pharma market 33
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Nº 33
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EditorialStaff3
COMITÉ EDITORIAL PHARMA-MARKETALMARZA CALLEJAS, Concha
Marketing & Services Director- IMS
AVILES MUÑOZ, MarianoPresidente de ASEDEF- Asociación Española de
Derecho Farmacéutico
BENEITEZ PALOMEQUE, ManuelDirector General de CESIF- Centro de Estudios
Superiores de Industria Farmacéutica
BLANCO CORONADO, JuanPresidente de ACOIF- Asociación de Comunicadores
de Industria Farmacéutica
CASADO GOMEZ, Miguel ÁngelPharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia
FERRER NAVARRO, JavierDirector de comunicación de BANIF
Miembro de European Financial Planning AssociationEspañola
GARCÍA GUTIERREZ, RafaelDirector General de ANEFP-
Asociación para el Autocuidado de la Salud
MUGARZA BORQUE, FernandoSecretario General de FORÉTICA- Foro para la
Evaluación de Gestión ÉticaDirector de Comunicación Corporativa de PharmaMar
POLO HERNANZ, FernandoDirector de Estrategia y Community Manager de
Territorio Creativo
QUINTANILLA GUERRA, FranciscoDirector General de Faes Farma
RODRÍGUEZ BARRERA, MercedesVocal. de PLGS- Pharmaceutical Licensing Group Spain
RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel LuisDirector General de AESEG- Asociación Española de
fabricantes de Especialidades farmacéuticas Genéricas
ROMERO HEREDIA, FernandoComisión de Marketing AEFI- Asociación Española de
Farmacéuticos de Industria
SACRISTÁN, Juan AntonioPresidente de AIMFA- Agrupación de Investigación y
Marketing Farmacéutica
Hemos reunido a algunas de las compañíasmás representativas de OutsourcingComercial para descubrir con ellas las fun-ciones de las “Contract SalesOrganizations” (CSO) y cómo participan enel nuevo modelo comercial de la IndustriaFarmacéutica.
España está alejada de Europa y EEUU en lacontratación externa de redes de venta.Pero ahora la Industria necesita más ayudaespecializada, ya que para acceder al merca-do y competir deben tenerse en cuenta loscambios que se han producido en el entor-no: la erosión de los precios y de los márge-nes de los productos y la existencia denumerosas barreras para el lanzamiento denuevos productos hacen que cada vezresulte más complicado crecer y rentabilizarel negocio.
Con tantos frentes abiertos en las empresases necesario reducir plantillas para mante-ner rentabilidad. La Política Sanitaria secaracteriza por un alto grado de incertidum-bre que obliga a cambiar el modelo de nego-cio para sobrevivir. Si los laboratorios quie-ren mantener la vida de sus productos, enmuchos casos, como ya no tienen suficientefuerza de venta para promocionarlos, tienenque externalizar estas actividades.
Por otro lado, las compañías deOutsourcing son uno de los sectores conmás capacidad de creación de empleo.Jugando un papel como estabilizadores delsistema, proyectando tanta seguridad omás que una empresa grande. En este sen-tido, por las condiciones previamenteexpuestas España tiene grandes oportuni-dades de crecer en la contratación de estosservicios durante los próximos años.Adicionalmente, otro factor son los labora-torios extranjeros que quieren implantarseen nuestro país.
La ventaja que aporta el Outsourcing es suflexibilidad, se pueden dimensionar los nue-
vos equipos en su justa medida, adaptar elnivel salarial, las condiciones, el perfil y laformación en función de la labor que se va arealizar. Estos son verdaderos “equipos dealto rendimiento”, no hay ningún modelomejor adaptado a eficiencia porque se tra-baja por y para obtener resultados.
El éxito depende de contratar y desarrollartalento y después retenerlo. En estas redesel producto sobre el que se deben enfocarlos esfuerzos es el “hombre”, ya que es laprincipal herramienta de trabajo en térmi-nos de desarrollo técnico-científico y cali-dad de sus actividades. Esto supone un ele-mento diferenciador respecto a la IndustriaFarmacéutica donde el foco de la prioridadestá en el fármaco.
Estamos viviendo un cambio de percepciónde las Farmacéuticas sobre el Outsourcing;ahora, gracias a la imagen de calidad, profe-sionalidad y experiencia adquirida, se estáganando confianza en las empresas queofrecen estos servicios de CSO.
Todo esto nos lleva a pensar que contrataruna fuerza de ventas externa hoy ya no esun hecho puntual sino una decisión estraté-gica.
Julio César García MartínDirector de Pharma-Market
DIRECTORJulio César GARCÍA MARTÍ[email protected]
REDACCIÓNMª Jesús DÍEZ
PUBLICIDADCarlos DENIA
MARKETINGManuel BENÉITEZ DENIAmarketing@pharma-mar-
ket.eses
ATENCIÓN AL CLIENTEAna REVUELTA
SISTEMAS DE INFORMACIÓNFernando MARTÍNEZ
EDICIÓN, PRODUCER C.M. GALLEGO
PRODUCCIÓN GRÁFICALucimagen
EDITA:Centro de Estudios Superioresde la Industria Farmacéutica
S.A.C/General Álvarez de Castro 41
28010 MadridTel. y Fax: +34 91 593 83 08
www.pharma-market.es
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DEPOSITO LEGAL: M 13485-2006
ISSN: 1886-161XImpreso en España
STAFF PHARMA-MARKET
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Outsourcing Comercialcomo “partner” estratégico
Sumario4
Editorial
Actualidad
Tribuna de FarmaindustriaTribuna de opinión de Farmaindustria: “FARMAINDUSTRIA aprecia que lasmedidas de contención del gasto no afecten a los medicamentos protegi-dos por patentes”
SectorialFEFE “FEFE solicitará al Defensor del Pueblo que recurra el Real Decreto-Ley 4/2010”
ASEDEF: “Estructura comparativa de la Ley del Medicamento y la nueva
Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y P. Sanitarios”
AESEG: “AESEG denuncia que con el Real Decreto-Ley 4/2010 peligran compañías,
empleos y fármacos”
Anefp“Con las XIII Jornadas COFMANEFP hemos dado un paso más en el impulso delautocuidado como sector que tiene mucho que aportar en la sostenibilidad delSNS”. ENTREVISTA A JAUME PEY. ANEFP“XIII Jornadas Profesionales y VI Internacionales de Medicamentos para elAutocuidado de la Salud y Parafarmacia”
Especial Outsourcing“El outsourcing comercial busca su sitio como partner estratégico de la industriafarmacéutica”. REUNIÓN OUTSOURCING DE REDES DE VENTA
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Sumario
“Agilizar y simplificar los trámites e impulsar el reclutamiento, claves para unamayor competitividad en ensayos clínicos”. REUNIÓN OUTSOURCING DE I+D“El outsourcing en el sector farmacéutico”. IÑIGO USANDIZAGA. MICHAEL PAGEHEALTHCARE“Evolución y tendencias del outsourcing informático”. JESÚS CARO. MAKESOFT TECHNOLOGIES“El e-CRD acorta notablemente el cierre de las bases de datos y la transferencia dela información el equipo de biometría”. ENTREVISTA AL CIM DEL HOSPITAL DE LA SANTA CREU I SAN PAU DE BARCELONA/ BIOCLEVER
Artículos“Las leyes inmutables de la Investigación de Mercados online en Farma”. MAITEPALACIOS. EPISTÉME HEALTHCARE
Aula“Cuestiones de Investigación de Mercados en el Sector Farmacéutico”.HERNÁN TALLEDO. GRUPO EPISTÉME
Libros
AgendaTiempo libre en... ZARAGOZA
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Actualidad6
La FDA y el NIH colaboran para acelerar elacceso de las innovaciones terapéuticas alos pacientes
La FDA (Food and DrugsAdministration) y el NIH (NationalInstitutes of Health) estadouni-
denses han llevado a cabo una iniciativade colaboración orientada a facilitar quelas terapias médicas innovadoras esténdisponibles para los pacientes cuantoantes. Se trata de acelerar el proceso dedesarrollo de dichas terapias desde quese produce el avance científico hasta sudisponibilidad para los pacientes.
La iniciativa aúna la experiencia deambas instituciones e involucra dos dis-ciplinas interrelacionadas: la cienciatraslacional y la ciencia regulatoria. Paratransformar los descubrimientos enproductos que lleguen a los pacientesson necesarias ambas disciplinas.
Como parte del acuerdo, ambas agen-cias establecerán un Consejo de
Liderazgo Conjunto que encabezará eltrabajo colaborativo en destacadosasuntos de salud pública. Este Consejotrabajará para asegurar que las conside-raciones regulatorias formen un compo-nente integral de la planificación deinvestigación biomédica, y que los últi-mos avances científicos estén integra-dos en los procesos de revisión regula-torios.
Además, el NIH y la FDA harán públicauna Petición de Solicitudes, ofreciendo6,75 millones de dólares en tres añospara trabajar en ciencias regulatorias. Lainvestigación apoyada por esta iniciati-va debe aportar nuevos métodos,modelos o tecnologías que informen ala comunidad científica y regulatoriasobre mejores aproximaciones paraevaluar seguridad y eficacia en el des-arrollo de productos médicos.
La EMA y la FDA simplifican el proceso de envío del informeanual para medicamentos huérfanos
La EMA (European MedicinesAgency) y la FDA (Food and DrugAdministration) han llegado a un
acuerdo para aceptar el envío de un únicoinforme anual por parte de los patrocina-dores de los medicamentos huérfanos yproductos biológicos designados tantopor EEUU como por la Unión Europea.
Se consigue así un proceso más fluido,para ayudar a los reguladores a identificary compartir mejor la información a lolargo del proceso de desarrollo de medi-camentos huérfanos y productos biológi-cos desarrollados específicamente paratratar enfermedades raras.
Hasta ahora, si un fármaco huérfanoobtiene la designación exactamente el
mismo día en ambos lugares, tiene queenviar informes separados a sus respec-tivas agencias reguladoras. El informeanual único beneficiará a los patrocina-dores puesto que elimina esta duplica-ción de esfuerzos y simplifica y raciona-liza el proceso.
Igualmente, es positivo para ambasagencias, ya que les proporcionaráinformación sobre el desarrollo demedicamentos huérfanos, incluyendola revisión y el estatus de los estudiosclínicos en curso, una descripción delplan de investigación para el añosiguiente y problemas anticipados oactuales en el proceso que podríanimpactar en su designación como pro-ducto huérfano.
Envío voluntarioEl envío del informe único anual aambas agencias es voluntario y se apli-cará solo a los patrocinadores quehayan obtenido la designación demedicamento huérfano para su pro-ducto tanto por parte de la FDA comode la EMA. Este nuevo envío opcionalno introduce ningún requerimientoregulatorio adicional.
Cada agencia conducirá su propia revi-sión y evaluación del informe anualpara asegurar que la información cum-ple los requerimientos legales y cientí-ficos de cada una. La FDA y la EMAintercambiarán los informes anualeselectrónicamente a través de un portalseguro.
Obama consigue lareforma sanitaria
El presidente de EEUU, BarackObama, firmó el pasado 23 demarzo la ley de reforma sanitaria,
tras ser aprobada por la Cámara deRepresentantes por 219 votos contra212.
Según declaró en su discurso, con estareforma las aseguradoras ya no podráncancelar la cobertura de los ciudadanoscuando enfermen ni imponer límitesanuales o de por vida que restrinjan laatención que pueden recibir.
Asimismo, explicó que se requerirá quetodos los planes nuevos de seguroofrezcan atención preventiva gratis yque los jóvenes podrán formar parte dela póliza de sus padres hasta los 26años. Otra de las medidas será otorgarcréditos tributarios a aproximadamen-te cuatro millones de dueños de peque-ñas empresas para ayudarles a pagar elseguro de sus empleados.
Actualidad8
El Consejo de Ministros aprobó elpasado 26 de marzo, a propuestade la ministra de Sanidad y
Política Social, Trinidad Jiménez, el RealDecreto Ley 4/2010 de 26 de marzo, deracionalización del gasto farmacéuticocon cargo al Sistema Nacional de Salud(SNS). Dicho RDL fue convalidado porunanimidad por el Congreso de losDiputados el día 14 de abril.
Esta norma permitirá, a través de distin-tas medidas, un ahorro de 1.500 millo-nes de euros para el sistema sanitario.Además, según el Ministerio beneficiarátambién a los ciudadanos, para quienessupondrá un ahorro directo estimado en100 millones de euros anuales. Estasmedidas fueron acordadas por unanimi-dad entre el Ministerio de Sanidad yPolítica Social y las ComunidadesAutónomas en un ConsejoInterterritorial extraordinario, celebra-do el pasado 18 de marzo.
Principales medidas• Reforma del sistema de precios de
referencia con un ahorro estimadode 888,67 millones de euros. Se tratade calcular el precio de referencia decada conjunto homogéneo de medi-camentos (mismo principio activo)con el precio más barato (elcoste/tratamiento/día más bajo) y nocon la media de los tres más baratoscomo hasta ahora.
Asimismo, se modifica la opción degradualidad en la bajada que recogeel sistema de precios de referenciacuando un medicamento tiene quereducir su precio más de un 30%.Actualmente, se permite realizardicha bajada en mínimos del 30%anual hasta alcanzar la rebaja totalprevista. En cambio, el RDL estableceque el porcentaje de bajada mínimoanual para poder acceder a la gra-dualidad será del 50%, estableciendo
un plazo máximo de dos años paraalcanzar la bajada total del precio.
• Reducción del precio industrial delos medicamentos genéricos finan-ciados por el SNS en una cuantíamedia del 25%. La reducción, quepuede alcanzar hasta el 30%, será pro-gresiva, teniendo en cuenta la dife-rencia porcentual entre el precio deventa al público, impuestos incluidos,y el correspondiente precio de refe-rencia, con el fin de perjudicarmenos a los medicamentos conmenor precio. También se prevé lareducción, en un 30%, del precioindustrial de los medicamentosgenéricos no incluidos en el sistemade precios de referencia. Se estimaque el SNS ahorrará con esta medi-da 258,04 millones de euros.
• Regulación más precisa de los des-cuentos por pronto pago o porvolumen de compras que realicenlos distribuidores y la industria a lasfarmacias. Estos descuentos soloson factibles siempre que no seincentive la compra de un productofrente al de sus competidores yqueden reflejados en la correspon-diente factura. Se fijan en un máxi-mo de un 5% para los medicamentosfinanciados por el SNS, ampliablehasta un 10% en el caso de medica-mentos genéricos. El Ministerio pre-cisa que la rebaja del 25% de mediaen el precio de los genéricos esmenor que la media de los descuen-tos que obtienen las farmacias aladquirir genéricos por pronto pagoy volumen de compras y que sesitúa en un 40%.
• Modificación del sistema de fija-ción y revisión de los precios de losmedicamentos: para su fijación seconsiderarán todos los precios exis-tentes en la UE, y no solo el preciomedio del medicamento. En cuantoa la revisión, se suprime la limita-ción temporal anual.
Márgenes de las farmaciasPor otro lado, también se modifica el RealDecreto 823/2008, de 16 de mayo paraestablecer mayores márgenes fijos para losmedicamentos de mayor precio. Así, semodifican los márgenes fijos (a partir de91,63 euros el envase) y el margen fijoaumenta en 5 euros para los medicamen-tos con precio de 200 a 500 euros y en 10euros para lo que superen los 500 euros.
Asimismo, se modifica la escala de aporta-ciones por volumen de ventas, fijada por elReal Decreto-Ley 5/2000 de contención delgasto farmacéutico y racionalización deluso de los medicamentos. El objetivo eshacer dicha escala más equitativa y permi-tir que paguen menos las farmacias quemenos facturan e, incluso, que un grannúmero de farmacias deje de pagar y sola-mente las que tienen la facturación máselevada aumenten su aportación al siste-ma. Con este cambio está previsto quebaje su aportación hasta el 98% de las far-macias.
Esta escala de aportaciones por volumende ventas será conjunta y tendrá en cuentalas recetas de medicamentos de uso huma-no fabricados industrialmente dispensa-dos con cargo a los fondos públicos de lasComunidades Autónomas y de laAdministración General del Estado, inclui-dos la Mutualidad General de FuncionariosCiviles del Estado, la Mutualidad GeneralJudicial y del Instituto Social de las FuerzasArmadas.
Medida adicionalTodas estas medidas se complementancon una medida adicional, no recogida enel Real Decreto Ley al no precisar de modi-ficación legal alguna, que supone el esta-blecimiento de una política de precio selec-cionado para ciertos grupos de medica-mentos de uso común y con muchos pro-veedores (analgésicos, antipiréticos, etc.).Esta medida permitirá generar un ahorroestimado de 360 millones de euros.
El Ministerio de Sanidad quiere ahorrar 1.500 millones de eurosanuales con el Real Decreto-Ley 4/2010 de 26 de marzo
Nueva aplicación informática de la AEMPS para comunicar porInternet la comercialización de los productos sanitarios
La Agencia Española deMedicamentos y ProductosSanitarios (AEMPS) ha creado una
nueva aplicación informática denomina-da PMPS (Puesta en el Mercado deProductos Sanitarios) que permite reali-zar de forma telemática todos los trámi-tes relativos a las comunicaciones decomercialización y puesta en servicio deestos productos.
La aplicación se encuentra disponible yaen la Oficina Virtual de la web de laAEMPS, dentro del apartado de produc-tos sanitarios. Para más información sepuede consultar la páginahttp://www.aemps.es/aplicaciones/PSCH/PS/pmps.htm.
Regulación de los productos sanitariosLos reales decretos por los que seregulan los productos sanitarios esta-blecen que las empresas que comer-cializan o ponen en servicio en Españadeterminados productos sanitariosdeben presentar cierta información ala AEMPS la primera vez que los intro-ducen en territorio español. Esta infor-mación es utilizada por la AEMPS aefectos de control del mercado, para
verificar que los productos han segui-do los procedimientos de evaluacióncorrespondientes a su clasificación deriesgo, así como que su etiquetado einstrucciones de uso se encuentran enespañol y son conformes con la regla-mentación.
En concreto, se trata de los productossanitarios con una determinada clasifi-cación de riesgo como son los de laclase IIa (agujas para jeringas o termó-metros electrónicos, entre otrosmuchos), la clase IIb y III (dispositivosintrauterinos, implantes vasculares ydesfibriladores externos, entre otros),implantes activos (por ejemplo, marca-pasos) y los productos de autodiag-nóstico y de diagnóstico in Vitro delanexo II del Real Decreto 1.662/2000.
Además, esta información resulta muyvaliosa en caso de alertas sanitariaspara identificar si el producto objetode la alerta se encuentra en nuestromercado y para localizar con rapidez asus fabricantes o distribuidores, con elfin de determinar con ellos las medidascorrectoras que procedan para reduciro eliminar riesgos sanitarios.
Utilidad para la industria de la nuevaaplicaciónEsta aplicación informática está especial-mente dirigida a la industria de produc-tos sanitarios y permite gestionar elregistro de las comunicaciones decomercialización y/o puesta en serviciode productos sanitarios, productos sani-tarios implantables activos y productossanitarios de autodiagnóstico y de diag-nóstico in vitro.
Esta nueva aplicación posibilita la realiza-ción por vía telemática de los siguientestrámites:1.- Presentar los datos de las comunica-
ciones de comercialización y/o puestaen servicio.
2.- Subsanar deficiencias, si es necesario,hasta la anotación de la comunicación.
3.- Modificar los datos de la comunica-ción, en función de las variaciones quesufre a lo largo de la vida del producto.
4.- Dar de baja comunicaciones de comer-cialización y/o puesta en servicio de labase de datos.
5.- Consultar en todo momento el estadoen el que se encuentran las comunica-ciones de comercialización y/o puestaen servicio.
El gasto farmacéutico en marzo asciende a 1.120 millones deeuros
El Sistema Nacional de Salud (SNS)ha registrado un gasto farmacéu-tico de 1.120.848.487 euros en el
mes de marzo, lo que sitúa el crecimien-to interanual en el 4,46%.
El gasto farmacéutico del mes de marzosupone un incremento de un 7,27% res-pecto a 2009, con un crecimiento inter-anual del 4,46%, lo que refleja un mante-nimiento del crecimiento interanualque, en 2009, cerró en el 4,47%.
Gasto medio por receta y número derecetasEn lo referente al gasto medio por rece-ta, el dato del pasado mes de marzo sesitúa en un incremento de un 0,79% res-pecto al mismo periodo del año ante-rior, lo que coloca el crecimiento inter-anual del gasto medio en un -0,24%.
Por lo que respecta al número de rece-tas facturadas en marzo (83.025.826),el número ha crecido un 6,43% respecto
al mismo periodo del año anterior, loque sitúa el aumento interanual en el4,71%.
Gasto farmacéutico en las CCAAEn cuanto a las ComunidadesAutónomas, aquellas en las que creciómás el gasto farmacéutico fueronGalicia, Cataluña y La Rioja, mientrasque las que registraron un crecimientomenor fueron Murcia, Baleares yNavarra.
Actualidad10
Según recoge un informe publica-do en el último número de larevista científica “Panorama
Actual del Medicamento”, que edita elConsejo General de Colegios Oficiales deFarmacéuticos (CGCOF), durante 2009recibieron aprobación 25 nuevos princi-pios activos, cinco de los cuales fueronhuérfanos. De estos nuevos principiosse han comercializado 196 medicamen-tos y 612 presentaciones. El 89% deestos nuevos medicamentos es mono-componente, un 9% contiene dos princi-pios activos y el restante 2% es multi-componente.
El informe resalta que, por primera vezen la última década, el número de bajasde presentaciones ha superado al núme-ro de altas, con un descenso de 189 pre-
sentaciones en el total del mercado demedicamentos en España, que en laactualidad cuenta con 14.350 formatos.A pesar de esta ligera disminución, elinforme recuerda que durante los últi-mos diez años el mercado de medica-mentos español ha incorporado 9.277presentaciones, lo que supone un 65%del total, y han desaparecido 6.736, conun balance positivo de 2.541 formatos.
Medicamentos huérfanosEn cuanto a los medicamentos huérfa-nos, suponen el 20% de los nuevos prin-cipios activos autorizados en 2009, con-tinuando con la tendencia mostrada enlos últimos años, desde que se incorpo-raron en el año 2000 al mercado farma-céutico español. Desde entonces se hancomercializado un total de 48 nuevos
principios activos como medicamentoshuérfanos, lo que representa un 15% deltotal de principios activos, aunque si nosfijamos en los últimos cinco años esteporcentaje asciende hasta casi la cuartaparte.
Innovaciones y grupos terapéuticosEl número de principios activos califica-dos como innovadores durante el 2009fue de 24, el 96%, frente a uno no inno-vador.
Por último, según grupos terapéuticos,se han incorporado nuevos principiosactivos a nueve de los 14 grupos tera-péuticos existentes. Los grupos conmayor número de principios activos hansido Sangre y ÓrganosHematopoyéticos y Aparato Vascular.
En 2009 se autorizaron 25 nuevos principios activos, cinco deellos medicamentos huérfanos
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Actualidad12
Boehringer Ingelheim, empresa que más crece en 2009 de entrelas 15 primeras farmacéuticas mundiales
Boehringer Ingelheim ha presen-tado sus resultados de 2009, quemuestran que sus ventas netas
crecieron un 9,7%, hasta situarse en los12.700 millones de euros. Esto significaque, por décimo año consecutivo, lacompañía crece más rápido que el creci-miento medio del mercado farmacéuti-co mundial (6,7%), y que en 2009 fue laempresa de mayor crecimiento entre las15 primeras compañías farmacéuticasdel mundo. En cuanto a su gasto en I+D,alcanzó los 2.200 millones de euros.
El profesor Andreas Barner, presidentedel Comité Ejecutivo Internacional y res-ponsable de la División Corporativa deInvestigación, Desarrollo y Medicina,expresó: “Cinco nuevos medicamentosinnovadores y con resultados terapéuti-cos prometedores surgidos de nuestrapropia cartera de productos han arroja-do datos muy positivos en los estudiosclínicos. Estos nuevos medicamentos,algunos de los cuales pertenecen aáreas de indicación nuevas en nuestracompañía, ofrecerán a los pacientes unamejora terapéutica significativa y seránasimismo importantes para el futuro deBoehringer Ingelheim”.
Resultados por áreasCerca del 80% del total de ventas netasen 2009 correspondió a su área de nego-cio más importante, Medicamentos dePrescripción. Con más de 10.000 millo-nes de euros, las ventas aumentaron un10,4%. El crecimiento en esta área sedebió principalmente a sus medicamen-tos clave: Spiriva®, Urolosin®/Flomax®,Micardis® y Mirapexin®, que consiguie-ron unas ventas totales de 6.000 millo-nes de euros, un 17,5% más que el añoanterior.
Por regiones, hubo crecimiento entodas las regiones comerciales de lacompañía, pero fue la región AAA (Asia,Australia y África) la que mostró unos
resultados especial-mente positivos,con un volumen deventas cercano a los1.800 millones deeuros y un creci-miento del 15,2%.Engelbert TjeenkWillink, responsablede la división corpo-rativa de Marketingy Ventas FarmaHumana en elComité EjecutivoInternacional, aseguró que la compañíaestá aumentando sus esfuerzos en losmercados en rápida expansión comoBrasil, Rusia, India y China.
Por su parte, el negocio de ConsumerHealth Care obtuvo unas ventas totalesde 1.300 millones de euros, cifra quesupone un crecimiento del 5,9%. Estenegocio está adquiriendo una crecienteimportancia estratégica para el labora-torio. En palabras de Tjeenk Willink:“Los sistemas sanitarios dependen cadavez más de los medicamentos de ventasin receta y prevemos una nueva ten-dencia al descenso en el segmento delos medicamentos con receta y a favorde la automedicación”.
Por último, en el campo de los produc-tos biofarmacéuticos el volumen totalde ventas descendió ligeramente res-pecto al año anterior, con 553 millonesde euros (–2,9%). La compañía manifes-tó que trabajará en ampliar sus serviciosespecialmente para compañías peque-ñas de biotecnología y emergentes,tales como China.
Perspectivas para 2010Por lo que respecta a 2010, la compañíaprevé que las ventas netas totales sesitúen en torno al nivel del año anterior.Como explica Hubertus von Baumbach,miembro del Comité Ejecutivo
Internacional y responsable de lasDivisiones Corporativas de Finanzas ySalud Animal: “Boehringer Ingelheimestá bien preparada para los próximosaños gracias a su buena cartera de pro-ductos. Compensaremos las pérdidas deventas previstas en EEUU para este añodebido a la caducidad de patentes,aumentando el portfolio existente y lan-zando nuevos productos”.
Por lo que respecta a los costes, seaugura un aumento del gasto debido ala caracterización científica y la comer-cialización de nuevos medicamentosinnovadores. Al mismo tiempo, la com-pañía incrementará el gasto en investi-gación y desarrollo. La compañía esperanuevos lanzamientos en 2010, ya quedurante 2009 ha obtenido nuevos datosclínicos con perspectivas muy promete-doras sobre todo en el ámbito terapéu-tico de la anticoagulación, el tratamien-to del deseo sexual hipoactivo femeni-no, la diabetes de tipo 2 y la oncología.
