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Audit & Contrle de Gestion.

AUD04/05/06-Les Principes Comptables

Notion de Contrle de Gestion

ISM Dakar, Sngal Ple E learning

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COURS DE NOTION DE CONTROLE DE GESTION

INTRODUCTION

Comme l'tude de tout systme de gestion, on ne peut parler de Contrle de Gestion sans l'tude pralable de l'entreprise c'est--dire toute organisation "insre dans et pour la vie conomique ". En effet l'tude de tout systme de gestion implique une connaissance claire des mcanismes qui rgissent les organisations auxquelles il s'applique. Selon la dfinition propose par Pierre LAUZEL" l'entreprise est un groupement humain, hirarchis, qui met en oeuvre des moyens intellectuels, physiques, financiers pour extraire, transformer, transporter, distribuer des richesse, ou produire des services, conformment des objectifs dfinis par une Direction personnelle ou collgiale, selon des motivations qui s'inspirent des degrs divers de l'intrt personnel (maximum de profit) et de l'intrt gnral (utilit sociale) ". Par consquent le Contrle de Gestion devra tre tudi sous le double aspect:

de la rationalit de la psychosociologie.

L'analyse systmique prsente l'entreprise comme un ensemble d'lments en interaction entre eux (exemples les services) visant un but commun et en interaction avec un environnement. Ces relations se traduisent par des courants d'change internes et externes que l'on peut schmatiser comme suit: March du travail March des capitaux March innovation I

ENTREPRISE Concurrence

Clients

Management Approvisionnement Gestion des stocks Laboratoire Fabrication Maintenance Finances ventes Recherche formatique etc

.Fournisseurs

.Madres

.Pices de rechange

.Services

.Biens d quipement

.Biens de consomm.

Etat, Collectivits locales, ONG, Syndicats etc

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L'entreprise est caractrise par une htrognit:

1 -des lments constitutifs 2-des objectifs des dirigeants 3-des environnements

Le schma montre la diversit des changes extrieurs que l'entreprise peut avoir avec son environnement. Et dans le cadre de ces courants elle est oblige de s'adapter ce dernier caractris par sa complexit et son instabilit. En effet: Le progrs technique trs rapide entrane un accroissement de la productivit es

outils de production; ce qui peut rendre caduc certains de ces outils ou produits. La demande volue rapidement: rduction de la dure de vie des produits mis sur le march. La concurrence est de plus en plus dure et affecte les propres produits de

l'entreprise ou indirecte par la mise sur le march de produits de substitution. L'impact des groupes professionnels, de l'Etat, des ONG etc... L'entreprise ne pouvant pas ignorer cet environnement, son problme en tant que systme est de se dvelopper de faon optimale pour s'y adapter tout en conservant l'autonomie de ses dcisions (ce qui ne veut pas dire indpendance). D'o deux alternatives

1) L'adaptation l'environnement est subie : c'est alors cet environnement qui dicte sa volont l'entreprise dont les objectifs traduisent alors des lois conomiques, socio-politiques, juridiques et technologiques auxquelles il faut se soumettre pour survivre. Dans ce cas de passivit l'gard de l'environnement, on ne peut parler d'attitude volontariste.

1) L'entreprise dfinit une attitude volontariste face son environnement de manire atteindre les objectifs fixs par elle-mme. Dans ces conditions, l'entreprise dfinit une stratgie qui recouvre les divers aspects de la pense et de l'action relatifs l'ensemble des buts et moyens dfinir pour une meilleure matrise des facteurs de son dveloppement. De ce fait, cette stratgie se place au niveau des proccupations de la Direction Gnrale qui va dfinir cette orientation de l'essence de l'action. Ce qui consistera dfinir les objectifs essentiels, ainsi que les rgles et principes qui rgissent la marche vers ces objectifs.

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Cette stratgie s'accompagnera de politiques fonctionnelles

- politique commerciale - politique financire - politique de maintenance - politique de recherche et dveloppement:

La mise en oeuvre de ces politiques se traduit par des objectifs prcis et ncessite une programmation dans le temps :

- des dispositions prendre; - des paliers successifs atteindre - des prvisions de ressources mobiliser (financires, humaines,

matrielles) - des prvisions de rsultats (cash-flow, taux de rentabilit, dlai de

rcupration du capital investi, etc.). La traduction montaire de cette programmation ci-dessus constitue le budget. Il - NOTION DE CONTROLE DE GESTION 2-11-Gnralits Le contrle dont il s'agit doit tre compris dans le sens anglo-saxon du terme " Control " qui signifie " matrise d'une situation tenue en main " grce un couple informations-actions. Dans la terminologie franaise il existe trois types de contrle:

1 -Le contrle d'exactitude des enregistrements et oprations: commissaires aux comptes, audit.

Le contrle de gestion n'exerce pas cette forme de contrle mme s'il s'y intresse du point de vue de la fiabilit de l'information reue de la comptabilit et qu'il doit analyser.

2-Le contrle de rgularit: ex hauts fonctionnaires chargs de vrifier que les rgles budgtaires sont respectes. Le contrle de gestion peut intervenir dans le cadre d'un contrle priori des engagements de dpenses: exemple accord pralable du contrle de gestion avant toute passation de commande.

.3-Le contrle d'efficacit d'efficience: critique de certaines dcisions, la faon dont elles ont t appliques, les rsultats obtenus. Ce troisime type de contrle constitue un aspect important du contrle de gestion. D'un point de vue historique, l'chelle des entreprises, le contrle est d'abord compris et analys comme le respect d'une rgle (= contrle de rgularit).

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L'volution des comportements et des besoins en informations de gestion pour le systme de dcision, aprs la seconde guerre mondiale a donn une dimension supplmentaire au contrle: celle de conseil et de suivi des performances. Avant de dfinir le contrle de gestion par l'analyse de ses tches, nous allons dlimiter trois notions qui s'en approchent. 2-2-Les diffrents types de contrle a) - Le contrle organisationnel interne Il cherche amliorer les rgles et les procdures qui rgissent les dcisions et qui servent de rfrence aux dcideurs. Toutes les dimensions de l'organisation y sont intgres : les structures, les procdures, les comportements des hommes, la culture de l'organisation Il ne se limite donc pas au seul contrle technique. Il s'agit d'un contrle d'efficacit qui vise la convergence des actions individuelles et collectives avec les objectifs assigns. Trois types de mthodes sont utiliss

la planification la fixation des rgles et procdures la mesure des performances

De ce qui prcde plusieurs notions de contrle apparaissent:

le contrle interne l'audit interne le contrle de gestion

b) - Le contrle interne Il concerne la fixation des rgles, des procdures et le respect de celles-ci. Il a pour but:

d'assurer la protection et la sauvegarde du patrimoine de l'entreprise d'assurer la qualit de l'information l'application des instructions de la Direction Gnrale de favoriser l'amlioration des performances

c) - L'audit interne L'audit doit permettre un avis sur l'efficacit ds moyens de contrle la disposition des dirigeants de l'entreprise. 1

