leadership utbildningskatalog 2011

2011

- UTBILDNINGSINSPIRATION FÖR DIG SOM ÄR LEDARE OCH CHEF

utbildning seH I T T A K O M P E T E N S U T V E C K L I N G

2 www.utbildning.se

Magasinet är ett samarbete mellan utbildning.se, Civilekonomerna, Jusek och Sveriges Ingenjörer.

PRODUKTIONutbildning.seTfn: 08-509 106 60E-post: [email protected]: www.utbildning.se

Redaktör: Nina Cederkvist [email protected] Grafisk form och layout: Erika Stenvall [email protected]: Sörmlands Grafiska, Katrineholm

AVSÄNDAREJusekTfn: 08 665 29 00E-post: [email protected]: www.jusek.se

Sveriges IngenjörerTfn: 08 613 80 00 E-post: [email protected]: www.sverigesingenjorer.se

CivilekonomernaTfn: 08 783 27 50E-post: [email protected]: www.civilekonomerna.se

ANSVARIG UTGIVARENina [email protected]

MEDVERKA 2012!Vill ditt företag eller organisation synas i nästa års Leadership?Kontakta [email protected]

BESTÄLL LEADERSHIPKänner du någon som skulle vilja ha ett exemplar av Leadership? Kontakta ditt förbund eller [email protected]

Flera av årets medverkande i Leadership tror att vi kommer gå ifrån systemet med långa utbildningar som ligger till grund för en lång yrkeskarriär. I framtiden kommer vi istället att se många fler korta utbildningar där vi ständigt fyller på vår kunskap och uppdaterar den utifrån våra aktuella behov. Aktuell kunskap blir i framtiden en konkurrensfördel - och en bristvara! För att utvecklas som ledare är det viktigt att investera i kompetensutveckling.

Exklusivt för dig som är chefsmedlemFör tredje året i rad arrangeras Leadership-dagarna av förbunden Civilekonomerna, Jusek och Sveriges Ingenjörer tillsammans med utbildning.se - Sveriges största portal för kompetensutveckling. Varsin heldag i

Stockholm, Göteborg och Malmö fyllda med föreläsningar och möten som vi hoppas ska inspirera dig som chef och ge dig nya verktyg att använda i ditt ledarskap. I det här magasinet får du träffa de som föreläser på Leadership när de delar med sig av sina kunskaper. Du träffar även några av deras kursdeltagare som berättar om sina erfarenheter och om hur deras kompetensutveckling har påverkat deras karriär. Att hitta rätt utbildning kan vara tidskrävande. Därför finns Leadership, för att inspirera och hjälpa dig som chef och ledare att hitta rätt kompetensutveckling!

Vi ses på Leadershipdagarna! Nina Cederkvist

OM LEADERSHIP

InbjudanDu som chefsmedlem är exklusivt inbjuden till att vara med på Leadership-dagarna. Varsin heldag med medryckande föreläsningar där du får inspiration, tips och möjlighet att nätverka med andra chefer. På plats träffar du ett antal av Sveriges främsta utbildningsarrangörer. Evenemanget är exklusivt och kostnadsfritt för dig som är chefsmedlem hos Civilekonomerna, Jusek eller Sveriges Ingenjörer.

datum 2011Göteborg 29 september på Radisson BluMalmö 27 oktober på Radisson BluStockholm 24 november på Radisson Waterfront

Anmäl dig till Leadership på ditt förbunds webbplats.Vi tipsar dig att vara ute i god tid för att säkra en plats!

Hitta ledarskapsutbildningar online På ditt förbunds webbplats finns en söktjänst med ledarskapsutbildningar där du kan söka och jämföra utbildningsalternativ. Vill du få vägledning kan du kontakta en utbildningsrådgivare som kostnadsfritt hjälper dig.

Föreläsningen om retorik kommer hjälpa mig att framföra budskap på ett annat

sätt.

Jag är nöjd över att jag deltog och uppskattar att ni arrangerar denna typ av utbildningsdagar.

Spännande mix av praktik och teori.

Dagen överträffade mina förväntningar!

””

””

LeaderShIp 2011 3

Varför vill du vara chef?

Kunskap blir en bristvara

Lär dig leda morgondagens medarbetare

Har du råd att strunta i kommunikationsträning? Det lärande företaget - ett lönsamt företag Förstå dina medarbetare bättre!

Förvarna om förändringar

Vilken arbetsmiljö vill du ha?

Bli förändringsagent med nya glasögon

Livslångt lärande nyckel till framgång

En ögonöppnare för alla ledare

Säljresultatet en fråga för alla ledare

Ledarskapsutbildning med extra allt

Våga välj bort och precisera dina mål

4

6

7

8

9

10

11

12

13

14

8

10

4 13

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

Vi vill tacka de utbildningsanordnare som är partners till Leadership i år: 3S.t.e.g, AchieveGlobal, FranklinCovey, Handelshögskolan i Göteborg, IHM, Inköpsforum, JG Communication, Lexicon, Mindset, PlanB, Prevent, EFL-Executive Foundation Lund och Wenell.

15

16

17

18

12 17


LeadershIp är ett koncept från...

... tILLsammans med

4 www.utbildning.se

Varför vill du vara chef? Text och foto: Erika Stenvall

>>Vilken kompetensutveckling var du i behov av när du var ny som chef?Jag behövde allmänna kunskaper om de lagar som finns, till exempel förståelse för arbetsrätt. Den första utbildningen jag gick var Det personliga ledarskapet, som handlar om hur man får grupper att fungera ihop, hur man löser konflikter, hur man genomför svåra samtal och hur man ger och tar feedback på ett bra sätt. Under utbildningen fick jag träffa många andra som var nya som chefer men även de som varit chefer ett tag. Det var bra att träffa olika sorters chefer och få bolla med dem.

>>Vilken kompetensutveckling är bra att fylla på med sen?Det skulle vara bra att fylla på med ännu mer

coaching. Jag hade en egen coach ett tag och det tyckte jag var jättebra. Som civilingenjör känner jag även att jag skulle behöva större kunskaper i ekonomi.

>>Vilken kompetensutveckling fokuserade du på när du var ny som chef?Jag var 35 år när jag blev chef och mitt uppe i en MBA utbildning vid Handelshögskolan i Stockholm. Den utbildningen gav mig mycket säkerhet i min yrkesroll. Jag jobbade på Skandia och alla nya chefer fick gå ett introduktionsprogram. Det var bra. Det affärsmässiga hade jag med mig från min MBA men inte kunskaper att leda och coacha andra.

>> Är det viktigt med nätverk för chefer?Ja! Mitt nätverk har varit ganska informellt med människor som jag känner väl och som också har chefsroller. Många sitter med i ledningsgrupper men på olika ställen. Självklart kan de jag jobbar med också vara en del av ens nätverk men ofta behöver jag input

>>Vilken kompetensutveckling fick du när du var ny som chef?När jag blev chef första gången var det i samband med en omorganisation och vi var flera nya chefer på Sveriges Ingenjörer - min dåvarande arbetsplats. I ledningsgruppen hade vi gruppvisa övningar och jag gick även en längre utbildning på IFL. Jag gick även på flera seminarier. Jag hade en väldigt generös chef som såg positivt på kompetensutveckling.

>>Har du skapat ett eget nätverk att få stöd från?Ja det har jag. Jag har både ett yrkesmässigt och ett privat nätverk. Det är guld värt! Kanske ännu mera nu än när jag var mellanchef. Då hade jag fler chefer runt omkring i

motsvarande situation, det har jag inte i dag. Jag tror att det är väldigt viktigt med input utifrån eftersom människor utanför din organisation inte är känslomässigt engagerade. Jag har en extern handledare som jag träffade på ett föredrag och blev helt fast.

