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Chantier de mise en œuvre du contrôle de gestion des processus supports des

technologies et des systèmes d’information

- État de l’art des bonnes pratiques existantes en termes de pilotage des

1MEN-MESR/SG/STSI/BMCG contrôle de gestion des SI : état de l’art

existantes en termes de pilotage des activités informatiques -

15 février 2008

Quelques définitions du contrôle de gestion

« Un processus par lequel les managers de l’entreprise s’assurent que les moyens sontutilisés de façon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés » Anthony &Dearden 1965

« C’est l’ensemble des actions, procédures et documents visant à aider les Directions et lesopérationnels à maîtriser leur gestion pour atteindre les objectifs de l’entreprise » Ardoin,Michel et schmidt 1986

« Le contrôle de gestion est un système d’aide à la décision qui s’appuie sur un système


« Le contrôle de gestion est un système d’aide à la décision qui s’appuie sur un systèmed’information. Il est conçu, pour maîtriser la gestion d’une entreprise, c’est-à-dire pourprévenir, mesurer et contrôler les performances analysées dans un environnement soumis àl’incertitude ». Abtey & Vinay 1984

« Le contrôle de gestion est un ensemble de processus et de dispositifs qui, dans lesorganisations, orientent les décisions, les actions, les comportements pour les rendrecohérents avec des objectifs à long et moyen terme et qui s’appuient sur des systèmesd’information » Bouquin 1986

Ce qu’on peut en retenir

Le contrôle de gestion est le pilotage financier des objectifs et des actions d’une organisationou d’une fonction de l’entreprise, à partir d’un système d’information qui en garantit lerespect.

Formalisé par une modélisation de l’organisation, le contrôle de gestion est un outil cléd’optimisation stratégique.


INFORMER

EXPLIQUER

ANIMER

ANTICIPER / ALERTER

Un constat cependant

Même si la fonction a évolué ces dernières années, le contrôleur de gestion, et en particulierdes fonctions informatiques, passe encore une part trop importante de son activité à produirede l’information au détriment d’activités à plus forte valeur ajoutée.


Aujourd’hui la fonction informatique dans les grandes organisations est confrontée à des problématiques complexes

Les fonctions informatiques sont perçues comme un centre de coûts, opaque, non créateur de valeur

Pression budgétaire accrue exercée par les DG qui concentrent la recherche de gains de productivité sur les fonctions dites supports

Une exigence croissante en terme de qualité et de délai concernant les services informatiques et les applications mises à disposition

Un parc applicatif et matériel rendu plus conséquent par un principe de sédimentation des applications et d’inflation

Une augmentation de la demande et des projets informatiques toujours plus complexes et transverses

Organisation des métiers de plus complexe et évolutive (processus x fonctions)-> équilibre subtil à trouver entre simplification/flexibilité et spécialisation du SI


Une dispersion des coûts informatiques et des ressources (de nombreux coûts « cachés » dans les métiers : de l’ordre de 30 à 60% )

Un parc applicatif et matériel rendu plus conséquent par un principe de sédimentation des applications et d’inflation des besoins métier � part croissante au sein d’un budget informatique stable consacrée à la maintenance � difficulté à répondre à l’ensemble des nouvelles demandes et risque de dysfonctionnement à chaque mise en production d’une nouvelle application � insatisfaction des utilisateurs et des MOA

Des compétences requises qui évoluent de plus en plus vite au gré des évolutions technologiques + des difficultés à attirer les compétences nécessaires � appel substanciel à des prestataires externes ou externalisation de certains services � difficulté à piloter l’ensemble du plan de charge

Une faiblesse de l’outillage de mesure des performances et des niveaux d’efficience

Une difficulté à prioriser les demandes, à estimer les coûts des projets et à identifier et suivre les gains attendus

Les leviers généralement identifiés et actuellement mis en œuvre sont de plusieurs ordres

Une meilleure gouvernance du SI

La recherche de gains de productivité et d’efficience sur les activités récurrentes (exploitation, maintenance corrective des applications, MCO du parc d’infrastructures) pour dégager des marges de manœuvre au profit des projets

� Pilotage stratégique du SI (DG, MOA, MOE)

� Meilleure prévision des moyens nécessaires et meilleure allocation des moyens disponibles au niveau d’un portefeuille global de projets

� Processus de sélection des projets basé sur une analyse de la valeur

� Nettoyage des applications non utiles ou redondantes

� Conventions de service entre MOE et MOA métiers (DSI centre prestataire)

� Urbanisation du SI tourné vers un SI plus agile

COBIT

� Approche processus orientée client et service (catalogue de services)

� Amélioration des pratiques (best practices) pour réduire les coûts de non qualité

� Mutualisation de ressources (Centre de service partagées)

� Externalisation de fonctions (hébergement, facilities Management)

Leviers Leviers détaillés / bonnes pratiques Standards

ITIL

CMMI

IGSI


Une meilleure maîtrise des projets (coûts, délais, qualité, risques) tout au long de son cycle

� Economie d’échelles sur les achats de matériels et de logiciels (marchés globalisés)

� Gestion de la flexibilité entre ressources internes et externes

� Meilleure connaissance du parc de ressources logicielles en vue de le rationaliser

� Réduction et meilleure qualification des fournisseurs / prestataires

� Renouvellement régulier du parc matériel associé à une standardisation et à un regroupement des infrastructures de serveurs

� Revue d’offres et choix des prestataires

� Généralisation des plans qualité projets et des contrats de projet

� Généralisation des prestations externes au forfait

� Généralisation de l’analyse de risque (délais, coûts, fonctionnel, technique)

� Meilleure articulation entre infrastructures et études

� Généralisation des revues de projet et comités de pilotage

� Doter les chefs de projet d’outils standardisés de gestion de projet

� Renforcer l’articulation entre chef de projet et gestionnaire

CMMI

PMBOK

COBIT

IGSI

Les leviers généralement identifiés et mis en œuvre actuellement sont de plusieurs ordres

Une gestion prévisionnelle plus fine des compétences clés GPEEC

Nomenclature emplois CIGREF

Leviers Leviers détaillés / bonnes pratiques Standards

� Fidélisation des collaborateurs

� Sécurisation des compétences clés

� Renforcement de la polyvalence et de l’expérience transverse

� Renforcement de l’expertise sur des compétences clés (ex: chef de projet, architecte SI)

� Développer les compétences autours du « faire faire »

� Capitalisation des connaissances (ABAC, méthodes,..)

