managerial issues of enterprise resource planning systems thai version -9

8/9/2019 Managerial Issues of Enterprise Resource Planning Systems THAI Version -9

http://slidepdf.com/reader/full/managerial-issues-of-enterprise-resource-planning-systems-thai-version-9 1/13

177การ ERP ไปใชและการ รุงรักษา

การ ERP ไปใช้และการ รุงรักษา

บทที ่7

ระบบ ERP ไดรับการ ไปใชดวยความหวังวาระบบจะปรับปรุงดัชนีช้ีวัดสมรรถนะหลัก (Key Performance Indicator : KPI) ขององค์กรหลายๆ ดัชนี เชนความสามารถในการ ไร ประสิทธิภาพ และความถูกตองแมน ของขอมูล รวมถึง

ใหรายงานระบบสารสนเทศตางๆ โดยปกติ ผู หนาย ERP จะรับประกันวาลูกคาจะมีรายรับ ความพึงพอใจและตัววัดคุณคาอื่นๆ เพิ่มขึ ้นถึง 10-15% ความพยายามที่ เปนตองมเีพ ่ือสรางระบบเหลานี ้เปนส ่ิงท ่ี คัญมาก บริษัท Meta Group พบวาโดย

เฉลี่ยแลวการ ระบบ ERP ไปใชใชเวลา 23 เดือน ดวยตนทุนรวม หรับการเปนเจาของ (Total Ownership Cost) 15 ลานเหรียญสหรั ฐฯ1

เปนธรรมดาที่บริษัทที่ใช ERP จะผานชวงเร่ิมแรกไปกอนแลวจึงรับรูถึงการ

ปรับปรุงเพิ่มอีกเล็กนอย บางบริษัทถึงกลับมีสมรรถนะลดลงในชวงเวลาหนึ่ง เหตุผลหลักตางๆ ของการมีสมรรถนะลดลงเกิดจากความลมเหลวในการปรับร้ือกระบวนการทางธรุกิจ ขอผดิพลาดของฝายจัดการในการปรับองค์ประกอบระบบ เกิดความลมเหลว ในการเปลี่ยนแปลงระบบใหตรงกับการเปลี่ยนแปลงความตองการทางธุรกิจ เกิดความผิดพลาดในการประมาณพลังของการประมวลผลและความตองการในการเก็บขอมูลและมกีารฝกอบรม หรับผู ใชงานที ่ ไมเพียงพอ ในโลกแหงความสมบูรณ์แบบนั ้น ปจจัยทั ้งหมดนี ้จะถกูพจิารณาระหวางวางแผนและดูแลกอนจะใชงานจริง แต ในทางปฏิบัติแลว

แทบจะเปนไปไม ไดท ่ีจะคาดการณ ์ไดถึงทกุปจจัย



178ERP หรับผู บริหาร :ประเด็นในการเลือกใช เนินโครงการ และขยายผล

เมื ่อติดตั ้งระบบ ERP ใหมแลว วิธกีาร ธุรกจิมักเปลี ่ยนแปลงไปเสมอ กระบวน-การธรุกจิที ่ถกูปรับแก ใหม ไดถกูออกแบบมาเพ ่ือให งานเสร็จดวย นวนบุคลากรท ่ีนอย

ลง CaldWell ไดรายงานวาจะมชีวงการเปลี ่ยนแปลง 3 ชวงดวยกัน ในชวงแรกจะเปนชวงท ่ีมีผลติภาพลดลงในขณะที ่งาน ลังถูก หนดใหมขั ้นตอนการ งานใหมถูก หนดขึ ้ น มกีารปรับต้ั งระบบ ERP ใหเหมาะสม และองค์กรจะเรียนรู ถงึเสนทางใหมของสาร-สนเทศ โดยทั ่วไป ชวงแรกจะใชเวลา 3-9 เดือน ชวงที ่ 2 จะประกอบดวย การพัฒนาทักษะ ใหม การเปลี่ยนแปลงเชิงองค์กร การบูรณาการกระบวนการ และการเพิ่มเทคโนโลยีจากบุคคลที ่ 3 (Bolt-on Technology) เพื ่อเพิ ่มฟงก์ชั ่นงานแกระบบ ERP ชวงท ่ี 3 คือชวงที่ ERP ใหผลตอบแทนกลับคืนมาดวยการแปลงสภาพการปฏิบัติงานขององค์กร

ไปสู ระดับท ่ีมปีระสิทธภิาพ2

ในบทนี ้จะ :

t กลาวถงึตัวแปรท ่ีพบวาเปนสวนวิกฤติ ในโครงการสารสนเทศ

t แสดงรายการทางเลอืกเชิงกลยทุธ์ที ่มีอยู หรับการ ระบบ ERP ไปใช

t รายงานอัตราความลมเหลวในโครงการสารสนเทศทั ่วไป

t กลาวถงึความลมเหลวในการ ERP ไปใชt ใหนิยามถึงความ คัญของการฝกอบรมในการ ใหระบบ ERP ใหผล

