FOUNTAIN PARK

Tulevaisuuden johtaja on huippujoukkueen

valmentaja Raportti johtamisen agendan

muuttumisesta

Eija Seppänen

1.8.2012

2

2

Johtamisen uusi agenda

1. Tutustu ja sovella huippujoukkueiden valmentajien

johtamisoppeja

2. Kuuntele herkällä korvalla asiakkaita ja henkilöstöä

3. Tunnista potentiaalit ja erilaiset motivaatiotekijät

4. Näytä suunta ja anna tilaa toteutukseen

5. Johda omalla innostavalla esimerkilläsi

Tulevaisuuden johtaja on huippujoukkueen valmentaja Yksilöiden johtaminen korostuu. Tämä on Fountain Parkin asiakkaiden mielestä merkittävin yksittäinen asia johtamisen uudella agendalla. Toinen on esimerkillä johtaminen. Tulokset ovat linjassa vuotta aiemmin toteutetun kumppanuusjohtamisen tutkimuksen kanssa. Tulevaisuuden johtaja on huippujoukkueen valmentaja, jonka haasteena on saada erilaiset yksilöt pelaamaan joukkueena yhteen.

3

Kutsuimme valitun joukon Fountain Parkin asiakkaita pohtimaan johtamisen uutta agendaa. Kutsuun vastasi lähemmäs sata asiakasta. Verkkohaastattelu toteutettiin touko-kesäkuussa 2012. Laajempi kumppanuusjohtamisen verkkohaastattelu toteutettiin alkuvuodesta 2011. Siihen osallistui liki tuhat vastaajaa. Tutkimus liittyi Suomen maabrändivaltuuskunnan raporttiin, jossa Fountain Park otti tällöin tehtäväkseen kehittää Kumppanuusjohtamisen mallin 1.0. Henkilöstö erilaistuu – johtamisen haasteena yksilöllisyys Johtamisen uudelle agendalle löytyi 11 pääteemaa. Eniten vastaajat puhuivat johtajan roolin muutoksesta johtajasta valmentajaksi. Taulukossa pääteemat näkyvät sinisinä palkkeina. Mitä pitempi on palkki, sitä enemmän teemasta puhutaan.

”Johtaminen on valmentamista ja johdattamista. Johtaja liidaa itseohjautuvaa tiimiään, motivoi ja tsemppaa, tarjoaa mahdollisuudet menestymiseen. Suoranaisia työaikoja tai muita sääntöjä ei ole samassa mittakaavassa kuin ennen, joustava johdattava johtaminen tarjoaa parhaat eväät uusien sukupolvien johtamiseen.”

Vastanneet pääsivät arvioimaan muiden vastauksia sen mukaan, miten merkittäviksi he nämä näkemykset kokivat johtamisen uudella agendalla. Taulukossa nämä näkyvät vihreinä palkkeina. Eniten puhuttu teema, valmentajan rooli, nousi myös merkittävimmäksi. Seuraavina tulivat asiakasfokus, tuloksellisuus ja kokonaisuuden hallinta. Vastaajien mielestä asiakkaan luona tulee näkyä ja kuulua.

”Asiakas odottaa, että meillä johto on kiinnostunut yhteistyöstä muulloinkin kuin sopimusta allekirjoitettaessa.”

4

Yhtenä tulosta tekevänä joukkueena Johtaminen on moninaisuuden johtamista. Eri-ikäiset, eri kulttuuri- ja koulutustaustaiset ja eri paikoissa työskentelevät henkilöt on saatava pelaamaan yhtenä ja tulosta tekevänä joukkueena. Erilaisuuden johtamisen mielipiteet jaetaan, eivätkä ne herätä suurempia intohimoja tai erimielisyyksiä. Mielenkiintoista sen sijaan on, että kumppanuusjohtamisen tutkimuksessa alkuvuodesta 2011 erilaisuuden johtaminen jakoi vahvasti mielipiteitä. Tässä tutkimuksessa vastaajat näkevät, että erilaisuutta on hallittava.

”Johtaminen monimutkaistuu. Eri-ikäisyys, erilaiset kulttuuritaustat, virtuaalitiimit, uudet tekemisen työmuodot vaativat johtamiselta koko ajan enemmän.”

Erilaisten yksilöiden johtaminen vaatii johtajalta sekä asennetta että taitoa. Hänen on kyettävä hyväksymään erilaisuutta ja hyödyntämään eri osaamiset.

”Jokaisen on kyettävä löytämään erilaisuuden sietämisen kyky. Monikulttuurisuus lisääntyy, ikähaitari levenee. Tulee väkisin eri tapoja ja malleja, jotka haastavat henkilötasolla oman tavan suhtautua asioihin.”

Osallistavaa johtamista Vastaajat ovat vahvasti sitä mieltä, että johtaminen on osallistavampaa.

”Seuraavaksi siirrytään verkottumisesta ja verkkoviestinnästä osallistavampaan ja entistä vuorovaikutteisempaan johtamiseen.”

Kumppanuusjohtamisen tutkimuksessa osallistaminen nousi laajimmaksi teemaksi. Esiin nousi vahvasti näkemys, että pelkkä osallistaminen ei riitä, tarvitaan yhdessä kehittämistä. Sama vaikuttamisen ja yhdessäkehittämisen näkemys sai tässäkin tutkimuksessa vahvaa kannatusta.

”Johtamisen tulee suunnata entistä vahvemmin ihmisiin. Johtajan rooli tulee painottumaan entistäkin vahvemmin vuorovaikutustaitoihin ja kykyyn toimia coachina ja fasilitaattorina, jotta yhteinen viisaus saadaan nostettua esiin.”