>>Vilka ingår i ditt privata nätverk?Jag har en syster som jag har stor glädje av och en nära vän som är vd för ett mindre bolag. Det finns även fler personer som är viktiga för mig. Jag tycker att det är bra att bolla idéer även med personer som inte är chefer; kloka och bra personer men som inte tänker på ledarskap ur ett ledarperspektiv. Man ska inte vara rädd för att diskutera sina egna tillkortakommanden. Alla gör vi fel.

Vilken kompetens-utveckling behöver man som chef? Vad är svårast i

chefsjobbet? Och hur hittar du som chef inspiration i din vardag? Tre medlemmar från fackförbunden Civilekonomerna, Jusek och Sveriges Ingenjörer berättar om sin syn på ledarskap och delar med sig av sina egna tips! Mer inspiration kan du få på Leadershipdagarna - en möjlighet till kompetensutveckling och nätverk-ande genom ditt förbund.

NAMN: Magdalena Protic, Civilingenjör Materialfysik.JOBBAR SOM: Chef för gripenutveckling och drift på Försvarets Materialverk.

NAMN: Sylvia Nylin.JOBBAR SOM: Generalsekreterare och VD för Sveriges Informationsförening.

NAMN: Katarina Bengtson Ekström. JOBBAR SOM: Kassaföreståndare på AEA med 130 medarbetare. Chef över avdelningscheferna.

>>

LeaderShIp 2011 5

dina egna arbetsuppgifter?Jag tror aldrig att man känner att man har så mycket tid till sina medarbetare som man skulle vilja. Jag försöker vara tillgänglig för mina medarbetare när jag väl är på plats. Jag försöker gå runt och prata med folk och inte bara maila eller ringa. Jag försöker ofta själv vara den som tar kontakten. Jag funderar på att börja med regelbundna, kortare samtal någon gång i månaden så att man får en kontinuerlig kontakt med alla.

>>Har ni struktur inom er organisation för utbildning av era chefer?Ja, det finns ett tydligt program för hela organisationen och särskilt för dig som är ny som chef. Utbildningarna består av olika block som inkluderar allt från personligt ledarskap

utifrån. Ofta har jag redan bestämt mig för hur jag ska agera i en fråga men jag vill gärna ha en till åsikt. Tänker jag rätt? Är det något jag har missat? En person i mitt nätverk är HR-chef och hjälper mig i hur jag hanterar människor. Under årens gång får man sin beskärda del av svåra samtal och besvärliga situationer.

>> Har du tid åt att ägna dig åt själva chefsrollen, åt att leda andra?Mina uppdrag som chef har alltid varit förändringsuppdrag. Då hamnar jag ständigt i konflikt med att leverera en förändring samtidigt som jag har medarbetare att tänka på. Det är jättesvårt. Mina måndagar och fredagar är mötesfria. Då kan mina medarbetare komma förbi och spontant diskutera saker med mig. Det är inte så svårt att ha tid för sakfrågorna med medarbetarna för det har jag projektmöten och allt möjligt till, men de mjuka frågorna är svåra att hinna med. Det är lätt att vara uppgiftsorienterad snarare än relationsorienterad.

Som chef har du dels ett affärsmässigt ansvar och dels ett ansvar för hur dina medarbetare mår. Det är egentligen två olika kompetenser.

Ingen kan vara bäst på allt och när man rekryterar någon till en chefsposition måste man fundera på vad som är viktigast för just den rollen. En av de viktigaste uppgifterna man har som chef är att främja för en bra kommunikation där buskapen hänger ihop internt och externt.

>>Hur hittar du inspiration?Jag är en väldigt nyfiken person och läser mycket. Jag försöker hinna med nätverkande och seminarier för att träffa andra chefer. Det känns viktigare än att gå en kurs för mig. På senare år har utbudet av den här typen av event exploderat och kvaliteten är varierande.

>>Vilket tips skulle du ge den som är ny som chef?Skaffa en handledare! Det har man stor glädje av. Är man ny som chef kan det vara bra att ha en intern mentor men annars tror jag att det är bättre med en person utifrån.

>>Har du några tips för hur man hinner med både sitt eget arbete och att leda andra?Det är viktigt att kunna vara generös när man kan men också att kunna säga till när man inte har tid. Jag hinner inte nu men jättegärna imorgon. Jag tycker inte att man ska tala om för sina medarbetare att man har mycket att göra, för det är inte deras ansvar.

>>Vad är viktigast för dig? Längre kurser och utbildningar eller kortare seminarium och föreläsningar?I dag har jag nog mer nytta av ett seminarium än en längre utbildning. Det är skillnad om man är helt ny som chef. Jag försöker ta mig tid att vara med på olika seminarium, till exempel Leadership.

>>Varför ville du bli chef? För att jag är intresserad av människor. Är man inte det kan man aldrig bli en bra chef! Jag tycker att det är väldigt roligt att få jobba med andra människor i en ledarroll.

>>Har du försökt bygga upp ett eget nätverk för att kunna bolla idéer och få stöd från andra?Vi har jobbat väldigt mycket med att utveckla vår ledningsgrupp och att vi som ingår i den verkligen ska vara ett stöd för varandra. I vår ledningsgrupp har vi en sådan atmosfär att vi hela tiden använder varandra som bollplank. Jag får även stöd av vänner som har chefsroller och har lyckats bygga upp ett stort nätverk utanför FMV. Jag tycker att det är viktigt att ha personer utifrån att bolla med, särskilt när man har varit chef ett tag. I början upplever jag att man är man är i större behov av stöd inom den egna organisationen.

>>Har du tid åt att ägna dig lika mycket åt själva chefsrollen, att leda andra, som till

och arbetsmiljö till interna kunskaper alla chefer bör känna till. UGL är väldigt stort i FMV. Vi har jobbat väldigt mycket just med mjuka frågor.

>>Har du några tips för den som är ny som chef?Försök att hitta bra stöd i form av en chefskollega, någon som har varit chef ett tag och som du kan bolla med. Det är viktigt med en fritid och andra intressen vid sidan om för att ladda batterierna och orka. Och lär digatt inte ta saker personligt!

>>Varför ville du bli chef?Jag ville påverka och förändra; utveckla andra. Det är kul att se hur någon utvecklas och vad som händer när man tror på dem.

6 www.utbildning.se

På IHM utbildar man chefer och ledare i affärsinriktat ledarskap. Traditionella ledarskapsutbildningar fokuserar mycket på individen. Enligt Henning räcker det inte att bara utvecklas som människa utan man måste även utveckla sin affärsförmåga.

– Som ledare är du anställd för att vara med och utveckla företagets affärer.

Det är vad IHM kallar affärsinriktat ledarskap. – Självklart utvecklas individen också på samma gång, fyller Henning i.

Affärsinriktat ledarskap på IHMIHM:s ledarskapsutbildningar kännetecknas av ett fokus på deltagarens faktiska situation på hans eller hennes arbetsplats.

– Vi jobbar med deltagarens personliga och affärsmässiga utmaningar tillsammans med deltagarens ledning för att nå uppsatta mål. Vi vill leverera ökad effekt – inte utbildning. Det ska märkas i verksamheten när man gått en utbildning hos IHM.

På IHM förväntas du testa nya verktyg och pröva nya beteenden i din verksamhet. Det innebär att du vågar ta itu med beteenden och attityder som är negativa, och istället förstärka de positiva. Arbetet stöds av ständig reflektion och erfarenhetsutbyten med övriga deltagare och handledare.

De olika stegen i utbildningen genomförs i både större och mindre grupper där deltagarnas erfarenhet och engagemang är av stor betydelse. Utbildningen utgår från deltagarnas utmaningar och faktiska situation som ledare.

De som undervisar på IHM är aktiva inom näringslivet som chefer eller verksamhets-konsulter. De allra flesta har en gedigen akademisk bakgrund och har många års erfarenhet av affärsinriktad ledarutveckling.