ตอบแทนกับองค์กร

t เสนอกิจกรรมการ รุงรักษา ERP

t รายงานถึงการโอนยายขอมูล (Migration) ของระบบ ERP เพื่อปรับปรุง

ผลติภัณฑ์ซอฟต์แวร์ปจจัยวิกฤติสู ความ เร็จใน ERP

ปจจัยวิกฤติสูความ เร็จ คือ สิ่งที่องค์กรจะตอง ใหดีเพื่อที่จะประสบความเร็จ ในนิยามของโครงการระบบสารสนเทศนั้น ปจจัยวิกฤติสูความ เร็จคือสิ่งที่

ระบบตอง ในสิ่งที่ไดออกแบบไว เร็จ ปจจัย 3 ประการที่เปนปจจัยวิกฤติสูความเร็จ หรับโครงการระบบสารสนเทศอยูเสมอ คือ การสนับสนุนจากผูบริหารระดับสูง

การให ปรึกษาของลูกคา (การเขามาเกีย่วของของผู ใชงาน) และจุดประสงค์ โครงการท ่ีชัดเจน3



180 ERP หรับผู บริหาร :ประเด็นในการเลือกใช เนินโครงการ และขยายผล

3. บริษัท Miller Industries ขาดทุนจากการ เนินงานเนื่องจากความไมมี ประสทิธิภาพของระบบ ERP ในชวงไตรมาสแรกของการ ระบบไปใช10

4. บริษัท WW Grainger เห็นวารายไดจากการ เนินงานลดลง 11 ลานเหรียญสหรั ฐฯ ตอป พวกเขากลาวหาวาเปนเพราะการ ERP ไปใชงานไมเหมาะสม11

การศึกษาหลายกรณีไดตรวจสอบปจจัยวิกฤติสูความ เร็จในการ ERP ไปใชงาน Umble และคณะไดรวบรวมปจจัยเหลานี ้และจัดเปน 10 กล ุม12

1. ความเขาใจที ่ชัดเจนในเปาหมายเชิงกลยทุธ์

2.

ความมุ งมั ่นผกูพันของผู บริหารระดับสงู3. การจัดการโครงการการ ไปใชที ่ดีเลิศ

4. การมีทีมงาน เนินโครงการที ่ดีเย ่ียม

5. การจัดการกับประเด็นทางเทคนคิอยางประสบความ เร็จ

6. ความมุ งมั ่นผกูพันในระดับองค์กรที ่มตีอการเปลี ่ยนแปลง

7. การใหความรู และการฝกอบรมอยางหนัก8. ความถูกตองแมน ของขอมลู

9. ดัชนีวัดสมรรถนะที ่ม ุงเนน

10. การแก ไขในประเด็นของสถานที ่ตั ้งที ่หลากหลาย

ขอท ่ี 1 และ 2 เปนปจจัยวิกฤติสู ความ เร็จของโครงการสารสนเทศใดๆ ก็ตาม

(การประกาศจุดประสงค์ โครงการที ่ชัดเจนในการ ERP ไปใชจะปรากฏอยู โดยถาวร และขอบเขตของการลงทนุจะ มาซึ ่งความมุ งมั ่นผกูพันของผู บริหาร)

ขอที่ 3 เกี่ยวของกับการจัดการโครงการ การจัดการการ เนินโครงการควรประกอบดวยการประมาณการขอบเขตโครงการ ขนาด และความซับซอนอยางถูกตองแมน ดังท ่ี ไดกลาวถึงในบทที ่ 3 ซึ ่งสิ ่งนี ้ ไม ใชเรื ่องท ่ี ไรสาระ ประเด็นนี ้ควรเปนการจับคู ระหวางความตองการทางธรุกิจที ่ระบุ โดยผู บริหารกับระบบ ERP ท ่ีคัดเลอืก การจัดการ โครงการก็ควรระบุ หนดการที่สามารถบรรลุได ระบบที่ออกแบบไมควรคงกระบวน-การที ่ ไมมคุีณคาหรือกระบวนการท ่ีซ้ ซอนไว เราไดกลาวถึงเครื ่องมือชวยจัดการโครงการ




ดานนี ้ ไปแลวในบทที ่ 6 เครื ่องมอืนี ้ยังเปนสิ ่งท ่ี คัญในการ ความหวังที ่เปนจริงไปยังผู บริหารและผู ใชงาน

ขอที่ 4 ก็สัมพันธ์โดยตรงกับการจัดการโครงการดวย ทีมงาน เนินโครงการควรประกอบดวยคนที่ดี การมอบหมายงานใหบุคคลภายในเปนสิ ่งท ่ีสามารถควบคุมได แตเราไมสามารถควบคุมบุคลากรของผู หนาย ERP และที่ปรึกษาได แตควรใหความสนใจในจุดนี้เพื่อรักษาประสิทธิภาพของทีม ขอที่ 5 เปนดานเทคนิคของการจัดการ โครงการ บุคลากรของผู หนาย ERP และที ่ปรึกษาสามารถชวยในสวนการติดตั ้งมาก

