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PHARMA MARKET

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C/ Santa Engracia, 90 - 4º28010 Madrid

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DEPOSITO LEGAL: M 13485-2006ISSN: 1886-161X

Impreso en España

STAFF PHARMA-MARKET

EditorialStaff3

La empresa editora declina todaresponsabilidad sobre el contenido de losartículos originales, cuya totalresponsabilidad es de sus correspondientesautores. Prohibida la reproducción total oparcial, por cualquier método, incluso citandoprocedencia, sin autorización previa deEypasa. Todos los derechos reservados.

COMITÉ EDITORIAL PHARMA-MARKETALMARZA CALLEJAS, Concha

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AVILES MUÑOZ, MarianoPresidente de ASEDEF- Asociación Española de Derecho Farmacéutico

BENEITEZ PALOMEQUE, ManuelDirector General de CESIF- Centro de Estudios Superiores de Industria

Farmacéutica

BLANCO CORONADO, JuanPresidente de ACOIF- Asociación de Comunicadores de Industria

Farmacéutica

CASADO GOMEZ, Miguel ÁngelPharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia

FERRER NAVARRO, JavierDirector de comunicación de BANIF

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GARCÍA GUTIERREZ, RafaelDirector General de ANEFP- Asociación Nacional de Especialidades

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LEON ACERO, AlbertoConsejero Delegado de EyPASA- Ediciones y Publicaciones Alimentarías S.A.

MUGARZA BORQUE, FernandoSecretario General de FORÉTICA- Foro para la Evaluación de Gestión Ética

Director de Comunicación Corporativa de PharmaMar

POLO HERNANZ, FernandoDirector Marketing y Ventas LastInfoo, S.L.

QUINTANILLA GUERRA, FranciscoPresidente de PLGS- Pharma Licensing Group Spain

RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel LuisDirector General de AESEG- Asociación Española de fabricantes de

Especialidades farmacéuticas Genéricas

ROMERO HEREDIA, FernandoComisión de Marketing AEFI- Asociación Española de Farmacéuticos

de Industria

He leído que hay más de 35.000 especiesdiferentes de moscas, pero ninguna espe-cie es tan diversa como los hombres y lasmujeres, porque cuando se comunican seconvierten en individuos irrepetibles.

Entender la singularidad de cada personapara hacerla complementaria a los intere-ses generales de una compañía nos ofre-ce la ventaja más valorada y, al mismotiempo, el reto más complicado.

Un pasaje de un libro de Cortázar dividíaa las personas en dos grupos: los quemiraban los cuadros y otros que forma-ban parte de las escenas de esas obras,dentro de ellos.

Un observador sin historia propia nopuede enseñar con ejemplos, solo puede“contar cuentos”, y por este motivo hemospedido a algunos expertos que nos ilus-tren con sus experiencias, sobre todoidentificando los proyectos más innovado-res en el área de Recursos Humanos, oque nos propongan algunas reflexionesque son el producto de mucha dedicación“no retribuida” para crecer como profe-sionales y como personas.

Por otro lado, un observador es capaz dever cosas que el ejecutor no advierte, ylas opiniones que recogemos en estenúmero de Pharma Market nos pondránsobre la pista de nuevas ideas.

Por ejemplo, un concepto innovador espensar que las personas forman el ADN delas empresas; cada uno de los individuosañade una singularidad que convierte a laempresa en un ente con carácter propio.

Esta huella de identidad genera la venta-ja competitiva con la que una organiza-ción se diferencia de otras. Estoy hablan-do, cómo no, de la ReputaciónCorporativa, que se traduce en confianzay produce directamente activos contables.

Si somos capaces de analizar el ecosiste-ma empresarial desde una posición máselevada, podremos observar la personali-dad que proyecta cada organización ynos resultará más fácil entender queahora los mercados valoran más los cono-cimientos y las habilidades de sus emple-ados porque son los responsables direc-tos de esa imagen.

Y es que antes, la diferenciación proveníade los productos, pero hoy en día la ofer-ta de productos es más homogénea ycompetimos gracias a un proceso demejora continua mediante la gestión delliderazgo o la motivación de los emplea-dos.

Pues bien, todos estos aspectos tienen quever con el Capital Humano, conforman elADN de una compañía y los departamen-tos de Recursos Humanos serían algo asícomo los “genetistas” que diagnostican ytratan esos males.

Julio César García MartínDirector de Pharma-Market

Editorial4

Editorial

Actualidad

Política y Opinión PúblicaPolítica y Opinión Pública: “Revista de prensa”Tribuna de opinión de Farmaindustria: “Farmaindustria denuncia elincremento de medicamentos falsos en los países industrializados”

SectorialFEFE: “La farmacia, cada vez más importante en la cofinanciación del sistema”

AESEG “La multinacional farmacéutica Tecnimede se incorpora como nuevo

asociado a la patronal de genéricos AESEG”

FORÉTICA: “Forética presenta en Barcelona la nueva SGE 21:2008”

ASEDEF: “Estructura comparativa de la Ley del Medicamento y la nueva

Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y P. Sanitarios”

AEFI: “AEFI celebra su XXVIII Symposium bajo el lema “Un puente a

la innovación”

Especial Recursos Humanos“Recursos Humanos en el sector farmacéutico: cómo afrontar los retos del capital humano”.“Relevancia del coaching para responsables de Recursos Humanos”. JAVIER MAÑERO MORENO. ESCUELA DE INTELIGENCIA“Gestionar personas para conseguir resultados”. ENRIQUE GARRIDO. GRUPO GRÜNENTHAL“La importancia del ser sobre el tener en la motivación”. LUIS RUPÉREZ CUENCA. PHARMAMAR (GRUPO ZELTIA)“Foro Internacional de la Salud (FISALUD): una contribución innovadora a lamejora del conocimiento y de la gestión de personas”. JUAN PÉREZ-MIRANDA.FUNDACIÓN INTERNACIONAL DE LA SALUD

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Sumario 5

Sumario

“Gestión del conflicto”. GILBERT CREDI. KREIDYPHARMA“Realidad del sector Biotecnológico: Una mirada desde Recursos Humanos”ÓSCAR PORCEL. ADECCO MEDICAL & SCIENCE“Dirigir una empresa de biotecnología: Araclon Biotech, un enfoque diferente”PILAR DE LA HUERTA. ARACLON BIOTECH“Un nuevo modelo para contratar y gestionar capital humano”JUAN DE PEÑARANDA. MICHAEL PAGE INTERIM

Mercado“IMS Retail Drug Monitor”. IMS Healthcare

Innovación en Gestión Empresarial“La organización de Biospain califica de "éxito" el certamen de Granada”. ASEBIO

Publicaciones Internacionales

“Primera Encuesta de Alta Dirección en España. Competir & Colaborar.¿Qué es el éxito en un mundo conectado?”. PricewaterhouseCoopers

Aula“Programación Neurolingüística: herramienta necesaria para el Marketing”. JAVIER MAÑERO. ESCUELA DE INTELIGENCIA

AgendaTiempo libre en... COPENHAGUE

Directorio

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Actualidad6

S egún los datos remitidos a laDirección General de Farmacia yProductos Sanitarios del Ministerio

de Sanidad y Consumo por lasComunidades Autónomas, el gasto far-macéutico registrado en agosto de2008 ha ascendido a 911 millones deeuros. Esto supone un incremento de un3,70% respecto a agosto de 2007. Elcrecimiento del gasto interanual mantie-ne su moderación y se sitúa en el6,32%.

Por Comunidades Autónomas, las quehan registrado un menor crecimiento eneste periodo son Madrid (-0,17%),Andalucía (0,01%), Extremadura(0,07%), Ceuta (0,72%), Asturias(1,29%) y Murcia (1,77%). Por el contra-rio, las CC.AA. que han tenido un gastomayor han sido Canarias (12,56%),Navarra (10,03%), Baleares (6,55%) yCataluña (6,33%).

Respecto al gasto interanual, el mayorincremento lo han tenido Melilla(10,04%), la Comunidad Valenciana(8,12%) y Castilla-La Mancha (7,60%).El menor crecimiento ha correspondidoa Extremadura (4,99%), País Vasco(5,14%) y Galicia (5,28%). En el gastomedio por receta se mantienen los valo-res moderados de los últimos meses, ya

que se ha registrado un crecimiento del1,91% respecto a agosto del año pasa-do y la variación resultante es del0,67%.

Número de recetasEl número de recetas facturadas enagosto (un total de 66.280.721) ha cre-cido un 1,75% respecto al mismo perio-do del año anterior, lo que sitúa elaumento interanual en el 5,61%. En esteapartado, destacan los crecimientos deCanarias, Navarra, Cataluña, Balearesy País Vasco, que han sido las autonomí-

as con más subidas. Ceuta,Extremadura, Aragón, La Rioja, Murciay Asturias, han sido las de menor creci-miento. El Ministerio de Sanidad yConsumo, en atención al esfuerzo detransparencia y colaboración, agradecey subraya una vez más la permanentelabor de las Comunidades Autónomas ylos profesionales sanitarios para promo-ver un uso racional de los medicamen-tos, ya que redunda en beneficio de lasalud de los ciudadanos y contribuye ala sostenibilidad financiera del SistemaNacional de Salud.

E l ministro de Sanidad yConsumo, Bernat Soria, ha pro-nunciado la conferencia de

apertura del Biobridge 2008, con-greso internacional sobre medicinaregenerativa que se celebra en lasede de Naciones Unidas enGinebra. Este encuentro reúne en unsolo foro a 250 expertos internacio-nales, científicos, profesionales y per-

sonalidades públicas del ámbito dela biotecnología para actualizar ydebatir conocimientos en el campode la medicina regenerativa.

Bajo el título “Insulin-secreting cellsderived from stem cells: Clinical pers-pectivves, hypes and hopes”, Soriaha expresado su compromiso con lainvestigación en este campo. Este

compromiso ha sido, además, plas-mado en la declaración que ha ema-nado del encuentro y que tiene comoobjetivo apoyar la investigación concélulas madre de cualquier origen yacelerar sus aplicaciones clínicas, esdecir, que estos avances lleguen loantes posibles a los pacientes. Todoesto dentro de un marco regulado yético.

El gasto farmacéutico ascendió en agosto a 911 millones de euros, un 3,7% más que enel mismo periodo del pasado año

Bernat Soria encabeza una declaración para acelerar la aplicación en pacientes de losavances de la investigación con células madre

Actualidad8

Medical Economics y la Fundación AstraZeneca organizan la jornada de debate “El impactode las nuevas tecnologías y la evaluación económica en la prescripción de medicamentos”

Almirall desmiente que haya recibido una oferta para adquirir el paquete de sus acciones

“Hoy más que nunca esnecesario promoverforos de debate sobre

las distintas medidas para contenerel gasto farmacéutico y orientar lautilización de medicamentos haciaescenarios eficientes y racionales,considerando la necesidad de conju-gar la sostenibilidad del SistemaNacional de Salud (SNS), la inver-sión en I+D+i y una eficaz coberturade las necesidades asistenciales”,aseguró Federico Plaza, directorgeneral de la Fundación AstraZenecay uno de los coordinadores de la jor-nada de debate “El impacto de lasnuevas tecnologías y la evaluacióneconómica en la prescripción demedicamentos”, celebrada el pasadodía 23 de septiembre en el Ateneode Madrid.

El nuevo modelo de precios de refe-rencia “es más bien continuista,sobre todo en lo referente a la finan-ciación de las innovaciones terapéu-ticas, por lo que no está teniendo un

gran impacto en el uso racional delos medicamentos, si bien está siendoeficaz en la contención del gasto”,destacó Álvaro Hidalgo, director delSeminario de Investigación enEconomía y Salud de la Universidadde Castilla-La Mancha y tambiéncoordinador de la jornada de debate“El impacto de las nuevas tecnologí-as y la evaluación económica en laprescripción de medicamentos”.

Durante este encuentro, organizadopor Medical Economics, en colabora-ción con la Fundación AstraZeneca,Hidalgo puntualizó que “dicho mode-lo no diferencia lo suficiente las inno-vaciones con una elevada efectivi-dad marginal de aquéllas que solopresentan leves mejoras a un ratiocoste-efectividad muy elevado”. Así,los efectos de los precios de referen-cia “han sido meramente económi-cos”, habiéndose experimentado unacaída del 10,8 por ciento en el IPCde este tipo de productos durante2007, entre otras cosas.

Por otro lado, “es importante que laadopción de estas medidas se pro-duzca después de un debate abier-to, franco y transparente entre losdistintos agentes implicados y lasautoridades reguladoras”, concluyóel director general de la FundaciónAstraZeneca.

Importancia del uso racional de losmedicamentosLos expertos participantes en estajornada de debate pusieron de mani-fiesto que el uso racional de losmedicamentos es una de las cuestio-nes más importantes de las políticassanitarias de los diferentes países.

Para la Organización Mundial de laSalud (OMS), esto implica que lospacientes reciban los fármacos ade-cuados a sus necesidades clínicas,con las dosis precisas según suscaracterísticas y durante el periodode tiempo apropiado, todo ello conel menor coste posible para ellos ypara la comunidad.

En respuesta a las informacionesaparecidas los primeros días delpasado mes de septiembre y que

indicaban la oferta potencial sobrelas acciones de Almirall por parte deun fondo de inversión holandés, lacompañía Almirall ha lanzado uncomunicado de prensa en el que indi-ca que no ha recibido –ni formal niinformalmente– ninguna oferta niindicación para adquirir el paquetede acciones de Almirall.

La compañía tampoco tiene noticiade ninguna acción orientada aadquirir una parte significativa delpaquete de acciones de Almirall.

Sobre AlmirallAlmirall es una compañíafarmacéutica internacionalbasada en la innovación ycomprometida con lasalud, cuya sede centralestá ubicada enBarcelona, investiga, des-arrolla, produce y comercializa fár-macos de I+D propia y de licenciacon el propósito de mejorar la saludy el bienestar de las personas.

Las áreas terapéuticas en las queconcentra sus recursos de investiga-ción están relacionadas con el trata-miento del asma, EPOC (enfermedad

pulmonar obstructiva crónica), artritisreumatoide, esclerosis múltiple, pso-riasis y dermatología, en general.

Actualmente, los fármacos deAlmirall están presentes en más de70 países, con presencia directa enEuropa y América Latina a través de11 filiales.

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Neuropharma inicia una nueva etapa y cambia su nombre por “Noscira”

N europharma, compañía consti-tuida por el grupo Zeltia en elaño 2000, ha cambiado su

denominación social a Noscira. SegúnBelén Sopesén, Directora General de laempresa, etimológicamente, Nosciratransmite la idea de Conocimiento (cog-nos-cognoscere) aplicado a la ciencia(science).

“El proceso de cambio ha tenido comoobjetivo la identificación de una nuevadenominación social con proyeccióninternacional; única y distintiva y regis-trable en la Unión Europea, EstadosUnidos y Japón”, aseguran desde lacompañía. Noscira contempla, además,el establecimiento de acuerdos consocios internacionales para el desarrollode producto en Estados Unidos y el restodel mundo, con lo que inicia una nuevaetapa de internacionalización.

Noscira ya ha concluido la Fase I deldesarrollo clínico de su primer compues-to, NP-12, en la que se ha confirmado laseguridad y se ha estudiado la farmaco-cinética del compuesto en 160 jóvenes yancianos sanos.

Este cambio de denominación formaparte de los hechos que conforman unanueva etapa de la compañía, con laentrada en Fase II de NP-12, en el último

trimestre del año. Este estudio se llevaráa cabo en varios hospitales centroeuro-peos donde se administrará el medica-mento durante cuatro meses a pacientescon enfermedad de Alzheimer.

Fármacos innovadores para enfermeda-des neurodegenerativasNoscira ha enfocado su investigacióndesde el inicio a la búsqueda de fárma-cos innovadores para enfermedadesneurodegenerativas sin tratamiento. Enestos años, ha concentrado su actividaden la enfermedad de Alzheimer, con elobjetivo de frenar el deterioro cognitivoprogresivo y crónico y mejorar la cali-dad de vida de los pacientes.

NP-12 se configura como uno de loscompuestos en investigación más prome-tedores para el tratamiento de la enfer-medad de Alzheimer. Es el único com-puesto, hasta el momento, capaz deactuar sobre todos los principales pará-metros patológicos de la enfermedad deAlzheimer.

Se ha comprobado que NP-12, el pri-mer compuesto de la cartera de produc-tos de Noscira, es un fármaco novedo-so, perteneciente a una nueva familia decompuestos que, en modelos animales,mejora el rendimiento cognitivo y dismi-nuye los depósitos de amiloide, la hiper-

fosforilación y agregación de tau, laneuroinflamación y, lo que es más impor-tante, la pérdida de neuronas (causa últi-ma del cuadro de deterioro clínico pro-gresivo y extenso), todos ellos determi-nantes asociados a la enfermedad deAlzheimer. La consistencia de estoshallazgos avala las expectativas de queNP-12 produzca un efecto modificadorde la enfermedad de Alzheimer cuandose administre a los pacientes.

Noscira es la única compañía delmundo que ha alcanzado la etapa dedesarrollo clínico con un fármaco paracombatir la enfermedad de Alzheimercon un mecanismo de acción innovadorbasado en la inhibición de la enzimaGSK3. Esa enzima kinasa está envueltaen múltiples procesos celulares y tienegran implicación en la patogénesis devarios procesos neurodegenerativos, suactividad y niveles están aumentados enel cerebro de pacientes con enfermedadde Alzheimer.

Actualidad10

El Congreso de la Asociación Europea de Oncología Médica (ESMO) selecciona el estudiopivotal de Yondelis® en cáncer de ovario

El Comité Organizador del 33ºCongreso de la AsociaciónEuropea de Oncología Médica

(ESMO) seleccionó el estudio pivotalde Fase III de Yondelis en cáncer deovario para su presentación en elSimposio Presidencial que tuvo lugarel pasado 15 de septiembre. ESMOselecciona para el SimposioPresidencial aquellos estudios clínicoscuya evidencia anticipa un cambio enla práctica clínica estándar.

PharmaMar tiene previsto presentarsolicitud de autorización de comercia-lización ante la Agencia Europea delMedicamento (EMEA) en el último tri-mestre de 2008, en cuyo caso, ladecisión de la Comisión Europeasobre la aprobación de Yondelis® encáncer de ovario en la Unión Europeatendría lugar a mediados de 2009.

Hasta el momento, Yondelis® estásiendo comercializado en la UniónEuropea para el tratmiento de sarco-

ma de tejidos blandos en adultos trasel fracaso del tratamiento estándar, yestá en marcha un estudio multicéntri-co Fase III de Yondelis® como terapiade primera línea en pacientes contraslocaciones tumorales y de fase IIen niños con rabdomiosarcoma recu-rrente, sarcoma de Ewing, o sarco-mas de tejidos blandos no rabdomio-sarcomatosos. A su vez, Yondelis estásiendo estudiado en tumores sólidosde alta incidencia y prevalencia en lapoblación, como son los cánceres depróstata, mama y pulmón.

Yondelis® tiene designación de medi-camento huérfano para el tratamientode sarcoma de tejidos blandos y cán-cer de ovario en la Unión Europea,Estados Unidos y Suiza. Está siendodesarrollado conjuntamente conJohnson&Johnson PharmaceuticalResearch & Development. El acuerdoentre ambas partes prevé quePharmaMar comercializará Yondelisen Europa (incluida Europa del Este),

Johnson&Johnson lo hará, a través desus filiales Ortho Biotech Products, enEstados Unidos y Janssen-Cilag en elresto del mundo.

Sobre el cáncer de ovarioEn occidente, el cáncer epitelial deovario representa el 4% de todos loscánceres que afectan a las mujeres yes la quinta causa de muerte por cán-cer en la población femenina (segúnAmerican Cancer Society, CancerReference Information, 2005).

La tasa de mortalidad por esta enfer-medad no ha cambiado sustancial-mente en los últimos 50 años. La edadmedia de las mujeres con cáncer deovario es de 60 años, aunque puedeafectar a mujeres más jóvenes, sobretodo en casos con antecedentes fami-liares de la enfermedad. Un 70% delas mujeres con cáncer de ovario sondiagnosticadas tarde, cuando laenfermedad está ya en etapas avan-zadas.

Ediciones Pirámide y ESIC hanpresentado el libro de FernandoPérez Somalo, “Marketing en

Tecnología Sanitaria”. En esta obra,el lector podrá ir profundizando demanera exhaustiva en la disciplinadel marketing y en su aplicaciónpráctica y actualizada al sector de latecnología sanitaria. Está dirigida atodas aquellas personas que sientaninquietud por el área comercial y elmarketing como materia, por la tec-nología sanitaria como producto,por el profesional sanitario comocliente y por la aportación que estastecnologías hacen en el cuidado dela salud de todos nosotros comopacientes.

Tecnología sanitaria como elementofundamental del sector saludEl libro centra su atención en trasla-dar el valor de la tecnología sanitariacomo elemento fundamental del sec-tor salud aportando soluciones parala prevención, diagnóstico y trata-miento de enfermedades con mediosno farmacológicos, haciendo posibleel funcionamiento de los centros sani-tarios.

Además, a través de esta obra sepuede conocer, de forma pormenori-zada, la estructura, las peculiaridadesde comercialización y la aplicaciónde las técnicas de marketing al sectorde la tecnología sanitaria.

Presentado el libro “Marketing en Tecnología Sanitaria”

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La Real Academia Nacional deMedicina y la Fundación Tecnologíay Salud han firmado un acuerdo que

ha dado lugar a la puesta en marcha deun ciclo de conferencias que lleva comotítulo “La aportación de la TecnologíaSanitaria” y que servirá de marco deexcepción para dar a conocer a la socie-dad los beneficios derivados de la apli-cación de las tecnologías sanitarias y desu incorporación al Sistema Sanitario.

“La Real Academia Nacional deMedicina, dependiente del Ministerio deEducación y Ciencia, constituye unimportante órgano de consulta y asesora-miento para todas las cuestiones médi-cas”, ha subrayado su vicepresidente, elprofesor Manuel Díaz-Rubio, quien haapuntado también que “entre sus objeti-vos prioritarios, destaca la necesidad defomentar la excelencia e impulsar el pro-

greso de la Medicina en nuestro país,algo que tiene un reflejo claro en el con-venio firmado entre ambas instituciones”.

Por su parte, el presidente de laFundación Tecnología y Salud, JavierColás, ha destacado la “marcada voca-ción de la Fundación de difundir el valory la trascendencia social de la tecnologíasanitaria, lo cual tiene una doble implica-ción: por un lado, permitirá a los profe-sionales médicos un conocimiento másprofundo de las innovaciones en las dife-rentes áreas de actividad en las que seaplican las tecnologías sanitarias y, porotro, facilitará a los usuarios del sistemasanitario un mayor conocimiento y prota-gonismo en la toma de decisiones en lagestión de su salud”.

En este sentido, Colás ha señalado quelas tecnologías sanitarias han transfor-

mado la práctica médica de las últimasdécadas y han contribuido de formadefinitiva a mejorar la salud y la calidadde vida de la sociedad. “Las especiali-dades médicas que más desarrollo hantenido en las últimas décadas son aque-llas en las que han existido más avancestecnológicos”, ha añadido.

La primera conferencia tuvo lugar elpasado mes de julio y versó sobre la“Innovación en Cirugía Ortopédica yTraumatología”, una de las áreas enlas que las tecnologías sanitarias hanaportado mayores soluciones innova-doras e inciden directamente en la cali-dad de vida de la población. El presi-dente de la Fundación ha apuntadoque “en futuros encuentros se darácontinuidad con nuevas tecnologíasque se utilizana en diferentes especia-lidades”.

Nace el ciclo de conferencias “La aportación de la Tecnología Sanitaria”

Actualidad12

La vacuna prepandémica de GlaxoSmithKline contra el virus H5N1 puede administrarsede forma flexible frente a una posible pandemia

G laxoSmithKline ha presenta-do nuevos datos de su vacu-na prepandémica adyuvada

contra el virus H5N1, Prepandrix®,durante la III Conferencia Europeasobre Gripe celebrada del 14 al 17de septiembre en Vilamoura,Portugal. Según dichos datos,Prepandrix genera una amplia inmu-nidad cruzada frente a diferentesvariantes del virus, que se mantienecuando se administra la segundadosis meses después de la primera eincluso cuando como segunda dosisse administra una vacuna formuladacon una cepa diferente del virusH5N1. La flexibilidad en la pautade administración, que se puedeadaptar a las diferentes políticas devacunación prepandémica naciona-

les, podría reducir el impacto de laenfermedad sobre los recursos sani-tarios básicos durante los primerosmeses tras la declaración de unapandemia.

La Organización Mundial de laSalud (OMS) considera que elmundo se encuentra ahora máscerca que nunca de otra pandemiade gripe desde la última pandemiade 1968. Una vacuna antigripalprepandémica es la única vacunaque actualmente puede producirsecon antelación y almacenarse, paraestar disponible inmediatamente sise declarase una pandemia, ya queuna vacuna pandémica solo sepodría producir tras identificar lacepa exacta del virus, con lo que las

primeras dosis tardarían variosmeses en estar disponibles.

El estudio Fase II, abierto y aleatori-zado, evaluó la reactogenicidad einmunogenicidad de la segundadosis de la vacuna administradaentre 21 días y hasta seis meses des-pués de la segunda dosis. Muestraque las dos dosis de vacunación,tanto si habían transcurrido 21 díaso seis meses, inducían una respues-ta inmune comparable frente a lacepa contenida en la vacuna. Elensayo también demuestra que lavacunación primaria con una soladosis de una vacuna de una cepainduce una potente respuesta inmu-ne a la vacunación de refuerzo conuna cepa de otro tipo.

Elan Corporation y Biogen IDEC comienzan el primer ensayo clínico con Natalizumab enpacientes con mieloma múltiple

E lan Corporation y Biogen IDEChan iniciado el primer ensayoclínico de Fase I/II con

Natalizumab en oncología, quetiene el objetivo de evaluar su segu-ridad y su actividad antitumoralpotencial en pacientes con mielomamúltiple refractario o con recaídas.Natalizumab es un anticuerpomonoclonal humanizado recombi-nante que se dirige a la molécula deadhesión VLA4 (también conocidacomo alfa-4 integrina), que seencuentra en la superficie demuchos tipos de células de mielomamúltiple y puede estar involucradaen su supervivencia.

El mieloma múltiple es un cáncer delas células plasmáticas. Se trata delsegundo cáncer de la sangre máscomún en Estados Unidos, con

50.000 personas afectadas endicho país. Este estudio de Fase I/IIabierto, de dos brazos, está diseña-do para evaluar la seguridad y acti-vidad antitumoral de Natalizumaben pacientes con mieloma múltiplerefractario o con recaídas. En laparte de Fase I del ensayo, de dise-ño estándar, se utilizarán dosis esca-ladas para evaluar la seguridad y latolerabilidad de Natalizumab en unmáximo de 12 pacientes. En laparte de Fase II, hasta 30 pacientesserán asignados de forma aleatoriaa la dosis tolerada.

El tratamiento consistirá en ciclos deinfusiones intravenosas deNatalizumab una vez cada 28 díasdurante seis meses. Tras los seismeses, si el paciente ha logrado unarespuesta parcial o completa, puede

continuar recibiendo el anticuerpouna vez cada 28 días hasta que laprogresión de la enfermedad ocu-rra.

Sobre NatalizumabNatalizumab es un tratamiento apro-bado para las formas recidivantesde Esclerosis Múltiple en EstadosUnidos, y Esclerosis Múltiple remi-tente-recidivante en la UniónEuropea. También fue aprobadorecientemente para mantener la res-puesta clínica y remisión en pacien-tes adultos con enfermedad deCrohn de moderada a severamenteactiva con evidencias de inflama-ción, que han tenido una respuestainadecuada a, o son incapaces detolerar, terapias convencionalespara esta dolencia y los inhibidoresde TNF- Alfa.

Actualidad14

Tres de cada cuatro ejecutivos de la industria farmacéutica creen que las alianzas ylicencias aumentarán en sus compañías en uno o dos años

E l 74,3% de los ejecutivos de laindustria farmacéutica y sanita-ria encuestados durante un

webcast (vídeo en vivo transmitidopor Internet) realizado recientemen-te por la compañía IntraLinks mani-festó que espera que las licencias yalianzas aumenten en sus compañí-as en los próximos uno o dos años.El webcast llevó por título “A betterway to conduct alliance manage-ment” y contó con la participaciónde unos 70 ejecutivos de la industriafarmacéutica, sanitaria y de cien-cias biológicas.

A pesar de las espectativas de creci-miento, los encuestados indicaronque sus mayores preocupaciones ala hora de gestionar una alianza

son los retos operacionales (31%),la falta de alineación (31%), lacomunicación pobre (21,7%) y lafalta de visibilidad en datos relevan-tes (11,4%).

La forma más común de alianza enlas organizaciones de los partici-pantes en la encuesta son los acuer-dos de licencia (44,1%) y las alian-zas estratégicas (35,5%). Otras for-mas de alianzas menos comunes sonlas adquisiciones (6,4%) y las jointventures (3,2%).

Acerca de IntraLinksIntraLinks ofrece a las compañíasespacios de trabajo online seguros yneutrales llamados IntraLinks® OnDemand Workspaces, que permiten

conectar comunidades de negociosy acelerar el flujo de información ydocumentos entre los participantes.A través de ellos, las compañías soncapaces de competir globalmente enprocesos de negocio acelerados,simplificando la comunicación y pro-moviendo un flujo de trabajo rápi-do. Un beneficio que proporcionanestos espacios de trabajo es unacceso central seguro a todos losdatos regulatorios, clínicos y de pro-piedad intelectual de un productoanteriormente a una asociación.Asimismo, hacen posible revisardocumentos de potenciales sociosde alianza e informar a tiempo realde la actividad de un titular de licen-cia para ayudar a evaluar su activi-dad e interés.

Syncing.Net Technologies presenta su solución de software para sincronizar archivos deforma sencilla e instantánea

La compañía Syncing.NetTechnologies GmbH, surgida apartir de un grupo de trabajo de

la Universidad Politécnica de Berlín,ha dado a conocer SYNCING.NET,su solución de software para sincro-nización de datos a través de redesPeer-to-Peer.

Se trata de un software que permitepor primera vez sincronizar cual-quier carpeta de Windows yOutlook entre varios PCs de formaautomática e instantánea y sin servi-dor, compartiendo los datos a travésde Internet o redes locales. De estemodo se eliminan los problemasderivados de calendarios no actuali-zados o libretas de contactos dupli-cadas. Los documentos pueden sereditados cuando el PC no estáconectado a Internet. En cuanto

dicho PC se conecta a Internet,SYNCING.NET realiza la sincroni-zación inmediatamente. Las sincro-nizaciones se hacen de forma rápi-da porque solo se transmite la por-ción de archivo que ha cambiado.

SYNCING.NET proporciona unaelevada seguridad, ya que utilizarobustos algoritmos de encriptaciónpara la transmisión y el almacena-miento de datos y no es preciso eluso de servidores de terceros.Además, se trata de una aplicaciónsencilla de utilizar, que evita tenerque instalar diversas aplicacionesen cada PC o configurar los servido-res de forma reiterada para coordi-nar todos los equipos. En cuanto alas ventajas económicas, se trata deuna solución integral, que no preci-sa hardware ni software adicional,

lo que se traduce en un ahorro con-siderable frente a otro tipo de solu-ciones disponibles.

Versiones del softwareSYNCING.NET está disponible entres versiones: SYNCING.NET Homepara el hogar, SYNCING.NET FileSharing, para la sincronización dearchivos y SYNCING.NETProfessional, que permite sincroni-zar archivos y datos de Outlookentre hasta un máximo de 25 PCs.Permite acceder a los documentosdesde cualquier parte del mundo, enla oficina, en casa o durante los via-jes, sin tener que hacer copias,enviar correos o descargar datos, yes útil para conectar oficinas remo-tas, gestionar equipos de trabajo vir-tuales y compartir datos corporati-vos con compañeros y socios.

Actualidad16

Nueva convocatoria de las Ayudas Merck Serono de Investigación por parte de laFundación Salud 2000

La Fundación Salud 2000, enti-dad sin ánimo de lucro promovi-da por Merck, ha convocado la

decimoctava edición de las ayudasMerck Serono de Investigación, des-tinadas a financiar proyectos inédi-tos presentados por investigadoresespañoles que puedan llevar a caboel proyecto propuesto en España.

Incorporación de dos nuevas cate-goríasComo novedad, en esta edición, alas seis categorías existentes(Investigación clínica enInfertilidad, Esclerosis múltiple,Endocrinología, Psoriasis,Oncología y Enfermedades Raras)se suman dos nuevas: Investigaciónclínica en Cardiometabolismo eInvestigación en PatologíaOsteoarticular y sus implicacionesclínicas.

Cada ayuda, que se otorgará a unúnico proyecto de cada una de lasocho áreas de investigación mencio-nadas, estará dotada con 20.000euros. Todos los proyectos que parti-cipen serán valorados por un juradoformado por representantes desociedades científicas españolas ypor personalidades de relevanciacientífica en las áreas de investiga-ción objeto de esta convocatoria.

Desde su creación en el año 1991,la Fundación Salud 2000 ha adjudi-cado más de 60 Ayudas MerckSerono de Investigación para incen-tivar el conocimiento científico, loque ha supuesto una inversión enformación de más de 15 millones deeuros. “La finalidad de estas ayudases promover la investigación bioló-gica y biomédica de forma continua-da en nuestro país”, afirma Ana

Céspedes, Directora de laFundación Salud 2000. “Por eso, encada edición estamos incorporando-nuevas categorías, para seguiravanzando en la investigación ydesarrollo de distintas patologíasque tienen gran interés científico”.

En la última convocatoria, recibie-ron las ayudas el Hospital Carlos IIIy el Clínico San Carlos, ambos deMadrid, el Hospital GeneralUniversitario de Valencia, la EscuelaSuperior de Ingenieros de Sevilla, laUniversidad de Santiago deCompostela y la Fundación IMIM deBarcelona.

Los proyectos se pueden presentarhasta el 14 de noviembre. Las basespueden consultarse en la páginaweb de la fundación: www.funda-cionsalud2000.com.

El Centro Integral Oncológico Clara Campal obtiene uno de los Premios a las 100Mejores Ideas de 2007 de Actualidad Económica

El Centro Integral OncológicoClara Campal (CIOCC), pertene-ciente al Grupo Hospital de

Madrid (HM), ha sido galardonado enlos Premios a las 100 Mejores Ideasde 2007 de Actualidad Económica,que reconocen las experiencias másinnovadoras llevadas a cabo en elsector empresarial durante todo2007. Este premio ha reconocido elcarácter pionero del CIOCC, al ser elprimer “cancer center” del país inte-grado en un hospital general médico-quirúrgico, el Hospital de MadridNorte Sanchinarro, para el cuidadointegral del paciente oncológico.

El Centro Integral Oncológico ClaraCampal y el Hospital de Madrid Norte

Sanchinarro, inaugurados el pasa-do noviembre, funcionan de mane-ra integrada para ofrecer alpaciente oncológico la mejor aten-ción sanitaria consensuada e indivi-dualizada, en un entorno del máxi-mo confort y con los mejores espe-cialistas oncológicos en cada áreau órgano.