Creación de un fondo de capital riesgoAsimismo, Boehringer Ingelheim tam-bién pretende invertir en biotecnologíay en empresas prometedoras con elobjeto de promover la innovación en laciencia médica. Con este propósito, hacreado un fondo corporativo de capitalriesgo (BIVF) dotado con un volumeneconómico de 100 millones de euros.
Un estudio de 15 años con Copaxone® deTeva demuestra su eficacia y seguridad
Teva ha anunciado la publicaciónen la revista Multiple Sclerosis delos datos de un estudio clínico de
15 años con Copaxone® (acetato de gla-tiramero inyectable), que constituye laevaluación prospectiva y continua másamplia realizada hasta ahora en pacien-tes con esclerosis múltiple recurrente-remitente (EMRR).
Dicho estudio, que vigiló la evolución de100 pacientes tratados con Copaxone®
desde 1991, demostró que más del 80%de los pacientes seguían caminando sinayuda a pesar de que la duración mediade la EM era de 22 años, y dos tercios delos pacientes no habían pasado a la fase
progresiva secundaria de la enferme-dad. Los pacientes que permanecieronen el estudio durante una media de 15años presentaron una reducción de latasa de recaídas anual (TRA) con res-pecto al momento basal, así como unaumento mínimo en la Escala ampliadadel estado de discapacidad (EDSS).Además, el estudio refuerza el perfil deseguridad a largo plazo demostrado deCopaxone®.
Recientemente, Copaxone® ha alcanza-do la cifra de un millón de pacientes-añode experiencia en el tratamiento de laesclerosis múltiple recurrente-remiten-te (EMRR).
Myozyme, eficazpara la Enfermedadde Pompe
Genzyme ha hecho públicos losresultados del estudio “LateOnsent Treatment Study
(LOTS)” sobre tratamiento de la enfer-medad de Pompe de aparición tardía(una enfermedad rara), publicado enThe New York England Journal ofMedicine, que muestran la seguridad yeficacia de Myozyme (alglucosidalsaalfa), de Genzyme. El estudio, en el quehan participado 90 jóvenes y adultos,demuestra un efecto positivo de la tera-pia de sustitución enzimática sobre laresistencia funcional, la fortaleza mús-culo-esquelética y la función pulmonar.
Almirall obtiene sólidos resultados financieros en 2009
Almirall ha presentado sus resul-tados anuales en 2009, que semantienen firmes a pesar del
entorno complejo, con un crecimientode ventas netas del 2,5%, hasta alcanzarlos 925,5 millones de euros. La mayoraportación ha correspondido al negociointernacional, que creció un 5,6% llegan-do a 389 millones de euros.
Las previsiones de la compañía para2010 son ventas estables o ligeramentedecrecientes y contención de costes,excepto en I+D. Tras los grandes logrosde 2009 (license-in paneuropea de lalinaclotida de Ironwood, license-in de lasilodosina de Recordati para Espana, ypartnering del OD LABA (LAS100977) enEEUU a Forest Inc), las prioridades dedesarrollo corporativo de Almirall para2010 giran en torno a tres ejes principa-les: partnering para los principales pro-ductos del pipeline (Eklira® y OD LABA),busqueda de nuevas oportunidades delicense-in y continuar con la evaluacionselectiva de adquisiciones.
Una de las principales prioridades de lacompañía continúa siendo la I+D; traslos avances del pipeline en 2009, en2010 se prevé continuar anunciandoprogresos en varios de los 13 proyectosen fase clínica con que cuenta la com-pañía en sus áreas terapéuticas de inte-rés: dermatología, respiratoria y gas-trointestinal.
Dentro del pipeline del área respirato-ria, cabe destacar que el primer estudiode fase III de Eklira® (bromuro de aclidi-nio) dos veces al día finalizo en enerode 2010 con resultados muy positivosen pacientes con EPOC. Este demostrouna seguridad y tolerabilidad excelen-tes y alcanzo con exito su variable prin-cipal, mostrando cambios clínica y esta-dísticamente significativos frente a pla-cebo. Asimismo, estos resultados fue-ron consistentes con el estudio compa-rativo de fase II con tiotropio y placebo.En la actualidad, se estan llevando acabo otros dos estudios de fase III debromuro de aclidinio dos veces al día de
los que se esperan resultados entre lasegunda mitad de 2010 y principios de2011. El registro de Eklira® se preve en2011.
El área de dermatología también haprogresado y se ha visto reforzada en2009, mientras que otros dos proyectosde licencia muy avanzados también hanprogresado en 2009: linaclotida ySativex®.
Licencia de comercialización en Chinade la cinitaprida para EisaiEn línea con su política de desarrollo denegocio y de expansión por el mercadoasiático, recientemente Almirall ha fir-mado un acuerdo con Eisai para conce-derle la licencia de comercialización dela cinitaprida en China. La cinitaprida esun fármaco procedente de la I+D propiade Almirall. Se trata de una ortopramidacon actividad procinética en el tractointestinal con una marcada acción pro-colinérgica que mejora la motilidad gas-trointestinal.
Actualidad14
Daiichi Sankyo inicia el mayor ensayo clínico en fase III paratratamiento y prevención del tromboembolismo venoso
Daiichi Sankyo ha iniciado el estu-dio en fase IIII a gran escalaHOKUSAI VTE para evaluar la
eficacia y seguridad de edoxabán, uninhibidor del factor Xa, en el tratamientoy prevención de eventos tromboembóli-cos recurrentes, en pacientes con trom-bosis venosa profunda y/o embolia pul-monar.
Se trata del mayor ensayo clínico en faseIII multinacional y aleatorizado que eva-lúa el tratamiento y prevención deltromboembolismo venoso. En él partici-parán aproximadamente 7.500 pacien-tes de 450 centros de 40 países.
Permitirá una dosificación más cómodaUna de las ventajas que puede aportaredoxabán es que podría administrarse
con un única dosis diaria. Por su parte,los anticoagulantes existentes, como lasheparinas y los antagonistas de la vita-mina K, son eficaces pero tienen limita-ciones importantes. Así, las heparinasson agentes inyectables, por lo que sonmenos apropiadas para los tratamientosa largo plazo, mientras que los antago-nistas de la vitamina K son administra-dos oralmente, pero producen numero-sas interacciones con otros medicamen-tos y con alimentos.
Como explica Sebastian Schellong,Profesor de Medicina Interna en elHospital Friedrichstadt de Dresde(Alemania): “El tratamiento estándaractual para el tromboembolismo veno-so, los antagonistas de la vitamina K,requiere un seguimiento exhaustivo y
una adaptación continua de la dosifica-ción para evitar el sangrado excesivo yasegurar una anticoagulación efectiva.Basándonos en los datos que hemosvisto hasta el momento, edoxabánpodría tener un perfil farmacocinético yfarmacodinámico que permita una dosisúnica diaria apropiada para el paciente yque esta se pueda mantener constantedurante todo el tratamiento”.
Estos datos son alentadores para lospacientes y podrían suponer una poten-cial mejora significativa en el manejo dela anticoagulación y en la protección efi-caz contra los eventos tromboembóli-cos recurrentes.
Según Daiichi Sankyo, está previsto queel estudio concluya en 2012.
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Recordati firma un acuerdo de co-marketing con Esteve paracomercializar la pitavastatina en España
Recordati ha firmado un contratode licencia con Esteve para lacomercialización en España de la
pitavastatina, una nueva estatina emplea-da para el tratamiento de la hipercoleste-rolemia. La compañía farmacéutica japo-nesa Kowa ha licenciado la pitavastatina aRecordati para todo el mercado europeo.Con este acuerdo, Esteve comercializaráel producto junto con Recordati España.
La pitavastatina está disponible en el mer-cado japonés desde 2003 y ha sido recien-temente aprobada por la FDA americana.Además, está siendo evaluada por laAgencia Regulatoria de Medicamentos ySalud (MHRA) del Reino Unido y se espe-ra su aprobación en la segunda mitad de2010.
Este medicamento promete ser un trata-miento efectivo para la dislipidemia, una
afección que se caracteriza por la alte-ración de los niveles de colesterol yotros lípidos, y que está asociada a unaumento del riesgo de enfermedadescardiacas e infartos cerebrales.
En ensayos clínicos controlados, quehan involucrado a más de 1.600 pacien-tes, se ha demostrado que la pitavasta-tina induce a una reducción del coleste-rol LDL (que contribuye a la formaciónde placas ateroscleróticas) y aumentael colesterol HDL, un doble efecto quereduce el riesgo relativo de complica-ciones cardiovasculares. Además, tieneun excelente perfil de seguridad.
Nace Esteve Teijin EspañaPor otro lado, Esteve Teijin Healthcare(ETH), joint venture participada al 50%por Esteve y la farmacéutica japonesaTeijin Pharma, inició sus actividades en
España a través de Oximeplus S.A.,compañía que fue adquirida en su tota-lidad por la joint venture el pasadoverano de 2009.
Así pues, Oximeplus a partir de ahorapasa a llamarse Esteve Teijin España yse integra en la estructura de EsteveTeijin Healthcare. Este cambio suponeun avance en el proceso de crecimientoy consolidación de la compañía en elámbito de las terapias respiratorias adomicilio.
Esteve Teijin Healthcare forma parte,junto a ocho compañías más y 11 cen-tros de investigación pública, del con-sorcio REHABILITA, dedicado a la inves-tigación en rehabilitación, para lo cualha obtenido un CENIT a tres años conun presupuesto de 16 millones deeuros.
Histocell y Ferrer desarrollarán un nuevomedicamento de terapia celular
Histocell y Ferrer han firmado unacuerdo para el desarrollo de unnuevo medicamento de terapia
celular para la regeneración del cartíla-go articular.
En palabras de Julio Font, DirectorGeneral de Histocell: “Este acuerdosupone una importante alianza paraHistocell y un respaldo a nuestro pro-grama de investigación en el área osteo-articular, que permitirá también acele-rar la salida al mercado de nuestros des-arrollos en el ámbito de regeneraciónde cartílago, suponiendo un importantebeneficio para los pacientes”.
El objetivo del proyecto es desarrollarun medicamento de terapia celularavanzada para su aplicación clínica en
lesones del cartílago articular mediantetécnicas quirúrgicas no invasivas. El pro-ducto final estará formado por célulasmadre adultas mesenquimales del pro-pio paciente y un nuevo biomaterial quepotenciarán la regeneración del cartíla-go y, por lo tanto, la recuperación de laarticulación dañada.
Dentro del proceso de desarrollo delnuevo medicamento, Histocell se encar-gará de la producción del mismo en susinstalaciones, además de aportar al pro-yecto sus conocimientos y amplia expe-riencia en el terreno de la terapia celu-lar. Por su parte, la farmacéutica Ferrerserá la responsable de la fase de des-arrollo preclínico, así como de las fasesclínicas y de su futura comercializaciónnacional e internacional.
CureDM colaboracon sanofi-aventis
Sanofi-aventis y CureDM han fir-mado un acuerdo de licenciamundial sobre un nuevo péptido
humano, PancreateTM, que podría resta-blecer la capacidad de producir insulinay otras hormonas pancreáticas enpacientes diabéticos de tipo 1 y 2.
PancreateTM es una secuencia peptídicabioactiva procedente de una proteínahumana natural que, en una serie deensayos preclínicos, ha demostrado sucapacidad de estimular el crecimientode nuevos islotes pancreáticos capacesde producir insulina. De esta formahace posible el restablecimiento de lafunción metabólica normal y el controlde la glucosa sanguínea. El inicio de losensayos de Fase I tendrá lugar a lo largode este año.
Actualidad16
Abbott adquiere Facet Biotech
Abbott y Facet Biotech han anun-ciado un acuerdo para la comprade Facet por parte de Abbott a
27 dólares estadounidenses por acciónen efectivo hasta un valor de transac-ción neto de unos 450 millones de dóla-res, lo que incluye un precio de comprade aproximadamente 722 millones dedólares menos que el valor en efectivoprevisto de Facet y un valor negociableal cierre próximo a 272 millones de dóla-res. Está previsto que la transacción secierre en el segundo trimestre de 2010.
Esta adquisición proporciona acceso afármacos biológicos de dos áreas tera-péuticas clave, inmunología y oncolo-gía. Los compuestos incluyen daclizu-mab (un fármaco biológico experimen-tal en fase II para el tratamiento de laesclerosis múltiple, cuyo desarrollo estáprevisto que pase a la fase III en el
segundo trimestre de 2010) y compues-tos para tratamiento en oncología quese encuentran en las fases precoces ointermedias de su desarrollo.Daclizumab se está desarrollando encolaboración con Biogen Idec y algunoscompuestos oncológicos se están des-arrollando en colaboración con otrasempresas.
En el campo de la oncología, Facet apor-ta compuestos que se encuentran enfases tempranas o intermedias de sudesarrollo y que se están investigandopara el tratamiento de diferentes tiposde cáncer, como el mieloma múltiple yla leucemia linfocítica crónica. Estosnuevos compuestos en desarrollo com-plementan las investigaciones deAbbott en oncología, que abarcan trescompuestos en fases intermedias oavanzadas.
Nueva web sobreDerecho y FarmaciaHospitalaria
Air Liquide Medicinal y laSociedad Española de FarmaciaHospitalaria (SEFH) han firmado
un acuerdo de colaboración para poneren marcha la primera web de consultasobre Derecho y Farmacia Hospitalaria.Los socios de la SEFH podrán acceder aella en el portal de la Sociedad:http://www.sefh.es, en el apartadoDerecho/Farmacia.
La página web incluye cuatro secciones:normativa, jurisprudencia, actualidad yconsultas. Así, se podrán encontrartodas las normas aplicables a este ámbi-to profesional, sentencias de interéscomentadas por expertos y las últimasnoticias sobre el tema.
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Actualidad18
Autorizado DuoPlavin® y DuoCover® desanofi aventis y BMS
La Comisión Europea ha autorizadoDuoplavin® y DuoCover® (clopido-grel 75 mg y ácido acetilsalicílico
100 mg o 75 mg) de sanofi-aventis yBristol-Myers Squibb. Se trata de unanueva formulación que combina dosantiagregantes plaquetarios en un solocomprimido, reduciendo así el númerode comprimidos que determinadospacientes deben recibir a diario.
Duoplavin®/DuoCover® está indicado enla prevención de episodios relacionadoscon la aterotrombosis en adultos ya tra-tados con clopidogrel y ácido acetilsali-cílico. Se trata de una combinación fija
para la continuación del tratamiento delsíndrome coronario agudo sin elevacióndel segmento ST (ángor inestable oinfarto de miocardio sin onda Q), inclui-dos los pacientes sometidos a unaangioplastia coronaria con implantaciónde stent y en el tratamiento del infartode miocardio agudo con elevación delsegmento ST, en pacientes que recibentratamiento médico y que pueden reci-bir un tratamiento trombolítico.
Según informan las compañías, estaautorización ha sido el resultado de sóli-dos datos procedentes de varios ensa-yos clínicos.
La Comisión Europea ha otorgadola autorización para la comerciali-zación en los 27 estados miembros
de Menveo®, vacuna conjugada para elmeningococo de los grupos A, C, W135 eY desarrollada por Novartis. Menveoestá indicado para la inmunización activade adolescentes (a partir de los 11 años)y adultos con riesgo de exposición a laNeisseria meningitidis grupos A, C, W135e Y, para prevenir la enfermedad menin-gocócica, principal causa de meningitis ysepsis bacterianas.
Se trata de la primera vacuna conjugadacomercialmente disponible en Europaque ayuda a la protección contra cuatrode los principales grupos de la enferme-dad meningocócica. Novartis tiene pre-visto presentar datos adicionales a laAgencia Europea del Medicamento(EMA) para respaldar el uso de Menveoen otros grupos de edad. Menveo se haadministrado a más de 18.500 personas yactualmente se está analizando en múlti-
ples estudios clínicos de Fase III en lac-tantes y niños en todo el mundo.
Esta vacuna se desarrolló utilizando latecnología conjugada, impulsada deforma pionera por Novartis Vacunas enel desarrollo de Menjuvate®, una vacunaantimeningocócica conjugada para elserogrupo C, aprobada fuera de losEEUU desde el año 2000. Una vacunaconjugada se desarrolla mediante launión de un antígeno polisacárido, com-ponente clave de una vacuna que provo-ca la respuesta del cuerpo a una infec-ción, a una proteína portadora con el finde potenciar la respuesta inmunológicadel organismo a la vacuna.
Además de Menveo, Novartis Vacunastambién está desarrollando una vacunarecombinante para proporcionar unaamplia cobertura contra las múltiplescepas del serogrupo B, para el cual noexiste actualmente ninguna vacuna dis-ponible.
Aprobada en la UE Menveo® de Novartis,primera vacuna conjugada tetravalentepara la enfermedad meningocócica
Cinco aprobacionesmás para Yondelis
Centocor Ortho Biotech Productsha informado a PharmaMar de laaprobación de Yondelis® por las
autoridades regulatorias de Israel,Panamá y Ucrania para la indicación esarcoma de tejidos blandos (STB) avan-zado en adultos. De este modo, el medi-camento está indicado para STB en 25países fuera del Espacio EconómicoEuropeo.
Igualmente, las autoridades deParaguay y Azerbaijan, donde Yondelis®
ya estaba aprobado para STB, lo hanaprobado para la indicación de cáncerde ovario recurrente platino sensible.
Opiniones positivaspara lapatinib ypazopanib de GSK
El Comité de Medicamentos paraUso Humano (CHMP) de laAgencia Europea del
Medicamento ha emitido una opiniónpositiva sobre la autorización de unanueva indicación de Tyverb® (lapatinib)de GlaxoSmithKline (GSK). Lapatinib, encombinación con un inhibidor de la aro-matasa (AI), está indicado para el trata-miento de mujeres posmenopáusicascon cáncer de mama metastásico conreceptores hormonales (RH+) y ErbB2positivos (ErbB2+) para las cuales la qui-mioterapia no es adecuada. Las pacien-tes incluidas en el estudio de registro nofueron tratadas previamente con tras-tuzumab o un inhibidor de aromatasa.
El CHMP también ha recomendado laautorización condicional para la comer-cialización de VotrientTM (pazopanib)para el tratamiento de primera línea delcáncer renal avanzado y en pacientescon enfermedad avanzada tratados pre-viamente con citoquinas.
Actualidad20
El futuro de la Investigación de Mercadosen Farma, en la XXI Asamblea AIMFA
Los días 6 y 7 de mayo tendrá lugaren Zaragoza la XXI AsambleaNacional de AIMFA (Agrupación
de Investigación y MarketingFarmacéutico).
Bajo el lema de este año, “Protagonistasdel Futuro”, la Asamblea incluirá la realiza-ción de varios grupos de debate sobre lostemas de mayor calado actualmente en elcampo de la investigación de mercados:• Futuro de la investigación de merca-
dos en Farma.• Retos y oportunidades del mercado
farmacéutico español.• Investigación cualitativa 2.0 en
Farma.• Investigación online a través de
comunidades de médicos o pacien-tes.
• Repercusión de la crisis sobre pacien-tes, médicos y farmacias.
• Buenas prácticas en la ejecución deestudios online con médicos.
Asimismo, Fernando Martínez,Business Line Manager de IMS Health,dará a conocer la nueva estructura deSanibricks de su compañía. Por suparte, un workshop de Psyma Ibéricaversará sobre “Las mejores prácticasde Investigación de Mercados para laoptimización del ROI en las accionescomerciales”.
Otros ponentes serán José LuisMartínez Meseguer, socio de Deloitte,quien compartirá su visión sobre cómoserá el entorno sanitario en 2015, yFelipe Raga, Director Área EstrategiaOnline de Daemon Quest y José MªManzanedo, Manager PharmaBusiness de Daemon Quest, que secentrarán en la investigación de merca-dos online.
Por último, durante la Asamblea seentregarán los Premios y la BecaAIMFA.
Asebio elige la plataforma de partneringde EBD Group para BioSpain 2010
La Asociación Española deBioempresas (ASEBIO) ha elegidoel sistema online partneringONE®
de EBD Group como plataforma para elsistema de entrevistas one-to-one y elregistro en BioSpain 2010, que se cele-brará en Pamplona del 29 de septiembreal 1 de octubre y que coorganizan ASE-BIO y SODENA. Esta herramienta harámás fácil localizar y concretar reunionescon otras empresas e instituciones.
En esta quinta edición, está previsto queBioSpain 2010 supere la asistencia de1.100 profesionales registrada en 2008.Desde sus comienzos en 2003, se haconvertido en la feria de referencia delsector biotecnológico del sur de Europa,ya que actúa como punto de encuentro
de profesionales del mundo académico,empresarial, institucional, financiero,etc.
En el partnering de BioSpain 2008 parti-ciparon más de 600 empresas e institu-ciones, siendo el escenario ideal paracontactar con potenciales clientes, cola-boradores, proveedores o inversores.La agenda de entrevistas provisionalestá disponible una semana antes delcomienzo del evento, se actualiza diaria-mente incluso durante su celebración eincluye recordatorios vía email. Por suparte, el sistema de partnering, inclu-yendo solicitudes de entrevistas y dispo-nibilidad, estará disponible varias sema-nas antes de la celebración de BioSpain2010.
M e d c o m t e c hdebuta en el MAB yse revaloriza
Medcomtech, compañía espe-cializada en distribución deinstrumental y material médi-
co quirúrgico, inició el pasado 25 demarzo su cotización en el MercadoAlternativo Bursátil (MAB), donde logróuna revalorización del 29,8% de susacciones, pasando de 3,39 euros al ini-cio de la sesión a 4,40 euros al cierre.
Juan Sagalés, Consejero Delegado deMedcomtech, se mostró satisfecho conla acogida del mercado: “Tengo el con-vencimiento de que vamos a ofrecer elvalor que esperan nuestros inversoresgracias a un proyecto sólido avaladopor nuestra trayectoria”.
Más de 6.000profesionales de lasalud en Medbook
La red social vertical para profesio-nales de la Salud Medbook.es(http://www.medbook.es) ha
cumplido su primer año de funciona-miento online, superando los 6.000miembros activos.
Durante su primer año de vida, la red haincrementado sus servicios y prestacio-nes, añadiendo a las funciones habitua-les en las redes horizontales (chat,publicación de perfiles, grupos temáti-cos...) la facilidad de publicar blogs, par-ticipar en foros y crear colecciones defotografías y videos.
En cuanto a la tipología de temas trata-dos en esta red, han mostrado un grandinamismo, desde cuestiones clínicas yepidemiológicas, a asuntos económicosy relativos a la industria farmacéutica,además de temas más sociales.
Actualidad22
Nuevas incorporaciones en CESIF: Mª Dolores FernándezIglesias y Joaquín Corredoyra
Nuevo director deComunicación desanofi-aventis
El Grupo CESIF, especializado enFormación y Consultoría para elsector farmacéutico y afines, ha
nombrado recientemente a MªDolores Fernández Iglesias comoDirectora del Área de RecursosHumanos.
Licenciada y Doctora en Nutrición yDietética por la Universidad de
Navarra, Fernández Iglesias es ade-más Bachelor in BusinessAdministration por la Universidad deOxford y cuenta con un Máster enMarketing y Gestión Comercial deESIC. Anteriormente ha ocupadopuestos de responsabilidad en el áreade Recursos Humanos en diversasempresas, entre las que destacanAndersen Consulting, Grupo WaltDisney Iberia y Bristol Myers Squibb.
Por otro lado, Joaquín Corredoyratambién se acaba de incorporar alGrupo CESIF como Consultor y comoDirector de Desarrollo de Negocio deM&B. Licenciado en Derecho por laUniversidad Autónoma de Madrid, harealizado el Máster en Dirección yAdministración de Empresas del
Instituto de Empresa y el Programa deDesarrollo Directivo de ESADEBusiness School. Corredoyra ha des-arrollado su carrera profesional en ellaboratorio Merck, Sharp & DohmeEspaña, desempeñando varios cargos,así como en Innovex España, pertene-ciente al Grupo Quintiles, comoDirector de Desarrollo de Negocio.
Josep Catllà ha sido nombradodirector de Comunicación yRelaciones Corporativas de la filial
española de sanofi-aventis. Formaráparte del Comité de Dirección de lacompañía y reportará directamente aJérôme Silvestre, presidente y directorgeneral de la filial española.
Catllà es licenciado en ADE por laUniversidad Europea de Bruselas yposee un Máster en PolíticaInternacional por la Universidad Librede Bruselas y un diploma en RelacionesInternacionales por la Universidad deNueva York. Ha ocupado varios cargosde responsabilidad en la Unión Europeay antes de incorporarse a sanofi-aventisera Consejero Delegado de WeberShandwick.
Nombramientos en AstraZeneca: LuisMassa y Pilar García de la Puebla
AstraZeneca ha nombrado a LuisMassa Director de RecursosHumanos para España, tras
haber liderado distintos proyectos delárea de RRHH desde su incorporación ala compañía hace más de un año.
Massa es licenciado en Derecho y enCiencias Empresariales y Económicaspor ICADE (Universidad Pontificia deComillas) y cuenta con un Programa deDirección General (PDG) del IESE.Cuenta con una experiencia de más dediez años en el área de RecursosHumanos, donde ha trabajado paradiversas compañías del sector de IT,telecomunicaciones, construcción yconsultoría.
Otra novedad en el laboratorio es elnombramiento de Pilar García de laPuebla como Directora de
Comunicación y Reputación Corporativade AstraZeneca España. Hasta ahora seencargaba de las estrategias de comuni-cación de la compañía y ahora pasa aasumir también aquellos aspectos quetienen impacto directo en la Reputaciónglobal de la compañía, tales como laimagen de marca y la responsabilidadsocial corporativa.
Actualidad24
Palau Farma estrena página web ymensaje corporativo
Palau Pharma ha lanzado la nuevaimagen de su portal web, des-arrollado por la productora inter-
activa Xtranet. El nuevo sitio web(http://www.palaupharma.com) ha sidodiseñado para mejorar la interactividady proporcionar a sus visitantes un acce-so rápido y fácil a la información de lacompañía y sus proyectos. Además, seha enriquecido con nuevas herramien-tas, incluyendo la posibilidad de descar-gar folletos y de inscribirse de formagratuita para recibir las últimas noticiasde prensa y las últimas versiones de losfolletos corporativos, incluyendo los deproyectos en investigación y desarrollo.
Palau también ha redefinido sus nuevosmensajes corporativos en colaboracióncon la empresa de consultoríadeMaria&Velasco, especializada enbranding y posicionamiento estratégico
de empresas en el sector de la salud. Laproposición “Creating Solid Solutions toExisting Needs” resume el posiciona-miento de Palau y pasará a ser su men-saje principal. El concepto “Solid” hasido escogido para describir la filosofíade la compañía y se ha utilizado comohilo conductor en la nueva web.
Ignacio Faus, director general de PalauPharma, declara: “Nuestra nueva webproporcionará información exhaustiva ydetallada dirigida a aquellas personasinteresadas en conocer las capacidadesy proyectos de Palau Pharma. El término“Solid” resume con claridad nuestraestrategia, nuestro historial en I+D ynuestro modelo de negocio. La nuevaweb y los mensajes corporativos ayuda-rán a aumentar la visibilidad de Palau enlas comunidades de farmacéuticos, pro-fesionales de la salud e inversores”.