ขอท ่ี 6 นัน้มคีวามเกี่ยวของกับขอที่ 2 ซึ ่งเปนความมุงมัน่ผกูพันของผูบริ หาร

ระดับสูง ระบบ ERP มักเก ่ียวของกับการเปล ่ียนแปลงวิธีการ งานของเกือบทุกคนในองค์กรเสมอ สิ ่งนี ้ตองการใหคนเปล ่ียนแปลง ซึ ่งบางครั ้งเปนสิ ่งที ่ทกุคนตอตาน แตเพื ่อใหเกิดความเสียหายในทางผลิตภาพใหนอยท ่ีสุดที่จะเปนไปได องค์กรตองมุงมั ่นผูกพันให ตลอดโครงการ บอยครั ้งท ่ีพนักงานจะกังวลวาระบบ ERP จะลดงานของตน (ซึ ่งนับเปนความกลัวที ่สมเหตุสมผล) ผู บริหารระดับกลางกอ็าจกังวลตอการที ่ ERP ใหผู บริหารระดับสูงกวาสามารถมองเห็นการปฏิบัติการธุรกิจอยางโปรงใส อาจตองใชเวลา 1-2 ป

ในการเปลี ่ยนแปลงเชิงองค์กรอยางมนีัย คัญ ขอที ่ 7 เก ่ียวของกับการท ่ีองค์กรเตรียมการฝกอบรมที่ เปนใหกับพนักงาน ซ่ึงเปนการอธิบายแกพนักงานวาพวกเขาจะเขากับระบบใหมไดอยางไร และบอกถึงการฝกอบรมและการพัฒนาทักษะที่ เปนเพื่อ

ใหพวกเขามปีระสิทธภิาพ

ขอท ่ี 8 เก ่ียวของกับขอมลูภายใน ระบบ ERP ตองใหสารสนเทศที ่เปนประโยชน์ กรณีของบริษัท Hershey เปนตัวอยางที่ขัดแยงกัน กลาวคือ ถาระบบใหมใหขอมูลที ่ ไมดี บริษัทกจ็ะประสบกับความสญูเสียอยางมาก ซึ ่ง Hershey ไดรอดจากชวงเวลานั ้นมาได แตอาจยาก หรับองค์กรสวนมากที ่จะ เชนนั ้นได ขอที ่ 9 เก ่ียวกับการออกแบบระบบ ระบบ ERP ควรใหรายงานสารสนเทศที่ คัญ หรับผูบริหารทุกระดับ ถาระบบ ERP ไม ได ใหสารสนเทศที ่ เปนกับฝายบริหารแลว ระบบจะไมบรรลุวัตถุประสงค์ อยางเห็นไดชัด ขอที ่ 10 เก ่ียวกับการออกแบบเครือขายเชิงองค์กร ถาในแตละสถานที ่มีความตองการเฉพาะ (หรือฟงก์ชั ่นงานที ่เฉพาะเจาะจง) ของตนเองแลว ระบบสารสนเทศ

เปนตองตอบสนองให ได ถาความตองการมหีลากหลายมาก ความนาสนใจของการ

ไปใชแบบพรอมกันในคราวเดียว (Big-bang) ก็จะย ่ิงนอยลง และความนาสนใจของการ ไปใชแบบแบงเปนระยะ (Phase) ก็จะยิ ่งมากขึ ้น




Markus และคณะได รวจผูใช ERP ในดานการผลิต และพบผลการ ไป ใชดังแสดงในตารางท ่ี 7.2 วิธีการ ทั ้งระบบมาใชในคราวเดียว (Big-bang) เปนวิธีที่

อันตราย หรับโครงการสารสนเทศทั่วๆ ไป แตบอยคร้ังที่วิธีนี้สมเหตุสมผลกับบริบทของ ERP ทางเลอืกคือการแบงระบบเปนระยะ (Phased Rollout) หรือ การศึกษา รอง(Pilot Study) (ในท ่ีนี ้เรียกวา Big-bang ขนาดเล็ก) การแบงเปนระยะเหมาะสมกับบริษัทขนาดใหญซึ ่งมกีารกระจายตัวทางภูมศิาสตร์ หรือเปนกลุ มบริษัทขนาดใหญซึ ่งมกีลุ มหนาท ่ี งานที ่แตกตางหลากหลาย ขอมลูชี ้ ใหเห็นวา มักมกีารใชการแบงเปนระยะ โดยบางครั ้ง ทั ้งแบบโมดูลและแบบสถานท ่ี วิธกีาร รองนั ้นนาเชื ่อถอืนอยในสภาพแวดลอมของERP เม ่ือเทยีบกับท ่ี ใช ในโครงการสารสนเทศทั ่วๆ ไป เพราะวาความสามารถในดานการขยายขนาดโครงการ (Scalability) มักเปนปญหาในการ ERP ไปใชการ รองอาจ

งานไดคอนขางดี แตระบบเซิร์ฟเวอร์อาจไมสามารถรองรับภาระงานได เม ่ือเกิดภาระงานเต็มที ่

ตารางที ่ 7.2 กลยุทธ์การ ระบบ ERP ไปใช

กลยุทธ์ ระยะเวลาในสหรั ฐฯ ระยะเวลาในสวีเดน % การใช้งานในสหรั ฐฯ % การใช้งานในสวีเดน

