1. Uvod

Suvremeno poduzeće podložno je utjecaju brojnih čimbenika, što zahtijeva da ono brzo reagira na

njihove učinke koji nisu uvijek pozitivni, već mogu biti i negativni. U tom smislu poduzeće mora

oblikovati svoju organizaciju odnosno organizacijsku strukturu tako da omogući i osigura

prilagođavanje takvim promjenama. To se iskazuje, između ostalog, na način prilagodbe poduzeća

uvjetima djelovanja čimbenika provodeći operativnu, stratešku ili strukturalnu promjenu na

čimbenike ili pak u stvaranju uvjeta za racionalno korištenje materijalnih i ljudskih resursa, što se

vidi u stupnju ekonomske efikasnosti poduzeća.

U ovom seminaru, namjera je odgovoriti na pitanje na koji se način i zbog čega te zbog kojih

čimbenika mijenjaju organizacijske strukture poduzeća. Dakle, pravac je usmjeren na to da se

definira i pojasni bit organizacijske strukture poduzeća, da se prikaže koje sve vrste organizacijskih

struktura postoje, isto kao i u kojim okolnostima se pojedina organizacijska struktura primjenjuje te

zašto ona pogoduje toj vrsti okoline.

Nadalje, nakon kratkog opisa pojedinih vrsta organizacijskih struktura, opisana je i organizacijska

struktura te organi upravljanja jednog poduzeća tako da se na primjeru prikaže jedna od postojećih

vrsta organizacijskih struktura. Dakle, danas se Podravka ubraja među vodeće kompanije u

jugoistočnoj, srednjoj i istočnoj Europi, gdje se posluje prema načelima održivog razvoja. Svojim

proizvodima i uslugama Podravka konstantno uvećava vrijednost. Pri tome se koristi manje resursa

te proizvodi manje otpada, a posebno se vodi računa o očuvanju okoliša kao i o razvoju okoline i

društva, pri čemu se osluškuju njihove potrebe i podupiru kroz djelovanje. Podravku odlikuje i

uključenost u životne procese, kako njenih zaposlenika tako i cijele zajednice.

1

2. Osnovne postavke organizacije

2.1. Definiranje organizacijske strukture

Riječ "struktura" (lat.structura struere – slagati, sklapati zidati) se odnosi na sastav, sklop, raspored,

način građenja ili organizam, iz čega upravo proizlazi činjenica da je struktura sastavni dio svakog

organizma (poslovnog organizma).

Organizacijska struktura je najvažniji dio svake organizacije. Svaka organizacija, pa tako i

poduzeće, ima neku svoju određenu strukturu odnosno sastav unutarnjih veza i odnosa. Ona

predstavlja dinamičan element organizacije gdje se događaju stalne promjene pa se i organizacijska

struktura poduzeća mijenja u zavisnosti od utjecajnih čimbenika organizacije, koji izazivaju potrebu

za promjenama u organizacijskoj strukturi poduzeća. Kao što se i elementi organizacijske strukture

neprekidno mijenjaju pod utjecajem unutarnjih i vanjskih čimbenika organizacije, tako se isto

mijenja i organizacijska struktura poduzeća.

Organizacijska struktura poduzeća slijedi ciljeve poduzeća, a oni proizlaze iz strategije razvoja

poduzeća. Utjecaj čimbenika organizacije važan je za oblikovanje oganizacijske strukture poduzeća

jer, ako poduzeće djeluje u nemirnoj, nestabilnoj okolini, ono će znatno češće biti primorano da

mijenja svoju organizacijsku strukturu nego u slučaju kada je ta okolina stabilna. Tako P. Drucker 1

navodi da bi svi organizacijski dijelovi poduzeća mogli usklađeno i homogeno djelovati samo ako su

međusobno povezani i integrirani i tek onda čine organizacijsku strukturu poduzeća.

William G. Scott2 pak kaže: "Organizacijska struktura je logičan odnos između razina upravljanja i

funkcijskih područja, koji omogućava uspješno osvarivanje ciljeva poduzeća. Prema A. Chandleru3

je organizacijska struktura sredstvo za integriranu uporabu postojećih resursa u organizaciji, dok je

za Ch. Perrowa4 struktura sustav odnosa među ljudima radi izvršavanja određenih zadataka. Za E.

Pusića5 je organizacijska struktura relativno trajan plan rasporeda poslova i međusobnih veza među

ljudima koji obavljaju te poslove u organizaciji. Budući da je organizacijska struktura proces, ona

1 P. Drucker prema P. Sikavici u knjizi: P. Sikavica, M. Novak, Poslovna organizacija, Treće izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb, 1999., str 141.

2 William G. Scott prema P. Sikavici u knjizi: P. Sikavica, M. Novak, Poslovna organizacija, Treće izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb, 1999., str 141.

3 A. Chandler prema M. Bubleu u knjizi: M. Buble, Menadžment, Sveučilište u Splitu, Ekonomski fakultet Split, 2006., str. 240.

4 Ch. Perrow prema M. Bubleu u knjizi: M. Buble, Menadžment, Sveučilište u Splitu, Ekonomski fakultet Split, 2006., str. 241.

5 E. Pusić prema P. Sikavici u knjizi: P. Sikavica, M. Novak, Poslovna organizacija, Treće izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb, 1999., str 141.

2

znači umjetno zaustavljanje tog procesa, snimka u određenom trenutku, odraz procesa u slici

strukturne sheme. Stoga, kada je riječ o organizacijskoj strukturi, ne treba zaboraviti ni procesni

karakter organizacije.

2.2. Načela departmentalizacije

Pod vrstama organizacijskih struktura poduzeća smatra se način provođenja unutarnje podjele rada u

poduzeću i formiranja nižih organizacijskih jedinica, po svim razinama poduzeća. Formiranjem

nižih organizacijskih jedinica u poduzeću bavi se teorija departmantalizacije. Te niže jedinice mogu

se nazvati divizije, jedinice i sekcije. Od najstarijih vremena pa sve do danas departmentalizacija se

provodi na različite načine i na temelju različitih kriterija. I prije pojave teorije organizacije, a u

okviru nje i teorije departmentalizacije, koja je pokušala uspostaviti temeljna načela odnosno

kriterije na kojima se temelji departmentalizacija u poduzeću odnosno oblikovanje različitih vrsta

organizacijskih struktura poduzeća, podjela poslova među ljudima provodila se na nekim prirodnim

načelima. U nastavku ću pojasniti najvažnija načela departmentalizacije, a to su: podjela pomoću

jednostavnih brojeva, departmentalizacija na osnovi vremena, načelo izvršenja, načelo objekta,

načelo vrste procesa ili opreme i mješovita načela.

Podjela pomoću jednostavnih brojeva

Jedan od najstarijih načina departmantalizacije jest podjela pomoću jednostavnih brojeva6. To je bio

jedan od najvažnijih krijterija u organiziranju plemena, klanova ili vojske. Kod departmantalizacije

na bazi jednostavnih brojeva ljudi se grupiraju na istvorsnim poslovima čiji rad organizira,

koordinira i vodi jedan vođa. Hoće li uspjeti u nekom pothvatu ili ne, zavisi u prvom redu od ljudi

koji su uključeni u taj posao ili ne. Za svaki posao potrebno je imati određeni broj ljudi da bi se taj

posao obavio na zadovoljavajući način.

Departmentalizacija na osnovi vremena

Drugi način departmantalizacije jest departmantalizacija na osnovi vremena7. To je način grupiranja

poslova na bazi vremena u kojem se neki posao obavlja. Prema tom kriteriju departmantalizacije

organizira se rad u smjenama, bilo da je riječ o tvornici, školi, bolnici ili nekoj drugoj organizaciji.

6 P. Sikavica prema Mintzbergu u knjizi: P. Sikavica, M. Novak, Poslovna organizacija, Treće izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb, 1999. str. 166.

7 P. Sikavica prema Mintzbergu u knjizi: P. Sikavica, M. Novak, Poslovna organizacija, Treće izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb, 1999. str. 167.

3

Posebno je to karakterističan način departmantalizacije u onim djelatnostima odnosno na onim

poslovima gdje se aktivnosti odvijaju kontinurano bez zastoja. U takvoj situaciji rad se organizira

najmanje u četiri smjene koje vremenski slijede jedna za drugom. Međutim, ovaj se način

deparmantalizacije javlja kao dodatni koji se interpolira u neki drugi, primarni oblik

departmantalizacije.