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Le terme " interne " prcise que l'auditeur est un agent de l'entreprise mais il y a aussi l'audit externe assur par les cabinets d'audit. d) - Le contrle de -gestion En introduction, nous avons dit que l'entreprise cherche matriser ses activits et contrler son fonctionnement, bref tre performante et doit tre aide dans ce sens. Tout d'abord il faut dfinir ce qu'est une entreprise performante travers les notions d'efficacit et d'efficience

une entreprise est efficace si elle atteint ses objectifs elle est efficiente si elle utilise au mieux les moyens

L'efficacit se mesure donc par rapport aux objectifs assigns alors que l'efficience l'est par rapport aux moyens utiliss pour atteindre ces objectifs. C'est pour cela que nous avons insist en introduction sur cette notion d'objectifs. La notion de contrle de gestion est difficile cerner car son champ d'analyse volue au fur et mesure que la production volue. Le domaine d'application du contrle de gestion s'tend aussi

1. dans son champ d'application

Toutes les fonctions sont couvertes et non plus seulement la fonction production.

2. dans son horizon temporel

En plus du court terme, les moyen et long termes sont intgrs.

3. dans ses mthodes

Diverses sciences et matires sont utilises (mathmatiques, statistiques, science de l'information, techniques d'animation etc ... ). - - Ainsi le terme contrle budgtaire devient contrle de gestion mme si une certaine confusion demeure encore entre ces deux notions. Le contrle de gestion peut tre dfini comme un outil d'aide:

la dcision dans le cadre de la stratgie long terme

Une entreprise est performante si elle est EFFICACE et EFFICIENTE

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l'efficacit dans le cadre du plan oprationnel moyen et court terme mis en oeuvre au niveau de toutes les fonction

la rgularit : mesure et analyse de ce qui a t fait

Mais avec quels outils? Nous verrons ce niveau que le contrle de gestion a connu des volutions significatives. En effet, aujourd'hui, aux outils traditionnels de contrle de gestion de mesure des rsultats, on ajoute la prise en compte de la dimension humaine par la planification, l'utilisation des prix de cession interne, les tableaux de bord, la gestion budgtaire. Mais l'volution des technologies, de la production et l'organisation des entreprises remettent en cause certaines techniques et dfinissent un nouveau contexte. De nouvelles techniques de contrle de gestion sont labores pour mesurer la performance globale. Avant de parler des outils du contrle de gestion nous allons dfinir le rle du contrle de gestion par l'analyse des tches. 2-3 - Tches du contrle de gestion a)-Conception rapide du systme d'information pour le systme de dcision Le systme d'information peut tre dfini comme "l'ensemble des procdures organises qui permettent de fournir l'information ncessaire la prise de dcision" (H.C. LUCAS). Le systme d'information "contrle de gestion" doit permettre:

l'analyse de la situation passe, prsente, des tendances et diagnostic; le systme d'information doit tre la mmoire do- l'organisation en traitant des donnes passes (aspect contrle) faciliter les prvisions court terme et long terme: budget, projections financires;

aide la dcision dans le cadre prvisionnel: tudes de faisabilit de projets, effets quantifis de dcisions; (aspect dcisionnel) analyse des carts entre prvisions et ralisation des rsultats; provoquer les actions correctrices.

Ces deux derniers points correspondent la ncessit que le systme d'information puisse permettre de suivre les actions prsentes (aspect coordination). Le contrleur de gestion ne contrle pas la gestion de l'entreprise, il met tout en oeuvre pour permettre aux diffrents responsables de contrler la gestion de leurs centres de responsabilit. La rapidit de connaissance de la conception du systme d'information repose sur:

- la mise en place d'une informatique de gestion: gros systme et/ou micro-informatique; - des approximations ralistes de faon viter de fausser les jugements du

contrleur de gestion ou du service concern.

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L'analyse des donnes observes doit aboutir au tableau de bord, qui est une organisation permanente d'informations destines faciliter l'exercice des responsabilits dans l'entreprise par des mesures de performance: aisment contrlables de manire viter la subjectivit lis un niveau de tolrance l'intrieur duquel la performance ne donne pas lieu analyse utile au dcideur afin de lui permettre de prendre les actions correctrices ventuelles,ds quune anomalie est constate et non pas seulement aprs la publication des rsultats de la comptabilit analytique . Cela est obtenu par : -des informations synthtiques et rsumes ; - des informations limites, bien slectionnes attirant l'attention par leurs carts significatifs par rapport leurs caractristiques de rfrence et connues en temps voulu;

- des carts permettant une recherche aise et slective. On parlera de tableau de bord gnral et 'tableaux bord particuliers (c'est--dire au niveau des Directions particulires), le premier devant tre une bonne slection des informations venant des seconds. b) - Contribution la conception des centres de la structure Comme dans toute organisation, le (ou les) systme de gestion de l'entreprise mis en place a trois objets principaux: 1. faciliter la circulation des flux (de matires, d'informations et de moyens financiers)

entre les diffrentes parties de l'organisation et dans les meilleures conditions de fiabilit, de scurit, - de cot et de rsultat;

2. mesurer les performances techniques, financires et humaines, individuelles et

collectives de l'organisation et de ses diffrentes parties; 3. tablir les standards et normes de fonctionnement pour l'avenir immdiat et

lointain et planifier les actions entreprendre. Le contrle de gestion doit : -planifier -suivre -motiver :prise en compte de la dimension humaine -et mesurer les performances de lentreprise.

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Ce qui ncessite la mise en place de structures dcentralises en instaurant un dcoupage en units plus petites appeles " Centres de responsabilits Le centre de responsabilits est un groupe d'acteurs de l'organisation regroups autour d'un responsable auquel on alloue des moyens pour raliser l'objectif qui lui a t assign. Le fondement de tout systme de contrle de gestion est qu'on a de compte rendre que pour ce dont on est responsable (c'est--dire ce qu'on peut matriser). Les lments critiques qui dterminent le centre de responsabilit sont:

la mission remplir: elle dcoule de la structure de l'entreprise et de sa stratgie de dveloppement; les moyens d'action disponibles: ceux sur lesquels, le chef de centre a

reu une dlgation de responsabilit les contraintes imposes: ce sont les dcisions de gestion prises en dehors

du centre de responsabilit, qui vont affecter ses rsultats mais dont il ne peut tre tenu pour responsable de ces consquences.

les objectifs atteindre: il doit leur correspondre des critres de performance permettant au chef de centre de savoir sur quels lments il sera jug.