� Articuler gestion prévisionnelle des compétences requises, portefeuille de projets pluriannuels, veille technologique, et orienter les plan de formation en conséquence.

Normalisation des pratiques de gouvernance et des


Normalisation des pratiques de gouvernance et des processus opérationnels informatiques

Et utiliser des standards pour capitaliser sur les bonnes pratiques existantes

ITIL (Information Technology Infrastructure Library), consiste en un ensemble cohérent de meilleures pratiques de l'industrie, provenant du secteur public comme du secteur privé, qui contribue à la mise en œuvre d'un cadre de processus pour la gestion du service informatique. ITIL permet d'aider les directions informatiques à atteindre dans ce domaine leurs objectifs de qualité et de maîtrise des coûts.

La norme ITIL, cadre de bonnes pratiques des processus informatiques, propose un exemple de catégorisation des coûts informatiques :

• matériel (grands systèmes, stockage sur disques, réseaux, PC, portables, serveurs


disques, réseaux, PC, portables, serveurs locaux)

• logiciel (systèmes d’exploitation, applications, bases de données, outils de contrôle de gestion)

• ressources humaines (interne + conseil)• locaux (bureaux, réserves, lieux, sécurisés)

• Services externes (services de sécurité, de récupération en cas de sinistre, d’approvisionnement)

• transfert (dépenses internes provenant d’autres centres de coûts au sein de l’organisation)

Des standards pour capitaliser sur les bonnes pratiques existantes

CobiT (Control Objectives for Information and related Technology) définit les contrôles, les pratiques et les processus informatiquesformels devant être mis en place, ainsi que les résultats minimaux qu'ils sont censés générer.

Ce modèle est utilisé pour vérifier le bon alignement entre l'informatique et les métiers. Il est complémentaire à ITIL sur l'un des domaines qu'il couvre : la gestion des services informatiques (prestations/support).


La norme standard COBIT d’appui à la gouvernance SI intègre d’ailleurs 2 processus centrés autour du pilotage des couts informatiques:

• DS6 : Identifier et imputer les coûts (en vue « d’assurer une connaissance exacte des coûts imputables aux services informatiques »)

• PO5 : Gérer l’investissement informatique (en vue « de garantir le financement et contrôler le décaissement des ressources financières »

Des standards pour capitaliser sur les bonnes pratiques existantes en matière de gouvernance et de pilotage des processus

CMMi (Capability Maturity Model) : modèle permettant d'évaluer l'état d'une organisation informatique sur une échelle de maturité de cinq niveaux et qui définit des critères objectifs pour atteindre les niveaux de maturité supérieurs. Il permet aux entités informatiques d'identifier leur stade de maturité, d’identifier leurs prochains objectifs pour évoluer, mais ne précise pas comment les atteindre.

Ce modèle est davantage destiné aux fonctions d'études et de chefs de projets. Il n'est pas contradictoire à ITIL, mais complémentaire. Plus le processus est mature, moins il génère de coûts de supervision.

Les bonnes pratiques préconisées par le modèle sont rassemblées en 24 domaines de processus eux-mêmes regroupés en 5 niveaux de maturité :

• Initial : Les facteurs de réussite des projets ne sont pas identifiés, la réussite ne peut donc être répétée (par


• Initial : Les facteurs de réussite des projets ne sont pas identifiés, la réussite ne peut donc être répétée (par dérision, ce niveau est aussi nommé héroïque ou chaotique).

• Reproductible : Les projets sont pilotés individuellement et leurs succès sont répétables.

• Défini : Les processus de pilotage des projets sont mis en place au niveau de l'organisation par l'intermédiaire de normes, procédures, outils et méthodes.

• Géré : La réussite des projets est quantifiée. Les causes d'écart peuvent être analysées.

• Optimisé : La démarche d'optimisation est continue.

Synthèse : des exigences toujours plus fortes qui ont conduit les DSI à mettre en place un contrôle de gestion de la performance

Qualité de service

IGSIUne meilleure gouvernance du SI en relation avec les

MOA et la DG

COBITUne gestion prévisionnelle plus fine des compétences

clés GPEEC

La recherche de gains de productivité et d’efficience sur les activités récurrentes pour dégager des marges de manœuvre au profit

des projets

ITIL

CMMI

TCO

Une meilleure maîtrise des projets (coûts, délais,

qualité, risques) tout au long de son cycle

CMMI

PMBOK


Des exigences fortes et difficiles à concilier

Flexibilité / productivité

Réactivité

Piloter l’allocation des ressources informatiques sur les activités (projets, processus récurrents)

Mesurer l’efficience des fonctions informatiques (moyens <-> niveau de performance)

Identifier, quantifier et suivre l’impact économique de plan d’économie ou de progrès

Permettre de se comparer en interne et s’étalonner en externe (benchmark)

MOA et la DG clés GPEEC

Référentiel d’emploi CIGREF

Dispositif de contrôle de gestion à mettre en place

� Piloter l’allocation des ressources informatiques sur les activités (projets, processus récurrents)

� Mesurer l’efficience des fonctions informatiques (moyens <-> niveau de performance)

� Identifier, quantifier et suivre l’impact économique de plan d’économie ou de progrès

� Permettre de se comparer en interne et s’étalonner en externe (benchmark)

MIS

SIO

NS

DU

C

ON

TR

ÔL

E D

E G

ES

TIO

N


Référentiel de gestion et de pilotage

Organisation des processus depilotage et de gestion

Système d’information de gestion et d’aide au pilotage

CO

NT

RÔ

LE

DE

GE

ST

ION

VO

LE

T D

U D

ISP

OS

ITIF

A M

ET

TR

E E

N P

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CE

Une modélisation nécessaire des processus et prestations de services informatiques

• La modélisation de l’activité de la DSI, orientée « client » est le socle du pilotage descoûts informatiques (planification, budget, mesure, analyse, plan d’action) et de lagouvernance du SI (portefeuille de projet)

• Elle doit mettre en lumière des gisements de productivité ou des risque de dérives de coûts

• Elle doit permettre de mesurer les niveaux d’efficience

RessourcesActivités sur

projetsUtilisateurs

Activités récurrentesProduits / services

« MOA »


projetsUtilisateurs

Plan de charge opérationnel – gestion des aléas

Portefeuille de projets

Portefeuille de demandes

Plan de charge tactique – gestion des arbitrages, décalages

Flexibilité

PerformanceInducteurs d’activités

Productivité

Efficience / coûts de la non qualité (gestion des incidents) , de la sécurisation, de la disponibilité


