johtajuus ja uudenlaisen johtamisen rakentuminen...2019/09/17 · jari stenvall professori...

Johtajuus ja uudenlaisen johtamisenrakentuminen

Keski-Suomen LAPE-akatemia IIJyväskylä 17.9.2019

Mirja Antila, LAPE-akatemian fasilitaattori

II Uudenlainen johtaminen

• Monimutkaisten ongelmien ratkominen edellyttää systeemistä johtamista, kokonaisuuden ymmärrystä sekä verkostojen johtamisen osaamista.

• Johtaminen verkostoissa on erityisesti luottamuksen ja sitoutumisen mahdollistamista.

• Pohditaan sen onnistumista, sitä tukevia ja estäviä tekijöitä.

• Joustavuutta/yhdyspintaosaamista tarvitaan tilanteissa, joissa asiakastarpeet muuttuvat nopeasti, ovat monimutkaisia tai kun selkeitä ratkaisuja tiettyihin asiakastarpeisiin ei ole.

• Arvioidaan, millaisia verkostoja ja yhdyspintarakenteita ja -sopimuksia tuen ja palveluiden lapsi- ja perhelähtöisyys omassa kunnassa, kuntien yhteistyössä sekä omalla alueella laajemmin edellyttää ja miten johtamisen tulisi näiden toteuttamisessa uudistua.

(LAPE-akatemian toimintasuunnitelma 2019)

Mirja Antila 17.9.2019

Mitä odotamme LAPE-akatemian jälkeen (I,II,III)

Osallistujille on rakentunut • yhteinen lapsi- ja perhelähtöinen tahtotila

Osallistujille on tarkentunut • kokonaiskuva yhteisestä si-sote- toimintaympäristöstä• lasten, nuorten ja perheiden tarpeista sekä • yhteisistä voimavaroista

Osallistujille on hahmottunut

• verkostomaisen johtamisen toimintamallit ja linjaukset alueella

Rakentuu kokonaisvaltainen ja yhteinen tavoite • ylittää si-soten sekä kuntien ja kuntayhtymien (tai vastaavien)

rajat, mukana myös järjestöt ja seurakunnat• näkyy strategioissa, hyvinvointisuunnittelussa ja -kertomuksissa,

yhteisinä toimintamalleina ja sopimusmenettelyinä kuntakohtaisestija alueellisesti


Miten johtaminen muuttuu?

Verkostoja korostava toimintamalli perustuu

• toimijoiden välisen vuorovaikutuksen lisäämiseen

• painottaa halutun vaikuttavuuden kannalta olennaisten ratkaisujen löytymistä

• vie toimintaa tietoisesti hierarkkisesta ja jäykkärakenteisesta (traditionaalisesta)

toimintatavasta kohti yhteisöllistä toimintakulttuuria, jolle ominaista on vahva

luottamuksellisuus yhteisesti löydetyn päämäärän saavuttamiseksi

Yhteistoiminnallisuudelle (collaborative community) on tunnusomaista

• läpinäkyvyys ja palvelujen tuottamisen kokonaisvastuullisuus ja halu

yhteistoiminnan jatkuvaan kehittämiseen

• yhteistyön tulee osoittaa korkeaa ammatillista ja toiminnallista laatua,

vaikuttavuutta ja kestävyyttä

• oleellista siinä on työskentelyn organisoituminen niin, että mm. asiakkuutta

palvelevaa tietoa jaetaan, tuotetaan ja hyödynnetään, ja eri toimijat ymmärtävät

oman toiminnan vaikutukset luonnolliseksi osaksi kokonaisuutta

(Antila & Aho 2018)


Mitä uudenlaisella johtamisella tarkoitetaan?

Johtamiselle syntyneitä uudenlaisia vaatimuksia toimintaympäristössä, jossa organisaation rajat

hämärtyvät, valta hajaantuu ja yhteisen tavoitteen saavuttamiseen osallistuu samanaikaisesti

useiden eri organisaatioiden johtajia ja työntekijöitä.

Johtamisesta on siirrytty kohti johtajuutta, jossa korostuvat

• ratkaisujen hakeminen entistä kompleksisempiin haasteisiin

• tulevaisuussuuntautuneisuus

• vuorovaikutteisuus

• entistä laaja-alaisempi yhteistyökyvykykkyys, kumppanuus ja luottamus (mm. Koppenjajan & Klijin 2010; Parkkinen ym. 2017; Vartiainen 2018)

Hierarkkisuuden, valta-aseman ja vahvan kontrolloijan roolin sijaan johtajalta edellytetään

• kyvykkyyttä toimia luottamuksen rakentajana

• vuorovaikutuksellisuuden ja verkostomaisuuden edistäjänä

• itseorganisoitumisen, itseohjautuvuuden ja jatkuvan kehittymisen mahdollistajana

• osaamisen monimuotoisuuden vahvistajana ja hyödyntäjänä(Antila & Aho, 2018)


Uudenlaisen johtamisen rakentuminen

• Kyky hahmottaa laajempia kokonaisuuksia ja nähdä oma toiminta osana laajempaa kokonaisuutta

• Yhteisen tavoitteen selkeys ja sitoutuneisuus sen saavuttamiseen (tavoitteen merkitys!)

• Yhteinen arvoperusta ja toimintaperiaatteet

• Vuorovaikutteisuus, tiedon jakaminen ja saaminen

• Luotettavan ja päivittyvän tiedon merkitys

• Kyky luottaa ja mahdollistaa onnistuminen

=> Yhdessä toimimisella on mahdollista saada lisäarvoa asiakkaalle


Uudenlainen johtaminen- johdettavan näkökulmasta


Kollektiivinen yhdessä toimiminen

• Palaute

Oman roolin selkeys

(Petri Virtanen 5.9.2019)

”Yhteistyökykyiset ja yhteistyöhakuiset, pätevät, osallistuvat ja motivoituneet ihmiset, joilla on vaikutusmahdollisuuksia omaan työhönsä ratkaisevat yhdessä onnistumisen ja tavoitteiden saavuttamisen”.

Toimijuus (human agency)

• liittyy tapaan, jolla ihmiset ymmärtävät suhdettaan tapahtuviin asioihin

• tarkoittaa yhteisöllisessä toiminnassa syntyvää yksilön identiteettiin ja kulttuurisiin malleihin perustuvaa toimintavalmiutta

• muodostaa osallistumisen kautta identiteettiä, johon liittyy aloitteellisuus (authorativity) ja vastuullisuus (accountability)

• toimijuutta ilmentää aktiivisuus, vapaaehtoisuus, osallisuus, taito ja mahdollisuus valita omia toimintatapoja

• syntyy toimijuuden tunto, joka on riippuvainen toimijan osaamisesta ja valmiuksista sekä mahdollisuuksista, joiden kautta ja avulla toimijuus voi toteutua

• osallistumisen kautta muotoutuu ymmärrys omasta itsestä ja siitä, kuka hän on suhteessa muihin, sekä käsitys siitä, miten muut arvostavat tai eivät arvosta toimijan ajatuksia tai tunteita

• tämä identiteettiin liittyvä kyky (identity agency) vahvistuu toimijuudessa pystyvyyden tunteeksi eli tietoisuudeksi omista mahdollisuuksista vaikuttaa itseä tai yhteisöä koskeviin asioihin

=> miten mahdollistaa / miten rajoittaa yhdessä työskentelyä

(Antila 2013, 26-27; Kumpulainen 2009, 23-24; Gordon 2005)


Luottamuksen rakentuminen

Sopimusperustainen luottamus(contractual trust)

Kommunikaatioperusteinen luottamus(communication trust)

Kompetenssiperustainen luottamus(competence trust)

Transformatiivinen luottamus(transformative trust)


LUOTTAMUKSEN RARENTUMISEN PROSESSI (Reine& Reine; Harrisalo & Miettinen 2010)

Opetellaan tuntemaan toisten odotuksia, käsityksiä, valintoja, luonnetta, käyttäytymistäArvioidaan tarkoin toisten halua pitää kiinni lupauksista, käyttäytyä ennustettavasti ja johdonmukaisesti

Opetellaan jakamaan tietoa, puhumaan totta, myöntämään virheet, säilyttämään luottamukselliset tiedot, antamaan rakentavaa palautetta ja puhumaan hyvässä tarkoituksessa