Novo Nordisk, entre las 50 mejoresempresas para trabajar en España
Novo Nordisk España ha sidoincluida en el ránking “BestWorkplaces 2010” elaborado
por el Great Place to Work Institute®,que recoge las 50 mejores empresaspara trabajar en nuestro país.Atendiendo a este listado, la filial espa-ñola de la compañía danesa se encuen-tra en el octavo puesto de su categoría(250 a 500 empleados).
En palabras de Luis Silva, consejerodelegado de Novo Nordisk, “se trata deuna grata noticia para todos los queintegramos la compañía y es una satis-facción saber que este reconocimientoya ha llegado”.
Por su parte, la directora de RecursosHumanos de la compañía, Laura
Lozano, ha destacado que “venimosparticipando en estas iniciativas variosaños e intentando conseguir lo mejorpara todos y cada uno de los que forma-mos Novo Nordisk España. Con estereconocimiento recibimos el impulsonecesario para seguir en la direcciónemprendida y esperamos que, a partirde aquí, sigamos ofreciendo a nuestrosempleados todo aquello que mejore subienestar y calidad de vida en el trabajodiario”.
Sobre Novo NordiskNovo Nordisk es una compañía farma-céutica centrada fundamentalmente enel desarrollo de productos para el trata-miento de la diabetes, los trastornos dela coagulación o los trastornos del creci-miento.
Red de Pediatría deExen Pharma paraArkochim España
Arkochim España ha contratadocon Exen Pharma, división deoutsourcing de fuerzas de ven-
tas para la industria farmacéutica delGrupo EXEN, la promoción en visitamédica y para todo el territorio españolde diversos productos dirigidos al tar-get de Pediatría.
De este modo, y pese a tratarse de unaempresa muy joven, EXEN Pharma seconfirma como importante alternativaen el ámbito de la promoción de pro-ductos farmacéuticos por redes exter-nas y consolida su oferta diferenciado-ra en el ámbito del outsourcing defuerzas de ventas para la industria far-macéutica.
Nuevo director de laUnidad de Negociode VIH de Gilead
Gilead ha nombrado a JavierBarceló Sánchez como nuevoDirector de la Unidad de
Negocio de VIH.
Licenciado en Derecho por la UniversidadComplutense de Madrid y MBA por el
Instituto deEmpresa, hadesarrolladosu actividad enLilly y Biogenantes de incor-porarse aGilead. Su retofundamentales “consolidaruna estructuracomercial deprimer nivel”.
Actualidad26
Estudio “NetMonitor” de Kantar Health
Según el informe NetMonitor ela-borado por Kantar Health sobrelos hábitos y uso de Internet
entre los médicos españoles, el 59% deellos obtiene información de Internetpara entregar a sus pacientes. Los médi-cos buscan información general (67%) y,en menor medida, documentaciónsobre tratamientos (39%), siendo losportales médicos (67%) y las sociedadescientíficas (41%) las webs más consulta-das. Los médicos de Atención Primaria ylos pediatras recurren a esto en mayormedida. También descargan informa-ción para entregar a los pacientes sobreasociaciones de pacientes (33%), dietas(16%) y guías clínicas de actuación (12%).
Asimismo, consultan Internet paraobtener información para su prácticadiaria, sobre patologías (85%) o sobreindicaciones e interacciones farmacoló-gicas (73%). Las páginas web más con-sultadas son las de sociedades científi-
cas (87%), revistas médicas (75%), porta-les médicos (56%), medios de comunica-ción especializados en salud (50%),webs patrocinadas por laboratorios(44%), webs corporativas de laborato-rios (35%) y webs de instituciones y hos-pitales (33%). Las páginas más visitadaspor el colectivo médico son: Fisterra,Univadis, Medline-PubMed y DiarioMédico, y las de las sociedades SEMFYC,AEPED, Semergen y AEPAD.
Internet es la principal fuente de infor-mación médica para los profesionalessanitarios, por delante de revistas olibros, para obtener información sobreindicaciones e interacciones de losmedicamentos, información para entre-gar a los pacientes e información esta-dística sanitaria/ población. Sin embar-go, para obtener información de labora-torios los delegados siguen siendo laprincipal fuente, situándose Internet ensegundo lugar.
Epistéme se instala en el mercadolatinoamericano
La empresa especializada en estudiosde mercado Epistéme Plus S.L. haabierto su primera delegación en
Latinoamérica, concretamente en Lima(Perú), donde comercialmente operará conel nombre de Epistéme LatinoAméricaS.A.C.
Gracias a su conocimiento y expertise entécnicas avanzadas de investigación y enmercados concretos, durante los últimosaños Epistéme España ha realizado traba-jos de investigación de mercados para dis-tintos clientes en Latinoamérica. El creci-miento que ha experimentado en este sen-tido le ha impulsado a continuar su des-arrollo internacional abriendo la delegaciónen Lima, que ejercerá de centro de opera-ciones para el resto de países del área.
Grupo Epistéme concentrará su activi-dad en dos áreas diferenciadas enLatinoamérica. Por una parte, conti-nuará con su especialización enFarma-Consumer Care (EpistémeHealthCare® Unit) y, por otra parte,seguirá desarrollando un área dedica-da a la modelización de comporta-miento y decisiones del consumi-dor/prescriptor (Epistéme Trade-OffMetrics® Unit), áreas en las que estátrabajando ya con sus clientes enLatinoamérica.
Además, seguirá con sus actividadesde formación en técnicas especialesde análisis cuantitativo para directi-vos, a través de varios medios univer-sitarios.
Nueva filial deBoard Internationalen España
Board Internacional, compañíalíder en el concepto “Toolkit”para aplicaciones Business
Intelligence (BI) y CorporatePerformance Management (CPM), haabierto su filial española Board Ibérica,con el objetivo de reforzar su presenciaen los mercados de España y Portugal.
Board inició en 1998 la comercializaciónde sus soluciones en España de maneraindirecta y ahora ha decidido dar unpaso más y apostar por reforzar sus vín-culos con los clientes en España yPortugal, así como promover la búsque-da de nuevos canales de venta a travésde consultoras especializadas en estetipo de proyectos. Las soluciones de lacompañía se dirigen principalmente alos sectores farmacéutico y alimenta-rio.
IMS y Cegedim:Sanibricks yOneKey, integrados
IMS Health y Cegedim Dendrite hanllegado a un acuerdo para la integra-ción de la estructura de Sanibricks
desarrollada por IMS en la base dedatos líder del mercado OneKey, propie-dad de Cegedim Dendrite, con el objeti-vo de proporcionar un mejor servicio asus clientes comunes.
Gracias al acuerdo, aquellas compañíasusuarias de la base de datos OneKeyque adquieran la información de ventasde IMS Health bajo la nueva estructuraterritorial, podrán acceder al código deSanibrick de cada una de las direccionesde visita de los hospitales, centros desalud y otras organizaciones incluidosen OneKey.
28 Tribuna de Opinión de Farmaindustria
Respecto a la aprobación el pasa-do 26 de marzo en Consejo deMinistros del Real Decreto-ley
que incluye las medidas de contencióndel gasto farmacéutico acordadas por elConsejo Interterritorial del SistemaNacional de Salud (SNS) el 18 de marzo,FARMAINDUSTRIA ha manifestado que,en términos generales, el paquete demedidas es coherente dado que respetala innovación, pero muy duro por su ele-vado impacto económico.
A tenor de la situación económica delpaís y de las tensiones presupuestariasdel SNS, el sector farmacéutico valorapositivamente la sensibilidad demostra-da con la innovación, al no contemplarentre las medidas actuaciones que afec-ten de forma directa a los medicamen-tos que están recuperando aún su inver-sión en investigación.
No obstante, la patronal señala que losimpactos van a ser muy altos para laindustria farmacéutica, ya que las medi-das hacen recaer una vez más el peso dela contención del gasto sanitario sobreeste sector, que lleva ya tiempo contri-buyendo de forma importante a la sos-tenibilidad del sistema sanitario y dandomuestras de su corresponsabilidad.FARMAINDUSTRIA confía en que esteesfuerzo del sector sirva para conseguirahorros efectivos que hagan compatiblela sostenibilidad de las cuentas públicasy la del sector más intensivo en investi-gación y desarrollo en España.
Campaña sobre el Uso Responsable delMedicamento
Como se ha dicho, FARMAINDUSTRIAcritica que el mayor grueso de la conten-ción del gasto vaya a parar de nuevo a laindustria farmacéutica, cuando el preciomedio de las recetas está controlado, yapunta que con estas medidas no llega acorregirse el déficit público crónico delSistema Nacional de Salud, ya quehabría que actuar también sobre lademanda.
En línea con esto, FARMAINDUSTRIA hapuesto en marcha durante los meses demarzo y abril una campaña informativaen televisión, radio, prensa diaria eInternet para fomentar y favorecer elUso Responsable del Medicamento.
Esta campaña de concienciación y edu-cación ciudadana hace hincapié en laimportancia de que todos, de formaindividual y como colectivo, hagamos unuso más responsable de los medicamen-tos para garantizar su acceso en el futu-ro tanto para las patologías más senci-llas y cotidianas, como para aquellasmucho más graves.
III Conferencia Anual de las PlataformasTecnológicas de InvestigaciónBiomédicaEn otro orden de temas, los días 23 y 24de febrero tuvo lugar la III ConferenciaAnual de las Plataformas Tecnológicasde Investigación Biomédica:Medicamentos Innovadores,Nanomedicina y Tecnología Sanitariaorganizada por estas tres plataformasen colaboración con Biocat, FARMAIN-DUSTRIA, Fenin y la Fundació IMIM.Contó con la asistencia de más de 300
profesionales del ámbito de la investiga-ción.
Durante la Conferencia se informósobre la puesta en marcha del“Programa +i de Cooperación con lasComunidades Autónomas en investiga-ción clínica y traslacional”, una iniciativade la industria farmacéutica innovadorapara impulsar la cooperación entre lasadministraciones sanitarias y el sectorprivado. FARMAINDUSTRIA ya ha firma-do los convenios de colaboración conAndalucía, Navarra, ComunidadValenciana, Comunidad de Madrid,Cataluña, Baleares y Canarias.
También se dio a conocer la actualiza-ción de la Guía de Unidades deInvestigación Clínica de Fase I en Españay se realizó un repaso del marco norma-tivo europeo y nacional de los medica-mentos de terapias avanzadas, como laterapia génica, la terapia celular somáti-ca y la ingeniería tisular.
Igualmente, se presentaron cuatro pro-yectos CENIT concedidos en la últimaconvocatoria (diciembre 2009), para lafinanciación de grandes proyectos cola-borativos público-privados de investiga-ción industrial, así como, en el ámbitointernacional, el proyecto IMI-PROTECTpara la modernización de la farmacovigi-lancia europea y concedido en la prime-ra convocatoria de la InnovativeMedicines Initiative. Se trata de un con-sorcio público-privado, liderado por laAgencia Europea del Medicamento(EMA), integrado por 29 socios, conimportante representación española.
FARMAINDUSTRIA aprecia que las medidas de contención delgasto no afecten a los medicamentos protegidos por patente
Sectorial30
FEFE solicitará al Defensor delPueblo que recurra el RealDecreto-Ley 4/2010
La Asamblea GeneralExtraordinaria de la FederaciónEmpresarial de Farmacéuticos
Españoles (FEFE) reunida el pasado 7de abril decidió presentar una queja alDefensor del Pueblo para que soliciterecurso de amparo ante el RealDecreto-Ley 4/2010 de 26 de marzo.
La Federación considera que la nuevanorma conculca el derecho a la libreelección de farmacia por parte de losciudadanos, ya que permite la dispen-sación en las farmacias de hospital demedicamentos que precisen visado,limita la gestión de compras y en algu-nos tramos de deducción se dispensa-rá a pérdidas en las oficinas de farma-cia. Para FEFE, el impacto económicoy la limitación de la gestión de com-pras conducirá a un deterioro del ser-vicio, ya que dificultará mantener lasguardias y tener stock suficiente parasatisfacer las demandas de los ciuda-danos.
Otras medidas que FEFE llevará acabo son: canalizar recursos ante losTribunales de Justicia en todas lasComunidades Autónomas sobre laconstitucionalidad del RDL, a los quese podrán adherir los farmacéuticosque se consideren afectados; poneren marcha campañas de informacióndirigidas a farmacéuticos, asociacio-nes de consumidores y pacientes paradar a conocer el posible deterioro enel servicio que puede producir el RDL;y enviar cartas a los laboratorios degenéricos para conocer cómo piensanmantener a estos medicamentoscomo medida estructural de controldel gasto tras la aprobación del RDL.
El presidente de FEFE, FernandoRedondo, hace hincapié en que lanorma perjudicará a los pacientes porcrear una nueva modalidad de dispensa-ción en hospitales que no está contem-plada en la Ley de Garantías, ni existenrazones de urgencia sanitaria que la jus-tifique. Los pacientes se verán obliga-dos a largos desplazamientos y sufriránhorarios limitados, perdiendo su dere-cho a la libre elección de farmacia.
También advierte de que el RDL pone enpeligro alrededor de 10.000 puestos detrabajo directos en farmacias, laborato-rios y distribución. Además, explica quese trata de medidas que obvian los pro-blemas estructurales del gasto sanita-rio, al no actuar sobre la demanda, eincapaces de garantizar la sostenibilidaddel sistema.
Casi 1.500 euros mensuales menos conel RDL, según el Observatorio delMedicamentoEn cuanto al impacto económico delRDL en la oficina de farmacia, FEFE lo haestimado mediante un análisis de urgen-cia en su Observatorio delMedicamento, extrapolando a todo elterritorio nacional los datos reales obte-nidos para la Comunidad Valenciana sise aplicaran las medidas del RDL; segúneste modelo, las farmacias españolasperderán una media de 1.474,50 eurosmensuales, así como 0,8 puestos de tra-bajo (ver Tabla 1).
Según este análisis, todas las farmacias,cualquiera que sea su nivel de factura-ción, van a perder por la caída de ventasy la limitación para gestionar sus com-pras de medicamentos, porque estas
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pérdidas no van a ser compensadaspor los incrementos de ingresos debi-dos a la aplicación de nuevas escalasde aportación y márgenes fijos en losprecios más elevados. Así, las farma-cias españolas sufrirán un descensomedio en sus ventas de 1.621,41 eurosal mes, mientras que el aumento demargen por las nuevas escalas ascen-derá a 113,22 euros y el aumento demargen debido a los precios superio-res será de 33,69 euros. Esto da el totalmencionado antes de 1.474,50 eurosde pérdidas finales.
Hay que tener en cuenta que el modelono incorpora la facturación de recetasde las Mutualidades de funcionarios quese acumularán a las ventas del SistemaNacional de Salud, y desde FEFE asegu-ran que cuando se incorporen los resul-tados serán mucho más acusados.
Medidas de FEFE para compaginar laviabilidad económica de la farmacia yla sostenibilidad del sistemaAntes de que fuera aprobado el RDL,FEFE había sugerido una serie de medi-das que están recogidas tanto en lasaportaciones de esta Asociación a losdistintos Comités Institucionales delPacto de Estado por la Sanidad, comoen el informe La oficina de farmacia.Viabilidad económica vs. sostenibilidaddel sistema, elaborado por LubaConsulting. Estas medidas permitiríanahorrar 1.365 millones de euros a lasComunidades Autónomas, al mismo
tiempo que recuperar el margen a laFarmacia.
Se trata principalmente de aumentar eluso de genéricos, ya que cada punto deaumento en su cuota de mercado supo-ne 50 millones de euros de ahorro; ejer-cer un mayor control sobre la demandade recetas, evitando las duplicacionesde recetas y los incumplimientos de tra-tamientos, ya que una reducción del 3%supone 25 millones de recetas menos,que a 14 euros la receta son 300 millonesde euros de ahorro; reflexionar sobre lautilidad de financiar medicamentos parael tratamiento de síntomas menoresque no requieran prescripción médica; ypor último bajar el IVA de los medica-mentos.
Tal y como recoge el mencionadoinforme, el número de oficinas de far-
macia en España es de aproximada-mente 21.200, con una de las ratiosNúmero de habitantes por farmaciamás bajas de Europa: 2.159 habitan-tes/farmacia. Esta red ha supuesto unainversión de 3.650 millones de euros,lo que equivale al 3,4% del PIB españolen 2008, y da empleo a más de 70.000personas (incluidos los titulares).
Hasta ahora se trataba de un sectorque creaba empleo; sin embargo, lacrisis económica y las políticas de con-tención del gasto están incidiendo ensu viabilidad económica (de 1998 a2008 su rentabilidad ha ido decrecien-do un 0,6% anual) y han provocadoque el 40% de los titulares de oficinade farmacia sean “mileuristas” e inclu-so se esté reduciendo personal. Estasituación pone en peligro el manteni-miento de la calidad del servicio far-macéutico.
El informe cuantifica el margen míni-mo de funcionamiento para cadatamaño de farmacia: 18,8% para unafarmacia pequeña (las farmaciaspequeñas suponen el 47% del total);20,8% para una mediana; y 23,8% parauna grande (aquellas que superan el1,5 millón de facturación anual, unas400 en total). Según FEFE, si no setoman medidas y el margen siguebajando al ritmo del 0,6% anual, pasaráde 7,9% en 2008 a 0,9% en 2018 y lasituación será crítica especialmentepara las farmacias pequeñas.
Las principales medidas que propone FEFE son aumentar eluso de genéricos; ejercer un mayor control sobre la
demanda de recetas, evitando las duplicaciones de recetas ylos incumplimientos de tratamientos; reflexionar sobre lautilidad de financiar medicamentos para el tratamiento desíntomas menores que no requieran prescripción médica; y
bajar el IVA de los medicamentos
Tabla 1.- Situación en farmacias tras la introducción del RDL 4/2010, de 26 de marzoFuente: Observatorio del Medicamento de FEFE
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Comentarios a la Ley deGarantías y Uso Racional delos Medicamentos yProductos Sanitarios
Estructura comparativa de ambos textos
Artículo 109. Sanciones
1. Las infracciones en materia de medicamentos seránsancionadas de conformidad con lo establecido en el artí-culo 108, aplicando una graduación de mínimo, medio ymáximo a cada nivel de infracción, en función de la negli-gencia e intencionalidad del sujeto infractor, fraude, oconnivencia, incumplimiento de las advertencias previas,cifra de negocios de la empresa, número de personasafectadas, perjuicio causado, beneficios obtenidos acausa de la infracción y permanencia y transitoriedad delos riesgos.
a) Infracciones leves:
Grado mínimo: Hasta 100.000 pesetas.Grado medio: Desde 100.001 a 300.000 pesetas.Grado máximo: Desde 300.001 a 500.000 pesetas.
b) Infracciones graves:
Grado mínimo: Desde 500.001 a 1.150.000 pesetas.Grado medio: Desde 1.150.001 a 1.800.000 pesetas.Grado máximo: Desde 1.800.001 a 2.500.000 pudiendorebasar dicha cantidad hasta alcanzar el quíntuplo delvalor de los productos o servicios objeto de la infracción.
c) Infracciones muy graves:
Artículo 101. Sanciones.
1. Las infracciones en materia de medicamentos seránsancionadas con multa, de conformidad con lo estableci-do en el artículo 100 aplicando una graduación de míni-mo, medio y máximo a cada nivel de infracción, en fun-ción de la negligencia e intencionalidad del sujeto infrac-tor, fraude, connivencia, incumplimiento de las adver-tencias previas, cifra de negocios de la empresa, númerode personas afectadas, perjuicio causado, beneficiosobtenidos a causa de la infracción, permanencia o transi-toriedad de los riesgos y reincidencia por comisión en eltérmino de un año de más de una infracción de la mismanaturaleza cuando así haya sido declarado por resolu-ción firme:
a) Infracciones leves:
Grado mínimo: Hasta 6.000 euros.Grado medio: Desde 6.001 a 18.000 euros.Grado máximo: Desde 18.001 a 30.000 euros.
b) Infracciones graves:
Grado mínimo: Desde 30.001 a 60.000 euros.Grado medio: Desde 60.001 a 78.000 euros.Grado máximo: Desde 78.001 a 90.000 euros.
c) Infracciones muy graves:
Ofrecemos, a continuación, la 32ª parte del Documento de ASEDEF “Comentarios al Proyecto de Ley de Garantías y UsoRacional de los Medicamentos y Productos Sanitarios”, en el que la Asociación de Derecho Farmacéutico analiza y compara laantigua Ley del Medicamento y la nueva Ley, aprobada el pasado 29 de junio de 2006.
CAPÍTULOS I INSPECCIÓN Y MEDIDAS CAUTELARES (ARTÍCULOS 97 Y 98) Y II INFRACCIONES Y SANCIONES (ARTÍCULOS 99 A 103)
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Grado mínimo: Desde 2.500.001 a 35.000.000 de pesetas.Grado medio: Desde 35.000.001 a 67.500.000 pesetas.Grado máximo: Desde 67.500.001 a 100.000.000, pudien-do rebasar dicha cantidad hasta alcanzar el quíntuplo delvalor de los productos o servicios objeto de la infracción.
2. Sin perjuicio de la multa que proceda imponer confor-me a lo dispuesto en el apartado anterior, las infraccio-nes en materia de medicamentos serán sancionadas conel comiso, en favor del Tesoro Público, del beneficio ilíci-to obtenido como consecuencia de la perpetración de lainfracción. La Resolución de la Administración determi-nará a estos efectos la cuantía del beneficio ilícito obteni-do.
3. Corresponde el ejercicio de la potestad sancionadora ala Administración del Estado o a las ComunidadesAutónomas que ostentan la función inspectora, de acuer-do con lo regulado en el artículo 105 de esta Ley.
4. Además, en los supuestos de infracciones muy gravespodrá acordarse, por el Consejo de Ministros o por losórganos competentes de las Comunidades Autónomas alas que corresponda la ejecución de la legislación sobreproductos farmacéuticos, el cierre temporal del estable-cimiento, instalación o servicio por un plazo máximo decinco años. En tal caso, será de aplicación lo previsto enel artículo 39 de la Ley 8/1988, de 7 de abril, sobreInfracciones y Sanciones de Orden Social.
5. Las cuantías señaladas anteriormente podrán ser revi-sadas y actualizadas periódicamente por el Gobierno,mediante Real Decreto, teniendo en cuenta la variacióndel Indice de Precios al Consumo.
Artículo 110. Otras medidas
1. No tendrán carácter de sanción la clausura y cierre deestablecimientos, instalaciones o servicios que no cuen-ten con las previas autorizaciones o registros sanitariospreceptivos, o la suspensión de su funcionamiento hastatanto se subsanen los defectos o se cumplan los requisi-tos exigidos por razones de sanidad, higiene o seguridad.
2. La autoridad a que corresponda resolver el expedientepodrá acordar, como sanción accesoria, el comiso de pro-ductos y medicamentos deteriorados, caducados, noautorizados o que puedan entrañar riesgo para la salud.
LEY 25/1990, DEL MEDICAMENTO
Grado mínimo: Desde 90.001 a 300.000 euros.Grado medio: Desde 300.001 a 600.000 euros.Grado máximo: Desde 600.001 a 1.000.000 de euros,pudiendo rebasar dicha cantidad hasta alcanzar el quín-tuplo del valor de los productos o servicios objeto de lainfracción.
No obstante, en el caso de infracciones en materia demedicamentos veterinarios, la sanción sólo se impondráen el grado máximo cuando la actuación infractora hayaproducido un daño directo o provocado un riesgo gravey directo en la salud pública o en la seguridad alimenta-ria.
2. Sin perjuicio de la multa que proceda imponer confor-me a lo dispuesto en el apartado anterior, las infraccio-nes en materia de medicamentos serán sancionadas conel comiso, en favor del Tesoro Público, del beneficio ilíci-to obtenido como consecuencia de la perpetración de lainfracción. La resolución de la Administración determina-rá a estos efectos la cuantía del beneficio ilícito obteni-do.
3. Las sanciones por la comisión de infracciones graves ymuy graves serán publicadas en el diario oficial corres-pondiente una vez que adquieran firmeza.
4. Corresponde el ejercicio de la potestad sancionadoraa la Administración General del Estado o a las comunida-des autónomas que ostentan la función inspectora, deacuerdo con lo regulado en el artículo 97 de esta ley.
5. Además, en los supuestos de infracciones muy gravespodrá acordarse, por el Consejo de Ministros o por losórganos competentes de las comunidades autónomas alas que corresponda la ejecución de la legislación sobreproductos farmacéuticos, el cierre temporal del estable-cimiento, instalación o servicio por un plazo máximo decinco años. En tal caso, será de aplicación lo previsto enel artículo 53 de la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, dePrevención de Riesgos Laborales.
Artículo 102.Otras medidas.
1. No tendrán carácter de sanción la clausura y cierre deestablecimientos, instalaciones o servicios que no cuen-ten con las previas autorizaciones o registros sanitariospreceptivos, o la suspensión de su funcionamiento hastatanto se subsanen los defectos o se cumplan los requisi-tos exigidos por razones de sanidad, higiene o seguri-dad.
2. La autoridad a que corresponda resolver el expedien-te podrá acordar el comiso de productos y medicamen-tos deteriorados, caducados, no autorizados o que pue-dan entrañar riesgo para la salud.
PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS
Sectorial38
3. Los gastos de transporte, distribución o destrucción delos productos y medicamentos señalados en el párrafoanterior serán por cuenta del infractor.
Artículo 111. Prescripción y caducidad
1. Las infracciones a que se refiere la presente Ley califi-cadas como leves prescribirán al año, las calificadascomo graves, a los dos años, y las calificadas como muygraves, a los cinco años. El término de la prescripcióncomenzará a correr desde el día en que se hubiera come-tido la infracción y se interrumpirá desde el momento enque el procedimiento se dirija contra el presunto infrac-tor.
2. Caducará la acción para perseguir las infraccionescuando, conocida por la Administración la existencia deuna infracción y finalizadas las diligencias dirigidas alesclarecimiento de los hechos, hubiera transcurrido unaño sin que la autoridad competente hubiera ordenadoincoar el oportuno procedimiento.
Artículo 112
Antes de resolver las retiradas del mercado y las prohibi-ciones de utilización definitivas, derivadas de un expe-diente sancionador, deberá el Ministerio de Sanidad yConsumo oír el dictamen de la Comisión Nacional deFarmacovigilancia o del Instituto de Salud Carlos III,según proceda, y dar audiencia a los interesados.
LEY 25/1990, DEL MEDICAMENTO
3. Los gastos de transporte, distribución o destrucciónde los productos y medicamentos, así como los deriva-dos de la suspensión, clausura y cierre de establecimien-tos, instalaciones o servicios señalados en los apartadosanteriores, serán por cuenta del infractor.
Artículo 103. Prescripción.
1. Las infracciones muy graves prescribirán a los cincoaños, las graves a los dos años y las leves al año; en losmismos plazos prescribirán las sanciones.
2. El plazo de prescripción de las infracciones comenzaráa contarse desde el día en que la infracción se hubieracometido.
Interrumpirá la prescripción la iniciación, con conoci-miento del interesado, del procedimiento sancionador,reanudándose el plazo de prescripción si el expedientesancionador estuviera paralizado durante más de un mespor causa no imputable al presunto responsable.