Načelo izvršenja

Nadalje, postoje i ostali načini departmentalizacije, a jedno od temeljnih načela

departmentalizacije je prema načelu izvršenja. Ono podrazumijeva formiranje

organizacijskih jedinica prema poslovnim funkcijama (ili poslovima tih poslovnih

funkcija). Poslovne funkcije koje spadaju u ovo načelo su sljedeće: proizvodnja,

prodaja, financije, nabava, marketing itd. Ovo je načelo prvo na temelju kojeg

se oblikuju organizacijske strukture te je danas dominantan način oblikovanja

organizacijske strukture.

Načelo objekta

Uz načelo izvršenja, sljedeće bitno načelo jest načelo objekta. Temeljem ovog

načela formiranje organizacijskih jedinica vrši se prema:

- proizvodima ili uslugama

- geografskim područjima

- kupcima, potrošačima, klijentima

Na temelju ovog načela formira se divizijska organizacijska struktura. Divizijske

organizacije su po svojoj anatomiji iste, razlikuje ih to što im je u središtu

(proizvod, teritorij ili kupci).

Načelo vrste procesa ili opreme i mješovita načela

Isto tako, postoje još i načelo vrste procesa ili opreme i mješovita načela. Načelo

vrste procesa izvedeno je iz osnovnog načela izvršenja, a koristi se u

proizvodnim organizacijama na razini proizvodne funckije. Tu se poslovi

grupiraju prema zasebnim tehnološkim fazama koji zaokružuju određeni dio

procesa u zaseban prostor sa ljudima i opremom (npr. u proizvodnji namještaja:

sušiona, krojačnica, lakirnica...). S druge pak strane, kod mješovitog načela

4

kombiniraju se departmentalizacija prema dva ili više načelaodnosno kada se na

istoj razini organiziraju jedinice prema npr. izvršenju i objektu.

2.3. Vrste organizacijskih struktura

Pitanje izbora adekvatne organizacijske strukture poduzeća nije nimalo jednostavno; budući da se

poduzeća razlikuju po vrsti i načinu proizvodnje, veličini i lokaciji, ciljevima i zadacima,

primijenjenoj tehnologiji itd., razlikovat će im se i organizacijske strukture.

2.3.1. Klasifikacija organizacijskih struktura

S obzirom na način odnosno kriterije raščlanjivanja ukupnog zadatka poduzeća i formiranje užih

organizacijskih jedinica može se govoriti o dvije osnovne vrste organizacijske strukture poduzeća:

a) funkcijska,

b) divizijska.

Funkcijska organizacijska struktura može imati oblik čiste funkcijske strukture, s većim ili manjim

brojem formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica, ali također i oblik procesno orijentirane

funkcijske strukture, dok se divizijska organizacijska struktura javlja se u različitim modalitetima

kao što su predmetna, teritorijalna, ali i kao podjela zadataka i formiranje organizacijskih jedinica

prema potrošačima odnosno korisnicima.8

U svakoj od tih struktura potrebno je horizontalno podijeliti organizaciju na što šire podjedinice,

utvrditi odnose autoriteta i odgovornosti među pozicijama, dizajnirati poslove sadržane u određenom

zadatku i delegirati zadatak. Sve su te strukture same varijacije birokratske strukture.9 Birokratska

često se predstavlja i kao klasična odnosno tradicionalna organizacijska struktura. Nju karakterizira

specijalizirana podjela rada, jasna hijerarhija rukovođenja s lancem zapovijedanja te formalno

planiranje i zapošljavanje na osnovi kompetentnosti.

Za razliku od tradicionalnih ili klasičnih struktura, koje u suvremenim uvjetima nisu mogle

funkcionirati na zadovoljavajući način, razvile su se i takozvane organske strukture10, koje su se

8 P. Sikavica prema Mintzbergu u knjizi: P. Sikavica, M. Novak, Poslovna organizacija, Treće izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb, 1999. str. 172.

9 P. Sikavica prema Mescon M, M. Albert prema knjizi: M. Novak, Poslovna organizacija, Treće izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb, 1999. str. 167.

10 P. Sikavica, M. Novak, Poslovna organizacija, Treće izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb, 1999., str 167.

5

bolje prilagodile brzim promjenama i visokoj tehnologiji. Upravo zahvaljujući toj svojoj velikoj

prilagodljivosti promjenama okoline i potrebama organizacije te su strukture nazvane adaptivnim ili

organskim strukturama, koje su prikladne za organizacije u kojima su promjene brže. Najvažnije

vrste organskoh struktura su projektna organizacija i matrična organizacija.

H. Mintzbergova tipologija organizacijskih struktura sadrži sljedeće vrste organizacijskih striktura:11

a) jednostavnu strukturu, koja je karakteristična za mala poduzeća i u pravilu je organska

b) strojnu birokraciju, koja je tipična birokratska struktura u kojoj je sve do u detalja

propisano zbog čega je i nefleksibilna

c) profesionalnu birokraciju, koja je slična strojnoj birokraciji, ali se od nje razlikuje po tome

što se oslanja na visokoobrazovane stručnjake i težište stavlja na samokontrolu zaposlenih

d) divizijsku organizacijsku strukturu, koja predstavlja decentralizirani oblik organizacije

e) adhokraciju, koja predstavlja vidokoorgansku strukturu koja se temelji na projektnim

timovima.

Tako Mintzberg u svojoj tipologiji organizacijskih struktura polazi od složenosti poduzeća

(jednostavna struktura), zatim od djelatnosti koje obavlja poduzeće (strojna i profesionalna

birokracija), od načela objekta kao kriterija za formiranje organizacijskih jdinica u poduzeću

(divizijska organizacijska struktura) i vremenskog trajanja organizacijske jedinice (adhokracija).

Nove vrste organizacijskih struktura su: T-oblik organizacije, mrežna organizacija, virtualna

organizacija, timska organizacija, organizacija paukove mreže, ameba, klaster ili fraktalna

organizacija, izvrnuta organizacija, heterarhije i ostalo.

U posljednje se vrijeme spominje i inovativna organizacija. Ona se temelji na poznatom

McKinseyevom 7-S12 modelu te predstavlja posebnu kombinaciju organske strukture, procesa,

motivacija i ljudi, a oblikovana je s ciljem da njome realiziramo nešto novo. Postojanje inovativne

organizacije ne eliminira potrebu postojanja organizacijske stukture za operativne poslove. S

promjenom organizacijskih struktura, od klasičnih prema adaptivnoj i inovativnoj organizaciji,

mijenja se i koncepcija managementa poduzeća. Piramidalna je struktura kako ističe John Naibitt13,

stoljećima bila načelo našeg organiziranja i rukovođenja, od rimske vojske preko Katoličke Crkve

do organizacijske strukture General Motorsa i IBM-a.

11 P. Sikavica prema Mintzbergu u knjizi: P. Sikavica, M. Novak, Poslovna organizacija, Treće izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb, 1999. str.168.

12 McKinseyevih 7-s prema P. Sikavici čine: strategija, struktura, sustavi, stil, kadrovi odnosno osoblje, umijeće, zajedničke vrijednosti

13 P. Sikavica prema J. Naisbittu u knjizi: P. Sikavica, M. Novak, Poslovna organizacija, Treće izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb, 1999., str. 170.

6

2.3.2. Funkcijska organizacijska struktura

Funkcijska organizacijska struktura je vrsta organizacijske strukture kod koje se podjela rada u

poduzeću te grupiranje i povezivanje poslova, kao i formiranje organizacijskih jedinica, obavlja

prema odgovarajućim poslovnim funkcijama u poduzeću. U svakoj tako formiranoj funkcijskoj

organizacijskoj jedinici objedinjeno je obavljanje srodnih ili sličnih poslova. Ova će se

organizacijska struktura primjenjivat će se u malim poduzećima i poduzećima srednje veličine, ali

isto tako i u velikim poduzećima ako se bave proizvodnjom jednog osnovnog proizvoda ili

pružanjem jedne vrste usluga.

Početni oblik ove strukture karakterizira manji broj organizacijskih jedinica od broja poslovnih

funkcija iz čega je vidljivo kako načelo jedna poslovna funkcija – jedna organizacijska jedinica ne

vrijedi.14

Slika 1. Modeli početnih oblika funkcijske organizacijske strukture

Standardni oblik karakterizira jednak broj formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica broju

poslovnih funkcija.15 To znači da se za obavljanje poslova svake poslovne funkcije organizira

posebna organizacijska jedinica. Izbor standardnog oblika funkcijske strukture poduzeća trebao bi

biti posljedica rasta i razvoja poduzeća, u kojem pojedine poslovne funkcije, s obzirom na poslove

koje unutar njih treba obaviti, zahtijevaju status samostalne organizacijske jedinice, ravnopravan sa

svim ostalim organizacijskim jedinicama koje realiziraju poslove ostalih poslovni funkcija.