Big-bang 15 เดือน 14 เดือน 41% 42%

แบงเริ ่มเปนระยะตามสถานที ่ตั ้ง 30 เดือน 23 เดือน 23 20

แบงเริ ่มเปนระยะตามโมดูล 22 เดือน 20 เดือน 17 17

Big-bang ขนาดเล็ก 17 เดือน 16 เดือน 17 20

แบงเริ ่มเปนระยะตามโมดูลและสถานที ่ตั ้ง

25 เดือน 2

ที ่มา : V. M. Mabert, A. Soni, and M. A. Venkataramanan. “Enterprise Resource Planning Survey of Manufacturing Firms,” Production

and Inventory Management Journal 41 ฉบับที ่ 20 (ป 2000) หนา 52-58 และ J. Olhager และ E. Selldin, “Enterprise Resource PlanningSurvey of Swedish Manuacturing Firms,” European Journal of Operational Research 146 (ป 2003) หนา 365-73

เวลาที่ตองใช หรับการติดต้ังระบบจะผันแปรอยางมากข้ึนกับกลยุทธ์ในการเนินการ กรอบเวลาที ่ยาวนานเปนเรื ่อง เปน หรับกลยทุธ์การแบงเปนระยะ Markus

และคณะพบวาระยะเวลาเฉลี่ยอาจเกี่ยวกับขนาดขององค์กร ทั้งนี้ในองค์กรขนาดเล็กนาจะเหมาะสมกับวิธกีาร ไปใช ในคราวเดียว (Big-bang) มากกวา




ระดับความล้มเหลวในโครงการสารสนเทศ

ความลมเหลวของโครงการเกดิได ในหลายรูปแบบ (เกินงบประมาณ เกิน หนดเวลา ความไมพอเพียงทางเทคนิค) Lyytinen และ Hirschheim ไดระบุความลมเหลวระบบโครงการหลักๆ ไว 4 ชนิด14

t ความลมเหลวจากการสอดคลองกับจุดประสงค์

t ความลมเหลวของกระบวนการ

t ความลมเหลวของการปฏสิัมพันธ์กัน

t ความลมเหลวจากการคาดหวัง

ชนิดที ่ 5 คือความลมเหลวเชิงกลยทุธ์/เชิงแขงขัน (Strategic/Competitive Fail-ure) เปนที ่ชัดเจนวาความลมเหลวบางประเภทมคีวาม คัญมากกวาประเภทอื ่นๆ

ความลมเหลวจากการสอดคลองกับจุดประสงค์ (Corresponding Failure)กลาวเปนนัยถึงความลมเหลวของระบบ โดยไมตรงกับจุดประสงค์ที่ออกแบบไว สิ่งนี้

เปนความลมเหลวทางเทคนคิซึ ่งโปรแกรมคอมพวิเตอร์ ไม ในสิ ่งท ่ีมุ งหวังให การERP ไปใชของบริษัท Hershey ซึ ่งมีอธบิายในบทที ่ 9 เปนความลมเหลวประเภทนี ้

ความลมเหลวของกระบวนการ (Process Failure) เปนความลมเหลวในการระบบโครงการมาใช ใหทันเวลาและภายใตงบประมาณ ระบบนี ้อาจสามารถ งานได

ตามทางเทคนิค แตระบบไมเปนที่คุมคาอีกตอไป หรืออยางนอยก็ไมอยูในแผนธุรกิจ ในปจจุบันแลว การ ERP ไปใชของบริษัท FoxMeyer Drug ซึ ่งไดกลาวถงึไปในบทที ่ 1 เปนตัวอยางของความลมเหลวประเภทนี ้

ความลมเหลวของการปฏิสัมพันธ์กัน (Interaction Failure) เกิดข้ึนเมื่อระบบไม ได ใชเทากับที ่ ไดวางแผนจะใหเปน ความลมเหลวนี ้อาจเกดิขึ ้นเมื ่อระบบไดรับการสรางข้ึนใหตรงตามขอ หนดรายละเอียดทางเทคนิค ภายใตงบประมาณและทันเวลาแตผู ใช ไม ใชระบบ น ่ีอาจเปนเพราะอคติของผู ใช ในการปฏบัิติงานแบบวิธีเกาตอไป หรือเพราะการออกแบบระบบที ่วางแผนไว ไมสามารถจัดการกับปญหาไดอยางมปีระสทิธผิล

ความลมเหลวจากการคาดหวัง (Expectation Failure) เกิดขึ ้นเมื่อระบบไมคอยตรงกับความคาดหวังของผู มีสวนไดสวนเสยีในโครงการ ระบบอาจปฏิบัติงานได ใน




ทางเทคนิค อาจเสร็จทันเวลาและภายใตงบประมาณ และอาจมีการ ไปใชแตระบบอาจไม งานไดดังท ่ีผู บริหารคาดหวัง

ความลมเหลวเชิงกลยุทธ์/เชิงแขงขัน (Strategic/Competitive Failure)เกิดเมื่อการ งานของระบบ ซ่ึงถูกใชงานตามที่ออกแบบไวและแมแตตรงกับความคาดหวังของผูมีสวนไดสวนเสีย แตองค์กรไมสามารถแขงขันอยางประสบความ เร็จ ได ไมมรีะบบคอมพวิเตอร์ ใดที ่รับประกันถงึความ เร็จนี ้ หรับธุรกิจที ่ตองการความ