• La segmentation Produits/services/ et « clients » doit permettre un pilotage du portefeuilleprojets, une identification des marges de manœuvre générées par des gains deproductivité sur les activités récurrentes

RessourcesActivités récurrentes

Activités sur projets

Produits / services

« MOA »

Utilisateurs

Segmentation par « grandes prestations » informatiques Le modèle IGSI présente une segmentation des produits/services Benchmarking


Liste des MOA internes ou externes à l’organisation

Typologie d’utilisateurs parfonction ou par type depopulation

Le modèle IGSI présente une segmentation des produits/services permettant de s’étalonner sur des ratios comparables� Mise à disposition de l’environnement de travail� Mise à disposition d’éditique� Mise à disposition d’autres périphériques (télécom et téléphonie)� Mise à disposition d’application� Nouveau Projet (refonte, nouvelle application, maintenance évolutive)

Benchmarking (ex: coût complet de poste de travail)

Analyse de la valeur financière / ROI d’un projet (coût complet)

TCO(*) d’une application

Gouvernance SIRegroupement des projets et du service « mise à disposition d’application » par:

� domaine fonctionnel / application� thème du domaine du schéma directeur SI

Regroupement des projets par type d’opération sur le SI (refonte, nouvelle application, maintenance évolutive, nettoyage)

Critérisation des projets selon le niveau d’enjeux stratégiques� Peu d’impact/ bénéfice mineurs� Impact visible et mesurable mais dans le Schéma Stratégique� Impact significatif et mesurable en ligne avec le SS� Impact fort, mesurable et identifié comme prioritaire dans le SS

Critérisation des projetsselon le ROI� > 5 ans� Entre 2 et 5 ans� Entre 1 et 2 ans� < 1 an

Critérisation des projetsle niveau de demande� Supres. Pb mineurs� Confort fonctionnel� Demande DG ou contrainte réglem. MT� Réponse à un pb technique vital

ou contrainte réglementaire CT

Critérisation des projetsselon le risque� fort� important� Faible ou gérable� nul

Gouvernance SI / analyse de la valeur


• Modéliser les activités selon une approche processus opérationnel orientéeproduits/services. La granularité doit faire ressortir des activités clés dont on peut mesurerla production, la performance et donc l’efficience et enfin piloter le plan de charge



Produits / services

« MOA »

Utilisateurs

Modèle IGSI Ex: Activités concourant à la mise à disposition de l’environnement de travail� Masterisation � Maintenance (hard, télédistribution)

Hotline A adapter selon le découpage ITIL


Benchmarking (ex: coût complet de produit / service)

� Hotline� Formation� MessagerieEx: Activités concourant à la mise à disposition d’une application� Exploitation� Gestion de la sécurité� Hot line� Gestion de la capacité de stcokage et archivage� Maintenance corrective et changements (montées de version technique)� FormationEx: Activités concourant à la réalisation d’un projet� Etude préalable� Développement� Recette et qualification� Formation� Mise en production� FormationActivités transverse, de pilotage et de support� Administration/supervision réseaux Wan et LAN� Architecture / urbanisation / expertise� Qualité, Gestion/finance, Management� Référencement / acquisition� Approvisionnement, Logistique

A adapter si mise en

œuvre CMMI

A adapter selon le découpage ITIL si mise en œuvre

• Front office : � Hel Desk� Stratégie et relation client

• Back Office� Gestion des réseaux et des serveurs� Gestion des montées de version� Gestion des changements (infra)� Gestion des incidents� Gestion des configurations� Gestion de la capacité� Gestion de la disponibilité� Gestion de la sécurité� Gestion des contrats de services� ..


• Segmenter les ressources humaines et financières de manière pouvoir identifier les leviersde productivité et d’efficience sur les activités, piloter un plan de charge



Produits / services

« MOA »

Utilisateurs

Segmentation des ressources par nature comptable selon le plan de compte de l’entreprise

Segmentation des ressources par poste budgétaire (approche ITIL / IGSI)

�Matériels informatiques (par type de


l’entreprise Permet de poser un certain nombre de choix de gestion : personnel interne ou externe ? Matériel acheté ou loué ? Amortissement des coûts de projet ou pas ? Ces choix de gestion sont à faire en commun avec la direction financière. Ils impactent directement l’intégration des coûts informatiques dans le compte de résultat de l’entreprise.

�Matériels informatiques (par type de matériels)

� Logiciel et progiciels (par type de logiciels)� Personnel (interne, interim, AT)� Locaux (salle informatique, bureaux,..)� Services externes (liaison spécialisée, connexion internet, maintenance matériel, sauvegarde en ligne, site de repli,..)

Segmentation des ressources par Centre de responsabilité (yc les MOA)

Segmentation des prestations externes par fournisseur

Détail des coûts main d’œuvre par type :� Personnel interne� Prestataires externes en assistance technique� Prestataires externes au forfait� Externalisation

Détail des effectifs en ETP par métier informatique, niveau d’expertise (référentiel CIGREF par exemple), statut

Effectifs en ETP par structure / organisation

Illustration : référentiels des emplois-métiers du CIGREF


Illustration : un exemple



Produits / services

« MOA »

Utilisateurs

Mme X

de l’équipe nationale x

développe dans le cadre d’un projet(Activité = Développement)

une maintenance évolutive

Sur le module Absence de l’application

pour le compte de la DGESCO

MOA = DGESCO

Utilisateurs = Personnel


de l’équipe nationale x(CRB = BOPA académie de X)

(structure = équipe nationale de l’académie de X)

de l’application nationale SCONET(Produit= Maintenance évolutive)

Application = SCONET

Module = Absence

Domaine fonctionnel = Scolarité

Utilisateurs = Personnel d’encadrement et gestionnaires de collège

ApplicationSCONET

(cycle de vie)

1 projet (nouvelle application)

n projets (évolution fonctionnelle)

Exploitation / hot line etc.