La estructura del CIOCC, dotadocon la última tecnología en diag-nóstico por imagen y tratamientooncológico, y con un área específi-ca dedicada a la investigación, setraduce en una visión pluridiscipli-nar del paciente, en la que el enfer-mo es tratado conjuntamente y sindemora por los distintos especialis-

tas implicados en el abordaje de suenfermedad y de las posibles com-plicaciones que pueda generar.Así, esta asistencia sanitaria, quetiene su origen en la investigacióntraslacional, gira en torno al enfer-mo, sin que éste tenga que despla-zarse de un centro a otro para sertratado.

El CIOCC culmina el proyecto queel Dr. Abarca Campal, fundador yconsejero del Grupo Hospital deMadrid, inició hace casi 20 añoscon la creación de este grupo hos-pitalario, que integra, además delCentro Oncológico, cuatro hospita-les generales y cuatro policlínicosen la Comunidad de Madrid.

Actualidad18

Celebrado el V Simposio sobre avances en la enfermedad de Alzheimer, patrocinado porNovartis

E l pasado 19 de septiembre secelebró el V Simposio sobreavances en la enfermedad de

Alzheimer, que desde su inicio hasido apoyado por la FundaciónReina Sofía y la Fundación CIEN,está promovido por el Ministerio deCiencia e Innovación a través delInstituto de Salud Carlos III y elConsejo Superior de InvestigacionesCientíficas (CSIC), y ha sido patroci-nado por Novartis.

En el Simposio se reunieron expertosnacionales e internacionales paraabordar aspectos como síntomasprevios de la enfermedad, aplicabi-lidad de las células madre o nuevosavances en el tratamiento de estaenfermedad.

Novedades en estudios clínicosPor otro lado, Novartis han presen-tado recientemente los avances dealgunos de sus estudios clínicos con

fármacos en desarrollo. En primerlugar, en el 33º Congreso de laSociedad Europea de OncologíaMédica (ESMO) celebrado enEstocolmo del 12 al 16 de septiem-bre, presentó los resultados del estu-dio RADIANT-1 sobre el tratamientocombinado de RAD001 (everolimus)y Sandostatin LAR (octeotrida IM),así como el RAD001 administradosolo, para pacientes con tumoresneuroendocrinos gastrointestinales(NET). Los resultados muestran queel 82% de los pacientes que recibie-ron terapia de combinación y el77% de los que recibieron monote-rapia presentaron una reducción deltamaño del tumor o permanecieronestables. RAD001 es un inhibidororal de la proteína mTOR que estásiendo estudiado en múltiples tiposde tumores.

Por otro lado, durante el XVCongreso de la Sociedad Europea

de Reumatología Pediátrica, que hatenido lugar del 14 al 17 de sep-tiembre en Londres, dio a conocerlos datos preliminares del estudio deFase I/II sobre la administración delanticuerpo monoclonal humanoCanakinumab (ACZ885) en niñoscon Artritis Idiopática JuvenilSistémica (AIJS) con fiebre y artritis.Más de la mitad de los pacientestratados con Canakinumab alcanza-ron al menos un 50% de control delos síntomas de la enfermedad en15 días. Además, cuatro pacientesalcanzaron la remisión completa dela enfermedad. Canakinumab tam-bién se está estudiando para tratarlos Síndromes Periódicos Asociadosa la Criopirina (CAPS). Los datosseñalan que tras la administraciónde una única dosis, canakinumabproporcionaba una remisión durade-ra de los síntomas de la inflamacióndurante un promedio de tiempo cer-cano a los 90 días.

IV Reunión Conjunta del American College of Cardiology (ACC) y la Sociedad Españolade Cardiología (SEC)

Laboratorios Rovi ha colaboradoen la celebración de la IVReunión Oficial Conjunta del

American College of Cardiology(ACC) y la Sociedad Española deCardiología (SEC), que ha tenidolugar los días 18 y 19 de septiem-bre en Granada. Profesionales demáximo prestigio mundial han com-partido experiencias, novedades yavances en una patología que ame-naza con convertirse en epidemiaen el plazo de veinte años, segúnadvierte la Sociedad Española deCardiología. Uno de cada ochohombres y una de cada 17 mujeresmorirán antes de los 65 años a

causa de dolencias del corazón. EnEuropa se estima que un 42% depersonas muere debido a enferme-dades cardiovasculares.

En la reunión, ambas entidadescoincidieron en la necesidad deconseguir que la atención sanitariaa las mujeres con enfermedades car-diovasculares sea similar a la practi-cada en varones, lo que influirá enresultados también similares.

La diferencia entre hombres y muje-res en el perfil clínico y demográficoy en el uso de recursos terapéuticosexplica parte de las diferencias en

la mortalidad y morbilidad observa-das en las mujeres. En España, laenfermedad cardiovascular es la pri-mera causa de muerte en las muje-res. En Estados Unidos, el númerode mujeres que fallecen por causade algún tipo de enfermedad cardio-vascular supera al número de varo-nes, según ha informado elAmerican College of Cardiology.

Una de las misiones de la SEC esaumentar la implicación de la socie-dad para lograr una mayor efectivi-dad en la prevención de las dolen-cias cardiovasculares, primeracausa de muerte en España.

Actualidad20

Ysios Capital Partners sigue ampliando su equipo con la incorporación de Raúl Martín-Ruiz como Gerente de Inversiones

Ysios Capital Partners ha nombra-do a Raúl Martín-Ruiz gerentede inversiones. Se trata de la ter-

cera incorporación de profesionalesque tiene lugar en los últimos meses enYsios, que se está dotando del equiponecesario para afrontar su inminenteactividad inversora.

Martín-Ruiz se encargará de analizarlas compañías objetivo del fondodesde el punto de vista científico y denegocio, aportando todo el soportenecesario para la toma de decisiones,así como su experiencia desde elpunto de vista del sector farmacéuticoy biotecnológico para la definición delas estrategias de inversión y desinver-sión que se deben seguir. El nuevogerente de inversiones será el respon-sable de preparar la información cien-

tífica y de negocio incluida en la docu-mentación para el Comité deInversiones, órgano que decide en quéempresas biotecnológicas debe invertirel fondo, y colaborará activamente enla fase de seguimiento de la cartera deempresas participadas.

Raúl Martín-Ruiz es licenciado enCiencias Biológicas por la Universidaddel País Vasco y doctor enNeurociencias por la misma universi-dad y el Consejo Superior deInvestigaciones Científicas (CSIC).Desde febrero de 2007 y hasta suincorporación a Ysios, Martín-Ruiz eragerente de unidad de negocio enLaboratorios Almirall. Desde mayo de2001 trabajó como gerente de desarrollo de negocio en el departa-mento Corporativo de Licencias de la

misma compañía. Durante su trayecto-ria profesional Raúl interaccionó con ungran número de compañías farmacéuti-cas y biotecnológicas a nivel global, ycoordinó y lideró numerosos proyectosde licencias y desarrollo de negocio endiferentes áreas terapéuticas desde elpunto de vista técnico, comercial, con-tractual, financiero y de negocio.

José Cabrera Portillo, nuevo Director Médico de Merck en España

José Cabrera Portillo, licenciado enMedicina y Cirugía por laUniversidad Complutense de

Madrid, ha sido nombrado DirectorMédico de la compañía químico far-macéutica alemana Merck en España.La compañía integra tres divisiones,dos de ellas farmacéuticas: MerckSerono, especializada en medicamen-tos biotecnológicos, de prescripción, yMerck Consumer Health Care, centra-da en especialidades farmacéuticaspublicitarias para el autocuidado de lasalud.

A lo largo de su carrera profesional, elDr. Cabrera ha ocupado diversos car-gos de responsabilidad en la industriafarmacéutica. Su trayectoria incluye supaso por Roche, empresa en la quedesempeñó el cargo de MedicalManager en el Departamento de

Pharma Hospital de Productos Roche,además de otras empresas como PallBiomédica, Pérez Prim ClínicaOrtopédica y Wyeth.

En esta última ha estado a cargo dediversos puestos de responsabilidad,entre ellos, Regional Scientific MedicalLiason Manager en Transplantes yOncología, dependiendo de la estruc-tura internacional europea, GerenteMédico de distintas áreas terapéuticasen España, incluyendo Trasplante,Hemofilia, Reumatología yDermatología, responsabilidades en elárea de Business Development y, final-mente, Director Médico de Wyeth enPortugal.

Tras su nombramiento como DirectorMédico de Merck en España, JoséCabrera será responsable de impulsar

y coordinar las actividades de las dosdivisiones farmacéuticas de la compa-ñía, Merck Serono y Merck ConsumerHealth Care, en las áreas de ensayosclínicos internacionales y locales, ladirección de las unidades deFarmacovigilancia y Documentación,así como de colaborar en el asesora-miento científico-técnico de las distintasáreas terapéuticas de la compañía.

Actualidad22

Carmen Peña, elegida vicepresidenta de la FederaciónInternacional Farmacéutica

C armen Peña López, en la actua-lidad secretaria general delConsejo General de Colegios

Oficiales de Farmacéuticos de España,ha sido elegida vicepresidenta de laFederación Internacional Farmacéutica(FIP), institución que agrupa a dosmillones de farmacéuticos de todo elmundo.

Esta elección ha tenido lugar durantela celebración del 68º CongresoMundial de Farmacia que se ha cele-brado en Basilea (Suiza).

La candidatura de Carmen Peña sehabía presentado tras la expresa invi-tación realizada por miembros de laFIP, a la vista de su amplia experiencianacional e internacional en el ámbitode la farmacia.

Doctora en Farmacia por laUniversidad Complutense deMadrid, Carmen Peña es, ademásde secretaria general del ConsejoGeneral de Colegios Oficiales deFarmacéuticos de España, miembrodel Working Group of Public Policyde la Federación InternacionalFarmacéutica. Además, entre otros,es académica correspondiente de laReal Academia Nacional deFarmacia y de la AcademiaIberoamericana de Farmacia.

La Federación InternacionalFarmacéutica (FIP) fue fundada en1912 y está formada por 140 insti-tuciones farmacéuticas de todo elmundo que cuentan con cerca dedos millones de farmacéuticos aso-ciados.

Nuevo presidente de laInternational HealthEconomics Association

G uillem López Casasnovas,catedrático de la UniversidadPompeu Fabra (UPF) y conse-

jero del Banco de España, será elnuevo presidente de la InternationalHealth Economics Association. Se tratade una organización mundial consede en Norteamérica.

López Casasnovas, creador del Centrode Investigación en Economía y Salud(CRES) de la UPF y destacado miem-bro de la Asociación de Economía dela Salud, fue elegido durante el VICongreso Mundial, en Copenhague, ytomará las riendas de la organizaciónen la próxima conferencia deEconomía de la Salud, en 2009 enPekín, hasta el año 2013.

PricewaterhouseCoopers, elegida entre las cinco empresas con mejores políticas dediversidad

P ricewaterhouseCoopers, firmaespecializada en serviciosprofesionales, ha sido elegida

entre las cinco empresas con mejo-res políticas de diversidad en todoel mundo, según la clasificación ela-borada por la revista especializadaen diversidad laboral “DiversityInc”.En esta edición, la publicación hacreado un nuevo ranking de lascinco principales compañías con unmayor compromiso con la creaciónde una cultura que fomenta la diver-sidad (de género, raza, cultura,laboral). Junto conPricewaterhouseCoopers, han sidopremiadas Ford, Pepsi,Procter&Gamble e IBM.

Para la elaboración del ranking, lapublicación ha analizado si las

empresas capacitan a sus emplea-dos y a sus familias a ser cultural-mente competentes en las culturasextranjeras. Además, Diversity Incha tenido muy en cuenta si las com-pañías prestaban formación obliga-toria sobre la diversidad.

“Nos sentimos muy orgullosos deestar en el ranking top five de lapublicación Diversity Inc porque esla prueba de nuestra actual dedica-ción en todas nuestras oficinas delmundo para la creación de unambiente de integración”, ha afir-mado Carlos Mas, presidente de lafirma PricewaterhouseCoopersEspaña.

La revista Diversity Inc ha incluido aPwC en su ranking de las cinco

empresas con mejores políticas dediversidad en todo el mundo por lacreación, en 2006, de un consejoasesor de género (Gender AdvisoryCounsil) en el que socios de todo elmundo estudiaban e informabansobre el papel de la mujer en lafirma; y por el estudio cualitativo de79 mujeres de PwC, que presentó elGAC en 2007, en el que hablabanacerca de sus carreras, desarrolloprofesional y caminos para el lide-razgo, entre otras razones.

PricewaterhouseCoopers ofrecetanto a las empresas como a laAdministración servicios de audito-ría, asesoramiento legal y fiscal(Landwell) y consultoría de negocioy financiera, especializados encada sector.

Actualidad24

Pfizer organiza el I Curso de Biología Molecular para Oncólogos y colabora en el DíaMundial del Alzheimer

Pfizer organizó el pasado 18 deseptiembre el “I Curso deBiología Molecular para

Oncólogos”, con el auspicio de laSociedad Española de OncologíaMédica. Ofrece una actualización deconocimientos acerca de los mecanis-mos moleculares de las enfermedadesoncológicas y el modo de acción delos nuevos medicamentos, dos factoresque pueden tener implicación en eldesarrollo de la actividad clínica dia-ria.

El curso consta de cinco bloques: gene-ralidades sobre el genoma humano,expresión génica, variabilidad genéti-ca, bases moleculares de cáncer y nue-vas estrategias de tratamiento en onco-logía procedentes de la BiologíaMolecular. Está coordinado por reco-

nocidos especialistas de diversos cen-tros nacionales e internacionales.

Los participantes se mostraron de acuer-do en que el conocimiento de la BiologíaMolecular permite un acercamiento a lascausas y el mecanismo que conduce aldesarrollo de un tumor. Por lo tanto, “con-tribuye a la prevención del cáncer yañade un valor cualitativo para sabercómo actúan los nuevos medicamentosen estos pacientes y con qué otros fárma-cos pueden interaccionar o combinarsepara lograr una terapia anticancerosamás eficaz”, según el doctor García-Foncillas, de la Clínica Universitaria deNavarra. En cuanto al futuro de los trata-mientos farmacológicos contra el cáncer,quedó patente que se encuentra en lasaplicaciones que se pueden extraer de lasecuenciación del genoma humano.

Para el doctor Gascón, del HospitalClinic de Barcelona, “el gran potencialterapéutico y de diagnóstico procederáposiblemente del proteoma, ya que lasproteínas marcan la diferenciación y laespecificación”.

Autobús de la memoriaPor otro lado, la Confederación Españolade Familiares y Enfermos de Alzheimer yotras Demencias (CEAFA), en colabora-ción con Pfizer y Eisai Farmacéutica, hapuesto en marcha el “Autobús de laMemoria”, una iniciativa que, con motivodel Día Mundial del Alzheimer (21 deseptiembre), recorrió 14 ciudades espa-ñolas informando sobre el Alzheimer ysus síntomas previos para concienciar ala población de la necesidad de acudir almédico ante la existencia de algún tipode deterioro cognitivo.

Manel Esteller recibe el Premio Debiopharm Life Sciences 2008 por sus investigacionesen oncología epigenética

E l Grupo Debiopharm ha otorga-do el Premio Debiopharm LifeSciences al científico español

Manel Esteller por su sobresalienteinvestigación en el campo de la onco-logía epigenética básica y translacio-nal, con una cuantía de 60.000euros para él y el Centro Nacionalde Investigaciones Oncológicas(CNIO), en el que trabaja. Este pre-mio se creó para apoyar a los jóve-nes investigadores europeos queinnovan en el campo de las Cienciasde la Vida. Los criterios para otorgareste galardón se basan en la nove-dad y la originalidad del trabajo, asícomo en su importancia y trascenden-cia en los campos terapéuticos selec-cionados.

El doctor Esteller es jefe del Grupo deEpigenética del Centro Nacional deInvestigaciones Oncológicas, en el quedesarrolla su labor en el campo de laepigenética del cáncer. La epigenéticaabarca los cambios en la expresióngenética que son estables entre las divi-siones celulares y en ocasiones entregeneraciones, pero que no implicancambios en la secuencia subyacente delADN del organismo.

Manel Esteller se centra en las alteracio-nes de la metilación del ADN, las modi-ficaciones de las histonas en los genessupresores de los tumores, las interac-ciones epigenéticas con el ARN no codi-ficante y la cromatina en las células can-cerosas. Su trabajo se extiende también

al ensayo de nuevos medicamentospara el tratamiento del cáncer.Asimismo, ha realizado importantescontribuciones en el campo de la epige-nética, un área de investigación queatrae de manera creciente el interés dela comunidad internacional de investi-gación biomédica. Ha recibido numero-sos premios y publicado más de 200trabajos originales.

“Este reconocimiento nos anima a conti-nuar con nuestra investigación sobre lascausas epigenéticas del cáncer en losseres humanos y, basándonos en esteconocimiento, a desarrollar nuevosmedicamentos para poder tratar estaenfermedad”, declaró el doctorEsteller.

Sanofi-aventis, por segunda vez en elíndice de desarrollo sostenible Dow Jones

Sanofi-aventis está presente por segunda vez en elDow Jones Sustainability World Index (DJSI Word),el índice de desarrollo sostenible con reconoci-

miento internacional, y se sitúa así entre las siete empre-sas farmacéuticas más destacadas en cuanto a sostenibi-lidad.

El Índice evalúa el resultado económico, social ymedioambiental de las empresas. Dicha evaluación secentra, principalmente, en aspectos como dirección cor-porativa, gestión de riesgos, marketing responsable,condiciones laborales, acceso a los medicamentos y a laasistencia, relaciones con los proveedores y lucha con-tra el cambio climático.

Cambio en la Dirección GeneralEn otro orden de temas, el Consejo de Administraciónde Sanofi-aventis ha decidido que Chris Viehbachersuceda a Gérard Le Fur como Director General, a partirdel 1 de diciembre de 2008. Le Fur continuará aportan-do sus competencias a la Dirección General en el terre-no científico.

Sylentis recibe el reconocimiento demadri+d al Mejor Plan de Empresa

S ylentis, compañía perteneciente al Grupo Zeltia,ha recibido el reconocimiento de madri+d alMejor Plan de Empresa. Estos premios tienen como

objetivo estimular la capacidad de transformación delos resultados de la investigación en mejoras que reper-cutan en los ciudadanos y en la competitividad de laregión de Madrid

Sylentis es la primera empresa española y la segundaen Europa en investigar en el campo de la tecnologíade silenciamiento de la expresión génica (RNAi), unatécnica capaz de silenciar un gen determinado actuan-do sobre el ARN mensajero que se transcribe a partir deél. Sylentis desarrolla esta tecnología en búsqueda detratamientos para enfermedades oftalmológicas como elglaucoma y el síndrome de ojo seco, y digestivas comola enfermedad de Crohn, para las cuales no existe untratamiento eficaz. Su fármaco en fase más avanzadade desarrollo es SYL012, para el tratamiento del glau-coma, que está próximo a entrar en fase de desarrolloclínico.

Política y Opinión Pública26

Según publica El Global

(15/09/2008-21/09/2008), la

FDA ha publicado una lista de los

20 medicamentos a los que está

sometiendo a evaluaciones de

seguridad para determinar si exis-

ten riesgos potenciales asociados a

su uso. Solo incluye aquellos medi-

camentos cuyas sospechas han

sido notificadas al sistema de noti-

ficación de efectos adversos.

La FDA pone en el punto de mira 20 medicamentos


(15/09/2008-21/09/2008), el

Tribunal de Justicia de Luxemburgo

ha fallado contra el recurso presen-

tado por la Comisión Europea con-

tra las restricciones que establece

la Ley de Farmacia alemana res-

pecto al abastecimiento de medica-

mentos a hospitales. Alemania

basó su defensa en que la norma

busca proteger la salud pública de

los pacientes.

El Tribunal de Luxemburgo reconoce las restricciones al suministro defármacos a hospitales

La sección "Política y Opinión Pública" pretende ofrecer la información de valor delsector farmacéutico para la toma de decisiones. Ofrecemos una selección de noticiasque resume y relaciona a partir de medios de comunicación nacionales y autonómi-cos, a modo de “revista de prensa”


(15/09/2008-21/09/2008), la

Agencia Europea del Medicamento

(EMEA) ha actualizado sus proto-

colos de ensayo para fármacos

experimentales en enfermedad de

Alzheimer y Parkinson. Las guías

entrarán en vigor en febrero de

2009 y recogen criterios de diag-

nóstico, cómo valorar la eficacia

de los fármacos en investigación y

evaluaciones de seguridad.

La EMEA actualiza los protocolos de ensayo en alzhéimer y párkinson

INST

ITUCI

ONES


(22/09/2008-28/09/2008), la

Comisión Europea ha publicado

dos dictámenes motivados contra

Alemania y Portugal por las restric-

ciones que en sus ordenamientos

impone al establecimiento de fár-

macos. La Comisión ha concedido

un plazo de dos meses a ambos

estados para que modifiquen sus

legislaciones.

La Comisión Europea publica dos dictámenes contra Alemania y Portugal


(22/09/2008-28/09/2008), el

director ejecutivo de la Agencia

Europea del Medicamento (EMEA),

Thomas Lönngren, ha mostrado su

preocupación ante el escaso núme-

ro de antibióticos que se están

desarrollando en la actualidad.

La EMEA se muestra preocupada ante el escaso desarrollo de antibióticos

27INSTITUCIONES

Según publica Correo Farmacéutico

(01/09/2008), Farmaindustria y

la Agencia Española del

Medicamento (Aemps) han trabaja-

do en un documento que resuelve

las dudas que dejaba el Real

Decreto de Autorización y Registro.

Quedan algunas cuestiones como

la cláusula Sunset, que establece

que un laboratorio debe comercia-

lizar un fármaco tres años consecu-

tivos o pierde la autorización.

Farmaindustria y la Aemps redactan un documento para aclarar las dudasrespecto al Real Decreto de Autorización y Registro


(15/09/2008 -21/09/2008) ,

durante el último Consejo

Interterritorial (CISNS) se ha deba-

tido acerca del documento de con-

senso entre el Ministerio de

Sanidad y las Comunidades

Autónomas, que ha provocado

algunas críticas porque solo ofrece

criterios de reparto y no datos ni

soluciones concretas en cuanto a la

financiación.

El Consejo Interterritorial sugiere criterios de reparto pero no proponesoluciones ni cifras

Según publica El Comercio

(06/09/2008), el Ministerio de

Economía se ha comprometido a

aumentar el peso de la dispersión y

el envejecimiento poblacional en el

nuevo modelo de financiación

autonómica, cuestión que deman-

dan comunidades como Galicia o

Asturias.

El Ministerio de Economía se compromete a que la dispersión y el envejecimiento tengan más peso en la financiación


(22/09/2008), el Tribunal de

Justicia de las Comunidades

Europeas considera que un labora-

torio “comete un abuso cuando,

para impedir las exportaciones

paralelas que determinados mayo-

ristas realizan de un estado miem-

bro a otros, se niega a satisfacer

los pedidos de carácter normal

recibidos de dichos mayoristas”.

El Tribunal de Justicia de Luxemburgo considera que es abusivo no abasteceral almacén para limitar el comercio paralelo


(22/09/2008), el secretario de

estado de Investigación, Carlos

Martínez Alonso, ha presentado el

programa de trabajo de su depar-

tamento para esta legislatura, que

incluye la creación de una nueva

Ley de la Ciencia y la Tecnología y

la reorganización de los

Organismos Públicos de

Investigación (OPI).

El secretario de estado de Investigación asegura que se elaborará una nuevaLey de Ciencia en esta legislatura


(15/09/2008), el Grupo de

Trabajo sobre Medicamentos y

Conducción dirigido desde la

Agencia Española del

Medicamento (Aemps), está eva-

luando qué fármacos afectan a la

seguridad en la conducción, para

incorporar un símbolo de adverten-

cia en sus prospectos, como con-

templa el Real Decreto de

Autorización y Registro.

Un grupo de expertos de la Aemps revisa los fármacos por si afectan a laconducción


Según publica Diario de Sevilla

(03/09/2008), la Federación de

Asociaciones para la Defensa de la

Sanidad Pública (Fadsp) ha realiza-

do el “Informe 2008 sobre los servi-

cios sanitarios de las Comunidades

Autónomas”, que refleja que

Asturias es la Comunidad

Autónoma con los mejores servicios

sanitarios de España, mientras que

la Comunidad Valenciana cuenta

con el servicio más deficiente.

Asturias cuenta con la mejor asistencia sanitaria y la Comunidad Valenciana conla peor


(15/09/2008), durante el último

Consejo Interterritorial se ha pre-

sentado el Real Decreto sobre

Disponibilidad de Medicamentos

en Situaciones Especiales, que

regula el uso compasivo, fuera

de indicación (off-label) y fárma-

cos extranjeros, antes de ser ana-

lizado por el Consejo de Estado

y ser aprobado. Busca facilitar

los trámites administrativos.

Presentado el Real Decreto sobre Disponibilidad de Medicamentos enSituaciones Especiales

GEST

IÓN

SANI

TARI

A Según publica El Mundo

(04/09/2008), Brasil ha rechaza-

do la petición de patente para el

medicamento contra el sida

Tenofovir, de Gilead, lo que abre el

camino para obtener versiones

genéricas más baratas. La decisión

se ha basado en la falta de inventi-

va tecnológica de producto y atien-

de al interés público de la pobla-

ción.

Brasil rechaza la patente del fármaco contra el sida Tenofovir, de Gilead


(29/08/2008), el gasto farmacéuti-

co del mes de julio ha sido de

1.012 millones de euros, un 9,72%

más que en el mismo periodo del

pasado año. El crecimiento del

gasto interanual, por su parte, se

sitúa en el 6,39%. El gasto medio

por receta ha registrado un creci-

miento del 0,85% respecto a julio

del año pasado.

El gasto farmacéutico aumenta un 9,72% en el mes de julio

Según publica El Mundo

(04/09/2008), las diferentes comu-

nidades autónomas han elegido

entre las dos vacunas existentes con-

tra el virus del papiloma humano

(VPH): Cervarix, de

GlaxoSmithKline y Gardasil, de

Sanofi Pasteur MSD. Las dos vacu-

nas requieren tres dosis, lo que

puede suponer problemas al despla-

zarse, ya que está recomendado

que las tres dosis sean de la misma.

La vacuna del papilomavirus difiere de una comunidad a otra

Según publica Correo

Farmacéutico (15/09/2008),

Portugal ha reducido un 30% el pre-

cio de venta al público de los medi-

camentos genéricos con un coste de

hasta cinco euros. Esta medida se

aplica desde el 1 de octubre. Desde

2005 la farmacia portuguesa ha

experimentado numerosos cambios.

Portugal baja el precio de los genéricos un 30%

29GESTIÓN SANITARIA

Según publican Diario del

Altoaragón (20/09/2008) y El

Periódico de Extremadura

(01/09/2008), la Consejería de

Sanidad de Extremadura ha pre-

visto que, a principios de noviem-

bre, se distribuyan las nuevas tar-

jetas sanitarias electrónicas, así

como extender el sistema de rece-

ta electrónica a toda la región a

partir de octubre, tras el éxito de

su experiencia piloto. Por su

parte, las farmacias de Teruel

han iniciado su experiencia pilo-

to con la receta electrónica.

La receta electrónica comienza en Teruel y se consolida en Extremadura

Según publica La Opinión de Granada

(28/08/2008), el sistema de receta

electrónica de Andalucía, Receta

XXI, desde su implantación en

marzo de 2007, ha disminuido las

listas de espera en atención prima-

ria entre un 10 y 20%. Según el

Servicio Andaluz de Salud (SAS), la

implantación del nuevo sistema y la

coordinación entre médicos, pacien-

tes y farmacéuticos han transcurrido

sin problemas.

El sistema de receta electrónica reduce hasta un 20% las listas de espera enAndalucía


(22/09/2008-28/09/2008), en

2007 los residentes de otras autono-

mías obtuvieron en las farmacias

valencianas 389.105 fármacos con

recetas que habían sido prescritas

en sus comunidades de origen.

Estas dispensaciones supusieron un

gasto de 5,9 millones de euros.

Los fármacos con receta de una comunidad fuera de la Comunidad Valencianasupusieron un gasto de 5,9 millones de euros

Según publica Adn (18/09/2008),

el Consejero de Sanidad de la

Comunidad de Madrid, Juan José

Güemes, ha anunciado que prepara

un decreto para que los ciudadanos

puedan elegir el hospital y el médi-

co, tanto de atención primaria como

especialista, que prefieran. Este sis-

tema ya funciona en comunidades

autónomas como Andalucía y

Baleares.

Los madrileños podrán elegir médico y hospital


(22/09/2008-28/09/2008), el

Colegio de Farmacéuticos de

Tarragona ha elaborado un protoco-

lo para mejorar el Sistema persona-

lizado de Dosificación (SPD) que

define el procedimiento a seguir y

establece una cantidad fija a cobrar

al usuario en función del material y

tiempo empleados. Actualmente,

cada farmacéutico decide si cobra

el servicio o lo hace gratuitamente.

El Colegio de Farmacéuticos de Tarragona propone un protocolo para mejorarel Sistema Personalizado de Dosificación

Según publica El Comercio

(03/09/2008), la Consejería de

Salud del Principado de Asturias

ha considerado que se podrían

ahorrar hasta 45 millones de

euros si se elevara al 75% la

prescripción de genéricos, que

ahora es del 18%.

La Consejería de Salud asturiana estima en 45 millones el ahorro por utilizargenéricos


Según publica La Verdad

(13/09/2008), científicos del

Hospital Universitario Ziekenhuis

de Bruselas han sido los primeros

en extrar células madre embrio-

narias sin destruir el embrión,

haciéndolo en el segundo día de

desarrollo, en lugar de en el

quinto como es habitual. Las célu-

las restantes pueden seguir su

desarrollo y ser implantadas,

como embrión, en el útero.

Científicos belgas logran extraer células madre sin dañar los embriones


(18/09/2008), dos estudios bri-

tánicos han revelado que el

empleo de antibióticos en muje-

res con un parto pretérmino o con

rotura temprana de membranas

no está exento de riesgos, ya que

los niños habían desarrollado

más parálisis cerebral y otras dis-

capacidades. Los antiobióticos

estudiados fueron eritromicina y

ácido clavulánico-amoxicilina.

Dos estudios muestran que los antibióticos durante el embarazo podrían tenerefectos negativos en los niños

INVE

STIG

ACIÓ

N

Según publica La Vanguardia

(27/08/2008), científicos brasile-

ños han desarrollado una pomada

con nanomateriales que se aplica

en la piel y, al pasar sobre ella una

luz ultravioleta, crea radicales

libres que destruyen las células

cancerígenas. Solo sería efectiva

para tumores en estado inicial e

intermedio y no elimina los melano-

mas. Aún debe pasar más pruebas

clínicas para ponerse a la venta.

Investigadores brasileños trabajan en una pomada que mata las célulascancerígenas de la piel


(22/09/2008), científicos de la

Universidad de Michigan (Estados

Unidos) utilizarán un vector de

transferencia genética (un agente

usado para llevar genes hasta las

células) inyectándolo en la piel de

pacientes con dolor oncológico

intratable. El vector es capaz de

liberar el gen que regula la encefa-

lina, un analgésico natural del

organismo.

Ensayan en humanos una terapia génica contra el dolor


(11/09/2008), investigadores

estadounidenses han descubierto

un gen, llamado Apobec3, que

puede aumentar la producción de

anticuerpos que neutralizan el VIH,

lo que supone una carga viral

menor. Esto abre una nueva puerta

para investigar una vacuna.

Investigadores estadounidenses descubren un gen que podría actuar contra elVIH


(15/09/2008), un informe de la

patronal norteamericana, Phrma,

cifra en 301 los medicamentos en

desarrollo para tratar patologías

mentales, mientras que hace cuatro

años la cifra de moléculas en

desarrollo era de 109. Destacan

los medicamentos destinados a tra-

tar las demencias (89), la depre-

sión (66), los trastornos de ansie-

dad (54) y la esquizofrenia (45).

Las compañías farmacéuticas aumentan su investigación en enfermedadesmentales

31


(15/09/2008 -21/09/2008) ,

Datamonitor ha estimado que en

el año 2016 la industria farma-

céutica llegará a pérdidas en sus

ingresos por valor de 140.000

millones de dólares (94.924

millones de euros) debido a la

finalización de las patentes de

varios fármacos superventas que

se producirán entre 2010 y

2012.

La caducidad de las patentes podría ocasionar pérdidas de hasta 140.000millones de dólares

Según publica Cinco Días

(10/09/2008), Bayer subió en

Bolsa hasta un 4%, su máximo en

cinco meses, en la Bolsa de

Fráncfort, por las especulaciones

acerca de una posible oferta de

compra por parte de Pfizer.

Ninguna de las dos compañías

hizo comentarios respecto a estos

“rumores de mercado”.

Bayer sube en Bolsa por el rumor de una opa de Pfizer

INDUSTRIA

Según publica La Voz de Galicia

(10/09/2008), un estudio realiza-

do por el farmacéutico Pablo López

Delgado ha concluido que un grupo

de fármacos antidepresivos incre-

mentan la respuesta del organismo

suprimida por el estrés y refuerzan

las defensas. Muestra cómo la fluo-

xetina, principio activo de fármacos

como Prozac, aumenta la produc-

ción de serotonina, que mejora la

respuesta inmunitaria.

Los antidepresivos aumentan las defensas disminuidas por el estrés


(28/08/2008), un estudio sobre

682 pacientes recién diagnosti-

cados de mieloma múltiple inicia-

do en España ha demostrado que

bortezomib, en combinación con

melfalán y prednisona, permite

prolongar su supervivencia, retra-

sar el tiempo que tardan en

recaer y duplicar su tasa de res-

puestas. La FDA ya lo ha aproba-

do como primera opción.

Estudian un nuevo fármaco para pacientes con mieloma múltiple

INVESTIGACIÓN

Según publica el diario Qué

(16/09/2008), el investigador del

Proyecto Alzheimer de la Fundación

Reina Sofía, Luis Agüera, ha anun-

ciado durante el V Simposio sobre

Avances del Alzhéimer que antes de

2009 estará en el mercado un par-

che transdérmico que introduce

rivastigmina directamente en la san-

gre del enfermo. Este sistema hace

posible administrar una dosis mayor

sin efectos secundarios.

Un parche permitirá administrar de forma más eficaz los fármacos contra elalzhéimer


(01/09/2008), Roche y Meda

han firmado un acuerdo para la

venta de cuatro medicamentos de

Roche a Meda, por un total de

120 millones de euros. Se trata

de Marcoumar (anticoagulante),

Torem (diurético del asa), Tilcotil

(contra trastornos musculoesque-

léticos dolorosos) y Aurorix (con-

tra la depresión).

Meda compra cuatro productos a Roche por 120 millones de euros

Política y Opinión Pública32IN

DUST

RIA

Según publica Sur (04/09/2008),

Almirall perdió el 42% de su

valor en bolsa tras reconocer que

los resultados de un medicamento

contra la Enfermedad Pulmonar

Obstructiva Crónica (EPOC), típi-

ca de los fumadores, han sido

menores de lo esperado.

Almirall baja en bolsa por los resultados de su medicamento para la EPOC


(15/09/2008 -21/09/2008) ,

desde el 10 de septiembre,

Neuropharma, del grupo Zeltia,

pasa a denominarse Noscira.