Kunskap blir en bristvaraMånga tror att en duktig ledare kan vara en bra ledare överallt. Enligt Henning Robach, vice VD på IHM Business School är det inte sant.

– Det finns många ledare som lyckas väldigt bra i en position men inte alls lika bra i en annan. Ställda inför en ny affärslogik är det inte alls säkert att deras tidigare framgångsrika ledarbeteenden och styrverktyg fungerar lika bra. Ofta beror det på att de saknar affärsförmåga, alltså kunskaper och förståelse för vad som driver en affär. Text och foto: Erika Stenvall

På Leadership-dagarna pratar Henning om affärsinriktat ledarskap och hur du lever upp till förväntningarna som finns på dig som ledare.

Kompetensutveckling i framtiden2010 gick Kina förbi OECD-länderna i antal högskoleutbildade. Länder som har eftersatt utbildningsnivån i landet står inför stora utmaningar.

– I framtiden blir kunskap en bristvara!, säger Henning.

Han tror även att framtidens kunskap kommer behöva vara mycket mer aktuell.

– Jag tror att vi kommer att gå ifrån ett system med långa utbildningar för unga människor som ligger till grund för en lång yrkeskarriär. Istället kommer vi att ha många fler korta utbildningar där vi ständigt fyller på vår kunskap och uppdaterar den utifrån våra aktuella behov. I framtiden blir aktuell kunskap en konkurrensfördel, och en bristvara, säger Henning.

Vikten av kompetensutveckling– Vi lever i en global ekonomi där vi hela tiden konkurrensutsätts. I framtiden kommer vi inte ha råd att göra fel eller vara ineffektiva. Därför är det affärsinriktade ledarskapet så viktigt.Henning har varit lärare på IHM sedan 2006 och vice vd sedan augusti 2010. Tidigare har han drivit konsultbolag och arbetat med försäljning och marknadsföring på till exempel Ericsson. Han har även undervisat på Linköpings universitet.

henning robach, vice Vd på IhM

LeaderShIp 2011 7

– Om det är tufft idag kommer det vara ännu tuffare i framtiden. Vi tror att det kommer att vara ännu svårare att hitta och behålla bra människor.

Enligt Dan är det tre delar som är extra viktiga för en ledare som ska leda morgondagens medarbetare: personligt ledarskap, coachning och att sätta gränser.

Förstå sig själv och andra– En chef bör ha ett genuint intresse för andra människor. Har man inte det ska man inte vara chef, säger Dan.

Men även den som har ett genuint människointresse behöver jobba med det personliga ledarskapet. Personligt ledarskap handlar om att förstå sig själv på ett djupare plan och bli medveten om sina styrkor och svagheter.

– Man kan inte göra sig av med alla sina svagheter – det är omöjligt. Men genom att lära känna sig själv slutar man döma andra efter sina egna värderingar.

Lär dig leda morgondagens medarbetareDen generation som just nu kommer ut på arbetsmarknaden ställer mycket högre krav än tidigare generationer. Som chef innebär det mer jobb, men med rätt verktyg och inställning kan resultatet också bli mycket bättre. Det menar Dan Mattsson som är ledarskapskonsult på Mindset.

Att coacha, sätta gränser och arbeta utifrån det personliga ledarskapet är viktiga komponenter för att lyckas. På Leadership-dagarna lär Mindset dig hur!

Personligt ledarskap handlar också om att förstå människors olikheter.

– Då blir det mycket lättare att lösa konflikter och att behålla respekten för varandra, säger Dan. Man ska leda folk utifrån deras behov av ledning. Nyckeln är kommunikation och att bry sig.

Viktigt att vara närvarande – Mitt bästa tips för att leda den nya generationen är att vara mer närvarande. Det går inte längre att sitta på kontoret med stängd dörr.

Ett sätt att vara närvarande är att arbeta med att coacha och att vägleda medarbetarna.

– Den unga generationen vill utvecklas och så länge de får det kommer de att stanna kvar. Annars kommer de att söka sig någon annanstans.

Våga vara chefAtt vara chef är inte alltid roligt. Ibland måste man ta itu med saker som kan kännas obekväma. Att sätta gränser är något som

dan Mattsson, Mindset

många chefer har svårt för och som Dan menar är viktigt att arbeta med.

– För att vara en god ledare för många måste man ibland vara tuff mot en enskild individ. Man måste våga vara chef.

Kanske blir detta extra viktigt när en generation individualister kommer ut på arbetsmarknaden.

– Man kan behöva lära ut både realism och tålamod. Alla kan inte bli lucia.

Räcker inte med ett årligt utvecklingssamtalÄven om det innebär mycket arbete och nya utmaningar är Dan övertygad om att vi har mycket att vinna. Morgondagens medarbetare kommer att kunna prestera bättre än tidigare generationer. Men för att nå dit behövs en förståelse för att det kan ta tid.

– Man kan inte ha ett årligt utvecklingssamtal och sedan tro att medarbetaren är nöjd och kommer att jobba på. Det gick kanske förr, det går knappt idag och det går absolut inte imorgon.

Text: Helen Allvin Foto: Joakim Trolle

henning robach, vice Vd på IhM

8 www.utbildning.se

Rachel Thölix, ansvarig för utbildning i strategisk kommunikation på JG, talar gärna om den ”mänskliga kommunikationskanalen”.

– Det är medarbetarna som skapar varumärket, företagets själ och hjärta. För att nå verksamhetens mål måste ett företag eller en organisation investera i sina anställda. Och då talar vi om kommunikation!

Medarbetarna viktigaste kanalenLedande kommunikationsforskning visar att om anställda förstår sin roll och sitt uppdrag i företagets affärsstrategi kommer 91 procent av dem att arbeta aktivt för att uppfylla målen. Och omvänt: om de på grund av brister i den interna kommunikationen inte är på det klara med sin roll i sammanhanget, sjunker andelen till 23 procent.

– Företag tar ofta för givet att en chef eller ledare som rekryteras kan det här med kommunikation. Men alltför ofta saknar både företaget och ledarna kunskap om vad som krävs, konstaterar Rachel.

En webbplats eller en affärsstrategi kan vara

Har du råd att strunta i kommunikationsträning?

Ett företags framgång är beroende av medarbetare som kan kommunicera strategiskt. Detta är en av de viktigaste utgångspunkterna för all verksamhet, enligt JG Communication, en av Sveriges ledande kommunikationsbyråer.

Ta tillfället i akt och låt dig inspireras av Rachel Thölix när hon på Leadership-dagarna avslöjar hemligheten bakom framgångsrik kommunikation!

hur bra som helst, rentav lysande. Men om inte medarbetarna kan kommunicera innehållet, når budskapet inte fram. Följaktligen bör ett företag inte stirra sig blind på vad det kostar att träna sina ledare i kommunikation, utan ställa sig frågan om man faktiskt har råd att låta bli.

– Många affärer går i stöpet bara för att medarbetarna inte vet hur de ska kommunicera strategiskt.

Kommunikationen ska stödja affärsmålen Därför är det viktigt att se närmare på vad en kommunikationsbyrå erbjuder. Utbudet får inte bara handla om kurser i presentationsteknik och en vägledning bland sociala medier. Fokus måste framför allt ligga på träning i strategisk kommunikation, det vill säga kommunikation med ett klart uttalat syfte och en tydlig koppling till företagets affärsmål.

– På JG Communication har vi lång erfarenhet av arbeta med kommunikation på olika nivåer och med olika målgrupper. Vi vet vad som krävs för att lyckas med strategisk kommunikation. På våra kurser ställer vi alltid

några få enkla, men ofta förbisedda frågor: Varför gör du detta? Vad vill du åstadkomma? Vilken är din målgrupp? Hur återkopplar du budskapet till företagets affärsmål? Genom att tillsammans både ställa frågorna och besvara dem kan vi formulera rätt budskap till rätt målgrupp och med rätt lönsamhet.