1 projet (refonte : migration vers une nouvelle application

Articulation des responsabilités budgétaires

Responsabilités budgétaires

� Constat : � De 30 à 60% des coûts informatiques se trouvent chez les MOA (achats de matériels

bureautiques, coûts de développement et de maintenance de certaines applications cœur de métiers)

� Bonne pratique : � Identifier clairement les ressources non pilotées par la DSI (où et qui ?) et les activités /

produits / services correspondants� Répartition des budgets : il n’existe pas de solution idéale. Les modèles les plus répandus

sont :


sont :• Cas A : Budget chez les MOA – la DSI est un centre prestataire à l’instar d’une SSII –

refacturation interne complète � Avantage: La distribution de budgets favorise l’appropriation et la prise de responsabilité des

directions métiers sur le SI� Inconvénients : Cela rend plus complexe l’émergence dune vision globale et de son

financement. Les projets d’urbanisation et de consolidation deviennent difficiles à mettre en œuvre

• Cas B : La DSI est une direction avec son propre budget qui supporte les besoins de l’entreprise

• C’est l’inverse• Cas C : Un mixte entre les deux premières solutions

� Quel que soit le scénario, exigence d’une forte collaboration/négociation entre la DSI et les Directions métiers et une conscience collective de l’intérêt général.

Un tableau de bord équilibré permettant de piloter la performance globale et de construire le dialogue suivant plusieurs points de vue

ETP,Indicateurs d’activités

Indicateurs de performance

Financier / gouvernance

Clie

nt / utilis

ateu

rsPro

cessus

Nos « clients » sont-ils satisfaits de nos prestations » ? Sommes-nous

productifs et performants sur

Maîtrisons-nous nos budgets ?

Sommes-nous efficients et quelles grandes actions avons-nous lancées pour nous améliorer?

Quel est le niveau de consommation de nos ressources sur le portefeuille de projets et quels sont les risques capacitaires ?


Organisation / compétences

Indicateurs de performanceEngagementsCharges à payer

Trésorerie

Clie

nt / utilis

ateu

rsPro

cessus

Quel sont leurs niveaux de consommation de services informatiques ?

Avons-nous et aurons-nous la capacité, la mobilité et les compétences pour apporter à nos clients les services qu’ils attendent et produire les outils dont ils ont besoins ?

performants sur l’ensemble de nos activités ?

Quel est le niveau de réalisation de notre portefeuille de commande ?

Un tableau de bord équilibré permettant de piloter la performance globale et de construire le dialogue suivant plusieurs points de vue

Indicateurs financiers (niveaux de productivité des différents activités/processus, coûts de la non qualité, coûts de la fiabilité, coûts de la sécurisation,..)Suivi financier annuel (analyse des écarts/budget)Évolution sur trois ans de postes budgétaires clés (Frais de personnel, sous-traitance externe, outsourcing,..)Suivi financier du portefeuille de projets Zoom sur les projets phares -Suivi des contrats de servicesSuivi des plan d’économies et des gains de productivité Niveau d’activité (activités

récurrentes)

Taux de réalisation du portefeuille de demandes

Synthèse d’avancement des projets phares (délais, risques)

Synthèse du plan de charge (identification des surcharges et sous-

• Niveau de satisfaction perçu par les utilisateurs (enquêtes de satisfaction annuelles)

Niveau d’efficience

ETP,Indicateurs d’activités

Indicateurs de performance

Financier / gouvernance

Clie

nt / utilis

ateu

rs

Pro

cessus

Benchmark


(identification des surcharges et sous-charges)

Taux de renouvellement du parc matériel

Niveau d’efficacité des services front office ( réactivité, qualité du service, taux de prise en compte des demandes)

Niveau d’efficacité des activités back office (niveau de disponibilité, niveau de fiabilité, niveau de sécurité)

Niveau de performance des projets (respect des délais, respect des budgets, évolution du niveau d’incidents depuis la mise en production,..)

Niveau de mobilité , turn-over, pyramide des âges, niveau d’employabilité, adéquation

emploi / compétences

de satisfaction annuelles)• Niveau de consommation des

ressources informatiques par clients et par produits/services

• Suivi du portefeuille de projets zoom sur les projets phares - Taux de réalisation du portefeuille de projets

S’appuie sur la segmentation des activités informatiques

Les niveaux d’agrégation et les indicateurs présentés dépendent du destinataire

Les périodicité et la maille temporelle dépendent des indicateurs

Les budgets doivent être associés à des objectifs opérationnels en terme de niveau d’activité et de niveau de performance et pour certains indicateurs à des comparatifs externes (benchmark)

Organisation / compétences

Indicateurs de performanceEngagementsCharges à payer

Trésorerie

Clie

nt / utilis

ateu

rs

Pro

cessus

CMMiCOBIT

Processus d’élaboration budgétaire

Les projets

Budget pluriannuel

Fluctuation possible

Déterminants du budget basés sur les livrables, les charges et l’avancement du

Les activités récurrentes

(back office, front office)

Budget annuel

Budget stable

Déterminants du budget basés sur des inducteurs d’activité et de


livrables, les charges et l’avancement du projet ainsi que sur inducteurs de coûts de ressources

Hypothèses sur le choix du portefeuille de projet sur un horizon pluriannuel

inducteurs d’activité et de consommation, sur des coûts unitaires

Identification des marges de manœuvre pouvant être libérés au profit des projets en terme de ressources financières et humaines

« Pour 84% des directeurs financiers et 74% des DSI, la meilleure gestion des budgets informatiques sur ces trois dernières années serait la principale raison de l’augmentation de la productivité » (le Monde Informatique du 23/02/2005)

Processus d’élaboration budgétaire

Juillet Aout Sept Octob Nov Déc

Prévisions sur projets

Prévisions sur les activitésrécurrentes et recherchede marges de manœuvre

Choix et réactualisation du portefeuille de projet

Plan de charge disponible

DSI


de marges de manœuvre

Calé sur le processus budgétaire de l’entreprise

Dé-corrélation (dans un premier temps) du budget et des projets, du budget et des activités récurrentes

Prévisions des projets en amont des activités récurrentes

Plan de charge

Itérations successives avec la Direction financière

DAF Processus budgétaire de l’entreprise

Cadrage V1 V2Esquisse

Nécessité de calculer un coût complet

De quel coût complet parle-t-on ?