Tiene intención de salir a bolsa y

de licenciar su compuesto en

desarrollo clínico NP-12 para el

Alzheimer

Neuropharma cambia su nombre a Noscira


(22/09/2008 -28/09/2008) ,

Menarini ha alcanzado un acuer-

do con CV Therapeutics para la

comercialización de Ranexa

(ranolazina DCI).

Menarini se hace con los derechos de ranolazina


(22/09/2008-28/09/2008), la

Federación Internacional de la

Industria del Medicamento

(Ifpma) ha creado un Grupo de

Trabajo en Pediatría para mejo-

rar la disponibilidad de los medi-

camentos para los niños, colabo-

rando con varias organizaciones.

La Ifpma trabajará en mejorar los medicamentos pediátricos


(15/09/2008 -21/09/2008) ,

GlaxoSmithKline (GSK) y

Cellzome han anunciado una

alianza estratégica mundial para

desarrollar nuevas terapias basa-

das en la proteína kinasa, para

el tratamiento de enfermedades

inflamatorias.

Acuerdo entre GSK y Cellzome para desarrollar tratamientos paraenfermedades inflamatorias


(22/09/2008-28/09/2008), la

FDA ha prohibido la comerciali-

zación en Estados Unidos de 30

moléculas y medicamentos gené-

ricos fabricados en una factoría

de Ranbaxy, pero puede comer-

cializar los que fabrique en sus

instalaciones de Estados Unidos.

La FDA permite a Ranbaxy comercializar los productos que fabrique enEstados Unidos


(22/09/2008-28/09/2008), el

director financiero de Bristol-

Myers Squibb (BMS), Jean-Marc

Huet, ha manifestado que puede

ser necesario reevaluar la adqui-

sición de Imclone, ya que parece

que la operación no está dando

los resultados esperados.

BMS podría retirar su oferta sobre Imclone

33


(22/09/2008-28/09/2008), la

Federación Empresarial de

Farmacéuticos Españoles (FEFE)

ha presentado un informe compa-

rativo entre el recién firmado

vigésimo tercer Convenio

Colectivo y el aún vigente firma-

do en 2004, que revela que exis-

ten diferencias en aspectos como

retribuciones, reconocimiento de

horas complementarias, etc.

FEFE denuncia las diferencias entre los dos convenios colectivos PROFESIONALESSANITARIOS

Según publica La Vanguardia

(01/09/2008), el Colegio de

Farmacéuticos de Barcelona ha

defendido que los farmacéuticos

podrían prestar más servicios den-

tro del sistema sanitario (preparar la

medicación de enfermos, tareas de

promoción de la salud,...) y que

deberían ser retribuidos.

Los farmacéuticos piden prestar más servicios pero retribuidos


(28/08/2008), según la Encuesta

de Satisfacción 2007, realizada a

22.925 usuarios, los andaluces cali-

fican con un notable alto los princi-

pales aspectos de la sanidad públi-

ca andaluza. La Atención Primaria

es la que muestra los resultados más

satisfactorios y, a mayor edad de

los pacientes, mayor es la satisfac-

ción. Lo menos valorado son los

tiempos de espera.

Los andaluces dan un notable alto a la sanidad pública

Según publica Málaga Hoy

(06/09/2008), la Plataforma de

Familias para la Creación de la

Especialidad de Psiquiatría

Infantojuvenil ha logrado reunirse

con el subdirector de Ordenación

Profesional del Ministerio de

Sanidad, Miguel Rodríguez, para

reclamar la creación de la especia-

lidad de Psiquiatría Infantil. Han

manifestado que lanzará la pro-

puesta en un grupo de trabajo.

Familiares reclaman la especialidad de psiquiatría infantil

Según publica Ideal (04/09/2008),

ante el anteproyecto de Ley de

Derechos y Garantías de la

Dignidad de las Personas en el

Proceso de la Muerte, el presidente

del Consejo Andaluz de Colegios

ha calificado de “peligroso” obligar

a los médicos a actuar en contra de

su criterio deontológico.

Los médicos creen peligroso que se les obligue a trabajar contra su criterioético

PACIENTES

Según publica La Tribuna de Albacete

(22/09/2008), Toledo ha acogido

el segundo Congreso Nacional

sobre Párkinson, que reúne a profe-

sionales y pacientes y familiares

para debatir acerca de las últimas

novedades en los tratamientos y de

las necesidades básicas de los

pacientes.

Celebrado en Toledo el II Congreso Nacional sobre Párkinson

34 Tribuna de Opinión de Farmaindustria

El director general de FARMAIN-DUSTRIA, Humberto Arnés, haalertado, el pasado 1 de sep-

tiembre en Santander, del incremen-to de la falsificación de medicamen-tos en los países industrializados,haciendo hincapié en las graves con-secuencias sanitarias, económicas eindustriales que supone esta activi-dad.

Esta advertencia se ha realizadodentro del VIII Encuentro de laIndustria Farmacéutica organizadopor la Universidad InternacionalMenéndez Pelayo de Santander.Arnés explicó que un medicamentofalsificado es aquel que incluye infor-mación falsa sobre su composición oprocedencia en su etiquetado deforma deliberada.

Destacó que las falsificaciones repre-sentan entre el 6 y el 8 por ciento delmercado mundial, un negocio quemueve entre 30.000 y 40.000 millo-nes de dólares anuales en el mundoy que se espera que en 2010 alcan-ce unas ventas de 75.000 millonesde dólares. “Es un problema queafecta, sobre todo, a los países endesarrollo, donde el volumen de lasfalsificaciones alcanza hasta el 50por ciento de su mercado, pero enlos países industrializados el 1 porciento del mercado se ve tambiénafectado por una actividad que, ade-más, es creciente”, señaló.

En este sentido, insistió en que aún nose conoce la magnitud creciente delproblema, pues se trata de un fenó-meno relativamente nuevo, difícil ycomplejo de detectar, muy lucrativo,globalizado, sobre el que no hay sufi-cientes políticas públicas globales,para el que todavía existe un marcolegal débil, que afecta a todo tipo deproductos, y que tiene unos efectossanitarios e industriales devastadores.

Propuestas de la industriaAnte esta situación, la industria far-macéutica se ha marcado como obje-tivo prioritario la protección de lasalud pública y de los pacientes, perotambién la defensa de sus valores enmateria de propiedad industrial y desu mercado. Por ello, propone que losdistintos agentes implicados asumanresponsabilidades compartidas paraque se puedan tomar medidas efecti-vas que permitan erradicar el proble-ma que representan las falsificacio-nes.

Entre estas medidas, el director gene-ral de FARMAINDUSTRIA se refirió aldesarrollo de una legislación europeaque tipifique los delitos por falsifica-ciones, el desarrollo de sistemas segu-ros de identificación que sean univer-sales, lograr la máxima transparenciaen los canales de distribución, formara las autoridades aduaneras, e infor-mar a la sociedad sobre los riesgosque implica esta actividad.

En concreto, la industria farmacéuti-ca, que está haciendo importantesesfuerzos individuales para ponerfreno a este problema, insiste en lanecesidad de que se articulen losmecanismos para garantizar unsuministro seguro de medicamentos(mediante el empaquetado con siste-mas antimanipulación), y de que seidentifique el medicamento en unpaquete individual con un códigoestándar.

Medidas en la cadena de distribu-ciónAsimismo, demanda que se actúe enla cadena de distribución del medi-camento prohibiendo el reempaque-tado por terceros, haciendo auditorí-as, clarificando la responsabilidadde todos los agentes que intervie-nen, notificando inmediatamente alas autoridades los productos falsosdetectados, revisando la legislaciónsobre comercio paralelo, y estable-ciendo un sistema único de codifica-ción (Datamatrix).

Por último, como medidas comple-mentarias a éstas, Humberto Arnéspropuso la adopción de medidaspenales por daños a la salud, laintervención en la venta de medica-mentos por Internet, la aplicación demedidas legales aumentando losrecursos técnicos y humanos dispo-nibles y la adopción de acuerdosinternacionales en esta materia.

FARMAINDUSTRIA denuncia el incremento de medicamentos falsos en los paísesindustrializados

35Sectorial

La farmacia, cada vez más importante en lacofinanciación del sistema

La contribución de las farmaciasha pasado de un 2,38% en elaño 2001 (el primer año que se

aplicó totalmente el RDL 5/2000)hasta un 3,51% en 2007, lo querepresenta una contribución de cercade 436 millones de euros. Se tratadel porcentaje más alto desde suaplicación por lo que, de continuarasí en los próximos años, podríaafectar a la inversión y el empleo delsector. Esta es una de las principalesconclusiones del Observatorio delMedicamento, informe mensual ela-borado por FEFE que analiza losdatos suministrados por el Ministeriode Sanidad.

A esta situación, se suma una progre-siva disminución de la aportación delos beneficiarios, que ha pasado deser un 7,1% del total del gasto, arepresentar actualmente un 6,0%.Este decrecimiento progresivo se pro-duce por el peso creciente de lasrecetas sin aportación (pensionistas)o la influencia de los medicamentospara crónicos (con tope de margen).

El resultado final es que el SistemaNacional de Salud ha pagado el92,06% en el año 2000 y el 90,45%en 2007 del total del gasto farmacéu-tico.

Cambio de tendencia en los paráme-tros del gastoEn lo que se refiere al crecimientoneto del gasto en este mes, se produ-ce un aumento del 1,09%, deflactan-do el IPC, y nuevamente un descensorespecto al resto de la economía.

En cuanto a los datos mensuales delgasto en julio, el número de recetasalcanzó una cifra de 74,2 millones,

lo que representa un aumento del8,8% con respecto al mismo mes delaño anterior, que fue de 68,2 millo-nes; el gasto aumenta un 9,72%,mientras el gasto medio por recetaaumenta un 0,85%. Hay que hacernotar que es el séptimo mes consecu-tivo en el que la variación en el gastomedio por receta es positiva.

En el acumulado, las recetas aumen-tan un 5,93%, el gasto un 7,64%,mientras el gasto medio por receta lohace un 1,27%.

En la Tabla 1, referida a los últimos12 meses tomando como base el mesde junio de 2008, se compara elmercado total de medicamentos aPVL con el mercado de los medica-mentos que requieren prescripción

La contribución de lasfarmacias ha pasado de

un 2,38% en el año 2001(el primer año que se

aplicó totalmente el RDL5/2000) hasta un 3,51%

en 2007, lo querepresenta una

contribución de cerca de436 millones de euros. Setrata del porcentaje másalto desde su aplicaciónpor lo que, de continuar

así en los próximos años,podría afectar a la

inversión y el empleo delsector

Sectorial36

médica, obteniendo por diferencia elmercado de OTC. “Dado que algu-nos de los medicamentos que norequieren prescripción son financia-dos por el Sistema Nacional deSalud –fundamentalmente analgési-cos y antipiréticos–, se puede con-cluir que el mercado de los medica-mentos OTC en España es realmentelimitado y solo presenta algunascifras significativas en los grupos A,D, R y S”, asegura el Observatorio.

Continúan las tensiones en el suminis-tro de medicamentosEl Observatorio del Medicamento deFEFE viene denunciando de formapermanente el desabastecimiento o elsuministro irregular de determinadosmedicamentos a los almacenes dedistribución y oficinas de farmacia entodo el territorio nacional. En el infor-me de este mes, se hace mención al

estudio realizado por el Colegio deFarmacéuticos de Guipúzcoa, queviene a sumarse a otros ya existentesque ponen en evidencia los efectosindeseables de la prevalencia de laspolíticas de mercado sobre las políti-cas sanitarias.

Además, cabe destacar que es nece-sario distinguir el abastecimientoglobal del mercado, del derecho alsuministro a los almacenes y farma-cias considerados de forma singular,hecho que se traduce en problemaspara el acceso normal de los pacien-tes a los medicamentos que necesi-tan. La conclusión que puede extraer-se es que “el problema que venimosponiendo de manifiesto mes a mesdesde este Observatorio tiene unabase real y se cronifica, no se limitaa algunas Comunidades Autónomasy tiene una gran incidencia sobre el

trabajo de las farmacias y la aten-ción a los pacientes”, aseguran fuen-tes de FEFE.

Es necesario distinguir el abastecimiento global

del mercado, del derecho al suministro

a los almacenes yfarmacias considerados deforma singular, hecho quese traduce en problemaspara el acceso normal de los pacientes a los

medicamentos quenecesitan

Tabla 1.-

37

La multinacional farmacéutica Tecnimede seincorpora como nuevo asociado a la patronal degenéricos AESEG

L a multinacional far-m a c é u t i c aTecnimede se ha

incorporado comonuevo miembro dentrode la patronal de laindustria farmacéuticade medicamentos genéricos en España,AESEG.

Fundada en el año 1980 y con unaplantilla que alcanza casi los 400empleados, el Grupo Tecnimede se dedi-ca al desarrollo, registro, fabricación,promoción y venta de medicamentospara uso humano. En la actualidad, elgrupo está integrado por tres empresascomercializadoras –Tecnimede,Pentafarma y Farmoz–, dos unidades deproducción –West Pharma y AtlanticPharma– y una planta para las activida-des de I+D –Labor Qualitas–. La multina-cional farmacéutica cuenta en la actuali-dad con una cartera de más de 40medicamentos genéricos y opera enmás de 30 países de todo el mundo.

La patronal de medicamentos genéricos,AESEG, integra a las siguientes empre-sas, con domicilio social en España:

- Laboratorios farmacéuticos de medica-mentos genéricos cuyo cometido es lafabricación, el desarrollo tecnológicoy/o la comercialización.

- Empresas de química fina, fabricantesde sustancias y principios activos.

- Compañías de desarrollo tecnológico.

Con esta nueva incorporación, AESEGpasa a tener 27 empresas asociadascon una representación sectorial de másdel 85% del mercado de valores.

Acerca de AESEGAESEG es la patronal de la industria far-macéutica de medicamentos genéricosen España, con una representación sec-torial de más del 85% del mercado devalores. AESEG impulsa el conocimientoy uso racional de los medicamentosgenéricos en nuestro país, con el dobleobjetivo de conseguir que losEquivalentes Farmacéuticos Genéricos(EFG) representen un mecanismo de con-tención del gasto farmacéutico a nivelestructural y, al mismo tiempo, lograrque se desarrolle una verdadera culturadel medicamento genérico en nuestropaís. Pueden ser miembros de AESEGtodos aquellos laboratorios de especiali-dades farmacéuticas o compañías fabri-cantes de principios activos farmacéuti-cos cuya actividad principal se desarro-lle en el campo de los genéricos en elinterior del territorio nacional. AESEG esmiembro de la patronal de medicamen-tos genéricos europea EGA (EuropeanGeneric medicines Association).

El Grupo Tecnimede sededica al desarrollo,registro, fabricación,promoción y venta de

medicamentos para usohumano

38 Sectorial

Forética presenta en Barcelona la nueva SGE 21:2008

E l pasado día 1 de octubre tuvolugar en Barcelona la presenta-ción al público de la nueva

norma SGE 21:2008 de Forética.Tras un proceso de revisión de variosmeses de duración por parte de ungrupo multidisciplinar de expertos enmateria de gestión socialmente res-ponsable, el estándar ha sido revisa-do con el objetivo de incorporar lasúltimas tendencias en RSE, así comoaumentar su compatibilidad con elresto de sistemas de gestión.

Responsabilidad con resultadosCon esta tercera versión, la SGE 21sigue fiel a su objetivo de establecer,implantar y evaluar en las organiza-ciones un Sistema de Gestión Ética ySocialmente Responsable, y final-mente certificar la gestión de laorganización de acuerdo con estanorma, lo que supone adquirir volun-tariamente un compromiso socialpara aplicar los valores éticos incor-porados en cada entidad.

Son ya 55 las organizaciones quehan apostado por este estándar a lahora de probar y verificar su com-promiso voluntario de integrar la RSEen la estrategia y operaciones de lacompañía.

Cursos en Madrid y BarcelonaLos pasados días 23 y 24 de sep-tiembre tuvo lugar en Madrid elCurso de Gestión de laResponsabilidad Social según lanueva norma SGE 21:2008. Durantedos jornadas, consultores, auditoresinternos de empresa y todos aquellosprofesionales que utilizan este están-dar como herramienta de gestión dela responsabilidad social conocieronde primera mano todas las noveda-

des de la última versión. La metodo-logía básica combina formación teó-rica con el estudio de experienciasreales contrastadas y la resoluciónde casos prácticos.

Coincidiendo con la presentación alpúblico de dicho estándar, el cursose celebró en Barcelona los días 30de septiembre y 1 de octubre. Unasegunda edición de los cursos segúnla nueva norma tendrá lugar enenero de 2009.

Invitada a la Cumbre “StakeholderEngagement” de Ethical CorporationEn otro orden de temas, Forética par-ticipará en la “StakeholderEngagement Summit”, organizadapor Ethical Corporation. Esta cumbreinternacional se celebra este año enBarcelona y tiene por objetivo anali-zar la importancia de las relacionescon los grupos de interés a la horade abordar la gestión socialmenteresponsable de las organizaciones.

En las jornadas se explicará cómointegrar las relaciones con los stake-holders –empleados, clientes, prove-edores, ONGs...– en la gestión de laorganización y se debatirán lasrazones por las cuales resultaimprescindible abordar esta integra-ción de la forma más efectiva posi-ble.

Forética intervendrá junto con otrosmiembros de la asociación comoFerrovial y Sanofi Aventis. Su direc-tor general, Germán Granda, ofrece-rá una charla bajo el título 'How toidentify your own stakeholders... andprioritise them', acerca de cómo unaentidad puede identificar y priorizarsus grupos de interés.

39

Comentarios a la Ley de Garantías yUso Racional de los Medicamentos yProductos Sanitarios

Estructura comparativa de ambos textos

Artículo 79. Exigencias de funcionamiento

1. Sin perjuicio de las demás obligaciones que venganimpuestas por disposición legal o reglamentaria, losalmacenes mayoristas estarán obligados:

a) A contar con instalaciones suficientemente dotadasde medios personales, materiales y técnicos para quesu cometido se verifique con plena garantía para lasalud pública.b) A mantener unas existencias mínimas de medica-mentos que garanticen la continuidad del abasteci-miento.c) A garantizar la observancia de las condicionesgenerales o particulares de conservación de los medi-camentos y especialmente el mantenimiento de la cade-na de frío en toda la red de distribución mediante pro-cedimientos normalizados.d) A cumplir servicios de guardia y prevención decatástrofes.

2. El Gobierno con carácter básico podrá establecerlos requisitos y condiciones mínimos de estos estableci-mientos a fin de asegurar las previsiones contenidas enel punto 1.

Artículo 69. Exigencias de funcionamiento.

1. Los almacenes mayoristas y, en su caso, los labora-torios farmacéuticos que distribuyan directamente susproductos estarán obligados:

a) A disponer de locales, y equipos dotados de mediospersonales, materiales y técnicos para garantizar lacorrecta conservación y distribución de los medica-mentos, con plena garantía para la salud pública. b) Agarantizar la observancia de las condiciones genera-les o particulares de conservación de los medicamen-tos y especialmente el mantenimiento de la cadena defrío en toda la red de distribución mediante procedi-mientos normalizados. c) A mantener unas existenciasmínimas de medicamentos que garanticen la adecua-da continuidad del abastecimiento. d) A asegurar pla-zos de entrega, frecuencia mínima de repartos, aseso-ramiento técnico farmacéutico permanente y mediosde apoyo a oficinas y servicios de farmacia.e) A cumplir servicios de guardia y prevención decatástrofes.f) A disponer de un plan de emergencia que garanticela aplicación efectiva de cualquier retirada del merca-do ordenada por las autoridades sanitarias competen-tes.g) A tener implantado un sistema de alertas que cubratodas las farmacias del territorio de su ámbito deactuación. h) A cumplir con las normas de buenasprácticas de distribución que hayan sido promovidas oautorizadas por las Administraciones sanitarias com-petentes y a colaborar con estas para asegurar unaprestación farmacéutica de calidad. i) Al cumplimientode las demás obligaciones que vengan impuestas pordisposición legal o reglamentaria.

Ofrecemos, a continuación, la 22ª parte del Documento de ASEDEF “Comentarios al Proyecto de Ley de Garantías y UsoRacional de los Medicamentos y Productos Sanitarios”, en el que la Asociación de Derecho Farmacéutico analiza y compa-ra la antigua Ley del Medicamento y la nueva Ley, aprobada el pasado 29 de junio de 2006.

CAPÍTULO II DISTRIBUCIÓN DE MEDICAMENTOS (artículos 67 a 70).

40 Sectorial

Artículo 80. Director técnico

1. Los almacenes mayoristas autorizados dispondránde un Director técnico farmacéutico cuyo cargo seráincompatible con otras actividades de carácter sanita-rio que supongan intereses directos con la fabricacióno dispensación de medicamentos o que vayan en detri-mento del exacto cumplimiento de sus funciones.Son funciones del Director técnico las siguientes:a) Garantizar el cumplimiento de las disposiciones deorden sanitario que se refieren a los almacenes mayo-ristas y sus operaciones.b) Analizar las materias primas que fraccionen ygarantizar su calidad y pureza.c) Cuidar de que el almacenamiento y envasado desustancias medicinales y el empaquetamiento de espe-cialidades farmacéuticas se efectúa en las debidas con-diciones y garantizar su legitimidad de origen.d) Verificar las condiciones sanitarias del transporte, deentrada y salida de medicamentos y sustancias.e) Supervisar el cumplimiento de la legislación especialsobre estupefacientes y psicótropos y exigir la adop-ción de las medidas adecuadas.2. A partir de un determinado volumen de actividadprofesional, el Gobierno establecerá reglamentaria-mente con carácter básico la necesidad de farmacéuti-cos adicionales, además del Director técnico, poralmacén mayorista de distribución farmacéutica.

TITULO QUINTO

De las garantías sanitarias del comercio exterior demedicamentos

Artículo 81. Importaciones

1. Sin perjuicio de otras exigencias legal o reglamen-tariamente establecidas, solo podrán importarse espe-cialidades farmacéuticas terminadas y totalmente dis-puestas para su venta al público, cuando aquéllas seencuentren autorizadas e inscritas en el Registro deEspecialidades Farmacéuticas de acuerdo con las exi-gencias previstas en esta Ley.

2. La distribución de las especialidades farmacéuticasa que se refiere el punto anterior se ajustará a las exi-gencias previstas en el Título Cuarto de esta Ley. A talefecto el importador podrá utilizar los canales farma-céuticos legalmente habilitados para ello o constituirse

LEY 25/1990, DEL MEDICAMENTO

2. El Gobierno, con carácter básico, podrá establecerlos requisitos y condiciones mínimos de estos estableci-mientos a fin de asegurar las previsiones contenidas enel apartado 1 de este artículo.

Artículo 70. Director técnico

Los almacenes mayoristas autorizados dispondrán deun director técnico farmacéutico cuyo cargo seráincompatible con otras actividades de carácter sanita-rio que supongan intereses directos con la fabricacióno dispensación de medicamentos o que vayan en detri-mento del adecuado cumplimiento de sus funciones.El Gobierno establecerá las funciones del director téc-nico así como, con carácter básico, el número de pro-fesionales farmacéuticos de los que un almacén mayo-rista deberá disponer a partir de un determinado volu-men de actividad.

TÍTULO V

De las garantías sanitarias del comercio exterior demedicamentos

Artículo 71. Importaciones.

1. Sin perjuicio de otras exigencias legal o reglamen-tariamente establecidas, solo podrán importarse medi-camentos autorizados e inscritos en el Registro deMedicamentos de acuerdo con las exigencias previstasen esta ley.

2. La distribución de los medicamentos se ajustará alas exigencias previstas en el título IV de esta ley. A talefecto el importador podrá utilizar los canales farma-céuticos legalmente habilitados para ello o constituirseen almacén mayorista previa la correspondiente auto-

PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS

TÍTULO V COMERCIO EXTERIOR DE MEDICAMENTOS (artículos 71 a 73)

41

en distribuidor farmacéutico previa la correspondienteautorización otorgada de acuerdo con el CapítuloSegundo del Título Cuarto de esta Ley.

3. El Director Técnico de la entidad distribuidoragarantizará la conformidad de los lotes importados yresponde de que cada lote de fabricación importadoha sido objeto en España de un análisis cualitativocompleto, de un análisis cuantitativo referido, por lomenos, a todas las sustancias medicinales y de losdemás controles que resulten necesarios para garanti-zar su calidad según los términos de la autorización yregistro de la especialidad farmacéutica.

A tal efecto se deberá facilitar la documentación ymuestras que reglamentariamente se determinen parasu control por el Ministerio de Sanidad y Consumo.

4. Los controles mencionados en el apartado anteriorse considerarán realizados cuando a juicio delMinisterio de Sanidad y Consumo se acredite docu-mentalmente haberse efectuado, en el país de origen,con idénticas exigencias a las previstas en esta Ley, sinperjuicio de las obligaciones derivadas de la adhesióna la CEE y demás tratados internacionales suscritos porEspaña.

5. La importación de "productos en fase de investiga-ción clínica" requerirá autorización previa delMinisterio de Sanidad y Consumo.

6. El titular de una especialidad farmacéutica enEspaña no podrá impedir su importación y comerciali-zación por terceros siempre que la introduzcan en elmercado español con las garantías establecidas poresta Ley con las adaptaciones que reglamentariamentese determinen.

Artículo 82. Exportaciones

1. Podrán exportar especialidades farmacéuticas loslaboratorios y almacenes mayoristas que cumplan losrequisitos legalmente establecidos.

2. Las exportaciones de especialidades farmacéuticasautorizadas e inscritas en el Registro se notificarán porel exportador al Ministerio de Sanidad y Consumo enlos casos y términos que reglamentariamente se deter-minen.


rización otorgada de acuerdo con el capítulo II del títu-lo IV de esta ley.

3. El director técnico de la entidad importadora garan-tiza la conformidad de los lotes importados y respon-de de que cada lote de fabricación importado ha sidoobjeto en España de un análisis cualitativo completo,de un análisis cuantitativo referido, por lo menos, atodos los principios activos y de los demás controlesque resulten necesarios para garantizar su calidadsegún los términos de la autorización y registro delmedicamento.

A tal efecto se deberá facilitar la documentación ymuestras que reglamentariamente se determinen parasu control por el Ministerio de Sanidad y Consumo.

4. Los controles mencionados en el apartado anteriorse considerarán realizados cuando a juicio delMinisterio de Sanidad y Consumo se acredite docu-mentalmente haberse efectuado, en el país de origen,con idénticas exigencias a las previstas en esta ley, sinperjuicio de las obligaciones derivadas de la pertenen-cia a la Unión Europea y demás tratados internaciona-les suscritos por España.

5. La importación de "medicamentos en investigación"requerirá autorización previa de la Agencia Españolade Medicamentos y Productos Sanitarios.

6. El titular de un medicamento en España no podráimpedir su importación y comercialización por tercerossiempre que lo introduzcan en el mercado español conlas garantías establecidas por esta ley con las adapta-ciones que reglamentariamente se determinen.

7. Las personas físicas o jurídicas que se dediquen ala importación de medicamentos, materias primas oproductos sanitarios deberán contar, en los mismos tér-minos que los fabricantes, con un seguro, aval ogarantía financiera equivalente para responder de losdaños para la salud derivados de problemas de segu-ridad de los medicamentos, de acuerdo a lo que regla-mentariamente se disponga.

Artículo 72. Exportaciones.

1. Podrán exportar medicamentos los laboratorios yalmacenes mayoristas que cumplan los requisitos legal-mente establecidos.

2. La exportación de medicamentos autorizados e ins-critos se notificará por el exportador a la AgenciaEspañola de Medicamentos y Productos Sanitarios enlos casos y términos que reglamentariamente se deter-minen.


42 Sectorial

3. La exportación de cualquier otro medicamento queno sea especialidad farmacéutica deberá ser autoriza-da por el Ministerio de Sanidad y Consumo y se enten-derá otorgada si éste no se opone en el plazo de unmes.

4. La autorización a que se refiere el punto anterior,será otorgada cuando el producto cumpla, en términosgenerales, las exigencias sanitarias establecidas en elTítulo Segundo de esta Ley.

5. No se exigirán al producto a exportar los requisitosestablecidos por esta Ley para su autorización de espe-cialidad farmacéutica en España, en lo que se refierea formato o presentación, textos, etiquetado y caracte-rísticas de los envases, siempre que se respeten losprincipios que esta ley establece sobre información degarantía a los profesionales y los usuarios.

Artículo 83.

1. Los medicamentos que acompañen a los viajerosdestinados a su propia medicación quedan excluidosde las exigencias establecidas en los artículos anterio-res, sin perjuicio de las medidas de control cuandodichos medicamentos pudieran representar una desvia-ción por su cuantía o destino.

2. Las Administraciones públicas adoptarán las medi-das oportunas para impedir que los productos objetode esta Ley, en régimen de tránsito hacia un tercerpaís, puedan ser desviados por su uso en España sincumplimiento de las exigencias previstas en esta Ley.


3. No se exigirán al producto a exportar los requisitosestablecidos por esta ley para su autorización comomedicamento en España, en lo que se refiere a forma-to o presentación, textos, etiquetado y característicasde los envases, siempre que se respeten los principiosque esta ley establece sobre garantías de informacióna los profesionales y los usuarios.

Artículo 73. Medicamentos destinados al tratamientode los viajeros.

1. Los medicamentos que acompañen a los viajerosdestinados a su propia administración o tratamientoquedan excluidos de las exigencias establecidas en losartículos anteriores, sin perjuicio de las medidas decontrol cuando dichos medicamentos pudieran repre-sentar una desviación por su cuantía o destino espe-cialmente en prevención de su utilización ilícita.

2. Las Administraciones públicas adoptarán las medi-das oportunas para impedir que los productos objetode esta ley, en régimen de tránsito hacia un tercer país,puedan ser desviados para su uso en España sin cum-plimiento de las exigencias previstas en esta ley.

3. De acuerdo con lo previsto en la legislación sobreprotección de la salud y lucha contra el dopaje en eldeporte, los deportistas, equipos o grupos deportivos ylos directivos extranjeros que los representen estánobligados, cuando entren en España para participaren una actividad deportiva, a remitir debidamentecumplimentados a la Agencia Española Antidopaje losformularios que la misma establezca, en los que seidentifiquen los productos que transportan para su uso,las unidades de los mismos y el médico responsable desu prescripción o, en el caso de animales que partici-pen en eventos deportivos, el veterinario.


43

AEFI celebra su XXVIII Symposium bajo el lema“Un puente a la innovación”

Zaragoza acogerá, los próximosdías 16 y 17 de octubre, elXXVIII Symposium de AEFI, la

Asociación Española de Farmacéuticosde la Industria, que se celebrará bajoel lema “Un puente a la innovación”.

Según José Manuel Cañas Mendo,presidente del Symposium, “de acuer-do con las características de nuestrareunión anual, pondremos a los asis-tentes al día sobre numerosos temasque afectan al trabajo de las empresasque trabajan en el área de la salud. Ala diversidad de las materias habitua-les que tratamos, se unen otras nuevascomo homeopáticos, medicamentos deterapia avanzada, etc., formando untotal de 16 mesas redondas con parti-

cipantes expertos en las últimas nove-dades de los temas a tratar”.

Mesas redondasEl profesor G.P. Lepori, SeniorConsultant de Ambrosetti, será elencargado de la conferencia inaugu-ral, titulada “Nuevas estrategias parael sector farmacéutico en el mercadoglobalizado”.

En cuanto a las mesas redondas, versa-rán sobre diferentes temas, entre losque destacan: “Utilidad de la evalua-ción económica en el acceso al merca-do del medicamento”; “Control de cali-dad”; “Aplicación práctica de la infor-mación científica en la industria farma-céutica”; “Sistemas Lean: posibilida-des para la industria farmacéutica”;“Presente y futuro de las PlantasMedicinales: oportunidades para laindustria farmacéutica y alimentaria”;“Sistema de vigilancia de ProductosSanitarios”; “Facilitar el acceso al mer-cado de los medicamentos huérfanos:una tarea del regulador y de la indus-tria”; “Registro de medicamentoshomeopáticos”; “BTI (BiotecnologyInstitute), un desarrollo experimentalcon éxito”; “Análisis actual de lainvestigación clínica de medicamen-tos”; “Medicamentos de terapiaavanzada: un futuro muy cercano”;“Estrategias de registro y experien-cias en el procedimiento descentrali-zado y de reconocimiento mutuo”;“Investigación y Desarrollo”;“Novedades en Farmacovigilancia apartir del RD 1344/2007”;“Novedades legislativas en produc-tos cosméticos”; “Garantía deCalidad”; y “Medicamentos genéri-cos y biosimilares: retos y oportuni-dades”.

“De acuerdo con lascaracterísticas de nuestra

reunión anual, pondremos alos asistentes al día sobre

numerosos temas queafectan al trabajo de las

empresas que trabajan en elárea de la salud. A la

diversidad de las materiashabituales que tratamos, se

unen otras nuevas comohomeopáticos,

medicamentos de terapiaavanzada, etc., formando

un total de 16 mesasredondas con participantes

expertos en las últimasnovedades de los temas a

tratar”

Un informe internacional presenta-do este año por la consultoraPricewaterhouseCoopers bajo el

título “La Gestión de Personas en 2020.El futuro del mercado de trabajo” asegu-ra que si Recursos Humanos no se adap-ta a los cambios del mercado de traba-jo, sus funciones pasarán casi completa-mente a mandos intermedios o se exter-nalizarán.

La dificultad para seleccionar al candi-dato idóneo para cubrir un puesto detrabajo, el envejecimiento de la manode obra y el incremento de la movilidadlaboral fueron los principales motivosque llevaron a PwC a indagar en el futu-ro de la gestión de personas. El punto departida del informe se basa en que,durante la próxima década, las empre-sas se verán enmarcadas en un dobleeje que les llevará a elegir entre indivi-dualismo versus colectivismo e integra-ción versus fragmentación empresarial.Para elaborar el informe se han identifi-cado tres mundos posibles en los queencuadrar a las empresas en el futuro:en el mundo azul, las empresas basadasen el modelo económico actual seráncada vez más grandes e independien-tes, estableciendo sus propias decisionessobre temas de responsabilidad socialcorporativa; en el mundo naranja, lasempresas tenderán a escindirse y a tra-bajar como redes de colaboración conotras entidades más pequeñas, predomi-nando la especialización; en el mundo

verde, la responsabilidad social domina-rá la agenda corporativa y la sostenibili-dad pasará a ser una clave de negocio.

“Los tres escenarios comparten un deno-minador común: la generación de profe-sionales que se está incorporando en laactualidad al mercado es más móvil ysus expectativas distintas de cara a suempleador. La empresa, y sobre todo ladirección de RR.HH., debe ser capaz deadaptarse a su perfil”, asegura el infor-me de PwC. El mercado de trabajo estáforzando a los directores de RecursosHumanos a cambiar a mayor velocidadque a otros directivos.

Mientras algunas multinacionales pare-cen inclinarse ya hacia el mundo azul,otras –como es el caso del sector energé-tico, por ejemplo– apuestan por elmundo verde. Tanto en estos casos comoen los que la empresa apuesta por laopción naranja, la más radical, la ges-tión futura de los recursos humanoshumanos será diferente. Según PwC, lacarrera profesional en el mundo azulserá más larga que en el naranja, por loque en un entorno capitalista, el primeropremiará el rendimiento y la productivi-dad, mientras que en una economía deredes las empresas serán más persona-listas.