14 M. Buble, Menadžment, Sveučilište u Splitu, Ekonomski fakultet Split, 2006., str. 251.15 M. Buble, op.cit.

7

Slika 2. Model standardnog oblika funkcijske organizacijske strukture

Razvijeni oblik funkcijske strukture suprotan je početnom obliku te ga karakterizira činjenica da je u

njemu broj formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica veći od broja poslovnih funkcija.16

Drugim riječima, to znači da je za obavljanje poslova neke ili nekih poslovnih funkcija na prvoj

razini podjele i grupiranja zadataka, formiran veći broj funkcijskih organizacijskih jedinica.

Razvijeni oblik funkcijske strukture primjenjivat će se kao model organizacije u većim poduzećima

zbog njihova napretka što je standardni oblik učinilo "pretijesnim" pa se jedna poslovna funkcija

dijeli na više organizacijskih jedinica.

Slika 3. Model razvijenog oblika funkcijske organizacijske strukture

U dobre strane funkcijske strukture spadaju17: visok stupanj specijalizacije i podjele rada, stručno

vođenje i jedinstvena koordinacija poslova iste funkcije, primjena jednoobraznih metoda i

postupaka, racionalna uporaba prostora i opreme, niski režijski troškovi, fleksibilnost komponiranja

strukture i slično, dok su slabe odnosno loše strane sporo ulaganje i prilagođavanje promjenama u

poslu i okolini, rascjepkanost posova i otežanost njihove koordinacije i komunikacije, odsutnost

odgovornosti funkcijskih managera za krajnji poslovni rezultat organizacije, neprikladnost za

izgradnju funkcijskih managera šireg formata.

2.3.3. Divizijska organizacijska struktura

Divizijska organizacijska struktura javlja se kao posljedica rasta i razvoja poduzeća koja su

16 M. Buble, Menadžment, Sveučilište u Splitu, Ekonomski fakultet Split, 2006., str. 252.17 M. Babić prema P. Sikavici iz knjige: P. Sikavica, M. Novak, Poslovna organizacija, Treće izmijenjeno i dopunjeno

izdanje, Informator, Zagreb, 1999., str. 180.

8

ekspanzijom na nova tržišta, kao i usmjeravanjem na određene kategorije kupaca, nužno bila

primorana mijenjati svoju staru, tradicionalnu funkcijsku organizacijsku strukturu novim oblicima i

modelima organizacije. Ti novi oblici organizacije pronađeni su u divizijskoj formi, koja je trebala

dati odgovore na sva ona pitanja koja je rast i razvoj poduzeća otvario.

Decentralizacija poslova pojedinih funkcija po divizijskim organizacijskim jedinicama, čini ih

fleksibilnima i prolagodljivima zahtjevima okoline. To im daje relativnu autonomnost, a omogućava

i zamjenjivost ukoliko neka od divizija ne ostvaruje planirane poslovne rezultate. One organizacijske

jedinice sa statusom profitnih centara ili strategijske poslovne jedinice, relativno su autonomne i

tržišno orijentirane, svaka od njih sa svojim proizvodom i tržištem i odgovornošću za profit odnosno

gubitak u poslovanju. Dok upravljački vrh korporacije određuje osnovnu strategiju korporacije u

cjelini i svake njezine divizije posebno, kao i koordinaciju neđu divizijama, dotle su menadžeri

pojedinih divizija usmjereni na postizanje što boljih rezultata organizacijske jedinice kojom

rukovode. Ciljevi pojedinih jedinica izvode se iz ciljeva poduzeća kao cjeline.

Razlikuju se tri osnovne podjele divizijskih organizacijskih struktura:18

a) podjela prema proizvodima,

b) podjela prema teritoriju,

c) podjela prema potrošačima.

Osnovna je značajka ove organizacijske strukture objedinjavanje poslova većeg broja ili dijela

poslovnih funkcija po proizvodima, geografskim područjima ili raličitim kategorijama potošača. To

znači da su odrednice za izbor divizijske organizacijske strukture poduzeća važniji nego sama

veličina poduzeća iako su njezina posljedica.

Divizijska organizacijska struktura ima određene prednosti pred funkcijskom organizacijskom

strukturom, ali su isto tako i u tom modelu strukture prisutne određene slabosti.19 Njezina je prednost

u tome što je veća zbog neophodne decentralizirane jedinice. Svaka divizijska jedinica ima svog

managera koji je odgovoran za tu jedinicu. Za razliku od prednosti divizijske strukture, slabosti se

ogledaju u tome što se paralelno obavljaju poslovi pojedinih poslovnih funkcija po svim divizijskim

jedinicama, pa i oni poslovi koje bi bilo najracionalnije prenijeti na razinu poduzeća.

18 M. Babić prema P. Sikavici prema knjizi: Sikavica, P., Novak M., Poslovna organizacija, Treće izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb, 1999., str. 188.

19 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber F., Pološki, N. V., Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, 2008., str. 365.

9

Predmetna (proizvodna) organizacijska struktura

Predmetna organizacijska struktura je takva vrsta organizacijske strukture poduzeća kod koje se

podjela rada u poduzeću te grupiranje srodnih i sličnih poslova kao i formiranje nižih

organizacijskih jedinica obavljaju prema proizvodima ili uslugama20. Predmetnu organizacijsku

strukturu karakterizira i to da se svi poslovi vezani za proizvodnju i realizaciju jednog proizvoda ili

skupine njih, trebaju međusobno povezati u jednu organizacijsku jedinicu. Broj tako osnovanih

organizacijskih jedinica ovisit će i o broju srodnih ili sličnih proizvoda.

Proizvodne organizacijske jedinice postaju odgovorne, ne samo za proizvodnju, već i za prodaju te

servisiranje i održavanje proizvoda. Ona također omogućava poduzećima da najveću pažnju posvete

proizvodima. Poduzeća koja imaju ovakav oblik unutarnje strukture znatno brže mogu odgovarati na

zahtjeve okoline nego što je to slučaj s poduzećima koja su organizirana na funkcijskom načelu. U

svakoj proizvodnoj organizacijskoj jedinici management te jedinice treba biti odgovoran za profit i

troškove te jedinice.

Model proizvodne organizacijske strukture primarno se koristi u velikim multiproizvodnim i

multiuslužnim poduzećima, ali i kao derivirani oblik organizacijske strukture na nižim

organizacijskim razinama21.

Prednost primjene predmetne organizacijske strukture poduzeća ogleda se u tome što su proizvodne

jedinice daleko sposobnije da odgovore na zahtjeve okoline, one tržišne i one tehničke prirode.

Prednost je, također, što ona omogućava maksimalnu pažnju svakom pojedinom proizvodu, što

predstavlja ujedno i najbolji način za razvoj i unapređenje tog proizvoda. Neke od slabosti su

paralelno obavljanje poslova pojedinih funkcija, povećanje troškova, tendencija slabljenja centralnih

službi i tome slično.

20 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber F., Pološki, N. V., Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, 2008., str. 372.21 Buble, M., Metodika projektiranja organizacije, Sinergija, nakladništvo d.o.o., Zagreb, 2006., str. 168.

10

Slika 4. Model predmetne (proizvodne) organizacijske strukture poduzeća

Teritorijalna (geografska) organizacijska struktura

Teritorijalna organizacijska struktura je takva vrsta organizacijske strukture kod koje se podjela rada

u poduzeću te grupiranje i povezivanje srodnih ili sličnih poslova i osnivanje nižih organizacijskih

jedinica obavlja prema geografskom području ili teritoriju. Svaka teritorijalna jedinica objedinjava

sve nužne djelatnosti odnosno funkcije na svom području. Primjenjuje se kada poduzeće djeluje na

većem geografskom pofručju, a posebno ako se radi o internacionalnoj aktivnosti poduzeća. Ovaj

model organizacijske strukture posebno je pogodan, kako kažu Donnelly, Gibson i Ivancevich,22 za

kompanije s ograničenom linijom proizvoda. Primjenom teritorijalne organizacijske strukture lakše

se svladavaju različiti zakoni,lokalni obilaji i zahtjevi potrošača.