3. El plazo de prescripción de las sanciones comenzará acontarse desde el día siguiente a aquel en que adquierafirmeza la resolución por la que se impone la sanción.
Interrumpirá la prescripción la iniciación, con conoci-miento del interesado, del procedimiento de ejecución,volviendo a transcurrir el plazo si aquél está paralizadodurante más de un mes por causa no imputable al infrac-tor.
PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS
Sectorial40
AESEG denuncia que con el RealDecreto-Ley 4/2010 peligrancompañías, empleos y fármacos
AESEG, la patronal de medica-mentos genéricos en España, hamanifestado su preocupación
respecto al Real Decreto-Ley 4/2010 de26 de marzo, que introduce cambios enel sistema de precios de referencia y unarebaja en el precio de los medicamentosgenéricos.
Ángel Luis de la Cuerda, director generalde AESEG, asegura que estas medidassuponen “un duro golpe y un esfuerzoexcesivo para el sector de los genéricos,ya que el impacto sobre él es de 600millones de euros, el 40% de los 1.500millones de euros de ahorro que prevéel Ministerio de Sanidad, mientras queeste sector representa únicamente el9,5% del mercado total farmacéutico”.Esta cuota de mercado del 9,5% estámuy alejada de la existente en otros paí-ses europeos, que puede llegar al 35-40%. Además, con el RDL se puede veraún más reducida, hasta caer al 7%.
Ángel Luis de la Cuerda señala que estasmedidas pueden hacer perder al sectorcasi la mitad de su facturación anual, yponen en riesgo puestos de trabajo y lacontinuidad de muchas compañías delsector, especialmente aquellas de tama-ño medio y pequeño, y en consecuenciade algunos medicamentos. En cuanto alos puestos de trabajo, el sector de losgenéricos emplea a 6.500 trabajadoresde forma directa y a 26.000 de formaindirecta o inducida. Con estas medidas,se puede producir una destrucción deempleo del 25-30%, lo que supone unos2.000-2.500 empleos menos, bien pordespidos, bien por la no contratación detrabajadores que sin las medidas sí secontratarían.
Petición de medidas concretas defomento del genéricoPara compensar este impacto y mante-ner la sostenibilidad del sector de losgenéricos, AESEG reclama una serie demedidas concretas de fomento de laprescripción de genéricos que equili-bren la situación. El director general dela patronal se ha mostrado optimista alrespecto, ya que durante la aprobacióndel RDL en el Congreso, la ministra deSanidad, Trinidad Jiménez, se compro-metió a llevar a cabo esta política deapoyo a los genéricos que pide AESEG.
De la Cuerda entiende que, ante todo,deberían aplicarse medidas a cortoplazo como que la receta por principioactivo vaya acompañada de una dis-pensación del genérico y el estableci-miento de cuotas mínimas, en especialpara los medicamentos más caros.
Otro aspecto fundamental para lapatronal es que en las próximas revi-siones de Precios de Referencia nodescienda el umbral mínimo a 1,56euros como el RDL prevé que puedapasar, sino que se mantenga en los3,12 euros actuales. Igualmente, pidenque los productos que marquen elPrecio de Referencia estén comerciali-zados y/o representen una mínimacuota de participación que garanticeun mínimo abastecimiento y el normalfuncionamento de la cadena de distri-bución.
Finalmente, a medio plazo reclamanque se incentive la prescripción delgenérico hasta alcanzar una cuota demercado del 50% del mercado en lospróximos dos años.
Anefp42
Entrevista a Jaume Pey, Presidente de anefp
“Con las XIII Jornadas COFMANEFPhemos dado un paso más en elimpulso del autocuidado comosector que tiene mucho que aportaren la sostenibilidad del SNS”
Tras la entrevista a Rafael GarcíaGutiérrez, Director General deanefp, en el número anterior, con-
tamos ahora con su Presidente, JaumePey, para que nos comente el desarrollode las XIII Jornadas COFMANEFP, cele-bradas del 24 al 26 de febrero, que seconsolidan como el evento de referen-cia en el sector del autocuidado a nivelnacional e internacional. Igualmente,nos da su parecer sobre los últimos cam-bios legislativos que afectan al sectordel autocuidado, como la entrada envigor del RD 109/2010 de 5 de febrero, ysobre las reivindicaciones que desde elsector del autocuidado proponen a laadministración para un sistema sanitariomás eficiente.
PhMk.: Para comenzar, nos gustaríaconocer su valoración de las JornadasCOFMANEFP. ¿Cuáles han sido los princi-pales logros de esta edición? ¿Qué con-clusiones destacaría?
Jaume Pey (Presidente de anefp): Ladécimo tercera edición de las Jornadasque cada dos años organiza laFundación COFMANEFP (integrada porel COF de Madrid y anefp), ha contado
con más de 16.000 profesionales asis-tentes y 103 expositores, repartidos en273 stands. Esto deja claro, una vez más,la consolidación de este congreso, quees la referencia, no solo a nivel nacional,sino también internacional, del autocui-dado de la salud. La unión del colectivofarmacéutico y la industria del autocui-dado, a través de la Fundación COFMA-NEFP, ha permitido, desde su fundación,contribuir a la educación sanitaria de lapoblación, a través de la colaboraciónentre ambos sectores, lo que da comoresultado que las compañías trabajenpara ofrecer a los ciudadanos medica-mentos específicos para tratar sus sin-tomatologías leves, y que los farmacéu-ticos, a través de su consejo profesio-nal, garanticen el buen uso de los mis-mos, como directores del autocuidadode la salud que son.
El Palacio de Deportes de la Comunidadde Madrid, nueva ubicación en esta edi-ción de las jornadas, ha sido punto deencuentro entre industria y farmacia,unidas para, como indicaba el lema deesta décimo tercera edición, impulsar elautocuidado. Además, todos los asis-tentes han podido disfrutar de un pro-grama de mesas redondas y debatesverdaderamente interesante, en el quese han analizado todos los temas queactualmente preocupan y ocupan atodos los agentes integrados en lacadena del autocuidado de la salud.
En definitiva, creo que con la celebra-ción de las XIII Jornadas hemos dadoun paso más en el impulso del autocui-dado y su consolidación como sectorque tiene mucho que decir y que apor-tar en la sostenibilidad del sistemanacional de salud, y en la respuesta alas demandas sanitarias de la sociedaddel siglo XXI.
PhMk.: ¿Qué ha supuesto para el sectordel autocuidado la aprobación del RealDecreto 109/2010 de 5 de febrero, queentró en vigor el pasado 19 de febrero?
Anefp44
J. P.: Esta nueva normativa tiene variasimplicaciones directas e importantespara el sector del autocuidado de lasalud, como son el cambio de terminolo-gía para los medicamentos que puedenser publicitados al público, y que pasan allamarse medicamentos objeto de publi-cidad al público, y la ampliación de esteconcepto a todo fármaco no sujeto aprescripción médica y no financiado.Asimismo, se suprime la verificación pre-via por parte de la Agencia Española deMedicamentos de la condición de medi-camento con publicidad al público, y seeliminan las siglas EFP de los envases deestos medicamentos.
PhMk.: Continuando con las novedadeslegislativas, pasamos a analizar las polé-micas medidas políticas en materia desanidad propuestas en el último ConsejoInterterritorial, algunas de las cuales sehan materializado en el Real Decreto-Ley 4/2010 de 26 de marzo: modificacióndel sistema de precios de referencia,rebaja de precios de genéricos y fijaciónde precios máximos para medicamentosde síntomas menores. ¿Cómo afectan alsector del autocuidado?
J. P.: De las medidas que menciona, aun-que evidentemente todas afectan alconjunto del sector sanitario dentro delque anefp se encuentra, la que está másdirectamente relacionada con el sectordel autocuidado de la salud es la que,según la información del Ministerio deSanidad, alude al “establecimiento deuna política de precio seleccionado paraciertos grupos de medicamentos de usocomún”, y de la que, por el momento, sedesconoce cómo se llevará a efecto.
PhMk.: Antes de que el Ministerio toma-se estas decisiones, la Federación
Empresarial de FarmacéuticosEspañoles (FEFE) presentó una seriede medidas en su informe La oficina defarmacia. Viabilidad económica vs.Sostenibilidad del sistema. Una deellas, que va en línea con lo que vienereivindicando anefp, es la desfinancia-ción de medicamentos para el autocui-dado de la salud y síntomas leves.¿Qué ventajas supondría? Es una medi-da que el ciudadano percibe negativa-mente: ¿Qué se puede hacer parapaliar esta visión?
J. P.: En primer lugar, aclarar queanefp no pide la desfinanciación de losmedicamentos para tratar sintomato-logías leves, sino la desfinanciación delas presentaciones de aquellos medi-camentos que están siendo utilizadospara la prevención, alivio o tratamien-to de dolencias menores. Respecto a laventaja, puedo decir que ya en el año2004 se estableció en más de 1.200millones de euros el ahorro que sepodría conseguir con la sustitución desolo un 5% de los medicamentos finan-ciados que se estaban utilizando paratratamientos de dolencias leves pormedicamentos publicitarios.
PhMk.: ¿Qué otras reivindicaciones pro-ponen desde anefp al Ministerio?
J. P.: Anefp ha propuesto al Ministerio,para su inclusión en el II PlanEstratégico de Política Farmacéuticaque se está elaborando, medidas comola inclusión dentro de la receta electró-nica de todos los medicamentos que sedispensan en oficina de farmacia, esténo no financiados, ya que esto permitiríaque el profesional sanitario pueda reali-zar una completa información farmaco-terapéutica del paciente.
También es objetivo prioritario paraanefp que el Ministerio establezca unapolítica de marcas de gamas para medi-camentos en diferente estatus legal, yaque esto sería una herramienta muy útil,tanto para el ciudadano como para elprofesional sanitario, en la identifica-ción, selección, diferenciación y correctautilización del fármaco más adecuadopara las dolencias menores, incluyendocalificativos como parte del nombrepara evitar cualquier riesgo de uso inco-rrecto del medicamento.
PhMk.: Con las medidas adoptadas porel Ministerio el peso del ahorro en elgasto sanitario ha recaído en industria yfarmacia. ¿Hasta qué punto deberíarecaer una parte sobre el ciudadano?¿Llegará a plantearse en un futuro elcopago?
J. P.: Es evidente que si queremos conse-guir un sistema sanitario sostenible ycon garantías de futuro se deben tomarmedidas globales y, por tanto, estasdeben afectar tanto a la oferta como a lademanda. Si el ahorro solo se pretendeconseguir o en la demanda o en la ofer-ta, nunca alcanzaremos el objetivo dedar estabilidad a nuestro sistema desalud, y puede quedar en entredicho suestabilidad futura.
“Ya en el año 2004 se estableció en más de 1.200 millones de euros elahorro que se podría conseguir con la sustitución de solo un 5% de
los medicamentos financiados que se estaban utilizando paratratamientos de dolencias leves por medicamentos publicitarios”
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XIII Jornadas Profesionales y VIInternacionales de Medicamentospara el Autocuidado de la Salud yParafarmacia
En este segundo número delSectorial de anefp, me gustaríacomentar la última edición de las
Jornadas COFMANEFP. Para mi parte, aligual que para el resto de la asociación, sepuede decir sin duda que han sido un tre-mendo éxito. Una vez más, este eventose ha superado a sí mismo, con un núme-ro de asistentes espectacular, más de16.000 profesionales. En cuanto a lasconferencias, considero que han sido degran interés, que han dado en el clavo delos temas que más preocupan hoy en díaen nuestro mercado y, sobre todo, quehan sido muy participativas, comopodréis ver en las siguientes páginas. Encuanto a los stands, además de su eleva-do número, destacaría principalmente suubicación en una misma planta, lo que hafavorecido en gran medida encontrarlosfácilmente. También cabe destacar laparticipación de empresas de servicios, locual da a las Jornadas un valor añadidomuy importante, ya que facilita al sectorde la Farmacia ver todas las novedadesque hay en este sector.
No obstante todo lo anterior, sí que echoen falta una mayor participación de loslaboratorios en los stands, ya que ha sidomenor con respecto al resto de Jornadascelebradas hasta la fecha. Estas jornadasnacieron en anefp y desde el primermomento todos los laboratorios hanestado altamente involucrados en su par-ticipación. Este espíritu de asociacionis-
mo, que se había mantenido a lo largo deestos 26 años, en la última jornada pare-ce que ha perdido un poco de fuerza, yaque la participación de los laboratorioscon respecto a los stands ha bajado bas-tante.
Es por ello por lo que desde aquí animo atodos los laboratorios, y más en especiala los miembros de anefp, a recuperar eseespíritu de involucración, de participa-ción y de asociacionismo, para que lamayoría tenga su stand y las próximasjornadas sean un excelente escaparatede la industria.
Por último, y no menos importante, megustaría hacer un llamamiento a todoslos miembros de anefp, para que se ani-men a publicar artículos en esta sección,que es un excelente medio para divulgarcualquier noticia, reflexión, proyecto,área de mejora, etc. que sean importan-tes y relevantes para el mercado deFarmacia. Seguro que todos tenéis temasinteresantes que contarnos. Os animo acompartirlos con todos nosotros.
El escaparate más importante del sector farmacéutico:“XIII Jornadas COFMANEFP”
José Luis Lence MuñozMiembro del Comité Comercial de anefp
Anefp48
Como cada dos años, el sector delautocuidado de la salud se reunióen Madrid los pasados 24, 25 y 26
de febrero en las XIII JornadasProfesionales y VI Internacionales deMedicamentos para el Autocuidado de laSalud y Parafarmacia, organizadas por laFundación COFMANEFP, integrada por elColegio Oficial de Farmacéuticos deMadrid y la Asociación para elAutocuidado de la Salud (anefp). En estaocasión, se celebraron por primera vez enel Palacio de Deportes de la Comunidadde Madrid, tras doce ediciones en elPalacio de Congresos de Madrid, lo queamplía el espacio de exposición hasta los2.500 m2.
Esta edición, bajo el lema Industria yFarmacia: Impulsando el autocuidado, hacontado con la participación de 103 expo-sitores repartidos en 273 stands, pertene-cientes a la industria farmacéutica, institu-ciones, medios de comunicación y ONG, ycon más de 16.000 profesionales asisten-tes.
Durante la inauguración de las jornadas,Carmen Navarro, directora general deGestión Económica de la Consejería deSanidad de Madrid, destacó la responsa-bilidad del farmacéutico como garante deun autocuidado responsable de la saludpor parte de los ciudadanos.
Asimismo, alertó sobre el riesgo de com-prar medicamentos a través de Internet yanimó a administraciones públicas, profe-sionales de la salud e industria farmacéuti-ca a “avanzar en la formación sanitaria delos ciudadanos, para que sepan discernirdichos riesgos”. También se refirió a quela crisis económica actual obliga a ajustarel gasto sanitario, pero advirtió de queeste ajuste no puede limitarse al gasto far-macéutico, sino que deben implementar-se otras medidas como ajustar la deman-da.
En esto coincidió Alberto García Romero,presidente de la Fundación COFMANEFP,quien apuntó que las oficinas de farmaciaperdieron un 4,5% de margen de beneficioen 2009 y que, por tanto, “no se puede
seguir exprimiendo más a estos estableci-mientos”. Por eso se muestró en contrade un posible Pacto por la Sanidad basadoen reducir aún más el margen de las far-macias o de la distribución. Como medidade ahorro planteó la desfinanciación depresentaciones de medicamentos parasíntomas menores que tienen equivalen-te sin receta. Como ejemplo citó a losanalgésicos, “con los que se podría obte-ner un ahorro considerable para el siste-ma sanitario”.
Por su parte, Carmen Peña, presidenta delConsejo General de Colegios Oficiales deFarmacéuticos (CGCOF), aseguró que “elmodelo español garantiza la calidad y laseguridad del autocuidado de la salud”,ya que la intervención del farmacéuticoen la recomendación y dispensación delos medicamentos publicitarios es impres-cindible.
El papel de la distribuciónDurante la tarde de la primera jornada secelebró una mesa redonda titulada Losservicios ofrecidos por la distribuciónmayorista a la farmacia y a la industria delautocuidado de la salud, en la que CarlosGonzález Bosch, presidente de Cofares;Antonio Abril, presidente de Hefame;Lluis Barenys, presidente de la Federació
Farmacèutica; Joaquim Fausto Ferreira,director general de Alliance Healthcare;Antonio Mingorance, presidente deFedifar y Sofía Fuentes, presidenta deCecofar, expresaron sus opiniones sobrecuestiones como el comercio paralelo olos grupos de compra.
Respecto al primer tema, los participan-tes coincidieron en rechazar el comercioparalelo y la distribución selectiva. En estalínea, Bosch anunció que la Federación deDistribuidores Farmacéuticos (Fedifar) vaa firmar próximamente un documentocondenando esta práctica.
En cuanto a los grupos de compra, los par-ticipantes mostraron sus dudas respectoa la viabilidad a largo plazo de este mode-lo, que afecta negativamente a los distri-buidores e indirectamente a las propiasfarmacias, ya que en muchos casos sonsocias de las cooperativas de distribución.Asimismo, los representantes de la distri-bución también defendieron que el aho-rro sanitario no debe recaer siempre en ellado de la farmacia y la distribución, yaque se pone en peligro su sostenibilidad.
Situación de la farmacia en 2010La segunda jornada comenzó con unamesa redonda titulada Radiografía de la
De izda. a dcha.: Alberto García Romero, presidente de la Fundación COFMANEFP y presidentedel COF de Madrid; José Martínez Olmos, secretario general de Sanidad; Jaume Pey, presiden-te de anefp; Alfonso Jiménez, director general de Farmacia y Rafael García Gutiérrez, vicepresi-dente de la Fundación COFMANEFP y director general de anefp.
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farmacia española en 2010, que abrió eldirector general de Farmacia y ProductosSanitarios del Ministerio de Sanidad,Alfonso Jiménez Palacios, que apostó porampliar el mercado de medicamentospara el autocuidado y rechazó aumentarel copago para los ciudadanos, ya que “enla situación de crisis actual, muchas fami-lias se verían afectadas negativamente”.
A este respecto, Carmen Peña, presidentadel CGCOF, reclamó una revisión exhausti-va a medio plazo de la clasificación de losmedicamentos con y sin receta médica,así como una reorganización del sector dela parafarmacia. Por su parte, FernandoRedondo, presidente de FEFE, apostó por“corregir la duplicidad de medicamentoscon un mismo principio activo e indica-ción, pero con diferente estatus legal”, almismo tiempo que pidió “más confianzaen el farmacéutico como consejero desalud”.
Respecto al modelo español de farmacia,Alberto García Romero, presidente delColegio Oficial de Farmacéuticos deMadrid (COFM), señaló que las amenazasque se cernían sobre él parecen alejarse yque lo preocupante ahora es la sostenibi-lidad económica de las oficinas de farma-cia: “Somos el eslabón de la cadena far-macéutica que más contribuye a la soste-nibilidad del sistema, con 630 millones deeuros, pero si seguimos así, en 2014 nues-tra rentabilidad económica será práctica-mente nula”, afirmó.
De la misma forma, Alexia Lario, presiden-ta de la Asociación de Empresarios deFarmacia de Madrid (ADEFARMA), mani-festó que “la farmacia permite ahorrarmucho dinero al sistema nacional de saluda través de los servicios de atención far-macéutica que, en muchos casos, se pres-tan gratuitamente”. Por este motivo,reclamó al Ministerio de Sanidad máscompromiso con la sostenibilidad econó-mica de la farmacia.
El futuro Real Decreto de receta médicafue otro de los temas que se trataron en lamesa. Carmen Peña explicó que este RDpuede brindar a los farmacéuticos la
mayor implicación en la atención sanitariaque demandan, a través de instrumentoscomo la receta electrónica. Igualmente,demandó que los farmacéuticos puedanacceder al historial farmacológico “pasa-do y presente” de los pacientes con el finde prestarles el mejor servicio posible.
Retos del autocuidado de la saludLa mesa redonda de la tarde reunió aexpertos internacionales y se centró enRetos y futuro del autocuidado de la salud.La directora de la Agencia Española deMedicamentos y Productos Sanitarios(Aemps), Cristina Avendaño, anunció laelaboración de un Real Decreto de varia-ciones que simplificará el procedimientode autorización de modificaciones demedicamentos. Asimismo, recordó quedesde el 19 de febrero, fecha de entradaen vigor del llamado Real Decreto ómni-bus, los medicamentos sin receta y nofinanciados pueden hacer publicidad alconsumidor, sin necesidad de ser califica-dos como “publicitarios”.
Por último, Avendaño rechazó que losmedicamentos sin receta estén someti-dos a una mayor regulación en Españaque en otros países europeos, ya que laAemps se rige por criterios armonizadoscon el resto de agencias reguladoras de laUnión.
Por su parte, Rafael García Gutiérrez,director general de anefp, criticó que enEspaña las autoridades sean muy laxas enel control de la publicidad de los alimen-tos con propiedades saludables, mientrasque son excesivamente rigurosas con lapublicidad de los medicamentos sin rece-ta.
El director general de anefp puso comoejemplo de país con gran tradición y des-arrollo del autocuidado de la salud alReino Unido. A este respecto, la directoraejecutiva de la Asociación Británica delAutocuidado de la Salud (PAGB), SheilaKelly, explica que las tendencias en ReinoUnido van aún más allá, ya que “el siguien-te nivel en que estamos trabajando es enproporcionar a través de la farmacia prue-bas analíticas y medicamentos para enfer-
medades que requieran un tratamientorápido, como la infección por clamidia, ocrónico, como el colesterol alto”.
Detalló que el tratamiento de dolenciasmenores cuesta 2.000 millones de libras alos servicios públicos, correspondientesen su mayor parte a tiempo médico. Parala directora ejecutiva, ningún país puedepermitirse este mal uso de los recursospúblicos, por lo que es necesario que lasautoridades sanitarias y los gobiernos decada país apoyen el valor del autocuidadode la salud en la población.
Sector cosmético, complementos ali-menticios y alimentos funcionalesA continuación se abordó el futuro de lacosmética, uno de los sectores del autori-dad de la salud con más perspectivas decrecimiento, según manifestó MiguelPuente Pattison, jefe de prensa de larepresentación de la Comisión Europeaen España, quien indicó que la industriacosmética genera 65.000 millones deeuros y 150.000 empleos directos al año.Además, se trata de una industria alta-mente innovadora, ya que alrededor del25% de sus productos se reformulan orenuevan cada año. Además, la UniónEuropea ha elaboración un nuevo regla-mento que simplifica el complejo marcolegal que hasta ahora dificultaba el des-arrollo del sector.
Por lo que respecta al sector de los com-plementos alimenticios y alimentos fun-cionales, Luca Battistini, director del áreaalimentaria de la Asociación Europea de laIndustria del Autocuidado de la Salud(AESGP), repasó las últimas novedades enla legislación del sector. Por ejemplo,explicó que la Comisión Europea ha recibi-do hasta la fecha más de 44.000 propues-tas de alegaciones, de las que se han que-dado 4.000, entre las cuales se selecciona-rán las que integrarán la lista positiva declaims que podrán utilizar los fabricantesde alimentos en su publicidad, tal y comoestablece el Reglamento 1924/2006.
Política sanitariaLas jornadas COFMANEFP se cerraron conuna mesa que reunió a representantes
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políticos del Partido Socialista y el PartidoPopular, quienes coincidieron en destacarla necesidad de fomentar el autocuidadode la salud como instrumento para garan-tizar la sostenibilidad del SistemaNacional de Salud.
Así, para Lucas Fernández, portavoz deSanidad del PSOE en la Asamblea deMadrid, “el autocuidado significa menosfrecuentación en las consultas y creemosque hay que abordar su desarrollo en elConsejo Interterritorial, buscando elacuerdo de todos. Lo primero que tene-mos que hacer es fomentar la educaciónsanitaria de los ciudadanos, desde laescuela, para que sepan qué es el auto-cuidado y cómo puede ayudarles”.
Para Julio Sánchez Fierro, secretario eje-cutivo de Participación Ciudadana delPartido Popular, la prioridad es resolverla coexistencia de medicamentos finan-ciados y fármacos no sujetos a prescrip-ción médica con los mismos principiosactivos e indicaciones.
Ambos políticos rechazaron propuestascomo el copago o el “medicamentazo”,aunque respecto a este último SánchezFierro matizó que nunca puede tomarse“de forma aislada, sino que hay que valo-rar sus efectos en su conjunto”.
ConclusionesLa encargada de clausurar las jornadasfue Consuelo Sánchez Naranjo, subsecre-taria de Sanidad y Consumo, que recalcóque “la intervención del farmacéutico esla que marca la diferencia entre la auto-medicación irresponsable y el auténticoautocuidado de la salud”. Asimismo,anunció que la Agencia Española delMedicamento (Aemps) pasará a depen-der directamente de la SecretaríaGeneral del Ministerio de Sanidad.
Por su parte, Rafael García Gutiérrezpuso de manifiesto la necesidad defomentar el autocuidado de la saludcomo herramienta al servicio de la sani-dad pública: “El autocuidado puede ydebe desarrollarse, y es bueno para todosque se desarrolle”.
Por su parte,Carmen Peñaapuntó que “elmedicamento sinreceta es el quemás necesita alf a r m a c é u t i c ocomo profesionalde la salud yexperto en medi-camentos” ydefendió que estacategoría de fár-macos no salga nunca de la farmacia.
A continuación se leyeron las conclusio-nes de las Jornadas:• La sostenibilidad del excelente modelo
sanitario español necesita de fórmulasque permitan garantizar su viabilidad amedio y largo plazo. En este sentido, seconsidera relevante que se avance en ladesfinanciación de medicamentos parael autocuidado de la salud y síntomasautolimitantes, lo que que permitirá dis-poner de más recursos para el trata-miento de otras patologías que preci-sen diagnóstico y prescripción médica.La ampliación del mercado de medica-mentos para el autocuidado reforzaráel sistema sanitario y permitirá una dis-tribución más racional de recursos eco-nómicos.
• Es imprescindible una mayor coordina-ción interautonómica para garantizar laequidad y la accesibilidad a los recursossanitarios en igualdad de oportunida-des, preservando así el actual modelosanitario español.
• La formación del profesional farmacéu-tico es un elemento clave para impulsarel autocuidado de la salud. Las materiastroncales deben incluir la farmacotera-pia y las técnicas de comunicación, asícomo el empleo de los medios que pro-porcionan las nuevas tecnologías.
• La educación sanitaria de la poblaciónrequiere la total implicación de los agen-tes sanitarios en general y del farmacéu-tico en particular, como profesionalsanitario especialista del medicamento.En este sentido, los medicamentos parael autocuidado siempre deben ser dis-pensados por farmacéuticos dentro de
las oficinas de farmacia.• La Distribución Farmacéutica es un esla-
bón determinante en la cadena delmedicamento y contribuye de maneraexcepcional a la eficiencia del modelode farmacia en España.
• El impulso y desarrollo del autocuidadode la salud pasa por una DistribuciónFarmacéutica sólida y cohesionada, quegarantice la disponibilidad y accesibili-dad a los medicamentos en condicionesóptimas de conservación y efectividad.