En un escenario económico dominadopor grandes empresas, el DirectorGeneral de RR.HH. será un cargo influ-

yente en el comité y necesitará mayorconocimiento financiero para cuantificarel impacto del personal en la organiza-ción.

En el mundo verde, un 90% de losencuestados intentará trabajar enempresas con una responsabilidad cor-porativa clara. El consejero delegado deestas empresas dirigirá la estrategia deRR.HH., trabajando directamente con elDirector de RR.HH. Previsiblemente, elcompromiso de los empleados con estasempresas será mayor y la carrera profe-sional más larga.

El mundo naranja subcontratará la fun-ción de RR.HH. y es previsible que losprofesionales se identifiquen con lo quesaben hacer o con su red profesional,más que con una empresa concreta.

El informe concluye que “RR.HH. seguiráalineándose con la dirección, pero conuna contribución mayor y más tangible alos objetivos corporativos concretos. Poreso, necesitará medir mejor su aporta-ción a la cuenta de resultados”, conclu-yen los socios responsables de las solu-ciones de RR.HH. de PwC.

La gestión de personas, en augeLa consultoría Deloitte Touche Tohmatsu(DTT) y The Economist Intelligence (EIU)han ampliado el estudio a escala mun-dial que, en 2002, se realizó en el ReinoUnido bajo el título “Alineados con la

Recursos Humanos en el sector farmacéutico:cómo afrontar los retos del capital humano

Especial Recursos Humanos44

Las personas que constituyen una compañía son el principal recurso de que ésta disponepara mantener y mejorar su competitividad. Por ello, la gestión de los Recursos Humanoses un factor estratégico dentro de cualquier organización del sector farmacéutico. Cadaempresa desarrolla sus políticas y procesos de Recursos Humanos de la manera quemejor se adecúan a sus necesidades y prioridades pero, ¿hacia dónde caminan las ten-dencias en este sector?

estrategia”, para analizar cómo el entor-no de los Recursos Humanos ha variadodesde ese año.

Las conclusiones de este estudio, segúnDeloitte, muestran que la gestión de per-sonas en las empresas participantes estáahora más en auge que nunca. Las cues-

tiones en materia de RR.HH. son priori-dad en las agendas de los directivos.Sin embargo, al tiempo que estas con-clusiones cobran mayor importanciapara la alta dirección, también aumen-tan las necesidades de las empresas y lahabilidad de la función de RecursosHumanos por cubrirlas.

Los departamentos de RecursosHumanos, a nivel mundial, tienen laoportunidad de asumir un papel estraté-gico dentro de las organizaciones.Muchas de ellas ya han dado pasos enesa dirección mediante la optimización,actualización y/o externalización demuchas de sus funciones administrativas.A pesar de todo, se sigue cuestionandosi la función de Recursos Humanos se havisto sorprendida por los cambios demo-gráficos producidos y la aparición deuna necesidad cada vez mayor de apor-tar a los empleados metodologías yestrategias de Recursos Humanos paraafrontar con garantías de éxito las prio-ridades estratégicas del negocio.

Más del 85% de los encuestados porDTT y EIU señalan que las personas sonun factor fundamental para el conjunto

de las actividades de una organización.Sobre todo, son vitales para afrontar losretos estratégicos de las compañías,tales como responder a la creciente com-petencia, el desarrollo de nuevos pro-ductos y servicios o el desarrollo de pro-ductos innovadores. No obstante, elestudio de Deloitte muestra que existeuna diferencia clara entre las necesida-des de la organización y los problemasque percibe el departamento de RR.HH.De hecho, el análisis de las respuestasrecogidas lleva a concluir que estas dosáreas mantienen discursos completa-mente diferentes. De esta forma, cuandola alta dirección habla de RR.HH. serefiere a las actividades administrativastales como compensación y beneficios,evaluación del desempeño y la eficien-cia operativa de los profesionales. Perocuando estos mismos hablan de la ges-tión del capital humano obvian, enmuchos casos, señalar al área deRR.HH. y mencionan aspectos como lagestión del talento, la productividad o eldesarrollo de líderes.

Asimismo, el informe asegura que, hoyen día, la mayoría de los departamentosde RR.HH. desarrollan sus funciones

45

La gestión de personas enlas empresas participantesestá ahora más en augeque nunca. Las cuestionesen materia de RR.HH. son

prioridad en las agendas delos directivos. Sin embargo,

al tiempo que estasconclusiones cobran mayorimportancia para la alta

dirección, tambiénaumentan las necesidades

de las empresas y lahabilidad de la función de

Recursos Humanos porcubrirlas

Fuente: PricewaterhouseCoopers. “La Gestión de Personas en 2020. El futuro del mercado de trabajo”.


administrativas de forma eficiente. Peroen cuanto a los aspectos estratégicosreferentes a las personas, RR.HH. no par-ticipa en su gestión. Alinear el trabajo delas áreas de RR.HH. con la estrategia dela compañía es un reto para mejorar eldesarrollo de la organización.

Muchos departamentos de RR.HH. yaidentifican este reto y están externalizan-do sus actividades administrativas yotras no estratégicas de RR.HH. hacia

centros de negocio. En teoría, esto per-mite a estas áreas centrar más su aten-ción en los problemas estratégicos de laplantilla y establecer medidas para supe-rarlos. El gran reto para RR.HH. es desarrollar competencias y capacidadesavanzadas requeridas para esta nuevafunción, de las que actualmente care-cen, en su gran mayoría.

Conclusiones significativas de la encuestaAdemás del dato mencionado de que el85% de los directivos encuestados porDeloitte considera el capital humanocomo factor fundamental para el desarrollo de cualquier actividad de suorganización, podemos destacar otrasconclusiones significativas de estaencuesta.

En primer lugar, el 80% de los encuesta-dos cree que la gestión de los recursoshumanos será mucho más importantedentro de 3 a 5 años.

El 60% de los ejecutivos considera elcapital humano como un factor muyimportante para la toma de las decisio-nes estratégicas. En un plazo de 3 a 5años, la importancia que estos dan a lostemas relacionados con los RR.HH.aumenta hasta un 90%.

Las principales preocupaciones rela-cionadas con el capital humano parala alta dirección son: crear una culturade alto rendimiento (79%), el desarro-llo de líderes (76%), la gestión detalento (76%) y la formación (63%).Por su parte, los líderes de RR.HH. tie-nen prioridades similares: el desarrollode líderes (83%), crear una cultura dealto rendimiento (72%) y la gestión deltalento (71%). No obstante, en estecaso, consideran que las tareas admi-nistrativas de RR.HH. son más críticasque otros aspectos que no tienen unaincidencia directa con el capital huma-no.

El 52% de todas las empresas encues-tadas no tiene designado un CHRO(Director de Recursos Humanos, ensus siglas en inglés). No obstante,más de dos tercios espera tener unresponsable en los próximos 3 o 5años. En este plazo, la gran mayoríade ellos (82%) espera que, además,RR.HH. sea percibida como una fun-ción estratégica dentro de las organi-zaciones, que aporte valor añadido yque no solo se vea como un coste.Solo un 23% cree que RR.HH. juegaun papel crucial en la definición de laestrategia empresarial.

Las principalespreocupaciones relacionadascon el capital humano parala alta dirección son: crear

una cultura de altorendimiento (79%), el

desarrollo de líderes (76%), lagestión de talento (76%) y laformación (63%). Los líderesde RR.HH. tienen prioridades

similares: el desarrollo delíderes (83%), crear una

cultura de alto rendimiento(72%) y la gestión del talento

(71%)

Fuente: PricewaterhouseCoopers. “La Gestión de Personas en 2020. El futuro del mercado de trabajo”.

47

El 63% de la alta dirección raramen-te o nunca consulta a su equipo deRR.HH. cuando se producen movi-mientos corporativos –fusiones yadquisiciones–, mientras que el 41%de los líderes de RR.HH. raramente onunca consulta a los directivos denegocio a la hora de externalizar.

Solo el 4% de la alta dirección descri-be a su empresa como de primer nivelen la gestión de personas y deRR.HH. Mientras que casi la mitad, un46%, dice que sus capacidades sonadecuadas aunque necesita mejorar,otro 31% dice que se necesitan mejo-ras importantes en RR.HH.

De media, el 29% de las compañíasencuestadas ya ha externalizado lacontratación, la formación y el pagode nóminas. Mientras, un 18% adicio-nal espera externalizar éstas y otrasactividades de RR.HH. en los próxi-mos 3 o 5 años.

Los retos del capital humano que preocupan a la alta direcciónDe acuerdo con los altos directivosencuestados por Deloitte, los proble-mas más importantes, actualmente, encuanto a la gestión de personas sonlos que afectan al desarrollo de líde-res, a la gestión de talento, a la crea-ción de una cultura empresarial dealto rendimiento y a la formación.

Los directivos coinciden en que el des-arrollo del liderazgo es la prioridad prin-cipal para gestionar eficazmente el capi-tal humano. Según Deloitte, en el pasa-do, la formación en liderazgo se reser-vaba a la alta dirección pero, en laactualidad, cada vez más compañíasestán introduciendo esta formación a lossiguientes niveles de responsabilidad.De este modo, la compañía se proveede una cartera de candidatos cualifica-dos para mandos intermedios y ayuda aestos futuros líderes a desarrollar suscompetencias en consonancia con ladirección estratégica de la compañía.

El segundo reto es la gestión del talento.Dos tercios de los altos directivos partici-pantes en el estudio apuntan que la com-petitividad de la mano de obra y, portanto, el talento es uno de los retos másimportantes de los Recursos Humanos.

Todas las compañías poseen estrategiasdiferentes, con lo que cada una tendráque afrontar de forma distinta los aspec-tos relacionados con su capital humano,sobre todo porque sus profesionales con-tribuyen directamente a la obtención debuenos resultados. De acuerdo con lasconclusiones de la encuesta, el recluta-miento, la retención y el desarrollo de laspersonas con talento son aspectos priori-tarios para cualquier estrategia, muchomás importante que remplazar las preju-bilaciones o que la búsqueda de talento

en el extranjero. Una estrategia eficienteen cuanto a la gestión del talento seesfuerza en ayudar a todos los emplea-dos a desarrollar todo su potencial. Sinembargo, centra una especial atenciónen aquellos individuos y grupos que sonmás críticos.

Como la demanda de personal compe-tente supera a la oferta, las compañíasdeben buscar continuamente nuevasformas de reclutamiento. Además, lascompañías están haciendo tambiéngrandes esfuerzos para identificar ypermitir el desarrollo del talento que yapertenece a la empresa.

Otra opción que va cobrando fuerzaen un mercado globalizado es la bús-queda de talentos en el extranjero.Según Deloitte, en un plazo de 3 a 5años el 10% de la alta dirección valo-rará el reclutamiento en el exteriorcomo una fuente viable para la selec-ción de talento, mucho más incluso delo que lo hacen sus homólogos deRR.HH. Para responder a esta necesi-dad emergente, el departamento deRR.HH. debe encontrar nuevas formaspara atraer talento a través de progra-mas de contratación externa y hacerun uso más efectivo del reclutamientoen otros países.

Otro de los retos más importantes es elde la formación y el desarrollo. El estu-

Fuente: Deloitte. “Alineados con la Estrategia”.


dio de Deloitte asegura que muchascompañías continúan basando su estra-tegia de talento en medidas tradiciona-les, como puedan ser: el aumento de lacontratación, el incremento de salarioso la asignación de un bonus. Estas solu-ciones rápidas pueden generar mejorasen los resultados a corto plazo, pero noserán efectivas a la hora de afrontar lacrónica escasez de talento, la cualsurge de factores como las jubilacionesen masa y los cambios en los patroneseducativos. Asimismo, cada vez máscompañías se dan cuenta de que lamejor forma de afrontar una escasezcrónica de talento es desarrollar aquelcon el que ya cuentan dentro de susorganizaciones. Estas compañías conci-ben la formación y el desarrollo de sugente como la forma más útil de gestio-nar el talento y la han convertido en unade sus prioridades. “Quizá la razónmás importante para invertir en forma-ción y desarrollo sea que se trata deuno de los pocos factores competitivossobre los que la organización tiene real-mente un control directo. A través de lainversión en formación y desarrollo, sepuede ayudar a potenciar la lealtad y elrendimiento de los empleados, y, deesta forma, fomentando las habilidadescríticas, la compañía podrá competir yprosperar”, asegura el estudio.

La transformación de los RecursosHumanosOtro de los temas de enorme interés queaborda Deloitte en su estudio es la trans-formación de los Recursos Humanos,cumpliendo con el compromiso de unosRR.HH. estratégicos. Así, asegura quedesde mediados de los años 90, empre-sas de todo el mundo han estado inmer-sas en la transformación del área deRecursos Humanos mediante la imple-mentación de centros de servicios com-partidos, sistemas de auto-servicio paraempleados y directivos, sistemas de ges-tión de Recursos Humanos integrados ycentros de excelencia. Estos cambioshan mejorado, en la mayoría de loscasos, la calidad del servicio y han redu-cido el coste de estos departamentos.Pero estos cambios no necesariamentehan modificado la misión o el papel deRR.HH. dentro de las compañías, sola-mente los han hecho más eficientes.

El siguiente paso es transformar verda-deramente el departamento de RR.HH.en un área estratégica mediante el desarrollo de las capacidades que lacompañía necesita para competir y cre-cer. Deloitte pone tres ejemplos. El pri-mer ejemplo es el de la movilidad glo-bal: al mismo tiempo que las compañíasy el mercado laboral se globalizan, los

Recursos Humanos deberían desarro-llar habilidades para reclutar, conrapidez y facilidad, el talento másefectivo en cualquier parte delmundo, invirtiendo para ello todo loque sea necesario. El segundo ejem-plo es el de la integración en las fusio-nes: las fusiones y adquisiciones sonun elemento constante en muchasestrategias de negocio. Aun así lamayoría de compañías afrontan elproceso de integración como si lohicieran por primera vez. En este sen-tido, Recursos Humanos puede ayu-dar a dirigir este reto mediante el desarrollo de métodos y herramientasestándar que permitan una integra-ción más rápida y eficaz. El tercer

El siguiente paso estransformar

verdaderamente eldepartamento de RR.HH. en

un área estratégicamediante el desarrollo delas capacidades que lacompañía necesita para

competir y crecer

Fuente: Deloitte. “Alineados con la Estrategia”.


ejemplo es el de los mercados emer-gentes: la expansión hacia mercadosnuevos es una vía para que una com-pañía consiga un crecimiento expo-nencial. Pero, al igual que con la inte-gración tras procesos corporativos, lamayoría no tienen métodos y herra-mientas estandarizados para comen-zar su funcionamiento en nuevos paí-ses. Recursos Humanos puede ofrecersu apoyo mediante la creación de sis-temas estándar, políticas y procedi-mientos que puedan ser adaptados alas condiciones legales y laborales decada región.

Externalización de los RecursosHumanosEl último aspecto a destacar del estu-dio elaborado por Deloitte es el de laexternalización en los departamentosde Recursos Humanos. Tal y comoasegura el estudio, cada vez más lasempresas externalizan actividadesespecíficas de Recursos Humanos, yse espera que esta tendencia se man-tenga en el futuro. Por regla general,el 29% de las empresas estudiadasya externalizan el reclutamiento, laformación y la gestión de nóminas,mientras que el 18% espera externali-zar estas y otras actividades deRecursos Humanos en los próximosaños.

Estrategia empresarial y RR.HH.The Boston Consulting Group (BCG),en su informe “Consulting PeopleAdvantage. Cómo afrontar los desafí-os de RR.HH. en todo el mundo hasta2015”, asegura que, si contempla-mos la estrategia, los indicadores degestión y los RR.HH. como los tres vér-tices de un triángulo, se observa queen la mayoría de las empresas los vín-culos entre RR.HH. y estrategia, asícomo entre RR.HH. y los indicadoresde gestión están rotos o no existen.“La alta dirección debe garantizarque la estrategia de RecursosHumanos sea la piedra angular de suestrategia corporativa. Una de lasmaneras más eficaces de integrarRR.HH. y estrategia es mediante la

creación de un plan estratégico depersonal”, asegura BCG.

El informe continúa diciendo que losdirectivos deberán tomar dos importan-tes pasos para formular y ejecutar unplan de estas características. En primerlugar, deben entender cómo la estrate-gia global de su empresa determinará lademanda de recursos humanos. Sin esteconocimiento básico el departamento deRR.HH. carece de orientación a largoplazo. Aún así, pocas empresas anali-zan de forma sistemática la oferta ydemanda futura de empleados en dife-rentes escenarios de crecimiento y paracada puesto de trabajo concreto. Estetipo de enfoque permite a las empresasdeterminar el número de empleados quese prevé serán necesarios, la cualifica-ción que deben tener estos empleados yen qué momento las empresas los van anecesitar durante los próximos 5, 10 o,incluso, 15 años.

En segundo lugar, las empresas debencomprender los cuatro “puentes” quevinculan estrategia y RR.HH.: estrategiade selección, estrategia de evaluacióndel desempeño, estrategia de desarrolloy estrategia de afiliación. Estas conexio-nes deben establecerse.

En cuanto a la estrategia de selección,abarca las actividades que una empresaemprende en selección de personal, con-tratación, asignación de personal, mar-keting y desarrollo de marca de RR.HH.,así como la mejora de la diversidad, yéstas deberán orientarse de forma preci-sa según las necesidades futuras de per-sonal, estableciéndose de acuerdo alanálisis de la oferta de empleadospotenciales en el mercado laboral y desu propia demanda futura de trabajado-res.

El segundo puente es la estrategia deevaluación del desempeño. El enfoquede la empresa en la gestión del desem-peño individual, los indicadores de capi-tal humano y los sistemas de incentivosdeberán apoyar los objetivos corporati-vos globales.

En cuanto a la estrategia de desarrollo,cabe señalar que los esfuerzos de unaempresa a la hora de desarrollar profe-sionalmente a sus empleados y a suslíderes deben reforzar la estrategia cor-porativa.

Por último, la estrategia de afiliación. Laempresa debe establecer sistemas deseguimiento de la retribución y la reten-ción, del equilibrio entre la vida perso-nal y la profesional, del compromiso y lamotivación existentes entre los emplea-dos y de la responsabilidad social cor-porativa, con el objetivo de realizar con-tinuos reajustes en estas herramientasesenciales para construir la relación conlos empleados.

BCG concluye que las empresas debenser capaces de evaluar cada uno deestos cuatro vínculos para que la AltaDirección entienda la dimensión cuanti-tativa de la gestión de las personas delmismo modo que comprende el impactofinanciero de sus decisiones estratégi-cas.

Desafíos claveEl informe de BCG señala que, en unfuturo próximo, las empresas deberánhacer frente a ocho desafíos clave en el

Cada vez más las empresasexternalizan actividadesespecíficas de Recursos

Humanos, y se espera queesta tendencia se mantenga

en el futuro. Por reglageneral, el 29% de las

empresas estudiadas yaexternalizan el

reclutamiento, la formacióny la gestión de nóminas,

mientras que el 18% esperaexternalizar estas y otrasactividades de Recursos

Humanos en los próximosaños


ámbito de los Recursos Humanos, que seengloban en tres estrategias:

1. Desarrollar y mantener a los mejoresempleados. Esta primera categoríaincluye los desafíos de gestión deltalento, mejora del desarrollo deliderazgo y gestión del equilibrioentre la vida profesional y la perso-nal.

2. Anticipar el cambio. La segundacategoría incluye los desafíos de lagestión de la demografía, la gestióndel cambio y la transformación cultu-ral y la gestión de la globalización.

3. Capacitar a la organización. La ter-cera categoría incluye los desafíosde convertirse en una organizaciónen continuo aprendizaje y transfor-mar RR.HH. en un socio estratégico.

El informe hace hincapié en que la ges-tión del talento es uno de los asuntos prio-ritarios en la agenda de todas las áreasgeográficas y sectores, ya que implicaatraer, desarrollar y retener a las perso-nas con alto potencial en todos los nive-les de la organización. Para afrontar estereto, las compañías deben comunicar deforma sistemática su propuesta de valorde RR.HH. y sus mensajes de marketinge identificar nuevas fuentes de talento.

“Estamos en 2008: ¿sabes dónde está tutalento?”Con este llamativo título presentaDeloitte Research un informe en el queanaliza por qué no funcionan las estrate-gias de adquisición y retención. En élasegura que, a pesar de los millones dedesempleados, existe una grave escasezde talentos, es decir, aquellos profesio-nales que marquen la diferencia entre el10% y el 20% de crecimiento o, másaún, entre los beneficios y las pérdidas.El talento crítico escasea y lo harámucho más a causa de dos tendenciasque se avecinan: la jubilación de lageneración del “baby boom” y una cre-ciente carencia de capacidades.

Con “talento crítico” se refiere el estudioa los grupos y personas que impulsanuna parte desproporcionada de losresultados del negocio de su empresa ygeneran un valor superior a la mediapara clientes y accionistas. El talento crí-tico de una empresa posee capacidadesmuy desarrolladas y amplios conoci-mientos, no solo del propio trabajo, sinotambién de “cómo lograr que funcionenlas cosas” dentro de la empresa. Sinestos profesionales, las empresas nopodrían lograr sus estrategias. No setrata necesariamente de altos directivosque ganan los salarios más elevados.Son, por poner un ejemplo, científicos ypersonal sanitario que descubren y desarrollan fármacos de éxito que impul-san el crecimiento de las compañías far-macéuticas.

El proceso tradicional de gestión detalentos implica cuatro pasos: Adquirir� Colocar � Formar � Retener. Lasempresas centran sus esfuerzos en“adquirir” y “retener” talentos críticos,especialmente cuando el talento esca-sea. Esta orientación hacia los puntosfinales es problemática, según Deloitte,por muchas razones. Para empezar, elproceso resultante es lineal porque laempresa suele olvidarse de los emplea-dos una vez que han entrado a formarparte de la empresa o proyecto. Por ello,pueden quedarse encasillados sin lamenor oportunidad de que se les recolo-

que. En su lugar, los empleados necesi-tan flexibilidad para probar nuevas fun-ciones y las empresas necesitan flexibili-dad para responder a las demandas delmercado.

Atracción y retención son sistemas demedición, o resultados, importantes.Pero para que sean efectivas, las estrate-gias de gestión de talentos deben giraren torno a las cosas que generan másvalor e importan más a los empleados,los “clientes” de este proceso. Es decir,su formación y colocación, así como surelación con los demás.

Sin embargo, se está produciendo uncambio de mentalidad hacia la creaciónde talento. Cada vez más empresas deéxito están captando un porcentajemayor de la cuota del mercado de talen-tos que les corresponde y formando asus mejores profesionales en puestosclave a través de un método muy diferen-te. En lugar de empezar por los respon-sables de contratación de personal,miran primero en su plantilla para enca-jar la experiencia y las aspiraciones delos empleados con las cambiantes nece-sidades estratégicas de la empresa. Estono significa que no recurran al talentoexterno, pero sus índices de rotación tra-dicionalmente bajos les permiten gastarmucho menos tiempo combatiendo elabandono, y mucho más tiempo mos-trándose más hábil que la competencia.

Puesto que la competencia por los talen-tos críticos está entrando en ebullición,las empresas deben reformular su formade gestionar a dichos talentos. Paraempezar, deben identificar los segmen-tos de la mano de obra que impulsan sucrecimiento presente y futuro. A conti-nuación, en lugar de centrarse en lamedición y los resultados (“adquisición”y “retención”), deben concentrarse enlas principales preocupaciones de losempleados: formación de modo quepotencien sus capacidades, colocaciónen trabajos en los que se comprometanen cuerpo y alma, y relación con las per-sonas que los ayudarán a alcanzar susobjetivos. Centrándose en estas tres

Puesto que la competenciapor los talentos críticos

está entrando enebullición, las empresas

deben reformular suforma de gestionar adichos talentos. Para

empezar, deben identificarlos segmentos de la manode obra que impulsan su

crecimiento presente yfuturo


cuestiones, la atracción y la retención seresuelven prácticamente por sí solas,afirma Deloitte.

Recursos Humanos en la empresa fami-liarLos estudios de los que hemos habladohasta ahora analizan, de manera gene-ral, el sector, independientemente deltipo de empresa de que se trate.PricewaterhouseCoopers y el Instituto deEmpresa Familiar (IEF) presentaron haceunos meses un estudio sobre Políticas deCapital Humano en la Empresa Familiar,en el que analizan qué ocurre y cómo seestá actuando en el área de RR.HH. eneste tipo de compañías, entre las queincluyen muchas empresas farmacéuti-cas.

Asegurar el relevo generacional, laincorporación del talento y la profesio-nalización de la dirección y de los pro-fesionales del área de RR.HH. son algu-nos de los principales retos en la gestiónde los recursos humanos a los que seenfrentan las empresas familiares enEspaña, según el informe.

Concluye, además, que el primer grandesafío de la empresa familiar es el rele-vo generacional: dos tercios de lasempresas familiares no se sienten prepa-radas para la sucesión y la mitad de susdirectivos cree que no debería retirarsenunca. “Esta resistencia está relaciona-da con el miedo a perder el patrimonio,a no tener nada que hacer, a perder sta-tus social o a la falta de hijos prepara-dos para la sucesión”, explicó José FélixGálvez, socio responsable de la Unidadde Empresa Familiar de PwC. “Para ase-gurar el éxito en el relevo generacional–añadió–, es necesario planificarlo convarios años de antelación, definir clara-mente la cultura y los valores de laempresa y garantizar la profesionalidadde los sucesores”.

La profesionalización de la dirección esotro punto crucial para las empresasfamiliares. “Existe una tendencia clara ala incorporación de talento allí dondeesté, y esto debería ser independiente

de su procedencia, es decir, de sermiembro o no de la familia. De estaforma, cada vez es más habitual sepa-rar la propiedad de la dirección ejecuti-va, que se puede dejar en manos deprofesionales no relacionadas con elgrupo familiar”, aseguró YolandaGutiérrez, socia de la Consultoría deRecursos Humanos de PwC. Entre lasprincipales ventajas que los directivosexternos perciben en las empresas fami-liares destacan la mayor flexibilidad, elambiente cercano, la rápida toma dedecisiones o los mayores niveles de com-promiso. Sin embargo, la existencia deun techo para los no familiares, la bajaformalización en la gestión de los recur-sos humanos y el proceso estratégico olas rivalidades internas son factores queles hacen reconsiderar su integración eneste tipo de empresas.

Por último, la profesionalización de lagestión de los Recursos Humanos apare-ce en el estudio como el tercer aspectoclave para el negocio. “Explicar clara-mente las decisiones, una buena políticade comunicación interna y aplicar siste-mas objetivos con criterios bien defini-dos será necesario para evitar malenten-didos entre los profesionales externos ytener la seguridad de que la propiedadtoma las decisiones dentro de paráme-tros empresariales”, señaló José FélixGálvez.

Políticas de Recursos Humanos en laEmpresa FamiliarActualmente, las principales áreas detrabajo de los departamentos deRecursos Humanos de las empresasfamiliares son: modelos de organizaciónde trabajo; reclutamiento, selección yacogida; formación y desarrollo; evalua-ción del rendimiento; gestión de la com-pensación; y conciliación de vida fami-liar y laboral.

En el ámbito del reclutamiento, el infor-me refleja que el 84% de las empresasfamiliares cuenta con procesos formalesde selección apoyados en proveedoresexternos. El mecanismo de selecciónmás frecuente es la propuesta directa del

puesto, seguida de Internet, foros deempleo y las recomendaciones o refe-rencias. En el caso de los directivos, enla mayoría de los casos la selección seencarga a empresas especializadas o serecurre a anuncios en prensa.

Otro ámbito de trabajo clave es el de laspolíticas de retribución. “Las empresasfamiliares necesitan desarrollar una polí-tica de compensación capaz de atraer,retener y motivar a los mejores profesio-nales”, señaló Yolanda Gutiérrez. Segúnel estudio del IEF y PwC, un 60% de lasempresas familiares cuenta con políticasde retribución formales para todos loscolectivos. Solo una cuarta parte de losdirectivos y mandos dispone de retribu-ción variable a corto plazo y coche deempresa y, en el caso de la retribuciónvariable a largo plazo, el porcentaje sereduce al 10%.

Por último, a la hora de implantar políti-cas de conciliación, solo un 53% de lasempresas familiares encuestadas las tie-nen formalizadas. Entre las que sí lasaplican, las medidas más extendidasson la posibilidad de ausentarse del tra-bajo (20%), el trabajo a tiempo parcial(14%) y los horarios flexibles (14%).

A continuación, diferentes expertos enRR.HH., con gran experiencia en el sec-tor farmacéutico, nos dan su visión parti-cular de diversos aspectos de losRecursos Humanos.

Asegurar el relevogeneracional, la

incorporación del talento yla profesionalización de la

dirección y de losprofesionales del área deRR.HH. son algunos de los

principales retos en lagestión de los recursoshumanos a los que se

enfrentan las empresasfamiliares en España

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Origen del CoachingEs una palabra que viene del ingléscuyo significado es “entrenamientode personas”. Si vamos a cuál fue suorigen, el primer maestro de entrena-dores de personas fue Sócrates, quenos dejó la frase: “Yo no puedo ense-ñaros nada, solo puedo ayudaros abuscar (mediante preguntas) el cono-cimiento que hay dentro de vosotrosmismos (talento), lo cual es muchomejor que traspasaros mi poca sabi-duría”. Por lo tanto, un buen coachutilizará unas buenas preguntas queformulará desde la intuición y previa-mente desde la empatía, para luegoformular un feedback positivo quedesde las preguntas buscará primerola persona o coachee (entrenado).

Además, también tenemos a Séneca,que nos dijo: “De nada sirve tener losvientos favorables si no sé dónde ir”.Esto viene a decirnos que es muyimportante buscar el sentido de nues-tra vida mediante una pregunta:“¿Para qué me levanto por las maña-nas? ...” Esto posiblemente nos llevea motivarnos y a ganar confianza ennosotros para desarrollar o vivir undía mejor.

Si nos vamos a la cultura oriental, elmaestro Confucio nos decía “ Si loveo lo recuerdo, si lo escribo lo reten-go, y si lo hago lo resuelvo”. En estecaso el coach tiene la responsabili-dad de facilitar a la persona aquellasestrategias para modificar hábitos

que le ayudarán alcanzar sus logrosu objetivos tanto personales comoprofesionales.

Es una herramienta que “potencia yfacilita el cambio”. Y para esto esnecesario una toma de conciencia,es decir, dónde estoy y a dónde voy.Desde la asunción de mi responsabi-lidad provocaré el cambio deseadomediante la acción.

Más adelante, se ha aplicado el coa-ching en el fracaso escolar deInglaterra en 1836 o en EstadosUnidos en 1960.

También durante el S. XX se aplicó elcoaching como una herramienta muypotente en el mundo del deporte, laaplicaron Thomas Leonard enEstados Unidos y, luego, en Europa,John Withmore o Tom Gallwey, quela aplicaron más adelante tambiénen las organizaciones.

¿Qué experiencias han vivido profe-sionales de la empresa y la direcciónde Recursos Humanos del proceso decoaching?

Según Lola Sánchez, Directora deOperaciones de Hay Group, “desdemi experiencia, el sector de laborato-rios farmacéuticos se mueve por valo-res corporativos, y dentro de la granrotación que sufre el personal desdesus redes de ventas, como son visita-dores médicos, gerentes de área

Relevancia del coaching para responsables de Recursos Humanos

Javier Mañero MorenoDirector Escuela de Inteligencia


territoriales e internacionales, lestoca vivir situaciones de cambio entodo momento, en las cuales tienenque tener una adaptación permanen-te a dichos cambios, incluso cultura-les, además de vivir procesos defusión. Y para esto, es necesario elcoaching como herramienta de ges-tión del cambio en la organización,sobre todo, para la gestión de susequipos. No olvidemos que el perso-nal cada día quiere disfrutar de sutrabajo y obtener la máxima rentabi-lidad y, para esto, es necesario elapoyo de dichos gerentes a sus equi-pos de trabajo. Una de las caracterís-ticas que los equipos quieren hoy esun trato más personalizado, por loque, si llegamos a cuidar las relacio-nes con los equipos, mejorará elclima laboral y llegaremos a retenerel talento y evitar ciertas fugas detalentos: por lo tanto, a optimizarmás los recursos.

Además de realizar las correspon-dientes evaluaciones, el coaching esuna herramienta muy válida para dardirectrices y alcanzar los objetivos deuna forma más efectiva, ya que forta-lece a los equipos y lleva a las perso-nas a un mayor compromiso con laorganización. También ayuda a solu-cionar ciertas patologías que se pro-ducen en la empresa.

Después de un Assesment Center,sería necesario un proceso de coa-ching que ayudaría a potenciaraquellos valores y estrategias de laempresa que desea para desarrollarun mejor talento de sus directivos.

Como persona y profesional, me habeneficiado el proceso de coachingcomo un crecimiento personal y pro-fesional, potenciando capacidadesque estoy aplicando con más efectivi-dad en mi empresa. Cuando hablode efectividad, no es lo mismo efica-cia que eficiente; eficaz se refiere aalcanzar los objetivos, eficiente aobtenerlos con los recursos necesa-rios. Y, sin embargo, efectivos esalcanzarlos con una actitud positiva.Además, me ha permitido “ver yobservar” realidades de una maneradiferente, incluso viendo con otro sen-tido mi realidad y la de otros y estoha conllevado un fortalecimiento anivel personal y profesional”.

¿En qué otros ámbitos de la empresaha sido muy efectivo el proceso decoaching?Según Ana Álvaro, Consultora deOutplacement de Uni Consult, “elcoaching es una herramienta queaplico para ayudar a los directivos ypresidentes en una búsqueda laboral,para definir su nuevo plano profesio-nal delimitando con claridad su“PARA QUÉ” y alineando su paraqué personal y profesional, sin olvi-darnos de que habrá habido un cam-bio en la escala de valores que ten-drán en cuenta para ese desarrolloprofesional nuevo”.

También me ha ayudado a mí atomar decisiones con más equilibrio yserenidad y ayudar a dichos profe-sionales a tomar una decisión delica-da en un programa de transición decarrera y, sobre todo, desde un pris-ma de “ayuda” al apoyo y facilitarlesaquellos recursos para que tomenellos sus decisiones. Esto conllevadesarrollar directivos más proacti-vos”.

¿Qué más aporta el coaching encuanto al talento y a las personas?Según Lola Sánchez, “es un procesorentable para la empresa, ya queretiene a las personas o su talento yno está en una selección permanente.El proceso de coaching ayuda aldirectivo a estar más cerca de susequipos y a incrementar la comunica-ción y la confianza, siendo dichacomunicación más abierta y poten-ciando la escucha activa, que poste-riormente utilizará con una expresiónmás asertiva y, además, desarrollabuenos equipos con una actitud win –win.”