เร็จแลว บริษัทตองมีจุดประสงค์พื้นฐานที่ดี ซ่ึงใหบางสิ่งที่คูแขงไมสามารถใหกับลกูคาได

Ewusi-Mensah และ Przasnyski ได แนกความแตกตางระหวางการละทิ้งท้ังหมด (ยุติกิจกรรมท้ังหมดโครงการกอนการ ไปใช) การละทิ้งสวนหลัก (การ ให โดยสวนใหญเรียบงายข้ึนซ่ึงเปนผลใหแตกตางอยางมากจากขอ หนดรายละเอียดเดิม) และการละทิ้งบางสวน (การลดขอบเขตโครงการเดิมโดยไมมีการเปลี่ยนแปลงขอ

หนดรายละเอียดหลักเดิม)15 บริษัท Dell Computer และ Kellogg ซึ ่งไดกลาวถึงในบทที่ 2 เปนตัวอยางของบริษัทที่ละทิ ้ งการ ระบบ ERP ไปใช ซึ ่งเห็นไดชัดวาเปนทาง

เลอืกที ่ถูกตอง บางครั ้งผู บริหารยดึมั ่นโครงการมากเกนิไป ยืนยันขยายอายุ โครงการออก ไป ทั ้งๆ ท ่ีควรยกเลกิโครงการแลว16 สาเหตุของความลมเหลวโครงการสามารถจัดกลุ ม ไดเปน การคืนทนุ ปจจัยดานจิตวิทยา (การยืนกรานตอตานในทางการจัดการกับโครงการท ่ีคาดหวังจะใหผลทางบวก เม ่ือรู สึกวาเปนหนาท ่ีรับผิดชอบของตน) ปจจัยการยกระดับ(การทิ ้งเงินดีหลังจากเกดิสิ ่งไมดี) ปจจัยทางสังคม (รวมถึงการแขงขันกับของคู แขง) และปจจัยเชิงองค์กรท ่ีสัมพันธ์กับความปญหาเชิงการเมอืงของโครงการ

ความล้มเหลวในการ ERP ไปใช้ การ ERP ไปใชมีแนวโนมวาจะเปนงานใหญ ตองใชเวลานานในการวาง

ระบบ มีความยุ งยากในระดับสูง และเกี่ยวของกับเทคโนโลยีใหมๆ นี่เปนคุณสมบัติที่ย ุงยากทั ้ งหมดของโครงการสารสนเทศ พบวามีปญหา นวนมากในการ ระบบ ERP ไปใช

Mabert และคณะไดวิเคราะห์ขอมูลจากการ รวจเพื่อระบุถึงตัวแปรในการ ERP ไปใช ไดอยางประสบความ เร็จ17 โดยมี 7 ประเด็นในการพจิารณา




ความสัมพันธ์และขีดความสามารถที่ลาสมัย เกิดข้ึนเมื่อไมไดเตรียม CIOและกล ุ ม IT ใหพรอมกับการรับมือกับความทาทายของเทคโนโลยีสมัยใหม มีแนวโนม

วาจุดสนใจเปนการลดตนทุนให ที่สุด มากกวาเปนทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ หนาที่งานของ IT มีความรับผิดชอบอยางมากตอระบบ ERP แตขาดทักษะเชิงเทคนิคท ่ีจะ งาน ได มักจางผู ขายจากภายนอกเพื ่อเติมเต็มทักษะสวนท ่ีขาดไป ไมไดมีการพัฒนาความสัมพันธ์ระหวางผูใชงานธุรกิจ และลมเหลวในการเปลี่ยนแปลงความคิดเชิงธุรกิจใหม ในการใชประโยชนเ์คร่ืองมือ ERP Willcocks และ Sykes พบวากรณีตามวิธีที่ 3นี ้มักพบมากที ่สดุ แมแต ในการ ERP ไปใชท ่ีประสบความ เร็จ

คุณลักษณะของการ ERP ไปใช้อยางประสบความ เร็จ

วิธีการที่ประสบความ เร็จที ่ สุด คือ การพัฒนาขีดความสามารถหลักทาง ITกอนการใชงาน ERP Feeny และ Willcocks รายงานขีดความสามารถทาง IT ท ่ี คัญ9 ประการซ่ึง เปน หรับการ ERP ไปใชให เร็จ19 ปจจัยเหลานี้อยูในตารางที่ 7.4 แนวทางนี ้เกี ่ยวของกับการพัฒนาความสามารถองค์กร IT ภายใน พรอมกับมีมมุมองเชิงระบบขององค์กร มุมมองเชิงระบบ (System View) ใหสามารถเขาใจไดมากขึ ้นวาIT ใดท ่ี เปน และ อยางไรกระบวนการธรุกจิขององค์กรจึงสามารถใช IT สนับสนนุได