• El acceso al historial farmacoterapéuti-co por parte del farmacéutico es unrequisito imprescindible para conseguirla excelencia en la calidad asistencial. Lareceta médica es un documento sanita-rio en el que debe primar la comunica-ción interprofesional médico-farmacéu-tico sobre otros aspectos administrati-vos. La receta electrónica debe ser uninstrumento tecnológico al servicio dela calidad asistencial en la prestaciónsanitaria.
• El lema de estas XIII Jornadas,“Industria y Farmacia: impulsando elautocuidado”, pone de manifiesto elcompromiso de estos dos sectores paratrabajar sinérgicamente en el autocui-dado responsable de la salud de los ciu-dadanos. La Administración Sanitariadebe promocionar este objetivo flexibi-lizando el marco regulatorio específicoque lo define, sin que por ello hayamerma de la calidad asistencial.
• El desarrollo socio-económico de unpaís está íntimamente relacionado conel nivel de autoconsumo de medica-mentos que no precisan prescripción ycon la responsabilidad en su empleo,según establece la propia OMS.
Especial Outsourcing54
Reunión Outsourcing de Redes de Venta
El outsourcing comercial busca susitio como partner estratégico de laindustria farmacéutica
Virtudes García
General Manager de Pharmexx
Fernando Martín Delgado
Managing Director Spain & Portugal de
Quintiles
Manuel Benéitez Palomeque
Director General de M&B
José Luis Casteig
Director General de Expansis
Por lo general, el outsourcing de las actividades de Marketing y Ventas ha encontrado másreticencias por parte de la industria farmacéutica que la externalización de otras áreas denegocio. Sin embargo, en los últimos años está experimentando un crecimiento notable.En este nuevo debate, los responsables de las compañías más representativas de outsour-cing de redes de venta para el sector farmacéutico han examinado esta evolución. De estemodo, han repasado factores como el cambio de mentalidad de recurrir a estos serviciosde forma puntual a empezar a pensar en ellos como un partner estratégico que aporta fle-xibilidad, rapidez y calidad; la reestructuración de los equipos comerciales de los laborato-rios; las condiciones laborales de este tipo de empresas; la diferencia entre la situación enEspaña y en otros países; o la importancia de la formación y motivación de los delegados,entre otros.
PhMk.: Aunque se puede recurrir aloutsourcing para una gran variedad deactividades, en esta reunión nos cen-traremos en el outsourcing de redes deventa. Podemos observar que en losúltimos años se ha producido una evo-lución del outsourcing, ya que inicial-mente solo se externalizaban aquellasactividades consideradas fuera delcore business de la compañía, mientrasque ahora el outsourcing no se planteasolamente como un elemento tácticodentro de las organizaciones, sino tam-bién estratégico. En su opinión, ¿el out-sourcing debe posicionarse exclusiva-mente en determinados departamen-tos de las compañías o es algo másdinámico y abierto?
Virtudes García (General Manager dePharmexx): Efectivamente, el outsour-cing es múltiple y se puede aplicar aprácticamente cualquier actividad.Tradicionalmente, las empresas querí-an conservar su core business y nodelegaban las actividades incluidas en
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él; sin embargo, en el momento actualsí que estamos notando un cambio aeste respecto. Para empezar, diría quehay dos facetas en el core business dela industria farmacéutica: por un lado,el core business de los laboratorios sonlos productos farmacéuticos y eso nova a cambiar porque son su razón deser; y por otro lado, el core business desus Unidades de Negocio oDepartamentos funcionales, como I+D,Producción, Asuntos Regulatorios,Distribución, Marketing y Ventas,Administración, RRHH, Finanzas, IT,etc., cuyas actividades tradicionalmen-te formaban parte del core business yahora se están externalizando en granparte o en su totalidad.
Tenemos muchos ejemplos: en el casode la I+D, que siempre ha sido un áreaestratégica de la empresa, desde haceunos años han aparecido con fuerza lasContract Research Organization (CRO),que se encargan de la realización de losensayos clínicos, análisis, metanálisis,etc., que son actividades estratégicasporque pueden acelerar el acceso delmedicamento al mercado.
Otro ejemplo es la fabricación, queantes era impensable no hacer demanera interna y en cambio desdehace varios años se externaliza más, loque llamamos fabricación a terceros,realizada por las ContractManufacturer Organization (CMO). Nosolo se les encarga la fabricación dedeterminado número de medicamen-tos, sino que también se les delega unaparte del I+D+i, como por ejemplo des-arrollo galénico, nuevas fórmulas y pre-sentaciones, por lo que acaba siendotambién un colaborador estratégico dela empresa.
En cuanto a las empresas externas deRegulatory Affairs, no se dedican única-mente a crear expedientes de registrossino que colaboran en las negociacio-nes de precios y de financiación antelas autoridades sanitarias, preparandossieres de farmacoeconomía, man-tienen relaciones institucionales y ase-
soran a sus clientes sobre las estrate-gias de registro y obtención de autori-zaciones.
Logística y distribución es otro ejemploclaro de externalización. Puede llegarun momento en el que los almacenespropios de los laboratorios no tengansuficiente capacidad y sea muy costosopara ellos invertir en nuevas instalacio-nes (robotización, almacenes de frío,transporte en frío, etc.), por lo que pre-fieren delegar esta parte enOperadores Logísticos especializados.
Por lo que respecta al outsourcing deMarketing y Ventas, las compañías pre-sentes en esta reunión nos denomina-mos Contract Sales Organizations(CSO). Ofrecemos todas las actividadesque rodean a Marketing y Ventas:redes de ventas, análisis de mercado,asesoría estratégica de ventas y marke-ting. Nos hemos convertidos en autén-ticos partners estratégicos y trabaja-mos codo con codo con nuestros clien-tes.
Hace unos años el sentimiento respec-to al área de Marketing y Ventas era aconsiderarla como una posesión de laorganización, pero la tendencia en losúltimos años y de manera creciente esa delegarla a empresas de outsourcing.
Por suerte, estamos viviendo la rupturade la imagen que tenían los laborato-rios de que el outsourcing servía única-mente para los productos maduros. Seestá recurriendo también al outsour-cing para redes de especialistas y dehospitales, incrementándose la deman-da externa de Key Account Managers(KAM´s). En definitiva, podemos decirque ha habido un salto de confianza dela industria farmacéutica hacia lasempresas de outsourcing de venta.
Con todo lo anterior mencionado, pararesumir diría que casi todo es externali-zable, incluso la estrategia. El mercadose ha vuelto tan complejo, con la apari-ción de nuevos stakeholders, que lasempresas necesitan rodearse de espe-cialistas externos, para poder actuar yfacilitar su Market Access de la maneramás competitiva posible.
Manuel Benéitez Palomeque (DirectorGeneral de M&B): Estoy totalmente deacuerdo, y quería apuntar un aspectoque me ha sorprendido enormementedel outsourcing. A priori, parecía queuna de las áreas más adecuadas paraexternalizar era precisamenteMarketing y Ventas, antes que otrasque eran intocables en cualquier labo-ratorio, como Regulatory oFabricación, ya que pensar en entrar enun expediente de registro de una com-pañía multinacional o en sus procesosde fabricación era insólito. Sin embar-go, para mi sorpresa donde primeroempezamos a trabajar fue en estasáreas. Hace 20 años estábamos traba-jando con todas las multinacionales enáreas regulatorias, de producción, cua-lificación de equipos…, todas aquellasen las que parecía más difícil entrar.Por el contrario, donde más ha costadoexternalizar, donde más ha habido ytodavía hay una reticencia y donde
“Estamos viviendo la rupturade la imagen que tenían los
laboratorios de que eloutsourcing servía
únicamente para losproductos maduros. Se está
recurriendo también aloutsourcing para redes de
especialistas y de hospitales,incrementándose la
demanda externa de KeyAccount Managers (KAM´s).
Podemos decir que hahabido un salto de confianzade la industria farmacéutica
hacia las empresas deoutsourcing de venta”
Virtudes García (Pharmexx)
Especial Outsourcing56
ahora se está produciendo un cambio cul-tural en las compañías, es precisamenteen el área de Marketing y Ventas. Todavíahay muchísimas compañías que no quie-ren oír hablar de ello, pero poco a pocose tiende a optar por este servicio cadavez más. Además, debido a las reduccio-nes de plantilla que se están producien-do, es evidente que la externalización enequipos de ventas cada vez va a ir a más,porque las compañías tienen una carterade productos enorme pero se van que-dando con fuerzas para atender cinco oseis de ellos como mucho.
José Luis Casteig (Director General deExpansis): Es verdad que en principio sepiensa que una compañía solamente va aexternalizar las actividades que no for-men parte de su core business. Sinembargo, observamos que en el merca-do español se han externalizado verda-deras acciones de core business: fabrica-ción, logística, I+D, etc., como explica-bais. Por eso, creo que si en España se hadesarrollado en último lugar Marketing yVentas no se debe a que no exista unacultura de externalización, sino que haninfluido otros aspectos como el excesode redes de ventas existente, que hacíaque los laboratorios no tuvieran necesi-dad de recurrir al exterior para llevar acabo sus actividades comerciales.Paradójicamente, ahora que este excesose está reduciendo, que se están rees-tructurando las organizaciones y se estánadaptando a las necesidades internasbásicas, es cuando los laboratoriosempiezan a pensar en externalizar estasactividades para ocasiones determina-das. Ahora los equipos internos estánadaptados a las necesidades y cuandoaparecen lanzamientos, nuevas líneas oproductos maduros, si los laboratoriosquieren mantener la vida de esos produc-tos, como ya no tienen fuerza de ventaspara promocionarlos, tienen que exter-nalizar las actividades de comercializa-ción. Ya no optan por el outsourcing sola-mente por el factor del coste como haceunos años, sino que se deciden por estasolución también por el tiempo, la rapi-dez, la adaptabilidad, la flexibilidad queproporciona.
Por lo que respecta a que el outsour-cing sea una decisión estratégica, creoque lograr que se piense esto sí que escultural. Debemos ser capaces de con-seguir entre todos que la decisión deexternalizar una red de ventas sea unadecisión estratégica y no por una nece-sidad puntual. La clave de nuestro futu-ro será que lleguemos a acuerdos departners de decisiones estratégicas ynos involucremos con nuestro experti-se y nuestra experiencia en decisionesestratégicas para promocionar, colabo-rar en nuevos lanzamientos, nuevaslíneas, productos maduros, etc.
Fernando Martín Delgado (ManagingDirector Spain & Portugal deQuintiles): La globalización de las com-pañías, que ciertas decisiones hayansalido del ámbito local y pasado a latoma de decisiones internacionales hainfluido en que ciertos departamentoshayan optado por el outsourcingmucho antes que Marketing y Ventas.Es el caso de la producción.
En el caso de Marketing y Ventas,vemos una evolución clara. Comohabéis dicho, ahora las compañíascontratan redes externas de especia-listas, cuando hace relativamentepoco tiempo era absolutamenteimpensable. Ahora ya tienen la con-fianza para hacerlo, por la propia evo-lución de las compañías de outsour-cing, que hemos cambiado mucho ynos hemos ido sofisticando, adaptan-do al mercado y creando estructurasque pudieran atender a las necesida-des del cliente. Estamos empezando alograr que nos consideren un partner,que nos dejen participar en la estrate-gia y aportar o al menos discutir nues-tras propias soluciones. Algunosacuerdos que estamos estableciendoson de riesgo compartido, lo que signi-fica que hay una relación de partnerde una manera u otra, vía objetivoscompartidos de KPIs (factores indica-dores claves como: visitas, frecuenciade visitas, días en el campo, etc.) o víacompartir objetivos de ventas de losproductos.
No obstante todos estos avances, con-sidero que aún queda mucho por con-seguir en el outsourcing de redes deventa, ya que si comparamos la cuotade mercado de outsourcing en Españacon la de otros países como Alemania,Francia o Inglaterra, nuestro país estáenormemente alejado, estamos enotro momento del ciclo de vida del pro-ducto “outsourcing de redes deventa”, estamos iniciando lo que enotros países es ya casi un commoditymarket. Un elemento que influye es elalto concepto de la propiedad que exis-te en los países latinos, que también seha transmitido a los recursos internosde las compañías. Así, España e Italiahasta hace ocho o diez años poseían lasredes de venta más altas proporcional-mente del mundo. Ahora, la situaciónha cambiado, las compañías tienenrecursos más limitados, la eficiencia enlos tiempos es clave como ventaja com-petitiva y la industria va a necesitarcada día más de ayuda externa, espe-cializada y de calidad. En consecuencia,tenemos una gran oportunidad para laindustria farmacéutica y para las com-pañías de outsourcing. Estamos en unmomento crucial, porque es el momen-to de saltar de una cuota de mercadocuatro veces inferior a la que hay enEuropa a equipararnos al resto de paí-ses europeos.
PhMk.: Si analizamos el mercado far-macéutico actual, observamos que hasufrido una ruptura respecto a su tra-yectoria anterior: ya no crece por enci-ma de los dos dígitos como lo hacíaantes, se producen despidos masivosde redes completas, etc. Esto exigenuevas capacidades para poder acce-der al mercado y competir en el nuevoentorno. ¿Cómo creen que se hanmodificado las capacidades necesariasen la industria farmacéutica? ¿Cómopuede ayudar el outsourcing a aportarestas nuevas capacidades y solventarestos retos?
V. G. (Pharmexx): Respecto a cuál es lasituación de la industria farmacéuticaen estos momentos, destaco dos pun-
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tos muy claros. Uno es la erosión de losprecios y de los márgenes de los produc-tos, con bajadas continuas de preciosque, por ejemplo, culminan con elreciente Real Decreto-ley 4/2010 de 26de marzo, de racionalización del gastofarmacéutico con cargo al SistemaNacional de Salud.
En segundo lugar, la existencia denumerosas barreras para el lanzamientode nuevos productos. Las autoridadesson más estrictas a la hora de exigir quelos nuevos fármacos aporten y demues-tren innovaciones terapéuticas y nosean simples me-toos. Una vez que sepasa la barrera de autorización decomercialización, quedan otros grandesobstáculos que franquear como la nego-ciación de precios y reembolso.
Dentro de este entorno negativo, resul-ta más complicado crecer y rentabilizarel negocio. Consecuentemente el sectorse ha concentrado y reestructurado,fenómeno que lleva varios años reali-zándose en la industria farmacéutica yno presenta visos de estabilizarse.
Muchos laboratorios optaron tambiénpor una política de internacionalización.En la actualidad se están fijando en mer-cados emergentes prometedores, perotambién complicados, como la India,Brasil, Turquía, Rusia o China, mientrasque otros prefieren actuar a nivel local.
Desde todos los ámbitos se dice queestá cambiando el paradigma y el mode-lo comercial de la industria farmacéuti-ca. Efectivamente es así y las empresasestán envueltas en un proceso de cam-bio, conscientes de que la manera quetenían antes de vender no es tan efecti-va o suficiente en el nuevo entorno. Hanentrado en juego nuevos stakeholderscon gran poder de decisión y de influen-cia, como por ejemplo las autoridadessanitarias, comunidades autónomas,gestores de hospitales, centrales decompras… Ante esta variedad de tar-gets y su complejidad, los perfilescomerciales de nuestras empresas cam-bian, requieren de una mayor experien-
cia del sector y una visión muy completade la industria y su mercado. Los KeyAccount Managers se están convirtien-do en auténticos Country Managers desus zonas, porque han de tener capaci-dad emprendedora, de decisión, cono-cer todos los entresijos del sector, pose-er conocimientos científicos, regulato-rios y económicos y saber manejar lasrelaciones institucionales.
Nosotros, las CSO, jugamos un papelimportante en este nuevo entorno, seapara gestionar los productos maduros ypermitir a los laboratorios concentrarseen sus nuevas estrategias, sea parasuplir la demanda de los nuevos perfilesde vendedores, como por ejemplo redesexternas de Key Account Managers, oredes de especialistas o hospitalescapaces de realizar un tracking del pro-ducto desde su venta hasta su llegada alpaciente.
Asimismo, nacen nuevos servicios com-plementarios que estamos desarrollan-do, como nuevas tecnologías de lacomunicación, Call Centers médicos yfarmacéuticos, información al paciente,etc.
M. B. P. (M&B): Por mi parte añadiría atoda esta situación una política sanitariacaracterizada por un alto grado de incer-tidumbre, lo cual hace que las compañí-as deban estar muy atentas a los cam-bios que se producen porque en funciónde los mismos tendrán que cambiar sumodelo de negocio.
Por otro lado, la actuación de la indus-tria a veces es sorprendente. Estamosanalizando los resultados que dan lascompañías anualmente, que suelen serbastante buenos, y se celebran despi-diendo a miles de personas en todo elmundo por decisiones estratégicas. ¿Porqué? Porque el modelo de negocio estácambiando a una velocidad de vértigo ytiene que cambiar mucho más, y hay unproblema en las redes de venta, que esque la mayoría de las personas que ope-ran en esta área no está preparada –nitécnica ni anímicamente– para lo que
viene. Ahora mismo hay que tener cono-cimientos de farmacoeconomía, farma-covigilancia, código ético, etc., hay quesaber una serie de cosas que gente quelleva muchísimo tiempo en la industria yhan sido muy buenos no están dispues-tos a asumir. Lo tenemos mucho másfácil las compañías externas porque ennuestra mano está a quién fichamos ycómo le formamos. Ahí es donde pode-mos aportar esa capacitación y esa cua-lificación que en muchos casos las com-pañías no van a conseguir internamentepor esa propia resistencia interna alcambio que siempre nos encontramos.
J. L. C. (Expansis): El entorno está cam-biando tanto y tan rápidamente, se tratade una situación tan caótica, que lo queaporta el outsourcing es ante todo flexi-bilidad; en una situación en la que no sesabe qué va a suceder mañana, contarcon una estructura fija no solo en cuan-to a contratos, sino en cuanto a sólida,estructurada, capacitada para lo queayer era válido, no es lo que hace falta,sino que se necesita todo lo contrario:flexibilidad, capacidad de adaptación alas nuevas necesidades, tiempo, rapi-dez, experiencia, especialización, agili-dad en la toma de decisiones, etc. Soncaracterísticas que las viejas y enormesorganizaciones no poseen y sí lasempresas de outsourcing. Nosotrosofrecemos la ventaja de poder crearequipos en función de lo que realmentenecesitan los clientes en cada ocasión,porque podemos formar de la maneraadecuada a los profesionales que sepueden adaptar a las necesidades actua-les, y es ahí donde el outsourcing puedejugar un papel clave.
Otro motivo de que el outsourcing no sehaya desarrollado tanto en España esque, hasta hace poco, no había muchascompañías que pudieran transmitir con-fianza como lo podemos hacer ahora.Ahora sí podemos afirmar que ofrece-mos seguridad y confianza porquedetrás hay una organización estructura-da, con capacidad, experiencia, espe-cialización, seriedad y organizaciónsuficientes como para que las multina-
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cionales puedan confiar en nuestros ser-vicios.
M. B. P. (M&B): Esta capacidad de flexi-bilidad del outsourcing que mencionasse puede expresar mediante una metá-fora que proponía hace años BernardKrief, que decía que las organizacionesdebían ser de plástico en vez de cristal:las grandes compañías son del segundotipo y, en cuanto aprietas un poco, lasestructuras se parten. Nosotros tene-mos la posibilidad de hacerlas flexiblesde verdad, de hacerlas de plástico, pornuestra situación y nuestras condicio-nes.
F. M. D. (Quintiles): La industria farma-céutica, a pesar de la reducción de már-genes y de estar enfrentándose a unanueva era, sigue siendo una industriaenormemente potente, con unas capaci-dades internas extraordinarias. Se tratade un sector que prácticamente desdela Segunda Guerra Mundial no ha para-do de crecer y ahora está entrando enuna nueva era en la que tiene que sermucho más ágil y flexible para poderadaptarse a los cambios, cambios quesobre todo se dan en los stakeholders.Así, está cambiando la relación depoder, antes era el médico el centrodecisor para vender un fármaco frente aotro, mientras que ahora han aparecidonuevos jugadores: pagadores, autorida-des sanitarias, farmacias, comunidadesautónomas…
La industria es consciente de que necesi-ta cambiar y prepararse para los nuevostiempos. De hecho, algunos laborato-rios ya lo han hecho y han sido pioneros,han abierto la mente y desde hace unospocos años están confiando en el out-sourcing.
Esto es así porque las compañías de out-sourcing estamos mucho más prepara-das que antes para dar el servicio que seestá buscando, evidentemente antes noteníamos la misma formación y expe-riencia. Somos compañías se serviciosque podemos ayudar a la industria far-macéutica, y para ello lo mejor seríapoder hablar con ellos como socios,como partners, sobre cómo podemosabordar mejor los problemas: la formade llegar mejor a las comunidades autó-nomas, cómo abordar mejor la introduc-ción de productos en los hospitales,cómo formar a las nuevas figuras queahora ni siquiera existen pero que lo vana hacer en unos años. Nuestra funciónconsiste en eso precisamente, en antici-parnos al futuro. Probablemente el díade mañana existirán figuras que ni sondelegados de visita médica, ni son moni-tores de ensayos clínicos, ni coincidencon ninguna función actual, sino quetendrán cualificaciones específicas paralas nuevas necesidades. Para poner estoen marcha, serán los pioneros, comosiempre, quienes ganen, porque seránmás competitivos, y nosotros podemosayudarles a preparar ese tipo de posicio-
nes nuevas, porque ya tenemos la espe-cialización, los recursos, la flexibilidad yla rapidez requeridas.
PhMk.: Ante las reducciones de redes deventa que se están produciendo en elsector farmacéutico, ¿puede el outsour-cing en cierta forma jugar un rol de cre-ación de empleo para contrarrestaresto? Para la gente que acaba de salir deuna compañía, cuando se produce unERE o una reducción de redes de venta,¿el outsourcing puede convertirse enuna forma de volver al mercado, adqui-riendo nuevas capacidades con unentrenamiento específico? Por otro ladoy desde el punto de vista de los trabaja-dores, ¿qué características laborales lesofrece el outsourcing?
F. M. D. (Quintiles): Ante todo, me gus-taría dejar claro que a ninguno de losque estamos aquí le gusta que se pro-duzcan reducciones de redes de venta,algo que está sucediendo desde haceunos cuatro o cinco años, por lo menosen el caso de Atención Primaria, dondese ha reducido el número de visitado-res médicos en unos porcentajes muyaltos. Respecto a si creamos empleo,considero que las compañías de out-sourcing somos ahora mismo uno delos sectores con más capacidad de cre-ación de empleo y que tenemos quetrabajar para dar a conocer esta capaci-dad. Debemos transmitir a las autorida-des laborales, autoridades sanitarias yAsociaciones de Visitadores Médicosque tienen que facilitar nuestra labor,ya que ponernos trabas va en contra dela creación de empleo y por tanto deellos mismos.
J. L. C. (Expansis): Coincido completa-mente, cuando hay reestructuracionesno nos alegramos en absoluto, porquela afirmación de que el outsourcing seutilizará cada vez más no tiene nadaque ver con esto. Independientementede que existiéramos nosotros o no, lasituación en España e Italia era queexistían macroestructuras comercialesporque se precisaban en aquellosmomentos y no había problema en que
“Por lo que respecta a que el outsourcing sea una decisiónestratégica, creo que lograr que se piense esto sí que es
cultural. Debemos ser capaces de conseguir entre todos que ladecisión de externalizar una red de ventas sea una decisión
estratégica y no por una necesidad puntual. La clave denuestro futuro será que lleguemos a acuerdos de partners de
decisiones estratégicas y nos involucremos con nuestroexpertise y nuestra experiencia en decisiones estratégicas
para promocionar, colaborar en nuevos lanzamientos, nuevaslíneas, productos maduros, etc.”
José Luis Casteig (Expansis)
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fueran internas. Se había llegado aunas estructuras de tal nivel que sehicieron imposibles de mantener, nosolo económicamente, sino a nivel degestión. Ha llegado a haber empresascon más de 1.000 visitadores y eso esingobernable, con esa cantidad de ven-dedores no se puede saber lo que ocu-rre en una provincia o en un brick, no sepuede determinar si hay que hacer elanálisis por zonas o por unidades, etc.En consecuencia, lo que está ocurrien-do, tarde o temprano tenía que ocurrir.Nosotros jugamos un papel diferente.Los laboratorios siempre tendrán susestructuras propias y luego estaremosnosotros por la flexibilidad y adaptabili-dad que podemos ofrecer a estas com-pañías. Así pues, en absoluto nos ale-gramos de que haya reducciones deplantilla, ya que son nuestros clientes ya nosotros nos va bien si a ellos les vabien.
Por otro lado, es cierto que hace unosaños las Asociaciones de VisitadoresMédicos nos veían como enemigos yesto no es así, pero afortunadamenteesto está cambiando, porque se handado cuenta de que les perjudicaba aellos mismos y porque hay nuevasgeneraciones al frente de las asociacio-nes que en muchos casos han nacidodel outsourcing.
Ante esta fase de reestructuraciones,todos tenemos que cambiar la mentali-dad: la industria farmacéutica, las com-pañías de outsourcing y los equiposcomerciales.
Por parte de las compañías de outsour-cing, nuestra capacidad de adaptaciónes continua, ya que ofrecemos adapta-ción y ello nos obliga a ser flexibles y aadaptarnos continuamente a las necesi-dades de nuestros clientes.
Al equipo directivo de Expansis le pongoel ejemplo de la llave fija o la llave “ingle-sa”. En estos momentos no se necesitanllaves fijas, que son muy buenas, perosolo para una medida determinada, sinoque el Valor Diferencial lo dan las llaves“inglesas”, que se adaptan al cliente, alproyecto, a las necesidades.
M. B. P. (M&B): Lo que ocurre es que esdifícil; todos tenemos la experiencia,cuando fichamos a gente con experien-cia que acaba de salir de una compañía,de que inmediatamente interpreta estetrabajo como un puente, algo que hacermientras encuentra algo serio, algo enotra compañía como la que estaba, sindarse cuenta de que quizá en unosmeses la otra compañía probablementeva a hacer lo mismo en cuanto a su polí-tica de despidos. Este cambio de menta-
lidad es difícil y requiere un trabajo inter-no. Nuestra estructura tiene que cam-biar y llevar a cabo un trabajo interno demotivación y de hacerles comprender,pero se puede hacer. Incluso se puedenllegar a tener casos de que se produzcaun ERE y se fiche a la gente que salía deél para trabajar en lo mismo, cosa que yaes rizar el rizo y ha salido bien, pero esdifícil.
Por tanto, la tendencia es a fichar gentemás novel, con la mente más abierta ymás cualificación técnica, que cada vezhace más falta, porque algo que tiende aextinguirse es el visitador médico sinformación técnica, que tiene una forma-ción extraordinaria de sus productosporque la ha ido adquiriendo por suexperiencia a lo largo de los años. Ahoraparece inviable que alguien pueda dedi-carse a esto sin una formación técnica,por lo menos de base, me refiero a far-macéutico, biólogo o químico, ya que elacceso a este mercado cada vez es máscomplicado.