Utbildningen ger chefer och ledare verktyg för att ta själva kunna ta fram och genomföra långsiktiga kommunikationsstrategier, integrerade med affärsmålen. Och därmed kan kommunikationen bidra till förtagets lönsamhet.

Text: Erika Stenvall Foto: Jonas Persson

rachel Thölix, JG

LeaderShIp 2011 9

Det lärande företaget

Den läranDe organisationens fem grunDkriterier:

Det finns ett systematiserat tänkande i organisationen. Det innebär att organisationen använder system för att bedöma sitt företag, där företagets prestation bryts ner både i individuella och mer övergripande mätbara målbilder.

Företaget har mentala modeller som främjar lärande värderingar. Alla företag bär med sig ett arv, en företagskultur som finns i företagets väggar, i dess själ. Den företagskulturen kan främja ett kontinuerligt lärande, eller så kan den skapa en rädsla för förändring. Här finns det en stor skillnad mellan lärande företag och mindre lärande företag. De lärande företagen har modeller och verktyg för att kunna arbeta med kulturella förändringar och långsiktigt skapa medvetna mentala modeller i sin organisation.

Företaget har motiverade medarbetare som delar samma vision. Det är mycket vanligt att visionsarbetet stannar hos företagsledning, chefer och gruppledare. För att företaget skall lyckas måste alla medarbetare dela samma vision, arbeta gentemot den och använda den som basen för en kontinuerlig utvecklingen.

Medarbetarna i organisationen tar ansvar för sin egen personliga kompetens, sitt personliga lärande. En lärande organisation är summan av medarbetarnas lärande. Eftersom kunskap aldrig kan tvingas på en medarbetare och inte alltid förstärks av en formell utbildning, så gäller det att fostra en företagskultur som bygger in ett personligt ansvar för sitt eget lärande i form av kontinuerlig utveckling.

Företaget har en teamkänsla som stimulerar gruppens lärande. Den totala kunskapsmassan i företaget ökar snabbare när gruppen delar med sig av sin kompetens. När kunskap blir lättillgänglig och dialog mellan medarbetare blir en del av vardagen, så kommer företag som helhet att använda en större kompetensmassa.

De mest framgångsrika företagen är företag med en lärande företagskultur där medarbetarna själva utvecklar sin kompetens

och därmed också företaget. Idag är det här en etablerad sanning, den lärande organisationen är lönsam. Faktumet är dock att det är svårt att skapa den typen av företagskultur. Vissa medarbetare vill inte lära, vill inte förändras. Andra medarbetare förändras bara när förutsättningarna är rätt, medans några medarbetare lever för förändring och lärande.

Lärande företag är mer än utbildning Visioner och mål är en sak, förståelsen för dessa är en helt annan och som människor är vi alla olika, vi hanterar lärande på olika sätt. Att höja sin utbildningsbudget och skicka sina medarbetare på kurs är inte det samma som att skapa en lärande organisation som kan implementera kunskap. Tvärt om riskerar organisationen att stagnera eftersom ny kunskap tenderar att enbart hamna hos den som vill lära, vilket nödvändigtvis inte är de som behöver kunskapen. Den lärande organisationen kännetecknas av fem grundläggande kriterier, du ser dessa i

faktarutan härintill. Du upplever säkerligen flera som självklara, men verkligheten ser ut på ett sätt som riskerar att motverka syftet. Personer med ett intresse av att lära, har nödvändigtvis inte ett intresse av att kommunicera med andra. Personer med ett intresse av att kommunicera, har inte alltid den kunskap de utger sig att ha.

Ta vara på yrkeserfarenhetenVi gjorde en analys på ett större internationellt företag där det visade sig att företagets skickligaste förhandlare fanns på lagret. Den mannen hade aldrig gått en förhandlingskurs, han såg inte sig själv som en förhandlare, och det gjorde ingen annan för den delen heller. Han hade många års yrkeserfarenhet, han visste vad som hände när någonting inte fungerade, vilka som drabbades och hur hans arbetsbelastning ökade. Han hade omedvetet lärt sig att medla mellan olika intressegrupper som kunder, leverantörer och organisationer inom företaget. I hans värld var det en förutsättning för att få ett fungerande materialflöde mellan alla inblandade parter. I vår värld var det en ovärderlig förhandlingskunskap, en förmåga att skapa nöjda relationer, att kommunicera, lyssna, medla och skapa vinnande lösningar. Ingen såg honom som förhandlare, men den kunskap han hade ackumulerat och kunde lära andra i organisationen var mer värdefull än någon förhandlingskurs företaget skickade sina

Text: Catharina Lind, InköpsForum

Under Leadership-dagarna kommer InköpsForum att prata om några verktyg som behövs för att bygga det lönsamma, lärande företaget.

medarbetare på. På samma sätt som han inte var medveten om sin kompetens så kommer andra medarbetare överskatta sin kunskap och anse att de har en kompetens som de egentligen inte besitter.

De kommer dessutom agera utifrån tron att de vet vad de gör, detta kostar pengar och visar på en av anledningarna till att den lärande organisationen är lönsam.

15% ökad effektivitetDet har gjorts många studier kring vad medvetenheten om det personliga beteendet innebär för lönsamheten i ett företag. Siffrorna är ungefär desamma, oberoende av studie. En av de mer klassiska studierna gjordes redan på 90-talet på Coca-Cola, där en grupp fick lära sig att förstå och hantera sitt eget beteende och därigenom bättre utnyttja sin kompetens. Deltagarna presterade 15% över sina mål, att jämföras med den andra gruppen som underpresterade gentemot målen med samma marginal. Tänk dig in i den situationen och överför det till pengar i din egen organisation. Vad skulle ni kunna spara?

1

2

3

4

5

- ett lönsamt företag!

10 www.utbildning.se

Det är mer än fullsatt i Wenells lokaler när Jan Fellenius föreläser om beteendebaserat ledarskap. Fast föreläsning är ett missvisande ord. Jan låter publiken få en stor del av taltiden och själv både klättrar han på stolen och kravlar på golvet för att illustrera innehållet.

Jan är leg. psykolog och psykoterapeut och har ägnat hela sitt yrkesliv åt att hjälpa människor med problem. Jan har tidigare arbetat i sjukhusvärlden med att hjälpa sjuka att komma tillbaka i arbetslivet. Där märkte Jan att det var stora skillnader på hur väl arbetsgivarna hanterade situationen. De som lyckades väl var de som riktade in sig på just beteenden.

Inom projektledning ligger fokus så gott som alltid på processer och strategier. Men i verkligheten är det snarare konflikthantering

Förstå dina medarbetare bättre!Inom projektledning ligger fokus oftast på processer och strategier. Men i verkligheten är det snarare konflikthantering och motivering av medarbetarna som tar upp mest tid för en projektledare. Jan Fellenius från Wenell betonar vikten av beteendebaserat ledarskap.

och motivering av medarbetarna som tar upp mest tid för en projektledare. Helt enkelt hur människor beter sig.

– Beteendesidan har blivit väldigt styvmoderligt behandlad inom projektledning berättar Jan. Vi vill överbrygga klyftan mellan de beteendevetenskapliga och tekniska aspekterna av ett projekt.

Vad är ett beteende?För att kunna arbeta aktivt med beteenden måste man kunna känna igen dem. Jan förklarar att ett beteende är något som en person säger eller gör. Inte hur någon är eller hur någon tänker. Det kräver lite övning för att identifiera ett beteende. Det blir tydligt när publiken får diskutera olika scenarier. Bråkig?

Nej, det är inget beteende, men det är däremot ”höll tiden”.