Joukkueet voittavat, eivät yksilöt Johtamisesta tulee myös entistä tavoitehakuisempaa. Johtaja ”liidaa joukkonsa” kohti tätä tavoitetta. Tästä vallitsee vastaajien joukossa vahva yksimielisyys:

”Työn tekeminen ja ahkeruus kunniaan. Tänä kaoottisena aikana tuntuu fokus työnteosta kadonneen kaiken maailman strategia, työhyvinvointi jne. himmeleihin ja niiden suunnitteluun. Kun yksi valmistuu alkaa kuusi uutta projektia työstää seuraavia. Ja lopputulos on kasa erilaisia esityksiä, joita kenelläkään ei ole aikomustakaan noudattaa tai hyödyntää…”

Tavoitteisiin ei päästä yksin, vaan yhteistyössä:

5

”Yhteistyön merkitys organisaatiossa kasvaa huomattavasti. Organisaation tulee pelata joukkuepeliä, jos haluamme aidosti kilpailla asiakkaista. Yhteistyön edistäminen vähentää päällekkäisyyksiä ja tehottomuutta organisaatiossa.”

Tavoitteiden ja mittarien asentaminen tulee tapahtua yhdessä ja keskustellen. Tämä korostui jo Kumppanuusjohtamisen tutkimuksessa. Sama näkökulma tulee esiin myös tämän kesän tutkimuksessa. Tulevaisuusorientaatio on tärkeä. Johtajan pitää osata katsoa useammankin tilikauden päähän – ja olla myös ketterä.

”Fokus tulevaisuuteen tämän päivän sijaan, agility. Pitää osata katsoa pidemmällä aikavälillä vaikutuksia ja ymmärtää mihin tämän päivän päätökset vaikuttavat.”

Tarjoa hyvä kasvupaikka Tulevaisuuden johtaja on mahdollistaja. Hän ymmärtää, että työntekijät eivät enää menneiden vuosikymmenien tapaan sitoudu työnantajaansa vuosikausiksi:

”Henkilöstöä kouluttamalla ja motivoimalla luodaan menestystä. Työntekijät ajattelevat todennäköisesti kuitenkin omaa työpolkuaan ja elinikäistä oppimista. Kun johtaminen ottaa tämän huomioon ja kouluttaa työntekijöitään heille itselleen relevantilla tavalla, hyötyy organisaatio ja siten menestys on taattu sekä työntekijälle että yritykselle.”

Yllättävän alas uuden johtamisen agendalla jäi ajatus yt-neuvottelujen kierteessä sitouttamisesta vaikeudesta:

”Jatkuva henkilöstön vähentäminen luo pelon ilmapiirin, jossa luovuus tukehtuu. Henkilöstön on vaikea sitoutua yritykseen, jonka johdolle ihmiset ovat vain kustannuksia. Osaavien ja sitoutuneiden työntekijöiden arvo tulee kasvamaan entisestään ja johtamisessa joudutaan entistä enemmän panostamaan osaamisen kehittämiseen ja kyvykkäiden henkilöiden talossa pitämiseen.”

Kuka sitoutuu ja keneen, tuntuu olevan tulevaisuuden työelämäpelissä vaikea kysymys. Epävarmuuden sieto tärkeää ”Tehdä oikein vai oikeita asioita?”, kysyy yksi osallistunut. Hän saa kannatusta uudessa johtamisen agendassa havainnolleen, että ”Kiire tehdä tarpeeksi ja hyvin nykyisiä asioita estää tekemästä oikeita uusia asioita. Samalla muutostahti vain kiristyy ja olisi pakko tehdä yhä enemmän uutta.” Myös ajatus tehokkuuden kasvavasta vaatimuksesta jaetaan. Sen sijaan tulkinta suunnasta jakaa mielipiteitä:

”Epäjatkuvuudet ja epävarmuus, parveilu, läpinäkyvyys murentaa asema-auktoriteetit. Jokaisella on oma käsitys minne ja miten sinne pitäisi mennä. Tällainen tilanne on jo monilla aloilla ja yrityksissä.”

6

Uudet johtajat, uudet arvot Pyysimme vastaajia miettimään johtamisen muutosta ensin 3-5 vuoden päähän ja sen jälkeen vielä kymmenen vuoden päähän. Pitemmän aikajänteen vastauksissa vastaajat puhuvat useimmin uusista johtajista, uudenlaisista johdettavista sekä vastuullisuudesta ja arvoista:

”Vastuullisuus ja kestävä kehitys nousevat arvoina. Jo tämän vuosikymmen lopulla työelämään tulevat 2000-luvun alussa syntyneet. Näiden, kohta teini-ikäisten arvomaailmaa luodaan lähivuosien aikana ja hei, mistäs nyt keskustellaan.”

Vastuullisuus teemana on mielenkiintoinen. Sen sisältämät näkemykset jakavat kovasti mielipiteitä. Samoin Kumppanuustutkimuksessa vastuunkanto jakoi vastaajien mielipiteet. Tässä yksi näkemys, jossa mielipiteet selvästi jakaantuvat, jakaako siinä käsite suomalaisuudesta vai vastuullisuudesta, jää jokaisen omaan harkintaan:

”Uusi sukupolvi tarkastelee omaa toimintakenttäänsä aidosti kansainvälisestä perspektiivistä, suomalaisuus ei ole enää sellainen tekijä, jolla voidaan sitouttaa tai houkutella tekijöitä. On toimittava vastuullisesti kansainvälisessä kentässä.”

Pari vastaajaa epäilee, että johtamisesta on tällöin gloria ja status kaukana, mutta muut vastaajat eivät tätä usko.

”Perusasiat pysyvät samana. Asioille annetaan uusia nimiä, ja ihmiset voivat muuttua, mutta lopulta ihmisten erilaisuuden aito hyödyntäminen, tavoitteiden selkeys ja yhteisen suunnan löytäminen eivät muutu. Jos johtamisessa ei osata innostaa ja luoda yhteistä kulttuuria, ei silloin menestytä millään aikakaudella. Ihmiset eivät ehkä niin paljoa muutu kuin tekniikka...”