O teritorijalnoj organizacijskoj strukturi poduzeća govorimo onda kada poduzeće na najvišoj razini

podjele i grupiranja zadataka osniva organizacijske jedinice po različitim geografskim područjima, a

najčešće se pojavljuje u poduzećima koja su nastala integracijom ranijih samostalnoh poduzeća

razmještenih po različitim lokacijama. No, ta se organizacijska struktura koristi odnosno primjenjuje

kao dodatna organizacijska struktura pojedinih poslovnih funkcija u poduzeću, a u prvom redu

prodaje kod pojedinih proizvoda, koji se plasiraju i zemlji i svijetu, u okviru prodaje formiraju se

organizacijske jedinice prodaje po poslovnicama koje "pokrivaju" bilo pojedine zemlje, regije

odnosno šire ili uže područje.

22 P. Sikavica prema M. Mesconu, M. Albertu u knjizi: P. Sikavica, M. Novak, Poslovna organizacija, Treće izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb, 1999. str. 197.

11

Slika 5. Model teritorijalne organizacijske strukture poduzeća

Organizacijska struktura orijentirana potrošačima (kupcima)

Organizacijska struktura orijentirana potrošačima je takva vrsta strukture kod koje se podjela rada u

poduzeću i grupiranje te povezivanje srodnih ili sličnih poslova i formiranja užih organizacijskih

jedinica obavljaju prema skupinama potrošača odnosno kategorijama kupaca.taj tip trukture

primjenit će se u velikim poduzećima s mnogo različitih proizvoda, koji su namijenjeni različitim

kategorijama potrošača. Dakle, ovaj model organizacijske strukture orijentiran prema potrošačima

odnosno kupcima moći će se primijeniti na određenoj razini organizacije poduzeća u velikom broju

poduzeća.

Za razliku od teritorijalne i proizvodne organizacijske strukture, organizacijska struktura orijentirana

prema potrošačima će se rijetko koristiti kao model organizacije za najvišu organizacijsku razinu. 23

Moguće je da i na najvišoj organizacijskoj razini budu formirane i neke kupcima orijentirane

organizacijske jedinice, u kombinaciji s organizacijskim jedinicama oblikovanim na drugim

načelima dizajniranja organizacije.

23 P. Sikavica, M. Novak, Poslovna organizacija, Treće izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb, 1999. str. 203.

12

Slika 6. Modeli organizacijskih struktura orijentiranih prema potrošačima

2.3.4. Pregled ostalih organizacijskih struktura

Procesna organizacijska struktura u najužoj je svezi s funkcijskom organizacijskom strukturom, a

opet se od nje bitno razlikuje. Sličnost između te dvije strukture ogleda se u tome što je i za procesnu

strukturu funkcijska struktura okvir unutar kojeg djeluje procesna struktura. Razlika pak između ove

dvije strukture proizlazi iz različitih pristupa: funkcijskog odnosno procesnog24. Temelji se na tijeku

radnog ili poslovnog procesa kao kriteriju za formiranje organizacijskih jedinica ili radnih timova,

umjesto na poslovnim funkcijama.25

Slika 7. Model procesne organizacijske strukture

Projektna organizacijska struktura predstavlja privremenu organizacijsku formu i to takvu koja se

uspostavlja za realizaciju jednog određenog zadatka odnosno projekta. S obzirom na učestalost

pojavljivanja projekata razlikujemo jednokratne projekte te tada za nju kažemo da je nestalna i

projektne procese kada kažemo da je stalna.26 Jednokratni projekti pojavljuju se jednom ili veoma

24 Sikavica, P., Novak M., Poslovna organizacija, Treće izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb, 1999., str. 182.

25 Buble, M., Metodika projektiranja organizacije, Sinergija, nakladništvo d.o.o., Zagreb, 2006., str. 182.26 Žugaj, M., J. Šehanović, M. Cingula, Organizacija, Drugo dopunjeno i izmijenjeno izdanje, TIVA, Varaždin, 2004.,

13

rijetko u istom načinu izvođenja, dok su projektni procesi takvi projekti koji se ponavljaju više puta

izastopce, slični su po načinu izvođenja te zahtijevaju neki ustaljeni način vođenja.

Slika 8. Model individualne organizacijske strukture

Uz navedene vrste organizacijskih struktura postoje i mnoge druge kao što su: matrična

organizacijska struktura koja se javlja kao nova vrsta u kojoj se, kako ističu Donnelly, Gibson i

Ivacevich27 maksimiliziraju dobre strane, a minimaliziraju slabosti funkcijske i divizijske strukture,

hibridna organizacijska struktura, koja je oblik organizacije u kojemu se na istoj organizacijskoj

razini kombiniraju funkcijske i multidivizijske komponente gdje su na primarnom mjestu divizijske

jedinice kojima se pridodaje jedna ili više funkcijskih jedinica.

Slika 9. Model matrične organizacijske strukture

str. 206.27 J. H. Donnelly, J. I. Gibson i . M. Ivanevich prema Žugaju iz knjige: Žugaj, M., J. Šehanović, M. Cingula,

Organizacija, Drugo dopunjeno i izmijenjeno izdanje, TIVA, Varaždin, 2004., str. 209.

14

Tu spada i hibridna oeganizacijska struktura, oblik organizacije i kojemu se na istoj organizacijskoj

razini kombiniraju funkcijske i multidivizijske komponente28. Tu primarno mjesto imaju divizijske

jedinice, kojima se pridodaje jedna ii više funkcijskih jedinica. U ovom se modelu postiže ravnoteža

između centralizacije i decentralizacije obavljanja pojedinih poslovnih funkcija. Određeni poslovi

nekih poslovnih funkcija obavljaju se zajednički, objedinjeno na razini poduzeća za potrebe svih

njegovih dijelova, dok se ostali poslovi tih istih funkcija obavljaju unutar pojedine divizijske

jedinice.

Slika 10. Model hibridne funkcijsko-geografke strukture

Mješovita organizacijska struktura javlja se u multidivizijskoj strukturi u kojoj se miješaju dvije ili

više vrste divizijskuh jedinica na istoj organizacijskoj razini29. Karakteristika je mješovitih

organizacijskih struktura da na pojedinim organizacijskim razinama dominira jedna vrsta

organizacijske strukture, dok na drugoj razini dominira neha druga vrsta organizacijske strukture.

Slika 11. Mješovita organizacijska struktura

Sve poznate vrste organizacijskih struktura, koje se temelje na prethodnim načelu kao i na ostalim

načelima dizajniranja organizacije, moguće je grupirati u dvije osnovne skupine:

a) birokratske, koje se još nazivaju tradicionalne, klasične ili mehanicističke, koje su krute

28 Sikavica, P., Novak M., Poslovna organizacija, Treće izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb, 1999., str. 215.

29 Sikavica, P., Novak M., Poslovna organizacija, Treće izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb, 1999., str. 220.

15

birokracije, sa strogim pravilima i usko definiranim zadacima, za razliku od organskih struktura,

koje su fleksibilne mreže visokotalentiranih pojedinaca koji obavljaju mnoštvo zadataka, i

b) organske, adaptivne ili prilagodljive organizacijske strukture, mreže visokotalentiranih

pojedinaca koji obavljaju mnoštvo zadataka.

Organska struktura razlikuje se od birokratske organizacije po nekim ključnim dimenzijama

organizacije kao što su: formalizacija, centralizacija, kvalifikacija zaposlenih, raspon kontrole i

način komuniciranja u organizaciji30.

Birokratske organizacije u velikoj su mjeri složene i formalizirane, sa strogim pravilima i

procedurama koje se moraju poštivati, kao što su i naglašeno centralizirane31. Birokratsku

organizaciju karakterizira duboka i detaljna podjela rada te visoka specijalizacija radnika pa je za rad

na pojedinim radnim mjestima potrebno malo izobrazbe, a ne zahtijeva se ni neko posebno radno

iskustvo. Baš zbog duboke i detaljne podjele rada birokratsku organizaciju karakterizira širok raspon

kontrole te veći broj suradnika čiji posao koordinira jedan menadžer.

Organska struktura antipod je birokratskoj organizaciji pa nju karakterizira vrlo mala ili niska

složenost kao i slaba formalizacija organizacije te dominantno centralizirani oblik organizacije, a

predstavlja plitku organizaciju, s blagom podjelom rada i širokim djelokrugom poslova koje obavlja

pojedinac, zbog čega je u tom obliku organizacije potrebna kvalitetna izobrazba zaposlenih kao i

odgovarajuće radno iskustvo.

