Åpen og nettverksbasert innovasjon

Velkommen til #NETworked13!

http://networkedpower.origo.no

(2009-2013)

1. Hvordan designe sosiale programvare for innovasjon, samarbeid og kunnskapsdeling i organisasjoner?

2. Hvordan implementere denne typen sosial programvare i organisasjoner?

Partnere:ArbeiderpartietDevoteam SeniornettBenglerInduct Software ASSINTEFBI

Finansiert av NFR

http://networkedpower.origo.no/

POWERKraften og styrken som ligger i nettverksorganisering! Sammen er vi sterkere og smartere, hurra!

Oops! Power som makt. Det vi forsøker å få til endrer maktbalansen i organisasjoner.

Demokrati og hierarki

https://www.mentimeter.com/p/93159dac731e/hvordan-bruker-du-sosiale-medier-i-jobbsammenheng

Åpen og nettverksbasert innovasjon i organisasjoner

NETworked 2013 – Sosiale medier, demokrati, hierarkiLitteraturhuset, 19. november 2013

Marika Lüders, Seniorforsker, SINTEF

Åpen innovasjonHenry Chesbrough:

"the use of purposive inflows and

outflows of knowledge to

accelerate internal innovation

and expand the markets for

external use of innovation

respectively" (Chesbrough, 2006:1)

Foto (CC): http://www.flickr.com/photos/smart-media/5016720369/

http://www.flickr.com/photos/smart-media/5016720369/

Nettverksbasert innovasjon

Innovasjon som finner sted gjennom relasjoner og nettverk• Behovet for å integrere kunnskap fra ulike nettverk;• Den kritiske rollen sosiale nettverk spiller

(Swan & Scarbrough, 2005)

De politiske og strukturelle aspektene ved innovasjonsarbeid.

Nettbaserte systemer for

åpen og/eller nettverksbasert

innovasjon gir løfte om å fasilitere

kunnskapsflyt og

kunnskapsintegrering.

Åpenhet gjennom hele innovasjonsprosessen!Ikke begrenset til idegenerering

Åpen nettbasert innovasjon tilsvarer ikke kun en virtuell forslagskasse

Foto (CC): http://www.flickr.com/photos/sethoscope/2352330747/

http://www.flickr.com/photos/sethoscope/2352330747/

Utfordringer med InnoCentive

1.Å verve interne ansatte til å være

involvert i arbeidet.

2.Å velge de riktige problemene.

3.Å formulere utfordringen på en

måte som gjør at ekstern ekspertise

kjenner det igjen som noe de kan

løse.

(Sieg et al. (2010).

DIALOG OG INTERAKSJON både mellom

sluttbrukere og mellom sluttbrukere og

organisasjonen.

"New ideas may come from individual

customers, but the interactions among these

individuals enable them to build on one

another's knowledge and experiences"

(Mahr & Lievens, 2012: 168).

20 230 ideer 542 ideer implementert

150 000 ideer227 ideer

implementert

Fri Wifi og Mocha coconut frappuccino

Beslutningsprosess?

HYPOTESER: Dell implementerer

ideer som:

1.Tilbyr betydelige komparative

fordeler.

2.Er kompatible med

prosjektportefølje.

3.Som er mest populære i Dells

community.

(Di Gangi & Wasko, 2009)

Ingen av hypotesene bekreftet

Dell er avhengige av at brukerne

sammen forbedrer ideene: "if

users want an organization to

'steal their idea', the community

must be able to articulate their

needs precisely and come to a

consensus quickly" (308).

TRE CASE-STUDIER

1.Oslo Universitetssykehus

2.EVRY

3.Tre kommuner

Forvaltning av ideer

Fallgruver og faktorer for å lykkes

Rekruttere og engasjere

Oppsummer-ing avempiriske data

Prosjektgrupper11 intervjuer

Dokumenter og innovasjonsportalene

Sluttbrukere26 individuelle intervjuer (10 idégivere)En spørreskjemaundersøkelse (20 idégivere)To fokusgrupper (5 idégivere)

Case 1: OUSHøst 2010 og høst 2011

Intervjuer med tre ansatte i prosjektgruppen.

Innovasjonsportalens innhold ble studert.

Intervjuer med 17 slutt-brukere. Seks var ansatte ved sykehuset og 11 var pasienter/pårørende. Tre har sendt inn idé.

Case 2: EVRYVinter 2012

Intervjuer med to ansatte i prosjektgruppen.

Strategiske dokumenter som beskriver innovasjonsprosess. Innovasjonsportalen ble studert.

Intervjuer med 8 sluttbrukere, alle med lederansavar. Seks har sendt inn idé.

Case 3: 3 kommunerHøst 2012 ogvår 2013

Intervjuer med seks ansatte i prosjektgruppen.

Strategiske dokumenter i kommune 3. Innovasjonsportalen ble studert.

Intervju med en sluttbruker og idéinnsender i kommune 1. Spørreskjema med svar fra 118 sluttbrukere i kommune 2. 20 av disse har sendt inn idé.

To fokusgrupper med til sammen ni ansatte i kommune 3. Fem har sendt inn idé.

1. Forvaltning av ideer

Og så da? Hva skjer nå?

Små ideerStore ideer

Gode ideer?




Gode ideer?

En bitteliten del av prosessen


• Avgjørende å forvalte ideer som kommer inn på en

god måte -> opprettholde engasjement.