Mihin ei uskota? Kolme asiaa, jotka jäivät hännänhuipuiksi johtamisen uudella agendalla:

”Johtajia ei enää tarvita, koska joukot johtavat itseohjautuvasti.”

“ Face-to-face on korvattu facebookilla.”

”Työyhteisön rooli muuttuu lähemmäksi valtion nykyroolia. Emme voi luottaa siihen, että valtio tulee pitämään jatkossa työntekijöistämme ääritilanteissa ja eläköityessä enää niin hyvää huolta.”

Pääkysymykset: Miten johtamisen agenda muuttuu seuraavien 3aikana? Entä seuraavan 10 vuoden aikana? Arviointi: Merkittävä asia johtamisen uudella agendalla

Lukuohje: Pallon koko kertoo teeman laajuuden. roolista. Pallon korkeus asiakasfokus. Mielipiteiden hajonta teeman sisällä kasvaa oikealle. mielipiteet hajoavat vastuullisuutta ja epävarmuuden sietoa käsitteleviteemoissa.

Verkkohaastattelu sivu sivulta.

Miten johtamisen agenda muuttuu seuraavien 3-5 vuoden aikana? Entä seuraavan 10 vuoden aikana?

Merkittävä asia johtamisen uudella agendalla

Pallon koko kertoo teeman laajuuden. Eniten puhutaan valmentajan roolista. Pallon korkeus kertoo tärkeyden. Valmentajan roolin lisäksi tärkeää on

Mielipiteiden hajonta teeman sisällä kasvaa oikealle. mielipiteet hajoavat vastuullisuutta ja epävarmuuden sietoa käsittelevi

Verkkohaastattelu sivu sivulta.

7

5 vuoden

Eniten puhutaan valmentajan Valmentajan roolin lisäksi tärkeää on

Mielipiteiden hajonta teeman sisällä kasvaa oikealle. Eniten mielipiteet hajoavat vastuullisuutta ja epävarmuuden sietoa käsittelevissä

8

KAIKKI VASTAUKSET: 1. yksilökohtainen johtaminen korostuu koska johdettavat tiimit ovat entistä heterogeenisempiä, niin johtajien ja esimiesten on entistä enemmän mietittävä yksilökohtaisesta johtamisesta, tietenkään kokonaisuutta unohtamatta

2. Esimerkillä johtaminen korostuu Et voi käskyttää. PItää johtaa omalla esimerkillä.

3. Yhteistyön merkitys organisaatiossa kasvaa huomattavasti Organisaation tulee pelata joukkuepeliä, jos haluamme aidosti kilpailla asiakkaista. Yhteistyön edistäminen vähentää päällekkäisyyksiä ja tehottomuutta organisaatiossa.

4. hlöstöä kouluttamalla ja motivoimalla luodaan menestystä työntekijät ajattelevat todennäköisesti kuitenkin omaa työpolkuaan ja elinikäistä oppimista. Kun johtaminen ottaa tämän huomioon ja kouluttaa työntekijöitään heille itselleen relevantilla tavalla, hyötyy organisaatio ja siten menetys on taattu sekä työntekijälle että yritykselle. Yritys kouluttaa ja työntekijä antaa oman panoksensa yrityksen menestykseen.

5. Viestintä ja läsnäolo korostuu entisestään Seuraavaksi siirrytään verkottumisesta ja verkkoviestinnästä osallistuvampaan ja entistä vuorovaikutteisempaan johtamiseen.

6. Johtaminen on valmentamista ja johdattamista Johtaja liidaa itseohjautuvaa tiimiään, motivoi ja tsemppaa, tarjoaa mahdollisuudet menestymiseen. Suoranaisia työaikoja tai muita sääntöjä ei ole samassa mittakaavassa kuin ennen, joustava johdattava johtaminen tarjoaa parhaat eväät uusien sukupolvien johtamiseen.

7. Työn tekeminen ja ahkeruus kunniaan Tänä kaoottisen aikana tuntuu fokus työnteosta kadonneen kaiken maailman strategia, työhyvinvointi jne himmeleihin ja niiden suunnitteluun. Kun yksi valmistuua alkaa kuusi uutta projektia työstää seuraavia. Ja lopputulos on kasa erilaisia esityksiä, joita kenelläkään ei ole aikomustakaan noudattaa tai hyödyntää...

8. fokus tulevaisuuteen tämän päivän sijaan, agility pitää osata katsoa pidemmällä aikavälillä vaikutuksia ja ymmärtää mihin tämän päivän päätökset vaikuttavat

9. Kirkkaus strategiassa Kiire sumentaa tavoitteen. Strategian on oltava kirkas.

10. Työn tekeminen ja ahkeruus kunniaan Tänä kaoottisen aikana tuntuu fokus työnteosta kadonneen kaiken maailman strategia, työhyvinvointi jne himmeleihin ja niiden suunnitteluun. Kun yksi valmistuua alkaa kuusi uutta projektia työstää seuraavia. Ja lopputulos on kasa erilaisia esityksiä, joita kenelläkään ei ole aikomustakaan noudattaa tai hyödyntää...

11. Henkilöstöjohtamisen merkitys tulee edelleen kasvamaan Hyvä johtaminen on edellytys yritysten menestymiselle.

12. Merkityksen johtaminen kasvaa Pitää osata luoda tavoitteille ja tekemiselle merkityksen, koska työn merkityksellä on tulevaisuudessa yhtä suuri arvo kuin rahalla.

13. Vastuullinen johtaminen Uusi sukupolvi on kasvamassa vastuullisiksi johtajiksi. Kaikenlainen lahjonta, korruptio ja muu epäeettinen toiminta ei tule jatkumaan. Johtajana menestyy se, joka uskaltaa toimia vastuullisesti henkilöstönsä puolesta ja raportoida vastuullisesti tekemisistään hallitukselle.