Opitaan hyödyntämään erilaiset tiedot, taidot, kyvykkyydet keskinäinen luottamus arviointien ja valintojen moitteettomuudesta

Luottamus alkaa vahvistua eksponentiaalisesti; luottamus on generoivaa ja synergistä eli vahvistaa toimijoiden uskoa yhteisiin mahdollisuuksiin, luo rohkeutta ja vahvistaa yhteisyyden tunnetta

Luottamusdynamiikka

LUOTTAMUS

Vastavuoroisuusmolemmin

puolinen hyöty ja velvoite

Avoimuus jaettu tieto,

palaute

SitoutuminenYhteinen tahto ja

vastuunotto

Arvostuskunnioitus, toisen osaamisen arvon tunnustaminen

Ennustettavuus turvallisuus,

johdonmukaisuus

Lähde: Niemelä ym. 2015


Luottamukseen vaikuttavia tekijöitä

Luottamustekijä Luottamusta vähentää Luottamusta lisää

Vastavuoroisuus ValvontaHierarkiaEriytynyt tehtävänjako

ItseohjautuvuusVerkostotOsaamisen kehittäminen ja jakaminen

Avoin vuorovaikutus, palaute Tieto vain johdollaJohdon monologiPalaute koetaan kritiikkinä

Tieto kaikillaDialogiPalaute kehittämisen edellytyksenäJohtaminen on kanssakäymistä

Yhteinen tavoite, sitoutuminen Tavoitteet ylhäältäSitoutuminen pakollaVastuu johdolla

Tavoitteet asetettu yhdessäSitoutuminenVastuu yhteisistä tavoitteistaVapaus tehdä

Keskinäinen kunnioitus, erilaisuuden arvostaminen

Aseman kunnioitusSamanlaisuuden arvostaminenErilaisuus koetaan uhkana

Asiantuntemuksen arvostaminenErilaisuuden arvostaminenYhdessä oppiminen

Ennustettavuus, turvallisuus Odotus pysyvyydestäTulevaisuus johdon käsissä

Tulevaisuus oman osaamisen ja sosiaalisten suhteiden varassa



LUOTTAMUS

Mistä luottamus rakentuu?

• Identiteetti (toiminta-ajatus, arvot,kulttuuri, visio)

• Integriteetti l. sitoutuminen ja uskollisuus moraalisia arvoja kohtaan

• Osaaminen• Hyväntahtoisuus

Lähde: Blomqvist, 2019

Verkostoyhteistyön kriittiset tekijät

• Yhteinen visio• Strateginen ja kulttuurinen yhteensopivuus• Kommunikaatio, vuorovaikutteisuus• Luottamus • Sitoutuminen

Lähde: Blomqvist, 2019

Dialogisuus

Dialogisuuden perusta (Isaacs 1999,2001)

• Keskeistä kyvykkyys yhdessä puhumiseen ja ajattelemiseen• Tavoitellaan kollektiivista ajattelua• Ei tavoitella asioiden analyysia, väittelyn voittamista, tai mielipiteen vaihtamista• Tavoitteena on toisen mielipiteen kuunteleminen, pyrkimys ymmärtää, nähdä

uusia vaihtoehtoja ja tehdä valintoja useiden vaihtoehtojen joukosta

=> kyse on mukaan ottamisesta, jossa osapuolet voivat aidosti kohdata toisensa

= > ihmiset rakentavat ja uudistavat yhdessä todellisuuttaan


Dialogisuuden periaatteet

• Puhuminen• Vastuullinen kommunikointi, ääneen sanominen, itsensä ilmaiseminen• Avoimuus ja rohkeus asioiden ja mielipiteiden ilmaisemiseen,

kokemusten ja tunteiden jakamiseen• Paljastuu ja paljastaa muille ja myös itselle omat sisäiset kokemukset,

tunteet, ajattelutavat, • Arvot ja motiivit => tuo esille sisäiset totuudet

• Kuunteleminen = itsensä ja toisten (syvä)kuuntelemista• Syntyy jaettuja kokemuksia ja merkityksiä, saadaan asioita

tärkeysjärjestykseen• Vahvistaa yhteistä ajattelua• Seurataan toisten esille tuomien asioiden merkityksiä, tarkoituksia ja

sisältöjä

• Kunnioittaminen• Itsensä ja toisten arvostaminen

• Odottaminen • Omien käsitysten ja tulkintojen, pidättäminen, viivästäminen

(Isaacs 1999, 2001; Syvänen ym. 2016)


Kiitos! Lisätietoja:

Mirja AntilaLAPE-akatemian fasilitaattori

[email protected]

www.stm.fi/lapeakatemia

#lapeakatemia #tulevaisuudentahdissa

mailto:[email protected]

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

••

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Jari StenvallProfessori

Johtamisen ja talouden tiedekuntaTampereen [email protected]

0408284350

Yhteensovittava johtaminen• Yhdistävässä johtamisessa..keskeistä on julkisen arvon tuottaminen. Näemme

yhdessä mahdollisuuden tehdä jotain uutta ja erilaista. Tämä ominaisuus on oleellista verkostoissa.

• Kokonaisuus ja synergisuus: nähdä organisaatiorajojen ylittävän toiminta mahdollisena ja merkityksellisenä.

• Pitää kokea, että joku asia on mahdollinen. Tulee olla riittävän tyytymätön vallitsevaan tilaan ja halukas täten ottaman riskejä ja etsimään jotain parempaa.

• Yhteensovittavassa johtamisessa voi johtaminenkin vaihtua

(Morse 2010, 243.)

Väärinymmärrys yhteensovittavassa johtamisessa

• Verkostojen – ym muiden yhteistyön muotojen –esimerkiksi kehittämisverkostojen – tuloksellisuus on Suomessa ymmärretty osin väärin ja kapealaisesti.

• Verkostojen ym yksi keskeinen tulos pitäisi olla kapasiteetin vahvistuminen, ei pelkästään konkreettinen palvelu tai tuote. Vaikuttavuus toteutuu vahvistuvan kapasiteetin myötä.

Miksi väärinymmärrys

• Haasteena hanketoiminnan katkonaisuus• Haasteena tulosten ja vaikuttavuuden aikaansaamiseen

liittyvä kärsimättömyys• Poliittiset pelit heikentävät pitkäjänteistä kehittämistä• Puuttuuko ”sydän, hyötyjen näkeminen ja kyky

keskinäiseen yhteistyöhön”?

Olemme hukassa..

• Yhteistyön, verkoston ja ekosysteemin käsitteiden kanssa

Yhteistyössä, verkostoissa ja ekosysteemeissä yhteensovittava johtaminen erilaista

Yhteensovittava johtaminen

• Verkostot alustana yhteensovittavalle johtamiselle

Verkostot

• Lähtevätkö liikkeelle tekemisestä..Alhaaltaylöspäin-rakentuvat verkostot

• Lähtevätkö liikkelle verkostorakenteesta –ylhäältä alaspäin rakentuvat verkostot

• Vai dialogisesti: on sekä-että-ajattelua

Vahvojen ja heikkojen siteiden verkostot

• Vahva side tai yhteys on säännöllinen ja jatkuva ja yhdistää eri verkostotoimijoita.

• Heikko side tai yhteys on satunnaisempi yhteys, joka liittää verkostotoimijoita yhteen tapauskohtaisesti jossain tietyssä ajassa ja paikassa.

• Vaikka verkostot pysyvät koossa vahvojen siteiden ansiosta, suurin osa uudesta ja kokeilemisen arvoisesta tiedosta välittyy heikkojen siteiden kautta. Vahvat siteet siis rakentavat suljetun piirin, johon heikkojen siteiden kautta saadaan uudistumisen impulsseja.

Granovetter 1975.