รายการขีดความสามารถหลัก เปนตองมีภายในองค์กรแสดงในตารางนี ้ ถาทักษะที่ คัญขาดอยู Willcocks และ Sykes ไดแนะ วาควรจางบุคลากรที่มีทักษะ

ขีดความสามารถ ผลกระทบ

ภาวะความเปนผู น ทาง IT พัฒนากลยทุธ์ โครงสราง กระบวนการและทีมงาน

การคิดเชงิระบบทางธรุกิจ ใชมุมมองเชงิระบบการสรางความสัมพันธ์ รวมมือกับผู ใชงานทางธุรกิจ

การวางแผนสถาปตยกรรม สรางแพลตฟอร์มเทคนิคที ่ เปน

การซอมแซมเทคโนโลยี แกปญหา

การซื ้อโดยมีขอมูล เปรียบเทยีบผู หนาย ERP

การ นวยความสะดวกดานสัญญา ประสานความพยายาม

การติดตามสัญญา สรางความรับผิดชอบใหกับผู ขาย

การพัฒนาผู ขาย ส รวจผลประโยชน์รวมกันระยะยาว

ตารางที ่ 7.4 ขีดความสามารถหลักเชิง IT ที ่ เปน หรับการ ระบบ ERP ไปใช ให เร็จ

ที ่มา : L. P. Willcocks and R. Sykes, “The Role of the CIO and IT Function in ERP,” Communications of the ACM 43, ฉบับที ่ 4(ป 2000)




อบรมอยางครอบคลมุจนกระทบ หนดการของการฝกอบรม สิ ่งนี ้ ใหเกดิอตุสาหกรรมการฝกอบรม ERP รูปแบบการฝกอบรมที ่มอีย ูประกอบดวย :

t การฝกอบรมเสมอืนจริงผานเว็บ (Web-based)t การฝกอบรมผานคอมพวิเตอร์ (Computer-Based)

t หลักสตูรทางวีดิ โอ

t หนังสือเพื ่อการเรียนรู ดวยตนเอง

t หนาจอชวยเหลอืแบบ Pop-up

การ รุงรักษา ERP

กิจกรรมอีกอยางซ่ึงมักไดรับความสนใจไมเพียงพอ คือ การ รุงรักษาระบบERP ทกุระบบคอมพวิเตอร์ เปนตองไดรับการ รุงรักษา Nah และคณะไดแบงประเภทงาน รุงรักษาดังที ่แสดงในตารางที ่ 7.522

ตารางที ่ 7.5 การจัดประเภทของกิจกรรมการ รุงรักษา ERP

ประเภทของการ รุงรักษา งานโดยทั ่วไป รายละเอียด

เชงิแก ไข n การประยุกต์ ใชสวนเพิ ่มเติมของผู หนายERP

n สวนเสริมและสวนแก ไขของผู หนายERP มาใสรวมเขาดวยกัน

n การแก ไขปญหา n แกปญหาที ่แจงโดยผู ใช

ที ่มา : F. F-H. Nah, S. Faja, and T. Cata, “Characteristics of ERP Software Maintenance: A Multiple Case Study,” Journal of Software

Maintenance and Evolution: Research and Practice 13 (ป 2001)

เชงิปรับตัว n การถายโอน n การ คุณลักษณะใหมมาใช

n การทดสอบ n ทดสอบหลังการเปลี ่ยนแปลง

n การดัดแปลงแก ไข/การยกระดับ n การปรับแตงใหเปนแบบเฉพาะภายใน

n การใหสิทธิ n การ รุงรักษารหัสผาน

n การปรับแตงสวนตอประสาน n การ สวนตอประสานกับซอฟต์แวร์อื ่นๆ

เชงิสมบรูณ์แบบ n การปรับปรุงเวอร์ช ั่น n การพิจารณาตัดสินใจ การวางแผนและการ เวอร์ช ั่นใหม ไปใช

เชงิปองกัน n งานธุรการ n เฝาติดตามเวลาตอบสนองขนาดของไฟล์ สวน รองขอมูล การบันทึกความผิดพลาด

n การเฝาติดตามการไหลของงาน n การติดตามการไหลของกิจกรรม รุงรักษา




กรณศึีกษาจรงิ : ความ��คัญของ��หนดการฝกอบรม ERP

ของบริษัท Dow Chemical

บริษัท Dow Chemical ซ่ึงเปนผูใชระบบ ERP กลุมแรกๆ ในป 1988 ไดติดตั ง้ระบบ Mainframe R/2 ของ SAP ในชวงตนทศวรรษที ่ 199024 และไดยายไปสู SAP R/3 ภายหลังจากที ่ Dow ไดควบรวมกับบริษัท Union Carbide Corp. ใหสามารถใชความกาวหนาของ SAP ในโซอุปทาน การจัดการสมรรถนะและ e-Com-merce Dow ได ใช โมดูลดานทรัพยากรบุคคลและการจายเงินเดือนของ PeopleSoft

ในกลุ มผู ใชที ่สนใจในยุ โรป 25 Dow ได สัญญาเอาตซอรสที ่ ใหญมากกับบริษัท An-

derson Consulting ในป 1996 ซึ ่งมีการจัดทีมบุคลากร IT 550 คนทั ้งจาก Andersonและ Dow หรับการพัฒนาโปรแกรมและโครงการสนับสนุน26