En fonction de l'autorit dlgue il existe plusieurs type de centre de responsabilit: 1- Le centre de cots ........... C'est un centre de responsabilit qui l'on a dlgu une autorit qui ne lui permet d'agir que sur les cots. 2- Le centre de profit C'est un centre qui a reu une autorit lui permettant d'agir tant sur les cots que sur le chiffre d'affaires. Les vrais centres de profits sont peu nombreux car la marge de manoeuvre des responsables couvre rarement la gestion des ressources. Les diffrents secteurs de l'entreprise changent des biens ou des services entre elles. Ces changes, lorsqu'ils font l'objet de facturations, requirent la dtermination d'un prix de cession si l'organisation est tablie sous forme de centres de profits c'est--dire des centres o les objectifs du responsable sont exprims-.en terme de bnfice ou de rentabilit des capitaux investis. Le prix de cession interne, pour respecter les objectifs de l'organisation en centres de profit et de l'intrt gnral de l'entreprise doit rpondre trois critres principaux: 1. il doit permettre la Direction Gnrale de juger de la rentabilit du centre: le

profit de chaque centre doit avoir une ralit conomique;

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2. il doit permettre de juger les performances des responsables sur des bases objectives et de les motiver en ce sens qu'il s'agit d'un prix " ngoci " et qui soit un moyen quitable de sparation des responsabilits. Il ne faut pas que la contestation de sa validit serve d'alibi pour ne pas agir dans l'intrt gnral. Cela implique que dans la mesure du possible les actions d'une des parties n'aient pas d'influence trop sensible sur le critre qui sert valuer les performances de l'autre.

3. il doit pousser les responsables de centre agir dans le sens d'une maximisation du profit global. Les diffrents cas o se pose le problme 1. Chaque centre a ses propres produits et ses propres marchs mais le produit d'un

centre entre comme composant dans le produit d'un autre. 2. Un centre cde un autre des produits spcifiques diffrents de ceux qu'il commercialise sur le march. 3. Il existe des divisions distinctes pour la commercialisation et une partie de la fabrication mais galement des ateliers banaliss. 4. Seules les responsabilits de commercialisation sont distinctes:

-par zone - par famille de produits

5. La nature d'activit ou la structure ne permet que la sparation des responsabilits entre le commercial et la production.

3- Le centre d'investissements Il doit rpondre deux conditions: tre d'abord un centre de profit ensuite le chef de centre dispose d'une autonomie de dcision suffisante pour

accrotre ou dcrotre le montant des actifs ncessaires son activit. il est responsable de l'importance des actifs utiliss.

Il est possible de transformer des centres de cots en centres de profits par l'utilisation de cots de cession interne deux ou plusieurs units d'une entreprise. Ces centres de profits seront cependant des centres de profits fictifs. Plusieurs avantages concourent cette transformation:

- l'objectif de profit donne au responsable du centre un critre pour dcider s'il convient d'engager des cots supplmentaires pour amliorer son chiffre d'affaires;

il devient possible d'apprcier la comptitivit d'une unit;

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cela permet de montrer clairement la contribution de chaque activit au rsultat global.

La dfinition de cette forme d'organisation ncessite l'autorit de la Direction Gnrale. Le contrle de gestion pour sa part, contribue en prciser les modalits pratiques d'application et dfinit la structure du systme d'informations qui alimente les centres de responsabilit. c) - Faire fonctionner le systme d'information former le personnel la comprhension du systme et le faire participer son fonctionnement tablir les plans court terme et moyen terme (cf. budgets) contrle budgtaire: forme, dlai, mode d discussion prparation et coordination des plans long terme avec un souci permanent d'assurer la cohrence et la complmentarit des projets prsents. d) - Etudes conomiques politique de prix de vente politique d'investissements: tude de rentabilit, faisabilit, arbitrage entretien-renouvellement la tenue de statistiques permettant de faire des comparaisons avec les entreprises d'un mme secteur. 2-4-LE CONTRLE DE GESTION , OUTIL DE MISE EN UVRE DE LA STRATEGIE Le contrleur de gestion doit comprendre que le systme dont il est l'architecte est un outil spcifique qui dpend d l'activit conomique et de la stratgie de l'entreprise. III- CONTROLE DE GESTION ET LES OUTILS TRADITIONNELS 3 - 1 - Le contrle de gestion et les outils d'aide la dcision Il existe quatre composantes toute prise de dcision quels que soient le niveau hirarchique et le domaine concern: 1 -les tats de l'environnement (vnements) = conditions extrieures que le dcideur ne contrle ni ne connat parfaitement. Le dcideur choisit une action mais il ne peut prvoir dans quel tat de l'environnement cette action va se drouler.

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2- les objectifs atteindre: dpendent du contexte et des contraintes existantes. Mes actions possibles: dcision c'est--dire le (ou les) choix possible traduit en actions pour atteindre les objectifs fixs. 4- les rsultats: le degr de ralisation, les diffrentes dcisions. Le contrle de gestion a souvent besoin de traiter, de transformer, de calculer des informations avant de pouvoir les utiliser selon ses mthodes, ses procdures pour en tirer des conclusions aprs analyse. De ce fait, il se sert de nombreux outils d'aide la dcision puiss dans les diffrentes disciplines et adapts ses besoins spcifiques: - statistiques, - gestion des stocks et maintenance, - gestion de production, - comptabilits gnrale et analytique, - gestion financire: les ratios par exemple c - organisation administrative, - sciences humaines, - informatique... Le caractre de l'univers de dcision va influer sur le choix des outils: univers certain (LA CERTITUDE): comptabilit gnrale, analyse marginale, programmation linaire, modles d'optimisation, gestion de stocks, actualisation etc... univers alatoire (LE RISQUE): l'avenir est risqu mais oh peut valuer les chances d'apparition de chaque tat possible P%lec des probabilits. Les outils utiliss sont: esprance mathmatique, arbre de dcision probabilis, les statistiques. . univers incertain (L'INDETERMINATION): le cadre de dcision n'est pas parfaitement connu, l'avenir comporte des risques et le dcideur ne peut pas probabiliser l'apparition des diffrentes situations pos3ibles. Les outils utiliss sont: l'analyse bayesiennc\~, optimisation des flots (logistique et transport).

o univers hostile

3 - 2 Comptabilit analytique et contrle de gestion

cf : document de synthse sur la comptabilit analytique V - LA PLANNIFICATION,LA GESTION BUDGETAIRE ET RESPONSABILISATIQN-,

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4 - 1 -Le- plan stratgique Il reprend les points cls de la stratgie de l'entreprise

les marchs produits / technologies les objectifs exemple part de march les moyens mettre en oeuvre pour les atteindre.