Desde el punto de vista de MaribelPradillo, Consultora de Desarrollo yFormación de Telefónica España, “elproceso de coaching es una herra-mienta eficaz, eficiente y efectivapara desarrollar la carrera profesio-nal y, sobre todo, es un resultadomuy positivo para la persona, ya quees un “salario emocional” que motivaaquellos equipos para un mejor des-arrollo profesional. Además de latoma de conciencia del cambio enque vivimos desde un mayor compro-miso con los equipos, es una herra-

Un buen coach utilizaráunas buenas preguntasque formulará desde laintuición y previamentedesde la empatía, para

luego formular unfeedback positivo quedesde las preguntasbuscará primero lapersona o coachee

(entrenado)

Además de realizar lascorrespondientes

evaluaciones, el coachinges una herramienta muy

válida para dar directricesy alcanzar los objetivos

de una forma másefectiva, ya que fortalecea los equipos y lleva a las

personas a un mayorcompromiso con la

organización. Tambiénayuda a solucionar ciertas

patologías que seproducen en la empresa

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mienta que desarrolla mejor la emple-abilidad en la compañía”.

Según Arancha Espinal, Consultora yFreelance de Recursos Humanos,para ella el Coaching ha sido unaherramienta utilizada para disfrutarde su vida y su trabajo y, sobre todo,para disfrutar más de sus clientes, eincluso “ha observado” a los clientesde una forma diferente. Al estar máscercana al cliente le ha ayudadocomo consultora en su desarrollo pro-fesional e incluso como “referente oejemplo” en su desarrollo personal oprofesional. De hecho, ha queridoimitar un cambio que ha experimenta-do a nivel personal y profesional.

Según Carmen Páez, Responsable deRecursos Humanos, “es necesario des-arrollar competencias emocionales,que dentro de un proceso de coa-ching ayudan a desarrollar equiposmás humanos”.

Según Ana Álvaro, “las empresas tie-nen más en cuenta el capital y benefi-cio emocional y éste es un valor aña-

dido y no tangible que valoran cadavez más los empleados a la hora deelegir una organización para trabajary desarrollarse profesionalmente.”

¿Influye en las ventas tener equiposdesarrollados en un proceso de coa-ching?Para Francisco Carro, como Gerentede Tresca Ingeniería, ha sido un pro-ceso de “quitarme la venda de losojos que me ha llevado a ver elmundo empresarial de una forma dife-rente. Además de la mejora en larelación con el cliente, interno y exter-no, me ha hecho valorar más la per-sona como persona y no como núme-ro y a escuchar sus necesidades, lascuales van cambiando en el transcur-so del tiempo. E, incluso, tiene unarelación de equivalencia el CRM conel coaching al mejorar la relación delcliente y estar más cercano a escu-char sus necesidades (y me ha permi-tido ser un invitado en su casa y en suempresa). En muchos momentos, elcliente va buscando ciertas respuestasa situaciones que observa, que yo hesuperado, por lo cual me convierto,además de en proveedor, en un puntode apoyo y de referencia”.

Lidia García, Gestora de RecursosHumanos de Datatronics, afirma quele ha ayudado a conocer sus limita-ciones y a superarlas, además decrear una mejor sinergia y empatíacon los equipos para incrementar lazona de confianza, que es muy nece-saria para superar situaciones decambios. “Incluso –finaliza–, ha sidoun proceso que me ha enseñado avivir mejor”.

“El coaching es unaherramienta que aplico

para ayudar a losdirectivos y presidentes en

una búsqueda laboral,para definir su nuevo

plano profesionaldelimitando con claridad

su “PARA QUÉ” yalineando su para qué

personal y profesional, sinolvidarnos de que habráhabido un cambio en laescala de valores que

tendrán en cuenta paraese desarrollo profesional

nuevo”

“Es necesario desarrollarcompetencias

emocionales, que dentrode un proceso de

coaching ayudan adesarrollar equipos más

humanos”


M i experiencia e interés estánmás enfocados hacia elárea comercial que hacia el

área de Recursos Humanos, pero hayque destacar la fuerte y necesariarelación existente entre resultados deventa y gestión de personas. Dehecho, los resultados de venta son elproducto de la actividad del vende-dor, es más, la mayor ventaja compe-titiva de las empresas no está en lastecnologías, procesos, herramientas orecursos de que disponga, sino en laspersonas que forman parte de esasempresas. Por ello, desarrollar y cui-dar ese capital humano es parte deesa gestión del territorio.

“La habilidad de una organizaciónpara aprender y trasladar ese apren-dizaje en acción rápidamente, es la

última ventaja competitiva”. Jack Welch

Cuando queremos gestionar un terri-torio de ventas, nos vemos obligadosa analizar no solo los datos de venta,indicadores, competencia, potencial,crecimiento etc..., sino también alvendedor.

Cuando me refiero a “gestionar” alvendedor, me estoy refiriendo amanejar sus expectativas, miedos,intereses y necesidades. Y de aquísurge el título de este artículo, en elque quiero poner de relieve la impor-tancia de “gestionar” primero al ven-dedor y luego analizar como conse-cuencia de ello los resultados deventa en un territorio.

Es frecuente observar que los geren-tes de ventas están casi solo orienta-dos a resultados, por lo que con esteenfoque pierden parte de la efectivi-dad (que no eficacia), ya que muchasveces no tienen tanto en cuenta el fac-tor humano.

Los análisis del territorio y salidas alcampo están tan enfocadas a obtener“resultados de venta”, que pierden ose olvidan de la pieza clave y másimportante de todas: el vendedor.

La planificación del gerente debeestar orientada a objetivos y no aresultados, de hecho, la gestión delgerente de área debe estar orientadaa la gestión por objetivos más que ala gestión por resultados. Gestión porresultados y gestión por objetivosdiferencian a los gerentes en dos gru-pos, aquellos anclados en el pasado(controladores, supervisores, dirigenpor tareas... generaban ventas) yaquellos orientados al futuro (gestio-nan, impulsan, motivan, desarrollany... generan vendedores). De aquíque el gerente de ventas modernonecesite de unas competencias espe-cíficas que le ayuden a “gestionar” asus colaboradores (al final de esteartículo abordamos este tema).

¿Todo cambia y lo único que perma-nece constante es el propio cambio?¿Significa esto que debemos des-aprender y aprender rápidamente?Siempre ha sido y será importante lagestión de personas, pero tal vez

Gestionar personas para conseguir resultados

Enrique GarridoGerente de formación corporativa

Grupo Grünenthal

La planificación delgerente debe estar

orientada a objetivos yno a resultados, de

hecho, la gestión delgerente de área debeestar orientada a lagestión por objetivosmás que a la gestión

por resultados

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muchos pensábamos que esto eraalgo responsabilidad del departamen-to de Recursos Humanos, mientrasque ahora sabemos que la gestión delequipo no es tarea solo del departa-mento de Recursos Humanos, sino detodos aquellos que tienen a su cargopersonas.

Cada empresa tiene un modelo pro-pio de definición de competencias,pero aun siendo todos los modelosdistintos, muy probablemente dentrode estas competencias tengan inclui-da la competencia de gestión de per-sonas, y es que una de las responsa-bilidades más importantes para ungerente de área es la de seleccionar,evaluar, desvincular y desarrollar asus colaboradores. Aquellas compe-tencias relacionadas con la motiva-ción y el progreso de sus colaborado-res son de especial relevancia, dadoque el gerente moderno debe generar“vendedores”, y la mejor vía paraello es la de potenciarles y motivarles.

“Las personas no se van de las empre-sas, sino que huyen de sus jefes”Esto hace referencia a la importanciaque para la retención del talento enlas empresas tiene el jefe directo, y es

que en tiempos de cambio, la reten-ción del talento cobra especial rele-vancia, y para ello, de nuevo, esnecesario tener al equipo motivado.

Conseguir más con menos recursos yaumentar por lo tanto el ROI pasa porser más eficientes como profesiona-les, y si hablamos desde el punto devista de gestión de personas, nos refe-rimos a hacer las cosas correctas(motivar y desarrollar a nuestros cola-boradores), y luego hacerlas bien(gestionar bien sus expectativas, mie-dos e inquietudes).

Pero: si hablamos de gestión territo-rial, ¡debemos analizar los datos deventa! Sí, y además tenga también encuenta que...

“El foro económico Davos afirma quela baja productividad de las empresasespañolas se debe en un 60% a lapobre calidad directiva”¿Podríamos afirmar que la baja pro-ductividad es debida a la falta decompetencia de unos jefes para ges-tionar a sus colaboradores y desarro-llarlos (dirigirlos apropiadamente)?

Vayamos un poco más allá:

“El informe Cisneros 2005 desvelaque en 7 de cada 10 climas laboralesla dirección no se preocupa por lasconsecuencias nocivas que comportael liderazgo de los llamados jefes tóxi-cos”Y es que estos jefes tóxicos lo quecrean a su alrededor es gente desmo-tivada, y dado que uno de los facto-res que más influyen sobre los resulta-dos de un equipo es el ambiente detrabajo, no hace falta decir muchoacerca del nivel de éxito de esos equi-pos.

Llegado a este punto y dado que losejemplos siempre son muy ilustrativos,me gustaría mediante el análisis resu-mido de dos territorios A y B que soncompletamente diferentes seguir abor-dando el tema de la gestión territorial.

Territorio A:Este territorio está bajo la responsabi-lidad de Pedro, vendedor que llevaunos meses con usted. Cuando ustedle contrató le gustaron las ganas detrabajar y lo motivado que estaba.¡Parecía que se iba a comer elmundo! Pedro, como es lógico, tienemuchas ganas de demostrarle que nose equivocó al confiar en él. Despuésde recibir el curso de formación,usted organizó unas salidas alcampo con él para empezar a traspa-sarle el trabajo y las cosas que elanterior vendedor dejó en marcha.Como gerente comercial usted quiereque el territorio A empiece a darresultados de venta lo antes posible.Pasados unos meses observa que losresultados de venta no son los espe-rados.

Territorio B:Luisa es la responsable de este territo-rio, lleva en la compañía cinco años,los resultados de venta son buenosporque siempre ha llegado a losobjetivos. Su evaluación de desempe-ño refleja que es una persona vetera-na que conoce el negocio y que, aun-que aún puede seguir mejorandoalgunos aspectos, en líneas genera-les está muy contento con ella.

Los últimos resultados de venta refle-jan una caída en ciertos índices quele indican que las cosas puedenempezar a no funcionar. En este sen-tido, el Índice de Evolución está pordebajo de 100, y la participación demercado empieza a disminuir.

Ya sabemos que el papel todo loaguanta, pero con la información deque disponemos hasta ahora, ¿quépiensa que está pasando y qué accio-nes pondría en marcha?

Antes de profundizar en los casos ydar una de las posibles respuestas,me gustaría abordar el tema del“Performance” del vendedor.Entendamos por Performance el “ren-dimiento”.

Conseguir más con menosrecursos y aumentar porlo tanto el ROI pasa porser más eficientes como

profesionales, y sihablamos desde el punto

de vista de gestión depersonas, nos referimos ahacer las cosas correctas(motivar y desarrollar a

nuestros colaboradores), yluego hacerlas bien(gestionar bien sus

expectativas, miedos einquietudes)


El rendimiento de un vendedor es elresultado del producto final de dosfactores: sus habilidades y su motiva-ción.

Rendimiento = Habilidades x Motivación

Entendemos por habilidades aquellascompetencias que se recogen dentrodel paraguas de las técnicas deventa: técnicas de negociación, técni-cas de comunicación y relacionespúblicas. Por ello, si un vendedortiene unas habilidades comercialesmuy básicas, su rendimiento serábajo y si son altas, el rendimientodebería aumentar.

Ahora bien, el rendimiento tambiéndepende de la motivación que esevendedor tenga, y esta es una de las“palancas” más importante para laventa. A igualdad de habilidadescomerciales, la motivación es el factordiferenciador en los resultados deventa.

Es más, incluso un vendedor pocomotivado, aunque comercialmentesea muy bueno, tendrá un rendimien-to bajo. Podríamos concluir en queinfluye mucho más en el rendimientodel vendedor la motivación, que lashabilidades, pero también es verdadque son más difíciles de gestionar.

Vayamos ahora a analizar los doscasos anteriores:

Pedro probablemente lo que necesiteal principio de incorporarse a la com-pañía es dirección (decirle qué espe-ramos de él, qué queremos, cómo fun-cionamos, qué procesos tenemos...),y además debemos enseñarle ciertashabilidades comerciales.

Si usted debe motivar a un vendedorque acaba de incorporarse a su equi-po, algo falla, cuando uno se incorpo-ra a su nuevo puesto de trabajo debeestar radiante de energía, ilusión ymotivación.

Luisa es una vendedora veterana, porlo tanto ya debería saber como fun-ciona la empresa y qué espera ustedde ella. Pero es posible que el factormotivante empiece a fallar, son variosaños haciendo lo mismo, y si sienteque no se está desarrollando profesio-nalmente, probablemente empiece adesmotivarse. Está claro que aunquepueda mejorar el aspecto de las habi-lidades, el talón de Aquiles puedeestar en la motivación, ya que con elpaso del tiempo uno debería apren-der más, y ser profesionalmentemejor, y no parece en principio que ladisminución del Índice de Evolución yparticipación de mercado de su terri-torio sean porque la vendedora empe-zó a perder habilidades de venta, yaque no se habla en este caso denuevo territorio, nuevo producto ninuevos clientes, y por lo tanto de lanecesidad de nuevas habilidades.

Por lo tanto, con estos dos casos loque he querido resaltar es la importan-cia de gestionar al vendedor y anali-zar qué es lo que le puede pasar. Unavez más, tenga en cuenta que losresultados de venta son siempre el pro-ducto final de la actividad de un ven-dedor… Motivado o desmotivado.

Uno de los factores más importantesde retención de talento en las empre-sas y de motivación, es la del desarro-llo profesional. Sentir que uno se estádesarrollando hace que trabaje másmotivado y “no tenga ganas de irse aotra empresa”.

¿Cómo conseguirlo? Es obvio que noes tarea de aficionados y que ademásno hay recetas mágicas, pero el estilode dirección es uno de los factoresque más influye en ello. Adaptar elestilo de dirección a cada colabora-dor consigue altos índices de motiva-ción, y por ello el aumento del rendi-miento de los colaboradores y de lasventas.

No quiero terminar este artículo sinabordar cuáles serán, según la biblio-

grafía específica consultada sobre eltema, las futuras competencias delgerente de área y resaltar la relevan-cia que en estas tendencias tiene lagestión de las personas.

Cinco podríamos decir son las tareasy responsabilidades claves futuraspara el gerente de área:

1.- Elaborar planes de desarrolloindividuales para los vendedorestanto de alto como de bajo rendi-miento (mediante el coaching y elmentoring).

2.- Establecer planes de negocio porcuentas de resultado que permitandetectar amenazas y oportunida-des, favoreciendo de esta manerael pensar de forma estratégica delvendedor.

3.- Motivar a sus vendedores.4.- Ayuda a sus vendedores a clasifi-

car a los clientes que tiene en fun-ción de la escalera de adopción ya diferenciar mensajes y recursos.Este entrenamiento debe hacersede forma formal y en el campo.

5.- Mejora las habilidades y técnicasasí como el conocimiento de pro-ducto de sus vendedores.

Bibliografía 1.- “The Complete Guide to

Accelerating Sales ForcePerformance”, Andris Zoltnersand Prabhakant Sinha.

2.- “Maximizing Sales ForceEffectiveness”, ConsortiumBenchmarking Study 1997.

3.- “How Sales Forces SustainCompetitive Advantage”; SalesForce Research Report, Forum2004.

4.- “Making more of Pharma`s salesforce”, The McKinsey Quaterly2002.

5.- Gestión y formación. El PaísDomingo 14 de Enero 2007.

6.- Informe del foro económicoDavos 2007.

7.- Informe Cisneros 2005.

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Como casi todo el mundo sabe,somos unos privilegiados los quetenemos la inmensa suerte de

trabajar en la Industria Farmacéutica.El primer motivo de felicidad es elpoder participar activamente en algotan apasionante como es la lucha con-tra las enfermedades y favorecer lamejora de la calidad de vida de laspersonas a través de la salud, algoexcepcional, aunque a veces no sea-mos del todo conscientes de su valor.

Otro motivo de felicidad, más terrenaly que nos da entrada al contenido deeste artículo, es el auténtico arsenal enmateria de compensación y beneficiosque la industria farmacéutica ha veni-do desarrollando e implementandopara sus empleados, sobre todo encomparación con otros sectores deactividad.

¿Pero esta batería de elementos retri-butivos realmente está produciendo losefectos deseados? O… quizá la pre-gunta que debemos hacernos sea:¿Estamos convencidos de que “laretención por causas meramente eco-nómicas” es el efecto que deseamos?

Si damos un somero repaso a los com-ponentes que se vienen ofreciendomás habitualmente en ese sentido:desde el salario fijo bruto anual,pasando por todo tipo de retribuciónvariable, sea bono, incentivo, comisio-nes,…y mencionando, cómo no, eseuniverso compuesto por una miríadade beneficios sociales, a cada cualmejor, y puestos a disposición delempleado de tantas maneras comobeneficios hay ofertados, nos pode-mos quedar admirados. Más cuandopodemos seguir con una lista intermi-nable de beneficios que por si fuera

poco pueden ser disfrutados a travésde diferentes formatos de pago: comobeneficio social gratuito, co-pago deun porcentaje o dentro de un plan deretribución flexible, siempre cumplien-do la fiscalidad pertinente en cadacaso.

Pero es que, además, si esa pléyadede productos y servicios no le interesao no le conviene al empleado por elmotivo que sea, hay compañías que lecambian la retribución en especie con-virtiéndola en retribución dineraria. Endefinitiva… ”un auténtico chollo”.

Y siempre hay alguien en RecursosHumanos encargado de darle otravuelta de tuerca “a eso” de la retribu-ción para ayudar a alcanzar dos cla-ros objetivos, que son como una guíaespiritual o un mantra:

La importancia del ser sobre el tener en lamotivación

Luis Rupérez CuencaDirector de Recursos Humanos y Tecnologías de laInformaciónPharmaMar (Grupo Zeltia)

Siempre hay alguien enRecursos Humanos

encargado de darle otravuelta de tuerca “a eso”de la retribución paraayudar a alcanzar dos

claros objetivos, que soncomo una guía espiritual

o un mantra: Ser unaempresa atractiva para elcandidato deseado y ser

una empresa concapacidad para “retener

el talento”


El primero: Ser una empresa atractivapara el candidato deseado y seleccio-nado, con el fin de que nos dé sindudar ante semejante alarde de pode-río el “sí quiero”.

Y el segundo: Por supuesto, ser unaempresa con capacidad para “retenerel talento”.

Y es aquí cuando nos debemos enfren-tar a la realidad, a lo que de verdadsucede y quiero reseñar en este artícu-lo:

Creo que se ha avanzado mucho eneste terreno “material” conjugando lalegislación en una mano con la creati-vidad en la otra, para alcanzar en elempleado unos niveles de satisfacciónmuy altos. Y eso es inequívocamentebueno. Lo conseguido en materia decompensación y beneficios en nuestrosector es muy importante y ojalá lopuedan alcanzar pronto otros sectores.

Pero después de realizar este esfuerzo,¿creemos sinceramente que tenemosimplantado un sistema retributivo tanoriginal que nos diferencia del resto de

las compañías similares a la nuestra, yque es esto lo que nos hace más atrac-tivos?

¿O sencillamente intentamos ofrecer lomismo que los demás para no “perderel tren”y evitar salir mal parados en lacomparación con otra oferta quepudiera tener nuestro candidato?

Y hablando del segundo punto, la“retención del talento”, ¿nos hemosplanteado alguna vez si este sistema esverdaderamente tan eficaz que esta-mos reteniendo empleados casi...con-tra su voluntad?

Paso a aclararlo: quizá con todo elarsenal de retribuciones y beneficios,lo único que estamos fomentando sonprofesionales desmotivados o sencilla-mente desganados pero obligados acontinuar en la Compañía para no per-der unas buenas condiciones salarialeso un determinado estatus.

¿No estaremos confundiendo, portanto, esta permanencia en la empre-sa, cuya denominación es la de “reten-ción”, con la pretendida y deseadamotivación?

¿No estaremos fomentando un modelode compensación que “compra” lo queno se sabe liderar?

Si esto ocurriera, el riesgo que correríala empresa sería el de permitir el rela-jamiento de las formas de losResponsables de equipos de profesio-nales que podrían estar ofreciendo un“liderazgo de salón”, o si se quiere unliderazgo de manual.

Estos presuntos lideres estarían apli-cando sin mucho convencimiento lastécnicas de management recomenda-das, y eso sí, acompañadas de deter-minados “tics” comportamentalessegún sus rasgos personales.

Y esta actitud encubre, desde mi puntode vista, la ineficiencia como líder.Algo que se traduce en una estable y

latente improductividad de los emplea-dos.

Porque quizá no se hayan preguntadonunca algo importante: ¿Cuánto pier-de la empresa por cada colaboradorque dice con desgana “no estar mal”en su trabajo? La respuesta podría serescalofriante porque si ese colabora-dor rinde o aporta sencillamente un25% menos de lo que puede dar enmejores condiciones de ánimo, porcada cuatro empleados de similarescaracterísticas hará falta uno más pararealizar la labor, que además nuncaserá completa, ni satisfactoria.

¿Es que ya no nos importa que unequipo trabaje sin entusiasmo y sin ilu-sión? ¿Estamos seguros de que lo quequeremos de nuestros empleados esque simplemente “estén”? ¿Que per-manezcan retenidos haciendo lo quese les ha marcado, y que podamos através de unas métricas medir al finaldel ejercicio su contribución?

Mi opinión es que esta situación podríaresultar contraproducente con los obje-tivos estratégicos de una compañía porimproductiva y frustrante.

¿Cuánto pierde laempresa por cada

colaborador que dice condesgana “no estar mal”

en su trabajo? Larespuesta podría ser

escalofriante porque si esecolaborador rinde o

aporta sencillamente un25% menos de lo quepuede dar en mejores

condiciones de ánimo, porcada cuatro empleados de

similares característicashará falta uno más para

realizar la labor

Creo que se ha avanzadomucho en este terreno

“material” conjugando lalegislación en una manocon la creatividad en la

otra, para alcanzar en elempleado unos niveles desatisfacción muy altos. Yeso es inequívocamentebueno. Lo conseguido enmateria de compensación

y beneficios en nuestrosector es muy importante

y ojalá lo puedanalcanzar pronto otros

sectores

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Bajo estas circunstancias descritas, pien-so que no se le estaría dando suficienteimportancia a lo que verdaderamenteatrae y retiene al personal, que es traba-jar por satisfacción, por autorrealiza-ción, por el gusto de estar contribuyendocon lo que hace y por estar en sintoníacon el equipo con quien lo comparte, yno tanto por el coche de compañía, porponer un ejemplo, o por un beneficiomás o menos.

Por tanto, hay que trascender la idea deque solo cotiza lo material. Y dar su ver-dadera importancia a la labor del líder.Porque esa guía, ese foco y en definitivaesos valores que conducen a la genera-ción de ideas valiosas para la empresay a la productividad en un espacio esta-ble deben ser transmitidos por los líde-res. Para entendernos, el líder ha deejercer como tal y no ampararse en lasretribuciones materiales que el sectorofrece a sus trabajadores.

Abraham Maslow ya en el año 1954enunciaba sus ideas acerca de la moti-vación, basadas en su experiencia clíni-ca. Y aunque a alguien le puedan pare-cer trasnochadas, creo que sí puedenestar muy manidas, pero conceptual-mente mantienen su vigencia.

Planteaba Maslow una jerarquía denecesidades básicas que hay que domi-

nar para obtener la gratificación y dejarde preocuparse por ellas para pasar aotra necesidad de mayor valor evoluti-vo.

Voy a mencionarlas brevemente:

El primer nivel comienza con las necesi-dades denominadas fisiológicas o desupervivencia como es el alimento.

Le siguen en un segundo nivel las nece-sidades de seguridad y de estabilidad,conseguidas a través de mantenerse enun entorno conocido, que nos resultefamiliar, equilibrado y ordenado, quepermite protegerse de imprevistos quepudieran crear un peligro.

En el estrato superior encontramos elsentido de pertenencia, que viene adecir que si hemos conseguido cubrircon éxito los dos primeros niveles, nues-tra necesidad será ahora la de crear ymantener vínculos sociales con las per-sonas en general, tener tu familia, ami-gos de confianza, pertenecer a unclub... En definitiva se trata de huir de lasoledad, del rechazo, de la ausencia deamistad y del desarraigo.

El siguiente escalón lo compone la nece-sidad de estima, que se alcanza a tra-vés del deseo del logro, de ser compe-tente, y así tener la suficiente confianzaante el mundo para poder desenvolver-se con libertad. En este nivel encontra-mos al mismo tiempo el deseo de obte-ner reputación, reconocimiento y el res-peto merecido.

Y por fin en la cúspide de esta pirámidetenemos la necesidad de autorrealiza-ción, que se puede definir como eldeseo de ser cada vez más lo que unoes, de acuerdo con su idiosincrasia. Esllegar a ser todo lo que uno es capaz dellegar a ser.

En definitiva, A. Maslow nos viene aconfirmar que las personas inteligentesy con sus, digamos, tres niveles de nece-sidades principales cubiertas, sí necesi-tan para estar motivadas y entregadas,

cubrir los aspectos materiales, pero úni-camente para apoyarse en ellos, omejor dicho, para no tener que preocu-parse por ellos, y de esta manera estarmás cerca de su siguiente paso evoluti-vo que es el crecimiento personal, laautorrealización.

Seguro que muchos de nosotros hemosconocido a alguien personalmente onos han hablado de un tercero en tonode admiración: “Fíjate, lo ha dejadotodo, estaba harto, pero ahora es tre-mendamente feliz porque hace lo quesiempre le interesó”. Ha necesitado unlargo viaje (“haberlo tenido todo en lavida”), para alcanzar este nivel de sabi-duría. Y esto nos demuestra que losaspectos materiales de la compensa-ción no terminan de llenar al individuoque busca otros niveles de realización.

Si tomamos en consideración esta jerar-quía de necesidades-motivaciones, nosdaremos cuenta de que es bueno y casiobligado que los primeros niveles de lapirámide de Maslow estén cubiertospara aspirar a otro nivel superior derealización, que es el que de verdadbusca el individuo y le hace “seguir” enuna empresa.

Pero en estos tiempos que vivimosinmersos en graves crisis económicasmundiales, que producen vaivenes encualquier economía familiar, corremosel peligro de sucumbir ante una sensa-ción de inseguridad que nos hace vol-ver a etapas que pensábamos supera-das, y que nos predispone a aceptarese estado materialista de los primerosestratos de la pirámide de Maslow.

Sin embargo, la pretensión de este artí-culo es que no nos rindamos y centre-mos nuestro esfuerzo en buscar y poten-ciar líderes que favorezcan la auténticamotivación de las personas generandoun espacio laboral digno y gratificante,que potencie su autorrealización, por-que eso es en definitiva lo que retiene alas personas valiosas y por tanto lo quegenera productividad real en cualquiercompañía.

Hay que trascender la ideade que solo cotiza lo

material. Y dar suverdadera importancia a lalabor del líder. Porque esa

guía, ese foco y endefinitiva esos valores queconducen a la generaciónde ideas valiosas para la

empresa y a laproductividad en un

espacio estable deben sertransmitidos por los líderes


D el 26 al 29 de noviembre de2008 tendrá lugar en las insta-laciones de IFEMA de Madrid

la quinta edición de FISALUD, con unnuevo apartado dirigido exclusiva-mente a los profesionales del SectorSanitario.

FISALUD es una iniciativa de laFundación Internacional de la Salud,una organización privada y de carác-ter independiente cuyo principal obje-tivo es desarrollar una labor formati-va y divulgativa en materia de salude implicar a todos los agentes del sec-tor en la búsqueda de la excelencia.

Los profesionales que asistan a FISA-LUD tienen la posibilidad de actuali-zar sus conocimientos asistiendo alForo Internacional de la Salud, uncompleto programa para profesiona-les de la salud que incluyeCongresos, Jornadas, Conferencias,Mesas Redondas y otras convocato-rias de interés.

Las principales ventajas diferencialesdel apartado profesional de FISALUDy del Foro Internacional de la Saludfrente a otros eventos la convierten enalgo muy singular y único en nuestropaís que permite desarrollar nuevosenfoques en la relación entre profesio-nales sanitarios y por lo tanto consti-tuye una aportación novedosa a lagestión de personas y al trabajo enequipo generando más interaccionesy de mayor calidad. En definitiva, se

configura una nueva alianza entretecnología, innovación, profesionalessanitarios y conocimiento orientada ala mejora de la atención sanitaria.

FISALUD garantiza esta nueva apues-ta basándose en el apoyo institucio-nal de varias ComunidadesAutónomas y del Ministerio deSanidad, así como de un gran núme-ro de entidades profesionales(Sociedades Científicas, ColegiosProfesionales, Reales Academias,Universidades,…) y sectoriales(Fenin, Farmaindustria, Comisión deSanidad y Farmacia de la Cámara deComercio de Madrid).

Programa del Foro Internacional de laSaludEl Foro Internacional de la Salud estáformado por 12 apartados dirigidosa los diferentes profesionales sanita-rios. A continuación se describen bre-vemente las características principa-les de estos 12 grandes apartados:

1.- Jornada de Actualización en prác-tica clínica para Médicos deFamilia. Objetivo: Actualización prácticaen las tres áreas temáticas querepresentan algunos de los princi-pales retos actuales de salud enAtención Primaria: los problemasde salud asociados al envejeci-miento, los trastornos de la saludmental y el control del riesgo car-diovascular.

Foro Internacional de la Salud (FISALUD):una contribución innovadora a la mejora del conocimiento y de la gestión de personas

Juan Pérez-MirandaDirector Médico

Fundación Internacional de la Salud

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Entidades Colaboradoras:Las Unidades Docentes de AtenciónPrimaria de la Comunidad deMadrid y Grupos de Trabajo de laSociedad Madrileña de MedicinaFamiliar y Comunitaria(SOMAMFyC).

Días de celebración: miércoles 26,jueves 27 y viernes 28 de noviem-bre de 2008Asistentes estimados: 500Formación Acreditada

2.- Jornadas de Actualización enPediatría de Atención Primaria. Objetivo: Puesta al día de lospediatras de Atención Primaria endiferentes áreas: uso racional deantibióticos, otitis, dermatología,lactancia materna, asma, altera-ciones visuales. Talleres de Internetpara pediatría, información elec-trónica, investigación en atenciónprimaria y RCP.

Entidades Colaboradoras: Asocia-ción Española de Pediatría deAtención Primaria.

Días de celebración: jueves 27 yviernes 28 de noviembre de 2008Asistentes estimados: 450Formación Acreditada

3.- II Congreso de Enfermería Familiary ComunitariaObjetivo: Punto de encuentro de laprofesión enfermera de ámbitonacional, donde se tratarán lostemas de actualidad de la profe-sión y se repasarán las novedadesen las principales áreas de activi-dad enfermera.

Entidades Colaboradoras:Sociedad Científica de EnfermeríaFamiliar y Comunitaria y ConsejoGeneral de Colegios Oficiales deEnfermería.

Días de celebración: viernes 28 ysábado 29 de noviembre de 2008Asistentes estimados: 800Formación Acreditada

4.- Jornada Profesional sobreBioseguridadObjetivo: La Jornada repasará losavances en materia deBioseguridad y soluciones disponi-bles para una implantación efecti-va de mecanismos de prevenciónde riesgos biosanitarios. Dirigido aenfermeros que desarrollan su acti-vidad en hospitales.

Entidades Colaboradoras: ConsejoGeneral de Colegios Oficiales deEnfermería

Días de celebración: miércoles 26de noviembre de 2008Asistentes estimados: 150Formación Acreditada

5.- Reuniones de trabajo paraEspecialistasObjetivo: Diseñadas en torno a lostemas de mayor interés para lasdiferentes especialidades médicas(Dermatología, Alergología,Senología y Patología Mamaria,Atención en Urgencias yEmergencias).

Entidades Colaboradoras:Correspondientes SociedadesCientíficas

Días de celebración: miércoles 26,jueves 27, viernes 28 y sábado 29de noviembre de 2008Asistentes estimados: 500

6.- Simposios profesionales paralelos Objetivo: Actualizaciones prácti-cas de la mano de los expertos deinstituciones y empresas.

Entidades Colaboradoras:Entidades líderes en su área tera-péutica o de tecnología sanitaria.

Días de celebración: miércoles 26,jueves 27 y viernes 28 de noviem-bre de 2008Asistentes estimados: 700

7.- II Jornadas de Salud Laboral Objetivo: Dirigido a médicos demutuas y especialistas en Medicinadel trabajo

Entidades Colaboradoras:Asociación de Mutuas deAccidentes de Trabajo (AMAT)

Días de celebración: miércoles 26de noviembre de 2008Asistentes estimados: 250Formación Acreditada

8.- Jornadas profesionales deFarmaciaObjetivo: Dirigido a farmacéuticoscon el objetivo de conseguir la


excelencia en la práctica farma-céutica. Módulos temáticos:

Jornadas Técnicas:Jornada de Actualización enDermofarmacia.Jornada de Actualización enAlimentación / Nutrición.Jornada de Actualización enAtención farmacéutica.

Módulos de Política Farmacéutica:Modelo de Farmacia Farmacia y Pacientes

Entidades Colaboradoras:Consejo General de ColegiosOficiales de Farmacia

Días de celebración: jueves 27 yviernes 28 de noviembre de 2008Asistentes estimados: 600

9.- Jornadas Profesionales“Psicología y Salud” Objetivo: Jornadas dirigidas apsicólogos clínicos, con lossiguientes módulos temáticos:La Psicología en los procesos deenfermedad.

La Psicología en la prevención yla promoción de la salud.La Psicología en la gestión y laorganización. La gestión de laatención sanitaria, de salud men-tal y de las emergencias.

Entidades Colaboradoras:Consejo General de Colegios dePsicólogos

Días de celebración: jueves 27,viernes 28 y sábado 29 denoviembre de 2008Asistentes estimados: 250

10.- Jornadas Profesionales deGestión SanitariaObjetivo: Estas Jornadas des-arrollan un completo programacon novedades de gestión sani-taria dirigidas a directivos conresponsabilidad en hospitales yservicios de salud. Módulostemáticos:1. Novedades en GestiónSanitaria 2. Liderazgo y Gestión deEquipos en el EntornoSanitario

3. Calidad de Servicio en elSector Salud 4. Gestión de la innovaciónEntidades Colaboradoras:Instituto de Empresa (IE BusinessSchool)Días de celebración: miércoles26, jueves 27 y Viernes 29 denoviembre de 2008Asistentes estimados: 600

11.- Jornadas Sanitarias de laCámara de ComercioObjetivo: Mesas redondas sobrela actualidad farmacéutica yhospitalaria desde la ópticaempresarial:Implantación de la receta elec-trónica y nuevas tecnologías alservicio de las farmaciasTratamiento de residuos hospita-lariosActualidad de la distribución far-macéutica en EspañaPapel de la sanidad privada enel Sistema SanitarioActualidad en registro farmacéu-ticoPolítica farmacéuticaEntidades Colaboradoras:Cámara de Comercio

Días de celebración: jueves 27 yviernes 28 de noviembre de2008Asistentes estimados: 700

12.- Conferencias y Debates interna-cionalesObjetivo: Debates sanitariossobre temas de interés interna-cional en el ámbito de la salud yde la política sanitaria:TabaquismoBioéticaGestión personal de la SaludConferencia Internacional deSistemas Sanitarios en EuropaEntidades Colaboradoras: OMS,UNESCO, Sociedades Científicas

Días de celebración: iércoles 26de oviembre de 2008Asistentes estimados: 500

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Estamos abordando un tema des-graciadamente muy frecuente entodas las empresas del mundo: los

conflictos entre personas, entre depar-tamentos, entre colectivos, etc.