สวนหนึ ่งของการใชงาน ERP คือ การ BPR ซึ ่ง ให เปนตองฝกอบรมอีกคร้ัง หลังจากมีประสบการณกับ ERP เปนระยะเวลาถึง 10 ปนั้น DowChemical ได เนินการโปรแกรมการฝกอบรม หรับพนักงานของบริษัท 50,000คนในสถานที ่ตั ง้ราว 900 แหงทั ่วโลก โดยประมาณ 80% ของการฝกอบรมนี ้จะ แบบ

On-line ตลอดเวลา 3 ป บริษัทคาดหวังวาระบบการฝกอบรมใหมจะคืนทุนใน 17เดือน การออกแบบโปรแกรมฝกอบรมเกี ่ยวของกับทีมการเปลี ่ยนถาย (TransitionTeam) ซึ ่งไดบงชี ้ความตองการไว 350 อยาง องคประกอบของการเปลี ่ยนถายรวมถึงการออกแบบเริ ่มตน โครงการ รอง และการ ไปใชเต็มขั ้น สิ ่งเหลานี ้เก ี่ยวของกับกลุ มกิจกรรมที ่มีความเกี ่ยวพันกัน

การพัฒนา หรับโปรแกรมฝกอบรมเร่ิมตนดวยการบงชี้วา เปนตองจะ

อะไรบาง และจากนั ้นจึงออกแบบโปรแกรมเพื ่อ ให เร็จ ในทุกๆ ขั ้น จะมีการวัดผลลัพธท่ีมีตอวัตถุประสงคนั ้นๆ การวัดผลได เนินตอไปตลอดการปฏิบัติงานของสวนประกอบโปรแกรมฝกอบรม การเร่ิมปรับปรุงเทคโนโลยีคอมพิวเตอรเปนระยะๆ ได เร็จอยางเปนระบบ ซึ ่งเปนการขยายความสามารถของบริษัทในการที ่จะสงมอบการฝกอบรมทั ่วทั ้งวิสาหกิจได




คัญ

การ มาใช โดยแบงเปนระยะๆ (Phased Rollout) คือ การ ระบบ ERP ไปใช โดยใชเพ ่ิมขึ ้นทีละสวนๆ

การ มาใช ในคราวเดียว (Big-bang Deployment) คือ การ ระบบ ERP ไปใชงานในองค์กรพรอมกันในคราวเดียว

การม ุงเทคโนโลยี (Technology Focus) คือ การออกแบบ ERP ม ุงประเด็น

ในการลดปญหาของระบบสารสนเทศเชิงองค์กรใหมนีอยที ่สดุการมุ งเนนทางเทคโนโลยี (Technological Determinism) คือ การออกแบบ

ERP ซึ ่งมุ งประเด็นท ่ีขีดความสามารถของระบบ

การมุงผูใชงาน (User Focus) คือ การออกแบบ ERP ที่ม ุงเนนใหเคร่ืองมือท ่ี เปน หรับการปฏิบัติงานกับผู ใชงาน

การโอนยาย (Migration) คือ การปรับปรุงระบบ ERP ใหม ใหทันสมัย (จากการควบรวมบริษัท การเติบโต การปรับปรุงจากผู หนาย ERP ใหทันสมัย)

กลยุทธ์การ ไปใช (Implementation Strategy)คือ ทางเลือกของการระบบ ERP ไปใช

ความลมเหลวของกระบวนการ (Process Failure) ความลมเหลวในการ โครงการไปใชงานใหทันเวลา และภายใตงบประมาณที ่ หนด

ความลมเหลวของการปฏิสัมพันธ์กัน (Interaction Failure) คือ ความลมเหลวของระบบในการถกูใช โดยผู ท ่ีมุ งหวังให ใช

ความลมเหลวจากการคาดหวัง (Expectation Failure) คือ ความลมเหลวของระบบท ่ีจะ ไดตามที ่ผู มสีวนไดสวนเสยีคาดหวัง

ความลมเหลวจากการสอดคลองกับจุดประสงค์ (Corresponding Failure) คือ ความลมเหลวของระบบจากการใช ไดตามจุดประสงค์ของการออกแบบ




ความลมเหลวเชงิกลยทุธ์/เชงิการแขงขัน (Strategic/Competitive Failure) คือ ระบบท ่ี งานลมเหลวจากการ ใหตรงกับความคาดหวังของผู ลงทนุ

ควบคุมพื ้นที ่ตนเองทั ้งหมด (Total Local Autonomy) คือ บริษัทยอยมี นาจการตัดสนิใจในการเลอืก ERP ไดเอง

ปจจัยวิกฤติสูความ เร็จ (Critical Success Factors) คือ กิจกรรมตางๆ

ซึ ่งองค์กรตอง ใหดีเพ ่ือประสบความ เร็จผลักดันจากผู ขาย/ที ่ปรึกษา (Supplier/Consultant Driven) คือ การออกแบบ