30 Sikavica, P., Novak M., Poslovna organizacija, Treće izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb, 1999., str. 221.

31 Sikavica, P., Novak M., op. cit.

16

Slika 12. Odnos birokratske i organske strukture

2.4. Čimbenici oblikovanja organizacijske strukture

Na oblikovanje organizacije poduzeća djeluju mnogobrojni čimbenici. Oni se klasificiraju u dvije

osnovne skupine. Prvu skupinu čine unutarnji čimbenici organizacije, a drugu vanjski čimbenici

organizacije.

2.4.1. Unutarnji čimbenici organizacije

Unutarnji čimbenici organizacije su oni na koje poduzeće može utjecati odnosno njima upravljati.

Pri tome su oni povezani i nemaju uvijek jednosmjerno djelovanje na organizaciju, pa ih treba

analizirati u njihovom međusobnom utjecaju. Također, promjena jednog izaziva promjene i na

ostalim čimbencima. U najvažnije unutarnje čimbenike organizacije spadaju: (1) ciljevi i strategija,

(2) tehnologija i zadaci, (3) veličina, (4) kadrovi, (5) životni ciklus poduzeća, (6) proizvod i (7)

lokacija32.

(1) Ciljevi i strategija. Ciljevi određuju što organizacija želi postići, a strategija kako će se

ciljevi ostvariti. Glavni cilj organizacije često se naziva misijom jer je misija razlog postojanja 32 Sikavica, P., Novak M., Poslovna organizacija, Treće izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb, 1999., str.

73.

17

organizacije. Bez ciljeva nema ni smišljena djelovanja odnosno svrsihodne organizacije rada.

Strategija je plan za međusobnu interakciju poduzeća s konkurentskom okolinom radi postizanja

ciljeva organizacije. Za postizanje ciljeva poduzeća koriste različite strategije33.

(2) Zadaci i tehnologija. Zadaci obuhvaćaju poslove kojima se realiziraju postavljeni ciljevi, a

tehnologija strojeve i radne postupke uz pomoć kojih se ostvaruju odnosno ispunjavaju zadaci.

Organizacijski zadaci klasificiraju se u tri kategorije, a to su: zadaci vezani za rad s ljudima, zadaci

vezani sa stvarima i zadaci vezani uz rad s informacijama te se ostvaruju različitim ciljevima.

Tehnologija kao pojam predstavlja proizvodne postupke koje poduzeće koristi, ali i način izvođenja

posla i upravljanja34.

(3) Veličina. Za određeno poduzeće kaže se da je malo, srednje ili veliko. U velikim poduzećima

kvalitativno su drukčiji uvjeti i čimbenici o kojima ovisi organizacija. Drukčija su proizvodna i

druga sredstva, zaposlenici, itd. Velika poduzeća organiziraju veći broj samostalnih funkcija nego

mala poduzeća, kojima pojedine funkcije obavljaju vanjske institucije ili se pak veći broj finkcija

obavlja u samo jednoj organizacijskoj jedinici35.

(4) Kadrovi. Ljudski potencijali utječu na oblikovanje organizacije svojim znanjem i

sposobnošću. Oni svojim djelovanjem oživotvoruju postavljenu formalnu organizaciju, ali isto tako

oblikuju neformalnu organizaciju. Također, oni utječu na organizacijsko strukturiranje poduzeća

svojom kvalitetom, svojom stručnom i općom radnom sposobnošću. Vrlo je važna razina znanja što

ga posjeduje menadžment, ali isto tako važna su i znanja radnika36.

(5) Životni ciklus poduzeća. Postoje četiri tipične faze kroz koje prolazi svako poduzeće u svom

razvoju odnosno u svom životnom ciklusu, a to su: poduzetnička faza ili faza izgradnje poduzeća,

faza kolektivnog duha ili faza rasta, faza formalizacije i faza elaboracije. U svakoj od ovih faza

vrebaju i krize koje poduzeće mora prebroditi jer u protvnom, ako u tome ne uspije, njegov životni

vijek završava. Nakon četvrte faze životnog ciklusa svako poduzeće nalazi se pred izazovom

povratka filozofiji male kompanije, kontinuiranog dozrijevanja ili nadzrijevanja37.

33 Žugaj, M., J. Šehanović, M. Cingula, Organizacija, Drugo dopunjeno i izmijenjeno izdanje, TIVA, Varaždin, 2004., str. 153.

34 Žugaj, M., J. Šehanović, M. Cingula, Organizacija, Drugo dopunjeno i izmijenjeno izdanje, TIVA, Varaždin, 2004., str. 154..

35 Žugaj, M., J. Šehanović, M. Cingula, op.cit.36 Žugaj, M., J. Šehanović, M. Cingula, op.cit.37 Žugaj, M., J. Šehanović, M. Cingula, Organizacija, Drugo dopunjeno i izmijenjeno izdanje, TIVA, Varaždin, 2004.,

str. 155.

18

(6) Proizvod. Obilježja proizvoda određuju tip odnosno način proizvodnje, a time i organizaciju

sredstava za rad. Ako poduzeće proizvodi veći broj različitih proizvoda koristeći različite

tehnologije, bez mogućnosti zajedničke organizacije pripreme proizvodnje za sve poizvode,

najvjerojatnije će ono upotrijebiti model predmetne organizacijske strukture. Ukoliko poduzeće

proizvodi jedan ili nekoliko sličnih proizvoda proizvoda putem istog proizvodnog procesa, za to će

poduzeće biti primjeren model funkcijske organizacijske strukture38.

(7) Lokacija. Izbor lokacije poduzeća u okviru geografsko-gospodarskog područja cojenjuje se

geografskim i gospodarskim mjerilima, a položaj i raspored njegovih dijelova u izabranom smeštaju

topografskim i tehničkim kriterijima iz čega proizlazi da se rezlikuju makrolokacija i mikrolokacija.

Lokacija indirektno utječe na optimalnu strukturu ljudi u poduzeću. Dručtvo koje je locirano na

atraktivnom području ima veče prednosti od društva koje je locirano na neatraktivnom području.

2.4.2. Vanjski čimbenici organizacije

Vanjski čimbenici oblikovanja organizacije jesu čimbenici kojima se poduzeće mora prilagođavati,

mora te čimbenike uzimati u obzir pri donošenju poslovnih odluka jer na njih organizacija ne,a

utjecaja ili ga ima vrlo malo. Međutim, velika podzeća kooja imju visoki stupanj koncentracije

ponude odnosno potraćnje nekih proizvoda ili usluga, sama kontroliraju odnosno stvaraju na neki

način okolinu. U činitelje okoline najčešće se svrstavaju: (1) institucionalni uvjeti, (2) integracijski

uvjeti, (3) tržište, (4) razvoj znanosti i tehnologije.

(1) Institucionalni uvjeti. Oni određuju kako uvjete funkcioniranja tako i uvjete organizacije

poduzeća. Prema tome, za pravilno rješavanje organizacijskih problema moraju se dobro i detaljno

poznavati načela gospodarskog sustava i konkretnih pravnih propisa koji se odnose na organizaciju

poduzeća39.

(2) Integracijski procesi. Ovi procesi odnosno procesi udruživanja, imaju veliki utjecaj na

organizaciju poduzeća koja su postala članovi određenih grupacija. U takvim uvjetima dolazi do

bitnih organizacijskih promjena i do izgradnje nove organizacijske strukture cijele grupacije i svake

članice pojedinačno40.

38 Žugaj, M., J. Šehanović, M. Cingula, op.cit.39 Žugaj, M., J. Šehanović, M. Cingula, Organizacija, Drugo dopunjeno i izmijenjeno izdanje, TIVA, Varaždin, 2004.,

str. 156.40 Žugaj, M., J. Šehanović, M. Cingula, Organizacija, Drugo dopunjeno i izmijenjeno izdanje, TIVA, Varaždin, 2004.,

str. 157.

19

(3) Tržište. Ono im veliki utjecaj na organizaciju poduzeća. Širenje poduzeća utječe na

povećanje kapaciteta odnosno na povećanje proizvodnje, nabave i prodaje, iako ni druge djelatnosti

ne mogu biti izvan tog utjecaja41.

(4) Razvoj znanosti i tehnologije. On donosi nove proizvode, nove potrebe nove proizvodne

procese, kao i povećanje proizvodnje i proizvodnosti rada, te sniženje troškova. Razvoj znanosti i

tehnologije utječe i na razvoj znanosti o organizaciji. Dakle, kada govorimo o ovmo čimbeniku

rganizacije, onda prvenstveno mislimo na raspoloživu tehniku i nove tehnologije, kao i znanstvene

spoznaje koje su dostupne na tržištu, ali ih konkretno poduzeće nema42.