Verkostosillat ja rakenteelliset aukot

Sillat yhdistävät eri verkostotoimijoita tilanteissa, joissa kaikki verkostotoimijat eivät ole kytköksissä toisiinsa – esimerkiksi tilanne, jossa A ja C tuntevat B:n mutta eivät toisiaan. Tällöin B muodostaa sillan A:n ja C: n välillä. • Kun tällaisia verkostorakenteita on useita rinnakkain tai limittäin,

verkostoon syntyy rakenteellisia aukkoja, joiden hallinnasta ja hyödyntämisestä tulee verkostojen toiminnan kriittinen tekijä

Verkostojohtamisen strategiat

• Kaksi periaatteellista verkostojohtamisen strategiaa, 1) Vuorovaikutuksen hallinta (koalitioiden rakentaminen, resurssien

kohdentaminen, tiedon välittämisen periaatteiden yksilöinti jne.) 2) Verkostorakenteen hallinta (verkostorakenteen variointi,

verkostotoimijoiden roolin muuttaminen, verkosto-osallisuuden periaatteiden yksilöinti jne.).

Verkostot..

• Mikään organisaatio ei yksin muuta toimintaa verkostot muuttavat johtamista ja valtasuhteita..aiheuttaa jännitteitä

• Verkostojohtamisen erityishaasteena voidaan hyvällä syyllä pitää sitä, miten organisaation ylin johto hahmottaa yhteistyöverkostojen merkityksen omalle menestykselleen. Samoin pitäisi pohtia, millaisissa verkostoissa julkishallinnon organisaatio haluaa organisaationa olla mukana, millaisia strategisia tavoitteita se verkostotoimintaan liittää…tyypillisesti epäselkeää

• Verkostorakenne. Viidennen kierreajattelun mukaan verkostoissa tulisi integroida julkisia organisaatioita, yrityksiä ja järjestöjä, korkeakouluja, asiakkaita sekä kestävän kehityksen tavoitteita..verkostot usein suppeita

• Empiirinen sosiaalisia verkostoja koskeva tutkimus on osoittanut, että ihmisillä on taipumus hyödyntää verkostoja monin eri tavoin ja maksimoida verkostojen hyöty omasta näkökulmastaan…kilpailu siitä, kenen ehdoilla verkosto toimii

Kun kohtaamme toisemme..

• Puhumme ihmisistä..• Arvioimme toisiamme luottamuksen ja arvostuksen

kautta. Jos emme luota ja arvosta, emme ole valmiita oppimaan toisiltaan

Luottamus

• Tunnetila siitä, että johonkin toiseen voi luottaa- Luottamukseen liittyy emotionaalisuutta

- Kun on luottamusta, otamme huomioon toistemme tarpeet ja pyrimme rakentamaan keskenämme merkityksellisiä suhteita

- Verkostojen luonne (esimerkiksi heikko side vs vahva side) vaikuttaa siihen, missä määrin tarvitsemme toiminnallista luottamusta

Luottamuksen kohdentuminen

• Voi olla asioihin, organisaatioiden väliseen yhteistyöhön ja ihmisiin kohdistuvaa luottamusta.

- Ihmisten välinen luottamus on toiminnallisesti tuloksellisempaa verrattuna institutionaaliseen luottamukseen. Se on tässä mielessä verkostojohtamisen ytimessä.

+ Vähentää rakenteellisten aukkojen ongelmaa+ Korostaa vuorovaikutuksen merkitystä

Luottamuskapasiteetti

• Kehittyy vähitellen. Aluksi tutustumme ja testaamme toisiamme

• Yhteistyöperustainen luottamus: yhteiset tavoitteet ja kompromissit• Synerginen luottamus: Kokonaisuus on tärkeintä ja toimijat ovat

valmiita tinkimään omista tavoitteistaan sen takia- Esimerkiksi palveluiden integrointi vaatisi synergistä luottamusta, mutta siihen ei ole päästävissä nopeasti

Merkityksellisyys ja yhdistävä johtaminen (Meaningful city –hanke; Ruth Yoeman)

Merkityksellisyys Toisten huomioiminen jayhteensovittava tekeminen

Luottamus

Alla on lueteltu yleisiä luottamukseen, tiedonkulkuun javerkostojen toimivuuteen liittyviä tekijöitä. Vastatkaa väittämiinniihin verkostoihin perustuen, joissa järjestönne onaktiivisesti mukana.

- Henkilökohtaisuus, hk. luottamus,

- suunnitelmallisuus, - tavoitteet ja päämäärät.

Lehtonen ja Stenvall 2019

Luottamuksen johtaminen

• Ei ole samalla tavalla välineellistä kuin asioiden johtaminen. On pitkäjänteistä- Avoimuus kasvattaa luottamusta. Esimerkiksi tieto vaikuttaa kykyihin,

integoitumiseen keskinäiseen hyvätahtoiseen- Yhteiset tavoitteet kasvattavat luottamusta- Osaaminen kasvattaa luottamusta- Rehellisyys, sanansa pitäminen, lupauksista kiinni pitäminen kasvattaa

luottamusta- Henkilökohtaisuus kasvattaa luottamusta- Kunnioittaminen kasvattaa luottamusta..emme käytä toistemme heikkouksia

hyödyksi. - Kriisi- ja ongelmatilanteiden ratkaiseminen keskeistä luottamuksen kannalta- Rakenteet ja käytännöt aikaansaavat kehämäisesti luottamusta. Toisin sanoen

luottamukseen perustuva johtaminen kasvattaa luottamusta ja epäluottamukseen perustuva johtaminen heikentää luottamusta

Yhteenveto

• ”Sydän, merkityksellisyys, yhteisten hyötyjen kokeminen, verkostojohtaminen ja luottamus ratkaisevaa”.

TaustaaHallintotieteen professori, Tampereen yliopisto (aiemmin Lapin yliopisto)

Vieraileva professori, Glasgown Yliopisto

Associate, Oxfordin yliopisto

Asiantuntijatehtäviä: esim Paras-hankkeen arviointi, Kataisen hallituksen kuntiin kohdistuvien uudistusten arviointi, Oulun yhdistymisen arviointi, Rovaniemen kaupungin toimintamallin arviointi, Tampereen kaupungin toimintamallin arviointi, valtionneuvoston uudistamisen Parlamentaarisen komitean jäsen. Korkeakoulujen yhteiskunnallisen vaikuttavuushankkeen projektiryhmän puheenjohtaja

Kunnallisalan kehittämissäätiön tieteellisen asiantuntijaryhmän puheenjohtaja, Valtion liikuntaneuvoston tutkimus- ja arviointijaoston jäsen, Professoreiden luottamusmies (Treen yliopisto)

KÄYNNISSÄ OLEVIA PROJEKTEJA: Kunta, sote- maakuntauudistuksen arviointi (puheenjohtaja), kokeilutoiminnan ja kulttuurin arviointi, Yliopistoista lähteneet tutkijat ja opettajat verkostoituneessa tietoyhteiskunnassa (Suomen akatemia),, Meaningful city – hanke (yhteistyössä Oxfordin yliopiston kanssa); SoCatel (Horizon 2020-hanke)

Julkaisuja

Virtanen, P.; Stenvall, J (2014). Älykäs julkinen organisaatio. Tallinna: Tietosanomat.

Stenvall, J; Virtanen, P (2015) Intelligent Public Organization. Public Organization Review. December, 1-15. http://link.springer.com/article/10.1007/s11115-015-0331-1

Stenvall, J.; Laitinen, I (2015) Higher Education Engagement and Innovation Dynamics - Comparative Study of Regional Innovative Networks of the City of Helsinki and the City of Chicago. In Carlot, C; Filloque, J-M; Osborne, M; Welsh, P (ed). The Role of Higher Education in Regional and Community Development and in the Time of Economic Crisis. Niace, UK

Virtanen, P; Stenvall, J (2015). Älykkäiden julkisorganisaatioiden aika. Teoksessa Ursin, K; Pekkola, E; Stenvall, J (toim),. Felix byrokratia. Julkinen hallinto kaiken huomiomisen taitona. Tampere. Tampere university press. P. 303-318.

Laitinen, I. & Osborne, M., Stenvall, J (2016). Complex regional innovation networks and HEI engagement – the case of Chicago International journal of Knowledge-Based Development Vol 7 no 2.

Virtanen, P; Stenvall, J (2018). Intelligent Health Policy. Springler.

Virtanen, P; Stenvall, J (2019) Julkinen johtaminen, Tietosanomat. Tulossa.

Laitinen, I., Kinder, T. and Stenvall, J. (2017) ‘Street level new public governances in integrated services-asa-system’, Public Management Review, Vol. 19, No. 9, pp.1–24.