El conflicto ha estado siempre presentea partir del momento en el que hay dospersonas trabajando en un mismolugar. En nuestra sociedad actual, queobedece a conductas agresivas y com-petitivas, la persona se convierte en elcentro de atención y consideración deunos y otros. El individuo es parte acti-va del sistema, participa o debería porlo menos participar de manera respon-sable.

La conducta humana en el sistemaempresarial está condicionada por múl-tiples factores que inciden sobre la per-sonalidad, las ambiciones, los senti-mientos de aversión y envidia y, final-mente, el estilo de trabajo del indivi-duo.

El clima de las relaciones laboralesEs importante analizar cómo influyenen la situación las relaciones entre indi-viduos o entre colectivos. Cuando sur-jen conflictos siempre hay un motivo,que puede obedecer a razones objeti-vas (mal hacer) o subjetivas (ambición,envidia, o falta de quimica entre laspersonas).

Siempre existen intereses ocultos ymanipulaciones. Esas actitudes enve-nenan el clima laboral y además con-sumen energías y recursos de laempresa. Las peleas entre empleadosinterrumpen el trabajo y afectan a laproductividad: es fundamental anali-zar las razones y los orígenes de estosconflictos, así como las consecuenciasque pueden tener en el clima laboral.

Las políticas de información, comuni-cación y consulta que existen en las

empresas aparecen como reflejo direc-to e inequívoco del estado de las rela-ciones entre la dirección y los emplea-dos. Es necesario institucionalizar lacomunicación y el diálogo en la empre-sa, y los responsables de poner en mar-cha este proceso son el director generaly el director de Recursos Humanos.

Es frecuente que los empleados ante-pongan sus intereses personales a losintereses de la empresa y cuando surjeun conflicto imperan las emociones ylas frustraciones personales. En estepunto la comunicación a la gente siem-pre tiene que centrarse en un solo men-saje: “primero la empresa, primero elcolectivo“.

Vamos a comentar dos actitudesopuestas para dimensionar esa afirma-ción.

El empleado proactivo es aquel quecentra sus esfuerzos en crear valor. Eseempleado está “ocupado“ y no “preo-cupado”. Esta persona trabajará enaquello que puede controlar y sobreaquello en lo que puede hacer y des-hacer. El proactivo trata de visualizarlos fondos, no juzga al otro sino que locomprende.

En cambio el empleado reactivo con-centra sus energías sobre las debilida-des de los demás. Acusa, critica y sevictimiza generando un derroche derecursos y de energías.

Tiene reacciones viscerales y con elloempieza a escribir su propia desmoti-vación y la de los demás.

Como consecuencia se desaprovechanoportunidades y se crean conflictosque van minando la empresa.

Analicemos los distintos tipos de con-flicto.

Gestión del conflictoGilbert CrediDirector General de KreidyPharma


Conflictos entre los miembros del equipoLos conflictos conciernen a un jefe aun-que no forme parte de ellos. Esos pro-blemas entorpecen el trabajo detodos y suponen una importante pér-dida de tiempo.

El estilo de dirección es fundamental.El directivo se caracteriza por la nece-sidad de alcanzar objetivos contandocon el concurso de un grupo de perso-nas a las que tendrá que motivar,organizar y controlar.

Cuando el jefe es bueno, hay menosconflictos porque con ese estilo dedirección no se busca que el subordi-nado haga lo que el jefe quiere sinoque el empleado actúa libremente,por su propia voluntad y respetandovoluntad y libertad.

A cada problema le corresponde unasolución.

Un conflicto en un mismo equipopuede ser consecuencia de desacuer-dos en temas de política interna, porunas luchas de poder entre dos supe-riores y por cuestiones de rivalidad.

Los temas de política interna suelenobedecer a distintas visiones del mer-cado.

Aquí lo importante es detectar el pro-blema, centrarlo bien y convocar alos miembros del equipo. Hay querecordar los objetivos que se consen-suaron para que los integrantesreconsideren sus posturas y se lleguea un acuerdo.

Cuando el acuerdo esté aceptado setomarán decisiones y se cerrará lareunión.

A continuación todos deben estar muyconvencidos de que hay un nuevoreto y que todos están unidos por unacausa común y que el enemigo noestá dentro del equipo sino fuera, enel mercado.

Las luchas de poder son el peor con-flicto y son muy difíciles de manejarporque se forman dos bandos enfren-tados, cada uno de ellos liderado porun directivo.

El director de Recursos Humanos(debe ser percibido como un media-dor neutral) se reunirá con los dosdirectivos.

Si esa figura no existiera en la empre-sa, entonces el mediador tendrá queser el director general.

Cada uno expondrá sus razones y lasdiferencias se pondrán encima de lamesa.

Es imprescindible que el mediador searespetado por las dos partes y quetenga mano firme. Las dos partesdeben entender que sus ambicionesestán por debajo de los intereses de laempresa y que su actitud está dañan-do el clima y afectando a sus equipos.

El gran peligro aquí es terminar conun ganador y un perdedor, ya queeste último quedará resentido. Esimprescidible que las dos partes termi-nen acordando un escenario construc-tivo con objetivos comunes.

Por último, las rivalidades entre depar-tamentos (por ejemplo entre Ventas yMarketing). En este caso hay quereconducir las partes y transformaruna rivalidad en algo constructivo; porejemplo hacer que la gente deMarketing salga a trabajar con losvendedores.

Los conflictos entre miembros de unequipo son destructivos. El equipo esimproductivo, pierde oportunidades ycuanto más pase el tiempo más secomplica.

No se debe dejar nunca extenderse unconflicto en el tiempo porque la situa-ción se acaba haciendo irreversible yes preciso evitar que las cosas acabenen despidos.

Conflictos entre directivos y subordina-dosSaber dirigir a un equipo no es tareafácil. Hay que conocer a la gente quetrabaja contigo, hay que respetarla yconfiar en su trabajo.

Los subordinados necesitan que sujefe les enseñe y cuente con su opi-nión. Es moneda corriente que algu-nos directivos, a todas luces insegu-ros, se rodeen de gente mediocre pormiedo a que la gente buena y profe-sional acabe haciéndoles sombra.

Eso es lo peor que puede pasar por-que el subordinado se empobrece y eljefe también, por lo que no hay siner-gias positivas y el grupo no contribu-ye al éxito de la empresa.

Para ser jefe, primero hay que sabery tener experiencia. Segundo, hayque tener sentido común. Tercero, nohay que regañar sino hacer críticaconstructiva. Cuarto, hay que conoceren la medida de lo posible la tareaque desempeña el subordinado.Quinto, hay que saber delegar yhacer un buen seguimiento y no hacerde vigilante.

Sexto, hay que saber asumir respon-sabilidades y reconocer cuando unose equivoca.

Séptimo, hay que saber tomar deci-siones y explicar las razones quemotivan las mismas.

Las decisiones consensuadas a vecesson las mejores porque comprometena todos y no dan lugar a equívocos.

Hay que tener cuidado con que unsubordinado enfadado se salte a sujefe. Esa es una de las peores situa-ciones porque implica una pérdida depoder para un jefe y conduce a unescenario de guerra que acaba mal.

El subordinado debe intentar evitarcometer errores. Es mejor acercarseal jefe y comentar con él todas las

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dudas, compartir los miedos y escu-char su punto de vista.

El escuchar a los demás es un ejerci-cio magnífico que pocos practican.La gente tiende a hablar, y contar, yrelatar y dar opiniones sin fundamen-to.

No hay nada peor que un jefe o unsubordinado que opinan sobre todaslas cuestiones a veces sin conocer losfundamentos de las mismas.

Es mejor escuchar y muchas vecesaprender de las verdades de losdemás porque todos tienen algunaverdad que contar.

El jefe tiene que orientar al subordi-nado y cuando se equivoca tiene quereconocerlo.

Decirle a un jefe que se ha equivoca-do se tiene que hacer siempre entrelos dos, nunca en público. Es mejorhacer preguntas sobre la evolucióndel proyecto y las consecuencias deuna determinada decisión.

Hay que hacer un ejercicio construc-tivo cuando el jefe se equivoca y eseerror trae consecuencias negativas.Se puede remediar un posible conflic-to al ponerse de lado del jefe y apo-yarle, de esta manera éste queda endeuda con el subordinado, y esa“complicidad” puede resultar prove-chosa para ambos.

El directivo inteligente debe saberreconocer sus errores. Ganará presti-gio y respeto.

Todos nos equivocamos alguna vez ylos errores nos enseñan.

Por último, hay que tener cuidadocon los sentimientos de culpabilidadde alguna manera escarbados por elcontrario. Es una táctica que deprimeinnecesariamente y no conduce anada. Hay que aprender a reconocerel chantaje emocional.

Las emociones en el lugar de trabajoLos comportamientos de las personasinfluyen muchísimo en el desempeñode sus tareas.

Timidez, agresividad, suspicacia, des-precio, chantaje, crítica, depresión, yun largo etc. Todo ello puede condicio-nar la aparición de un conflicto o peorque eso, la indiferencia de los emplea-dos para con el trabajo.

El enfado es una manifestación que aveces es inevitable pero que otrasveces obedece a una autodefensapara hacerse respetar.

Cuidado con la gente que se enfada ygrita. Se pueden hacer dos cosas: unaes darse media vuelta y marcharse y laotra es mantener la calma (es difícilpara nosotros, españoles y tempera-mentales) pidiendo a la persona enfu-recida que no grite y que se calme.Desde luego, el que mantenga lacalma será percibido mucho mejor queél que se enfade.

Ahora bien, ciertos directivos utilizanla acción del enfado para hacerse res-petar y generar miedo. La táctica delmiedo es nefasta porque a nadie legusta trabajar con miedo y ese senti-miento es destructivo en un empleado.El jefe que se enfada está esperandouna reacción igual por la otra parte yeso es lo que hay que evitar a todacosta.

Enfadarse y sobre todo gritar es lopeor que puede hacer un directivo.

Otros optan por el silencio y el despre-cio hacia el supuesto culpable. El senti-miento de culpabilidad será muchomayor si el jefe invita al subordinado asentarse y analizar el tema problemáti-co, demostrará tolerancia, respeto ysobre todo afán por ayudar a corregirun error.

Otra salida que ocurre bastantes veceses cuando un jefe pone en ridículo aun subalterno, comentando su error

con otras personas de la empresa eincluso riéndose del supuesto “culpa-ble“. Gravísimo error, la humillacióngenera odios y posturas irreconcilia-bles.

Esa puede ser una trampa del jefepara provocar a la otra persona.

Aquí, una vez más, hay que tener elaplomo para poner al jefe en su sitio(otro conflicto) o bien darse mediavuelta e ir a hablar con el responsablede Recursos Humanos.

Comportamientos que pueden generarconflictosHay una larga lista de conductas quepueden producir un conflicto en unmomento dado.

a) El inseguro/aHay muchos y muchas.

Carecen de capacidad de lideraz-go, de experiencia y de formación.Han llegado al puesto no se sabecómo. Su táctica es la confronta-ción permanente utilizando la críti-ca como arma arrojadiza. Ellos lohacen todo bien y los demás lohacen todo mal; asimismo nodudan en informar a la alta direc-ción de los errores de los demás.

La única solución aquí es aprove-char el momento en el que cometenerrores y hacerles ver que ellos tam-bién se equivocan. Si a la empresale interesa retener a ese empleado,conviene asignarle un mentor einvertir en formación. Otra tácticaes felicitar los logros de los que sonblanco de sus críticas y si se haceen público tanto mejor.

b) El reservado y solitarioSe le acusa de no integrarse en elequipo y de ser “snob”.

Estos empleados son bastante indivi-dualistas y afinan muy bien su traba-jo, cuidan el detalle y son muy meti-culosos. Tienen una autodisciplina


férrea y pueden trabajar durantehoras en todo tipo de proyectos.

Es preciso hacer ver al equipo cuáles la contribución de estas personaspara que entiendan que su trabajova orientado al éxito.

c) Los empleados que se quejan portodoEstos son peligrosos porque puedenarrastrar a los demás y crear unambiente desagradable. Trabajar enese entorno es muy incómodo por-que cuando intentas ser objetivoautomáticamente eres tachado depelota y que estás de parte de laempresa; además para ellos eres unmal compañero y hay que descon-fiar de ti.

Los que se quejan muchas veces lohacen dentro de su círculo porquenecesitan de un grupo para poderexpresarse.

Lo mejor en estos casos es ofrecercolaboración a la gente que le siguey escuchar cuales son sus propuestaspara corregir los supuestos errores.

Cuando se consigue llevarles a laevidencia de que la empresa necesi-ta de la aportación profesional detodos, gradualmente se van desin-flando y pierden esa capacidad decrear tumulto.

Existen bastantes modelos de empleadosque son capaces de generar conflictosen la organización. Cada situación esdiferente a las otras y por ello la figuradel mediador que pondrá paz y recon-ducirá posturas, es fundamental.

El papel de la alta direcciónEn la organización, la formación y lasexperiencias acumuladas con anteriori-dad en las relaciones intra e interdepar-tamentales son condicionantes a teneren cuenta.

Los empleados deben saber como fun-ciona la organización para poder invo-

lucrarse y aportar valor. Hace faltapaciencia, confianza mutua y prepara-ción previa. Además, para el inicio y lacontinuidad del proceso es necesariauna disposición, sin prejuicios ni temo-res, por parte de las personas.

Los directores de RR.HH. tendrán quepreparar un periodo de adaptación quepermita al empleado madurar y que sepueda capacitar para aceptar las líneasde actuación de la empresa.Cuanto mejor conozca el empleado su“Job description“, menos problemas sur-girán. La información es poder y por lotanto tiene que haber un escenario trans-parente en el que todos los actores pue-dan interpretar perfectamente su papelpara que la obra sea un éxito. Una vezmás surje la necesidad del trabajo enequipo.

Aquí hay dos directivos que tienen quedirigir:

El director general.El director de RR.HH.

Tiene que haber una compenetraciónperfecta entre ambos. Tienen que fomen-tar lo que se denominan círculos de cali-dad, los cuales se fundamentan en:

a) Compromiso personal de los emplea-dos en el trabajo en equipo.

b) Los integrantes se ayudan unos aotros y también se supervisan.

c) Humanización del poder, la altadirección deja la puerta abierta yparticipa en los proyectos.

Desde el momento en que el empleadose considera parte de un sistema y com-prende la importancia de su papel en laorganización, más difícil será que lleguea la confrontación sin antes haber utiliza-do las herramientas del dialogo.

El director de RR.HH. tiene que sabercual es el comportamiento de los emple-ados y, por lo tanto, en la medida de loposible, prevenir o anticiparse a los con-

flictos. Como seres humanos, con nues-tras alegrías y nuestras desgracias extre-riorizamos un sinfín de sentimientos quehacen que los demás nos etiqueten, aveces injustamente (antipático, agresivo,altivo, traidor, mentiroso, mimado,trepa, etc.).

El director de RR.HH. tiene que poderacceder al fondo humano de la genteque trabaja en la empresa, y eso crearálas condiciones para enfrentarse mejorcon el conflicto, gestionarlo adecuada-mente y ver soluciones positivas.

Las soluciones tienen que ser buenaspara los que se enfrentan y por supuestobuenas para la organización. Hacenfalta buenas dosis de paciencia, diplo-macia, psicología y aplomo.

Los conflictos aparecerán entre hombres,entre hombre y mujer y entre mujeres.Cada uno requiere un tratamiento espe-cial que también dependerá del nivel delos contrincantes. No es lo mismomediar entre directivos que entre perso-nal de los niveles inferiores de la organi-zación, pues en cada nivel las creen-cias, las expectativas,los valores, lasactitudes, los conocimientos, las habili-dades son diferentes.

Podríamos extendernos en infinidad decuestiones, pero lo que es necesario escomprender que, aunque la gente nocambia de forma de ser, puede modifi-car su comportamiento. El mediadordebe hacer todo lo posible para conse-guir enderezar situaciones conflictivas ycuando ello no sea posible tiene quetener la suficiente fuerza de espiritu parano acabar frustrado. Debe disponer detiempo y de toda la confianza de sussuperiores y debe evitar la desmotiva-ción de los demás, que es la que gene-ra falta de ilusión, desánimo, bajo rendi-miento y burn-out.

Fuentes- José Mª Peiró. “Psicología de la orga-

nización”.- Biblioteca del IESE.- Ros Jay. “Personas difíciles“.

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L a irrupción de la biotecnología ysus particularidades, la apuestade los agentes políticos, científi-

cos y sanitarios por la I+D, la globa-lización e internacionalización deproyectos en la industria de la saludy la coyuntura económica hacen quedesde los departamentos de RecursosHumanos se deban adoptar políticasque den respuesta al actual nivel deexigencia técnica, competencial y deexperiencia de los agentes implica-dos.

Teniendo en cuenta esta coyuntura,desde RR.HH. se deben plantear fór-mulas para dar respuesta al rápidocrecimiento de las estructuras de per-sonal de las biotecs. Una de las fór-mulas que deben estar en la mentede los responsables de los departa-mentos de Gestión de Personas es,sin duda alguna, la Búsqueda deTalento fuera de nuestras fronteras.

En los últimos tiempos, los actores delescenario científico y sanitario hanido incorporando a su vocabularioun término que ha ido adquiriendomayor importancia y que, no cabeduda, sonará todavía más fuerte enlos años venideros. El términoBiotecnología ha irrumpido con fuer-za desde finales del siglo XX e iniciosdel XXI en el lobby científico-sanita-rio. La realidad actual es que la lla-mada “transferencia tecnológica”está haciendo aparición en escena yla biotecnología se ha convertido yaen un referente en cuanto a cuidadode la salud y avance tecnológico serefiere, pero también por el impactoque tiene sobre la sociedad este sec-tor.

La biotecnología ha supuesto unsoplo de aire fresco en el sector cien-tífico, no solo por los avances que haconseguido en muy pocos años, sinoporque supone una fuente de dinami-zación de la inversión en I+D+i y unavía de escape para empresas farma-céuticas tradicionales que han vistoen la biotecnología un modelo dedesarrollo que hace frente a un sectordonde el mercado de genéricos o laspolíticas de propiedad intelectual ypatentes, entre otras causas, han pro-vocado un profundo proceso de cam-bio.

En este sentido, el sector se ha con-formado en España con un modelomuy atomizado, con multitud de spin-off’s y pequeñas y medianas empre-sas que buscan la creación de valormediante acuerdos de colaboración,joint ventures y proyectos de desarro-llo ligados a grandes multinacionaleso a centros universitarios. La granindustria farmacéutica no ha sido

Realidad del sector Biotecnológico: Una miradadesde Recursos Humanos

Óscar PorcelCoordinador Nacional ScienceAdecco Medical & Science

Desde RR.HH. se debenplantear fórmulas para dar

respuesta al rápidocrecimiento de las

estructuras de personal delas biotecs. Una de las

fórmulas que deben estar enla mente de los

responsables de losdepartamentos de Gestiónde Personas es, sin dudaalguna, la Búsqueda de

Talento fuera de nuestrasfronteras


ajena a esta realidad y ya son nume-rosas las empresas que incluyen ensu estructura una división biotecnoló-gica, integrando en el organigramatoda la cadena de valor, desde elpre-screening hasta la comercializa-ción.

Fruto de ello, los datos arrojados porel sector no podrían ser más alenta-dores. Un nivel de crecimiento de lacifra de negocio interanual del 18%hace evidente la confianza de todoslos agentes implicados.

Todos estos datos quedan ademásrefrendados por un claro gesto políti-co de apoyo al sector, como es elnombramiento de CristinaGarmendia como Ministra deCiencia e Innovación. El “fichaje” dela actual ministra, proveniente deGenetrix, una de las empresas refe-rentes en el sector, deja clara laapuesta de la clase política por unsector que crece un 47% en gasto deI+D+i y que es todo un modelo a

seguir en un país en el que el gastoen esta área ha estado a la cola deEuropa históricamente.

Las empresas llamadas biotecs,entendidas como las que centran suactividad principal y/o exclusivamen-te en la biotecnología (es decir quede aquí excluiríamos a las grandesmultinacionales o empresas farma-céuticas con división biotecnológica)se han conformado bajo dos modelosde empresa en función del riesgo ypresión financiera a la que estánsometidas.

El primer modelo sería el de unaorganización con un potencial decrecimiento muy rápido en el que suestrategia sería “apostar todo a unacarta”. Este modelo se caracterizapor conformarse a través de spin-off’sde universidades. El riesgo financie-ro, no obstante, es también muy ele-vado y su futuro depende total yabsolutamente de que se vayan supe-rando fases de investigación.

Otro modelo, con un crecimiento másralentizado pero de menor riesgofinanciero, son las empresas quediversifican sus pipeline o cartera deservicios, depositando su riesgo endiferentes “cestas” en las que si fallauna, quedan otras.

Trasladando todo este panorama a larealidad cotidiana de la estructura deuna biotec, nos encontramos una reali-dad muy particular en cuanto aRecursos Humanos se refiere, no solopor nivel de crecimiento que potencial-mente puede alcanzar, sino por lasparticularidades que requiere unaestructura típica en este ámbito, encontrapartida de su “hermana mayor”,la industria farmacéutica tradicional.

En este sentido, la fotografía del sec-tor pharma-biotech pone en liza dostipos de organizaciones que, aparen-te y popularmente, aparecen comomellizas. Sin embargo, el mercadode trabajo, los agentes político-aca-démicos, las direcciones de empresasy, más concretamente, los departa-mentos de Recursos Humanos, empie-zan a vislumbrar que lo que debieraser una fotografía a escala entre laindustria farmacéutica y la biotecno-lógica, en la que una se asemejaríaperfectamente a la otra, no encajademasiado.

La industria farmacéutica tradicionalse caracteriza por poseer estructurasmuy especializadas en un solo ámbi-to de acción, con funciones muy defi-nidas y acotadas y que, en la mayo-ría de los casos, privan a su personalde obtener una visión global de laacción de la misma. Por el contrario,las biotecs necesitan de una estructu-ra muy especial en la que prima unelevado y exigente nivel de especiali-zación técnica en un área muy con-creta de conocimiento, pero ademásrequiere competencias y conocimien-tos “satélite” en áreas que estánfuera del core de conocimiento,como la gestión de budgets, las com-petencias comerciales y de desarrollode negocio, la gestión de personas,etc. a un nivel muy estratégico.

En muchos casos las biotecs que sir-ven como espejo en el que se miranlas empresas del sector han tenido,algunos casos, un espectacular creci-miento de estructura equivalente al100% anual en un periodo de 6 o 7años. En estos casos concretos, pode-mos encontrar que los departamentosdel corporate están conformados porlos ex investigadores que, en su

Fuente: Informe Asebio 2007

En muchos casos las biotecsque sirven como espejo en

el que se miran lasempresas del sector hantenido, algunos casos, un

espectacular crecimiento deestructura equivalente al

100% anual en un periodode 6 o 7 años. En estos

casos concretos, podemosencontrar que los

departamentos delcorporate están

conformados por los exinvestigadores que, en sumomento, tuvieron que

asumir tareas nopropiamente científicas y sí

de gestión

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momento, tuvieron que asumir tareasno propiamente científicas y sí degestión.

Esta realidad se hace patente en granparte debido a la atomización de estesector en España. Es por ello que elprofesional tipo de la industria biotec-nológica no es tan fácil de encontraren la industria farmacéutica, como sepodría pensar en un inicio.

Otra gran diferencia entre las empre-sas farmacéuticas tradicionales y lasbiotecs radicaría en el concepto definalidad de la misma empresa. Elsector farmacéutico, en esencia y demanera muy simplista, es un sectorde intercambio de bienes por dinero.Las empresas invierten en I+D+i parapatentar y producir posteriormentenuevos productos que tengan un altovalor añadido o producir un genéricoa gran escala. Todo ello orientado aobtener unos beneficios a través dela venta del mismo.

Este planteamiento, a simple vistalógico, encuentra una contraposicióncuando hablamos de los intereses delsector biotecnológico, donde la fina-lidad no suele ser vender un produc-to a cambio de dinero. El conceptode Desarrollo de Negocio en multitudde ocasiones se basa en obteneracuerdos de colaboración para crearvalor, entre varias biotecs o entre unabiotec y una farmacéutica, aunandolas tecnologías y el know-how detodas las partes. Así, el concepto deintercambio de bienes o servicios pordinero no sería en ocasiones válido.Es por ello que en multitud de ocasio-nes encontramos Start-up’s que sevaloran en el mercado en función dela expectativa de lo que está desarro-llando o de su tecnología y sin tener“nada a la venta”.

Esta particularidad supone que losdepartamentos de Desarrollo deNegocio y Comerciales requieranuna visión muy global de los intereses

de la compañía ya que lo que “ven-den” es la misma esencia del negocioen sí. En estos casos es la DirecciónGeneral quien está operando enestos departamentos en lugar de unaestructura comercial.

Una primera aproximación de unestudio preliminar realizado por laconsultoría Adecco Medical &Science sobre los Recursos Humanosdel sector Biotec definiría una estruc-tura de empresa conformada por unnúcleo corporativo que, además,dota a la estructura de los ServiciosGenerales como Finanzas, RecursosHumanos, Dirección General,Administración, Marketing, etc.

De este Núcleo Central nacerían tresgrandes núcleos como serían elComercial, el de Desarrollo Técnico yel de Gestión de Proyectos.

El área Comercial estaría al cargo delas ventas “puras”, entendidas comointercambio de bienes por dinero, sies que forma parte del pipeline.También se englobaría la función deDesarrollo de Negocio, auténticocore business en muchos casos, bus-cando alianzas, joint ventures yacuerdos para generar valor y com-partir teconologías.

Tanto del área de Desarrollo Técnicocomo del de Gestión de Proyectosdependería la I+D+i de la empresa,auténtico valor de crecimiento, porun lado, y en muchas ocasiones, pro-ducto de intercambio por otro.

El Desarrollo Técnico estaría al cargode mejorar e investigar en nuevas tec-nologías, además de ser los “exper-tos” en aplicar las ya existentes.

Por el contrario, el núcleo de Gestiónde Proyectos sería el área que dirigi-ría las operaciones que salen de áreade Desarrollo de Negocio, en colabo-ración con institutos de investigación,industria farmacéutica, etc., gestio-nando a todos los agentes, tanto inter-Organigrama estándar de empresa biotec. Fuente: Adecco Medical & Science


nos como externos, implicados endichos proyectos.

Estas áreas tienen como cabeza visi-ble las figuras del Project Leader y elProject Manager, que serían losencargados de las operaciones de laempresa. La situación actual, enmuchas ocasiones, es que estos pro-fesionales deben aunar unos conoci-mientos técnicos y unas competenciasde gestión a un nivel muy estratégico.Esta realidad y las variables coyuntu-rales del sector, ya descritas, hacenque sea difícil encontrar profesiona-les que unifiquen estos conocimientosal nivel requerido.

En España la industria farmacéuticaha alimentado de profesionales estesector, pero el crecimiento de estruc-turas y los requerimientos del mismohacen que cada vez sea más compli-cado encontrar el perfil óptimo.

Una de las respuestas que los depar-tamentos de Recursos Humanos debe-rán adoptar en el futuro para poderdar servicio a los cada vez másnumerosos clientes internos de lasbiotecs, a falta de ese perfil profesio-nal que no está en la industria farma-céutica, será la búsqueda de estosprofesionales fuera de nuestras fron-teras.

Es un momento idóneo y una oportu-nidad única para atraer el talentoextranjero, por un lado y devolver asu origen a los “cerebros fugados”por el otro. Muy pocas veces enEspaña un sector de actividad se hasubido al tren del progreso junto conlos principales actores internaciona-les desde prácticamente el principio.El sector presenta una muy buenasalud y, en sí mismo, ya es atractivopara los investigadores y científicosextranjeros.

El mercado global, además, poseeun entramado biotecnológico muydesarrollado que, en ocasiones, seha desarrollado con un modelo muysimilar al que se está dando enEspaña, como es el caso de Irlanda,entre otros. Esta coyuntura hace nosolo interesante la importación deprofesionales desde fuera por elconocimiento y talento que puedenaportar, sino que las exigencias delsector y de los perfiles, como decía-mos en párrafos anteriores, hacennecesarias estas transacciones.

No obstante, muchas veces el proble-ma no radica únicamente en el hechode importar conocimiento, sino en losmedios para realizarlo. Como decía-mos, las biotecs son estructuras demuy rápido crecimiento pero queactualmente están en una fase muytemprana de desarrollo. Es por elloque sus estructuras de ServiciosGenerales, en ocasiones, no tienen nilos medios ni el tiempo necesariopara poder gestionar proyectos deeste tipo con los timmings deseados.

Además, existe un amplio abanicode proveedores de RecursosHumanos muy especializados enMovilidad Internacional o en el sectorfarmacéutico-healthcare, peromuchos de ellos carecen de un cono-cimiento de la realidad de laBiotecnología y sus particularidades(como no entender la diferencia entreel sector farmacéutico tradicional y elbiotecnológico), a la postre impres-

cindible para poder dar servicio enestos ámbitos.

No obstante, algunos han entendidola necesidad de plantear una solu-ción especializada en este sectordebido a la carestía de entendimien-to de la realidad de estas empresas,además de ver una gran oportunidadde negocio en el sector. Es por elloque paralelamente a la especializa-ción biotech han hecho aparecer pro-gramas de movilidad y seleccióninternacional.

Un claro ejemplo de este escenarioes el proyecto que se ha puesto enmarcha a nivel mundial. Entendiendola realidad del sector, se ha creadoun programa de selección internacio-nal de profesionales del sector biotec-nológico y científico llamado“Science Community”.

“Science Community” es un proyectoen el que participan 12 países deámbito mundial (España, Francia,Dinamarca, Suecia, UK, Alemania,Suiza, Italia, Bélgica, US, Singapur,Canadá) en el que profesionales detodo el mundo pueden elegir un pro-yecto científico a su medida, en fun-ción de la especialización o simple-mente del lugar donde quieran traba-jar. Se trata quizás de una de lasbases de datos de científicos más efi-cientes y nutridas de Europa. Así,una empresa biotecnológica radica-da en España puede lanzar una bús-queda en los 12 países punteros endesarrollo biotecnológico a nivelmundial de cara a encontrar esaposición que localmente no lograconseguir.

Este proyecto, con un año de vida, esfruto del esfuerzo de los países queconforman la Science Communitypara dar respuesta a la necesidad deglobalización en Recursos Humanosya no solo del sector Biotecnológicoen particular, sino de toda la indus-tria de la Salud y la comunidad cien-tífica en general.

Es un momento idóneo yuna oportunidad únicapara atraer el talento

extranjero, por un lado ydevolver a su origen a los“cerebros fugados” por elotro. Muy pocas veces en

España un sector deactividad se ha subido altren del progreso junto

con los principales actoresinternacionales desde

prácticamente el principio


“L o más complicado de ges-tionar en una empresa sonlas personas”. No creo

que ningún gestor se sorprenda anteesta afirmación. Todos sabemos lacomplejidad que subyace en conse-guir la optimización del principalactivo de las compañías: el equipohumano. Las tareas, los procesos, lasfunciones… se pueden analizar, pre-ver y corregir para conseguir unensamblaje adecuado que aseguresu correcto funcionamiento. Sinembargo, los recursos humanos sondiferentes. El análisis de las perso-nas, su adecuación al puesto de tra-bajo, su motivación, su formación y,consecuentemente, su rendimiento,no son variables matemáticas quepodamos medir con una herramientasencilla, tabular en una hoja Excel y,a partir de ahí, establecer medidasexactas que nos muestren la mejormanera de optimizarlas. La compleji-

dad inherente a los seres humanos serefleja en la dificultad de conseguirestablecer y mantener el correctoequilibrio y funcionamiento del siste-ma “empresa”, donde el 90% de loselementos que lo forman son perso-nas.

Se ha escrito mucha literatura sobresistemas de evaluación, sistemas demotivación, planes de formación ydemás terminología que se extiendepor el mundo empresarial, pero queno termina de dar la solución que, demanera utópica, los gestores busca-mos. El motivo fundamental de estafalta de éxito es querer tratar losrecursos humanos como una variableanalizable, medible y cambiable.Todos asumimos en nuestro entornoparticular que las personas no cam-bian, solo matizan o controlan suscomportamientos en función de susaprendizajes y sus necesidades. Las

Dirigir una empresa de biotecnología:Araclon Biotech, un enfoque diferente

Pilar de la HuertaAsesora estratégica del Consejo de Administración

y Manager General de Araclon Biotech (en la fotografía, junto a Dr. Manuel Sarasa –derecha–,

Director Científico; y Gillermo de Vilchez –izquierda–, Director Gerente).

77

aptitudes y características básicasdel individuo no cambian. Sinembargo, en las empresas, no asu-mimos esta realidad. Nos empeña-mos en forzar cambios en las perso-nas para que se adapten a lo que laempresa necesita. ¿No sería másfácil adaptar los puestos a las per-sonas que no las personas a lospuestos? Quizás sí, pero, a su vez,llevar esto al extremo conllevaríaadaptar la empresa a las necesida-des de cada individuo, es decir,puestos “a la carta”, lo cual sueleestar en contraposición con la efica-cia y eficiencia de la propia compa-ñía.

Todas estas reflexiones se acentúanmucho más si nos movemos en unsector tan particular como el biotec-nológico. La gestión de equipos dealto nivel formativo, con un nivel decreatividad elevado, en muchoscasos reivindicativos, con muchísimodesconocimiento del entorno empre-sarial y de los condicionantes que unsistema como la empresa impone,con niveles retributivos importantes ymuy demandantes de independenciay autonomía, resulta muy desafiantea la par que compleja.

Además, en las empresas de este sec-tor se suelen mezclar individuos de

muy diversos orígenes. En ellas convi-ven personas que, por un lado, vie-nen de distintos entornos empresaria-les y que, de una manera u otra,conocen y se adaptan a los requeri-mientos que dichos entornos deman-dan; con otras que proceden delmundo académico y científico, total-mente desconocedores de lo que esuna empresa y con una mentalidadajena a incorporar en sus bases deactuación términos como búsquedadel beneficio, optimización de costeso necesidades de financiación.Dirigir sus actuaciones a buscar, loantes posible, el máximo beneficiosostenible con el mínimo coste esalgo que rara vez se plantean. Susprioridades suelen versar sobre susdesafíos científicos o sobre su curiosi-dad inagotable, pero no suelen inte-riorizar la necesidad de generarbeneficio lo antes posible, como unapremisa básica de sus acciones den-tro de las compañías.