� Coût complet d’un produit / service sur l’année ou sur un horizon pluriannuel (à terminaison dans le cas d’un projet)

� Utilité

• Pour calculer des coûts unitaires environnés de prestations de service (facturés ou non aux MOA)

� Pour des besoins d’immobilisation comptable (projets)

� Pour agir sur le comportement des MOA et les sensibiliser

� Pour supporter les démarches de progrès (productivité)

� Pour valoriser les prestations informatiques (« ce qui n'a pas de prix n'a pas de valeur »)


� Pour valoriser les prestations informatiques (« ce qui n'a pas de prix n'a pas de valeur »)

� Pour agir sur les coûts et identifier les marges de manœuvre (« ce qui n'est pas mesuré ne peut être amélioré »),

� Pour objectiver le dialogue de gestion avec les MOA dans l’allocation des ressources informatiques par MOA

� Pour entreprendre une étude d’opportunité avant de lancer tel ou tel projet (ROI)

� Périmètre de coûts

Le coût complet intègre à la fois les coûts directement affectables sur le projet ou les services mais également des coûts indirects ainsi que les coûts « cachés » (hors budget DSI) de manière à ce que l’ensemble des coûts informatiques soit finalement absorbés par les produits/services

Nécessité de calculer un coût complet

� Coût de possession d’une application : TCO (Total Cost of Ownership / coût de possession total ) modèle de justification des investissements et d'optimisation des coûts, créé par Gartner.

� Utilité : Il fournit le véritable coût lié au soutien d'une application ou d’une infrastructure informatique tout au long de sa durée de vie utile. Ce modèle est particulièrement utile pour gérer l'obsolescence, optimiser l'utilisation des ressources, justifier le réinvestissement dans l'infrastructure, etc. Il est lié à ITIL quant à l'aspect performance des processus

� Périmètre de coûts (pour une application donnée):



• Somme des coûts complets de projets successifs (nouveau projet, maintenance évolutive, nettoyage, migration dans le cas d’une refonte)

• Ensemble des coûts des prestations récurrentes sur cette application (service : « mise à disposition de l’application » dans le modèle IGSI qui recouvre l’exploitation, la hot line, la maintenance corrective, etc.) sur la durée de vie de l’application

Modèles d’élaboration des coûts complets

RessourcesComptabilité G

Charges directement Affectables(ex: logiciel,

prestation externe)

Produits/ services / activité

Ex: projets ouprestation de

Affectation (q x tx)

Centres auxiliaires

La méthode des « centres d’analyse » classique basée sur une décomposition de l’organisation informatique en centres de coûts, des affectations directes de ressources sur les produits/services et des affectations indirectes via une cascade de centres de coûts par des clés de répartition ou consommations d’unités d’œuvre (ex: J/H)


Charges Indirectes

Ex: Frais de Personnel

prestation de service

informatique

auxiliaires

Centres PrincipauxEx: Service

étude

Répartition

imputation Répartition

Imputation

par consommation d’UO

La méthode des centres d’analyse est relativement simple à mettre en œuvre car le découpage de l’entreprise s’appuie sur des éléments déjà existants (organigramme de l’entreprise).

La répartition des charges indirectes en centres d’analyse permet d’adapter le choix de la clé de répartition en fonction des différentes catégories de charges à répartir. Elle est particulièrement adaptée à des entreprises industrielles produisant en grandes séries mais fournit un outil d’analyse des coûts moins fin que la méthode ABC.

La méthode ABC (Activity Based Costing / élaboration des coûts par activité) repose sur une décomposition et une analyse de l’activité informatique par processus. .

Produits / servicesActivités

Inducteurs d’activitésRessources

Inducteurs de ressources

Frais de personnels / achats H x taux standards ou

Modèles d’élaboration des coûts complets


La méthode ABC– une méthode adaptée à l’activité informatique à condition qu’une démarche de type ITIL conduisant à décrire l’activité par processus ait pu être préalablement menée.

Mise à disposition de l’environnement

de travail

Nombre de PC

Masterisation

……

Maintenance

Hot line

J/H x taux par PC

nbr appels traités x taux par PC

J/H x taux par PC

Coûts de conception des masters

Frais de personnels / achats

Gestion du Master

Frais de personnels / prestation ext

Contrat de support technique

Prestation externe

…

H x taux ou euros

standards ou euros

euros

La méthode ABC – avantages et limites

Avantages :

� Dans la continuité d’une démarche de type ITIL

� Séparation des vues financières (ressources), opérationnelles (activités/processus) et métiers / bénéficiaires (produits/services)

� Calcul des coûts unitaires de prestation (catalogue et contrats de services informatiques)

� Calcul des niveaux de productivité (par les inducteurs d’activité)

� Pilotage plus fin / référentiel pour l’élaboration (et son suivi) du budget informatique par activité (ABB)

• Écart réel / budget sur le service « Mise à disposition de l’environnement de travail =


• Écart réel / budget sur le service « Mise à disposition de l’environnement de travail =

− écart sur quantités produites (nombre de PC)

− écart sur prix (écart sur coût sur le contrat de support pour la masterisation)

− écart sur productivité (écarts sur J/H passés par PC sur la masterisation)

Limites :

� Complexe à mettre en œuvre

� Doit se baser sur les données du système de gestion de l’entreprise (interfaçage ou intégration dans le module de comptabilité analytique)

La modèle IGSI propose un méthodologie complète sur l’ensemble des activités de l’entreprise.

Des outils pour objectiver et renforcer le dialogue de gestion avec les MOA

Plusieurs niveaux de dialogue de gestion

Des outils adaptés Des décisions à prendre

Stratégique Schéma directeur / feuille de route

Évolution pluriannuelle des coûts informatiques et des consommations des ressources consommées par MOA / produits / services

TDB global de la performance (selon les quatre axes) et analyse de la valeur avec la MOA

Portefeuille global de demandes / portefeuille de projets

DG

Toute MOA

Comité stratégique SI

Choix stratégique

Moyens confiés à l’informatique

Priorisation

Allocation / réallocation des ressources


OpérationnelContrat de projet

Synthèse projet en comité de pilotage (coûts délais, risques)

MOA projet <> responsable de projet

Décalage dans le temps

Allocation de ressources supplémentaires côté MOA ou MOE

TactiquePortefeuilles de demandes

Portefeuille de projets détaillé et circonscrit à un domaine fonctionnel (en comités de domaine)

Études d’opportunité (analyse de la valeur)

Accord sur le prix des prestations de services (en cas de facturation)

Suivi global des contrats de services (prestations récurrentes)