– Vi måste akta oss för att dra slutsatser utifrån hur vi uppfattar hur folk är, förmanar Jan. Våra känslor tar ofta överhanden i sådana lägen.Jan lär oss ett knep för att kunna identifiera beteenden: död mans test. Kan en död människa göra det här? Då är det förmodligen inte ett beteende.

Konsekvenser stärker beteendenJan visar oss en modell över hur beteenden ofta fungerar: ABC – aktiverare, beteende, konsekvens.

En aktiverare stimulerar till en viss handling och som föregår ett beteende. Det kan vara enkla medel som påminnelser i kalendern, och stora som visionära uttalanden. Aktiverarna är viktiga, men har inte alls lika stor betydelse som konsekvenserna. Vad som blir följden av ett beteende är ofta avgörande för om beteendet kommer att upprepas.

Konsekvenser kan stärka ett beteende, till exempel med hjälp av positiv feeedback . Men konsekvenser kan också motarbeta beteenden, såväl positiva som negativa. En medarbetare som gång på gång fått sina idéer ifrågasatta kommer troligtvis hålla sina idéer för sig själv i fortsättningen.

När klockan är halv åtta och föreläsningen är över är det en mer beteendemedveten skara som lämnar lokalerna på Torsgatan. Och förhoppningsvis lägger vi lite extra tid på att tänka på våra egna beteenden gentemot andra när vi kommer till jobbet imorgon.

– Ditt beteende är någon annans konsekvenser.

Text och foto: Helen Allvin

ditt beteende är någon annans konsekvenser.”

Beteendefokus är nyckeln till framgångsrika organisationer. På Leadership-dagarna kommer du att få många konkreta tips om hur du kan påverka beteenden som ledare.

Jan Fellenius, Wenell

LeaderShIp 2011 11

Förstå dina medarbetare bättre!

På många arbetsplatser finns det någon som ständigt är missnöjd och som motsätter sig nya idéer. Någon som helt enkelt tycker att det var bättre förr. Det är lätt att tro att den personen är lat och oengagerad, men i grund och botten handlar det om rädsla. Det menar Kia Ekedahl som är konsult och utvecklar ledare och grupper på Lexicon. Hon berättar att vi i ett första skede reagerar instinktivt negativt på förändringar.

– Vår hjärna har inte uppgraderats på cirka hundratusen år och fungerar precis likadant som när våra val stod mellan att plocka nötter eller ligga kvar och vila. Nu är det inte ett lejon som utgör fara utan istället kan det handla om en förändring där min kompetens kan komma att ifrågasättas.

Den här försvarsmekanismen fungerar på samma sätt för alla människor. Skillnaden är att vissa kan släppa rädslan efter fem minuter, medan vissa lever kvar i känslan i 20 år. Det tar massor av energi från arbetet och påverkar även kollegorna.

Informera i god tidMen det finns sätt att förhindra att rädslan tar över i företaget. Kia menar att det viktigaste är att låta medarbetarna vara delaktiga i förändringsprocessen.

– Ledningsgruppen har kanske stött och blött förändringen under ett halvår. När man sedan för ut planerna i organisationen kan man inte förvänta sig att alla ska säga jippie! Även medarbetarna behöver en nedsmältningsprocess.

Ju förr ledningen informerar om en förändring, desto bättre. Annars kan det uppstå en negativ spiral som påverkar hela arbetsplatsen, och som kan sprida sig till kunder och leverantörer. Även produktiviteten blir påverkad.

– Vissa ger upp och slutar i princip att jobba. De tappar sig själva och låter stenåldersreflexerna ta över.

Kan en sådan medarbetare komma på banan igen?

– Ja absolut, men det krävs kommunikation och engagemang, säger Kia. Bara att de får känna sig delaktiga igen. Grunden till att kunna leverera är att känna sig trygg och att få förståelse för varför förändringar sker.

SOL-pedagogiken bra redskap i förändringsprocesserSjälvklart är det bättre om man kan ta itu med problemen innan de har inträffat. En metod som har visat sig vara framgångsrik i förändringsprocesser är SOL – Situationsorienterat Lärande.SOL-pedagogiken går ut på att hitta

gemensamma förhållningssätt i en organisation genom att medarbetarna får diskutera och ventilera olika händelser på arbetsplatsen.

– Man hittar samsyn kring enkla situationer som man känner igen sig i. Det kan handla om hur vi förhåller oss till kunder, till varandra och vår omvärld.

En viktig poäng med SOL är att det är enkla konkreta händelser som diskuteras.

– En vanlig fråga är hur vi ska förhålla oss på möten. Är det okej att komma fem minuter försent eller att ta med sig datorn? Det gäller att hitta gemensamma normer för hur man ska bete sig när olika situationer uppstår.Organisationens värderingar utgör ofta grunden i SOL-diskussionerna. Rätt värderingar kan också vara ett stöd i en förändringsprocess.

– Står det i värdegrunden att företaget är innovativt, då är också sannolikheten stor att medarbetarna är beredda på att saker och ting förändras.

Förvarna om förändringar - låt inte rädslan ta över Text: Helen Allvin Foto: Joakim Trolle

Lär dig utnyttja kraften i en förändring för att snabba på utvecklingen i din organisation. På Leadership-dagarna lär du dig att omvandla medarbetarnas rädsla till mod och engagemang.

Kia ekedahl, Lexicon


Allt fler människor vittnar om psykosociala problem på sin arbetsplats. 8-10 % av medarbetarna anser sig ha blivit utsatta för kränkningar eller mobbning. I dag rymmer begreppet arbetsmiljö fler aspekter än för några år sedan, vilket ställer nya och högre krav på dig som chef. Samtidigt blir även chefens arbetsklimat allt tuffare och många chefer känner sig stressade hela tiden.

Per-Arne Spiik, utbildare för Prevent, har en bakgrund som både idrottslärare och beteendevetare med lång erfarenhet av arbetsmiljöfrågor. Han tror att de ökande problemen beror på dagens ekonomiska klimat.

Konkurrensen hårdnar och alla företag måste dra ner på sina kostnader och bli effektivare. Färre personer ska göra jobbet och det finns inte utrymme för medarbetare som inte kan arbeta lika snabbt och effektivt som sina kollegor. Toleransen för att saker ibland blir fel är låg. De ökade problemen med arbetsmiljön och personalens hälsa tror Per-Arne är ett resultat av dessa faktorer. Att det är just chefen som ska hålla koll på hur medarbetarna mår är inte självklart, menar Per-Arne.

– Det kanske är chefen som är problemet?

Chefens arbetsmiljö förändradMånga chefer är stressade och känner att de har för mycket att göra. Risken är att de omedvetet försummar sina medarbetare, som i sin tur tror att deras chef inte bryr sig om dem.

– En sådan situation ligger till grund för många konflikter, tror Per-Arne.

– Om klimatet på arbetsplatsen hela tiden blir tuffare måste det ju få negativa konsekvenser.

Föreskriften Systematiskt arbetsmiljöarbete kom för 10 år sedan. Där lägger arbetsmiljöverket fast tydligare krav på att chefer ska ha kunskap om arbetsmiljö och till exempel inte bara skyddsombuden

Vilken arbetsmiljö vill du ha?Allt fler mobbas och kränks på sin arbetsplats. Samtidigt höjs kraven på cheferna som ytterst ansvariga för arbetsmiljön – ett begrepp som vidgats och nu även inrymmer mobbning.

Text och foto: Erika Stenvall

som tidigare. Därför har efterfrågan på arbetsmiljöutbildningar för chefer ökat under de senaste 10 åren.

Prevent är en ideell förening inom arbetsmiljöområdet, med Svenskt Näringsliv, LO och PTK som huvudmän. Prevents uppgift är att tillsammans med huvudmännen förmedla kunskap om arbetsmiljöfrågor och utveckla metoder för det löpande arbetsmiljöarbetet på arbetsplatserna. Prevent har inga anställda lärare utan använder sig av konsulter som är specialiserade inom olika kunskapsområden.