• Samhandling på tvers av hierarkiske nivåer + samhandling på

tvers av horisontale nettverk (nettverk, kunnskap,

interesser)?


• Definer en tydelig innovasjonsprosess og gjør denne

kjent blant brukerne.

Sånn som da jeg tok bussen i dag så sto det Smestad, Vækeøveien, tre stopp til

Gaustad, da vet jeg hvor langt det er før jeg er framme. En sånn kunne det kanskje

vært et sted på siden her. Så vet jeg at Beslutningsgrunnlag er steg to eller tre. De

som følger saken vet sikkert det, men som ny er det umulig.


• Vær bevisst behovet for tilstrekkelig ressurser og

kapasitet hos de riktige menneskene. Skjer det

noe når ideene delegeres videre i organisasjonen?

• Ulike interesser kan komme i veien: drift vs. utvikling

2. Fallgruver & faktorer for å lykkes

Skape forventninger og forutsigbarhet

Transparent innovasjonsprosess og idéforvaltning

Skape gode samskapingsprosesser, dyrke dialogen

Etablere eierskap

Innovasjons-portalens verdiløfte er uklar.

Utydelighet og mangel på forutsigbarhet mht. prosesser.

Innovasjons-portalens verdiløfte er tydelig definert.

Hvordan portalen fungerer og hvordan ideene forvaltes er tydelig kommunisert.

Forventninger og forutsigbarhet


Lav transparens

Misnøye blant sluttbrukere, som blir kritiske til faktisk innflytelse og effektene av portalen.

Høy transparens

Tilfredse sluttbrukere, som får innsikt i fremdriften for de innmeldte ideene.

Transparent innovasjonsprosess


Liten grad av dialog i portalen og lite samhandling på tvers av aktører.

Organisasjons-kultur med sterke enheter og liten evne til å samarbeide på tvers.

Evne til å skape gode dialoger i portalen, som bidrar til idéutvikling.

God forståelse for organisasjons-kulturen og evne til å fasilitere samarbeid på tvers. Krever forankring på topp og i bunn.

Samskaping og dialog


Kun en liten prosjektgruppe føler eierskap til portalen

Liten grad av eierskap til ideer når disse delegeres til andre ansatte

Ansatte/andre utenom prosjektgruppen føler eierskap til portalen

Betydelig eierskap til ideer når disse delegeres til andre ansatte

Eierskap til portalen og ideene


3. Rekruttere brukere, skape varig engasjement



Gode ideer?

Skape varig engasjement



Gode ideer?

• Tydelig verdiløfte

• Forutsigbarhet mht prosess

• Følelse av eierskap

• Lav terskel for å sende inn idé

• Reelle muligheter for involvering i prosessen



Gode ideer?

• Tydelig, kjent og

transparent

innovasjonsprosess.

• Tid og ressurser nok til å

følge opp

• Gode og synlige

tilbakemeldinger til

idéinnspillere

• Innsikt i egen

organisasjonskultur og

evne til å skape

samarbeid på tvers

Varig engasjement

• Tydelig verdiløfte

• Forutsigbarhet mht prosess

• Følelse av eierskap

• Lav terskel for å sende inn idé

• Reelle muligheter for involvering i prosessen

Ideer- Feil fokus?

Heller åpne opp og synliggjøre eksisterende prosjekter for samarbeid med eksterne aktører?

TAKK FOR MEG!

Benkler, Y. (2006). The Wealth of Networks : How Social Production Transforms Markets and

Freedom. New Haven, Conn.: Yale University Press.

Blohm, I., Bretschneider, U., Leimeister, J. M., & Krcmar, H. (2010, 5-8 Jan. 2010). Does

Collaboration among Participants Lead to Better Ideas in IT-Based Idea Competitions? An

Empirical Investigation. Paper presented at the System Sciences (HICSS), 2010 43rd Hawaii

International Conference on System Sciences.

Chesbrough, H. (2006). Open business models: how to thrive in the new innovation landscape.

Boston, Mass.: Harvard Business School Press.

Di Gangi, P. M., & Wasko, M. (2009). Steal my idea! Organizational adoption of user innovations

from a user innovation community: A case study of Dell IdeaStorm. Decision Support

Systems, 48(1), 303-312.

Hrastinski, S., Kviselius, N. Z., Ozan, H., & Edenius, M. (2010, 5-8 Jan. 2010). A Review of

Technologies for Open Innovation: Characteristics and Future Trends. Paper presented at the

System Sciences (HICSS), 2010 43rd Hawaii International Conference on System Sciences.

Mahr, D., & Lievens, A. (2012). Virtual lead user communities: Drivers of knowledge creation for

innovation. Research Policy, 41(1), 167-177.

Ramaswamy, V., & Gouillart, F. (2010). Building the co-creative enterprise. Harvard Business

Review, 88(10), 100-109.

Renn, O., & Webler, T. (1995). Fairness and Competence in Citizen Participation: Evaluating

Models for Environmental Discourse: Springer.

Sieg, J. H., Wallin, M. W., & von Krogh, G. (2010). Managerial challenges in open innovation: a

study of innvation intermediation in the chemical industry. R&D Management, 40(3), 281-

291.

Swan, J., & Scarbrough, H. (2005). The politics of networked innovation. Human Relations, 58(7),

913-943.

Tapscott, D., & Williams, A. D. (2006). Wikinomics: how mass collaboration changes everything.

New York: Portfolio.

Åpen og nettverksbasert innovasjon

Social Media