Il prsente les diffrentes tapes souhaites du devenir de lentreprise pour un horizon de 5 10 ans gnralement C'est une tude qui intgre les notions de souhaitable et de possible dans un ensemble cohrent et raliste. Ce qui le diffrencie de la prospective qui est un effort dimagination sur ce que sera le futur un horizon trs long terme.

. Ce plan est labor par la DIRECTION GENERALE et port la connaissance des diffrents responsables pour leur servir de rfrentiel dans leur action et permettre des propositions de mise en uvre qui sont intgrs dans le plan oprationnel 4 - 3 - La gestion budgtaire La croissance continue que connat de l'conomie mondiale depuis plus d'un demi-sicle rvle des goulots d'tranglement qui obligent les responsables de gestion de difficiles arbitrages: Ces goulots condamnent le responsable porter plus d'attention sur quatre points:

- les quantits - la qualit: dchets, rebuts, checs commerciaux etc... - les dlais: problme de surstockage, rupture de stocks, retards de livraison - la rentabilit.

Pour employer au mieux les moyens, le responsable est conduit rechercher au pralable la meilleure manire de procder (prvisions) et les actions ayant t conduites se demander si ces derniers ont rpondu son attente (contrle). Linformation fournie par la comptabilit analytique est insuffisante car, il faut en plus un moyen d'action rapide qui permette d'avoir une vue dynamique ouverte sur l'avenir. C'est ainsi qu'un nombre croissant d'entreprises, s'orientent vers l'utilisation du procd de direction connu sous le nom de la " Gestion prvisionnelle ". ~ La modalit pratique de la gestion prvisionnelle est la " Gestion budgtaire ". C'est une mthode de prvision systmatique et de contrle, par le moyen des budgets. 4-3-1 -Gnralits sur la prvision

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Il faut d'abord faire une distinction trs nette entre la prvision et la prospective. La prospective est un effort d'imagination de ce que sera l'avenir trs long terme. Elle se limite dgager une ide d'ensemble des conditions d'exploitation gnrales d'activits qui rsulteraient des progrs techniques et des mutations sociales. La prospective est essentiellement une attitude et non un moyen d'action.

L En revanche, la prvision part des connaissances actuelles, sans toutefois se borner extrapoler les donnes passes; elle est suivie d'un plan d'action prochain et chiffr, conscutif des objectifs fixs par la volont des dirigeants. a- Prvisions long, moyen et court terme Il existe un dlai, plus ou moins long, entre l'poque de la prise de dcision et l'poque o la prise de dcision produit ses effets. On considre gnralement que le court 'terme vise la priode venir d'une anne, le moyen terme couvre la priode de deux cinq ans, le long terme la priode allant de la sixime ia dixime anne. La prvision moyen, et long terme est relative aux modifications structurelles de l'entreprise. Elle est axe sur des dcisions visant assurer l'expansion de l'entreprise, La prvision court terme est relative aux quilibres indispensables la survie de l'entreprise. Elle vise surtout utiliser les moyens existants. b-Les tapes de la prvision Le processus de prvision part du long ou moyen terme pour revenir au court terme. En effet, l'examen du long terme permet de mieux situer les choix effectuer dans le court terme, bien que ces choix soient galement dicts par les contraintes du prsent. On distingue trois grandes tapes dans la prvision: 1. dfinition des stratgies possibles et choix de l'une ou plusieurs d'entre elles 2. dtermination des objectifs (traduction concrte de la . stratgie) et des

moyens permettant de les atteindre; les objectifs doivent tre chiffrs en valeur (absolue ou relative) ou en quantits

3. programmation des actions mener sur une priode de plusieurs annes (plan)

et sur une priode d'une anne (budget): c'est la planification qui est la phase oprationnelle de la prvision. C'est une programmation des actions en temps et moyens en vue d'atteindre les objectifs.

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Etape 1 STRATEGIE Etape 2 OBJECTIFS MOYENS Etape 3 a-Programmation PLAN des actions MT & LT b-Programmation BUDGETS des actions CT 4-3-2-LA GESTION BUDGETAIRE a-Gnralits sur la mthode Le budget est gnralement dfini comme un instrument de planification et de contrle, un moyen d'accrotre lefficacit organisationnelle. La gestion budgtaire consiste:

- tablir les prvisions annuelles par la confection des budgets; - suivre l'excution des budgets court terme de l'anne - rapprocher les ralisations et les prvisions afin d'analyser les carts ventuels.

1. Le plan gnral raliser pendant la priode budgtaire se dcompose au

niveau de chaque unit de base (ou cellule d'activit) de l'entreprise, en un programme d'action de cette unit et en un budget de dpenses ncessaires l'excution de ce programme.

2. La dfinition du programme et le chiffrage du budget doivent tre effectus

par le responsable de chaque unit dcentralise en relation par exemple avec le contrle de Gestion ou une autre structure spcialise de la gestion de l'entreprise et en accord avec les objectifs fixs par la Direction.

3. Ainsi pour l'application de la gestion budgtaire, on divise l'ensemble de centres

de responsabilits "; -chacun des centres est dot d'un budget de dpenses fond sur le programme qu'il doit raliser.

4. Chaque centre de responsabilit ne doit avoir qu'un seul responsable. L'ensemble

des centres doit couvrir sans omission toute l'activit de l'entreprise et ce sans chevauchement d'attributions et de responsabilits.

Ce canevas reflte ainsi la structure exacte de l'entreprise et son tablissement est dj un travail bnfique en lui-mme car ds le dbut, les anomalies qui apparaissent dans l'organisation peuvent tre corriges: le budget est donc un moyen d'amlioration de l'efficacit organisationnelle.

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5. D'chelon en chelon le contrle porte sur tous les programmes et budgets et

permet finalement aux chefs hirarchiques, puis la Direction Gnrale de suivre facilement, rapidement et efficacement les activits de l'entreprise par l'intermdiaire par exemple des " tableaux de bord ".