14. työntekijöiden oma aloitteisuus korostuu Itseohjautuvuus korostuu

15. johtaminen monimutkaistuu Eri-ikäisyys, erilaiset kulttuuritaustat, virtuaalitiimit, uudet tekemisen työmuodot vaativat johtamiselta koko ajan enemmän.

9

16. Johtamisen tulee olla laaja-alaista Johtamisen tulee suunnata entistä vahvemmin ihmisiin. Johtajan rooli tulee painottumaan entistäkin vahvemmin vuorovaikutustaitoihin ja kykyyn toimia coachina ja fasilitaattorina, jotta yhteinen viisaus saadaan nostettua esiin.

17. Johtajuudessa korostuu verkostojen johtaminen Organisaation hierarkisesta johtamisesta siirrytään yhä enemmän verkostojen johtamiseen

18. Pitää osata arvostaa kaiken ikäisiä työntekijöitä.

19. Johtaminen on moninaisuuden johtamista Näkyvät erilaisuudet: ikä, sukupolvet, sukupuolten välinen tasa-arvo. Ja vielä vahvemmin kyky hyväksyä ja aidosti hyödyntää erilaisia persoonallisuuksia, yksilöllisiä vahvuuksia.

20. johtaminen on muutosjohtamista rutiinityöt automatisoituvat, perinteiset roolit muuttuvat, johtajan on kyettävä auttamaan työntekijöitä löytämän uudet roolinsa prosesseissa

21. Arvojen merkitys nousee Entistä enemmän ihmiset käyttäytyvät omien arvojensa mukaisesti eikä enää vain työnantajan antamien reunaehtojen ja arvojen mukaisesti.

22. virtuaalinen työ yleistyy kuinka rakennetaan tiimi ihmisistä, jotka eivät koskaa tapaa toisiaan?

23. Voimavarojen johtamisesta kyvykkyyksien johtamiseen Ei pelkästään omien kyvykkyyksien vaan asiakkaan kyvykkyyksien entistä enemmän.

24. Sana johtaminen tullaan korvaamaan Johtamisesta poistuu kaikenlainen status. Se tullaan näkemään palvelutehtävänä, kutsumuksena.

25. Tehdä oikein vai oikeita asioita? Kiire tehdä tarpeeksi ja hyvin nykyisiä asioita estää meitä tekemästä oikeita uusia asioita. Samalla muutostahti vain kiristyy ja olisi pakko tehdä yhä enemmän uutta.

26. työurat monimuotoistuvat ihmiset tekevät sitä mitä haluavat tehdä, ei enää sitä mikä kuulostaa hienolta

27. Asiakkaan luona pitää näkyä ja kuulua Asiakas odottaa, että meillä johto on kiinnostunut yhteistyöstä muulloinkin kuin sopimusta allekirjoitettaessa.

28. Jokaisen on kyettävä löytää erillaisuuden sietämisen kyky Monikulttuurisuus lisääntyy, ikähaitarit levenee = tulee väkisin eri tapoja, malleja ym. jotka haastavat henkilötasolla oman tavan suhtautua asioihin

29. leadership ja talent management korostuu manageeraus vähenee, mutta visionäärit joilla on johtamistaidot kunnossa, menestyvät

30. Asiantuntijatyön lisääntyminen haastaa johtajuuden

31. Vastuullisuus korostuu Johtamisen tulee aidosti huolehtia taloudellisista, sosiaalisista ja ympäristötekijöistä vastuullisesti, maailma ei kestä enää lyhytjänteistä toimintatapaa

32. Työ muuttuu entistä enemmän virtuaaliseksi Työ on entistä enemmän verkottumista, mutta ei välttämättä enää vain työyhteisön sisällä fyysisissä tiloissa vaan entistä enemmän verkossa

33. Entistä globaalimpien haasteiden suuntaan Entistä globaalimpien haasteiden suuntaan tarkoittaa sitä että yhä enemmän se mitä koko pallolla tapahtuu, vaikuttaa paikalliseenkin johtamiseen kaikilla tasoilla. Johonkin suoraan johonkin välillisesti, jonnekin heti, jonnekin viiveellä.

34. ymmärtää mitä tehdä kun ei tiedä mitä tehdä ei ole enää valmiita vastauksia eikä suuntaa - pitää pystyä toimimaan epätietoisuuden varassa

35. Johtaminen tulee entistä tavoitehakuisemmaksi -Tavoitteiden jalkauttaminen organisaatioon määrätietoiseksi....ja samalla myös ihmisten johtaminen hyvälle tasolle hehän sen tuloksen tekevät.

10

36. keskitytään enemmän arvonluontiin ja ajatteluun

37. Täytyy kyetä johtamaan ikäpolvien välimaastossa Työpaikoilla tulee olemaan kokeneet vanhan työskentelytyylin osaajat ja nuoret uuden vapaan tyylin oppijat.

38. Tarve kyetä epäonnistua ja uusiutua kasvaa Uusiutuminen vaatii uusien vaikeiden asioiden tekemistä. Nämä yleensä epäonnistuvat ensimmäisillä kerroilla. Tarvitsemme korporatiivista sosiaalista pääomaa, jonka varassa uskallamme epäonnistua ja sitten yrittää tarpeen vaatiessa uudelleen.

39. Elämme entisestään kansainvälistyneessä ympäristössä Suomi elää viennistä ja entistä tukevammin vielä jatkossa meidän tulee kyetä rakentamaan malleja, missä siltoja kaukomaihin rakennetaan ja kyvykkyyttä kulkea tällä sillalla tulisi olla

40. Uskollisuus työtä ja työpaikka kohtaan laskee. Sitoutuminen vähenee ja muutoshalukkuus ja valmius lisääntyy. Joustavuutta edellytetään yhä enemmän.