Par MOA

Comité de domaine fonction

Go/no go

Plan de progrès

Priorisation en cours d’année

Redéploiement de ressources

projets ressources

Plan de progrès

Pilotage d’un portefeuille de projets et analyse de la valeur

Demandes

Avant-projets100% – taux de non prise en compte

Projets sélectionnés 100% – taux de non concrétisation

Projets réalisés 100% – taux de non réalisation

Schéma directeur

Plan d’actionDG

Étude d’opportunité et de faisabilité

Analyse de la valeur acquiseApports constatés pour l’entreprise

Étude d’opportunité / enjeux pour le client (gains de productivité, gains d’efficience, gains de parts de marché, time to market, gains de fidélisation client, évolutions réglementaires, gains d’image ..)Analyse financière de retour sur investissement : ROI


Sur un horizon pluri-annuel (maille annuelle) Sur une maille annuelle

Analyse financière de retour sur investissement : ROI Étude de faisabilité (risques de dysfonctionnement sur le SI existant, risques technologiques, contraintes et leviers technologiques techniques,…)

Critérisation des projets selon le niveau d’enjeu stratégique� Peu d’impact/ bénéfice mineurs� Impact visible et mesurable mais dans le Schéma Stratégique� Impact significatif et mesurable en ligne avec le SS� Impact fort, mesurable et identifié comme prioritaire dans le SS

Critérisation des projetsselon le ROI� > 5 ans� Entre 2 et 5 ans� Entre 1 et 2 ans� < 1 an

Critérisation des projetsle niveau de demande� Supres. Pb mineurs� Confort fonctionnel� Demande DG ou contrainte réglem. MT� Réponse à un pb technique vital

ou contrainte réglementaire CT

Critérisation des projetsselon le risque� fort� important� Faible ou gérable� nul

CRITERISATION

J/H consommés MOE/ MOA

Engagés Charges à payer

Décaissés J/H reste à consommer

Reste à engager

Coûts à terminaison

Trésorerie prévisionnelle

ESTIMATION / SUIVI

MOA ? Segment Stratégique ? Application ? Type d’opération refonte, nouvelle application, maintenance évolutive) ?

Quel délai ?

SEGMENTATION

REFERENTIEL PARTAGE

Indicateurs financiers

Budget

Indicateurs de volumétrie

Nécessité pour le contrôle de gestion de se doter d’outils les plus intégrés possible au SI de gestion de l’entreprise

Pilotage global - Tableaux de bord

Suivi de la performance financière

Suivi de la performance opérationnelle

Suivi des RHSuivi de la satisfaction des clients

Benchmark

Pilotage « tactique » et stratégique

Plan de charge prévisionnel / réalisé

Portefeuille de projets

Étude d’opportunité (analyse financière

coûts estimés / gains attendus)

Construction budgétaire

Élaboration / validation budgétaire

Simulation


Budget Réalisé Projets

Comptabilité budgétaire

Comptabilité analytique

Socle de base

SI « métier informatique »

Gestion de parc

Gestion de réseaux Help desk

...

SI Gestion

Achats / Ventes

Comptabilité générale

Immobilisations

...

Gestion financière et technique des projets /

activités

Gestion des conventions de service

Portefeuille de projets / activitésDemandes / commandes

Planification pluriannuelle

Nécessité pour le contrôle de gestion de se doter d’outils les plus intégrés possible au SI de gestion de l’entreprise

� privilégier la remontée d’indicateurs financiers des systèmes de gestion de l’entreprise

� privilégier la remontée d’indicateurs opérationnels des systèmes de gestion et de supervision des activités informatiques

� standardiser l’outil de gestion de projet (technique et financier) en l’intégrant si possible dans le système de gestion de l’entreprise

� par défaut intégrer la gestion du portefeuille de projets et l’outil de gestion de


� par défaut intégrer la gestion du portefeuille de projets et l’outil de gestion de projet (ex: OPX2, PSNext, ...) et l’interfacer avec le système de gestion de l’entreprise (réalisé)

� implémenter le plus possible la modélisation des activités informatique dans l’analytique du système de gestion de l’entreprise (segmentation produits/services au minimum)

� gérer les conventions de services internes ou externes dans le système de gestion de l’entreprise

Quelques statistiques pour compléter le discours

Alignement et création de valeur 50 % des entreprises ont un score inférieur à 2 en raison : - d’une implication insuffisante des métiers ; - d’une faible proportion des business cases faisant référence à des processus métier ; - d’une faible mise en œuvre d’outils de mesure.

Certes, un plan informatique à moyen terme existe dans 80 % des entreprises, mais ce plan n’a été élaboré avec les métiers et validé avec la direction générale que dans 50 % des cas. Ce qui risque donc d’en limiter la pertinence, réduisant d’autant les chances de succès. De même, côté opérationnel, un comité d’orientation et de décision impliquant la DG n’est mis en place que dans 70 % des entreprises et les business cases ne sont


décision impliquant la DG n’est mis en place que dans 70 % des entreprises et les business cases ne sont employés que dans 50 % des situations. Enfin, et c’est sans doute le plus préoccupant, la mesure via la mise en place d’indicateurs ou de tableaux de bord de type balanced scorecard est très peu utilisée. Comment savoir si un projet est un succès si l’on ne procède à aucune mesure ? L’utilisation de référentiels de type CobiT est encore très faible (10 % des entreprises interrogées).

Orientation clients Deux entreprises sur trois ont un score inférieur à 2,5 en raison notamment du faible taux (20 %) de contrats de services alignés avec les enjeux métier. Si 90 % des entreprises ont mis en place un help desk, un tiers d’entre elles utilisent des contrats de services élaborés avec les « clients » de l’informatique. Contrats qui ne sont alignés avec les métiers que dans 20 % des cas. Quant aux enquêtes de satisfaction, 60 % des entreprises seulement y font appel.

Source Enquête AFAI 2007


Maîtrise économiqueDeux entreprises sur trois ont un score inférieur à 2,5 en raison notamment :- D’un faible taux de refacturation de services réellement justifiables avec des méthodes type ABC/ABM (Activity Based Costing/Activity Based Management) ; - D’un très faible taux d’utilisation des business cases (12 %) ; A ce niveau de maîtrise économique, il faut distinguer les dépenses récurrentes (la continuité) qui représentent environ 70 % du budget de la DSI et les projets (l’innovation) qui consomment le reste. Au niveau du premier poste, un contrôle de gestion informatique existe dans 75 % des entreprises, mais seulement un tiers des DSI facturent leurs services sur la base de coûts justifiables et ces coûts sont très rarement utilisés à des fins de benchmarking. Côté innovation, la moitié des projets font l’objet d’un business case avec calcul de ROI qui ne font le plus souvent pas référence aux processus métier.