V. G. (Pharmexx): Respecto a qué ofre-cemos las compañías de outsourcing altrabajador, en nuestro caso concretoestamos acogidos al Convenio Químico-Farmacéutico y ofrecemos niveles sala-riales en la media del sector.
En el Outsourcing no se trata más deabaratar el coste de una red de vende-dores, sino de ofrecer un servicio de cali-dad y fiabilidad que el cliente ha enten-dido bien y está dispuesto a pagar.
La mayoría de nuestros vendedores sonjóvenes, con uno o dos años de expe-riencia comercial como mínimo, licencia-dos en ciencias de la salud y sobre todomotivados por su trabajo. Dependiendodel proyecto también tenemos vende-dores especializados y KAM´s con mayorexperiencia.
La rotación laboral es baja, no porquehaya crisis, ya que realmente siguehabiendo movimiento contractual ynuevas oportunidades laborales, sinoporque nuestros empleados están vien-
“El modelo de negocio está cambiando a una velocidad devértigo y tiene que cambiar mucho más, y hay un problema enlas redes de venta, que es que la mayoría de las personas que
operan en esta área no está preparada –ni técnica nianímicamente– para lo que viene. Ahora mismo hay que tener
conocimientos de farmacoeconomía, farmacovigilancia,código ético, etc. Lo tenemos mucho más fácil las compañías
externas porque en nuestra mano está a quién fichamos ycómo le formamos. Ahí es donde podemos aportar esa
capacitación y esa cualificación que en muchos casos lascompañías no van a conseguir internamente por esa propia
resistencia interna al cambio que siempre nos encontramos”
Manuel Benéitez Palomeque (M&B)
Especial Outsourcing60
do que las CSO´s son creadoras de pues-tos de trabajo y de promoción interna.Al contrario que la industria, estamosincrementando el número de vendedo-res. Nuestros trabajadores sienten tantaseguridad o más que en un laboratorio,el cual quizá en unos meses puede fusio-narse o reestructurarse.
Añadido a esto, les estamos ofreciendooportunidades, no solo de nuevoempleo sino de desarrollo y adquisiciónde conocimientos terapéuticos muyamplios por la diversidad de los produc-tos que promocionamos. Reciben for-mación científica por parte de los labo-ratorios y por nuestra parte formacióncontinua sobre Ventas que les abre unmayor abanico de experiencia.
Hemos seleccionado miles de vendedo-res a lo largo de estos años y práctica-mente no hay ninguno que no esté colo-cado con nosotros o en el sector, lo quequiere decir que hemos hecho unabuena selección y formación.
Así pues, estamos dando a nuestros tra-bajadores buenas condiciones laborales,contratos indefinidos en la mayoría delos casos, porque es algo que da seguri-dad de futuro, así que creo que somosequiparables a cualquier gran empresadel sector farmacéutico.
Comparto con esta mesa que las CSO´sdeberían comunicar mejor a la sociedady a las autoridades laborales que esta-mos generando empleo de alta calidad yactuando como estabilizadores en esteciclo negativo de empleo.
F. M. D. (Quintiles): Como habéis apun-tado, ofrecemos seguridad, formacióninterna y externa y capacidad de promo-ción. Es cierto que antes la gente prefe-ría entrar en una gran compañía farma-céutica, pero esto hoy en día está cam-biando radicalmente. Hay que tener encuenta que en una gran multinacional lacarrera profesional de un trabajadortiene unos tiempos y unas dificultades,para llegar a ser gerente de área tieneque esperar años, competir y ver si loconsigue. En cambio, en las compañíasde outsourcing, precisamente por lacapacidad de desarrollar diferentes pro-yectos que ofrecemos, las carreras pro-fesionales se pueden acelerar muchísi-mo más si se tiene inteligencia, actitudpositiva y se quiere hacer carrera, ya queun comercial puede empezar a vendergenéricos y al año siguiente puede sergerente de área o vender productos deoncología. Esta aceleración del bagaje,estas posibilidades que da una compa-ñía de outsourcing no las puede dar laindustria farmacéutica porque estámucho más limitada en sus propios pro-
ductos y a unas cuantas divisiones o uni-dades de negocio.
PhMk.: Respecto a las diferencias en laimplantación del outsourcing en Españay en el resto de Europa y EEUU, observa-mos que en EEUU el porcentaje de out-sourcing es del 40%, en Francia un 35% yla media europea un 25%, mientras queen España es del 7%. Si continúa con latendencia de crecimiento, ¿creen que enunos años España se acercará a los por-centajes del resto de países? Según suexperiencia internacional, ¿hay diferen-cias en las condiciones laborales de lostrabajadores incorporados en equiposde outsourcing respecto a los que traba-jan en grandes laboratorios farmacéuti-cos?
F. M. D. (Quintiles): Como hemos dicho,las condiciones laborales en una compa-ñía de outsourcing cada vez se acercanmás a las de una compañía farmacéuti-ca. Tienen que ser tarde o tempranosimilares, debido a que ya se está enproceso de superación del pensamientode que el outsourcing es solamente unaherramienta de ahorrar coste puro yduro.
Las tendencias respecto a las condicio-nes laborales van por ahí; ahora bien,es difícil hablar a nivel internacional
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porque cada país es diferente. Hay quetener en cuenta que en los países conuna mayor aceptación del outsourcinghan influido sus condiciones. Por ejem-plo, Francia tenía unas condiciones labo-rales muy restrictivas, así que la indus-tria farmacéutica hace unos años se vioempujada a contratar de forma más tác-tica y por ahorro de costes. El caso deInglaterra también es diferente: hace 25años fue el motor del outsourcing enredes de venta en Europa, y tuvo lamayor sofisticación en cuanto a progra-mas de entrenamiento, abordaje debrick a brick... Ahora allí hay más de 25compañías de outsourcing, es decir, quese ha convertido en un mercado madu-ro, y ahora mismo la tendencia es HomeCare (HMS), buscar otras salidas porqueel outsourcing de redes de ventas se haconvertido en una pelea de costes.
En cuanto a España e Italia, son los dospaíses que tienen más oportunidades decrecer en los próximos años, si se dandos circunstancias: la primera, que laindustria farmacéutica continúe con laestrategia que ha iniciado de buscarmayor flexibilidad y pensar en solucio-nes y otras alternativas, y la segunda,que se cree la plataforma legal adecua-da para desarrollar las compañías deoutsourcing, para reconocer al outsour-cing como tal, no como laboratorios,sino como compañías de outsourcing,que es lo que se debe reconocer enEspaña porque todavía no está recono-cido.
J. L. C. (Expansis): Sobre estos porcenta-jes de penetración del outsourcing enlos distintos países, hay que tener encuenta no solo el porcentaje sino tam-bién la cifra total. Así, en nuestro caso elporcentaje de outsourcing aumentaporque estamos creciendo y porque lacifra total de visitadores está disminu-yendo. Según un estudio dePricewaterhouseCoopers de hace unaño, había 18.000 visitadores médicosen España, mientras que para cubrir lasnecesidades bastaría con unos 11.000. Elporcentaje sobre 11.000 no es el mismoque sobre 18.000. Si de aquí a tres o cua-
tro años alcanzamos el 15% aproximada-mente, estaremos en 1.500 o 2.000 visi-tadores médicos externos, que es casiduplicar lo que tenemos actualmente.En cambio, en Inglaterra hay unos 6.000visitadores y el 25% es outsourcing, esdecir, 1.500; tenemos distintos porcen-tajes pero la misma cifra.
En cuanto a las condiciones, en los 15años que llevo en el sector han cambia-do muchísimo. Antes lo que primaba enun servicio de outsourcing era el coste,por lo que plantear al cliente en una pro-puesta económica que los delegadostuvieran coche, por ejemplo, era un dis-parate. Hoy en día es al revés, estamosconsiguiendo que el nivel salarial, deincentivos o de otras ayudas como elcoche de empresa, sean más importan-tes.
Sin embargo, tendríamos que plantear-nos también la cuestión de que hoy endía los directivos de la industria farma-céutica están de acuerdo en que el costede las estructuras de Atención Primariaes excesivo, ya que los salarios, másincentivos, seguridad social, coche, etc.,de estas redes son muy elevados paralos beneficios que producen. Esto noquiere decir que la culpa sea del vende-dor, sino que ahora hay otros factoresque interceden y no es como antes,cuando casi había una relación de a másvisitas más venta, ahora esa relación yano está tan clara. La ventaja que aportael outsourcing es que podemos empe-zar a plantear los equipos que tenemosde Atención Primaria en su justa medi-da, porque podemos adaptar el nivelsalarial, las condiciones, el perfil y la for-mación en función de la labor que se vaa realizar. No es lo mismo un equipo deAtención Primaria que un equipo espe-cializado, en el que se acepta que la pro-puesta económica de salarios sea másalta.
M. B. P. (M&B): Por mi parte soy másoptimista en cuanto al porcentaje deoutsourcing que podemos conseguir enEspaña, ya que hay que tener en cuentaa los laboratorios extranjeros que quie-
ren implantarse en nuestro país. Creoque a ninguno se le pasaría por la cabe-za empezar a contratar personal de ven-tas interno desde el principio, sino querecurrirían a equipos de outsourcing. Ynuestra experiencia es que está aumen-tando notablemente el número de labo-ratorios que se constituyen.
PhMk.: Además de la aparición de losnuevos stakeholders, la descentraliza-ción de las políticas sanitarias tambiénha influido en el cambio de modelo delsector farmacéutico. Por ejemplo, paraadaptarse a ella hay compañías queestán generando un equipo regional ode General Countries diferente, inclusocon una actividad muy independiente dela central de la compañía. ¿Es capaz eloutsourcing de incorporar esas nuevascapacidades y llevar a cabo este tipo degestión individualizada por comunida-des autónomas? ¿Piensan que hacer laréplica de este modelo de regionaliza-ción de 17+2 autonomías es más omenos eficiente?
J. L. C. (Expansis): Por la capacidadestratégica, de adaptación, que tene-mos las compañías de outsourcing,tenemos un papel importante en ayudara los laboratorios a adaptarse a estaregionalización. Desde hace un tiempoestá teniendo un repunte importante elcrear estructuras regionales, autonómi-cas, porque cada autonomía, lamenta-blemente para una gestión global, tieneparámetros, mercados, situaciones ynegociaciones diferentes.
En este momento estamos en un proce-so de creación de las nuevas figuras quese adecuen a la regionalización. Mi com-pañía concretamente tiene varios pro-yectos en que los Key Accounts regiona-les comienzan siendo externos en unaprimera fase, aunque con el tiempo esafigura terminará entrando en la estruc-tura interna. A causa de la incertidum-bre que vive el sector, los laboratoriosven que, según vaya avanzando su acti-vidad, probablemente tendrán que rea-lizar algunos cambios y es más fácil lle-varlos a cabo si la persona es externa.
Especial Outsourcing62
El laboratorio ya incorporará esta figuracuando sepa exactamente si esta perso-na solo tiene que hacer negociaciones enlos hospitales, o también con la adminis-tración, con las gerencias de área o conlíderes de opinión; si es mejor que se cen-tre en un punto u otro; si debe tenerapoyo de la red de ventas; si debe depen-der del gerente regional, del departa-mento Médico o del de Marketing... Estoen cada compañía es un poco diferente yesa es nuestra ventaja, la flexibilidad quedamos hasta que se concrete esa figura.
M. B. P. (M&B): Nuestro papel es adap-tarnos a lo que nos pidan nuestros clien-tes, a la forma de pensar de cada labora-torio, y como dices tenemos las capacida-des para hacerlo. En cuanto a si el mode-lo de regionalización es más eficiente,estamos hablando de un sector de altísi-ma especialización y cualificación y no esfácil conocer profundamente cómo fun-ciona, por lo que plantear un modelo de17 agencias del Medicamento, de 17 eva-luaciones, lo haría aún más complicado.No tiene sentido realizar 17 evaluaciones,cuando la propia Agencia delMedicamento no da abasto para hacerlas evaluaciones, y porque no hay técni-cos cualificados suficientes para atenderesa demanda. Además, a nivel europeo latendencia es a lograr que haya un regis-tro europeo, por lo que no tiene sentidoque se plantee en las comunidades si seadmite un fármaco cuando ya está auto-rizado en Europa. Desde mi punto devista, cada vez se tenderá a centralizarmás las decisiones, porque si no vamos a
llegar a crear 17 ministerios de sanidaddiferentes.
J. L. C. (Expansis): Efectivamente, unacosa es que haya una necesidad de tenerun mayor contacto con las diferentesadministraciones a nivel regional, auto-nómico, para lo cual se está desarrollan-do esa figura más cercana a las distintasconsejerías de sanidad regionales, quehaga una gestión de otro tipo, más políti-co sanitaria, líderes de opinión..., pero lascentralizaciones de registro deben seguirmanteniéndose comunes porque si nosería un caos. La duda con que se encuen-tran las compañías en esta fase, más quela conveniencia o no de tener a alguien encada autonomía, es si estas figuras debenreportar localmente o a la central.
F. M. D. (Quintiles): Independientementede que cada modelo de negocio puedeser diferente de unas compañías a otras,y cada compañía sabe por qué motivos sedecanta por un modelo u otro, nosotrosdebemos seguir el criterio de estar lomás cerca posible al decisor, que haceunos años era solo el médico, mientrasque ahora aparecen lo que llamamosnuevos decisores. Así pues, lo lógicoahora es estar lo más cerca posible deesos nuevos decisores. Si antes eranmédicos y ahora son asociaciones depacientes, administradores de los hospi-tales o departamentos de las comunida-des autónomas, pues debemos tenerunas capacidades y un perfil de alguienque esté muy cercano a las asociacionesde pacientes, los administradores de los
hospitales y departamentos de las comu-nidades autónomas.
J. L. C. (Expansis): En línea con qué pode-mos aportar las compañías de outsour-cing, quería comentar un modelo queuna gran multinacional está estudiandollevar a cabo internacionalmente. La ideaes diferenciar en el equipo comercialentre los creadores de valor y los comu-nicadores de valor. Los creadores devalor son figuras que transmiten los valo-res de una compañía, de su investiga-ción, su posición en patologías determi-nadas, con líderes de opinión. Estos cre-adores de valor deben ser un equipointerno de la compañía, preparado, for-mado, capacitado, cerca de la toma dedecisiones, capaz de hablar con un ges-tor de una autonomía, de dar una charla,de hablar con líderes de opinión, etc. Encuanto a los comunicadores de valor,son los que irradian, los que llegan hastael último rincón transmitiendo ese valor,siempre que antes hayamos creado elvalor, siempre que antes nuestro pro-ducto esté aceptado por la legislación.Es decir, que el core business de la com-pañía está en la creación de valor, mien-tras que para la comunicación de esevalor esta compañía se plantea recurrir aempresas de outsourcing, ya que ahínecesita un perfil más flexible, adaptabley económico.
V. G. (Pharmexx): A quienes venimos tra-bajando en este sector no nos resultademasiado nuevo el acercamientocomercial de nuestros vendedores a losvarios decisores de prescripción y com-pra de medicamentos (Líderes deOpinión, Gerentes de Hospitales, etc.);pero lo que ocurre hoy es que se haengrosado el número de stakeholders,se han desplazado los poderes de deci-sión a las Consejerías de Salud de lasComunidades Autónomas, a los pacien-tes mejor informados y, por tanto, todoel sistema sanitario y económico resultamucho más complejo.
Las CSO´s por supuesto no son ajenas adichos cambios y colaboran estrecha-mente con los laboratorios para reforzar
“A ninguno de los que estamos aquí le gusta que se produzcanreducciones de redes de venta, algo que está sucediendo
desde hace unos cuatro o cinco años, por lo menos en el casode Atención Primaria, donde se ha reducido el número de
visitadores médicos en unos porcentajes muy altos. Respectoa si creamos empleo, considero que las compañías de
outsourcing somos ahora mismo uno de los sectores con máscapacidad de creación de empleo”
Fernando Martín Delgado (Quintiles)
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sus recursos, adaptarse y competir enestos nuevos escenarios.
PhMk.: En cuanto a la baja productividadde I+D de los últimos años, el importantedescenso del número de moléculas nue-vas hace que muchas de las compañías seestén posicionando en innovación o engestión de genéricos, y también hay unatendencia en las grandes compañías dehacer las dos cosas con cabezas diferen-tes. ¿Creen que las compañías puedenmantener las dos estrategias? ¿El out-sourcing está indicado para ambas líneasde actuación, por un lado genéricos y porotro lado productos innovadores?
F. M. D. (Quintiles): En cuestiones de I+Del outsourcing está mucho más estableci-do que en Marketing y Ventas, y se tratade un outsourcing global, es poco fre-cuente que sea local.
Respecto a si el outsourcing funcionatanto para medicamentos innovadorescomo para genéricos, por supuesto quesí. De hecho, las compañías presentes yahemos trabajado en redes de venta concompañías de genéricos, tanto localescomo internacionales.
Por último, el que las compañías tengandivisiones de innovación y de genéricos almismo tiempo, son corrientes en la indus-tria. Hasta hace relativamente pocosaños las compañías innovadoras se des-prendían de las compañías o las unidadesde negocio de genéricos, en cambio hoyel proceso es el contrario y hay muchascompañías investigadoras que cubrentambién la parte de genéricos comoparte de su estrategia, pero como decía-mos antes depende de cada cliente. De loque no hay duda es de que las compañíasde genéricos pueden ser tan buenosclientes para nosotros como una compa-ñía clásica de investigación.
M. B. P. (M&B): Para mí, sí hay un I+D máslocal, porque precisamente esa falta deproductos que hay está obligando amuchas compañías a derivar a una tablade salvación como son las especialidadespublicitarias, y estas requieren mucha
investigación, porque hay que hacer undesarrollo galénico, todo el expedien-te…, aunque no es un I+D al mismo nivelque las grandes moléculas.
Considero que de cara al futuro las com-pañías de investigación volverán a sacarmuchos productos. Ahora mismo estánviviendo un impass que vino en parte ori-ginado por el incidente con Vioxx, quefrenó la investigación en las compañíasporque hubo que replantearse todo loque se estaba haciendo, metodologías,procesos, etc. Ahora ha pasado el tiemposuficiente como para que estén a puntode ver la luz muchas moléculas nuevas.
Por su parte, los genéricos han derivadohacia la venta a farmacias y en el caso deloutsourcing son equipos de venta a far-macia, con las características especialesde las redes dirigidas a farmacias, ya queun equipo de Atención Primaria paraobtener prescripciones de genéricos noiba a ir muy lejos.
Por último, en cuanto a que sean las mis-mas compañías quienes hagan innova-ción y genéricos, me parece que mantie-nen las distancias todavía.
V. G. (Pharmexx): Desde mi punto devista, esto forma parte de la estrategia dela compañía, dependiendo de sus paten-tes y de la posibilidad que tenga de apos-tar por tener un portafolio grande de
genéricos y de fabricación, ya que tenersolamente uno o dos genéricos es opor-tunista y no le interesa a la compañía.
Centrarse solo en productos de marca oabrir divisiones de genéricos es el dilemaque viven las compañías, pero creo que síson compatibles ambas estrategias y hayempresas grandes que son capaces dellevarlas a la par.
Por nuestra parte, las compañías de out-sourcing tenemos la capacidad y flexibili-dad suficientes para promocionar pro-ductos innovadores o genéricos.
F. M. D. (Quintiles): La innovación no estáreñida con el mundo de los genéricos,aún queda mucho por hacer en él.Nosotros hemos trabajado con compañí-as de genéricos y les hemos propuestomuchas cosas muy innovadoras.
V. G. (Pharmexx): De hecho, los genéri-cos también hacen I+D, siempre intentanvender un genérico plus. Incluso ya estánapareciendo genéricos de biotecnología,los biosimilares.
J. L. C. (Expansis): El mundo del genéricoentró con fuerza en los últimos quinceaños y ha utilizado plataformas de out-sourcing para instalarse. Personalmenteme sorprende que, aunque han iniciadoel negocio con empresas como las nues-tras porque no sabían qué iba a pasar, a la
“La tendencia es a fichar gente más novel, con la mente másabierta y más cualificación técnica, que cada vez hace másfalta, porque algo que tiende a extinguirse es el visitador
médico sin formación técnica, que tiene una formaciónextraordinaria de sus productos porque la ha ido adquiriendo
por su experiencia a lo largo de los años. Ahora pareceinviable que alguien pueda dedicarse a esto sin una formación
técnica, por lo menos de base, me refiero a farmacéutico,biólogo o químico, ya que el acceso a este mercado cada vez
es más complicado”
Manuel Benéitez Palomeque (M&B)
Especial Outsourcing64
primera ocasión han hecho internas lasredes, cuando en España el mundo delgenérico tiene que cambiar mucho másde lo que ya lo ha hecho. Así, van a tenerque afrontar estos cambios con estructu-ras propias, algunas ya muy importantes.Con medidas como el Real Decreto-ley4/2010 de 26 de marzo, alguna de estascompañías igual tienen que empezar areestructurarse cuando son de recientecreación, y todo quizá por no haber espe-rado un poco a ver cómo va a ser elmundo del genérico en España.
M. B. P. (M&B): Nosotros empezamoscon genéricos y empezamos con visitamédica, pero el camino que llevan ahoratiende a la farmacia, aunque es posibleque esto cambie y habrá que ver en quésentido lo hace.
PhMk.: Hace una década el outsourcingse identificaba con impacto, mientras queahora probablemente el mundo de losgenéricos ha hecho cambiar también esemodelo de impactos por la necesidad dehacer otras cosas. En farmacia, por ejem-plo, ya no se trabaja tanto el sell-in oentrada de producto como el sell-out, esdecir, operaciones para favorecer la pues-ta del producto en el consumidor final.¿Este tipo de funciones se hace tambiéncon el outsourcing, como por ejemplo tra-bajos de merchandising o acciones queayuden a la salida del producto?
V. G. (Pharmexx): En efecto, la demandade vendedores y formadores en farmaciaestá creciendo y evolucionando.Actualmente nuestros clientes nos solici-tan vendedores formadores, con granconocimiento del producto y área tera-péutica, pero además dotados de habili-dades de formación a los farmacéuticos,sus auxiliares y al consumidor final.
El farmacéutico ha adquirido un papelmuy importante en la cadena de valor dela industria.
J. L. C. (Expansis): Estoy de acuerdo, elperfil del vendedor está cambiando en lafarmacia y en ese cambio volvemos ajugar un importante papel. Los laborato-
rios prefieren contar con una empresaexterna que les va a seleccionar y formarcorrectamente un buen equipo y a partirde su experiencia pueden decidir si tomanuna decisión estratégica de quedarse conesa red o dejarla externa.
La labor del vendedor de farmacia estácambiando, lo que se busca es que la ofi-cina de farmacia disponga de nuestro pro-ducto y que el equipo de auxiliares y/o far-macéuticos recomiende el producto endeterminadas indicaciones, esto es hoymás prioritario que solamente colocarproducto y que tarde o temprano salgapor presión de stocks, ya que la presiónde stocks hoy en día ya no es tan impor-tante.
F. M. D. (Quintiles): En línea con esto, megustaría transmitir que nuestras compañí-as cuentan con una gran riqueza de expe-riencias de innovación en farmacia, por loque tenemos capacidad para poder ase-sorar y sería muy interesante que los clien-tes nos pidieran ayuda con más frecuen-cia para solucionar problemas, aportandolas experiencias que hemos tenido, sal-vando los temas de confidencialidad quese deben mantener. No somos meros eje-cutores sino que tenemos valor añadidopara ofrecer.
M. B. P. (M&B): Estos equipos de farmaciade los que hablamos no solo deben haceresa formación de cara a sus productos,sino que tienen que añadir valor a la far-macia, son vendedores que tienen que serauténticos merchandisers, que ayuden ala farmacia, les hablen de gestión porcategorías, etc., que se perciban comoalguien que va a ayudar a la farmacia, ade-más de llevar sus productos, va a ayudaren su gestión, le va a dar herramientas, nosolamente acudir con ofertas.
V. G. (Pharmexx): En cuanto al impacto,años atrás se identificó con las redes exter-nas pero en un sentido negativo. Hoy endía se puede seguir hablando de impacto,pero de calidad. Por suerte, a lo largo deestos años hemos alcanzado un nivel decalidad y profesionalidad que valoran muypositivamente nuestros clientes. El hecho
de que llevemos muchos años en el merca-do y estemos creciendo habla a nuestrofavor, indica que estamos haciendo biennuestro trabajo porque si no nos habría-mos quedado por el camino. Sin embargo,el nivel de exigencia con nosotros es casimayor que el de la propia industria. Al finaldel proyecto, el cliente va a medir nuestraeficacia por los resultados en ventas ybeneficio y no por el número de impactosde la red.
J. L. C. (Expansis): Este cambio de menta-lidad se está produciendo sobre todo conel boca a boca, nosotros hemos hechopoco por transmitir estos conceptos,pero gradualmente van calando. Cuandonos conoce alguien que nunca ha tenidoesta experiencia y le explicamos cómo esla organización y qué hacemos, les sor-prende nuestro nivel de profesionalidaden todos los procesos de selección, for-mación, gestión, seguimiento, etc., paraser una empresa externa. Deberíamostransmitir mejor nuestra imagen de crea-dores de empleo, de profesionalidad, deinversión en capacitación y formación denuestras estructuras… Sobre esto último,en muchos casos los clientes se sorpren-den porque casi damos más formación anuestros equipos externos que la queellos pueden dar a los suyos, y sobre todoporque damos a la formación un enfoquede efectividad y no solo para cubrir elexpediente.
M. B. P. (M&B): En cada proyecto nos laestamos jugando, nos jugamos al cliente,al fin y al cabo las grandes compañías tie-nen sus ventas, su inercia, su dinámica, anosotros nos evalúan cada mes.
PhMk.: ¿Cómo se coordina un equipo deoutsourcing con los departamentos de lascompañías?
J. L. C. (Expansis): En mi experiencia estánbuscando una compañía muy posicionadaen comercial, por lo que las estrategias,posicionamiento de productos, etc., sue-len venir dados por el marketing del clien-te. No obstante, algo que nos satisfaceprofesionalmente es que cuando lleva-mos un par de años trabajando con un
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cliente empieza a vernos como un partnerque puede aportar también ideas estraté-gicas, como un especialista que está muysobre el terreno, y empezamos a partici-par, como mínimo con voz, en las reunio-nes de marketing de los productos quegestionamos, no solo en productos queestamos promocionamos nosotros solossino en productos en colaboraciónmediante copromoción, bricks, targeting,etc. Cuando se llega a este nivel se tratade ver cómo se puede complementar laestructura del cliente con la nuestra, apor-tando también nuestra visión. Comohabéis dicho, tenemos la ventaja de habertrabajado con muchas compañías diferen-tes, con formas de pensar y estrategiasdiferentes, lo que nos ha enseñadomucho.
M. B. P. (M&B): La coordinación tieneque ser un espejo de la estructura dellaboratorio, hay una dirección de proyec-to y a partir de ahí, un espejo: Marketingse coordina con Marketing, etc.