3. Opći podaci o Podravki

Godine 1934. g. braća Wolf u Koprivnici osnovali su radionicu za preradu voća, preteču Podravke.

Danas se Podravka ubraja među vodeće kompanije u jugoistočnoj, srednjoj i istočnoj Europi. Tri su

41 Žugaj, M., J. Šehanović, M. Cingula, op.cit.42 Žugaj, M., J. Šehanović, M. Cingula, op.cit.

20

glavna poslovna segmenta poduzeća, a to su: prehrana, piće i farmaceutika. Kvalitetni i stručni ljudi,

visoka razina znanja, posebice tehnoloških, kao i korporativno upravljanje, osnovne su prednosti

naše kompanije. Njezine temeljne vrijednosti su: inovativnost, želja za učenjem, poduzetnost,

ambicija, pobjednički duh, timski rad i profesionalnost.

Uz stvorene brojne robne marke kao i dobivene nagrade i priznanja za širok spektar poslovnog

djelovanja najvećim Podravkinim uspjehom smatra se lojalnost Podravkinih potrošača. Od drugih

kompanija razlikuje se po razumijevanju potreba potrošača, visokoj kvaliteti proizvoda te uspješnom

prilagođavanju sve većim zahtjevima tržišta.

U Podravki se posluje prema načelima održivog razvoja. Svojim proizvodima i uslugama Podravka

konstantno uvećava vrijednost. Pri tome koristi manje resursa te proizvodi manje otpada, a posebno

vodi računa o očuvanju okoliša kao i o razvoju okoline i društva, pri čemu osluškuje njihove potrebe

i podupire kroz svoje djelovanje. Podravku odlikuje i uključenost u životne procese, kako njenih

zaposlenika tako i cijele zajednice.

U svom radu nastoji uspostaviti ravnotežu između ekonomskog rasta, napretka društva i brige za

okoliš te stvoriti savršen spoj lokalnog i globalnog. U današnjem visoko konkurentnom poslovnom

okruženju kompanija je usmjerena na snažan rast prihoda i profitabilnosti na svim strateškim

tržištima. Na rezultate poslovanja utječe poslovno okruženje kompanije koje je podložno složenim i

promjenjivim zakonodavnim propisima, mjerama poljoprivredne politike, carinskim i poreznim

sustavima tržišta gdje prodaje, ali i proizvodi vlastite proizvode, uvažavajući pritom različitosti

svakog pojedinog tržišta.

U nastavku ću prikazati najnoviju vlasničku strukturu Grupe Podravka, čiji su zadnji podaci

zabilježeni u 5. mjesecu 2010. te vlasničku strukturu za kraj 2009. godine kako bi se pokazalo

trenutno stanje vlasništva Podravkinih dionica i do kakvih je promjena došlo ove godine u odnosu

na 2009.

21

Slika 13. Vlasnička struktura na dan 21.5.2010.

Kao što se vidi i na grafikonu najveći udio Podravkinih dionica u svibnju 2010. drži FIMA AMI Ltd.

što čini 10,64%, nakon čega slijedi HFP/HZMO sa 10, 62% dok najmanji udio Podravkinih dionica

drži Raiffeisem OMF s 3,26%.

Na sljedećem grafinkonu, koji prikazuje vasničku strukturu za kraj 2009., vidimo gotovo neznatnu

razliku vezano uz vasničku strukturu i to kod dioničara s najmanjim udjelom te je 2009. na mjestu

Raiffeisen OMF-a iz 2010. bio Slavonski ZIF koji je vjerojatno prodao svoje dionice zato što u

2010. uopće nema vlasnički udio u Podravkinim dionicama.

22

Slika 14. Vlasnička struktura na dan 31.12.2009.

23

4. Makroorganizacijska struktura Podravke

Podravka je danas veliko poduzeće, nastalo rastom i razvojem tijekom godina postojanja koje je,

uslijed diversifikacije proizvodnje i širenja asortimana proizvoda, ekspanzijom na nova tržišta, kao i

usmjeravanjem na određene kategorije kupaca, nužno bila primorana mijenjati svoju staru strukturu,

što ju je dovelo do današnjeg novog oblika i modela organizacije, a to je divizijska organizacijska

struktura. Dakle, u Podravki je došlo do divizionalizacije njezine organizacijske strukture što

automatski dovodi i do decentralizacije poslova pojedinih funkcija po divizijskim organizacijskim

jedinicama, a to znači i fleksibilnosti i prilagodljivosti poduzeća zahtjevima okoline. To joj daje i

relativnu autonomnost, a omogućava i zamjenjivost ukoliko neka od divizija ne ostvaruje planirane

poslovne rezultate. Kako bi se pobliže upoznala organizacijska struktura Podravke, shematski sam

ju prikazala na slici 15.

Slika 15. Organizacijska struktura Grupe Podravka (izvor: www.podravka.hr)

24

Dakle, na slici 15. vidimo da je Podravka primarno orjentirana na tri glavna poslovna segmenta i to

na prehranu i piće kao jedan segment, farmaceutiku kao drugi i usluge kao treći segment, tako da

svako strateško poslovno područje ima jasno izdiferenciranu poslovnu ulogu za djelovanje na

jedinstvenom poslovnom segmentu. Strateška poslovna područja su formirana u multiuslužnim

organizacijama, a svako od njih obuhvaća određenu skupinu proizvoda odnosno usluga te su

orijentirana na određenu skupinu potrošača i na određena područja. Time se ostvaruje koncepcija

strateškog poslovnog upravljanja u poduzeću, tako da je struktura Podravke, rekla bih, koncipirana

na ne tipičan način divizijske organizacijske strukture odnosno kao strateško poslovno upravljanje u

poduzeću organizirano na načelu divizija.

Također, da je divizijska organizacijska struktura, možemo vidjeti i kod proizvodnje zbog toga što je

funkcija proizvodnje diversificirana na proizvodnju I za prehranu te na proizvodnju II za piće, isto

kao što postoji posebna proizvodnja kod segmenta farmaceutike. No, tako postoje i ostale pojedine

funkcije koje su iste, ali za svaki poslovni segment zasebno. Uz to, mogu spomenuti i stupanj

složenosti organizacije zato što su poslovi odnosno zadaci u Podravki raspodijeljeni po razinama

menadžmenta, a to pak znači da je njena organizacijska struktura vertikalno diferencirana.

Nadalje, budući da je Podravka veliko poduzeće, stupanj formalizacije je velik, što znači da

Podravka djeluje na razini standarda, po pravilima i procedurama kojima je određeno funkcioniranje

organizacije kao i ponašanje članova organizacije te je time u manjoj mjeri prisutno usmeno

komuniciranje i usmeno dodjeljivanje zadataka izvršiteljima.

Što se tiče raspona kontrole, rekla bih da Podravka ima uzak raspon kontrole odnosno menadžer

koordinira rad manjeg broja podređenih. Dakle, u Podravki postoji velik broj menadžera različitih

organizacijskih jedinica, što je posljedica već spomenutog uskog raspona kontrole. Uz to, mogu

nadodati da iz toga zapravo proizlazi postojeća Podravkina duboka organizacijska struktura.

4.1. Izbor strukture i unutarnji čimbenici koji na nju utječu

Pri osnivanju poduzeća postojalo je nekoliko faktora na koje su vlasnici osobitno obraćali pozornost.

Prije svega, morali su pomno izabrati u kakvoj će okolini ta kompanija biti, koju će strategiju

prijmijeniti, kakvu tehnologiju koristiti te koliko će firma biti velika. To su, zapravo, najvažniji

faktori prema kojima je izabrana sama struktura poduzeća.

25

Cjelokupni proces izbora organizacijske strukture poduzeća započinje analizom poslovanja

poduzeća. Ako poduzeće nudi jednu liniju usluga, treba znati nudi li poduzeće te usluge na jednom

zemljopisnom području ili više njih. Ako poduzeće djeluje na jednom zemljopisnom području, bit će

mu odgovarajuća funkcijska organizacijska struktura, a ako djeluje na više njih, tada treba vidjeti

ima li u svakom području dovoljno posla i znanja da se taj posao uspješno obavi. Ako ima, poduzeće

će izabrati geografsku organizacijsku strukturu.