6. On ne peut fixer des objectifs normaux et ralisables, tablir des normes

budgtaires, assurer un contrle et imputer des responsabilits sans disposer d'informations de qualit, objectives, prcises, vrifiables et fiables. Cela implique la mise en place d'un systme de comptabilit analytique et de contrle des engagements de dpenses.

L'une des conditions de russite de la gestion budgtaire est l'adhsion, des agents chargs de le raliser aux objectifs poursuivis. Cela suppose:

. la dfinition claire de l'objectif qui est la fixation des valeurs futures pour des phnomnes rsultant de dcisions prises par l'entreprise En pratique, dfinir un objectif c'est

a- dfinir un niveau de performance raliser: b- b- fixer le dlai que l'on se donne pour y parvenir; c- c- fixer les tapes de sa ralisation ; d- d- dfinir les moyens mettre en oeuvre pour l'atteindre.

La fixation des objectifs est un phnomne endogne li:

- la structure de l'entreprise - la dlgation des responsabilits - aux mthodes de prparation et des procdures de contrle du niveau des objectifs -lacceptation de lobjectif

- que le budget soit le rsultat d'un acte ngoci ce qui ne veut pas dire " marchand - -- l'limination de la mfiance des fausses perceptions du budget

b- Etablissement des diffrents budgets

Il est ncessaire, ce niveau, qu'une procdure soit dfinie et dont le point de dpart est la diffusion de la note d'instruction signe par la Direction Gnrale en anne N pour, le budget de l'anne N+1. Les informations consignes dans ce document peuvent se prsenter comme suit: - Objectifs pour l'anne N+1 -Autre directives -formes des documents -justificatifs des propositions -rentabilits des investissements -suivi planning

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-planning dtaill pour llaboration

-Dmarche adopter pour l'laboration; -Modalits: -Fonctionnement -Investissements

- Prix de rfrence - Formulaires - Table des rubriques budgtaire: code, libell, contenu - Table des sections analytiques

Compte tenu des dlais ncessaires la finalisation des dossiers, il est souhaitable que ce document de base soit disponible ds la fin du premier semestre de l'anne N. b-1 -Prsentation des budgets Les donnes rsultant des prvisions sont consignes dans des documents, les budgets. Ces donnes concernent aussi bien les charges que les produits d'exploitation. Le budget reprend les grandes fonctions de l'entreprise:

- budget commercial - budget de fabrication - budget de recherche et dveloppement etc...

A 1 'intrieur de chacun de ces budgets on inclue le moyens mettre en oeuvre pour atteindre l'objectif fix:

-Achats -investissements -Personnel etc...

Les budgets sont tablis pour une priode annuelle mais, pour tre utilisable pour la gestion de l'entreprise, ils doivent tre subdiviss en priodes plus courtes (gnralement mensuelles ou trimestrielles). Cela permet d'en suivre rgulirement l'excution et de procder des rvisions lorsque les circonstances changent. En effet la gestion budgtaire (par le canal de la comptabilit analytique) peut reclasser les comptes de la classe 6 suivant un schma qui cadre avec les besoins spcifiques de l'entreprise en matire d'information de gestion:

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Exemple Rubrique Compte Libell (Nature) compta gnrale 316 63711 Main doeuvre journalire 316 6641 Charges sociales salaires journaliers 316 166118 Rmunrations directes nationaux journaliers 401 6640 Charges sociales salaires permanents 401 66112 Rmunrations directes non nationaux 401 66110 Rmunrations directes nationaux permanents 401 663 Indemnits forfaitaires 401 63721 Personnel dtach permanent 05 63722 Personnel dtach d'appoint maintenance 405 63712 Main d'oeuvre rgie 405 6210 Sous-traitance gnrale 405 6243 Maintenance 509 63714 Main d'oeuvre gardiennage 515 6581 Jetons de prsence & autres rmunrations,d'administrateurs 515 6384 Missions 515 618.1 Voyages & dplacements 516 6582 Dons 516 627 Publicit, publications, relations publiques 516 635 Cotisations 516 6383 Rceptions 516 6583 Mcnat Le regroupement des liaisons comptables entre les diffrents budgets permet, en tenant compte de la situation eh dbut de priode, d'tablir le budget gnral comprenant:

- le compte d'exploitation prvisionnel - le tableau emplois-ressources prvisionnel - le bilan prvisionnel.

b-2-Ordre d'tablissement des budgets Pour tablir les budgets, il faut tenir compte de leurs liaisons fonctionnelles, de leur dpendance les uns des autres. D'une manire gnrale le budget des ventes conditionne tous les autres budgets

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Une parfaite cohrence doit exister entre les budgets. Cette cohrence doit tre vrifie au dernier stade c'est- -dire lors de la construction du budget de trsorerie et des comptes de rsultats prvisionnels. b-3-Ie budget des ventes La prvision de vente s'appuie sur la dtermination pralable des contraintes:

extrieures: le march

intrieures : l'entreprise Ces contraintes sont ensuite discutes en comit. Le budget des ventes est la valorisation du programme de ventes qui peut tre tabli par catgorie de produits vendus, par type de clientle, par secteur gographique, par canaux de distribution. Il doit surtout faire lobjet dune analyse chronologique par dtermination du niveau des ventes selon les priodes retenues. Cela permet de confectionner les autres budgets. Il y a lieu de faire ce niveau des arbitrages entre les diffrents produits surtout en ce qui concerne les produits semis finis qui peuvent tre vendu tels quels ou utiliss pour 13 fabrication d'autres produits. Le budget des ventes doit tre complt par le budget des frais sur ventes:

Budget des ventes Budget Production

Budget des charges Budget des achats Budget investissements

Budget de trsorerie

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- tudes commerciales - commissions - frais de distribution: transport, logistique - publicit et promotion des ventes - le conditionnement

b-4-Le budget production b-4-41-Principes gnraux Il consiste fixer la quantit produire et le cot de production. Si le budget production doit satisfaire les ventes prvues et dgager une marge suffisante entre les cots de production et les prix de vente, il doit tre tabli de matire employer au mieux la capacit de production. Cette, dmarche appelle trois questions qui se posent de manire permanente: Combien faut-il produire pour rpondre la demande en tenant compte des

contraintes techniques? Les mthodes de programmation linaire permettent d'y rpondre.

Combien faut-il commander et stocker pour satisfaire la demande de la

fabrication? Le calcul des besoins en composants donne la rponse. Combien et comment faut-il utiliser les moyens des ateliers pour faire concider la

production aux besoins? Les mthodes d'ordonnancement grent les goulots d'tranglement.

