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Métrica de desempeñoMétrica de desempeño
Marcador balanceadoMarcador balanceadoBalancedBalanced ScorecardScorecard
Mtra. Claudia De FuentesMtra. Claudia De Fuentes12 12 –– Febrero Febrero –– 0303
Modelo del proceso de planeación estratégica
Propósitobásico
Diagnósticosy escenarios
Objetivos Estrategias Modelo denegocio
Análisis deconsistencia
Métrica dedesempeñoMétrica de
desempeñoSeguimientoy aprendizaje
Cartera deacciones
EjecuciónResultados Planes ypresupuestos
Retroalimentación
Sistema de monitoreo e inteligencia competitivaFase estratégica
Fase táctica
Marcador Balanceado
Harvard Business School– Robert S. Kaplan
– David P. Norton
Esta herramienta hace de la estrategia un proceso continuo, el cual pertenece no solo a la alta gerencia, sino a todos los miembros de la organización
Balanced Scorecard...to create Strategy Focused Organizations
Creando una organización enfocada a la estrategia
La habilidad de ejecutar la estrategia diseñada es más importante que la
propia estrategia
La instrumentación de estrategia es el factor más importante
Menos del 10% de las estrategias formuladas son exitosamente implementadas
En el 70% de los casos, el problema no es una mala estrategia, sino mala ejecución
¿Por que tenemos problemas en la instrumentación?
Falta de herramientas para medir las estrategias
Marcador Balanceado
El marcador Balanceado permite a las organizaciones a construir un nuevo tipo de sistema de administración... Diseñado para administrar la estrategia. Este nuevo sistema de adminsitración tiene tres dimensiones:– Estrategia: Hace de la estrategia la agenda central de la
organización.
– Enfoque: Cada recurso y actividad en la organización está alineado a la estrategia
– Organización: Moviliza a los empleados a actuar en diferentes maneras. Promueve la lógica y arquitectura para establecer nuevas redes en la organización a través de:
• Negocios
• Unidades
• Servicios compartidos
• Empleados
Marcador
Balanceado
Alineación y enfoque de recursos
EstrategiaEstrategia
Equipo ejecutivo
Inversiones
Tecnología de la Información
Unidades de Negocios
Recursos Humanos
Principios que se requieren para construir organizaciones enfocadas en la estrategia1.Traducir la estrategia a términos operativos:
•Mapas estratégicos•Marcadores balanceados
2. Alinear la organización a la estrategia :•Papel corporativo•Sinergias de las unidades de negocio•Sinergias de servicios compartidos
3. Hacer de la estrategia trabajo de todos:•Conciencia estratégica•Marcador personal
4. Hacer de la estrategia un proceso continuo:•Unir los presupuestos a las estrategias•Sistemas de información•Aprendizaje estratégico
5. Movilizar el cambio a través deliderazgo efectivo:
•Movilización•Procesos de gerencia•Sistemas de administración estratégica
1. Traducir la estrategia a términos operativos
La receta que combina los recursos internos y capacidades.
Marco para describir y comunicar la estrategia en una forma consistente y significativa.
Mapa estratégico: arquitectura lógica y amplia para describir la estrategia.
2. Alinear la organización a la estrategia
Sinergia es el objetivo fundamental del diseño organizacional.
Las estrategias individuales deben unirse e integrarse a través de objetivos comunes.
3. Hacer la estrategia trabajo de todos
Mover la estrategia a todos los niveles de la organización.
Todos los empleados necesitan entender la estrategia y conducir sus actividades diarias en forma tal que se contribuya al éxito de esa estrategia.
No se puede ejecutar la estrategia a menos que todos la conozcan.
Comunicación y educación.
Marcadores para objetivos personales.
Incentivos basados en equipos más que en individuos.
¡Motivación!
4. Hacer de la estrategia un proceso continuo
Ligar la estrategia al proceso de presupuesto:– Estratégico
– Operacional
Reunión de administración para revisar la estrategia– Reporte abierto donde todos los resultados de desempeño están
disponibles para todos en la organización
Proceso de aprendizaje y adaptación de la estrategia– El Marcador Balanceado inicial presenta hipótesis acerca de la
estrategia
– Los marcadores y prioridades pueden ser actualizados
¡La estrategia se convierte en un proceso continuo!