4.1.1. Strategija

Strategija se u Podravki provodi putem korporativnih strateških projekata koji poboljšavaju ključne

segmente poslovanja kompanije (troškovno restrukturiranje, fokusiranje poslovanja na strateške

poslovne programe s najvećim potencijalima daljnjeg razvoja). Organizacija se mora razvijati u

skladu sa strategijom – u tom cilju nužne reorganizacije provode se na svim potrebnim razinama. Za

provedbu korporativne strategije u svakodnevnom poslovanju započeo je s primjenom Sustav

ključnih pokazatelja uspješnosti. Dugoročna konkurentnost ovisi o razvoju intelektualnog kapitala

čiji razvoj je cilj Podravke.

Vizija i misija

Podravkin ključni cilj je razvijati se u visoko diferenciranim, strateškim poslovnim programima

poput dodataka jelima, juha, (polu)gotovih jela, dječje hrane, kondimenata, pića te farmaceutici.

Izgradnja jakih marki proizvoda u tim programima omogućit će dugoročnu profitabilnost

kompanije. Pozicija Podravke drugačija je na pojedinim tržištima. U Jugoistočnoj Europi gdje

tradiocionalno ima jak brand teži biti vodeća i najveća prehrambena kompanija sa sjedištem u regiji,

dok na tržištima Centralne i Istočne Europe teži održati poziciju lidera u kategoriji univerzalnih

dodataka jela te nuditi niz proizvoda u odabranim kategorija. Na tržištima Zapadne Europe i

prekooceanskih zemalja Podravka nudi svoje proizvode u etno-segmentu, a sve više teži ponuditi

svoje proizvode konsolidiranom maloprodajnom tržištu.

Vizija Podravke je biti vodeća prehrambena kompanija po znanju, odnosu s potrošačima i prihodima

među kompanijama sa sjedištem u regiji jugoistočne, srednje i istočne Europe te farmaceutska kuća

koja prepoznatljivim partnerskim pristupom ostvaruje više.

26

Misija Podravke je stvaranje visokokvalitetnih proizvoda s markom koji osvajaju povjerenje

klijenata i potrošača.

Ciljevi i smjernice

Opći strateški ciljevi

Ciljevi podravke su mnogobrojni, ali ne i nemogući, a oni su sljedeći:

-biti vodeća prehrambena kompanija na definiranim strateškim tržištima

-biti prepoznatljiv ponuđač farmaceutskih proizvoda

-biti broj 1 ili broj 2 u definiranim strateškim programima na strateškim tržištima

-postizati razinu efikasnosti iznad prosjeka svojih industrija na tržištima gdje Podravka

posluje te time ostvarivati interese svojih vlasnika

-boljim financijskim upravljanjem Podravka Grupe omogućiti poboljšanje novčanog toka

nužnog za optimalno operativno poslovanje i stabilnost kompanije

-smanjenjem troškova nabave, prodaje i distribucije te općih i administrativnih troškova

omogućiti veća ulaganja u marketing i istraživanje i razvoj proizvoda – na taj način omogućit će se

dugoročna perspektiva najjačih marki proizvoda kao generatora vrijednosti kompanije te željeni

povrat za vlasnike

Strateške smjernice

Kao što postoje strateški ciljevi, tako postoje i strateške smjernice koje dovode do ciljeva. Neke od

njih su sljedeće:

-razlikovanje od drugih kompanija po sposobnosti razumijevanja potreba potrošača, vlastitim

markama proizvoda, visokoj kvaliteti proizvoda i poslovnih procesa,

-rast prodaje ostvarit će se organskim rastom, razvojem svojih ključnih brandova, strateškim

savezima u distribuciji i ostalim dijelovima lanaca vrijednosti te akvizicijama,

-Podravkin cilj je daljnja internacionalizacija, odnosno proširenje asortimana u strateškim

poslovnim programima,

-izgradnja korporativne kulture te motiviranih i zadovoljnih zaposlenika u skladu s ključnim

vrijednostima Podravke preduvjet je uspješnog razvoja, a zaposlenici su najveća vrijednost

kompanije i izvor njenih konkurentskih prednosti.

U strateškim programima Podravka teži imati vrhunsku svjetsku tehnologiju proizvodnje.

27

4.1.2. Tehnologija

Za implementaciju poslovne strategije tvrtkama je danas iznimno važna brzina donošenja odluka i

učinkovitost njihovog provođenja. Jedna od ključnih uloga IT-a upravo je pružanje informacija

potrebnih za donošenje odluka. Pomaže u obavljaju poslova, ponajprije dijeljenju i delegiranju

zadataka s kolegama i suradnicima. Mnogo posla s menadžmentom obavlja se bez direktnog

kontakta. Izvještaji o obavljenom poslu uglavnom se podnose putem elektroničke pošte, kroz

standardiziranu strukturu, što omogućuje veliku učinkovitost u poslovanju bez obzira gdje se

nalazili.

Informacijska tehnologija i sustav poput eBoarda omogućili su Podravki uspostavljanje

transparentnih poslovnih procesa kao i izgradnju sustava izvještavanja koji na vrijeme dostavlja

bitne informacije svima kojima je to potrebno. Ovo rješenje na jednostavan način najvišem

menadžmentu olakšava svakodnevni posao i omogućava učinkovitiji rad cijele Uprave.

4.1.3. Veličina

Veličina poduzeća ima izuzetnu ulogu u modeliranju organizacijske strukture poduzeća. Izbor

organizacijskog oblika poduzeća, kao i mnoga rješenja unutarnje organizacije poduzeća, ovise

upravo o veličini poduzeća. Moguće je više načina pomoću kojih se ona može prikazati, no ovdje će

se pokazati po veličini ostvarenog ukupnog poslovnog prihoda i broju zaposlenih.

Tablica 1. Ključni financijski podaci za prvu polovicu 2009. godine

U milijunima HRK

Usklađeno

Pokazatelj2009.1.-6.

2008.1.-6.

Promjena

Ukupni poslovni prihodi 1.764,4 1.760,3 0,2%Prihodi od prodaje u zemlji 886,8 893,8 -1% Prihodi od prodaje u inozemstvu 850,8 815,1 4% Broj zaposlenih 6.830 6.831 0%

Izvor: Podravka

U prvoj polovici 2009. Podravka je ostvarila prihod od prodaje u iznosu od 1764,4 milijuna kuna što

je 0,2% više u odnosu na 2008. godinu. Na domaćem tržištu prodano je proizvoda u vrijednosti od

886,8 milijuna kuna, 1% manje nego prethodne godine. Prodaja na inozemnom tržištu ostvarila je

28

porast od 4% u odnosu na 2008. godinu, a ostvareni prihodi od prodaje na inozemnom tržištu

iznosili su 850,8 milijuna kuna. Što se tiče zaposlenih, broj zaposlenih u 2009. u odnosu na 2008.

bio je za jedan manji.

4.1.4. Zaposlenici

Uz jasnu strategiju i dobru organizaciju, za ostvarenje poslovnih ciljeva od presudnog su značaja

dobri stručnjaci. Ključ uspjeha Podravke su dinamični, kreativni i uspješni ljudi i njihova znanja.

Podravka u prosjeku broji oko 6800 zaposlenika. Zaposlenici se u Podravki osjećaju "kao kod kuće",

ali ih se istovremeno suočava s izazovima i poticajima. Kreativnim pojedincima nastoje se osigurati

uvjeti rada u kojima će njihove sposobnosti doći do izražaja i u kojima će moći kreativnost dalje

razvijati. Kreativnost, učinkovitost i profesionalnost u Podravki se nagrađuje. Inovativnost,

poduzetnost i želja za pobjedom ključne su vrijednosti Podravke, ugrađene u svaki njezin poslovni

proces. U međuljudskim odnosima zaposlenika Podravke na cijeni su timski rad, poštovanje,

povjerenje, iskren dijalog i transparentnost u međusobnom radu.

4.1.5. Proizvod

Podravkini proizvodi su visokokvalitetni, praktični i sigurni. Koristeći prednosti globalnog i

lokalnog, prilagođeni su nacionalnim kuhinjama, njegujući osobitosti lokalnog okusa. Uz

uvažavanje činjenice da je za zdrav i kvalitetan život bitna pravilna i kvalitetna prehrana, robne

marke Podravke rezultat su dugogodišnje tradicije, znanja i brige za dobrobit potrošača. Podravka je

fleksibilna, spremno se prilagođava zakonitostima tržišta, nastoji zadovoljiti sve sofisticiranije

potrebe potrošača i odgovoriti na njihove specifične zahtjeve, a njeni proizvodi rezultat su odabranih

i visokokvalitetnih sirovina, znanja i modernih tehnoloških procesa na strani očuvanja hranjivih

sastojka u namirnicama. Proizvodi se odlikuju brzom i jednostavnom pripremom čime pridonose

lakšem zadovoljenju potrebe za hranom.