Laitinen I., Piazza R., Stenvall J., (2017) Adaptive learning in smart cities – The cases of Catania and Helsinki, Journal of Adult and Continuing Education, Feb 2017.

Stenvall, J (2017). Kokeilut rubiikin kuutioina? Kokeilujen ja kokeilukulttuurin arviointi julkishallinnossa. Kuntaliitton acta-sarja. Helsinki.

Kinder, T.; Stenvall, J.; Memon, A. (2018)Play at work, learning and innovation. Public Management Review

http://link.springer.com/article/10.1007/s11115-015-0331-1

Kiitos

LAPE-akatemia, Keski-Suomi

17.9.2019, Jyväskylä

Suvi Nuutinen, vs. kehittämis- ja laatupäällikkö

Hyvinvointipalvelut, Oulun kaupunki

Lapsibudjetointi johtamisen välineenä

Mikko Huovila, STM

Toiminnan ja talouden tarkastelu eri ulottuvuuksien

kautta

• Yhteinen laadukas ja myös kattava tieto ja sen yhteinen tulkinta on keskiössä, kun

suunnitellaan ja toteutetaan joustavia ja asukas-/asiakaslähtöisiä palveluita

• Palvelujen järjestämisessä korostuu toiminnan ja talouden tarkastelu eri

ulottuvuuksien kuten väestötiedon, aluetiedon, elämänkaaren sekä palvelutarpeen

vaativuuden kautta

• Asukkaille järjestettäviä palveluita tulee kyetä tarkastelemaan organisaatiomallista

tai -rakenteesta riippumattomalla tavalla ja siten kyetä myös ennustamaan sekä

palvelutarvetta että oletettavaa kustannuskehitystä sekä asettamaan tavoitteita ja

seuraamaan niiden toteutumista, sekä horisontaalisesti että vertikaalisesti

(integraation toteutuminen)

• Yhteisten tavoitteiden asettamiseksi sekä lyhyellä että pitkällä aikavälillä on

olennaista saada ajantasaista tietoa esimerkiksi koko lapsiperheiden

palvelukokonaisuuteen kohdennettavien resurssien vaikuttavuudesta huomioiden

panostukset yli hallinnonalarajojen (”Lapsibudjetointi”)

• Kansallisen vertailutiedon saaminen edellyttää yhdenmukaisesti tuotettua tietoa

Oulun kaupunki

9.2.2018 EV

• Asukasluku n. 204 000

• Suomen viidenneksi suurin kaupunki

• Keski-ikä 38,5 vuotta

Toimintaympäristöanalyysi alueittain lasten ja

nuorten palveluiden kehittämisen näkökulmasta

TAVOITTEET: • Alueen lasten, nuorten ja

perheiden hyvinvointi lisääntyy

• Syrjäytyneiden nuorten osuus vähenee

• Lasten ja nuorten osallisuus vahvistuu

• Sosioekonomiset erot sekä hyvinvointierot kaventuvat

Alueellinen perhekeskeinen toiminta jakautuu Oulun kaupungissa neljään alueeseen. Kullakin alueella on omat erityispiirteensä jatoiminnan ohjaus perustuu tietojohtamiseen.

Indikaattoritietojen perusteella kullakin alueella nousee esille hyvinvoinnin vajeet ja tarpeet sekä olemassa olevat vahvuudet lapsiperheiden näkökulmasta.

Jokaisella alueella sovitaan yhteisesti toimenpiteet, jotta alueen lasten, nuorten, vanhempien ja perheiden hyvinvointi lisääntyy. Alueellista toimintaa ja sen kehittämistä johtavat alueen sivistys- ja kulttuuripalveluiden aluepäälliköt ja hyvinvointipalveluiden

palvelupäälliköt. Sivistys- ja kulttuuripalveluiden ja hyvinvointipalveluiden yhteinen johtoryhmä ohjaa kokonaisuutta.

Alueellinen sivistys- ja kulttuuripalvelujen ja

hyvinvointipalvelujen koordinaatiotiimi ja tarvittaessa mukana Y&Y, seurakunta,

järjestöt, kuntalaisedustus jne.

Lasten ja nuorten hyvinvoinnin edistäminen

Työikäisten hyvinvoinnin edistäminen

Ikäihmisten hyvinvoinnin ja toimintakyvyn edistäminen

Ohjausryhmänä hyve-sikujohtoryhmä

Poikkitoiminnallinen yhteistyö

Tavoitteet, mittarit ja poikki-

toiminnalliset painopisteet

TA ja KS(poikki-

toiminnallisuus)

Lasten ja nuorten

hyvinvointi-suunnitelma

Mielen-terveys- ja

päihde-strategia jatyöllisyys-ohjelma

Ikäpoliittinen-ohjelma

ikäihmisten hyvinvoinnin

turvaamiseksi

Valmistelu-työryhmä



6

Hyvinvoinnin edistämisen ohjausryhmä

Koordinointi:

Mistä kaikki alkoi? Yhteinen viitekehys ohjaamaan

hyvinvointipalveluiden toimintaa laadukkaiden

palvelujen tuottamiseksi

Arviointityökalua käytettiin viitekehyksenä yhteisen käsityksen muodostamiseen siitä, miten organisaatiossa toimitaan ja myös kehitetään toimintaa sovittujen tavoitteiden mukaisesti.

Elina Välikangas

Yhteinen arviointimalli (CAF – Common Assessment Framework) v. 2008

Päivähoito Sosiaali-

palvelut

Mielen-

terveys-

palvelut

Terveyden-

huolto

Kotona

asumista

tukevat

palvelut

OKS ja

Hoivahoito

Prosessin-

omistaja

Prosessin-

omistaja

Prosessin-

omistaja

Mittarit

Mittarit

Mittarit

Ydinprosessit

Lasten ja nuorten kasvun ja kehityksen tukeminen ja hyvinvoinnin edistäminen

Aikuisten hyvinvoinnin ja elämänhallinnan edistäminen

Ikäihmisten hyvinvoinnin edistäminen ja toimintakyvyn ylläpitäminen

Elämänkaaren mukaisten ydinprosessien määrittely, joilla tuotetaan organisaation mission ja strategian toteutumisen kannalta keskeisiä palveluja.

Elina Välikangas

”Unohdetaan” nykyorganisaatiot ja tarkastellaan kokonaisuutta asiakkaan kautta -> elämänkaari

• Pääprosessit (perustuvat tunnistettuihin, keskeisiin asiakkuuksiin) kuvataan kolmella eri

vaativuustasolla (seuraava taso alaspäin elämänkaaren mukaisista ydinprosesseista)

• Ensimmäisen tason (vihreä) palveluilla vastataan kuntalaisten tarpeisiin hyvinvoinnin

edistämiseksi ja itsenäisen selviytymisen tukemiseksi ja korostetaan ennaltaehkäisevän ja

varhaisen tuen näkökulmaa

• Toisen tason (keltainen) palveluissa asiakkaalla voi olla säännöllistä palvelutarvetta tai

jokin ongelma tai vaiva, joka edellyttää usein lyhytaikaista palvelua

• Kolmas taso (punainen) sisältää vaativaa tai ympärivuorokautista palvelua

• Tavoitteena on kehittää palveluja siten, että painopistettä on mahdollista siirtää

mahdollisimman paljon pois punaiselta, raskaimmalta tasolta ensimmäiselle tasolle,

keveimpiin, ennaltaehkäiseviin ja varhaisen tuen palveluihin

Palvelutasot/ ”liikennevalot”

Elina VälikangasDatan kautta asiakkaan palvelutarpeiden tunnistaminen

Lasten ja nuorten hyvinvoinnin edistäminen

Lasten ja nuorten terveen kehityksen, oppimisen ja sivistyksen mahdollistaminen heidän omissa kasvu- ja kehitysympäristöissään.

*Varhainen tunnistaminen

Lasten ja nuorten toimintakyvyn ja elämänhallinnan vahvistaminen.

Palveluissa lapsella, nuorella tai perheellä voi olla säännöllistä tuen tarvetta, joka edellyttää lyhytaikaista palvelua heidän kasvu- ja kehitysympäristöissään.

Lasten ja nuorten erityistarpeisiin vastaaminen, joka sisältää vaativaa tai ympärivuorokautista palvelua.