Högsta chefen har det juridiska ansvaret för en god arbetsmiljö. Men uppgifterna för att sköta det arbetet delegeras många gånger till mellancheferna. Ledningen vill ha självgående

chefer som kan ta ansvar för allting. Det leder till stressrelaterade problem.

Stress är inte farligt i början– Stress gör inte att man blir utbränd från den ena dagen till den andra utan det är ett ohälsoproblem som utvecklas över tid. Vi tål stress bra om vi får möjlighet att återhämta oss, men många är så stressade att de inte ser varningssignalerna. De förstår inte att kropp och själ inte är med i arbetet.

Per-Arne ifrågasätter vilket budskap ett företag ger om de bara uppmuntrar dem som jobbar mest.

– Om jag ska belönas måste jag jobba ännu mer. Ledningen borde fundera över vilken arbetsmiljö de egentligen vill ha.

Om klimatet på arbetsplatsen hela tiden blir tuffare måste det ju få negativa

konsekvenser. ”

På Leadership-dagarna kommer Per-Arne att ge dig konkreta verktyg för hur du kan förbättra din egen arbetsmiljö och på så sätt vara ett bättre stöd för dina medarbetare..

per-arne Spiik, prevent

LeaderShIp 2011 13

– Att kunna hantera det ständiga kravet på förändring är en jätteutmaning för en chef, säger Henrik.

Organisationen som ett systemPlanB:s utbildningar utgår ifrån ett systemiskt perspektiv. Det innebär att man ser verksamheten som ett system där alla delar påverkar varandra.

– Det går inte att plocka isär ett system och laga de olika delarna var för sig. Det är relationen mellan delarna som är det viktiga. Om jag ändrar beteende, men om inte du gör det kommer det uppstå problem när vi samarbetar och min beteendeförändring kommer inte ha någon effekt.

En annan viktig aspekt av det systemiska perspektivet är att inse att det finns lika många verkligheter som det finns människor.

– Som förändringsagent måste du kunna navigera mellan alla olika versioner av verkligheten och få fler människor att se samma saker, säger Henrik som menar att det handlar om ett nytt sätt att se på världen.

– Några deltagare får nog en Matrix-upplevelse och får ett nytt förhållningssätt till världen. Och det är till stor hjälp om man ska driva förändringsprocesser.

Ser världen med nya glasögonPeter Alm, verksamhetsutvecklare på Lunds universitet, har gått Processkonsultutbildningen hos PlanB. Han ser nu på sitt arbete i termerna ”före utbildningen” och ”efter utbildningen”. Han är en av dem som har fått se världen med nya glasögon:

– Nu kan vi se var möjligheterna, men också var eventuella framtida problem finns. Vi har ändrat vårt förhållningssätt och fått en bättre grundförståelse för själva processen.Hur yttrar det sig rent konkret?

– Vi möter inte våra uppdrag på samma sätt längre. Utvecklingsarbetet har blivit effektivare och de förändringar vi har genomfört efter kursen har blivit djupare och mer bestående,

Bli förändringsagent med nya glasögonI en värld som ständigt förändras kan vi vara ganska säkra på att ursprungsplanen inte håller. För att lyckas behöver vi förändringsberedskap, men också en reservplan. Det menar Henrik Challis som är VD på PlanB som just hjälper organisationer att hantera förändringar.

Text: Helen Allvin Foto: Joakim Trolle På Leadership-dagarna ger

Henrik dig inspiration och verktyg till ledarens viktigaste uppgift, att leda meningsfulla förändringsprocesser som speglas i våra beteenden.

förklarar Peter.

Det räcker inte med en PowerpointHenrik är kritisk mot många av de metoder och teorier som fortfarande dominerar i dagens ledarskapsutbildningar. Han nämner FIRO och UGL vars metoder är hämtade från det militära.

– För det första är vi inte i krig, för det andra

är vi inte bara män, och för det tredje är vi inte soldater. Istället är vi självständiga ofta otroligt utbildade människor, säger Henrik som menar att världen är så pass mycket mer komplex idag att vi måste tänka i helt i nya banor.

– I en värld av ständig förändring pågår ett ständigt samtal. Vi måste skapa förståelse och ”make sense together”. Det är så vi skapar förändring. Inte genom ett memo eller en Powerpoint.

henrik Challis, Vd planB


– Jag tycker att många ledarskapsutbildningar fokuserar för mycket på de mjuka dimensionerna i ledarskapet, det vill säga förmågan att leda sig själv och andra. Denna del av ledarskapet är självklart viktig men inte som isolerad företeelse.

Det som enligt Pia utmärker EFL:s utbildningar är den integrerade synen på management och ledarskap.

– Management är verktygen, metoderna och processerna för att utveckla och följa upp strategierna och verksamheten. Ledarskapet är redskapet för att förverkliga visionerna och strategierna.

Livslångt lärande nyckel till framgångEn ledare måste i första hand ha förmåga att framgångsrikt leda affären. Det menar Pia Sander som är VD på EFL, Executive Foundation Lund, som förespråkar en integrerad syn på ledarskap och management.

Text: Helen Allvin Foto: EFL

På Leadership-dagarna föreläser EFL om hur framtidens ledare måste kunna behärska både ledarskap och det hon kallar management för att kunna göra affärer.

Ingen motsättning mellan teori och praktikEFL har en nära koppling till Lund universitet och enligt Pia innebär det enorma fördelar.

– Vi har tillgång till de främsta experterna inom de områden vi verkar. Det innebär att våra deltagare ständigt utmanas att ligga i framkanten.

Hon är noga med att påpeka att det inte finns någon motsättning mellan teori och praktik.

– Teori, som ett led av forskningen, är egentligen bara en sammanställning av 100-tals chefers praktiska erfarenheter, som vi kan förmedla och lära av.

Till exempel visar ny forskning på att framtidens ledarskap går från ”den visionäre, heroiske ledaren” till den mer verklighetsnära ledaren.

– Det viktigaste är förmågan att använda sitt faktiska inflytande till att påverka arbetsplatsen i rätt riktning, berättar Pia.

Livslångt lärande är en nyckel till framgångIdag räcker det inte med att bara gå en lång utbildning för att få en karriär. Pia menar att verkligheten ser annorlunda ut om man jämför med för någon generation sedan.

– Idag tvingas vi hålla oss ajour inom en mängd områden och ständigt vidareutveckla vår kompetens. Det är konstaterat att livslångt lärande är en nyckel till framgång.

Samtidigt byter folk jobb allt oftare. Vågar företag satsa på individutveckling när de anställda troligtvis inte kommer att stanna till pensionen?

– Det finns en tendens att företagen inte vill investera i långa, kostsamma utbildningar, medger Pia. Men om man vänder på frågan har jag svårt att se att företag har råd att inte satsa på utbildning för att behålla sina nyckelpersoner.

På EFL har man även sett en tendens att företag investerar mer i företagsanpassade utbildningar. Där kan man utveckla det samlade ledarskapet och samtidigt implementera företagets värderingar och företagskultur.

– Det är ett bra sätt att hålla nere utbildningskostnaderna per individ och samtidigt positionera sig som en god arbetsgivare, säger Pia.

det viktigaste är förmågan att använda sitt faktiska inflytande till att påverka arbetsplatsen i rätt riktning.”

pia Sander, Vd eFL

LeaderShIp 2011 15

Livslångt lärande nyckel till framgång Ledarskapsutbildningen som är en ögonöppnare för alla ledare När Emil Karpf, arbetsledare på stål- och metalleverantören Tibnor AB, fick uppdraget att hitta en utbildningspartner föll valet på 3S.t.e.g International och ledarutvecklingsprogrammet Eye Opener™. Uppdraget han fick var att stärka chefer på mellanchefsnivå och bland förmännen. Samtidigt passade han på att utveckla sig själv.

individen själv.