41. Johtajan työ on monipuolista Johtajan työ on monipuolista, siinä ihmisten johtaminen on suuressa roolissa. Johtaja toimii eri rooleissa saman päivän aikana: asiantuntijana, keulakuvana, edustajana, henkilöstön johtajana, päätöksentekijänä jne. Uusia johtamismalleja lanseerataan jatkuvasti. Osa ei tunne edes perus johtamismalleja, jotka ovat tuttuja jo 1900-luvulta. Tulosjohtaminen on 1950-luvulla keksitty, kuten myös tiimityöskentely samoin 1950-luvulta tuttua. Se,e ttä osataan hyödyntää johtamismalleja johtajan työkaluina, poimia omalle organisaatiolle parhaat johtamiskäytännöt, vaatii kokemusta, mikä toimii missäkin organisaatiossa. Lopulta avainasemassa on kuitenkin johtajan persoona ja hänen toiminnan vastuullisuus. Uskon, että yrityksen yhteiskuntavastuuraportit lisääntyvät ja yritysten toiminnan läpinäkyvyys tuo uskottavuutta ja luotettavuutta ostajien suuntaan.

42. tehokkuuden vaatimus kasvaa edelleen Miten saadaan yhä vähemmillä resursseilla entistä enemmän aikaan. Tehokkuutta tarvitaan lisää ja samalla tarve muutoksien nopeaan omaksumiseen kasvaa.

43. Työurat muuttuvat joustaviksi.. Ei enää 40-vuoden palvelua vaan 40 työpaikka työuralla.

44. tilanteet muuttuvat entistä nopeammin Esimiesten on todella keskityttävä johtamiseen eivätkä voi tehdä sitä sivutyönään enää

45. sumeammaksi

46. Tempo nopeutuu edelleen. Samaan aikaan asiat monimutkaistuvat, mikä pyrkii hidastamaan reagointikykyä.

47. Johtajien määrä vähenee ja itseohjautuvuus korostuu Ikäluokat pienenevät ja työntekijät toimivat asiakasrajapinnassa

48. Vanhenevien työntekijöiden johtaminen Organisaatioissa on ikääntyneitä ja kauan talossa olleita yhä enemmän. Miten johtaa ihmisiä, jotka muistelevat mieluiten menneitä hyvinä pitämiään aikoja ja torpedoivat muutoksia passiivisuudellaan.

49. Corporate governance yleistyy Yrityksen hallitustyö muuttuu ammattimaisemmaksi. Hallitusten jäsenten osaaminen ja esteelisyys on avainroolissa. Yrityksen hallinto on laajalti tarkastelussa

50. Enemmän näkemystä omasta toiminnasta, sen jalkauttamista Johtajan on yhä enemmän ymmärrettävä oman yrityksen toimintaympäristö ja sen haasteet. Mukavuusalueelta on poistuttava. Entistä tärkeämpää on myös Hyvä Johtaminen, jossa päasiassa on tuloksen tekeminen, tavoitteiden saavuttaminen yhdessä. Tässä mallissa päätavoitteet ovat fökuksessa ja yrityksen sisäinen kitka ja henkilökemialliset ongelmat, politiikointi ja muu tavoitteiden toteutumista estävä toiminta ei saa elintilaa.

51. yt-neuvottelujen kierteestä avainhenkilöiden sitouttamiseen Jatkuva henkilöstön vähentäminen luo pelon ilmapiirin, jossa luovuus tukehtuu. Henkilöstön on vaikea sitoutua yritykseen, jonka johdolle ihmiset ovat vain kustannuksia. Osaavien ja sitoutuneiden työntekijöiden arvo tulee kasvamaan entisestään ja johtamisessa joudutaan entistä enemmän panostamaan osaamisen kehittämiseen ja kyvykkäiden henkilöiden talossa pitämiseen.

11

52. Ismeistä luvutaan ja palataan perusasioihin Muodit tulevat ja menevät, mutta samat asiat johtamisessa ovat yhä tärkeitä.

53. Nuoret coachaamaan kokeneempia organisaatiossa Pitää aktivoida nuorten talenttien ja kokeneen yritysjohdon dialogia. Synnyttää uutta ajattelua samalla kun yrityksen tarinasta saa nuoren mielessä merkityksen

54. Yhtiöittäminen saattaa muuttaa liiketoimintaa Alustavia selvityksiä vasta tehdään.

55. Ihmisen ja tietokoneen suhde muuttuu Henkilökohtaisuus on entistä enemmän leadershipiä ja kone tuottaa managementia

56. Uusi sukupolvi ei tunne johtamisjärjestelmiä Uuden polven johtajat ovat paremmin koulututettuja, mutta riittääkö se kokonaisuuksien johtamiseen, miten luoda visiot ja strategiat, miten ne saadaan toimimaan jne.,

57. tulkinta suunnasta vaikeutuu epäjatkuvuudet ja epävarmuus, parveilu, läpinäkyvyys murentaa asemaauktoriteetit. Jokaiella on oma käsitys minne ja miten sinne pitäisi mennä. Tälläinen tilanne on jo monilla aloilla ja yrityksissä.

58. Kiinteiden toimipaikkojen määrä vähenee. Virtuaalityöyhteisöt yleistvät.

59. Toiminta on kaikilla aloilla ja tasoilla globaalia Töaikajärjestelyt ja välineet muuttuvat, kielitaito- ja kulttuurien tuntemus oltava kunnossa,

60. Kansainvälisyys luo uudenlaisia merkityksiä Uusi sukupolvi tarkastelee omaa toimintakenttääänsä aidosti kansainvälisestä perspektiivistä, suomalaisuus ei ole enää sellainen tekijä, jolla voidaan sitouttaa tai houkutella tekijöitä. On toimittava vastuullisesti kansainvälisessä kentässä.