Yhteiset tavoitteet kokonai-suuksille

Elina Välikangas

Raskaus-aika 0-6 v 7-12 v 13-15 v 16-20 v

Lasten ja nuorten terveen kehityksen, oppimisen ja sivistyksen mahdollistaminen heidän omissa kasvu- ja kehitysympäristöissään.

*Varhainen tunnistaminen

Lasten ja nuorten toimintakyvyn ja elämänhallinnan vahvistaminen, joka edellyttää erityistä osaamista. Palveluissa lapsella, nuorella tai perheellä voi olla säännöllistä tuen tarvetta, joka edellyttää lyhytaikaista palvelua heidän kasvu- ja kehitysympäristöissään.

Lasten ja nuorten erityistarpeisiin vastaaminen, joka sisältää vaativaa tai ympärivuorokautista palvelua.

Y

h

t

e

i

s

t

y

ö

j

a

a

v

u

s

t

u

k

s

e

t

3

.

s

e

k

t

o

r

i

n

k

a

n

s

s

a

Nuorten työllisyyspalvelutNuorten ohjauspalvelut (oma ja osto)

Perhe ja eri-ikäinen lapsi/nuori

Yö(päivä)hoitoPalveluohjaus ja valvonta (ulkoinen)

Lisäopetus Kv.kouluMamu valmistava opetus

VapaasivistystyöAikuislukio-opetus, ammatillinen koulutus (musiikki) ja

etälukioverkko

Nuorisotiedotus, Nappi, Nuorten kesätyö, Työpörssi-toiminta

Maahanmuuttajapalveluiden neuvolapalvelutKulttuurilaitokset (tulevaisuuden monialaiset kulttuurikeskukset, kulttuuriperintöpalvelut) Kilpailuolosuhdekentät – ja hallit, erikoisliikuntapaikat liikuntaneuvonta (yleinen) Ohjatut liikuntaryhmät suurtapahtumat

Sosiaalinen vahvistaminen- nuorten työpajat- Etsivä nuorisotyö - Nuorten moniammatilliset ohjaus-ja neuvontapalvelut (Byström,

Tsekpoint)

Erityiskoulut

Sairaalakoulu

Vammaisten lasten avopalvelut

Lasten ja nuorten somaattinen laitoshoito esim. syöpähoidot (osto)

Aikuisten laitos psyk. esh (osto) ja päihdepalvelut (oma ja osto)(vanhemmat esim. psyk.klinikka, päihdeklinikka, Polokka), Ensi- ja turvakoti)

Lasten- ja nuorisopsykiatrinen laitoshoito, nuorten laitospäihdepalvelut (osto)Lastensuojelun laitoshoito (oma ja osto)

Lastensuojelun perhehoito (osto)

NeuvolatoimintaKouluterveydenhulto

OpiskeluterveydenhuoltoVastaanottotoiminta alle 18-vuotiaat

Suunhoito alle 18-vuotiaat

Vammaisten lasten ap ja ip -toiminta

Perhepalvelut (sisältää myös perheneuvolapalvelut, perhekuntoutuksen, oma ja osto)

Perheoikeudelliset palvelutPerhepalvelut jakautuu kaikille värialueille!

Lastensuojelun avohuolto (tilannearvio, avohuolto, jälkihuolto)Lasten- ja nuorisopsykiatrinen psykiatrinen avohoito (oma ja osto)

Kehitysvammaisten alle 18-vuotiaiden laitospalvelut

Sosiaalipäivystys

Lasten, nuorten ja lapsiperheiden palvelut

Organisaatioriippumattoman

palvelukokonaisuusmallin rakentaminen

• Sujuva tiedonsaanti edellyttää reaaliaikaista tiedonkeruuta ja tietojen yhdistämistä sähköisesti ja nämä

puolestaan edellyttävät kyseisten ratkaisujen rakentamista ja käyttöönottoa

• Organisaatioriippumaton palvelukokonaisuusmalli rakennetaan sijoittamalla toiminnan kaikki

kustannuspaikat palvelukokonaisuushierarkian alimmalle tasolle (pienin yhteinen nimittäjä)

– tilikartan avulla on erotettu kustannuspaikoittain oma toiminta, avustukset ja ostopalvelut sekä

palvelurakenne (avo-, asumis- ja laitospalvelut)

– kustannuspaikan asiakkuuden (hetu) kautta määritellään elämänkaaren mukainen ikä ja

palvelutarpeen mukainen ”liikennevaloväri”

– Tietoa mahdollista ”mäpätä” kaikkiin tarvittaviin luokitteluihin

• Rinnalla arvioidaan eri lakien ja asetusten vaatimuksia, jotta kyseisen toiminnan

kuvaus/palvelukokonaisuus säilyttää geneerisyyden

• Kustannuspaikan avulla eri palveluiden kustannus – ja toimintatieto voidaan kohdistaa määriteltyihin

palvelukokonaisuuksiin halutuksi kokonaisuudeksi tarvittavilla tavoilla

– kustannuspaikka = yhdistelyavain

• Malli varmistaa toistettavuuden ja hyödyntämisen kaikkiin eri käyttötarkoituksiin sekä pitkän

aikavälin seurannan luotettavuuden

– mahdollisuus vertailla mihin tahansa organisaatioon alueellisesti tai kansallisesti

– varmistaa myös oman organisaation näkökulmasta historiatiedon säilymisen

organisaatiomuutoksista huolimatta

Mallin toteutus bottom-up -periaatteella

Organisaatioriippumaton palvelukokonaisuusmalli

PALVELUKOKONAISUUSAvosairaanhoito

Avoterveydenhoito

Ikäihmisten sosiaalipalvelut

Kehitysvammaisten palvelut

Kuntoutus

Lastensuojelu

Maahanmuuttajapalvelut

Mielenterveyspalvelut

Perheiden tukipalvelut

Perheoikeudelliset palvelut

Perusterveydenhuollon sairaalahoito

Päihdepalvelut

Somaattinen erikoissairaanhoito

Sosiaalihuollon palvelut

Suun terveydenhuolto

Vammaisten palvelut

Organisaatioriippumattoman mallin avulla voidaan arvioida mm. hoidon porrastuksen toteutumista,asiakkuuksia sekä niiden kustannusten kehitystä, hoito- ja palveluketjujen toimivuutta ja painopisteensiirtymistä strategian mukaisesti raskaista palveluista kohti ennaltaehkäiseviä, kevyempiä, varhaisentuen palveluja.

ASUINALUE-NÄKÖKULMA

TOIMINTO

Mielenterveysavopalvelut (SHL)

Mielenterveysavohoito

Mielenterveysasumispalvelut

Psykiatrinen avoesh

Psykiatrinen laitoshoito

OMA TOIMINTA, AVUSTUKSET,

OSTOAPALVELU

AVO-, ASUMIS- JA LAITOSPALVELUT

”PALVELUTASOT/ LIIKENNEVALO-

MALLI”

KUSTANNUSPAIKKA = TOIMINNAN JA TALOUDEN

YHDISTELYAVAIN

Mallin toteutus bottom-up -periaatteella

ELÄMÄNKAARI

Elina Välikangas, Suvi Nuutinen

Mihin haemme yhdessä muutosta?

- vaikuttavuus

• Tehokas ja tarkoituksenmukainen toiminnan ohjaus - yhteinen strategia, elämänkaari, alueellinen viitekehys ja hyvinvointialueet, roolit

• Toiminnan/palveluiden vaikuttavuus -painopisteenä ennaltaehkäisevät ja varhaisen tuen palvelut, sis. sähköiset palvelut, verkostoyhteistyö ja monituottajamalli

• Lapsi tai nuori kohtaa vain yhden palvelukokonaisuuden ilman hallinnollisia rajoja –elämäntilanne/perheen tilanne kokonaisuutena

Lapset, nuoret ja lapsiperheet,

mittaristoa

Kustannukset € Kustannukset € Kustannukset €

Tavoitteena lasten ja nuorten

hyvinvoinnin lisääntyminen

- mittareita:mm.

lastensuojelupalvelujen tarve ja

kustannukset, kokonais-

kustannuksetKokemuksellinen

hyvinvointi

Kaikki Oulun kaupungin alle 18-vuotiaiden

kokonaismenot v. 2016

Kaikki Oulun kaupungin alle 18-vuotiaiden palveluiden käytöstä aiheutuneet kustannukset yhteensä sekä asukaskohtaisesti ( €/alle 18-v. ), jaettuna organisaatioittain sekä lasten ja nuorten palvelutarpeiden vaativuuden mukaisesti väreihin.