Ces mthodes constituent les techniques usuelles en gestion de production et qui sortent du cadre de ce cours. Leur emploi permet, court terme, d'ajuster les prvisions des ventes des capacits de production de l'entreprise. Le budget production s'appuie sur la relation: Production prvisionnelle = Ventes prvisionnelles + Stock souhait - Stock actuel b-4-2- Valorisation du programme de production Il s'agira de valoriser le plan d'action es services production dcoulant des objectifs qui leur sont fix. Les variables de ce plan sont les suivantes:

- les rendements : matires, main d'oeuvre - les effectifs - la sous-traitance ventuelle - le taux de disponibilit des capacits de production - le taux d'utilisation des capacits disponibles etc...

b-5-Le budget des achats

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Il s'agit des prvisions d'achats effectuer. Mais les approvisionnements soulvent aussi le problme de stockage. L'objectif assign la fonction approvisionnement est de mettre la disposition des utilisateurs internes les articles dont ils ont besoin, en quantit et qualit voulues, dans les meilleurs dlais et au meilleur prix. Dans ce cadre, la rgulation par la gestion des stocks joue un grand rle dans la rduction des cots d'approvisionnements. b-5-3-Budget du centre Approvisionnement Il s'agit d'valuer tous les moyens ncessaires l'activ~t du centre: - effectifs

- transport, transit - fournitures de bureau - tlphone, tlex, tlcopie - etc...

b-6-Le budget d'investissements ou budget de l'actif immobilis b-6-1-Gnralits C'est le montant des investissements prvus dans l'anne considre. Il s'agit par exemple: - des investissements en immobilisations corporelles - des prises de participation Chaque crdit d'investissement doit faire l'objet d'une demande dment justifie Exemple de fiche de demande de crdit:

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DIRECTION SECTION Libell de linvestissement : Montant (en k.fcfa) Responsable de linvestissement : JUSTIFICATIFS

1- Situation actuelle :

2- Solution propose avec ses avantages et descriptifs dtaills 3- Rentabilit du projet : VISA DEMANDEUR VISA DIRECTEUR VISA CONTROLE DE

GESTION

Les investissements peuvent tre regroups:

o Selon leur degr d'urgence

DEMANDE DE CREDIT DINVESTISSEMENT

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o Selon leur nature b-6-2-Choix des investissements Il s'agira d'valuer la rentabilit de l'investissement envisag par la comparaison, essentiellement, du cot de l'investissement au gain qui en est attendu. Une telle valuation peut tre faite pour la rentabilit d'un seul projet ou plusieurs projets afin de choisir les plus rentables suivant plusieurs mthodes. La rentabilit peut s'apprcier deux niveaux:

- la rentabilit conomique: on ne tient pas compte des modalits de financement de l'investissement ni des incidences-de l'impt sur les bnfices;

- la rentabilit financire: on intgre aux rsultats prcdents les modalits de financement et l'impt sur les bnfices additionnel. Nous exposons ci-aprs quelques mthodes.

b-6-2-1 -Mthodes de choix sans actualisation Le dlai de rcupration du capital investi (pay-back) C'est le dlai au bout duquel les flux nets de trsorerie permettent de rcuprer le capital investi. Tau. , rentabilit moyenne (taux de rentabilit comptable) C'est le rapport entre le bnfice annuel moyen procur par l'investissement et la dpense initiale: Les deux mthodes ci-dessus n'intgrent ni le facteur ri&,JL e ni le facteur temps. Pour intgrer ces deux notions, on utilise les mthodes de choix avec actualisation.

b-6-2-2-Les mthodes de choix avec actualisation La valeur actuelle nette (VAN) si Io est l'investissement de dpart

Rie R2, . Rn l'autofinancement des annes 1 n n la dure de l'investissement t le taux d'actualisation (il doit tre unique pour l'entreprise et rmunrer les facteurs temps et risque)

Ri R2 Rn

VAN = ....... . ............. + ..................+ -------------- - Io (1+ t )1 (1+ t )2 (1 + t)n

Si R est constant: VAN = R -------------------- - Io

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Taux de rentabilit interne (TRI) C'est le taux d'actualisation (Q pour lequel la VAN est nulle c'est--dire pour lequel l'investissement ne rapporte rien. D'o la relation:

Ri R2 Rn 10 = ...... . ............. ........................+ --------------

(1+ tr )1 (1+ tr )2 (1+ tr )n Ce TRI peut tre valablement compar -au cot du capital de l'entreprise. Si 4 > cot du capital, l'investissement pourra tre envisag. Cette mthode suppose que le "cash-flow" annuel est rinvesti au taux de rentabilit interne; ce qui n'est pas forcment les cas dans la mesure. o on ne trouve pas Indfiniment les investissements raliser dont le taux de profit soit suprieur au cot du capital. b-7-Le budget des autres charges Ce budget regroupe toutes les dpenses prvisionnelles qui n'ont pas t prises en compte dans les budgets prcdents. Il s'agit notamment:

o Du budget TVA collecte, TVA paye, TVA paye La TVA payer au Trsor au cours d'un mois (m) rsulte de la diffrence entre la TVA collecte sur les ventes du nois prcdent (m-1) et de la TVA dductible paye sur les achats du mois prcdent (m-1).

o du budget de l'impt sur les bnfices

o du budget dautres lments tels que par exemple les augmentations ou rductions de capital, les missions ou remboursements d'emprunts, le rglement de dividendes etc...

b-8-Le budget de trsorerie Il regroupe toutes les oprations intressant les liquidits de l'entreprise c'est--dire celles qui, du point de vue comptable, intressent les comptes de trsorerie. Le budget de trsorerie relie des informations budgtaires d'exercices diffrents. Il doit successivement mentionner: 1 . la trsorerie initiale disponible aux comptes de bilan initial 2. les encaissements: recouvrement des crances, rglement des ventes, cessions d'actifs, produits divers. Certaines informations ont leurs sources dans le bilan de l'anne prcdente 3. les dcaissements: rglement des dettes, achats rgls, dcaissements fiscaux. L aussi certaines informations sont puises dans le bilan de l'anne prcdente. 4. les soldes de trsorerie fin de priode

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b-9-Le compte de rsultat et le bilan prvisionnels L'tablissement de ces documents rpond deux objectifs:

- assurer l'quilibre comptable de l'anne budgt - vrifier la cohrence de la dmarche budgtaire par rapport au plan moyen terme.

c - Le contrle budgtaire Il consiste

- comparer les prvisions et les ralisations aux diffrents niveaux jugs pertinents;