61. Kulttuurien merkitys nousee Arvojen rinnalle tulee kulttuurillisuus. Entistä enemmän tarvitaan myös monikulttuurin ymmärtäjiä

62. Opittava hallitsemaan globaali tietoähky Globalisaatio pakottaa ottamaan jatkuvasti huomioon tapahtumia kaikilla maailmassa. Uusia kilpailijoita ilmestyy yllättävistä suunnista. Uudistuminen pakottaa hakemaan ideoita ja ymmärrystä myös sieltä minne ei olla itse vielä menossa.

63. Emme vielä pysty edes kuvittelemaan miten ja kuinka paljon Muutoksen tahti on kasvanut vuosi vuodelta - ennustaminen on yhä haasteellisempaa. Pysyvää tarve tässä muutoksessa on jatkuva kyky uudistua, haistaa trendit ja löytää oikea suunta.

64. eläkeiän nousu muuttaa johtamista Nykyisellä työtahdilla harvat jaksavat olla esim. johtajina työuransa loppuun asti. Työurat muuttuvat gaussin käyrän muotoisiksi. Nuoret johtajat johtavat itseään reilusti vanhempia asiantuntijoita. Johtajien haasteeksi nousee ikääntyvien työntekijöiden työmotivaation säilyttäminen työuran loppuun saakka. Osataanko rakentaa työyhteisöihin "neuvonantaja"-tyyppisiä rooleja, joissa pitkän uran aikana syntynyt kokemus helposti saataisiin nuorempien käyttöön - ja nuoret voisivat tehdä eri virheitä kuin edeltäjänsä?

65. kukaan täysjärkinen ei halua hallinnolliseksi esimieheksi sen homman tuntipalkka on pienenpi kuin asiantuntijan. Uuden ajan paskaduuni.

66. Ihmisten koulutus ei liity ammatilliseen osaamiseen Peruskoulutus ei enää kerro, mitä ihminen osaa vaan on entistä tärkeämpää löytää ihmisten osaamisvahvuudet ilman koulutuksellisia titteleitä

67. Henkilöstö uudistuu Suuret ikäluokat jäävät pois työelämästä ja tarvittava määrä uusia tulee tilalle, miten hyvät käytännöt ja kokemukset saadaan siirrettyä uudelle henkilöstölle niin että he pääsevät heti lentoon

68. Perusarvot korostuvat

69. Johtamisessa on hallittava ei läsnäolemista Organisaation jäsenet voivat olla kaukana ja internetin päässä. Läsnäolo ei enää ole välttämätöntä.

70. Tulevaisuuden johtajat ollevat idealisteja Tulevaisuuden johtajat eivät ehkä ole eläneet sotien jälkikaikuja ja tämä voi aiheuttaa idealistista

12

tapaa ja ei-realistista tapaa johtaa. Vaikea sanoa, eihän sitä tiedä, mitä ääritilanteita vielä vastaan tulee.

71. Kiire Kiire ei vähene, töiden priorisointi entistä tärkeämpää. Pitkän aikavälin tavoitteet haasteellisia, koska haetaan lyhyen tähtäyksen tuloksia.

72. Palataan kohti yksinkertaisempaa johtamista Erilaiset trendit, uudet tekniikat, info -ähky yms. ovat johtaneet tilanteeseen jossa perustekeminen, myös johtamisessa on unohtunut. Tulemme näkemään tietyllä tavalla paluun vanhaan ja yksinkertaisempaan johtamiseen.

73. Työyhteisön rooli muuttuu lähemmäs valtion nykyroolia Emme voi luottaa, että valtio tulee pitämään jatkossa työntekijöistämme ääritilanteissa ja eläköityessä enää niin hyvää huolta. Yhtiön tulee kyetä tarjoamaan ratkaisuja myös tähän syntyvään vajeeseen.

74. Face-to-face on korvattu facebookilla Ihmiset ovat oppineet erilaisen tavan kommunikoida, osaavatko he kohdata toisensa arkipäivän tilanteissa ja saada yhdessä aikaan suuria saavutuksia

75. kulukeskustelu jatkuu arvonluontikeskustelun sijaan

76. Johtajia ei enää tarvita Koska joukot johtavat itseohjautuvasti.

77. Selvästi vuorovaikutuksellisempaan suuntaan

78. Perusasiat pysyvät samana Asioille annetaan uusia nimiä, ja ihmiset voivat muuttua, mutta lopulta ihmisten erilaisuuden aito hyödyntäminen, tavoitteiden selkeys ja yhteisen suunnan löytäminen eivät muutu. Jos johtamisessa ei osata innostaa ja luoda yhteistä kulttuuria, ei silloin menestytä millään aikakaudella. Ihmiset eivät ehkä niin paljoa muutu kuin tekniikka...

79. uusia alkuja, epävarmuutta, luottamsita ja tukemista. Johtaja joutuu uranasa aikana aloittamaan monesti alusta, sietämään muutoksia. pudotuksia, epävrmuutta ja sumeaakin tulevaisuutta. näistä selviää vain yhteistyöllä, luottamuksella omaan itseensä. työporukkaansa aja yhteistyökumppaneihinsa.Itsellä tulee olla nuotit, mutta niistä pitää osata rakentaa muunnelmia muuttuviin tilanteisiin.

80. kokonaisuuden hallintaa, yhteistyötä valmentamista Johtaja joutuu kokoamaan sirpaleista järjellisiä kokonaisuuksia, joita johtaa tai johdattaa yhdessä johdettavein, kumppaneiden ja sidosryhmien kanssa kohti muuttuvia tavoitteita. Pitää opia luopumaan nykyistaä helpommin ja hahmottamaan uusia tavoitteita. Yhteistyö, luottamus, sekä kaaoksen ja epävarmuuden sieto ovat menstystekijöitä.