Bien, con todo esto dicho, en Españanos encontramos un perfil de empre-sas medianas y pequeñas, muchas deellas surgidas como spin-off de lasuniversidades, donde un 85% de laplantilla son investigadores, y en las

La gestión de equipos dealto nivel formativo, con un

nivel de creatividadelevado, en muchos casos

reivindicativos, conmuchísimo desconocimientodel entorno empresarial yde los condicionantes que

un sistema como la empresaimpone, con niveles

retributivos importantes ymuy demandantes de

independencia y autonomía,resulta muy desafiante a la

par que compleja


cuales, en una parte no muy elevadade los casos, los accionistas, con muybuen criterio, han decidido incorpo-rar a un gestor profesional a la cabe-za de las mismas.

El primer problema aparece en lapropia búsqueda del gestor.¿Cuántos hay que conozcan a fondoel sector y que tengan experiencia enel manejo, no solo de estos equiposde trabajo tan particulares, sino queconozca en profundidad las particu-laridades del mismo? En España muypocos. Se tiende a confundir la enor-me capacidad de generar cienciaque tienen algunos investigadorescon las habilidades que pueden tenerpara gestionar una compañía. En lamayoría de los casos, los científicosno saben dirigir empresas. Cierto esque, cada vez más, nos estamos men-talizando de la necesidad de forma-ción adicional empresarial paratodos los estudiantes que terminanlicenciaturas y doctorados en áreascientíficas. Pero esta población, degran potencial para el futuro, aúncarece de algo fundamental, la expe-riencia.

En otros muchos casos, las gerenciasse cubren con personas adecuadas ycon una importante trayectoria profe-sional en otras áreas distintas de labiotecnología y la investigación. Elresultado en estos casos depende decómo sea de hábil la persona encuestión para, por un lado rodearsede directivos que le cubran todasaquellas facetas particulares del sec-tor que desconoce, y por otro flexibi-lizar y adaptar su manera de gestio-nar a un grupo tan exigente comoson los investigadores.

Encontrar el punto de equilibrio entrela estandarización y normalizacióndel puesto de trabajo y los “trabajosa la carta” exige un elevado nivel deanálisis de las necesidades básicas yprioritarias de la compañía, las capa-cidades de los individuos y las actitu-des de los mismos. Nunca hemos de

olvidar que el mayor activo que tie-nen estas empresas es “su equipo”.Pero tampoco debemos olvidar quelas empresas se constituyen, habitual-mente, para generar beneficios yasegurar una rentabilidad mínima auna inversión, que la financiación noes ilimitada y que el accionista apor-ta su dinero para un fin concreto. Y,por tanto, la empresa y sus trabaja-dores le deben la lealtad de intentarconseguir ese fin de la manera máseficiente y eficaz posible.

Nuestra experiencia en AraclonBiotech en este sentido ha sido muyamplia y productiva. Como en lamayor parte de los casos, el proyec-to básico de la misma parte de la uni-versidad, en este caso de laUniversidad de Zaragoza, y lo des-arrolla un catedrático (Dr. ManuelSarasa) con su equipo. La búsquedadel gerente es complicada porque,como ocurre en muchos casos, direc-tivos con experiencia en el sector, enuna ciudad media como esZaragoza, no hay. La solución a laque llega la compañía es hacer un“equipo gestor” donde el día a día lolleva un directivo con experiencia enla gestión de compañías de otros sec-tores (Guillermo de Vilchez), la visiónestratégica de la empresa y su des-arrollo lo da una asesora con pode-res ejecutivos, con amplia experien-cia en la dirección de empresas delsector (Pilar de la Huerta) y el equipocientífico lo dirige el Dr. Sarasa,como responsable del área científicade la empresa.

Este “mix” a tres bandas, dondecada uno tiene muy clara su función,pero a la vez es consciente de quelas decisiones han de ser consensua-das por los tres, está dando unosresultados muy sorprendentes y grati-ficantes. Lo que en un principiopodría parecer una forma muy engo-rrosa de tomar decisiones y de ralen-tizar las mismas, está resultando serun sistema ágil, donde cada uno esconsciente de qué campo ceder al

otro y sobre qué campo actuar. Ydonde ese equilibrio tan difícil deencontrar que mencionábamos antesse produce, por sí solo, como resulta-do de la suma de las fuerzas de lastres visiones de la realidad que lostres directivos aportan.

Quizás la conclusión que podemosobtener es que, sistemas complejosrequieren de soluciones complejas.Estamos ante un sector emergente, degran fuerza y potencial a futuro,donde aún carecemos de suficientetejido empresarial y laboral parapoder buscar el perfil que en cadacaso necesitamos. Soluciones mixtas,donde un equipo reemplaza una figu-ra concreta, y donde los conocimien-tos y experiencias de cada uno deellos, complementan una visión com-pleta y profunda de la realidad, tie-nen grandes posibilidades de futuro.La experiencia que está viviendoAraclon Biotech es una muestra de unenfoque atípico pero muy constructi-vo y productivo que esperamos sirvade ejemplo para otros muchos que seencuentren en la difícil situación detener ante sí el reto de tener que diri-gir los primeros pasos de una compa-ñía biotecnológica.

Encontrar el punto deequilibrio entre laestandarización y

normalización del puesto detrabajo y los “trabajos a la

carta” exige un elevadonivel de análisis de lasnecesidades básicas y

prioritarias de la compañía,las capacidades de los

individuos y las actitudes delos mismos. Nunca hemosde olvidar que el mayoractivo que tienen estas

empresas es “su equipo”

79

Interim Manager es un innovadorsistema con el que se gestionan, anivel nacional, las asignaciones

temporales de profesionales senioren todas las áreas funcionales de unacompañía.

En varios países de Europa, y princi-palmente en Holanda y Francia, seha venido desarrollando duranteaños esta línea específica de nego-cio.

Aunque es cierto que en España esun servicio que todavía no tiene ungran peso específico dentro del mer-cado de la selección, en los últimostiempos ha crecido considerablemen-te la demanda de este servicio paradar una solución “a medida” a algu-nas situaciones que han surgido den-tro de las compañías.

Teniendo que en cuenta que el reco-nocimiento de la mujer en el mercadolaboral va creciendo, ocupandocada vez más puestos de responsabi-lidad, las empresas necesitan unasolución eficiente cuando éstas estánde baja maternal.

Habitualmente, se distribuía su traba-jo entre los subordinados, con lasobrecarga que ello implica, perdien-do globalmente calidad en la ges-tión. Si se cuenta con la colabora-ción de un Interim Manager, el perso-nal del departamento puede seguirdesarrollando las funciones propias

de sus puestos y se puede mantenerla calidad de la gestión casi al100%, ya que el trabajador interinotiene el mismo nivel profesional quela persona a la que sustituye. Sepuede aplicar lo mismo a las bajaspor enfermedad.

Si las compañías van a afrontar unproyecto con una duración determi-nada, en lugar de asignar personalinterno restando recursos a otrasáreas, la incorporación de un InterimManager tiene muchas ventajas. Anivel económico se convierte en ungasto variable en lugar de fijo. Suexperiencia previa en proyectos simi-lares supone un ahorro directo frentea la formación previa del personalinterno para su capacitación. Ningúnempleado sentirá que peligra supuesto ya que se trata de un compa-

Un nuevo modelo para contratar y gestionarcapital humanoDando valor añadido a la experiencia…medianteasignaciones temporales de profesionales senior

Juan de PeñarandaExecutive Manager Michael Page Interim

Teniendo que en cuenta queel reconocimiento de la

mujer en el mercado laboralva creciendo, ocupando

cada vez más puestos deresponsabilidad, las

empresas necesitan unasolución eficiente cuando

éstas están de bajamaternal


ñero interino. Una vez finalizado elproyecto dejará de prestar servicioen la compañía.

Algunos ejemplos de los perfileshabituales que se gestionan son: unproduct manager en una compañíadel sector ocio-entretenimiento, unmanager de selección en una empre-sa farmacéutica o un director finan-ciero en una compañía líder en distri-bución especializada.

Desde el punto de vista del tipo decandidatos que se gestionan, hay ex-directivos con ganas de acometernuevos proyectos, candidatos seniorcon ganas de cambiar la rutina,incluso un cambio de residencia anivel nacional e internacional.Algunos buscan nuevas oportunida-des para demostrar el valor añadidode lo aprendido en más de una déca-da…o de dos o tres. La motivaciónque se busca en los candidatos no essolo la económica, sino la capacidadde dar solución a situaciones querequieren agilidad, gran capacidadanalítica, adaptabilidad, ser capaces

de dejar huella tras un trabajo bienhecho, etc. En realidad, marcar ladiferencia. Naturalmente, no todoslos proyectos permiten hacerlo, perohay muchos que son un auténticoreto, por su complejidad y por untiempo de ejecución marcado al díay hora.

En un mercado laboral donde la flexi-bilidad va a ser cada vez más impor-tante para el desarrollo profesional,los proyectos de Interim Managementtambién pueden servir como trampo-lín para posibles puestos indefinidos.En no pocas ocasiones los proyectossolicitados tienen por objeto reflotarcompañías que se encuentran en unestado crítico, pero que todavía tie-nen una última oportunidad. Se tratade compañías del sector industrialprincipalmente. Generalmente, seencuentran abocadas a cerrar poruna mala gestión, no porque su pro-ducto no sea atractivo para el consu-midor. En estos casos concretos, algu-nos Interim Managers arriesgan unpuesto indefinido, y en teoría seguro,en una compañía concreta, por elreto de restaurar una compañía agó-nica y convertirla en su futuro. Estodependerá, en gran medida, de sucapacidad de trabajo y sacrificio.

La poca capacidad que algunospuestos de trabajo tienen de permitiral trabajador dejar su huella perso-nal en lo que hace, ha hecho quemuchos tomen la decisión de trabajarpor proyectos, siendo ellos los quedeciden cómo, cuándo y dónde. Laconfianza en las capacidades perso-nales y profesionales propias es,obviamente, el detonante final parareconducir su vida laboral.

Cada proyecto que surge debe seranalizado de forma exhaustiva parapoder ofrecer la persona adecuada.En la mayoría de las ocasiones nopuede haber margen de error. El pro-yecto debe ser realizado en lasfechas previstas sin dilación posible.Para poder asegurar que se obten-

drán buenos resultados en una misiónes fundamental seguir unos pasos:- Antes del proyecto se deben definir

al máximo detalle las funciones adesarrollar y los objetivos a cumplir.

- Especificar las virtudes personales(valor añadido) y las profesionalesdel Interim Manager.

- Pedir referencias exhaustivas delcandidato y asegurarse de que hayun alto nivel de comunicación, flui-do y transparente, entre la compa-ñía y el Interim Manager.

- Durante el proyecto, se debe otor-gar al Interim Manager el gradoadecuado de autoridad, hacer unseguimiento de la evolución de lamisión, y asegurarse de que elproyecto es dirigido por el cliente yno por el Interim Manager.

- Una vez finalizada la misión, haceruna comparativa de los requisitosque se hicieron previamente y losresultados finales. Se puede haceruna reunión-entrevista de salidapara compartir la experienciaadquirida.

Si las compañías van aafrontar un proyecto con

una duración determinada,en lugar de asignar

personal interno restandorecursos a otras áreas, la

incorporación de un InterimManager tiene muchas

ventajas. A nivel económicose convierte en un gasto

variable en lugar de fijo. Suexperiencia previa en

proyectos similares suponeun ahorro directo frente a

la formación previa delpersonal interno para su

capacitación

En un mercado laboraldonde la flexibilidad va a

ser cada vez másimportante para el

desarrollo profesional, losproyectos de Interim

Management tambiénpueden servir como

trampolín para posiblespuestos indefinidos. En no

pocas ocasiones losproyectos solicitados tienen

por objeto reflotarcompañías que se

encuentran en un estadocrítico, pero que todavía

tienen una últimaoportunidad. Se trata de

compañías del sectorindustrial principalmente

Mercado82

Sales Through Retail Pharmacies(Twelve months to July 2008*)

NORTH AMERICA $224.6 billion up 3%U.S.A. $207.4 billion up 1%CANADA $17.2 billion up 6%

EUROPE (TOP 5) $116.8 billion up 3%GERMANY $35.4 billion up 6%FRANCE $31.6 billion up 3%UK $17.0 billion down 1%ITALY $17.4 billion up 1%SPAIN $15.3 billion up 6%

JAPAN (including hospitals) $64.4billion up 4%

LATIN AMERICA (TOP 3) $24.1 billionup 9%BRAZIL $12.2 billion up 10%MEXICO $8.8 billion up 5%ARGENTINA $3.0 billion up 20%

AUSTRALIA/NZ $8.1 billion up 12%

The top 5 therapy classes at ATC3 levelin the 12 months to July 2008 were:1. C10A – Cholesterol & trigly. regu-

lators2. A2B - Antiulcerants3. N6A – Antidepressants & mood

stabilisers4. N5A - Antipsychotics5. N3A – Anti-epileptics

The top 5 products in the 12 months toJuly 2008 were:1. Lipitor2. Nexium3. Plavix4. Seretide/Advair5. Enbrel

The top 5 corporations in the 12months to July 2008 were:1. Pfizer2. GlaxoSmithKline3. Novartis4. AstraZeneca5. Sanofi-Aventis

*Sales figures here cover direct andindirect pharmaceutical channel pur-chases (pharmacies plus hospital inJapan and mail order in the USA)from pharmaceutical wholesalers andmanufacturers in 13 key global mar-kets. Figures include prescription andcertain over-the-counter data, andrepresent manufacturer prices. Thesecountries account for over two thirdsof the world market.

These figures are taken from themonthly pharmaceutical audit con-ducted by IMS Health, the leadingprovider of healthcare informationworldwide and cover the 12 monthperiod indicated.

All sales values are shown in millionsof dollars at prevailing exchangerates. In order to remove the effects offluctuating exchange rates, growthrates are calculated net of exchange,in other words, growth figures areshown at local currency level or cons-tant exchange except for the majorityof the Latin America countries exclusi-ve of Mexico, Chile, Colombia andPeru. In Argentina and Brazil salesare recorded in US dollars in Mexico- local currency. The unique system inJapan reduces the importance of thepharmacy in the distribution chain -sales reported include hospital data.In other countries sales monitored arelimited to retail pharmacy only anddo not include hospital data. In theUSA our survey includes salesthrough mail order channels.

IMS Retail Drug Monitor

Innovación en Gestión Empresarial84

L as instituciones que han coorgani-zado la cuarta edición de la feriainternacional de biotecnología,

BIOSPAIN 2008, han subrayado elrotundo "éxito" del certamen celebradodurante estos tres días en el Palacio deCongresos y Exposiciones de Granada.

En la sesión de clausura del encuentro,José María Fernández Sousa-Faro, pre-sidente de la Asociación Española deBioempresas (ASEBIO), ha afirmadoque el certamen se ha convertido enuna "óptima plataforma" de encuentro

de la investigación pública y privadade nuestro país. Como ha explicado,BIOSPAIN ha conseguido "un acerca-miento para facilitar la inversión, eldesarrollo de negocio y la promocióncomercial del sector y mejorar la ima-gen tecnológica de España ante unpúblico internacional cuya presenciaestaba asegurada, mediante un ambi-cioso programa".

"BIOSPAIN 2008 ha atraído a másexpositores y a más profesionales quenunca, a más delegados internaciona-

La organización de Biospain califica de"éxito" el certamen de Granada

El pasado día 19 de septiembre cerraba sus puertas lascuarta edición del certamen BIOSPAIN 2008, que ha reu-nido durante tres días en Granada a los distintos profesio-nales que operan en el sector biotecnológico.Las 162 empresas e instituciones expositoras que partici-pan en BIOSPAIN 2008 han coincidido en destacar la ele-vada cifra de participantes y el intenso programa de tra-bajo que ha tenido lugar durante el evento.

Mesa de clasura, con José Mª Fernández Sousa - Faro en el centro.

85

les que en ninguna de sus anterioresediciones", ha reiterado José MaríaFernández, quien ha recalcado que"las cifras demuestran la fuerte saluddel sector". José María Fernándezagradeció la iniciativa del ministerio deCiencia e Innovación de mantener ensu presupuesto para 2009 un "signifi-cativo soporte" a la educación supe-rior, a la investigación, al desarrollo y a la innovación, lo quesupone, explicó, “una garantía loabledada la difícil coyuntura económica”.

Por su parte, el director general deUniversidades de la Junta deAndalucía, Antonio Sánchez Pozo, des-tacó que en el certamen que se ha desarrollado en Granada se ha combi-nado "ciencia y empresa", dos camposen los que tiene que haber "alianzas".Isabel Moneu, la secretaria general deSociedad Estatal para la Promoción yAtracción de Inversiones Exteriores(INTERES Invest in Spain), subrayó que"se han cumplido con creces" lasexpectativas depositadas en BIOSPAIN2008, un encuentro que se celebracada dos años, y también han cumpli-do con los objetivos marcados en elForo de Inversores, una de las principa-les actividades del certamen.

Otro de los oradores en la clausura,Fernando Garcés, director gerente deGenoma España, aplaudió el trabajorealizado por ASEBIO, que comopatronal biotecnológica ha demostradoque tiene "capacidad de gestión". Delmismo modo, sugirió la posibilidad derealizar actividades en los años que nose celebra la feria, con el objetivo demantener "el humo sagrado de la rela-ción entre inversores, emprendedores,empresas biotecnológicas e investiga-dores". Mientras, el presidente de laSociedad Española de Biotecnología(SEBIOT), José Luis García, felicitó a laorganización del evento por el "éxitotremendo" de la convocatoria y agra-deció a los científicos que han contri-buido con sus ponencias, dentro delcongreso BIOTEC 2008, a "elevar la

ciencia de este país en el campo de labiotecnología".

El gerente del Parque Tecnológico deCiencias de la Salud de Granada,Jesús Quero, expresó su satisfacciónpor la elección de esta ciudad comosede y afirmó que el certamen "enri-quece nuestra apuesta por la salud, lanutrición, la biotecnología, y todo loque tiene que ver con las ciencias de lavida y la salud".

Por último, el director de Coordinación,Estudios y Servicio al Asociado deFarmaindustria, Javier Urzay, insistió enla necesidad que tiene el sector farma-céutico de contar con biotecnología parael desarrollo de nuevos medicamentos.

Mazumdar-ShawAntes de la clausura del evento, intervi-no en la última sesión plenaria KiranMazumdar-Shaw, presidenta de BIO-CON, la principal compañía biotecno-lógica de Asia. Mazumdar-Shaw, con-siderada un referente del desarrollo tec-nológico e industrial de su país, mostrósu convencimiento de que "BIOSPAINserá una feria muy importante" queayuda a enfocar el gran reto que supo-ne el desarrollo de nuevos biofármacosasí como la búsqueda de financiación.

Además, la experta india ha defendidoel partnering entre compañías de paí-ses en vías de desarrollo como India oChina, y desarrollados como EstadosUnidos o países europeos, como "estra-tegia" para llegar a todos los mercadosde una forma más barata pero "conuna gran calidad".

En el próximo número de PharmaMarket ofreceremos amplia informa-ción sobre todo cuanto acaeció duran-te el certamen.

El certamen se ha convertidoen una "óptima plataforma"

de encuentro de lainvestigación pública y

privada de nuestro país.BIOSPAIN ha conseguido "unacercamiento para facilitar la

inversión, el desarrollo denegocio y la promoción

comercial del sector y mejorarla imagen tecnológica deEspaña ante un público

internacional cuya presenciaestaba asegurada, mediante

un ambicioso programa"

Publicaciones Internacionales86

Aspectos destacables• Optimismo moderado de los altos

directivos y confianza en sus capa-cidades como gestores en unentorno de cambio de ciclo econó-mico.

• La mayor preocupación de los altosdirectivos españoles está relaciona-da con los riesgos económicos(temor a una recesión, competenciade precios bajos o escasez de recur-sos). En este contexto, otros aspec-tos como la sobrerregulación y ladisponibilidad de aptitudes clave,que son dos de las mayores preocu-paciones a nivel mundial, suponenuna preocupación menor para nues-tros altos cargos.

• Se mantiene la confianza en el cre-cimiento, pero las recetas hancambiado para tiempos de desaceleración. Los altos ejecuti-vos españoles creen más en lainnovación que sus homólogoseuropeos o globales, que confíanmás en la expansión en los merca-dos existentes. Siguen confiandoen la internacionalización, perocoinciden con sus colegas europe-os o globales en que se realice enmercados ya existentes. Impera laprudencia para abordar nuevosmercados, aunque con una llama-

da a aprovechar las oportunidadescreadas con la nueva realidad.

• Se aprecia una desaceleración en elcorto plazo de la intensa actividadreciente de fusiones y adquisicio-nes, sobre todo en las grandesempresas. La crisis crediticia impo-ne financiar el crecimiento, princi-palmente con fondos propios, loque conlleva una reducción deltamaño de las transacciones. Sinembargo, la actual situación puedeofrecer nuevas oportunidades a lasempresas.

• En línea con la tendencia global, un62% de los altos directivos enEspaña cree que las redes de nego-cio constituirán un principio funda-mental en su modelo de negocios.De cara al futuro, los altos directivosespañoles apuestan en mayorgrado que sus homólogos europeoso globales por las redes de nego-cios, frente a las fusiones y adquisi-ciones, posiblemente por sus expe-riencias actuales de colaboraciónpara agilizar la penetración en mer-cados menos conocidos.

• La externalización en España es toda-vía operativa o avanza a nivel inter-no a través de centros de servicioscompartidos. Pero no ha llegado aúna las áreas estratégicas, como yasucede en otras geografías, y se per-

ciben reticencias y dificultades paraello, aunque se admite un mayoravance de cara al futuro.

• Los altos directivos quieren que elGobierno tome un papel más acti-vo, tanto en la convergencia delmarco impositivo y regulatorio,como en el liderazgo de las accio-nes para combatir el cambio climá-tico. El entorno laboral y el fiscalson ámbitos donde las mejoras ayu-darían a crear un ambiente empre-sarial más favorable.

• Se reconoce que el cambio climáti-co no se resolverá solo con la actua-ción del Gobierno y que la colabo-ración con el sector privado seráesencial.

• El capital humano se percibe comofactor clave de éxito, aunque sereconoce que es difícil encontrarprofesionales con alta capacidadde adaptación al cambio y lideraz-go directivo.

• La transparencia y el gobierno res-ponsable de las empresas son demáxima actualidad, así como laimportancia de disponer de unaestrategia para abordarlas. Aunquequeda mucho por avanzar en laimplantación de las mejores prácti-cas, muchas empresas han iniciadoya el camino.

1ª Encuesta de Alta Dirección en España

Competir & Colaborar¿Qué es el éxito en un mundo conectado?

87

Optimismo actualmoderado y mayorconfianza a largoplazoExiste un alto grado de consenso deque estamos en un cambio de cicloeconómico, con un elevado nivel deincertidumbre sobre la duración y posi-ble evolución de lo que comenzó conuna crisis puramente financiera. Sin

embargo, los altos directivos enEspaña se muestran más confiadosen el corto plazo que sus homólo-gos en Europa, y en línea con lapercepción global. El entorno mun-dial muestra dos tendencias regio-nales muy diferenciadas. Los altosdirectivos de las áreas más indus-trializadas muestran una confianzamenor en el crecimiento que enaños anteriores; mientras que losaltos directivos de economías emer-gentes de Asia, Latinoamérica o la“nueva” Europa, entrevén grandesoportunidades de crecimiento.

El optimismo en España se acentúa simiran a largo plazo, mientras que acorto la confianza desciende a nivelglobal. Un 53% de los altos directivosen España declara tener “Mucha con-fianza” de cara a los próximos tresaños frente a un 36% en Europa y un42% a nivel global.

El grado de confianza en el crecimien-to de sus ingresos es mucho mayor enlas grandes empresas en España (porencima de 600 millones de euros) queen las de menor tamaño (por debajode 600 millones de euros). Esta ten-

El grado de confianza de losaltos directivos en Españaes moderadamente optimis-ta, aunque por encima de

las impresiones de sus cole-gas de países industrializa-dos. La percepción positivase acentúa de cara al futuro,

si bien a la espera de que seclarifique la actual incerti-dumbre económica.

Percepción & CrecimientoGrado de confianza


dencia contrasta con la situación con-traria a nivel global, donde la confian-za en el largo plazo se deteriora en lasgrandes corporaciones.

No obstante, los comentarios de losaltos directivos sugieren un sentimientode prudencia ante la actual incertidum-bre económica y su impacto en losmercados de crédito. Sin embargo, losaltos directivos son conscientes delpeso de la globalización y, tras unperiodo no demasiado largo, confíanen continuar con sus ambiciosos pla-nes de expansión y crecimiento.Algunos ven en los actuales momentosde agitación mundial una fuente poten-cial de oportunidades y de desarrollode ideas innovadoras.

Los riesgos económicos centran la aten-ción de los altos directivos en España, asícomo la escasez de recursos naturalesEl temor a una recesión de las princi-pales economías, la competencia deprecios bajos y la posible escasez derecursos son las amenazas que máspreocupan a las empresas españolas.

La preocupación se consolida. Una yotra vez, la inflexión económica y la

alta incertidumbre por su evolución sonlas variables que hacen temer unarecesión de las principales economías,pero sobre todo su efecto “contagio”al resto de los países. Además, con elencarecimiento del euro, las empresastemen la pérdida de competitividadrespecto a países emergentes.Asimismo, la escasez de recursos es untema de especial inquietud en España,posiblemente asociado a situacionescoyunturales como la carencia actualde agua o las debilidades en el sumi-nistro energético que inducen a la bús-queda de energías renovables.

Los estudios globales de años anterio-res mostraban como la sobrerregula-ción y la disponibilidad de aptitudesclave eran las grandes preocupacionesde los altos directivos. Con una mayorflexibilidad y familiarización con lasreglas de Sarbanes Oxley, la amenazade la regulación excesiva parecehaber disminuido a nivel global, ocu-pando el cuarto lugar en España.

A pesar de la mayor sensibilidadsocial sobre el cambio climático, losaltos directivos españoles no creen queel calentamiento global vaya a incidir

“La situación económicamundial, con esta más queposible recesión, la hemos

de ver como unaoportunidad paraadaptarnos más

rápidamente a los cambios.El desarrollo de nuestras

empresas debe sustentarseen una mejora constante dela productividad, innovacióne internacionalización. Para

tener éxito en los másimportantes mercados

emergentes: China, India,Brasil... es fundamental

desarrollar, con éxito, unasólida cadena de suministro

local y una eficiente redlogística”

Xavier Pujol, ConsejeroDelegado, FICOSA

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de forma importante en sus perspecti-vas de crecimiento.

Lo que sucede parece comprensible.Cuando la preocupación por los temaseconómicos se pone en cabeza, los ries-gos más intangibles dejan de ejercertanta presión. Además, en un mundointerconectado como el actual, el proble-ma de “contagio económico” es mayorque antes. Si Estados Unidos entrase enrecesión, el volumen de importacionespodría verse reducido, lo que podríainfluir en el crecimiento de las economíasexportadoras y afectar al mercado credi-ticio.

La innovación y la expansión en merca-dos existentes son las oportunidades decrecimiento en tiempos de desaceleraciónEn el contexto de incertidumbre actual nosorprende que los altos directivos esténplegando velas y en busca de recetaspara el nuevo ciclo.

Las principales oportunidades de creci-miento se identifican en la innovacióna través del desarrollo de nuevos pro-ductos (29%) y en una mayor penetra-ción en mercados ya existentes (28%).

Las perspectivas de expansión siguenpresentes en un 44% de los altos direc-tivos a través de la expansión geográ-fica (16%), fusiones y adquisiciones(15%) y nuevas alianzas o joint ventu-res (13%).

Sin embargo, la tendencia a mantenerla actuación en terreno conocido sedemuestra en que solo un 40% de losaltos directivos ha completado algunafusión o adquisición internacional enlos últimos 12 meses o planea hacerlaen los próximos 12 meses.

El 78% de los altos directivos entrevis-tados tiene previsto autofinanciar sustransacciones futuras. Esto puede ser

“Hacen falta solucionespara este nuevo ciclo, conofertas que seduzcan alconsumidor. El reto en elmomento actual en unmercado maduro, es la

capacidad de innovar paraque los consumidores

consuman. El precio puedeser importante, pero hayque basarse en productosde calidad, innovadores

que aporten valor alconsumidor“

Jerome Boesch, DirectorGeneral, Danone


un indicador de que no se prevén gran-des operaciones en estos momentos.

No obstante, un 19% de los altos direc-tivos afirma que financiará su crecimien-to en base al mercado de deuda,mediante financiación bancaria, apesar del posible encarecimiento deldinero, lo que sugiere que algunos altosdirectivos no renuncian a seguir con susplanes de expansión y crecimiento, aun-que de forma más moderada.

Tecnología, agilidad, servicio y talentoson las principales herramientas para elcrecimientoLa innovación tecnológica unida a lacapacidad de adaptación al cambio seconfiguran como las principales venta-jas competitivas de una empresa, tantopara los altos directivos españoles comopara los foráneos. En este sentido, loscambios tecnológicos introducidos hancontribuido a la integración y alinea-

miento de procesos y sistemas en lasorganizaciones y, por tanto, a afrontarcon mayores garantías de éxito los retosde la globalización.

En el caso del servicio al cliente, losaltos cargos españoles le dan un menorpeso que sus homólogos a nivel global,para los que supone una de las ventajascompetitivas más fundamentales. Laexperiencia intercultural es menos rele-vante para las empresas, tanto a nivelespañol como global, aunque resultainteresante observar que los directivosespañoles lo valoran más (7%) resultadode la falta de profesionales con este per-fil en el mercado laboral español.

En el plano global, las empresas, ade-más de la innovación tecnológica y lamejora del servicio al cliente, destacanel acceso y retención de talentos clavecomo fuentes competitivas para susnegocios.

“Analizando la situaciónglobalmente, lo cierto es queexiste una demanda crecienteen el mundo y Europa debeanticiparse. Hay que ver lasoportunidades en entornos

más complejos. Losmomentos de cambio son

una espléndida oportunidadpara avanzar y, como la

actual crisis es también unasituación de cambio,

generará nuevasoportunidades, que hay que

saber aprovechar”

Ricardo López Soria, DirectorGeneral, Grupo UBE

Aula92

¿Qué es la PNL?• La Programación Neurolingüística

es la ciencia que trata de cómo elcerebro codifica el aprendizaje.

• Es un proceso que analiza la exce-lencia en el comportamiento huma-no, de tal manera que los resultadoscreados por ese comportamientopueden ser duplicados por cualquierpersona.

• También es un modelo de comunica-ción que se concentra en identificary usar modelos de pensamiento queinfluyan sobre el comportamiento deuna persona con el fin de mejorar lacalidad y efectividad de su vida.

• Una tecnología de modelado quetrata sobre todo las diferencias entrela actuación de personas “geniales”y la gente normal.

• Un esquema de cómo recibimos lainformación, la almacenamos y larecuperamos.

• Un sistema para describir, reestructu-rar y transformar la manera en queuna persona entiende el mundo enel que vive.

• Una serie de procedimientos cuyamedida real es más su utilidad quesu conceptualización.

• Un manual de uso para el cerebro.

• Una manera de conseguir para unomismo y para otros el sentirse reali-zados en sus vidas personales yprofesionales.

• Una estrategia de aprendizaje ace-lerada para la detección y utiliza-ción de determinados modelos deconducta.

• Un método que nos permite desarro-llar y utilizar al máximo las cualida-des y capacidades de nuestramente.

• Un proceso de aprendizaje quepuede modificar conductas, capaci-dades, emociones, creencias y valo-res mediante los sentidos y el len-guaje, para alcanzar el éxito.

«Yo no puedo enseñaros nada. Solopuedo ayudaros a buscar el conoci-

miento dentro de vosotros mismos, notraspasaros mi poca sabiduría»

Sócrates

«Aprender es descubrir lo que sabes.Hacerlo es demostrar que lo sabes.

Enseñar es recordarles a otros que losaben tan bien como tú» Richard

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La PNL nos ayuda a desaprender:tendríamos que vaciar por lo tantoconductas que hemos aprendidopara volver a aprender otras conduc-tas que nos pueden ayudar a alcan-

Javier MañeroDirector de Escuela de Inteligencia

La PNL nos ayuda adesaprender: tendríamosque vaciar por lo tantoconductas que hemos

aprendido para volver aaprender otras conductasque nos pueden ayudar a

alcanzar nuestrosobjetivos

PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA:HERRAMIENTA NECESARIA PARA EL MARKETING

zar nuestros objetivos. Por lo tanto,tendríamos que tomar conciencia deesos comportamientos que no nosgusta repetir y tendríamos que des-aprenderlos para volver a aprenderotras conductas nuevas que nos ayu-darán a alcanzar dichos objetivos.

¿Qué tendríamos que cambiar?Posiblemente, cuando realizamosacciones que nos llevan a obtener elmismo resultado, si este resultado espositivo tendemos a repetir la acciónya que nos va bien, pero cuando elresultado es negativo tendemos acambiar la acción para que el resul-tado sea distinto. Sin embargo, aveces, el resultado sigue saliendonegativo y tendríamos que cambiarla actitud. En este caso, la actitud esla raíz principal de la que emergenotras raíces como son las conductas,las emociones, las creencias y valo-res. Por tanto, tendríamos que tomaren cuenta cuáles son las conductasque queremos cambiar y que no nosayudan para obtener ese resultado.También sería necesario hacer unainterpretación o lectura de las emo-ciones, qué información tienen paranosotros ya sea el miedo, la tristeza

o el enfado, entre otras; al fin y alcabo las emociones tienen una rela-ción directa con las conductas, yaque fortalecen la conducta y el hábi-to. Sin olvidarnos de que tambiéntenemos las creencias, que puedenser potenciadoras o limitadoras, yque tendríamos que observar y dis-cernir cuáles de ellas repetimos concierta frecuencia y nos llevan a eseresultado negativo y cuáles de ellas

utilizamos en algunos momentos ynos encontramos con una autoestimaalta. También las creencias sonsoportes que nos llevan a construirlos valores, que son los pilares nece-sarios en la persona y en la organi-zación.

¿Cuándo tomamos conciencia delcambio?Cuando en nuestro estado presente,que se refiere a situaciones que vivi-mos, a trabajos en los que nos rela-cionamos o a nuestro estado desalud, tomamos conciencia de queno nos gusta nuestra situación actualy queremos un cambio (por ejemplo,adelgazar, mejorar nuestras relacio-nes, disfrutarlas, mejorar nuestro tra-bajo, nuestra situación económica),en ese momento, es cuando decidi-mos cambiar y nos ponemos en elcamino del cambio, como decíaNewton: “Si tú cambias, tu alrededorcambia; y si tú no cambias, todo per-manece”. Tomamos una actitud decambio y esa programación quemantenemos con esas conductas, cre-encias, valores y emociones. Y cuan-do empezamos a observar todo loanterior es cuando empezamos acreer en nosotros, a valorarnos más,

93

Aula94

y a escucharnos para tomar una acti-tud de cambio que anclaremos conalguna palabra o expresión positiva,por ejemplo, “yo puedo cambiar o yoquiero cambiar”. Y, a partir deahora, el ser humano se arma devalor para vencer o superar cualquierresistencia al cambio.

Los recursos que empleamos para elaprendizaje han sido los sentidos.Desde niños, aprendemos por lavista, por lo que escuchamos y perci-bimos y, de ese modo, vamos insta-lando dentro de nosotros nuestra rea-lidad. Por lo tanto, las personas des-arrollan más el sentido visual, el audi-tivo o el kinestésico, ya que son cana-les de aprendizaje que utilizamos enmayor o menor medida y estos mis-mos canales son los que utilizamospara comunicarnos con los demás.