- analyser les carts constats - dfinir les mesures correctives qui s'imposent

L'ide centrale est qu'il faut mettre en vidence partout o on le peut des responsabilits de gestion. Sous ce rapport il faut distinguer

- les carts sur quantits - les carts sur prix et cots - les carts d'activit provenant du niveau d'emploi des moyens de production

c-1-Les principes gnraux

- le contrle et l'essence mme de la technique budgtaire: pas de budget sans contrle;

- le contrle doit tre le fait de chaque responsable budgtaire qui se

rfrera chaque ralisation pour se 3ituer et dcider des actions entreprendre;

- le contrle doit porter aussi bien sur les ralisations que sur les

engagements;

- on suit la mme dmarche que celle qui a prvalu lors de l'laboration du budget: chaque niveau des budgets, les documents de contrle budgtaire doivent revtir la mme forme que les documents du budget;

- les tats de contrle budgtaire doivent parvenir rapidement tous les

responsables budgtaires. c-2-Contrle Priori des engagements de dpenses

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Ce type de contrle s'effectue avant l'engagement de la dpense sur la demande d'achat mise par l'utilisateur: i'il s'agisse d'un achat direct ou d'un achat pour stock.

s'agit pour le contrle de gestion d'mettre un avis sur la demande avant que les Approvisionnements ne passent la commande. La mise en place d'un tel type de contrle s'explique par le fait que le budget tant la prsentation chiffre d'un plan d'action, l'engagement d'une dpense peut s'avrer inopportune un moment donn de l'excution. En plus de ce contrle d'opportunit, ce type de contrle permet de vrifier les imputations budgtaires, les prix affichs par les Approvisionnements mais aussi la conformit du descriptif technique de l'achat par rapport 'inscription budgtaire. Cest le contrle le moins accept par les responsables budgtaires qui y voient souvent une remise en cause des dlgations de responsabilit. Le contrle priori ncessite la mise en place d'une informatique performante permettant de grer en temps rel les engagements de dpenses par rubrique et centre de responsabilit: ds qu'une dpense est engage, elle se cumule la situation prcdente et cela de manire instantane. La mthode a l'avantage de pallier le dcalage qui existe dans le temps entre l'engagement de la dpense et sa comptabilisation. Cest une mthode d'alerte rapide pour limiter les dpassements budgtaires mais aussi pour effectuer des contrles de rgularit par rapport aux procdures budgtaires. c-3-Contrle budgtaire du rsultat L'cart de rsultat est compos de trois lments: - l'cart sur le chiffre d'affaires

- l'cart sur les cots de production - l'cart sur les charges de structure: services fonctionnels et administratifs

Il doit faire ressortir les responsabilits budgtaires de chaque unit. Ce contrle peut faire l'objet d'un rapport prliminaire qui est discut avec les

responsables budgtaires. Lors de discussions on recueille les lments explicatifs des carts et les actions envisages pour redresser ou consolider la situation.

Par la suite le contrle de gestion tablit un rapport de synthse qu'il transmet la Direction Gnrale. Cette synthse est discute lors d'une runion prside par la Direction Gnrale et regroupant les diffrentes directions et le Contrle de gestion.

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Un compte-rendu consignant les principales recommandations est alors dress par le Contrle de gestion qui, lue runion de synthse, fit le point sur leur tat d'excution.

Cette dmarche globale est possible sans que les ralisations comptables ne soient disponibles et ceci sur la e des engagements aux diffrents niveaux (ventes, production, charge de structure). Ce qui veut dire que s connatre le rsultat absolu, des actions correctives peuvent tre menes du moment que l'information fournie est pertinente. c-4 -Contrle du budget commercial

c-4-1 - Contrle budget ventes et commandes

- par client - par rgion - par reprsentant - par rseau...

c-4-2 - Ecart sur chiffre d'affaires ad global = Chiffre d'affaires rel - Chiffre

d'affaires prvu ,t cart peut s'analyser en:

- Ecart de volume = (quantit relle - quantit prvue) x prix prvu - Ecart de prix = ( Prix moyen prtabli - Prix moyen rel) x quantit relle

Il faut noter que l'cart de volume regroupe deux aspect, : par exemple l'augmentation des ventes peut provenir une meilleure implantation sur le march sans respect de la composition prvue. D'o sa dcomposition en deux carts: Ecart de volume global quantit relle - quantit prvue ) x Prix moyen prvu Ecart de MIX = (Prix moyen prtabli - Prix moyen budgt) x quantit relle Soit Ci = prix de vente prvu dans le cadre du budget pour un produit Pi

Qi = quantit relle vendue pour un produit Pi Q = quantit totale vendue .

Le prix moyen prtabli = Qi pi/Qi . Ce type de calcul permet d'apprcier rapidement les performances de la fonction

commerciale.

Cependant il y a lieu de nuancer les apprciations sur une augmentation du chiffre d'affaires qui peut ne pas se traduire par une hausse concomitante du rsultat: cas par exemple o les produits faible marge ont t vendu au dtriment des produits plus rmunrateurs. Il faut donc complter cet analyse par une analyse sur les marges.

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c-4-3 - Contrle marge brute Analyse des carts :

- sur prix - sur volume - Mix structure du chiffre d'affaires par produit ou famille de produit)

Ecart de marge = Marge relle - marge budgte Soient - Pr = prix de vente rel - Pb= prix de vente budgt - Cb= cot de production unitaire budgt - Qr= les quantit de produits relles - Qb= les quantit de produits budgtes EG = cart de marge EP = cart de prix EV = cart de volume EM = cart de mix

EG = cart de marge EG = Pr - Cb) x Qr) - Pb - Cb) x Qb)

EP = cart de prix EP = Pr - Cb) - (Pb - Cb x Qr

= (Pr x Qr) - (Pb x Qr) = Chiffre d'affaires rel - chiffre d'affaires prtabli EV = cart de volume

EV = Qr - Qb) x Pb - Cb) x Taux de marge budgt = (Chiffre d'aff, prtabli - chiffre d'aff. budgt) x Taux de marge budgt

EM = cart de mix (ou composition des ventes)

EM = (taux de marge prtabli - taux budgt) x Chiffre d'affaires prtabli c - Contrle de l'encaissement des ventes

Etablir un tableau d'encaissements partir des comptes clients classs' par ordre d'anciennet des crances. Les clients ayant accept un effet doivent tre pris en compte. d - Contrle du budget des frais sur ventes - frais directs (variables, fixes)

- frais indirects (variables, fixes) c-5-Contrle sur cot de production Le contrle portera sur:

- les matires - la main d'oeuvre directe - les frais de centre

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a - Les matires Le contrle devra porter sur les consommations d'une part, les achats d'autre part le contrle des consommations

La production prvoit une quantit de produits finis ou semi-finis partir d'une quantit de matires premires et consommables. Donc pour le contrle des quantits utilises de matires, on rapproche

- la quantit budgte : Production prvue x consommation unitaire prvue - de la quantit alloue : Production relle x consommation unitaire relle

La valorisation de l'cart en valeur s'obtient en multipliant les consommations budgtes, alloues et relles par le prix prvu

(1) consommations budgtes = quantits budgtes x prix unitaires prvus (2) consommations alloues = quantits alloues x prix unitaires prvus (3) consommations relles = quantits relles x prix unitaires prvus

(3) - (1) = Ecart global sur consommation (2) - (1) = Ecart d'activit

Ces deux carts peuvent faire l'objet d'une analyse plus approfondie. Le rapprochement entre (3) et (2) mesure les sur ou sous-consommations de production qui a ralis son programme. Cet cart peut tre influenc par - des erreurs de nomenclatures - des simplifications de celles-ci - de meilleurs rendements - des amliorations d'achat permettant une rduction des dchets et autres pertes de matires. le contrle des budget d'achats

Le budget d'approvisionnement est tabli en partant:

- des besoins de la fabrication, - des stocks de scurit,

- des quantits conomiques d'approvisionnement (dlai, quantit par commande), donc problme de gestion de stocks. On a donc une prvision par article:

d'achat d',une quantit une date donne et un prix Le contrle du budget d'achats se fait donc au niveau:

- d'une part, des quantits achetes et fait apparatre un cart sur volume

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- et d'autre part au niveau des prix d'achat pour dgager un cart sur prix.

le contrle des frais de fabrication Ces frais sont budgts avec un niveau de dtail propre chaque entreprise en fonction de sa taille et de l'importance des frais. Le contrle se fait par rapprochement du budget pour ch~lue nature de charge des ralisations (comptables, engagements). A ce niveau, il est possible, comme pour les consommations, d'identifier des carts de quantits et de prix. L'analyse des frais de fabrication est applicable aux autres centres de responsabilit de l'entreprise. C-6-Contrle des investissements Exemple d'tat de contrle des cots d'investissements

ECARTS Montant engag % engag

Cot Final estime (3)

Valeur (5) (3)- (1)

% (5)/(l)

Investissement

Montant allou

engag sur budget

Imprvus

TOTAL engag

Les engagements s'accompagnent d'un justificatif dtaill pour chaque crdit. Le cot final rsulte d y une r-estimation du reste engager et non d'une simple diffrence entre le budget allou et le montant engag au moment de la r-estimation. c-7 - Contrle du budget de trsorerie La trsorerie peut mettre en cause, en un temps trs court, l'existence mme de l'entreprise: cessation de paiements du fait d'une insuffisance des recettes (insuffisance des ventes ou dcalage des entres) ou de niveaux de dcaissements plus importants que prvus. Le contrle passera par un contrle en amont des recettes et dpenses:

- exploitation : engagement des frais, les commandes en dpenses et les commandes des clients en recettes,

- hors exploitation: engagements en commandes d'investissements

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Par consquent, le contrle budgtaire de la trsorerie implique la connaissance des engagements contracts par l'entreprise, la connaissance et l'identification de tous les rglements ou de toutes le recettes. Un contrle sur l'application des conditions de rglement des clients et fournisseurs doit tre effectu. d - Elments de tableau de bord d - 1 - Principes gnraux Le contrle de gestion a besoin d'un outil qui rponde ses besoins spcifiques savoir:

- connatre les informations essentielles au pilotage - obtenir rapidement et en permanence des donnes

Cet outil s'appelle le tableau de bord. Il s'agit de slectionner des indicateurs significatifs reprsentatifs de l'volution de l'ensemble du centre d'activit, que ce soit l'entreprise dans son ensemble ou les centres de responsabilit internes: on parlera ainsi de tableau de bord gnral et de tableaux de bord particuliers. Il y a donc plusieurs conceptions des tableaux de bord mais dans tous les cas le tableau de bord est un outil de:

- contrle et comparaison: il permet de contrler en permanence les ralisations par rapport aux objectifs. Il attire l'attention sur les points cls de la gestion et leur drive ventuelle par rapport aux normes de fonctionnement prvues;

- dialogue et de comparaison: ds sa parution il doit permettre un dialogue entre les diffrents niveaux hirarchiques. Il doit permettre un subordonn de commenter les rsultats de son activit;

- aide la dcision: en donnant des informations sur les points cls de la gestion et en tant l'initiative de l'action (mise en oeuvre des actions correctives).

L e tableau de bord est donc un outil de travail de contrle et de plan d'action.

les tableaux de bord rsultent:

- soit d'une conception purement budgtaire - soit d'informations puises en dehors du systme budgtaire et

comptable:

..environnement commercial

..environnement financier ..environnement technique

La priodicit des tableaux de bord: hebdomadaire, bimensuel, mensuel etc...Mais dans tous les cas, la rapidit l'emporter sur la prcision d'o la ncessit de valeurs estimes de manire raliste.

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Tableau de bord peut tre hirarchis: par exemple pour une entreprise on peut avoir:

- un tableau de bord commercial (produit, rseau, zone gographique) - un tableau de bord industriel (usine, ateliers) - un tableau de bord gnral: financier, commercial, industriel.

Chaque tableau de bord a une ligne de totalisation des rsultats qui doit figurer dans le tableau de bord de niveau hirarchique infrieur.

La prsentation du tableau de bord ne doit pas tre surcharge et doit tre accompagne de graphiques dvolution. Les donnes slectionnes doivent tre concises, pertinentes et cohrentes entre elles.

d- 2- Elments du tableau de bord

Elments commerciaux

- Commandes face l'objectif: en valeur ou en quantit - les lment indicateurs du march: volution, part de march - lments d'actifs commerciaux: stocks, clients par groupe et dures de crdit - taux d'invendus - retours clients

Elments du tableau de bord consacrs la synthse du budget d'exploitation

Elments du tableau de bord concernant les moyens de l'entreprise

- les effectifs par catgorie - les investissements: achats, production d'immobilisation - les moyens de fabrication - stocks de matires, en-cours, fournisseurs et factures recevoir

Elments de trsorerie issus du contrle budgtaire - contrle du budget de trsorerie - prvisions mensuelles, trimestrielles etc. - situation de trsorerie

Informations relatives l'activit - quantits produites - quantits consommes

- Rendements Ratios