F. M. D. (Quintiles): Yo diría que cadaproyecto es distinto. Es importantísimoel integrarse para conocerse y hay queanimar al cliente a hacerlo. Ya desde elinicio del proyecto, empezamos a inter-accionar con el cliente, en la propuestadel proyecto, respondiendo a sus pre-guntas, etc., y mi filosofía es evitar per-der ese contacto inicial, que la relaciónno se disuelva. Para ello hay que mante-ner una cadencia temporal de reunionesa alto nivel, no solo a medio nivel de laorganización, para evaluar el proyecto,ver su desarrollo y qué se puede mejorar.Esta es la manera de llegar al partners-hip, que es lo que nos gustaría alcanzar atodas las compañías de outsourcing.Tenemos que poner de nuestra parteporque muchas veces no resulta sencillo,ya que el cliente igual se conforma conver el informe mensual, pero hay queintentar no limitarse a eso y ahondar enla relación y en la integración. Esto es loque nos va a permitir la satisfacción delcliente, lo que significa repetir el negocioy por tanto una mejora interna paranuestro negocio y una mejora para eloutsourcing en general.
M. B. P. (M&B): Eso es lo que nosotroshemos dado en llamar insourcing, que esentrar y sentirte un poco en la piel delcliente y trabajar casi internamente y ade-más con la mentalización de todo el equi-po en lo que está haciendo, en ese clientey esos productos.
J. L. C. (Expansis): Por mi parte empiezo asentir que es así y creo que es una mues-tra de que nos estamos ganando esa con-fianza. En principio los clientes tienen unaactitud más reticente y quieren que noslimitemos a hacer lo que nos piden, perocada vez más, nos estamos ganando esaposición de consultores ejecutores, antessolo éramos ejecutores. Nos la estamosganando porque estamos demostrandoque estamos haciendo bien las cosas, apesar de las dificultades que hay en elmercado.
M. B. P. (M&B): En efecto, si cada vez seva entendiendo y aceptando más el out-sourcing en las compañías es precisamen-te por esto, porque nos hemos ganado laconfianza de los clientes con nuestro tra-bajo. Además, entre las compañías hablany esa reticencia que había inicialmente seha visto superada por quienes han idocomentando sus buenas experiencias connosotros. Esto es lo que en este trabajopoco a poco nos está abriendo las puer-tas, porque a ninguno nos han regaladonada.
PhMk.: Podemos considerar a las compa-ñías de outsourcing gestores de talento,ya que optimizan, incentivan y profesio-nalizan a los trabajadores en un modelode aproximación cada vez más de parte-nariado y con lo que necesita la industriaen este momento. ¿Cómo gestionan yretienen el talento en sus compañías?¿Cómo se lleva a cabo la evaluación deldesempeño de sus redes?
J. L. C. (Expansis): En cuanto a retencióndel talento, en mi caso tengo rotacióncero en el equipo gerencial, y en el equipode visita médica se ha reducido muchísi-mo la rotación, no porque haya menosopciones, que sí las hay, sino porque ennuestras empresas la gente joven puede
tener un desarrollo y ahora no se van conla primera oferta que les surge comopasaba antes. Es clave y atrae mucho laposibilidad de enfrentarse a diferentesproyectos, esto motiva mucho a los profe-sionales porque les aleja de la monotoníay la rutina. Además, a los trabajadores lesda tranquilidad ver que las compañías deoutsourcing crecemos y, en nuestro casoconcreto, que el equipo gerencial se man-tiene como he dicho. Ahora se dan cuentade que en una empresa de outsourcingpueden tener una posición estable. Porúltimo, invertimos mucho en formación yen motivación, tanto a los visitadorescomo al equipo gerencial, mediante nues-tro departamento interno de formación.
V. G. (Pharmexx): Respecto a la evalua-ción de desempeño de nuestras redes,trabajamos como cualquier laboratorio,con sistemas de dirección por objetivos,programas de RRHH. En cuanto al segui-miento y control de la actividad de losvendedores, hemos desarrollado progra-mas informáticos propios de ETMS y CRMhechos a medida para cada cliente, flexi-bles, fáciles de utilizar y compatibles conlos sistemas del cliente.
Gracias a estos programas, los clientespueden ver nuestros resultados inmedia-tamente online. Está claro que para valo-rar la eficiencia, productividad, calidad ylos resultados de nuestros vendedoresnecesitamos realizar un análisis cualitati-vo y cuantitativo de control, porque losclientes nos miden por nuestros resulta-dos. Por tanto, se determinan unos KPIconsensuados con el cliente que formanparte de nuestra remuneración de servi-cios e incentivos de los vendedores.
En cuanto a la retención del talento, losGerentes de Área y Directores deProyectos, puestos claves en la gestión deequipos de ventas, llevan varios años ennuestra empresa. Les gusta un trabajomarcado por los constantes y cambiantesretos y aprendizajes, así como por la res-ponsabilidad hacia sus equipos, nuestrapropia empresa y hacia el cliente que noscontrata. Esta ilusión y compromiso sepercibe en el ambiente de trabajo y no es
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la primera vez que un cliente se sorprendey comenta el alto grado de entrega y moti-vación de nuestro personal.
J. L. C. (Expansis): Esto era algo que habíaque demostrar al principio, los clientes sepreguntaban si la gente externa iba a estarsuficientemente identificada o comprome-tida con la empresa. ¿Va a defender bien laimagen de mi producto al médico? Es algoque todos los que estamos aquí hemos vivi-do y tenemos como un objetivo clave y quenuestro cliente valora, conseguir que nues-tros trabajadores se identifiquen con elcliente, con el producto, con el laboratorio.
Esto sorprende positivamente a nuestrosclientes, porque además lo compruebandirectamente en todas las reuniones deventas.
M. B. P. (M&B): Para mí la clave es la selec-ción. En nuestro caso a lo largo de los añoshemos desarrollado un proceso propio yadaptable a las necesidades del cliente,igual que los CRM. Suelo presumir de quesolo fichamos gente inteligente, es algorealmente importante, que la persona quese incorpora a un equipo sepa dónde estáy qué es lo que tiene que hacer y cuálesson los pasos que tiene que dar. Sabemosque en cuanto tenemos una personabuena, rápidamente le van a surgir ofertasde grandes compañías, y tiene que ser losuficientemente inteligente para saberque si es joven aún no está preparado, seestá formando. Es evidente que no puedeestar ahí toda la vida, razonablementequerrá ir más lejos, pero tiene que saberque debe dar sus pasos y estar preparadopara lo que tiene que estar preparado ycon el tiempo se capacitará para hacermás. Por eso el primer paso para el éxitoes la selección, formación y motivación, yel trato como decías es fundamental,hacer que se sientan parte de un mismoequipo.
F. M. D. (Quintiles): El proceso se inicia conla búsqueda de talento, primero hay queidentificar quién lo tiene, ya que sin unascapacidades mínimas no podrá desarrollar-se posteriormente. Es importante unabuena comunicación, motivar al equipo y
contar con planes de carrera profesionalclaramente establecidos, un buen entrena-miento y una buena formación. Todo estoconduce a la necesidad de un buen líderpara gestionar talento. Es imprescindiblecontar con alguien con una capacidad deliderazgo muy sólida, experiencia previa,así como buen juicio y sentido común.
En cuanto a ejemplos prácticos, en mi casoal tratarse de una gran multinacional tene-mos la suerte de que los sistemas son glo-bales y, por ejemplo, podemos contar conmás de 120 cursos de formación a los quetienen acceso prácticamente todos los tra-bajadores, aunque los dividimos en fun-ción de las distintas capacidades para quecada trabajador vaya haciendo su carreraprofesional. Sobre dicha carrera profesio-nal, estoy obligado a dar un camino decarrera profesional a cada uno de los dele-gados y comunicarlo, lo cual es otra venta-ja. Un aspecto clave es nuestra Encuestade Compromiso con los Empleados, quese hace todos los años a nivel mundial, deforma anónima, y no nos limitamos ahacer la encuesta, sino que sirve paradetectar las áreas de mayor debilidad quereclaman los empleados y yo tengo quellevar a cabo un plan con tres prioridadesanuales y dar cuenta trimestralmente decómo avanzan esas prioridades. Es decir,que poseemos herramientas muy concre-tas para la retención de talento. Otrosejemplos son que llamamos a nuestrosdelegados al menos dos veces al mes parasaber cómo les va, que en 2009 nos hanincluido en la lista “50 Best WorkplacesEspaña” que elabora el Great Place toWork® Institute, etc.
En mi experiencia personal, procedía delsector farmacéutico y los primeros mesesme sentí confuso porque tenía los pará-
metros de la industria farmacéutica,venía de vender productos farmacéuti-cos. Las compañías buscan que su pro-ducto esté en las mejores condicionesposibles, que haya superado todos loscontroles de calidad, que sea un produc-to magnífico. Pues bien, me costó enten-der que nuestro producto eran personas,talento, y por tanto tenía que cuidar esteproducto como cualquier compañíacuida el suyo. Nuestro éxito depende detener ese talento y retenerlo, por lo quetenemos que cuidar al máximo a cadauno de nuestros delegados, desde el pri-mero al último, tenemos que presentarlode la mejor forma posible. Puede queesto sea lo que nos puede diferenciar dela industria farmacéutica.
En resumen, hemos crecido mucho peronos queda por crecer, y lo haremos sisomos capaces de transmitir conjunta-mente a la industria farmacéutica el men-saje de que cuando le damos este servi-cio, hay mucho más detrás que no venpara que ese servicio sea eficaz y traigarentabilidad a nuestros proyectos.
V. G. (Pharmexx): Transmitimos que nosgusta nuestro trabajo y sobre todo esmuy satisfactorio sentir cómo se entablacon muchos clientes una relación de leal-tad duradera basada en la confianza ytransparencia. Somos flexibles, capacesde implementar proyectos y acciones demanera muy rápida, ofrecemos un servi-cio de calidad, somos transparentes ycumplimos con nuestras promesas.
Siempre digo que es el cliente quien nosexamina y valora y no nuestras palabras.Y no existe mejor publicidad que la de uncliente fiel que no duda en dar sus refe-rencias a un potencial nuevo cliente.
“Debemos seguir el criterio de estar lo más cerca posible al decisor,que hace unos años era solo el médico, mientras que ahoraaparecen los nuevos decisores: asociaciones de pacientes,
administradores de los hospitales o departamentos de las CCAA”
Fernando Martín Delgado (Quintiles)
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Reunión Outsourcing de I+D
Agilizar y simplificar los trámites eimpulsar el reclutamiento, clavespara una mayor competitividad enensayos clínicosEn esta reunión, responsables de los departamentos de Medical Affairs de varios laboratoriosfarmacéuticos y representantes de varias CROs analizan la situación de la I+D y del mercado delas CROs en España. Coinciden en que España es un país con un tremendo potencial en investiga-ción clínica a nivel de calidad de centros e investigadores, que sin embargo ve frenada su compe-titividad debido al exceso de burocracia y la falta de un modelo de contrato único. Otro gran retoseñalado es mejorar el reclutamiento de pacientes. Se trata de cuestiones clave para evitar quese produzca un desplazamiento de la investigación clínica hacia nuevos países y en ellas las CROsjuegan un papel clave por su conocimiento de los centros, flexibilidad y dedicación.
Magdalena RuedaMedical Affairs
Manager de Gilead
Isabel CuevasMedical Advisor
PCP/Internal Medicinede UCB Pharma
Mª Antonia CebolleroDirectora Médico
Marketing de PraxairEspaña
Mateo GuiscafréSenior Director ClinicalOperations Spain &Portugal de Quintiles
Darío CamposDesarrollo de Negociode Bioclever
Blanca TrascasaBusinessDevelopmentExecutive de ChilternInternational Spain
Álex BanúsDirector General deAdknoma HealthResearch
Jordi CantoniDirector de Bioclever
Rosa SánchezDirectora General de
Meditrial
Olga CabrerizoDirectora General de
Meditrial
María SánchezResourcing SolutionsManager de Chiltern
International Spain
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PhMk.: Comenzamos con una preguntapara los representantes de los departa-mentos Médicos en los laboratorios:dentro de la sociedad, ¿a quién conside-ran que corresponde llevar a cabo lalabor de investigar? En el caso de suscompañías en concreto, ¿como está inte-grada la función de I+D en la estructuraempresarial? ¿Realizan la investigaciónde forma interna o recurren a CROs?
Magdalena Rueda (Medical AffairsManager de Gilead): Para mí, investigares una tarea que corresponde a toda lasociedad. Lógicamente, la industriatiene que hacer investigación parapoder desarrollar sus fármacos, mien-tras que los clínicos, en primer lugar vana colaborar en la investigación que llevea cabo la industria farmacéutica y, ensegundo lugar, también tienen la obliga-ción ellos mismos de hacer investigaciónindependiente en aquellas patologías enlas que la industria no trabaja tanto,quizá porque sean nichos de mercadomás pequeños, enfermedades raras…En España tenemos un sistema públicode salud muy especial, con una cobertu-ra total, y está claro que los recursosque se emplean para esta coberturaasistencial no pueden derivarse a lainvestigación. Consecuentemente, esimprescindible el papel de la industriafarmacéutica junto con los clínicos paraconseguir hacer realidad la medicinabasada en la evidencia.
Isabel Cuevas (Medical AdvisorPCP/Internal Medicine de UCB Pharma):Respecto a si realizamos la I+D de mane-ra interna o externa, mi departamentoconcretamente tiende a usar recursospropios. En mi caso, trabajo con produc-tos maduros y la investigación que sehace es más un trabajo de metanálisis,nos apoyamos en gran medida en labibliografía existente para poder dar unapoyo bibliográfico a los clínicos e inves-tigadores, mediante artículos sobre losensayos clínicos que se hacen condichos productos, artículos que mues-tran cómo esos productos se puedenusar en determinada circunstancia o endeterminada indicación. Procuramosque sean las investigaciones más recien-tes posibles, aunque al ser productosmaduros a veces incluso recurrimos aartículos relativamente antiguos. Encuanto a otros productos como los lan-zamientos, que manejan otras personasdel departamento, tienen un apoyo mássofisticado, contando con los serviciosde diversas CROs.
Mª Antonia Cebollero (DirectoraMédico Marketing de Praxair España):Por mi parte, he trabajado en variascompañías farmacéuticas y a la hora dellevar a cabo una investigación con clíni-cos, el proceso que se sigue dependemucho de la compañía a la que nos refi-ramos, del departamento en el que seesté y de la estructura organizativa. El
departamento encargado se suele lla-mar Medical Affairs, Medical Advisor oMedical Marketing, que trabaja comoexplicaba Isabel con productos maduroso con productos en lanzamiento. Estosdepartamentos tienen mucha relacióncon los médicos a nivel hospitalario o deAtención Primaria y durante las conver-saciones que se mantienen con ellos sur-gen muchas de las inquietudes que tie-nen respecto al producto o la patología.En ese proceso generalmente se gene-ran buenas ideas y pueden ocurrir doscosas: bien que el propio investigadordesarrolle un borrador, una breve ideade lo que quiere hacer, y lo discuta conel departamento, bien que sea el propiodepartamento el que genere un borra-dor. Pasada esta primera fase, si la ideaes aceptada por ambas partes se inicia elproceso. En este punto pueden darsedos situaciones: que el borrador se tra-baje desde la propia empresa, con susasesores médicos internos o la gentedesignada a ese proyecto y la propiaempresa ponga en marcha el estudio o,si la demanda es muy exigente y no haycapacidad suficiente dentro de laempresa para hacerlo, que se subcon-trate la realización del estudio; en estesegundo caso entran en escena lasCROs.
PhMk.: ¿España es un país competitivoen investigación clínica?
Mateo Guiscafré (Senior DirectorClinical Operations Spain & Portugal deQuintiles): España es uno de los “bigfive” de Europa en cuanto a investiga-ción y es un país de referencia, perotambién hay que considerar que seenfrenta a muchos retos como el retra-so en la puesta en marcha de un ensayoclínico, que nos resta competitividad, ocomo el reclutamiento, que no es de losmejores de Europa.
En la unidad de negocio que dirijo traba-jamos sobre todo en ensayos internacio-nales, por lo que por mi parte quizáspueda aportar más sobre tendencias denegocio internacionales que locales.Históricamente, las CROs consideradas
“Los laboratorios recortan gastos en las fases tempranas deinvestigación recurriendo a empresas investigadoras pequeñas
que se centran en investigar en estas primeras fases deidentificación y verificación del potencial de nuevas moléculasy a las que compran estas moléculas. Para disminuir costes enlas fases posteriores del desarrollo del fármaco, recurren a las
CROs, que estamos especializadas en realizar todas las fasesclínicas de la investigación tanto a nivel local como
internacional, aportando experiencia, recursos humanos eimplantación en cualquier país”
Darío Campos ( Bioclever)
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como locales siguen llegando a acuerdoscon compañías o filiales españolas másdesde el punto de vista táctico que estra-tégico: con estratégico me refiero aacuerdos preferenciales de duración con-siderable, con riesgo compartido, exclusi-vidad e incluso llevando al codesarrollode moléculas.
Esta es un poco la tendencia que se estásiguiendo a nivel internacional, a la vistade la gran transformación que estáviviendo la industria farmacéutica debidaal fin de las patentes, a las mayores pre-siones de las agencias reguladoras, etc.Por ejemplo, en EEUU observamos que elaño pasado fue de gran incertidumbre yque se están buscando nuevas fórmulaspara aumentar eficiencia y productividad,como el uso de biomarcadores, funda-mentalmente orientados a reducir lostiempos de desarrollo clínico de un pro-ducto y también evidentemente los cos-tes.
PhMk.: ¿Qué factores han influido en eldescenso de productividad en I+D en laindustria farmacéutica, en cuanto anúmero de nuevas moléculas aprobadas?
Darío Campos (Desarrollo de Negocio deBioclever): Está claro que el tema econó-mico afecta mucho y sobre todo influyeel factor del riesgo. La investigaciónrequiere una fuerte inversión en tiempo ydinero, pero además conlleva un compo-nente muy alto de riesgo: si se inviertemucho pero se logra lo que se busca, seobtiene un retorno de la inversión correc-to y no hay problema, pero si un fármacose cae durante el desarrollo clínico en lafase IIIb, por ejemplo, puede incluso hun-dir a un laboratorio entero. Por tanto,una opción a la que recurren mucho lascompañías es a buscar nuevas indicacio-nes para los productos maduros, unaalternativa que reduce el riesgo y la incer-tidumbre porque se está explotando algoque ya funciona.
Además del factor que supone el riesgo,también influye en la situación de la I+D latendencia a la especialización de las com-pañías, a centrarse en su core business y
recortar en los ensayos clínicos. Esta esuna manera de minimizar la incertidum-bre y el riesgo, además de costes y tiem-po, compartiendo ese riesgo con el restode actores que intervenimos en los pro-cesos de I+D, con compañías especializa-das como somos las CROs y las pequeñasempresas por ejemplo de biotecnologíaque se centran en investigar en las prime-ras fases de desarrollo de un fármaco.Así, los laboratorios recortan gastos enlas fases tempranas de investigaciónrecurriendo a empresas investigadoraspequeñas que se centran en investigar enestas primeras fases de identificación yverificación del potencial de nuevasmoléculas y a las que compran estasmoléculas. Para disminuir costes en lasfases posteriores del desarrollo del fár-maco, recurren a las CROs, que estamosespecializadas en realizar todas las fasesclínicas de la investigación tanto a nivellocal como internacional, aportandoexperiencia, recursos humanos e implan-tación en cualquier país.
Jordi Cantoni (Director de Bioclever): Alhilo de lo que mencionas, dentro delI+D+i, hay empresas especializadas enI+D y otras especializadas en i, en innova-ción, en reducir costes. Estas empresasinnovadoras normalmente van a ser com-pradas por aquellas empresas farmacéu-ticas que son un poco más reticentes,más conservadoras.
Rosa Sánchez (Directora General deMeditrial): Estoy de acuerdo, ahoramismo son las pequeñas empresas uni-das a las universidades, las nuevas bio-tech…, las que están investigando real-mente y las que están produciendo nue-vas moléculas. De hecho, muchas deestas pequeñas compañías biotech seestán poniendo en contacto con nosotros, que somos una CRO local, paraque les ayudemos a tener la moléculapreparada justo antes de registro, paraluego venderla a las compañías, que sededican a la puesta en desarrollo y lacomercialización de dicha molécula.
María Sánchez (Resourcing SolutionsManager de Chiltern International
Spain): Como ha dicho Darío, el escasonúmero de moléculas nuevas estáinfluenciado por el hecho de que las com-pañías se centran en buscar nuevas indi-caciones para moléculas ya existentes enel mercado, lo que supone mucho menosriesgo e inversión que investigar en molé-culas nuevas. Por esto, las farmacéuticasdeben incrementar su colaboración conlos investigadores, las fundaciones y lascompañías biotecnológicas, cuyo núme-ro está creciendo, y que son más activasen investigación y a nivel técnico pue-den tener buenas ideas para desarrollar.
M. R. (Gilead): Mi compañía, Gilead, esun ejemplo de esta tendencia quecomentáis de colaborar con empresaspequeñas. Es una compañía americanaque al principio se dedicaba a innova-ción, pero desarrolló una serie de molé-culas y vio que eran tan importantes quedecidió comprar una pequeña empresafarmacéutica y ahora ya es una empresafarmacéutica. Es curioso, porque ahoraes Gilead la que compra moléculas aotras empresas pequeñas, incluso hacomprado alguna empresa pequeñapara incorporar nuevas moléculas a suportafolio. Por tanto, vemos que cuan-do se implanta como compañía farma-céutica, su filosofía cambia completa-mente.
Respecto a la idea de riesgo y de espe-cialización que comentabas, un elemen-to importante es la especialización enáreas terapéuticas determinadas, quehace que incorporar un área nuevasuponga un riesgo que cuesta muchotrabajo asumir, ya que por ejemplo hayque crear una nueva red de ventas yahora mismo para las compañías es unaprioridad no aumentar mucho su head-count. Aquí juegan un papel muy impor-tante las CROs. Siguiendo con el ejem-plo de Gilead, estamos especializadosprincipalmente en hepatología y VIH yno tenemos red de ventas en AtenciónPrimaria, así que cuando tenemos unfármaco de otras áreas preferimos recu-rrir a acuerdos de comercialización. Así,por ejemplo Tamiflu se cedió a Rochepara su comercialización.
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M. G. (Quintiles): Respecto al descensode productividad en I+D, me gustaría lan-zar un rayo de esperanza: el año pasadose aprobaron 26 nuevos fármacos en laFDA, que es una cifra superior a la de loscuatro años previos, a pesar de que nollega a las que había antes. Es verdad queademás las compañías están reorgani-zando su cartera de productos en áreasterapéuticas nuevas, diversificando ocreciendo geográficamente y eso tam-bién le da más incertidumbre. La tenden-cia dentro de las CROs es a compartirriesgos con las farmacéuticas, comodecía Darío.
PhMk.: ¿La tendencia es a que las compa-ñías farmacéuticas confíen cada vez másen las CROs para llevar a cabo tareas deinvestigación? ¿La especialización de lasCROs hace más rentable para el labora-torio contratar expertos que desarrollarexpertos dentro de la compañía con unacurva de aprendizaje lenta y cara?
Álex Banús (Director General deAdknoma Health Research):Efectivamente, creo que la tendencia enlas compañías farmacéuticas es a confiarcada vez más en las CROs. En mi caso tra-bajo en este sector desde hace más de20 años y cuando empezamos éramosmuy pocas. En cambio, hace unos siete uocho años hubo una importante prolife-ración, aparecían numerosas CROs nue-vas. Actualmente, aunque como es lógi-co hay muchas más que en los inicios, seha frenado la tendencia a la prolifera-ción, sobre todo de aquellas CROs quesolo contaban con un técnico junto condos o tres personas más que subcontra-taban alguna pequeña actividad. Estemodelo en algunos casos ha evoluciona-do hasta convertirse en empresas conuna estructura bien definida, pero ya noaparecen como lo hacían en la época decrecimiento, porque se ha visto que lasempresas que nos mantenemos en elmercado somos las que hemos ido cre-ciendo en estructura y servicios y lasempresas a nivel internacional que seimplantan aquí; en definitiva, las empre-sas capaces de ofrecer un servicio globalen el desarrollo de proyectos de investi-
gación clínica. Las empresas que solopueden dar un servicio muy puntual, enestadística, desarrollo de protocolos,etc., considero que van a quedar cadavez más apartadas. O intentan dar unservicio global o no tienen mucho espa-cio en el mercado, a no ser que seanextremadamente especialistas.
Respecto a la especialización de lasCROs, es cierto que cada vez más seentiende una CRO como el departamen-to de investigación de un laboratorio.Como decía Magdalena, el aumento deheadcount en los laboratorios está muycontrolado y un proyecto de investiga-ción, por pequeño que sea, va a necesi-tar un equipo de entre 5 a 10 profesiona-les bien formados y coordinados entrejefe de proyecto, CTAs, CRAs, DataManagers, bioestadísticos, informáticos,administrativos…; por tanto, para segúnqué laboratorios no es viable tenerlos enplantilla y lo que estamos haciendo lasCRO es asumir estos departamentos deinvestigación que los laboratorios nosdelegan.
M. S. (Chiltern International Spain):Desde mi experiencia, las compañías far-macéuticas sí están subcontratando máseste tipo de servicios a las CROs, debidoa la estabilidad que ha logrado nuestrosector en los últimos años y la experien-cia que hemos adquirido en los diferen-tes estudios que hemos realizado hastaahora. Como ha dicho David, nos hemosido convirtiendo en empresas con unacobertura cada vez más global y portanto hemos mejorado nuestra oferta ypodemos ofrecer diferentes servicios alcliente. Considero que el principal moti-vo para que un laboratorio externalicesus actividades de I+D es que se le densoluciones flexibles para cada necesidad,manteniendo la calidad e intentandooptimizar al máximo los recursos y lostiempos.
PhMk.: ¿Qué criterios siguen los laborato-rios a la hora de contratar una CRO? ¿Quéventajas supone realizar los ensayos através de una CRO respecto a hacerlo deforma interna con recursos propios?
Blanca Trascasa (Business DevelopmentExecutive de Chiltern InternationalSpain): En cuanto a los factores de deci-sión para la elección de una CRO, consi-dero que depende en gran medida de lascaracterísticas del estudio y sobre tododel objetivo que tenga. El coste es un fac-tor bastante importante, pero porsupuesto la CRO siempre tiene quegarantizar que va a proporcionar losresultados necesarios con la calidadrequerida. También se valoran otrosaspectos como la experiencia de la CROen el área terapéutica del estudio, laestrategia que se quiere seguir en elreclutamiento o la selección de centros,etc.
Por lo que respecta a las ventajas deexternalizar la investigación clínica, comose ha mencionado hacemos posible queel laboratorio tenga un menor head-count, sobre todo en el sentido de que ellaboratorio puede tener picos de trabajoen los que de repente necesita muchopersonal para llevar a cabo estudios clíni-cos, pero igual dentro de un año no nece-sita a nadie; en este caso, contratar a per-sonal interno es una inversión no sufi-cientemente aprovechada, mientras quecon nuestra opción tienen el servicio quenecesitan para el periodo que necesitan.
Otras ventajas que ofrecemos son nues-tra especialización y la cobertura a nivelglobal, ya que si el laboratorio quierehacer un ensayo clínico que cubra variospaíses suele preferir contratar a una solaempresa que pueda gestionarle todo a lavez.