81. Verkostojen johtamisen merkitys kasvaa Ihmiset ja asiata ovat entistä enemmän eri ajassa ja paikassa ja eri kulttuureissa.

82. Johtamisessa yksilöllisyys korostuu Seuraavan kymmenen vuoden aikana mitataan eritysesti johtajan kyky tuottaa lisäarvoa siten, että johdetaan yksilöitä energisoimalla ja kannustamalla sekä mahdollistamalla entistä parempiin suorituksiin pääsy.

83. asiakaslähtöisyys ytimessä, haluttavat palvelut

84. Kokonasuuksien hahmottaminen korostuu Maailma muuttuu entistä kompleksisemmaksi, tahti kiihtyy ja johdettavat ihmiset ovat entistä vaativampia työsa suhteen.

85. vastuullisuus ja kestävä kehitys nousee arvoina jo tämän vuosikymmen lopulla työelämään tulevat 2000-luvun alussa syntyneet. Näiden, kohta teini-ikäisten arvomaailmaa luodaan lähivuosien aikana ja hei, mistäs nyt keskustellaan.

86. Monimuotoisuus lisääntyy Työtä tehdään entistä enemmän pätkäröissä, freelancerina, etätöissä, eri aikavyöhykkeillä, alihankintaketjuissa jne ja toimintaympäristön hahmottaminen ja johtaminen on entistä haasteellisempaa.

13

87. Virtuaalijohtaminen lisääntyy, henkilökohtaisuus korostuu Kansainvälisyys ja virtuaalityökalut ja etäisyys ja etätyö lisääntyy edelleen. Henkilökohtaisen tapaamisen merkitys korostuu samalla entisestään, koska se on entistä harvinaisempaa.

88. Johtaminen entistä enemmän virtuaalijohtamista globaalisti Ihmsiet työskentelevät itsenäisesti, johtaja on verkonkautta tavoitettavissa ja hänen roolinsa on neuvoa ja kannustaa.

89. Johtajien määrä vähenee Organisaatiotasot madaltuvat. Palkka maksetaan "osinkoina" tulokseen mukaan.

90. Asiakkaan kuuleminen on johtamisen tavoitteena Jos johtamisessa ei ole fokuksena se, että loppuasiakkaan on yllätyttävä positiivisesti saamastaan palvelusta/tuotteesta tms, ei johtamisella ole kovin paljoa arvoa. Kilpailu kiristyy sekä työntekijöiden että asiakkaiden suhteen. Vain parhaat voivat valita.

91. Maailma on muuttunut moniarvoisemmaksi Ihmiset on koettava yksilöinä, joilla on omia ajatuksia ja arvoja. Yrityksellä on omat arvonsa ja ne on viestittävä niin selkeästi, että jokainen voi pohtia itse tai autetusti, haluaako olla tässä mukana. Toisaalta yksiarvoinen yritys ei voi toimia moniarvoisessa yhteiskunnassa. Sallivuutta tarvitaan siis johtamisessakin lisää. Se ei tarkoita sitä, että työyhteisöissä toimitaan miten vaan. Erilaisuudesta on oikeasti saatava voimavara.

92. johtamisessa tarvitaan oikeasti aitoutta ja halua johtaa Johtamista pitää haluta. On oltava kiinnostunut ihmisistä ja asioista. Joko-tai maailmasta ollaan menty sekä-että maailmaan. Verkostoituminen ja virtuaalisuus eivät ole uusia juttuja. Jos ei ole kiinnostunut näyttämään suuntaa ja antamaan aitoa palautetta kaikilla johtamisen tasoilla, voisi vaihtaa duunia.

93. Sitoutumisen johtaminen yhdeksi ylimmän johdon tulosalueeksi Johan voisi lopettaa yksistään taloudellisten mittareiden ylivallan ja uskoa,että muutokset situotuneisuudessa ennakoivat taludellisen tuloksen muutoksia.

94. Luottamus, yhteistyö epävarmuuden sieto. Johtamistehtävästä selvitäkseen johtajan täytyy rakentaa luottamusta johdettaviinsa, asiakkaisiinsa, kumppaneihinsa, sidosryhmiinsä ja verkostoihinsa, sillä yksin ei tulevaisuudessa pärjää. johtajan on siedettävä keskeneräisyyttä ja kaoostakin ja saatava myös muut ympäsillään sietämään niitä.

95. johtajuus on yhteistyötä, luottamista ja epävarmuuden sietoa Sirpaleisessa toimintaympäristössä ja kaaoksen keskellä kenenkään johtajan voimat eivät riitä. Tarvitaan työyhteisön jäsenten osallistumista, kumppaneita ja verkostoja tueksi. Tämä edellyttää hyvää yhteistyötä ja luottamusta.

96. Sirpaleisuus, kaaos, etäjohtaminen Johdettavat kokonaisuudet muuttuvat yhä sirpaleisemmiksi, vastuualueet voivat muuttua usein, samoin hoidettavat asiakkuudet ja sidosryhmät. Tämä johtuu osittain siitä, että ihmiset nuoret polvet vaihtavat heremmin työpaikkaa. Toiminnot voivat olla useilla paikkakunnilla, useissa maissa tai jopa eri mantereilla. Johtajan tulisi pystyä selviytymään sirpaleisen kokonaisuuden kanssa melko kaoottisissakin oloissa ja ilman kiinteää kontaktia johdettaviinsa, palveltaviinsa tai sidosryhmiinsä.

97. stregisen johtamisen tärkeys kasvaa strategisten päätösten tekemisen innovoiminen ja kyky ja näidn päätösten toimeenpanokyky korostuu tulevaisuudessa, kun maailma ympärillä muuttuu nopeammin.