Najpoznatije Podravkine robne marke jesu: Vegeta, Podravka juhe, Lino, Čokolino, Fant, Eva,

Dolcela, Fini-Mini, Talianetta, Kviki, Studena, Studenac i brojne druge.

29

4.2. Čimbenici okoline

Budući da Podravka spada u velike kompanije, ona zapravo na neki način sama stvara svoju okolinu

s obzirom da je utjecajna, no unatoč tome postoje i čimbenici na koje ona ne može djelovati –

institucionalni uvjeti, tako da oni sami djeluju na organizacijsku strukturu odnosno njome upravljaju

zbog čega se kompanija mora tim vanjskim čimbenicima prilagoditi odnosno adaptirati te se za

Podravka uz sve ostale navedene karakteristike može reći da je na neki način i adaptivna

organzacija. To daje i naznaku kako je okolina u kojoj djeluje Podravka više manje nestabilna, to

jest turbulentna. U takvim uvjetima potrebno je brzo donošenje odluka, zbog čega rukovođenje mora

biti decentralizirano.

4.2.1. Razvoj znanosti i tehnologije kao integracija poslovanja

Poslovanje i proizvodnja Podravka grupe, koja spada među najznačajnije kompanije u ovom dijelu

Europe, pored standardiziranog i integriranog R/3 informacijskog sustava odnedavno je počela i

koristiti nove funkcionalnosti mySAP.com platforme koja daje mogućnosti kolaborativnog i

internetskog poslovanja. Osim same Podravke koja posluje na 52 lokacije u Hrvatskoj, u sustav se

integriraju i poduzeća u sklopu grupacije na doslovno na svim stranama svijeta . Projekt uvođenja

informacijskog sustava u Podravka grupu najveći je takve vrste u Hrvatskoj i jedan od najvećih u

ovom dijelu Europe. U njemu se integrira šest pravnih osoba u Hrvatskoj i dvanaest poduzeća u

inozemstvu. Radi se o pet, a ne o samoj jednoj vrsti industrije.

Osim što je SAP R/3 sustav poboljšao standardizaciju Podravkina poslovanja, on je to poslovanje

dodatno integrirao. Naime, svaki od Podravkinih scenarija nužno je povezan sa svim ostalim

scenarijima koji se odvijaju u drugim dijelovima tvrtke. Na taj način Podravka povećava

fleksibilnost svog poslovanja i postiže najveću moguću efikasnost kontrole poslovanja uz vrlo

veliku transparentnost. Nakon postizanja standardizacije i integracije Podravkina poslovanja SAP-

ovi stručnjaci su se prihvatili detaljnog dizajna sustava za što je bilo potrebno detaljno analizirati sve

pojedinosti proizvodnih i poslovnih procesa u Podravki.

30

4.2.2. Tržište

Podravkini proizvodi se danas mogu naći na gotovo svim dijelovima svijeta. Njeno je sjedište u

Koprvnici i odatle sve potječe. Iznimno je važno biti u dobrim odnosima sa ostalim državama što

zbog izvoza što zbog konkurencije. U Hrvatskoj gotovo da i nema obitelji koja ne koristi Vegetu,

djeteta koje ne jede Čokolino, a za to su najzaslužniji vrijedni Podravkini djelatnici u svim

regionalnim uredima. Oni brinu o distribuciji i prodaji široke palete Podravkinih proizvoda diljem

Hrvatske: od sjeverozapadnog dijela, Slavonije, preko Zagreba pa do sjevernog Primorja, Istre i

Dalmacije.

31

5. Zaključak

U ovom radu sam pokušala dati jedan uvid u tradicionalne vrste organizacijske strukture. Možda je

najvažniji pogled na organizaciju pogled koji sagledava organizaciju kao cjelinu unutar njezina

okružja. Organizacijska struktura je najvažniji dio svake organizacije. Svaka organizacija, pa tako i

poduzeće, ima neku svoju određenu strukturu odnosno sastav unutarnjih veza i odnosa.

Pod vrstama organizacijskih struktura poduzeća smatra se način provođenja unutarnje podjele rada u

poduzeću i formiranja nižih organizacijskih jedinica, po svim razinama poduzeća. Formiranjem

nižih organizacijskih jedinica u poduzeću bavi se teorija departmantalizacije. Najvažnija načela

departmentalizacije su: podjela pomoću jednostavnih brojeva, departmentalizacija na osnovi

vremena, načelo izvršenja, načelo objekta, načelo vrste procesa ili opreme i mješovita načela.

Pitanje izbora adekvatne organizacijske strukture poduzeća nije nimalo jednostavno; budući da se

poduzeća razlikuju po vrsti i načinu proizvodnje, veličini i lokaciji, ciljevima i zadacima,

primijenjenoj tehnologiji itd., razlikovat će im se i organizacijske strukture. S obzirom na način

odnosno kriterije raščlanjivanja ukupnog zadatka poduzeća i formiranje užih organizacijskih

jedinica može se govoriti o dvije osnovne vrste organizacijske strukture poduzeća: funkcijska i

divizijska.

Danas se Podravka ubraja među vodeće kompanije u jugoistočnoj, srednjoj i istočnoj Europi. Tri su

glavna poslovna segmenta poduzeća: prehrana i piće, farmaceutika te pružanje usluga. Ključ uspjeha

Podravke su dinamični, kreativni i uspješni ljudi i njihova znanja. Inovativnost, poduzetnost i želja

za pobjedom ključne su vrijednosti Podravke, ugrađene u svaki njezin poslovni proces. U svemu

tome veliku ulogu ima prilagodba poduzeća suvremenoj tehnologiji, turbulentnoj okolini i ostalim

čimbenicima koji otežavaju posao, stoga bih, kao jednu od najvažnijih vrijednosti izdvojila

odgovarajuću organizacijsku strukturu, a kao najvažniji čimbenik koji na nju utječe je već

spomenuta tehnologija koja daje mogućnosti kolaborativnog i internetskog poslovanja, pa tako osim

što Podravka poslije na 52 lokacije u Hrvatskoj, u sustav se integriraju i poduzeća u sklopu grupacije

na svim stranama svijeta. Bez praćenja današnjih trendova i unapređenja rada konkurencija na

vanjskim tržištima vjerojatno bi uništila izvoz, no unatoč tome, Podravka bi mogla preživjeti i samo

na domačem tržištu jer, kako je već spomenuto, gotovo da nema obitelji koja danas ne koristi barem

jedan Podravkin proizvod.

32

POPIS LITERATURE:

Buble, M., Menadžment, Ekonomski fakultet Split, Split, 2006.

Buble, M., Metodika projektiranja organizacije, Sinergija, nakladništvo d.o.o., Zagreb, 2006.

Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber F., Pološki, N. V., Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb,

2008.

Sikavica, P., Novak M., Poslovna organizacija, Treće izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator,

Zagreb, 1999.

Žugaj, M., Schatten, M., Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir, Varaždinske Toplice, 2005.

Žugaj, M., Šehanović, J., Cingula, M., Organizacija, Drugo dopunjeno i izmijenjeno izdanje, TIVA

Tiskara Varaždin, Varaždin, 2004.

www.podravka.hr

33

POPIS SLIKA:

Slika 1. Modeli početnih oblika funkcijske organizacijske strukture

Slika 2. Model standardnog oblika funkcijske organizacijske strukture

Slika 3. Model razvijenog oblika funkcijske organizacijske strukture

Slika 4. Model predmetne (proizvodne) organizacijske strukture poduzeća

Slika 5. Model teritorijalne organizacijske strukture poduzeća

Slika 6. Modeli organizacijskih struktura orijentiranih prema potrošačima

Slika 7. Model procesne organizacijske strukture

Slika 8. Model individualne organizacijske strukture

Slika 9. Model matrične organizacijske strukture

Slika 10. Model hibridne funkcijsko-geografke strukture

Slika 11. Mješovita organizacijska struktura

Slika 12. Odnos birokratske i organske strukture

Slika 13. Vlasnička struktura na dan 21.5.2010.

Slika 14. Vlasnička struktura na dan 31.12.2009.

Slika 15. Organizacijska struktura Grupe Podravka

34

POPIS TABLICA:

Tablica 1. Ključni financijski podaci za prvu polovicu 2009. godine

35