– Det ger många aha-upplevelser och insikter kopplat till det egna beteendet och förståelse för andras beteenden och bakomliggande behov. Som chef är det personliga ledarskapet grunden för att lyckas som ledare. Med IDI-beteendeprofil ger vi människor insikter som de kan tillämpa så gott som direkt i sitt ledarskap. Detta är ett körkort för alla chefer, oavsett ny eller erfaren som chef.

utbildningen för alla cheferEmil är relativt ny i sin chefsroll och tycker att det är bra att han hade fått lite erfarenhet innan han startade utbildningen.

Text: Helen Allvin Foto: 3S.t.e.g

– Man får reda på massor om sig själv både som privatperson och som ledare, berättar Emil om sin upplevelse av ledarskapsprogrammet. Förut körde jag mer på en ledarstil rakt av men nu har jag insett fördelarna med att anpassa mig för att lyckas bättre i ledarrollen.

Det var efter en rekommendation från en annan chef på Tibnor som Emil kontaktade 3S.t.e.g International. De hjälpte honom att ta fram ett upplägg som passade just Tibnors specifika situation. Eftersom Emil själv inte hade gått någon ledarskapsutbildning var det naturligt att även han skulle medverka.

Eye Opener™ består av fyra delar: Personligt ledarskap, Individ- och situationsanpassat ledarskap, Ledaren och kommunikation och Ledaren och gruppen. Toni Wetter, VD, berättar att de som har valt att arbeta tillsammans med 3S.t.e.g International söker efter ett flexibelt upplägg, och att det därför finns möjlighet att plocka ut de delar av programmet som man behöver jobba med.

– Vi genomför ledarprogrammet företagsanpassat där upplägg och innehåll processas fram tillsammans med uppdragsgivaren. Därifrån skapar vi situationer där deltagarna får lära sig hantera verktygen för att stärka sig i de fyra delarna i Eye Opener™, säger Toni.

värdefullt med personligt ledarskapFör Emil är det Personligt ledarskap som har påverkat honom mest. I det momentet får deltagarna med sig en så kallad IDI-beteendeprofil som visar vilka egenskaper de har, och hur de uppfattas av andra.

– Det lärde mig mycket om mig själv och gav mig verktyg om hur man ska bete sig mot olika personer. Jag fick göra en självskattning och sedan delade jag ut profilen till sex av mina medarbetare som fyllde i sin upplevelse av mig som chef. Man får reda på massor om sig själv både som människa och som ledare, berättar Emil.

Toni berättar att Personligt ledarskap ofta upplevs som givande eftersom det handlar om

Toni Wetter, 3S.t.e.g

– Nu kan jag ta in innehållet på ett annat sätt än jag skulle ha gjort om jag var helt ny. Då är man alldeles för fokuserad på att lära sig alla nya moment i arbetet och har inte tid att reflektera.

Han har bara positivt att säga om Eye Opener™-programmet och önskar att även hans egna chefer skulle få ta del av innehållet. Han berättar att det fanns en viss skepsis bland förmännen innan de började på utbildningen, men att den attityden förändrades tvärt.

– Efteråt kom en förman fram till mig och sa: nu förstår jag varför du tvingade mig att delta. Det har varit riktigt, riktigt nyttigt.

Vad krävs av dig som chef för att förstå medarbetarnas underliggande behov och kommunicera effektivt? Svaret får du på Leadership-dagarna.


– Forskning är fantastiskt! Man kan ta genvägar till erfarenhet och framgång genom att titta på hur andra har gjort. Det säger Kaj Hattenhauer, Senior Partner och forskningsansvarig på AchieveGlobal som är världens största leverantör av sälj-, service- och ledarskapsutbildning.

Sedan AchieveGlobal startade 1957 har grunden alltid varit forskning om organisationer och försäljning. Kaj brinner själv för försäljning och ledarskap, men är medveten om att inte alla gör det.

– Många organisationer är väldigt produktorienterade idag, säger Kaj. Ledare tänker ofta att försäljningen endast är försäljningschefens ansvar. Men oavsett hur försäljningen går blir du påverkad.

Säljresultatet en fråga för alla ledareLär av andras framgång och misslyckanden. Flera års forskning har resulterat i fem konkreta tips som hjälper organisationer att bli mer säljeffektiva.

Text: Helen Allvin Foto: AchieveGlobal

På Leadership-dagarna får du konkreta tips om hur din organisation kan bli mer säljeffektiv!

Vad är värdet för kunden?Det första steget mot en mer säljeffektiv organisation är att förklara värdet för kunden.

– Det här är det tyvärr många som inte har koll på. För ofta är det egentligen inte produkten som är det viktiga, menar Kaj. Steg två och tre innebär att hitta rätt kunder och att etablera en kundrelationsprocess.

– Forskning har visat att de företag som är mest effektiva är de som har kartlagt kundernas köpbeteende och kopplat ihop det med mätningar av kundnöjdhet. Det gör att man får koll på hela processen.

Kaj menar att det är viktigt att fundera på vilken typ av relation man vill ha med sina kunder. Han förklarar att en relation kan vara produktorienterad, kunden köper DEN specifika produkten. Relationen kan också

Kaj hattenhauer, achieveGlobal

vara personorienterad, att kunden går till DIG som kundansvarig. I de fallen är inte kunden särskilt intresserad av organisationerna bakom utan följer istället produkten eller personen om de byter leverantör eller jobb.

– Vi hjälper istället företag att äga kundrelationen och att sälja ett VI. Inte produkten, inte Sara eller Bertil, utan organisationen, säger Kaj. En sådan relation ger enorma fördelar som företagare eftersom det skapar lojalitet. Dina kunder blir då inte så priskänsliga, inte så konkurrenskänsliga, inte så konjunkturkänsliga eftersom kunden uppfattar sig som affärspartner.

Bonusar inte rätt väg För att kundrelationsprocesserna ska fungera behöver man bygga en stöttande organisation. Kaj poängterar återigen att försäljningen inte bara är en angelägenhet för säljavdelningen.

– Det måste finnas en infrastruktur som stöttar kundrelationsprocessen. Varje kontakt som en kund har med organisationen blir ett avgörande ögonblick för köpet. Då måste man se till att man stöttar och kartlägger varje avgörande ögonblick.

Det femte steget mot en mer effektiv säljorganisation handlar om att ge individer rätt förutsättningar.

– Många chefer tror att det är stora bonusar som motiverar medarbetare men det stämmer inte. Här har chefen ett enormt ansvar att motivera medarbetarna.

Kaj berättar att forskningen är entydig när det gäller vilka faktorer som får människor att bli motiverade på jobbet.

– Man måste känna att man kan påverka, känna att man har rätt verktyg och förutsättningar och att man har ett syfte med att gå till jobbet.

Kaj har arbetat med de här frågorna i över 20 år och har sett mängder av misslyckanden och framgångsexempel.

– Hemligheten till framgång är att kundorientera hela organisationen. Det är en uppgift för alla ledare, oavsett titel! De här fem tipsen ger effekt. Jag vet att det fungerar!

LeaderShIp 2011 17

– Efter dryga 12 år i arbetslivet kände jag att jag behövde nya perspektiv och fördjupade kunskaper inom ledarskap och affärsstyrning. Dessutom ville jag ha en internationellt gångbar akademisk examen. Det var också anledningen till att jag valde Handelhögskolan vid Göteborgs universitet framför en privat utbildningsarrangör.

Under Ulrikas första år i arbetslivet arbetade hon i olika roller inom försäljning på IBM. De senaste sju åren har hon jobbat i Condesign-koncernen, ett teknikkonsultbolag med drygt 200 anställda, där hon har haft flera ledande positioner som både dotterbolags-VD och försäljningschef.