ERP ท ่ีถกูผลักดันโดยตัวแทนจากภายนอก




1

M. Wheatley, “ERP Training Stinks,” CIO Magazine, June 1, 2000, www.cio.com/archive/060100_erp_content.html2B. Caldwell, “New IT Agenda,” Informationweek 711 (วันที ่ 30 เดือนพฤศจกิายน ป1998), หนา 30-383D. L. Olson, Introduction to Information Systems Project Management (New York: Irwin/McGraw-Hill, 2001).4K. Amoako-Gyampah and K. B. White, “When Is User Involvement Not User Involvement?” Information Strategy ,Summer 1997 หนา 40-45.5G. Langenwalter, Enterprise Resources Planning and Beyond: Integrating Your Entire Organization (Boca Raton, FL: St.Lucie Press, 2000).6C. Ptak and E. Schragenheim, ERP: Tools, Techniques, and Applications for Integrating the Supply Chain (Boca Raton,FL: St. Lucie Press, 2000).7 J. Motwani, D. Mirchandani, M. Madan, and A. Gunasekaran, “Successful Implementation of ERP Projects: Evidencefrom Two Case Studies,” International Journal of Product Economics 75 (ป 2002) หนา 83-968

C. Stedman, “Failed ERP Gamble Haunts Hershey,” Computerworld 33, ฉบับที ่ 44 (ป 1999) หนา 1-29 C. Stedman, “ERP Project Problems Plague City Payroll,” Computerworld 33, ฉบับที ่ 50 (ป 1999) หนา 3810 A. Gilbert, “ERP Installations Derail,” Informationweek 22 (วันที ่ 22 เดือนพฤศจกิายน ป 1999) หนา 7711 เลมเดียวกัน12 E. J. Umble, R. R. Haft, and M.M. Umble, “Enterprise Resource Planning: Implementation Procedures and CriticalSuccess Factors,” European Journal of Operational Research 146, ฉบับที ่ 2 (ป 2003) หนา 241-5713 M.L. Markus, C. Tanis, and P.C. van Fenema, “Multisite ERP Implementations,” Communications of the ACM 43, ฉบับที ่ 4 (ป 2000) หนา 42-4614 K. Lyytinen และ R. Hirschheim, “Information Systems Failures-A Survey and Classification of the Empirical Literature,”Oxford Survey of Information Technology 4 (ป 1987), หนา 257-30915 K. Ewusi-Mensah และ Z. H. Przasnyski, “On Information Systems Project Abandonment: An Exploratory Study of Organizational Practices,” MIS Quarterly 15, ฉบับที ่ 1 (ป 1991) หนา 66-8616 M. Keil, “Pulling the Plug: Software Project Management and the Problem of Project Escalation,” MIS Quarterly 19,ฉบับที ่ 4(ป 1995) หนา 422-4717 V. A. Mabert, A. Soni, and M. A. Venkataramanan, “Enterprise Resource Planning: Managing the ImplementationProcess, “European Journal of Operational Research 146 (ป 2003) หนา 302-1418 L. P. Willcocks and R. Sykes, “The Role of the CIO and IT Function in ERP,” Communications of the ACM 43 ฉบับที ่ 4(ป 2000) หนา 22-2819 D. Feeny and L. Willcocks, “Core is Capabilities for Exploiting IT,” Sloan Management Review 39, ฉบับที ่ 3 (ป 1998)หนา 9-2120 Wheatly, “ERP Training Stinks.”21

S. Abdinnour-Helm, M. L. Lengnick-Hall, and C. A. Lengnick-Hall, “Pre-implementation Attitudes and OrganizationalReadiness for Implementing an Enterprise Resource Planning System,” European Journal of Operational Research 146(ป 2003) หนา 258-7322 F. F.-H. Nah, S. Faja, and T. Cata, “Characteristics of ERP Software Maintenance: A Multiple Case Study,” Journal of

Software Maintenance and Evolution: Research and Practice 13 (ป 2001) หนา 339-41423 M. Kremers and H. van Dissel, “ERP System Migrations,” Communications of the ACM 43 ฉบับที ่ 4 (ป 2000) หนา 53-5624 S. Collett, “Merger Marries ‘Old’ ERP to New,” Computerworld 33 ฉบับที ่ 32 (วันที ่ 9 เดือนสิงหาคม ป 1999) หนา 1, 9525 D. Schaaf, “Where ERP Leads, Training Follows,” Training 36, ฉบับที ่ 5 (เดือนพฤษภาคม ป 1999) หนา ET14-ET1826 A. E. Hahki, “R/3 Outsourcing is Formula for Success,” Informationweek 700 (วันที ่ 14 เดือนกันยายน ป 1998) หนา 105-1027 เลมเดียวกัน.28 C. Koch, “From Team Techie to Enterprise Leader,” CIO 13 ฉบับที ่ 21 (เดือนตุลาคม ป 1999) หนา 56-6029 Hammer and Stanton, op cit30 J. E. Ettlie, “The ERP Challenge,” Automotive Manufacturing & Production 110 ฉบับที ่ 6 (ป 1998) หนา 16

หมายเหตุ

managerial issues of enterprise resource planning systems thai version -9

Documents