Mahdollistaa organisaatiorajat ylittävän väestötason tavoite- ja resurssiohjauksen.

(1000€) vihreä keltainen punainen Yhteensä €/ asukas

Sosiaali- ja terveyspalvelut, ilman esh 12 836 29 557 35 895 78 288 1 736

Erikoissairaanhoito (PPSHP) 12 293 19 851 32 144 713

Sosiaali- ja terveyspalvelut, yht. 12 836 41 850 55 746 110 432 2 448

%-osuus 12 38 51 100

Sivistys- ja kulttuuripalvelut 337 333 32 487 942 370 762 8 221

%-osuus 91 9 0 100

Yhteensä 350 169 74 336 56 688 481 194 10 669

Asukaskohtaiset kustannukset €/ asukas €/ asukas €/ asukas €/ asukas, yht.

7 764 1 648 1 257 10 669

%-osuus 73 16 12 100

Alle 18 v. asukkaita

45 102

9.6.2017

Hyve vihreä3 % Hyve keltainen

6 %

Hyve punainen

7 %

Esh keltainen3 %

Esh punainen4 %

Siku vihreä70 %

Siku keltainen7 %

Siku punainen

0,2 %

Oulun lasten ja nuorten toimintamenot 2016

Toimintamenot yhteensä 481,2 M€10 669 €/alle 18-vuotias

21.9.2017 Sanna Suistio

”Yhdyspinnat yhteiseksi mahdollisuudeksi”

Väestötason seuranta ja

lapsibudjetointi

Elina Välikangas

9.6.2017

Avosairaanhoito Hoitaja- ja lääkärivastaanotto

Avoterveydenhoito Kouluterveydenhuolto

Avoterveydenhoito Opiskeluterveydenhuolto

Kuntoutus Fysioterapia

Mielenterveyspalvelut Mielenterveysavoerikoissairaanhoito

Suun terveydenhuolto Perushoito

Avosairaanhoito Yhteispäivystys

Lastensuojelu Lastensuojelun avohuolto

Lastensuojelu Ls/Perhehoito

Lastensuojelu Sijaishuolto yht.

Lastensuojelu Ls/Laitoshoito

Poissaolomerkinnät

Opetuksessa siirretty Yleinen tuki

Muut vaikeudet oppimisessa tai muut syyt osa-aikaiseen erityisopetukseen

Osatojakso psykiatrisessa erikoissairaanhoidossa

Hetu- tason tiedon tuomat mahdollisuudet,

vrt. lapsikohtainen budjetointi

Yhden henkilön vuoden aikana käyttämät perus- ja erityistason sosiaali- ja terveyspalvelujen sekä sivistys- ja kulttuuripalvelujen palvelut. Suuressa osassa em. palveluita kontakteja on ollut useita.

Taulukon sisältöä on supistettu tietosuojasyistä. Mm. diagnoosit, poissaolopäivien määrät,

toteutuneiden kontaktien määrät ja järjestykset olisi kuitenkin saatavissa alkuperäisessä aineistossa.

Sote- tietopakettien pilotointi, tutkimuslupa

taustalla

Elina Välikangas

89 % menoista

kohdistettiin

asiakastasolle

Oulun kaupungin ja Pohjois-Pohjanmaan shp:n yhteinen integraatioselvitys –

Mitä data kertoo oululaisten sosiaali- ja terveyspalveluista vuonna 2018?

Menot

570,6 M€

Asiakkaita

156 007,

77 % väestöstä

Keskiarvo

3658 €/asiakas

77 % väestöstä oli asiakkaana vähintään yhdessä sosiaali- tai terveyspalvelussa vuonna 2018

Kallein 10 % asukkaista kerrytti 78 % sosiaali- ja terveyspalveluiden kustannuksista vuonna 2018

Oulun sosiaali- ja

terveyspalvelut

Menot

639,3 M€

Asukkaita

203 664

Keskiarvo

3139 €/asukas

Oulun kaupungin ja PPSHP:n tiedot on yhdistetty THL:n tutkimusluvalla henkilötunnustasolla, jonka jälkeen henkilötunnukset on salattu.

Toimintatiedot mahdollistavat asiakaskohtaisen kustannustiedon saamisen koko hoito- ja palveluketjussa perustasolta erikoishoitoon. Tavoitteena löytää yhteisen tiedon analyysin avulla keskeisimmät integraatiopotentiaalit ja toiminnan muutoksen tarpeet.

Tausta ja tietopohja Ouka-PPSHP-selvityksessä

Asiakkaiden segmentointiin

käytettäviä muuttujia

ovat muun muassa

• ikä

• asuinalue

• diagnoosi tai käyntityyppi

• palvelun järjestämistapa (oma tuotanto, ostopalvelu, palveluseteli)

• palvelurakenne (avo-, asumis- ja laitoshoito)

Reaaliaikaisen tiedonkeruun ja

tietojen yhdistämisen sähköisesti

mahdollistaa johdon

tietojärjestelmä (DW-tietovarasto).

Organisaatioriippumattoman

palvelukokonaisuusmallin avulla

saadaan tuotettua kunkin

asiakassegmentin asiakkuuden

kokonaishinta.

Malli varmistaa toistettavuuden ja

pitkän aikavälin seurannan

luotettavuuden.

Tarkasteluun valikoidut segmentit

Yhteensä 308,8 M€, n. 54 % soten kokonaismenoista v. 2018

Yli 18-vuotiaat

mielenterveys- ja päihdeasiakkaat

9011 henkilöä

91,5 M€

Alle 18-vuotiaiden raskaat palvelut*

3468 henkilöä

49,3 M€

Yli 75-vuotiaat

13069 henkilöä

168 M€

Tiedon tuotanto ja analyysi meneillään

*Raskaat palvelut = psykiatria, mielenterveys-

ja päihdepalvelut sekä lastensuojelu

Lapsibudjetoinnin mallin toteutus

organisaatioriippumattomalla rakenteella

- Työssä etenemisen malli

• Työstämistä tarvitaan molemmista suunnista; ylhäältä alaspäin yhteisistä

tavoitteista lähtien ja samanaikaisesti avaten alhaalta ylöspäin palveluista ja

kustannuspaikkatasolta lähtien

• Toimintaympäristön tarkastelu; vahvuudet ja kehittämistarpeet

• Yhteiset tavoitteet lasten ja nuorten hyvinvoinnin edistämiseksi

• Palveluiden ja toimijoiden roolien tunnistaminen

• Palveluiden ”generointi”, vrt. lakien vaatimukset

• Palveluiden vaativuustason arviointi asiakkaan palvelutarpeiden näkökulmasta

• Mittareiden määrittely tavoitteille

• Tietopohjan yhteismitallistaminen

Tekninen toteutus kannattaa kytkeä osaksi organisaation tietojohtamisen kehitystyötä

Analyysin kautta tavoitteiden ja painopisteiden

määrittäminen (pitkän ja lyhyen aikavälin tavoitteet)

• ”Unohdetaan” nykyorganisaatiot ja tarkastellaan kokonaisuutta

asiakkaan/toiminnan kautta

• Selkeät tavoitteet asukas/asiakasnäkökulmasta

• Mallinnetaan tarvittaessa tavoitetilakuvauksia keskeisten asiakasryhmien

palveluille

• Peilataan nykytilaa tavoitetilaan =>

– Minkä pitäisi olla toisin, jotta asukkaiden hyvinvointia tuettaisiin ja palvelut

toteutuisivat sujuvasti ja vaikuttavasti

– Millaisia uusia toimintatapoja pitäisi luoda

– Määritetään mittareita prosessien toimivuuden/vaikuttavuuden arviointiin

Varmistetaan lasten ja nuorten hyvinvointiin liittyvän toiminnan suunnitelmallisuus, tavoitteellisuus, pitkäjänteisyys ja yhteistyö eri toimijoiden välillä

Hyvinvointisuunnitelma yhteistyön tukena -

seuranta ja arviointi

• Keskeiset seurannan ja arvioinnin kohteet voidaan ryhmitellä esim. seuraavasti: lasten ja

nuorten hyvinvoinnin muutokset, palvelujärjestelmän ja yhteistyön toimivuus sekä

suunnitelman tavoitteiden toteutuminen.