– För mig var det perfekt att läsa en EMBA nu, en bit in i karriären när jag kan relatera till alla ämnen vi läst. Med arbetslivserfarenheten i bagaget känns det som att effekten av EMBA:n har blivit större än om jag hade läst den tidigare under min karriär. Dessutom har det gynnat företaget under utbildningstiden genom att mitt ökade kunnande till exempel bidragit till att vi skapat ett bättre värdeerbjudande och fördjupade kundrelationer. Stor insats av deltagarnaEtt internationellt gästprofessorsprogram vid Handelshögskolan har gjort att EMBA-utbildningen vid Handelshögskolan har kunnat bjuda på föreläsare från universitetet i bl a, New York, Tel Aviv och Bangalore. All undervisning sker också på engelska. Många av de svenska föreläsarna har varit professorer verksamma inom näringslivet.

– Jag har varit imponerad över kvaliteten på föreläsarna, i princip samtliga har hållit toppkvalitet och varit tunga namn inom sina gebit.

Ledarskapsutbildning med extra alltUlrika Bromander ville gå en ledarskapsutbildning med ett internationellt perspektiv som inte bara skulle ge henne ytterligare ekonomiska kunskaper. Hon valde en Internationell EMBA (Executive Master of Business Administration) vid Handelshögskolan i Göteborg.

Text: Erika Stenvall Foto: Per Kustvik, Condesign Infocom AB

I väst präglas ledarskap av rationalitet medan indisk ledarskapskultur även inkluderar spiritualitet. Inspireras av en annan syn på ledarskap på Leadership!

Innan varje kurs har deltagarna fått läsanvisningar till kurslitteraturen och en föruppgift med förankring i deras respektive yrkesverksamhet att lämna in före kursstart. Undervisningen har varvat traditionella föreläsningar med uppgifter i grupp.

– Vi har också gjort många presentationer och det har varit ett bra tillfälle att fila på vår engelska retoriska förmåga.

Varje kurs har avslutats med en hemtentamen utförd individuellt eller i grupp. Inlämningarna har betygsatts och det har inte varit självklart att alla blivit godkända. I Ulrikas klass har det varit 20 deltagare med sju olika nationaliteter. Medelåldern ligger runt 35 år.

– Trots den betydande insatsen har det ändå fungerat förvånansvärt bra ihop med familjelivet. Kanske mycket tack vare den personliga utvecklingen och att jag haft ett bra stöd i min man.

Ulrika Bromander

Större affärsförståelseUnder utbildningen förväntade sig Ulrika att få fördjupade kunskaper kring bolagsstyrning och affärsutveckling.

– Jag ville få en bättre förståelse för företagets samtliga funktioner och hur jag kan interagera med dem. Jag behövde utveckla mitt ledarskap och få en större verktygslåda med kunskaper att välja ur.

– Under utbildningstiden har jag kunnat testa nya kunskaper i mitt dagliga arbete och det har inneburit positiva effekter både för mig och företaget. Utbildningen har gett mig mycket mer än jag förväntade mig. Jag märker att jag har en bättre förståelse för mekanismerna bakom olika saker i affärssammanhang och ser helheterna och konsekvenserna. Jag tar in information på ett annat sätt än tidigare, lyssnar och reflekterar mer innan jag tar ett beslut. I affärssammanhang är jag i dag bekväm i att bygga ”business cases” och diskutera affärer med folk högt upp i hierarkin.

Utbildningen har gett mig mycket mer än jag förväntat mig!”


FranklinCovey är ett av världens ledande företag inom ledarskapsutbildning. De har tagit fram fyra grundpelare, eller regler, som angriper problemet med att uppsatta mål bara stannar på pappret.

– Hos de flesta företag är inte bristen på mål och visioner ett problem - tvärtom! , utbrister Thomas. En bra ledare har ofta många idéer och visioner om hur verksamheten kan förbättras och uppmanar också gärna sina medarbetare att bidra med idéer. Men i längden kan de goda idéerna leda till problem.

Satsa på färre målDen första regeln handlar om att fokusera och satsa på det vi kallar “det vilt viktiga”, berättar Thomas. Det som verkligen har betydelse för

Våga välja bort och precisera dina mål! Hur många mål har din organisation satt upp i år? Och hur många kommer egentligen att uppfyllas? Med mängder av mål riskerar de att försvinna i den virvelvind av arbetsuppgifter som är ”det dagliga arbetet”. Det menar Thomas Dimming på FranklinCovey som under flera år har hjälpt företag att hitta arbetssätt som förvandlar abstrakta mål till en konkret verklighet.

Text: Helen Allvin Foto: Joakim Trolle

På Leadership-dagarna får du tips och verktyg för hur du kan sätta upp bra mål för din verksamhet!

verksamheten.

– Som chef behöver du därför säga nej till bra idéer, fortsätter Thomas. Du måste också vara tydlig även om det är mycket enklare att vara diffus.

Den andra regeln handlar om att sätta mål som utgår från beteenden som föregår ett resultat.

– De mått som är enklast att mäta är de som redan har inträffat. Vi kallar det laggande mått. När du till exempel summerar försäljningen en viss månad är det ju för sent att göra något åt siffrorna. Det är samma sak om du vill gå ner i vikt och ställer dig på vågen. Istället ska du mäta de beteenden som lett fram till resultatet.

Låt medarbetarna veta hur det gårLika viktigt som att sätta upp rätt mål är att veta om man är på rätt väg, vilket är vad Den tredje regeln handlar om.

– Medarbetarna måste veta om de håller på att vinna eller förlora. Reaktionsförmågan blir mycket bättre om man vet hur man ligger till.För att säkerställa att samtliga medarbetare vet hur det går bör synliga måltavlor användas. Dessa ska vara enkla att tolka för medarbetarna och lätta att uppdatera när framsteg görs. Måltavlan ska skapas och uppdateras av medarbetarna själva, inte cheferna!

Den fjärde regeln handlar om vikten av att kontinuerligt uppmärksamma ansvarstagande. Thomas förespråkar att varje jobbteam träffas varje vecka. Där får var och en berätta om det aktivitetsmål de satte upp veckan innan, och om vilken handling det ledde till.

– Medarbetarna vet mycket bättre själva vad som ger bäst effekt i det arbete de själva kan mest om, säger Thomas

– Varje gång en människa ställer ett löfte till sig själv, och sedan infriar det - då bygger man på sin självkänsla.

För en chef kan det tala emot magkänslan att säga nej till bra idéer och att låta bli att sätta upp mål åt medarbetarna. För att få resultat måste man helt enkelt gå emot sin intuition.

Mät beteenden istället för resultat. resultaten kan du ändå inte göra något åt i efterhand.”

Thomas dimming, FranklinCovey

Våga välja bort och precisera dina mål!

Det extraordinära på ett enkelt sätt ™

© 2010 SMART Technologies. Med ensamrätt. Logotypen SMART, SMART-slogans och smarttech är varumärken eller registrerade varumärken som tillhör SMART Technologies i USA och/eller andra länder.

Svensk distributör för produkter från SMART Technologies - www.netsmart.se

Tiden med fullklottrade blädderblock, OH-apparat, torkade spritpennor och att fotografera arbetet på whiteboarden med mobilen är förbi.

Idag finns det en installerad SMART Board i fler än två miljoner utbildningssalar och mötesrum runt om i världen.

Gå in på www.smartboard.se så förstår du varför...

Besök oss på Leadershipdagarna 2011:

• Göteborg 29 september, Radisson Blu

• Malmö 27 oktober, Radisson Blu

• och Stockholm 24 november, Radisson waterfront

Hur moderna är dina mötesrum?

Vi ses på Leadershipdagarna ...


leadership utbildningskatalog 2011

Documents