En esa comunicación, una personavisual puede que utilice más un dibu-jo, un esquema o un mapa mental,mientras que una persona auditivautiliza mensajes claros, de formaordenada, pausada y analítica. Porsu parte, una persona kinestésica laforma de comunicarse y aprender esmediante la participación o la viven-cia; quizá son personas más sensi-bles o intuitivas, lo que les lleva arealizar un juicio en función de loque perciben. Por lo tanto, quedapatente la importancia que los senti-dos tienen en nuestra vida paracomunicarnos y aprender.

Otro de los elementos de aprendiza-je es el lenguaje, tanto verbal comono verbal. Y cuando hablamos delenguaje verbal, hablamos de laspalabras, de su significado y su

importancia en la comunicación. Porejemplo, no es lo mismo utilizar lapalabra vacaciones que la frase“estoy en la playa”. Cuantás vecesdecimos que estamos de vacacionesy nuestra voz, tono, timbre y volumenvan en coherencia con la palabra ymarcamos límites con las personaspara que respeten nuestro estado devacaciones. Y otras veces decimosque estamos en la playa o en la mon-taña y permitimos que otras personasutilicen nuestro tiempo de descanso.De ahí la importancia del lenguajeverbal y no verbal. De ahí, la relevan-cia que tiene el lenguaje corporal,que llega a representar un 50%,mientras que la voz tiene un poder deinfluencia sobre los demás de un43%, y el mensaje solo representa un7%.

¿Quiénes son los pioneros de laPNL?Desde 1973, Richard Bandler, cate-drático la Universidad de Harvard yDoctor en Ciencias Matemáticas,Informática y Psicología, investigó laprogramación que realizaban laspersonas de nuestras conductas,emociones, creencias y valores a tra-

Los recursos queempleamos para el

aprendizaje han sido lossentidos. Desde niños,

aprendemos por la vista,por lo que escuchamos y

percibimos y, de esemodo, vamos instalando

dentro de nosotrosnuestra realidad. Por lo

tanto, las personasdesarrollan más el sentido

visual, el auditivo o elkinestésico

vés de los sentidos. Más tarde, leacompañó John Grinder, Doctor enPsicología y la Lengua, para sumar ala investigación realizada porRichard la importancia en esa pro-gramación del lenguaje verbal y noverbal. Éstos aplicaron la PNL comoherramienta de educación en las uni-versidades americanas. Después deellos, apareció la EscuelaSudamericana, de la mano de Rafael

Echeverría y Fernando Flores,mediante el lenguaje ontológico. Enestos últimos años, se ha sumado laInteligencia Emocional, desde laEscuela Alemana y Americana.

¿En qué ámbitos se aplica la PNL?La PNL se aplica en la utilización dellenguaje y la creación de pautas yrecursos, tanto en la terapia como enel mundo de los negocios. Si habla-

mos del mundo de los negocios, esuna herramienta muy utilizada en lasventas. De hecho, un buen Directorde Ventas necesita conocer la herra-mienta de PNL como una buenaherramienta de comunicación, moti-vación y trabajo en equipo, sin olvi-darse de la obtención de resultadosen función de una estrategia queconstruirá con la empresa y con elequipo. Si observamos también elmundo del Marketing, es una herra-mienta muy utilizada para preparartoda una estrategia de ventas desdeel futuro hasta el presente. Si, ade-más, nos fuéramos al mundo político,los buenos políticos, tanto españolescomo extranjeros, utilizan la PNLcomo una herramienta de comunica-ción e influencia sobre las masas.Buenos ejemplos los constituyenGorbachov, Bill Clinton o RonaldRegan.

Si nos fuéramos al mundo jurista, esuna herramienta usada por los bue-nos jueces y fiscales. De ello depen-de, en gran medida, el éxito de unjuicio. Y, si tuviéramos en cuenta losmedios de comunicación, es unaherramienta potente que se utilizapara influir tanto en radio, en prensacomo en televisión. De hecho, haymuchos profesionales de los mediosde comunicación que utilizan dichaherramienta y les es muy útil, sintener la preparación académica deperiodismo.

¿Qué importancia tiene la PNL parael Marketing?Sabemos que es necesario estableceruna buena estrategia para desarro-llar un buen Marketing y la PNL nosayuda a desarrollar un plan estratégi-co a corto, medio y largo plazo, conel fin de lograr un plan de marketingefectivo.

Es como tomar conciencia de cómonos queremos ver hoy con respecto adentro de unos años. No olvidemos:

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“LA VISIÓN CONDICIONA NUES-TRA CONDUCTA” y sería importanteprevenir, planificar y preparar unaestrategia donde queramos vernos,estar y desarrollar una política estra-tégica positiva para la compañía. Escomo adelantarnos a ese futuroviviéndolo en un presente, teniendoen cuenta todas esas circunstanciasque se pueden producir y que llega-remos a corregir mediante recursoscorrectores para llegar al punto dese-ado. Es como disponer de una infor-mación para preparar un colchón deseguridad en el tiempo y adelantar-nos a la competencia en la demandade necesidades por los clientes ysuperar la zona de comodidad delmercado o posible ceguera del mer-cado.

Aula96

Aula98

Para esto, es muy importante lacomunicación que emplea la empre-sa y que utilizará mediante los senti-dos, a través del desarrollo de un len-guaje vivo y armonioso para emple-arlo con cierta claridad y que nosacerque a cubrir las necesidades delos clientes, siempre y cuando nosvayamos ganando la confianza condichos mensajes de nuestros produc-tos, que podemos llegar a empleardesde distintos coloridos: rojo, amari-llo, verde, azul, etc., que influirán enla toma de decisiones de los clientes.Y si empleamos mensajes claros osonidos de música estaremos utilizan-do el canal auditivo para aquellaspersonas a las que les es cómodoentender dicha comunicación poresta vía. A lo mejor a otra clase depúblico, que son kinestésicos, leresulta importante la armonía y belle-za que empleemos en la exposiciónde nuestros productos. De ahí laimportancia de la forma, además delfondo, para la compra de dichos pro-ductos. Por lo tanto, la PNL aplicauna serie de recursos de comunica-ción al marketing para ganar la con-fianza de la marca ante los ojos,oídos y otros sentidos del cliente.

Además, es una herramienta que vaprovocando o adaptándose al cam-bio de un mundo que está en un cam-bio permanente.

¿Qué influencia tiene la PNL en lacomunicación?Es una herramienta que se utilizamucho para acompasar o empatizarcon el otro. En otras palabras, es una

herramienta que nos ayuda a poner-nos en los zapatos del otro, o delconsumidor, para cubrir sus necesida-des. De ahí que utilice recursos visua-les, auditivos o kinestésicos. No olvi-demos que las preguntas nos llevan alas respuestas y, por eso, la PNLaporta una serie de recursos parainvestigar, crear y desarrollar unacreatividad que nos lleve a una res-puesta del consumidor. Tambiénayuda en la agudeza sensorial, esdecir, a que los clientes tomen susdecisiones o elijan servicios.

¿Por qué la PNL en el mundo delmarketing?Es una herramienta necesaria paraconstruir ese camino de la confianzaa través de unas secuencias y estrate-gias disciplinadas, que conlleva lasatisfacción del cliente y la potencia-ción de la autoestima. En muchoscasos, establece una mejora en lasrelaciones interpersonales, sociales,institucionales. Además, es una herra-mienta que favorece el cambio y lacreatividad en momentos de crisis.

También es una de las herramientasque se utilizan en las empresas para

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buscar el sentido y los valores corpo-rativos que tan necesarios son en unaorganización y, sobre todo, cuandohablamos de una ResponsabilidadSocial Corporativa en las organiza-ciones y una respuesta de por qué lohacen. Y ese por qué es un win –win, yo gano, tú ganas, en los accio-nistas, proveedores, clientes, emplea-dos y en la sociedad, en general.

¿Qué etapas tiene que tener encuenta el Marketing con respecto ala PNL?Para provocar un cambio, es nece-sario realizar una modificación entodos aquellos niveles neurológicosen que trabaja la PNL. Primero, ten-dré que tener en cuenta el entorno oambiente donde se encuentran laspersonas y organizaciones y, conlas preguntas de ¿dónde? y ¿cuán-do?, buscaremos la forma de influiren esos entornos y clientes. Además,habrá que tomar conciencia de lasconductas, comportamientos, queesas personas practican en dichosentornos. Sin olvidarnos de las acti-tudes que siembran dichas acciones.Las personas, además, tienen unaserie de capacidades que tendremos

que estudiar para intervenir o mejo-rar con el fin de lograr un mejor des-arrollo. Sin olvidarnos de las emo-ciones que, en muchos momentos,controlan y no canalizan, y tanto lesperjudican. Tampoco podemos olvi-dar cuáles son las creencias quehasta ahora les están llevando atomar dichas decisiones y que sicambiáramos o ayudáramos a cam-biar dichas creencias, el estado per-sonal y/o profesional variaría cre-ando una estructura de valores dis-tinta y un estado de identidad másacorde y satisfactorio para el merca-do, con su transcendencia, tanto anivel personal como familiar ysocial.

¿Cómo influyen las presuposicionesde la PNL en el Marketing?Mediante la comunicación en losmedios de información tomandoconciencia de que la situación quevivimos cada persona es nuestra ver-dad pero no la realidad. Y que, alfin y al cabo, somos seres limitadosy tenemos que ser conscientes deque el mapa no es el territorio, loque nos hará ver desde otra pers-pectiva otras situaciones.

También nos alienta saber que haypersonas que son capaces de conse-guir objetivos o vivir mejor y que tam-bién podemos hacerlo nosotros.

En otras situaciones, la PNL nosayuda a superar el pasado y median-te el aprendizaje superamos expe-riencias negativas.

También nos potencia la capacidad onos hace tomar conciencia de nues-tros recursos que, en algunos momen-tos están como adormecidos o no uti-lizados, para ser un canal, la PNL,de comunicación, para alcanzarnuestros objetivos y necesidades.

La PNL es unaherramienta que se utilizamucho para acompasar oempatizar con el otro. En

otras palabras, es unaherramienta que nos

ayuda a ponernos en loszapatos del otro, o delconsumidor, para cubrirsus necesidades. De ahí

que utilice recursosvisuales, auditivos o

kinestésicos. Noolvidemos que las

preguntas nos llevan a lasrespuestas y, por eso, laPNL aporta una serie derecursos para investigar,crear y desarrollar una

creatividad que nos llevea una respuesta del

consumidor

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ISBN: 978-84-96968-96-7Autor: Álvarez, FranciscoEditorial: Almuzara Estudios, S.A.Edición: 2008Páginas: 155PVP: 16,00 €

Reseña:En el auge bursátil de finales del siglo XX pudo dar la impresión de que los inver-sores conocían bien el funcionamiento de la Bolsa. Cuando los mercados finan-cieros cayeron en barrena a principios de este siglo, éstos no entendieron quéestaba pasando. Muchos de estos inversores habían confundido el uso de laBolsa con el conocimiento de la Bolsa. Al lado de los profesionales del sector yde los inversores activos, últimamente desorientados y desconfiados, están los ciu-dadanos que piensan que la Bolsa está reservada para unos pocos y que creenque nunca entenderán ese «complicado» mundo de las finanzas. Están convenci-dos de que jamás podrán ser inversores ni ganar dinero en Bolsa. Se vuelven aequivocar, sigue faltando cultura bursátil. Utilizando un lenguaje sencillo, estaobra divulga esa imprescindible cultura bursátil y demuestra que es posible cono-cer qué es la Bolsa y cómo funciona.

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Reseña:En este libro, el lector podrá encontrar una guía práctica de cómo crear unaempresa, así como su funcionamiento básico. El enfoque es fundamentalmentepráctico. En cada capítulo, se realiza una exposición de la información necesariaacompañada de casos prácticos que facilitan el aprendizaje. Adicionalmente, sedesarrolla un proyecto empresarial que muestra, paso a paso, las fases a seguirpara la puesta en marcha de una empresa.

Índice:1. La empresa y su entorno. 2. Formas jurídicas de la empresa. La franquicia. 3. Trámites administrativos para la constitución de una empresa. 4. Fuentes definanciación de la empresa. 5. La gestión del personal en la empresa. 6. Documentación administrativa. 7. La contabilidad en la empresa y sus cuentasanuales. 8. Producción, aprovisionamiento y valoración de existencias. 9. Costes,precios y beneficios. 10. Marketing I. 11. Marketing II. 12. Obligaciones fiscalesde la empresa. 13. Mi proyecto empresarial.

Agenda

Clinical Outsourcing World Americas 2008Fecha: 21-24 octubre 2008Lugar: Philadelphia, Pensilvania (Estados Unidos)Organiza: TerrapinnInformación: Tel: +44 020 7608 7044

Fax: +44 020 7608 7040e-mail:[email protected]://www.terrapinn.com/2008/outsourceusa

53 Congreso Nacional de la SEFHFecha: 21-24 octubre 2008Lugar: ValenciaOrganiza: Sociedad Española de Farmacia

Hospitalaria (SEFH)Información: Secretaría Técnica Necotur Congresos

Tel: 963 163 114Fax: 963 337 930e-mail: [email protected]://www.necotur.com

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FERIAS, CONGRESOS, JORNADAS Y OTROS EVENTOS

8th Annual Pharma Marketing SummitEurope 2008Fecha: 20 y 21 octubre 2008Lugar: Zurich (Suiza)Organiza: Eye for PharmaInformación: Tel: +44 (0)20 7375 7222

e-mail: [email protected]://www.eyeforpharma.com

Pharma Sales Force 2008Fecha: 20-23 octubre 2008Lugar: Berlín (Alemania)Organiza: International Quality & Productivity Center

(IQPC)Información: Tel: +49 (0) 30 20 91 33 30

Fax: +49 (0) 30 20 91 33 12e-mail: [email protected]://www.iqpc.com

Congreso Nacional de FarmacéuticosComunitariosFecha: 17-19 octubre 2008Lugar: MadridOrganiza: Sociedad Española de Farmacia

Comunitaria (Sefac)Información: Secretaría Técnica Grupo Pacífico

Fax: 913 023 926e-mail: [email protected]://www.sefac2008.com

The 2008 European Outsourcing SummitFecha: 16 y 17 octubre 2008Lugar: BarcelonaOrganiza: International Association of Outsourcing

Professionals (IAOP)Información: Tel.: +1.845.452.0600

Fax: +1.845.452.6988e-mail:[email protected]://outsourcingprofessional.org/content/23/154/1554

XXVIII Symposium AEFIFecha: 16 y 17 octubre 2008Lugar: ZaragozaOrganiza: Asociación Española de Farmacéuticos de

la Industria (AEFI)Información: Secretaría Técnica Sección Centro de AEFI

Cristina Nadal: Tel.: 914 573 543e-mail: [email protected]://www.aefi.org

Pharma Sales Training & DevelopmentConferenceFecha: 21 y 22 octubre 2008Lugar: Bruselas (Bélgica)Organiza: Jacob Fleming ConferencesInformación: Tel: +421 257 272 131

Fax: +421 253 632 370e-mail: [email protected]://www.jacobfleming.com

Agenda102

XXI Congreso de la Sociedad Española deFarmacología ClínicaFecha: 22-25 octubre 2008Lugar: BarcelonaOrganiza: Sociedad Española de Farmacología ClínicaInformación: Secretaría Técnica AOPC/SEFC

Tel: 933 027 541Fax: 933 011 255e-mail: [email protected]://www.sefc2008.com

Pharma Sales Technology & CustomerExcellenceFecha: 23 y 24 octubre 2008Lugar: Bruselas (Bélgica)Organiza: Jacob FlemingInformación: Tel: +421 257 272 131


37th European Symposium on ClinicalPharmacyFecha: 22-24 octubre 2008Lugar: Dubrovnik (Croacia)Organiza: European Society of Clinical Pharmacy

(ESCP)Información: Secretaría Técnica ESCP International Office

Tel: +31 645 915 831Fax: +31 511 543 660e-mail: [email protected]://www.escpweb.org

Forum Mundial de Gestión de PersonasFecha: 22 y 23 octubre 2008Lugar: BarcelonaAsunto: Tratará temas como Liderazgo, Change

Management, Recursos Humanos yResultados, Gestión del talento yNegociación y Personas.

Organiza: HSM GlobalInformación: Tel: 902 528 777

Fax: 902 528 778http://es.hsmglobal.com/contenidos/esgphome.html

BIO Human Resources ConferenceFecha: 26-28 octubre 2008Lugar: San Diego, California (Estados Unidos)Organiza: Biotechnoly Industry Organization (BIO)Información: Tel: 202.962.9200

Fax: 202.488.6301e-mail: [email protected]://www.bio.org/hr

Gestión integral del capital humano- Másallá del talentoFecha: 28 octubre 2008Lugar: MadridOrganiza: Cezanne Software IbéricaInformación: e-mail: [email protected]

http://www.cezannesw.com

2nd Annual Safety Pharmacology WorldEuropeFecha: 28-31 octubre 2008Lugar: Londres (Inglaterra)Organiza: TerrapinnInformación: Tel: +44 (0) 207 608 7044

Fax: +44 (0) 207 608 7040e-mail:[email protected]://www.terrapinn.com/2008/safetypharma

3rd Annual eCommunications & OnlineMarketing SummitFecha: 23 y 24 octubre 2008Lugar: Boston (Estados Unidos)Organiza: Eye for PharmaInformación: Tel: +44 (0)20 7375 7201

e-mail: [email protected]://www.eyeforpharma.com

103

EMPACK Madrid 2008Fecha: 5 y 6 noviembre 2008Lugar: MadridAsunto: Feria que muestra las últimas novedades en

envase, etiquetado y embalaje.Organiza: EasyFairsInformación: Tel: 911 516 792

Fax: 146 084 777e-mail: [email protected]://www.easyfairs.com

3rd Annual Managing Talent in PharmaFecha: 4 y 5 noviembre 2008Lugar: Praga (República Checa)Organiza: Jacob Fleming ConferencesInformación: Tel: +421 257 272 113


Conference “Understanding the specifics ofnon-prescription medicines”Fecha: 4 y 5 noviembre 2008Lugar: París (Francia)Organiza: Association of the European Self Medication

Industry (AESGP)Información: Tel: +32 2 735 51 30

Fax: +32 2 735 52 22e-mail: [email protected]://www.aesgp.be

27 Congreso Nacional de CirugíaFecha: 3-6 noviembre 2008Lugar: MadridOrganiza: Asociación Española de CirujanosInformación: Tel: 913 190 400

Fax: 917 022 519e-mail: [email protected]://www.aecirujanos.es

Workshop “Sales Management in thePharma and Healthcare Industries”Fecha: 3-5 noviembre 2008Lugar: Bruselas (Bélgica)Organiza: Management Centre EuropeInformación: Tel: 32 / 2 / 543 21 20

Fax: +32 / 2 / 543 24 00e-mail: [email protected]://www.mce-ama.com

XI Congreso de la Sociedad Española deAtención PrimariaFecha: 29-31 octubre 2008Lugar: ValenciaOrganiza: Sociedad Española de Directivos de

Atención Primaria (Sedap)Información: Secretaría Técnica Drug Farma Congresos

Tel: 917 921 365Fax: 915 002 075e-mail: [email protected]://www.sedap.es

ISPOR 11th Annual European CongressFecha: 8-11 noviembre 2008Lugar: Atenas (Grecia)Organiza: International Society for Pharmacoeconomics

and Outcomes Research (ISPOR)Información: Secretaría Técnica

Tel: 1 609-219-0773Fax: 1-609-219-0774e-mail: [email protected]://www.ispor.org

PharmaVenue: Reuniones de Licencias OneTo-OneFecha: 10 y 11 noviembre 2008Lugar: BarcelonaOrganiza: Pharma ResourcesInformación: Tel: 934 923 431

Fax: 933 969 237e-mail: [email protected]://www.pharmavenue.com

Agenda104

Human Resource ManagementFecha: 10-13 noviembre 2008Lugar: BruselasOrganiza: Management Centre EuropeInformación: Tel: +32 2 543 21 20

Fax: +32 2 543 24 00e-mail: [email protected]://www.mce-ama.com/497

Change Management for PharmaFecha: 17 y 18 noviembre 2008Lugar: Philadelphia, Pensilvania (Estados Unidos)Organiza: IIR (Institute for International Research)Información: Tel: 888-670-8200

http://www.iirusa.com/change/welcome.xml

World Generic Medicines CongressAmericas 2008Fecha: 18-21 noviembre 2008Lugar: Washington (Estados Unidos)Organiza: TerrapinnInformación: Tel: +44 (0) 207 608 7044

Fax: +44 (0) 207 608 7040e-mail:[email protected]://www.terrapinn.com/2008/genericsusa

II Symposium de Farmacovigilancia y VIIICongreso Nacional de MedicinaFarmacéuticaFecha: 19-21 noviembre 2008Lugar: BarcelonaOrganiza: Asociación de Medicina de la Industria

Farmacéutica Española (AMIFE)Información: Secretaría Técnica Edicomplet

Tel: 917 499 516Fax: 917 499 503e-mail: [email protected]://www.amife.org

IV Global Recruitment Conference 2008Fecha: 11-13 noviembre 2008Lugar: Amsterdam (Holanda)Información: Tel: +44 7971 864620

e-mail:[email protected]://www.rceglobalrecruitmentconference.com

XIV Simposio Científico de la Fundación Lilly“Diabetes Mellitus Hoy”Fecha: 13 y 14 noviembre 2008Lugar: MadridOrganiza: Fundación LillyInformación: Tel: 917 815 070

e-mail: [email protected]://www.fundacionlilly.com

Human Capital Management ExchangeFecha: 16-18 noviembre 2008Lugar: Scottsdale, Arizona (Estados Unidos)Organiza: International Quality & Productivity Center

(IQPC)Información: Tel: 1866-296-4580

e-mail: [email protected]://www.hcmexchange.com

The 2008 European Scientific Conference onApplied Infectious Disease EpidemiologyFecha: 19-21 noviembre 2008Lugar: Berlín (Alemania)Organiza: European Center for Disease Prevention and

ControlInformación: Tel: +32 4 344 15 62

e-mail: [email protected]://www.escaide.eu

105

Forum Mundial de Marketing y VentasFecha: 25 y 26 noviembre 2008Lugar: BarcelonaOrganiza: HSM GlobalInformación: Tel: 902 528 777

Fax: 902 528 778e-mail: [email protected]://es.hsmglobal.com/contenidos/esfmmv.html

11th Annual IGPA Conference “Genericmedicines. A global market, a globalindustry”Fecha: 8-10 diciembre 2008Lugar: Ginebra (Suiza)Organiza: International Generic Pharmaceutical

Alliance (IGPA)Información: Tel: +377-93-501 348

Fax: +44-208-082 53 68e-mail: [email protected]://www.gpaconferences.com

HR Directors Business Summit 2009Fecha: 21 y 22 enero 2009Lugar: Birmingham (Inglaterra)Información: Tel: +44 (0)20 7202 7509

Fax: +44 (0)20 7202 7600http://www.hrevent.com

EuroPLX 38Fecha: 24 y 25 noviembre 2008Lugar: BarcelonaOrganiza: RauConInformación: Tel: +49 6222 980 722

Fax: +49 6222 980 777e-mail: [email protected]://www.europlx.com

Onboarding Talent SummitFecha: 26-28 enero 2009Lugar: Atlanta, Georgia (Estados Unidos)Información: Tel: 1-800-882-8684

e-mail: [email protected] http://www.iqpc.com

Farmamaq 2009Fecha: 10-12 febrero 2009Lugar: ZaragozaAsunto: Tercera Feria Internacional de Proveedores

de la Industria Farmacéutica,Biofarmacéutica y Tecnología deLaboratorio.

Información: Tel: 976 764 700Fax: 976 330 649e-mail: [email protected]://www.feriazaragoza.com

The International Outsourcing ForumFecha: 5-8 marzo 2009Lugar: BarcelonaOrganiza: ViB EventsInformación: Tel: +44 20 7915 9600

Fax: +44 20 7753 4247e-mail: [email protected]://www.tioforum.com

Personal España 2009Fecha: 19 y 20 marzo 2009Lugar: BarcelonaAsunto: Segunda exposición profesional de Recursos

Humanos.Organiza: Spring Messe ManagementInformación: Tel: 901 888 041

Fax: 901 888 043e-mail: [email protected]://www.personal-espana.es

Agenda106

Curso “El plan de acogida”Fecha y lugar:5 noviembre 2008 (Madrid) y 8 noviembre

2008 (Barcelona)Organiza: Avanzza Training ServicesInformación: Tel.: 902 995 420

Fax: 901 020 687e-mail: [email protected]://www.formacionconvalor.com

Seminario “Cómo implantar y gestionar elCuadro de Mando Integral de RecursosHumanos”Fecha y lugar:11 noviembre 2008 (Barcelona) y 12

noviembre 2008 (Bilbao)Organiza: Global EstrategiasInformación: Tel.: 934 525 414

Fax: 934 525 415e-mail: [email protected]://www.globalestrategias.es

Máster en Dirección Comercial y Marketingde Industrias Farmacéuticas y afinesFecha: Próxima edición octubre 2008Lugar: Madrid y BarcelonaAsunto: CESIF organiza dos versiones de este

máster: Executive Management, que dura741 horas, e International Management,bilingüe español-inglés y con una duraciónde 1.138 horas.

Organiza: Centro de Estudios Superiores de laIndustria Farmacéutica (CESIF)

Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50http://www.cesif.es

Máster en Industria Farmacéutica yParafarmacéuticaFecha: Próxima edición octubre 2008Lugar: Madrid y BarcelonaAsunto: CESIF imparte este máster que aborda

contenidos de especialización para lasáreas industrial, regulatoria, I+D ydepartamentos científicos dentro de laindustria farmacéutica.

Organiza: Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica (CESIF)

Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50http://www.cesif.es

Curso de experto universitario eninvestigación clínicaFecha: Inicio 24 octubre 2008Lugar: Semipresencial: presencial (Madrid) y onlineOrganiza: Medical Practice Group (Título propio de la

Universidad Antonio de Nebrija)Información: Tel.: 915 187 773

Fax: 915 181 772e-mail: [email protected]://www.mpg.es

FORMACIÓN

Seminario “Gestión por competencias”Fecha: 11 y 12 noviembre 2008Lugar: MadridOrganiza: IIR SpainInformación: Tel.: 91 700 48 70

Fax: 91 319 62 18e-mail: [email protected]://www.iir.es

Seminario “Training Metrics”Fecha: 26 y 27 noviembre 2008Lugar: MadridOrganiza: IIR SpainInformación: Tel.: 91 700 48 70

Fax: 91 319 62 18e-mail: [email protected]://www.iir.es

Curso Superior de Farmacoeconomía eInvestigación de Resultados en SaludFecha: Abierto el plazo de inscripción para la

edición 2008Lugar: MadridAsunto: Este curso proporciona formación

especializada sobre principios, metodologíay tipos de estudios de la farmacoeconomíae investigación de resultados en salud, através de clases teóricas, prácticas, tutoríasy conferencias.

Organiza: Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica (CESIF)

Información: CESIF MadridTlf. y Fax: 91 593 83 08http://www.cesif.es

107Tiempo libre en ...

Copenhague (en danés, København) es la capital yprincipal ciudad de Dinamarca. Se encuentra ubi-cada en la isla de Selandia (Sjælland).

Actualmente es la sede del Parlamento y de la Monarquíadanesa.

Copenhague está situada en el punto más importanteentre el Mar Báltico y el norte de la rica Alemania, estole permite ser un centro de comercio importante, un lugardonde confluyen poder y riqueza y esto supone una ame-naza para su propia existencia.

Copenhague es un centro de negocios y ciencia, no solopara Dinamarca, también en la Región del Oresund yEscandinavia. De esta forma, Hovedstaden tiene lamayor renta per cápita y el mayor crecimiento económi-co de toda Dinamarca.

COPENHAGUE COPENHAGUE

Centro de Copenhague

El centro de la ciudad contiene la mayor parte de losatractivos de la capital: desde el Parlamento, hasta elTivoli, pasando por la calle peatonal o Strøget y la mun-dialmente famosa Sirenita.

Nørrebro

El barrio más pintoresco de Copenhague, al que la inmi-gración y la sociedad multicultural han dado un aireinternacional y han llenado las calles de idiomas, produc-tos y tradiciones de muchos países diferentes.

Vesterbro

El barrio del oeste de la ciudad ofrece un curioso ambien-te en el que los comercios de Vesterbrogade se mezclancon el parque o la fábrica de Carlsberg.

Østerbro

Uno de los barrios clásicos y de mejor reputación de laciudad que se extiende desde la orilla del mar por todoel este de la ciudad y alberga lugares tan emblemáticoscomo el estadio Parken o el Fælledparken.

Frederiksberg

Un ayuntamiento independiente situado en el corazón dela ciudad pero completamente integrado en ella, con unacalle llena de vida como Falkoner Alle y uno de los mejo-res parques de la ciudad.

Amager

La zona sur de la ciudad, que alberga la mayor parte delas instalaciones de la Universidad, tiene un ambienteque combina los estilos de vida de trabajadores y estu-diantes.

Zona norte

La zona del norte de Copenhague ofrece al visitanteatractivos como naturaleza, fantásticas playas, castillos

Tiempo libre en ...108

109

como el de Hillerød o museos como el de Louisiana, conlo que no puede dejarse de lado en ninguna visita.

Zona sur

Al sur de Copenhague se extienden playas y parajesnaturales como los de Brøndby Strand o Ishøj además delinteresante museo de arte moderno Arken con sus impor-tantes exposiciones temporales.

Transporte

Copenhague cuenta con un sistema integrado de metro,autobuses y trenes.

El método más rápido de moverse por la ciudad es el trende cercanías, llamado S-Tog. Tiene como punto central laEstación Central de Copenhague, donde confluyen lamayor parte de las líneas. El tren atraviesa la ciudadsemienterrado de oeste a este y tiene paradas enVesterport, Nørreport y Østerport, dentro de la zona cen-tral de la ciudad. Fuera de esta zona, comunica losbarrios del exterior con el centro de la ciudad de unmodo bastante eficaz y rápido. El problema es que haybarrios de la ciudad como Bronshøj, Christianshavn oAmager, a los que no llega, y no sirve para trasladarsede norte a sur de la ciudad.

El Metro fue ideado para solucionar estas limitaciones.Inaugurado en octubre de 2002, recorre la ciudad denorte a sur y enlaza con las estaciones del S-Tog del cen-

tro en Nørreport. Tiene una longitud bastante reducida,aunque ya se trabaja en su ampliación al sur, hasta lle-gar al aeropuerto.

Los autobuses amarillos completan lo que el metro y lostrenes de cercanías no pueden alcanzar. Hay varias líne-


as de longitud especial marcadas con una letra S antesdel número que realizan menos paradas entre las estacio-nes principales. Para los autobuses nocturnos, el punto deenlace para todos ellos es Rådhuspladsen, la Plaza delAyuntamiento.

Por último, en el canal central hay dos líneas de barcosque funcionan como transporte regular.

El transporte público es caro. Se paga por un sistema dezonas y el billete más barato comprende dos de ellas. Unbillete sencillo cuesta 7 coronas para cada zona y sirvepara todos los viajes que se realicen en un tiempo queviene determinado por el número de zonas que se hayanpagado. Vale tanto para el tren, como para el metro o elautobús.

Sin embargo, uno de los medios preferidos de transportepor los lugareños es la bicicleta. Durante ciertos períodosdel año, y en ciertos lugares, se pueden utilizar bicicletaspúblicas, dejando un depósito de 20 coronas que serecupera al devolver la bicicleta en uno de los lugareshabilitados.

Lugares de Interés

La principal atracción turística de Copenhague es el Tivoli(la primera de la lista para los más pequeños: aventura ydiversión sin límite de edad; las atracciones son verdade-ramente excitantes), uno de los parques de atraccionesmás antiguos del mundo. Otras de ellas son:

• Bakken, otro parque de atracciones. • Nationalmuseet, museo nacional. • Københavns Zoo, el zoológico • Palacio Amalienborg, residencia de la Familia Real.

111

• Det Kongelige Teater, el teatro Real. • Frederiks Kirke, la Iglesia de Federico, llamada Iglesia

de Mármol. • Kongens Nytorv, la nueva plaza del Rey, con una pista

de patinaje sobre hielo en invierno.

• Den lille havfrue, la estatua de la sirenita. • La Ciudad libre de Christiania, un barrio hippie en

Copenhague. • La iglesia de nuestro salvador, Vor Frelsers Kirke,

desde cuya torre en espiral se puede admirar en vera-no una magnífica vista sobre toda la ciudad.

Idioma

El danés y el sueco son idiomas pertenecientes a la fami-lia Indo-Europea, como casi todos los lenguajes deEuropa. Pertenecen a la rama de los idiomas germánicosy guardan ciertas semejanzas con algunos de los gran-des idiomas europeos, especialmente con el alemán. Elnoruego forma parte del mismo grupo lingüístico, quetiene una relación bastante más lejana con el islandés yel feroense.

Clima

Copenhague disfruta regularmente de un clima templadodurante casi todo el año, con temperaturas medias quenormalmente oscilan entre 9ºC y 15ºC, aunque en invier-no las escasas horas de luz solar, el frío y el cierre tem-poral de muchos de los lugares de interés turístico de la

ciudad se combinan para paliar el brillo de las mejillasde los viajeros. Desde mayo y junio, el verde es el colorpredominante de los campos que la rodean, las tempera-turas son agradables y cálidas, además la temporadaalta está aún a un mes vista, hecho que la convierte enuna época ideal para visitarla. La lluvia y el cielo grisserán los fieles compañeros de viaje del visitante enCopenhague ya que las precipitaciones se repiten conbastante regularidad a lo largo de todo el año.

Fechas señaladas

Entre finales de febrero y principios de marzo se organi-za el Festival Nocturno de Cine, que durante nueve díaspresenta un promedio de ciento cuarenta películas inter-nacionales en versión original. El Carnaval deCopenhague, que dura tres días,se pasa al fin de semana dePentecostés (generalmente a fina-les de mayo), y llena las calles delcentro de la ciudad con desfiles aritmo de samba y otros festejos. Enla Noche del Solsticio de Verano(el 23 de junio), se enciendenfogatas en las playas de todo elpaís, mientras que enKlampenborg, al norte deCopenhague, puede verse lacarrera de caballos más importan-te de Dinamarca, el Derby Danés.El Festival de Jazz deCopenhague se celebra durantediez días a principios de julio;pero si se prefiere la música clási-ca o de cámara hay que dejarsecaer por el Festival de Verano afinales de este mes.

En septiembre la capital danesahace de anfitriona para el Festivalde la Época Dorada, donde se lle-van a cabo exposiciones de arte,lecturas de poemas y representa-ciones teatrales centrándose en la"Época Dorada" de Dinamarca(1800 - 1850). La Navidad es ungran día para las celebracionesen todo el país y será difícil esca-parse de las numerosas feriaslocales.

Grupo 7 ViajesOficina CentralEdificio ECU, C/ Medea, 4 - 3º A. 28037 MADRIDTel: 902 902 747 /Fax: 91 754 32 00E-mail: [email protected]


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