• Suunnitelman seuranta ja arviointi on osa kunnan toiminnanohjauksen

kokonaisprosessia.

• Suunnitelman seurantaa ja arviointia koordinoimaan voidaan nimetä työryhmä, mutta ei

irroteta kokonaisuutta normaalista talousarvion valmistelusta ja toteutumisen

seurannasta

• Tarkennetaan tavoitteet ja toimenpiteet konkreettiselle tasolle vuosittain. Varsinaiselle

työlle määritellään samalla vastuuhenkilöt, aikataulutus ja toiminnan seuranta- ja

arviointimittarit.

Esimerkkejä indikaattoreista:

• Hyvinvointikertomuksessa koostetut lasten ja nuorten hyvinvointia kuvaavat indikaattorit

• Lasten ja nuorten palveluketjun kevyemmät ja raskaimmat palvelut, niihin liittyvä

toiminta ja kustannukset

• Yhteisten uusien toimintamallien vaikutusten ja vaikuttavuuden seuranta

• Yhteistä tavoite- ja tahtotilaa

• Asioiden ”yhteismitallistamista” ja avointa tarkastelua sekä sitoutumista tarvittaviin

muutoksiin

• Pitkäjänteistä työtä prosessimaisella työotteella kokonaisuuksia tarkastellen

• Työ vaatii:

– Johdon sitoutumista

– Työn ohjaamista kokonaisuuden hallitsemiseksi

– Asiantuntijuutta palveluista

– Osaamista toiminnan ja talouden yhteen sovittamisesta

• Työtä ei voi ”ulkoistaa” erillisprojektiksi, vaan se tulee tehdä osana normaalia

toiminnan ja palveluiden johtamista ja kehittämistä

• Työ ei lopu ”koskaan”, vaan se jatkuu osana normaalia arkea

Lapsibudjetoinnin toteuttaminen edellyttää

Kohti kansallista toteutusta

Useita eri hankkeita ja yhteistyörakenteita olemassa kansallisesti yhtenäisten

toteutusten tukena

• Toivo-ohjelman (Sote-tiedolla johtamisen, ohjauksen ja valvonnan toimeenpano-

ohjelma) suunnitelmat taustalla (STM)

• Sote-tietopakettityössä on ollut laaja joukko toimijoita mukana työstämässä ja

se on valmistumassa useiden testausten kautta (STM)

• Kansallinen yhteinen sote-järjestämisen tietomalli valmistui v. 2018 STM:n

suunnitteluhankkeiden tuotoksena ja jatkoetenemistä valmisteltu laajasti

• Yhteisiä/yhtenäisiä määrittelyjä (THL), Kuva-mittaristo

• Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimushanke -LAPSILÄHTÖINEN BUDJETOINTI

• SoteDigillä meneillään pilotti Kainuun kanssa (Toisiokäytön lain tietojohtamisen

pykälän testaaminen), koko tietojohtamisen prosessi

Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimushanke -

LAPSILÄHTÖINEN BUDJETOINTI

–meneillään 3/2020

Hankkeen päätavoitteet

3.12.2019

Selvittää lapsiin kohdistuvien julkisten menojen kokonaisuus

Selvittää mitä lapsiin kohdistetuilla määrärahoilla on saatu aikaiseksi

Selvittää miten saavutetut tulokset ovat linjassa asetettuihin

tavoitteisiin nähden

Luoda välineitä kunnan, maakunnan ja valtion talousarvion

tarkastelemiseen lapsenoikeusnäkökulmasta

(lapsiin kohdistuvien määrärahojen kokonaisuuden jäljittäminen sekä

panostusten vaikutuksia arvioiminen)

1

2

3

4

• Hankkeen kokonaistavoitteena on mahdollistaa lasten ja lapsiperheiden hyvinvointipalveluiden johtaminen ja

järjestäminen lapsi- ja perhelähtöisesti sekä tietoon perustuvasti kunnissa ja tulevissa maakunnissa.

• Lisäksi tavoitteena on väestölähtöisen budjetoinnin käytäntöjen mallintaminen osana valtion budjettiprosessia,

joskin tässä selvityksessä tehtävän työn pääpaino tulee olemaan kuntatason analyyseissa ja välineissä

NHG, Kuntamaisema, Lastensuojelun keskusliitto

https://stm.fi/artikkeli/-/asset_publisher/selvitys-lapsibudjetoinnista-kaynnistynyt

Kokemukset: Oulu, Heinola Pilotointi: mm. Raahe, Kemi

https://stm.fi/artikkeli/-/asset_publisher/selvitys-lapsibudjetoinnista-kaynnistynyt

Elämänkaaribudjetointi ja hyvinvointitiedolla johtaminen

Lapsibudjetoinnin avulla voidaan luoda yhteinen käsitys kokonaisuudesta (elämänkaari) ja saada välineet hyvinvoinnin ja terveyden edistämisen yhteiselle johtamiselle.

KIITOS!

17.9.2019

LAPSIVAIKUTUSTEN ARVIOINTI

JOHTAMISEN TYÖVÄLINEENÄ

-CASE JYVÄSKYLÄ

LAPE akatemia

17.9.2019

Tanja Räty

3.12.2019

• Vaikutusten ennakkoarviointien

tekemisestä

• Laadittuja vaikutusten

ennakkoarviointeja päätöksenteon

tueksi

3.12.2019 2

3.12.2019 3

Organisaatio ohjeistaa

3.12.2019 4

Tärkeää tukea

• Kaupunkistrategia, osallisuusohjelma,

hyvinvointisuunnitelma ja yhdenvertaisuussuunnitelma

• Kaupunginhallituksen ja johtoryhmän päätökset sekä

linjaukset

• Valmistelijan ohje

• Sitoutuminen lapsiystävällisen kunnan toimintamallien

edistämiseen

3.12.2019 5

Esimerkki

Lapsivaikutusten arviointi:

Subjektiivisen

varhaiskasvatusoikeuden

palauttaminen

3.12.2019 6

Lapsivaikutusten arviointi

• Lapsivaikutusten arviointi on erilaisten päätösten ja

toimenpiteiden yhteydessä tehtävää lapsiin kohdistuvien

vaikutusten ennakointia ja seurantaa:

- Miten lapsen oikeudet toteutuvat?

- Millaisia hyötyjä tai haittoja lapsiin kohdistuvilla päätöksillä ja

toiminnalla aiheutetaan?

• Unicef lapsiystävällinen kunta:

”Kunnan päätöksenteossa hyödynnetään lasten ja nuorten

tietämystä omasta arjestaan ja arvioidaan päätösten

lapsivaikutuksia.”

3.12.2019 7

Valmistelua tukeneet ryhmät

Vastuullinen valmistelija:

• palvelujohtaja, varhaiskasvatuspalvelut

Lapsivaikutusten arvioinnin valmistelun

ydinryhmä:

• palvelukoordinaattori, palveluohjaus- ja

kehittämisyksikkö

• suunnittelija, varhaiskasvatus,

palveluohjaus- ja kehittämisyksikkö

• kiertävä erityislastentarhanopettaja,

varhaiskasvatuspalvelut

• suunnittelija, osallisuus ja päätöksenteon

valmistelun tuki, palveluohjaus- ja

kehittämisyksikkö

• hyvinvointikoordinaattori, strategia ja

kehittäminen

Monialainen ryhmä lapsivaikutusten

arvioinnin tueksi:

• sosiaalityöntekijä, lastensuojelun avohuollon

sosiaalityö

• tutkijatohtori, varhaiskasvatustiede,

kasvatustieteiden ja psykologian tiedekunta

• palvelujohtaja, varhaiskasvatuspalvelut

• johtava psykologi, psykososiaaliset palvelut

• pedagoginen johtaja, yksityinen

palveluntuottaja

• osastonhoitaja, neuvolat, koulu- ja

opiskeluterveydenhuolto

• päiväkodinjohtaja, varhaiskasvatuspalvelut

• päiväkodinjohtaja, varhaiskasvatuspalvelut

3.12.2019 8

Lapsivaikutusten arvioinnin

prosessi

3.12.2019 9

11/ 17

Itse tuotettua tietoa

• Kysely lapsille (huhtikuu 2018)