98. johtamisen osaaminen kasvaa entistä enemmän tulalan kouluttamaan esimiehiä ja johtamisen osaaminen kasvaa, mikä helpottaa kipupisteitä organisaatiossa.

99. asioiden johtamista enemmän ihmisten johtamiseen asiakeskesiyydestä siirrytään enemmän ihmisten johtamiseen ja heidän kyvykkyyksien kehittämiseen. Samalla vastuuta työtehtävistä työnnetään organisaatiossa alaspäin. luottamuspääomaa tarvitaan enemmän.

100. Asiantuntijoiden osaamisen johtaminen luo haasteita Miten saadaan luotua flow-tiloja, joissa osaamisen haasteellisuus ja yksilön oma motivaatio kohtaisivat parhaalla mahdollisella tavalla. Asiantuntijuuten muuttuvat hurjaa vauhtia eikä

14

entisistä professioista ole enää selkeitä määritelmiä. Tehtävät ja roolit sekoittuvat/limittyvät. Kansainvälistyminen tuo tähän lisäksi kulttuurisen kompetenssin vaateen.

101. Rekrytoinnissa oikea henkilö oikealle paikalle Jatkossa ei riitä, että valitaan pätevä henkilö tehtävään, vaan kyseiseen tehtävään nyt ja pidemmällä aikavälillä myös sopiva henkilö.

102. Alaiset vaativat hyvää johtamista Johtaminen on yksilön valmiudet huomioon ottavaa johtamista yksilötasolla unohtamatta kokonaisuutta

103. jatkuva vuorovaikutus yrityksen tulee olla jatkuvassa vuorovaikutuksessa eri sidosryhmien

104. Myynnin merkitys korostuu Myynti on suomaliselle kulttuuritaustalle usein haastellinen funktio. Miten kehua tuotetta asiakasystävällisellä tavalla.

105. Hyvä johtaminen ja sitouttaminen lisäävät merkitystään Uusi sukupolvi tuo mukanaan uudeta haasteet heknilöstöjohtamisen saralle. Ihmiset eivät ole valmiita sitoutumaan koko työuran ajaksi yhteen työnantajaan. Vapaa-aika lisää merkitystään ja työn on oltava haastavaa tai muutoin todella palkitsevaa. Johtaminen ja henkilöstön sitouttaminen tulevat olemaan merkittävässä roolissa.

106. osaamisen johtamisen merkitys kasvaa Maailma muuttuu sen verran nopeasti, että hyväkin asiantuntija on pian entinen asiantuntija, ellei osaamisesta huolehdita jatkuvasti. Elinikäisestä oppimisesta on puhuttu jo pitkään, mutta mitenkäs sitä ihan käytännössä edistetään tutkimuksen/koulutuksen ja työelämän välillä.

107. tiimien ja monimuotoisuuden johtamista taitaa olla edessä Aika paljon eläköitymisiä on tulossa lähivuosina ja vaarana on, että samalla siirtyy paljon hiljaista tietoa pois. Tiiviimmästä yhteisestä tekemisestä voi olla apua aivovuodon estämisessä, mutta tiimien hyöydyntäminen edellyttäisi myös sitä, että aika erilaisia ihmisiä pitäisi "istuttaa" yhteen. Johtamiselle tämä tuo tietenkin omia haasteita.

108. Johtamisen kenttä on entistä monipuolisempi Hyvä johtaja joutuu jatkossa entistä enemmän seuraamaan numeroita, koska organisaatio ei ole välttämättä aina kovin lähellä ja samalla miettimimään miten leadership ja sitouttaminen toimii kansainvälisessä ympäristössä ja hyvin erilaisten ihmisten kanssa virtuaalisorganisaatioissa. Pelkkä materia ei riitä sitouttamaan vaan yhteiskunnan moniarvoisuus lisääntyy edelleen ja haastaa johtamisen vanhat menetelmät.

109. Kansainväliset monikulttuuriset organisaatiot lisääntyvät Yritykset pyrkivät optimomoimaan tulostaan siirtämällä työvoimavaltaisia tehtäviä halvemman kustannustason maihin ja maihin, joissa on laajat työmarrkinat. Yritykset muuttuvat monikotimaisisosta aidosti kansainvälisiksi.

110. Nuori sukupolvi ei sitoudu työnantajaan Nuori sukupolvi on entistä itsenäisempää ja kansainvälisempää eikä hae itselleen "eläkepaikkaa" vaan myös työnantaja pitää koko ajan lunastaa paikkansa haluttuna työpaikkana.

111. Johtaminen entisestäänkin nopeutuvaa muutoksen johtamista. Business entistäkin kansainvälisempää, toimitusaikojen lyheneminen, HSES:n ja laadun merkitys kilpailutekijöinä kasvaa, viestinnässä onnistuminen entistäkin tärkeämpää.

112. Verkostotyöskentely lisääntyy Työtä tehään entistä enemmän verkostoissa ja ytheistyössä eri tahojen ja eri ihmisten kanssa.

113. Tavoitteella johtaminen kasvaa Tehtävät monipuolistuvat, samoin työkulttuuri, työntekijät saavat tavoitteet ja valitsevat sitten itse keinot miten tavoitteisiin pääsevät. Tietysti tietyt pelisäännöt ovat edelleen voimassa, mutta arvot ja visio ohjaavat toimintaa

114. hlöstöä kouluttamalla ja motivoimalla luodaan menestystä työtekijät keräävät joka tapauksessa rusinat pullasta ja keskittyvät omaan menestykseensä, joten yritykselle ja johdolle kannattavinta on käyttää tätä faktaa osana yrityksen menestystarinaa. yritys motivoi ja kouluttaa työntekijää menestymään ja saa itse palkkiona työntekijän panostuksen yritykselle.

115. Sitoutuneisuus yhä tärkeämpää