Performance des processus IT 35 % des entreprises ont un score inférieur à 2,5, ce score peut apparaître satisfaisant, il est d’ailleurs supérieur au score global. Mais la réalité est trompeuse car seulement un tiers des entreprises ont mis en place


supérieur au score global. Mais la réalité est trompeuse car seulement un tiers des entreprises ont mis en place un référentiel Itil au niveau de la production et du support. Côté projet, la situation semble meilleure puisque 85 % des DSI ont mis en place un processus officiel de gestion de projets. Le hic est que ce processus n’est respecté que dans un projet sur trois. 10 % des entreprises utilisent le référentiel CMMI au niveau de leur développement. Au niveau de l’organisation de la DSI, les métiers sont encore sous-représentés puisque les projets sont articulés avec les métiers dans une entreprise sur trois seulement.

Gestion des compétences IT et préparation du futur Deux entreprises sur trois ont un score inférieur à 2,5 La situation sur cet axe gestion des compétences et préparation du futur est nettement moins bonne que la situation globale. Environ la moitié des entreprises font des études d’urbanisme qui sont réellement utilisées pour faire un projet cible. Mais là encore, la participation des métiers est faible puisqu’elle ne se vérifie que dans une entreprise sur trois. De même, la sous-traitance n’est le plus souvent pas validée par la direction générale, et la politique de gestion des compétences par rapport aux besoins et aux éventuelles opportunités d’externalisation est très rarement formalisée


Quel est le montant du budget

informatique dont vous êtes

responsable ?

57%16%4%

19%4%

0-49 M€

50-99M€

100-199M€

200-299M€

300-399M€

Avez-vous un contrôle de gestion dédié à

l'informatique ?

80%

20%

OUI

NON

L'informatique fait-elle l'objet d'un budget séparé ?

Utilisez-vous un logiciel de contrôle de gestion

informatique ?

24%

76%

OUI

NON

Si votre méthode de contrôle de gestion ne

vous satisfait pas, souhaiteriez-vous mettre en


0

20

40

60

80

100

1

NON

OUI

Refacturez-vous l'intégralité des frais dans les coûts ?

56%35%

9%

Intégralité

Une part ie

Autre cas

vous satisfait pas, souhaiteriez-vous mettre en

place la méthode ABC / ABM ?

47%

27%

13%

13%OUI

NON

Déjà mis en place

Ne connaît pas

Source Enquête AFAI 2005

ANNEXE : GLOSSAIRE


Les standards

• COBIT: CobiT (Control Objectives for Information and related Technology définit lescontrôles, les pratiques et les processus informatiques formels devant être mis en place,ainsi que les résultats minimaux qu'ils sont censés générer. Ce modèle est utilisé pourvérifier le bon alignement entre l'informatique et les métiers. Il est complémentaire à ITILsur l'un des domaines qu'il couvre : la gestion des services informatiques(prestations/support).

• ITIL : ITIL (Information Technology Infrastructure Library), consiste en un ensemblecohérent de meilleures pratiques de l'industrie, provenant du secteur public comme dusecteur privé, qui contribue à la mise en œuvre d'un cadre de processus pour la gestion duservice informatique. ITIL permet d'aider les directions informatiques à atteindre dans cedomaine leurs objectifs de qualité et de maîtrise des coûts.


domaine leurs objectifs de qualité et de maîtrise des coûts.

• PMBOK ou Guide du Corpus des Connaissances en Management de Projet : L’un desmeilleurs référentiels de management de projet connus qui est la norme proposée parl’Institut de management de projet (PMI). Le PMBOK® fournit une base pour lesconnaissances exigées pour être un chef de projet reconnu et compétent sur 5 processusmajeurs (démarrage, planification, exécution, surveillance et maîtrise, clôture)

• CMMI : (Capability Maturity Model) : modèle permettant d'évaluer l'état d'uneorganisation informatique sur une échelle de maturité de cinq niveaux et qui définit descritères objectifs pour atteindre les niveaux de maturité supérieurs. Il permet aux entitésinformatiques d'identifier leur stade de maturité, de définir leurs prochains objectifs pourévoluer, mais ne précise pas comment les atteindre. Ce modèle est davantage destiné auxfonctions d'études et de chefs de projets. Il n'est pas contradictoire à ITIL, maiscomplémentaire.

Les standards

• GPEEC : Gestion Prévisionnelle des Effectifs, Emplois et Compétences : La GPEEC a pourobjet de faciliter l’adéquation des ressources aux besoins futurs de l’entreprise ouorganisme public, qu’il s’agisse des besoins quantitatifs (nombre et répartition descollaborateurs) ou des besoins qualitatifs (adaptation des compétences à l’évolution dupositionnement de l’entreprise et de ses métiers).

• ABC : (Activity Base Costing ou élaboration des coûts par activité). Approche proposantune mesure au plus juste des coûts de revient des activités d'un processus afin de mieuxmaîtriser les valeurs ajoutées ROI (cf. plus loin)

• TCO ou Coût de possession d’une application (Total Cost of Ownership : modèle dejustification des investissements et d'optimisation des coûts, créé par Gartner).


� Utilité : Il fournit le véritable coût lié au soutien d'une application ou d’uneinfrastructure informatique tout au long de sa durée de vie utile. Ce modèle estparticulièrement utile pour gérer l'obsolescence, optimiser l'utilisation des ressources,justifier le réinvestissement dans l'infrastructure, etc. Il est lié à ITIL quant à l'aspectperformance des processus


� Somme des coûts complets de projets successifs (nouveau projet, maintenance évolutive, nettoyage, migration dans le cas d’une refonte)

� Ensemble des coûts de prestations récurrentes sur cette application (service : « mise à disposition de l’application » dans le modèle IGSI qui recouvre l’exploitation, la hot line, la maintenance corrective, etc.) sur la durée de vie de l’application

Les associations spécialisées

• CIGREF : Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises. Il regroupe plus de centtrès grandes entreprises et organismes français et européens de tous les secteurs d'activité(banque, assurance, énergie, distribution, industrie, services...). Le CIGREF a pour missionde promouvoir l'usage des systèmes d'information comme facteur de création de valeur etsource d'innovation pour l'entreprise.