5. Movilizar el cambio a través de liderazgo efectivo
El Marcador Balanceado no es un proyecto de “métrica”; es un proyecto de cambio.
Tres etapas:– Movilización – por qué el cambio es necesario.
• Establecer el sentido de urgencia
• Crear coalición
• Desarrollar una visión y estrategia
– Proceso de gerencia – para guiar la transición. • Definiéndose, demostrándose y reforzándose los nuevos valores
para la organización.
– Sistema de administración gerencial• Institucionaliza los nuevos valores culturales y nuevas estructuras
hacia un nuevo sistema para administraciónEl arte de liderazgo es balancear delicadamente la tensión entreestabilidad y cambio
Marcador Balanceado
Cuatro perspectivas diferentes:
Financiera: – Estrategia para crecimiento, utilidades y riesgo
Clientes– Estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva
del cliente
Procesos internos– Prioridades estratégicas de varios procesos de negocios
Aprendizaje y crecimiento– Prioridades que crean un clima que soporta el cambio
organizacional, innovación y crecimiento.
Marcador Balanceado
Perspectivafinanciera
Perspectiva clientes
Perspectivainterna
Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento
Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3
Indicador 10Indicador 10 Indicador 11Indicador 11 Indicador 12Indicador 12
Indicador 1Indicador 1
Indicador 4Indicador 4
Indicador 7Indicador 7
Indicador 2Indicador 2 Indicador 3Indicador 3
Indicador 5Indicador 5 Indicador 6Indicador 6
Indicador 8Indicador 8 Indicador 9Indicador 9
Marcador Balanceado
Para cada marcador, deberá definir:– Metas.
– Cálculo del índice.
– Fuentes de la información necesaria y acciones que puedan requerirse para hacer esta información accesible.
– Periodicidad. Cada cuando se revisan. En que informe se integran.
– Para cada perspectiva, las relaciones entre las medidas entre lamisma perspectiva y entre cada una de las cuatro perspectivas.
– Responsables de su cumplimiento:• Cuerpo directivo
• Responsables de las líneas de negocio
• Responsables de las unidades estratégicas
Identificación de posibles resistencias y obstáculos y manera de resolverlos
Posibles indicadores
Financiera:– Productividad– Crecimiento
Clientes– Sistemas de distribución– Segmentación– Acceso– Espacios– Empleados amables
Procesos internos– Desarrollo de nuevos productos y servicios– Generación de utilidades– Costo bajo– Calidad
Aprendizaje– Habilidades– Competencias medulares– Acceso a información estratégica
Caso...Empresa química de colorantes
Problemática:
– Pocos clientes
– Pocos competidores
– Bajo margen del mercado
– Mala distribución de insumos
– Exigencia de normas de calidad
Caso...Empresa química de colorantes
Misión
Ser competitiva y satisfacer las necesidades de los clientes
Diagnóstico: Problemas económicos aunado a problemas organizacionales
Clientes: textil, bebidas, alimentos
Visión
Crecimiento, productividad, nichos de mercado, clientes satisfechos, mayores utilidades
Caso...Empresa química de colorantes
Llevar un buen plan de trabajo
Integrarse a una sociedad de inversión
Crédito con proveedores
Conseguir créditos
Mercadotecnia
Minimizar costos
Procesos de calidad
Incrementar utilidades
Análisis de brechas, generar productos de valor para el cliente, servicio al cliente
Satisfacer las necesidades de los clientes
Conocer el sector, diversificar producto, estudio de mercado y necesidades de cada uno análisis
Buscar nichos de mercado
EstrategiasObjetivos
Caso...Empresa química de colorantes
Documentación de necesidades
Flujos de conocimiento
Flujos de conocimiento
Análisis de patentes
Perspectiva aprendizaje y crecimiento
Certificación ISO %
Innovación producto y proceso
Productividad
Conocimientos
Innovar el proceso
Productividad
Conocimientos
Innovar el proceso
Perspectiva interna
Demanda
Calificación
Posición en el mercado
Calidad
Eficiencia
Ventas
Nichos
Perspectiva clientes
Ventas
No. de clientes
Costos
Utilidades
Flujo de efectivo
Utilidades posibles
Perspectiva financiera
Necesidades de Clientes
MercadotecniaConocer el sector