• Varhaiskasvatuksen asiakasraati (maaliskuu 2018)

• Asiakas- ja henkilöstökyselyt 2018

• Varhaiskasvatukseen tuotetut opinnäytteet (toukokuu 2017), joissa

vanhempien, henkilökunnan ja yksityisten palveluntuottajien

näkökulma

• Ajankohtaista varhaiskasvatuksessa -ilta 18.4.2018 (yksityiset

palveluntuottajat, kunnallisten päiväkotien johtajat,

varhaiskasvatuksen asiakasraati)

3.12.2019 10

Lapsivaikutusten arviointi

Tarkastellaan vaikutuksia varhaiskasvatuslaissa olevien

varhaiskasvatuksen tavoitteiden näkökulmasta vertaillen

vaihtoehtoja

A) Tilanne säilyy ennallaan/ nykytila

B) Subjektiivinen varhaiskasvatusoikeuden

palauttaminen/ rajaamisen poistaminen

3.12.2019 11

A) Nykytilaesimerkkejä lapsivaikutuksista

VAHVUUDET

• Osa perheistä vaikuttaa olevan tyytyväinen

nykyiseen järjestelyyn liittyen

varhaiskasvatusoikeuden rajaamiseen

• Lapsille ei näyttäisi olevan merkitystä

rajaamisella vaan sillä miten rajattu

hoitoaika on suunniteltu ja järjestetty

• Tuen tarpeet on pyritty tunnistamaan jo

nykytilanteessa ja tarjoamaan perheelle

lisää hoitoaikaa tarpeen mukaan

• Osa perheistä koki, että on voinut vaikuttaa

hoitoaikoihin

• Osassa henkilöstön vastauksista todettiin,

että järjestelyn kautta toimintaan on tullut

selkeyttä ja sitä on helpompi suunnitella

KEHITETTÄVÄÄ

• Varhaiskasvatussuunnitelman mukaisen

pedagogisen toiminnan järjestäminen siten,

että lapset ovat tasa-arvoisessa ja

yhdenvertaisessa asemassa

• Fyysisten tilojen tarkoituksenmukaisuus,

toimintojen porrastaminen ja välineistön

riittävyys

• Yhteistyö perheiden kanssa ja viestintä

selkokielisesti, riittävästi ja hyvin suunnitellusti

• Lasten osallisuus, lasten pitkäkestoisen

toiminnan mahdollistaminen, lasten omien

ajatusten kuunteleminen ja huomioiminen

lapsen edun mukaisesti

• Resurssien ja rakenteiden kehittäminen

lisääntyneitä tarpeita vastaavaksi

3.12.2019 12

B) Subjektiivinen varhaiskasvatusoikeuden

palauttaminen/ rajaamisen poistaminenesimerkkejä lapsivaikutuksista

VAHVUUDET

• Lähtökohtana lapsen oikeus osallistua

yhdenvertaisesti varhaiskasvatukseen

• Lapsiryhmät pienempiä ja ryhmien

koostumus vakiintuneempi

• Monikulttuuristen perheiden osallistuminen

mahdollistuu vielä paremmin (kielen

oppiminen, ei epäsäännöllisiä hoitoaikoja)

• Vanhemmuuden ja perheen tukeminen esim.

työnhaun edistämiseksi

• Henkilöstön työmäärä tasaantuu,

ennakoimattomuus vähenee,

varhaiskasvatussuunnitelman mukaisen

pedagogisen toiminnan järjestäminen

helpottuu

KEHITETTÄVÄÄ

• Varhaiskasvatussuunnitelman mukaisen

pedagogisen toiminnan järjestäminen siten,

että lapset ovat tasa-arvoisessa ja

yhdenvertaisessa asemassa

• Fyysisten tilojen riittävyys,

tarkoituksenmukaisuus, toimintojen

porrastaminen ja välineistön riittävyys

• Yhteistyö perheiden kanssa ja viestintä

selkokielisesti, riittävästi ja hyvin suunnitellusti

• Lasten osallisuus, lasten pitkäkestoisen

toiminnan mahdollistaminen, lasten omien

ajatusten kuunteleminen ja huomioiminen

lapsen edun mukaisesti

• Resurssien ja rakenteiden kehittäminen

lisääntyneitä tarpeita vastaavaksi3.12.2019 13

Päätöksenteon prosessi 1/2Syksy 2017

• Valtuustoaloite subjektiivisen varhaiskasvatusoikeuden palauttamisesta:

http://julkinen.jkl.fi:8082/ktwebbin/ktproxy2.dll?doctype=3&docid=952259&version=1

- Kaupunginvaltuusto 27.11. tiedoksi

- Kaupunginhallitus 9.11.

- Sivistyslautakunta 20.9., 25.10. Asian valmistelijana varhaiskasvatuksen palvelujohtaja

Kaupunginhallituksessa päätettiin seuraavaa: ”Kaupunginhallitus saattaa edellä esitetyn

selvityksen tiedoksi kaupunginvaltuustolle ja edellyttää, että subjektiivisen

varhaiskasvatusoikeuden palauttamiseen palataan 31.5.2018 mennessä, kun laajempi

lapsivaikutusten arviointi on laadittu sekä mm. varhaiskasvatuksen asiakasmaksulain

muutoksen vaikutuksista ja vuoden 2019 talousarviovalmistelusta on saatu lisätietoa.

Kaupunginhallitus ehdottaa kaupunginvaltuustolle, että se toteaa valtuustoaloitteen johdosta

suoritetut toimet riittäviksi.”

Kevät 2018

• Sivistyslautakunta 23.5. teki seuraavan äänestetyn muutoksen toimialajohtajan esitykseen:

Sivistyslautakunta merkitsee liitteenä olevan lapsivaikutusten arvioinnin tiedoksi.

Lisäksi sivistyslautakunta edellyttää, että subjektiivisen varhaiskasvatusoikeuden

rajoittamisen poistaminen sekä lapsivaikutuksen arviointi otetaan huomioon vuoden 2019

talousarvion valmistelussa.

3.12.2019 14

http://julkinen.jkl.fi:8082/ktwebbin/ktproxy2.dll?doctype=3&docid=952259&version=1

Päätöksenteon prosessi 2/2

Jyväskylän kaupunginhallituksen budjettiesitys 2019 syntyi hyvässä

yhteisymmärryksessä

”Äänestyksen jälkeen kaupunginhallitus esittää kaupunginvaltuustolle, että

subjektiivisen varhaiskasvatusoikeuden rajaamisesta luovutaan 1.8.2019

alkaen (arvio 740 000 euroa). Lisäksi kaupunginhallitus lisäsi kasvun ja

oppimisen palveluihin 660 000 euroa, jonka sivistyslautakunta kohdentaa

käyttösuunnitelmassaan.”

Jyväskylän kaupunginhallitus vahvistaa esityksensä vuoden 2019

talousarvioksi 19.11. ja kaupunginvaltuusto päättää talousarviosta 26.11.

Tiedote talousarvion käsittelystä kaupunginhallituksen budjettiesityksestä

kokonaisuudessaan:

https://www.jyvaskyla.fi/uutinen/2018-11-08_jyvaskylan-kaupunginhallituksen-

budjettiesitys-2019-syntyi-hyvassa

3.12.2019 15

https://www.jyvaskyla.fi/uutinen/2018-11-08_jyvaskylan-kaupunginhallituksen-budjettiesitys-2019-syntyi-hyvassa

3.12.2019 16

Laadittuja vaikutusten

ennakkoarviointeja

https://www.jyvaskyla.fi/paatoksenteko/osallistu-ja-vaikuta/osallisuus-

paatoksenteossa/vaikutusten-ennakkoarviointi

3.12.2019 17

https://www.jyvaskyla.fi/paatoksenteko/osallistu-ja-vaikuta/osallisuus-paatoksenteossa/vaikutusten-ennakkoarviointi

Kiitos!

3.12.2019 18

johtajuus ja uudenlaisen johtamisen rakentuminen...2019/09/17 · jari stenvall professori...

Documents