• IGSI : Institut de Gouvernance des SI (fondé par le CIGREF et l’AFAI) qui propose unmodèle de parangonnage (benchmarking) des coûts informatiques

• AFAI : Association Française des professionnels de l’informatique


Les déterminants de la performance

• Efficacité : atteinte d’un objectif de niveau de service ou de performance (délais,qualité..) quels que soit les moyens mis en œuvre (rapport entre objectif et résultat)

• Efficience : atteinte d’un objectif de niveau de service ou de performance (délais,qualité..) au moindre coût (rapport entre objectif et moyen)

• Flexibilité : taux d’utilisation de ressources humaines externes à l’entreprise (interim,contrat de prestation sur projet, assistance technique, infogérance,..). La flexibilité estgénéralement un mode de régulation de la capacité dans les activités de service et sepilote donc en conséquence.


La mesure de la valeur financière

ROI : Return On Investment. Retour sur Investissement.

� Initié par DuPont de Nemours, le calcul du ROI permet de juger du bien fondé d'une décisiond'équipement.

� Le ROI est la mesure de l'efficacité d'un investissement en terme de rentabilité. Il consistegénéralement en un simple ratio comparant la valeur du coût de l'investissement avec sarentabilité. Pour être qualifié de rentable, un investissement doit nécessairement se transformer ensource de recettes à plus ou moins brèves échéances. Le ROI permet donc d'évaluer laperformance de l'investissement. Bien entendu les investisseurs sont généralement intéressés pardes plus values conséquentes et à court terme

Investissement initial : 12 Keur

Gain annuel net : 5 Keur (économie générée, gain de rentabilité)

Durée du projet : 3 ans


ROI = (3 x 5 Keuros) / 12 Keuros = 125 %

Même si ce ratio financier n’est pas le plus sophistiqué (cf. plus loin VAN, TRI) ni suffisant pourdécider d’investir sur un projet (d’autres critères non financiers et non objectifs laissés àl’appréciation du management sont nécessaires), son utilisation est généralement suffisantecar plutôt facile à mettre en œuvre. Il nécessite l’analyse et l’objectivation d’un coût completde projet. Sauf exception, un projet qui n’est pas rentable sur trois ans doit être abandonné.

Le ROI doit être réévalué tous les ans car il participe à l’amélioration continue du processusd’engagement du projet. La méthode de mesure des gains doit être définie dans le contrat deprojet (CMMI). Les questions à se poser périodiquement sont :

Présence effective des gains prévus ? Validation des hypothèses de fonctionnement duprocessus métier ? Taux réel d’utilisation des applications ? Niveau réel de qualité de service?Pas d’écart avec les prévisions de coûts ?


TRI (taux de rendement interne).

Le TRI est le taux auquel il faut actualiser les revenus annuels, sur la durée du projet, pourrembourser l'investissement initial. Le TRI peut être interprété comme le taux de rendement del'investissement initial

Le TRI est le taux tel que : I = somme (Rk(1+TRI) -k)

Lors du suivi du projet, le TRI ne peut être calculé qu'avec la connaissance / prévision de tousles bénéfices annuels sur la durée de vie du projet

En cas d'alternative, il faut choisir le projet au TRI le plus élevé


Le TRI est un des indicateurs utilisés pour l’analyse de la valeur économique dans MAREVA


La VAN (valeur actualisée nette) est la Valeur Actualisée des gains quantifiés dans letemps, Nette des coûts du projet

Elle intègre :

� La notion de rentabilité : comparaison des gains versus coûts

� La notion d’actualisation pour intégrer la dimension temporelle : l'actualisation estutilisée pour déprécier des flux futurs et déterminer leur valeur actuelle

� La notion de risque : incertitude liée à la réalisation de certains gains

Elle mesure la différence entre la somme des flux de trésorerie annuels actualisés à un taux i,sur la durée de vie du projet, et l'investissement initial


sur la durée de vie du projet, et l'investissement initial

Le taux i est défini en fonction du coût d'opportunité

VAN (i) = somme (Rk(1+i) -k) - I

La VAN est nulle pour i = TRI

La VAN ne peut être calculée qu'avec la connaissance / prévision de tous les flux de trésorerieannuels du projet

La VAN est un des indicateurs utilisés pour l’analyse de la valeur économique dans MAREVA

Sources documentaires

• Challenges pour les DSI, A Berdugo, JP Corniou, R Mahl et JF Pépin, Dunod, 2006• Le guide du DSI, D Kuevakoe, Eska, 2006• ITIL, C Dumont, Eyrolles, 2007• CMMI, R Basque, Dunod, 2007• Gestion stratégique des SI, M Lutchen, Village mondial, 2006• La MOA des projets informatiques, H Kloetzer, 2002• UML pour l’analyse d’un système d’information, le cahier des charges du maître d’ouvrage, C Morley, J Hugues et B

Leblanc, Dunod, 2002• Management et TIC, M Kalika, Liaisons, 2006• Le tableau de bord prospectif, R Kaplan, D Norton, Les éditions d’organisation, 2000• Progiciels intégrés, la mutation des systèmes d’information, JL Tomas, InterEditions, 1997• Guide pour la GPEC, F Kerlan, Eyrolles, 2007• Les tableaux de bord de la gestion sociale, JP Taïeb, Dunod, 2004• Vers un standard de pilotage des coûts informatiques, IGSI, septembre 2005


• Vers un standard de pilotage des coûts informatiques, IGSI, septembre 2005• Benchmarking des coûts informatiques, guide de mise en œuvre, IGSI• Baromètre gouvernance des SI, CIGREF, 2007• Parties prenantes d’un SI, CIGREF, 2003• Gestion de portefeuille de projet, CIGREF, 2006• Plan stratégique du SI, CIGREF• Accroître l’agilité des SI, CIGREF• Plan de comptes informatiques, CIGREF• Pilotage économique des SI, CIGREF• Transparence des coûts informatiques et indicateurs de performance, IT Governance Symposium, IGTI, 2004• IT scorecard et stratégie d’entreprise, AFAI• Tableau de bord des ressources humaines, CIGREF 2007• Performance des systèmes d’information Yves Caseau 2007

chantier de mise en œuvre du contrôle de gestion … · « le contrôle de gestion est un...

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