Olga Cabrerizo (Directora General deMeditrial): Coincido con Blanca en queexiste una gran diferencia según el tipode proyecto que el laboratorio propone ala CRO. Por ejemplo, en los ensayos enfases II o III se busca sobre todo que laCRO sea internacional y tenga sedes entodos los lugares, para intentar globalizarel estudio a través de un solo centro ytener una sola persona de contacto. Enotros casos se trata de estudios muchomás locales y se busca precisamente locontrario, que la CRO sea menor y muy
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especializada en ese país; es decir, que eltipo de estudio influye mucho en los cri-terios de selección de la CRO.
En cuanto a las ventajas que aportamoslas CROs, teniendo en cuenta los cambiosque se están produciendo en el tipo defármacos que se desarrollan (ya no esta-mos hablando simplemente de una sus-tancia química que se administra, sinoque surgen los biofármacos, que tienenotro tipo de estructura y un proceso deaprobación diferente), estos cambiosprovocan que se recurra a las CROs por-que pueden adaptarse a estos cambiosmás rápidamente, ya que tienen laopción de llegar a un mayor número deexpertos en las diferentes áreas que unlaboratorio, que está centrado en ciertasáreas determinadas. Somos mucho másabiertas, tenemos un abanico más ampliode contactos y podemos dar servicio allaboratorio con los expertos que necesiteen cada caso, porque les subcontratamoso incluso a veces les tenemos incorpora-dos en la plantilla.
M. R. (Gilead): Añadiría que otro factormuy importante a la hora de seleccionarCRO es conocerla, que las personas deldepartamento Médico la conozcan.Normalmente, si el departamento ya hatrabajado con una CRO y está a gusto conella, le ha dado la calidad que quiere, nor-malmente tiende a seguir contratando aesa CRO, por comodidad y porque nonecesita arriesgarse con otra si ya hancomprobado su eficacia.
Mª A. C. (Praxair España): Estoy total-mente de acuerdo. En mi caso, cuando hecontratado CROs, o cualquier otro servi-cio externalizado, me fijo primero en laexperiencia que tenga en el área en quevoy a trabajar, pero sobre todo, en cómoha trabajado conmigo previamente o, sino hemos trabajado nunca, qué referen-cias me dan sobre ella, ya que general-mente en estas cuestiones funcionamucho el boca a boca.
R. S. (Meditrial): A este respecto, enMeditrial hicimos una encuesta a distin-tos laboratorios sobre los factores que
más aprecian en una CRO para seleccio-narla, qué consideran que habría quemejorar, etc., y en un 90% se señaló laconfianza como factor que más se teníaen cuenta a la hora de elegir, ya sea porsu propia experiencia, ya sea por las refe-rencias dadas por conocidos. Por supues-to, como otro factor imprescindible sur-gió la experiencia en el área terapéuticadel ensayo.
D. C. (Bioclever): Para mí la confianza esel motivo por el que un laboratorio repitecon una CRO. Confianza es el pasosiguiente al trabajo bien hecho y cuandoun laboratorio repite con una CRO es por-que sabe lo que puede esperar de ella.Hay que tener en cuenta que en un presu-puesto para un proyecto de investigaciónen el área de ensayos clínicos es imposi-ble definir absolutamente todo lo que vaa ir surgiendo durante todo el tiempoque dura un estudio, que puede servarios años. Con confianza es con lo queel laboratorio sabe qué es lo que puedeesperar de esa CRO respecto a todo loque no está escrito en el presupuesto, encuanto a servicio, colaboración, soluciónde incidencias inesperadas, flexibilidad,etc.
Mª A. C. (Praxair España): Quería matizartambién que, aunque el coste es un fac-tor muy importante a la hora de elegir
CRO, para mí es un factor que tiene másimportancia cuando el laboratorio la con-trata a nivel internacional, como CRO dereferencia. De hecho, en este sistema ellaboratorio suele enviar briefings de loque quiere hacer y pide presupuesto adistintas CROs.
Sin embargo, si nos movemos en unámbito más local y la contratas a títulopersonal, por lo general la influencia delcoste es más relativa, es un factor que sepuede discutir ampliamente con el inter-locutor de la CRO y muchas veces losdepartamentos preferimos pagar más yestar seguros de que la calidad que nosva a dar es buena.
M. R. (Gilead): Así es, a nivel local lo quese suele hacer es primero seleccionar laCRO con la que queremos trabajar yluego ya se discute el presupuesto. Porsupuesto, también depende de cadacaso. Por ejemplo, si se trata de un ensa-yo clínico en el que el promotor es la pro-pia compañía, estamos obligados a selec-cionar CROs que hayan sido auditadas,como determinan los PNT(Procedimientos Normalizados deTrabajo). En cambio, en el caso de un pro-yecto en fase IV, somos los propios res-ponsables del departamento Médico anivel local los que decidimos la CRO yaquí sí que, desde mi punto de vista, pri-
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mero se selecciona la CRO y luego se dis-cute el precio.
A lo largo de mi experiencia, siempre hetrabajado muchísimo con CROs, soy unagran defensora de ellas y no me cabeduda de que la calidad, confidencialidad,etc. que proporciona una CRO es lamisma que se puede conseguir interna-mente. Considero que es la opción másadecuada para llevar a cabo la investiga-ción clínica, salvo laboratorios muy gran-des que tengan un departamento deClinical Operations importante. Estotiene desventajas, ya que el departamen-to de Clinical Operations tiene que estarno solamente en la central sino en lasdiferentes subsidiarias y hay veces que esinviable. De hecho, la tendencia es redu-cir plazas de Clinical Operations o quedependa directamente de Internacional.
En el caso de Gilead, somos una empresapequeña y no tenemos departamento deClinical Operations. En consecuencia,todos los ensayos, incluidos los de regis-tro, se hacen a través de CROs. Los deregistro se hacen a través de CROs inter-nacionales que se contratan directamen-te desde EEUU. Por su parte, cada depar-tamento Médico de cada subsidiaria ela-bora el plan de desarrollo local y seleccio-na las CROs que necesita: aquí es dondenos dirigimos más a CROs locales, salvoque sea un estudio internacional querequiera una CRO más internacional.
M. G. (Quintiles): Me gustaría señalar,más como miembro de la junta directivade AECIC, la Asociación Española deCompañías de Investigación Clínica(CROs) que como representante deQuintiles, alguna queja en el sector porcierta injerencia que se está produciendoahora mismo dentro de los laboratoriosfarmacéuticos, ya que están siendo aveces los departamentos de Compras losque están tomando las decisiones deselección de CRO.
Hay muchos laboratorios que lo hacen yesto crea grandes problemas para lasCROs porque no tienen interlocutoresválidos a quienes puedan realmente
explicarles sus propuestas y el valor aña-dido. Las personas de los departamentosde Compras no conocen realmente todala gama de servicios de las CROs y no eslo mismo comprar objetos que un servi-cio, porque nosotros hablamos de perso-nas, sistemas o procesos.
J. C. (Bioclever): Completamente deacuerdo: los departamentos de comprasno hablan el mismo idioma que las CRO.Cuando una persona que trabaja conCROs ve un presupuesto sabe perfecta-mente lo que dice, mientras que los inte-grantes del departamento de Comprassolo se fijan en la cifra del final, decideque se audite la CRO y si la auditoría fun-ciona bien se trabaja con ella.
D. C. (Bioclever): Se basan en tablas deExcel que intentar homologar a las CROs.Nosotros intentamos rellenarlas comopodemos, pero hay muchos factores queson variables y no se pueden reducir auna pestaña con datos genéricos paratodos.
R. S. (Meditrial): El departamentoMédico suele dar su opinión, pero al finalel departamento de Compras es el quedecide. Así, puede darse el caso de que eldepartamento Médico emita una opiniónnegativa a contratar determinada CROpero Compras decida que sí se hace.
Mª A. C. (Praxair España): A mi modo dever, este procedimiento de toma de deci-siones por parte de los departamentosde Compras y basándose en el coste fun-damentalmente es un completo error,
porque obvia los criterios que se deberí-an considerar: científicos, de calidad, deconfianza, de trabajo bien hecho. Es unasituación que crea muchos conflictos por-que la interlocución termina siendodesastrosa, ya que Compras y CROs nohablan el mismo idioma. El problema esque suelen ser decisiones que se toman anivel de las Direcciones Generales en lacasa matriz y por tanto no hay más reme-dio que acatarlas. En mi opinión, terminasiendo un mecanismo de control y reflejaque el único interés de la compañía quesigue este procedimiento es económico.
Á. B. (Adknoma Health Research): Comodecís, el problema es que los departa-mentos de Compras (salvo honrosasexcepciones en el caso de departamen-tos de Compras especializados enInvestigación Clínica) no suelen tener elconocimiento necesario para tomar ladecisión, me he encontrado situacionesen las que confunden CRO con CRA o nosaben lo que es un CEIC, por lo que resul-ta imposible llegar a un entendimiento.
D. C. (Bioclever): Desde mi punto devista, quizá el problema no sea que parti-cipe el departamento de Compras, creoque incluso puede ser positivo que apor-te su visión más económica para ayudar yenseñar al personal técnico a racionalizarsu gasto, a optimizar, racionalizar servi-cios, buscar sinergias. El problema escuando el departamento de Comprastiene las riendas y es quien toma la deci-sión basándose únicamente en el aspec-to económico, eso es lo que no consideroadecuado, que tome la decisión él solo.
“A mi modo de ver, este procedimiento de toma de decisionespor parte de los departamentos de Compras y basándose en elcoste fundamentalmente es un completo error, porque obvia
los criterios que se deberían considerar: científicos, de calidad,de confianza, de trabajo bien hecho. Es una situación que crea
muchos conflictos porque la interlocución termina siendodesastrosa, ya que Compras y CROs no hablan el mismo
idioma”
Mª Antonia Cebollero (Praxair España)
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PhMk.: ¿Cuál es el valor añadido que da eldepartamento de Medical Affairs en lacompañía, respecto a calidad y al soporteque puede dar al desarrollo de un nego-cio? ¿Cómo está situado en la estructurade la compañía: en Unidades de Negocio,en Investigación, etc.?
I. C. (UCB Pharma): Es un departamentoimprescindible en un laboratorio, ya quees el que aporta el apoyo científico, ven-demos productos científicos y las estrate-gias de marketing sin un respaldo científi-co no tendrían ninguna utilidad. Además,este apoyo científico se debe cuidar cadavez más, porque el médico cada vez reci-be más presión en cuanto a qué receta,no puede prescribir lo que quiera sinoque debe atender muchos aspectos, queesté en la ficha técnica, etc. Los departa-mentos de Medical Affairs somos portanto imprescindibles para dar apoyotanto de manera interna al resto dedepartamentos del laboratorio, como alos clientes, que son los hospitales, losmédicos. Si los médicos tienen cualquierproblema con un fármaco, a quien recu-rren es al departamento Médico, que esel que tiene la formación, la preparaciónpara ayudarle, ya que está formado porfarmacéuticos, químicos, médicos, biólo-gos, no pueden contactar con ningúnotro.
Dentro del laboratorio, prestamos apoyoa Marketing, por ejemplo revisando yaprobando los materiales promociona-les, entre otras tareas. Es decir, que nues-tro ámbito de actuación es científico,pero muy amplio a la vez. Por todo loanterior, resulta fundamental que unacompañía farmacéutica cuente con undepartamento Médico sólido, con bue-nos profesionales y muy bien articulado,tanto sus integrantes entre sí, como élmismo con los demás departamentos.
Mª A. C. (Praxair España): En mi casollevo varios años trabajando en el depar-tamento de Medical Affairs y a veces lollamamos, medio en broma medio enserio, departamento de “TodoManager”. Considero que es el núcleocentral de la compañía.
Este departamento tienen como interlo-cutor al médico y por tanto debe tener uncierto nivel para que el grado de interlo-cución sea equiparable en ambos lados.Afortunadamente, la industria farmacéu-tica se está profesionalizando cada vezmás, pero la interlocución que tiene undepartamento de Medical Affairs con elmédico sigue siendo completamentediferente al que tienen otros estamentosde la compañía. Este grado de interlocu-ción permite que se expongan las dudas,que se pueda investigar, que surjan nue-vas oportunidades de negocio, que semejoren los materiales promocionales,etc.; en resumen, que se mueva el nego-cio.
Creo que es un departamento que no sesuele valorar en su justa medida, que tra-baja muchísimo y que es un núcleo funda-mental porque da soporte a todos losdemás departamentos: Ventas,Marketing, Registros, Comunicación,Dirección General, etc.
M. R. (Gilead): Respecto a dónde estásituado el departamento de MedicalAffairs dentro de la compañía, ha habidouna transformación en los últimos años,puesto que se ha separado el departa-mento Médico clásico, que era funda-mentalmente Clinical Operations, deMedical Affairs. Me parece una decisiónacertada, puesto que los ensayos clínicospara registro se deben llevar de unaforma muy diferente a como se lleva eldepartamento de Medical Affairs, aun-que también tiene que haber una rela-ción.
Por otro lado, el departamento Médicoclásico, Clinical Operations, estaba bas-tante alejado de Marketing y Ventas, locual considero un error, porque cada pro-ducto debe trabajarse de manera coordi-nada desde Ventas, Marketing y Médico,con la colaboración de otros departa-mentos como Finanzas, Registros, etc.
Para mí lo ideal es que el departamentode Medical Affairs esté dentro del depar-tamento Médico, pero en ocasiones sesitúa dentro de las unidades de negocio.
Ante la segunda opción, no pasa nada,hay un medical manager y un productmanager, pero creo que hay que intentarmantener una cierta independencia, yaque el Director de estas unidades sueleestar orientado al negocio y no tiene tanen cuenta aspectos técnicos y científicos,por lo que puede manipular un poco laimagen del Medical Manager. Porsupuesto, cualquier departamento debeestar pendiente del negocio, no debe-mos olvidar que una compañía farmacéu-tica debe obtener unos resultados comocualquier compañía y optimizar los recur-sos y los tiempos, pero como digo mante-niendo la independencia.
Como digo, el producto tiene que versedesde una óptica global, no se puede lle-var a cabo ninguna estrategia de marke-ting sin un soporte científico de los men-sajes que va a dar la red de ventas, todoese círculo hace que el departamentoMédico no pueda aislarse
I. C. (UCB Pharma): En nuestro caso esasí, Marketing y Médico trabajamosmano a mano, por supuesto con nuestrosdiferentes puntos de vista, por ejemploigual Marketing quiere añadir determina-do mensaje en un folleto promocional ydesde Médico tenemos que advertirle deque no se puede hacer. Reitero la impor-tancia de tener un departamento Médicomuy bien definido, porque proyecta unaimagen de calidad del laboratorio y por-que debemos cuidar mucho la forma enque interactuamos con los médicos.
PhMk.: ¿Está bien diferenciada la investi-gación internacional de la investigaciónlocal, más relacionada con los deseos eninvestigación de los clientes locales?
M. G. (Quintiles): En mi opinión, ademásde los criterios mencionados de confian-za, calidad, etc., lo que se pide en Españaes una gran flexibilidad. Manejar un pre-supuesto es una tarea complicada y siem-pre hay desviaciones, si se ha negociadocon un departamento de Compras, escasi seguro que va a haber un “change inscope”, un estudio es muy complejo ysiempre hay desviaciones, hay que
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aumentar el número de centros, enviarenmiendas, cambios constantes etc. Enel caso de Quintiles, llevamos principal-mente negocio internacional y en nego-cio local, llevamos el modelo CRMS --bajola dirección de Munther Alami- con unida-des exclusivas y acuerdos estratégicoscon algunos laboratorios, con serviciosdedicados enteramente a ellos("Euroclin” con Pfizer, “Mediclin” conAstraZeneca, "CRMS Wyeth" y“Medifarma” con Roche). También posi-cionamos CRAs en distintos laboratorios.No llevamos negocio local per se a vecesporque la gestión de datos sería extrema-damente cara hacerla en Irlanda oSudáfrica y tendríamos que subcontratara CROs más pequeñas. En general, lasCROs multinacionales mayores se cen-tran en el negocio internacional.
Precisamente, lo bueno del sector de lasCROs es que hay espacio para todas,desde las de pequeño tamaño locales,hasta las grandes multinacionales. Loimportante es manejar las expectativasdel cliente en cuanto al servicio a contra-tar. Muchas veces las multinacionales nopodemos competir con las compañíaslocales en precio y a veces topamos conla propia competencia de las filiales loca-les ya que como comentabais, la filial enEspaña de un laboratorio quiere implicar-se en elegir la CRO que considere másapropiada para los ensayos que realice enEspaña y no siempre coincide con la cen-tral.
Hay espacio para todos. Hasta ahora seha ido produciendo una selección naturalen este sector. Si vemos el ejemplo de laAECIC, hace cuatro o cinco años llegamosa ser unos 32 asociados, luego hubo unbajón hasta 21 y ahora volvemos a repun-tar hasta llegar a los 30 socios con 60%internacionales y 40% locales.
Si hablamos de España y de Europa engeneral se está perdiendo competitivi-dad internacional, y por tanto el sector delas CROs no va a ser un área con creci-miento exponencial como fue hace unosaños, sino que la tendencia va a ser al cre-cimiento en otros países y regiones emer-
gentes. Por supuesto, Europa va a seguirsiendo referencia mundial junto a EEUU.
Por tanto, considero que las CROs tienenque adaptarse a la situación que vive laindustria, es una cuestión de superviven-cia porque ya no estamos en los buenostiempos en que las CROs crecían deforma indiscriminada, con cifras de dosdígitos cada año. Hay que buscar nuevosmodelos, por ejemplo en Quintiles explo-ramos las nuevas vías que van surgiendo,desde cobrar futuros royalties y hacercodesarrollo de productos, a buscar solu-ciones integrales y estratégicas, porresultados. La tendencia es a compartirriesgos, en el futuro todas las propuestasserán con variables, incentivos y penaliza-ciones, por resultados, no va a ser simplecomo ahora por frecuencia/ número devisitas, habrá quizás que pagar porpaciente, que sería lo lógico. Ahí entraría-mos en terrenos más espinosos de cómomejorar el reclutamiento en Españadesde las CROs, porque una exigenciamuy importante de los laboratorios esque tengamos un sentimiento de propie-dad del ensayo en todas las facetas. Loque se busca es que nos involucremosplenamente con ellos y consigamos lasmetas que buscan.
D. C. (Bioclever): Como se ha dicho, poruna parte tenemos el negocio local,
Medical Affairs contrata a CROs localespara hacer un estudio en España, y porotra parte tenemos el negocio internacio-nal, la central en Europa contrata a unamultinacional para realizar un estudiomulticéntrico. Sin embargo, hay un tercertipo de estudios que no hemos mencio-nado y que suponen un reto muy intere-sante, que son los proyectos internacio-nales diseñados desde España, es decir,los proyectos de laboratorios españolesque son multinacionales y que por tantotienen la central en España. Es un retopara las CROs locales porque tenemosque evolucionar y pasar de local a inter-nacional. Estos casos requieren la flexibi-lidad y mentalidad que tenemos las CROslocales, porque al final el diseño de pro-yecto, el tratamiento de datos y las esta-dísticas se están haciendo aquí, pero serequiere experiencia e implantacióninternacionales para dar la calidad y losresultados necesarios intentando ade-más encontrar un equilibrio de inversióny costes que haga el proyecto viable. Estose suele hacer en productos estratégicosy en estas situaciones todas las CROstenemos mucho que decir.
O. C. (Meditrial): En nuestro caso somosuna CRO pequeña y se creó precisamentecon una visión local. Venimos de trabajaren CROs internacionales y es cierto queestán apartadas del mercado regional
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porque no les es rentable. Nuestro plan-teamiento jamás fue competir con lasCROs grandes ni con las que tienen ámbi-to internacional, pero es verdad quehemos tenido que cambiar para adaptar-nos al mercado y pasar a internacionalporque si no desapareceríamos comomencionaba Mateo. No podemos creceral nivel de una compañía multinacionalpero sí podemos establecer alianzas conCROs locales de otros países, porquemuchas veces se quiere hacer estudiosde ámbito internacional en los que lasCROs locales podemos aportar flexibili-dad y muy buen conocimiento de la legis-lación y características de cada país.Como decías, hay sitio para todos y nosvamos amoldando a los cambios que sur-gen, cada una con nuestro propio cami-no.
Á. B. (Adknoma Health Research):Nosotros estamos en la línea que comen-ta Olga. Tenemos acuerdos estratégicoscon otras CROs a nivel europeo y nuestromodelo, que empezó siendo local, hapasado a ser internacional. Tampoco esnuestro objetivo ser una compañía a nivelmundial, el modelo que tenemos a día dehoy, con Europa controlada, nos funcio-na bien. Es un modelo que nos permiteser muy flexibles a nivel local, aunquerequiere tener contactos a nivel interna-cional que funcionen y que puedangarantizar la calidad que tú estás ofre-ciendo a nivel local pero en otros países.Se llega a esta situación de forma gra-dual, trabajas con varias CROs de otrospaíses europeos y te acabas quedandocon aquella que te ha gustado, con quiente entiendes y sabes que va a trabajar contu misma implicación, entrega, manerade pensar y de ver. Se van creando estasrelaciones con el tiempo y creo que es unproceso que nos enriquece a todos tantoa nivel profesional como humano.
M. S. (Chiltern International Spain):Estoy de acuerdo con lo expresado porMateo. El crecimiento del negocio de lasCROs ha sido exponencial durante losúltimos años y, no es que hayamos llega-do al tope, pero sí ha habido una satura-ción del mercado. Durante unos años ha
habido mucho movimiento y ha sido algoque nos ha beneficiado porque práctica-mente nos conocemos todos y a la horade externalizar un negocio además deconfianza en la empresa, muchas veceses cuestión de confianza en la persona:por ejemplo, si alguien se cambia deempresa, quizá llamas a su nueva empre-sa porque te da confianza esa persona.
En cuanto a las soluciones estratégicas,está haciendo un poco de daño a lasCROs el hecho de que los laboratoriosestán reestructurando sus departamen-tos, ya que han frenado un poco su exter-nalización, esperando definir la estructu-ra final del departamento y ver con quérecursos se queda y cuáles va a necesitar.Sucede lo mismo con las fusiones y com-pras, porque va a cambiar el modelo denegocio que tenía la compañía. Tambiénnos perjudican los casos de modelo únicode contrato, creo que también es un ries-go para el laboratorio, aunque al princi-pio sea un ahorro de costes, ya que se cie-rra a un único proveedor y a lo mejor nole da el servicio que necesita en cadamomento.
J. C. (Bioclever): Es cierto que se estádando una tendencia a subcontratar unpaquete de estudios a una única CRO, loencuentro un error porque pierdes todala motivación para realizar bien el estu-dio, toda la presión, para que vuelvan arepetir a trabajar contigo. En Bioclevervaloramos mucho cada nuevo cliente que
conseguimos, pero valoramos aún másque repitan, que haya un repeating busi-ness, eso significa que hemos trabajadobien y que tenemos negocio para futuro;de hecho, lo valoramos tanto que damosbonus a nuestros empleados si un labora-torio repite negocio con nosotros, esnuestro pilar básico.
PhMk.: La investigación es una herra-mienta para que España pueda competiren el primer mundo. Si no, nos veremosvistos relegados a ser meros consumido-res de la innovación realiza en otros paí-ses. ¿Cuáles son los requisitos que debe-ría tener España para ser competitiva eninvestigación clínica, para participar enprogramas de investigación internacio-nal? ¿Consideran que los reúne? ¿Cuáleslas carencias?
Á. B. (Adknoma Health Research): Paramí, España es competitiva en investiga-ción a nivel de los propios investigadores,de los centros, de la tecnología médicaque se desarrolla, a nivel de biotecnolo-gía…; ahora bien, está perdiendo compe-titividad a pasos agigantados cuando nosreferimos a burocracia administrativa,tramitaciones, etc. En este aspecto esta-mos perdiendo el carro de forma clara yevidente. Igualmente hay aspectos queayudan a mejorar como son los cursos deformación de los investigadores enaspectos básicos como Buenas PrácticasClínicas, procedimientos de trabajo, far-macovigilancia, gestión de proyectos,
“Nuestro modelo empezó siendo local y ha pasado a serinternacional. Es un modelo que nos permite ser muy flexibles
a nivel local, aunque requiere tener contactos a nivelinternacional que funcionen y que puedan garantizar la
calidad que tú estás ofreciendo a nivel local pero en otrospaíses. Se llega a esta situación de forma gradual, trabajas con
varias CROs de otros países europeos y te acabas quedandocon aquella que te ha gustado, con quien te entiendes y sabesque va a trabajar con tu misma implicación, entrega, manera
de pensar y de ver”
Álex Banús (Adknoma Health Research)
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etc. Muchas veces tienen una gran for-mación científica pero tienen poco cono-cimiento de lo que es realmente llevar acabo un proyecto de investigación y loque ello implica.
Otro aspecto que no se está gestionandotodo lo bien que debería es el recluta-miento. Somos capaces de desarrollarproyectos de investigación con buenosproductos, con líderes de opinión conexcelentes relaciones internacionales,luchamos para poner en marcha los pro-yectos, con todas las regulaciones, con-tratos, aprobaciones de CEICs y CCAA y,en el momento de reclutar, solemosestar entre los últimos a nivel europeo,con importantes problemas para quenuestros médicos aporten pacientes.
Mª A. C. (Praxair España): Un problemacon el que me he encontrado general-mente en cuanto a reclutamiento es quese piden perfiles de paciente muy especí-ficos y, como los trámites burocráticosllevan mucho tiempo, cuando por fin seobtienen todas las aprobaciones y se ini-cia el reclutamiento, además de que se haperdido el empujón inicial, durante esetiempo se han ido perdiendo los pacien-tes que los investigadores tienen enespera para el estudio, porque no se lespuede tener esperando eternamentepara ser tratados.
Á. B. (Adknoma Health Research): Tienesrazón en cuanto al empujón inicial, si hayque esperar cinco o seis meses en conse-guir las aprobaciones y poder arrancar, el
médico puede perder interés. El tema delos pacientes no lo veo tan claro. Por logeneral, en primer lugar, del número depacientes que el médico te dice que va aconseguir, hay que contar con que al finalsiempre van a ser menos. Segundo, resul-ta fundamental realizar unos buenos fea-sibilities (estudios de viabilidad). Y terce-ro, hay que saber que el líder de opiniónno es quien va a incluir pacientes, sinoque lo hará su adjunto o sus colaborado-res, por lo que hay que contactar conellos. Igualmente, hay que conocer bienlos proyectos competitivos que haya ovaya a haber a corto plazo, porque te vana incluir ahí los pacientes.
En mi opinión, fundamentalmente es unproblema de exceso de confianza y de launión de todos estos factores. Además,no hay un sistema estandarizado paraestablecer qué tipo de pacientes hay quebuscar y que haya alguien que realmentelos esté seleccionando. Lo habitual esque los Data Manager gestionen los estu-dios a nivel de cumplimentación de losCRDs y no seleccionen a los pacientes.Los Data Managers son unos actores fun-damentales en la investigación clínica ydeberían poder contar con los medios yel tiempo para poder aportar su conoci-miento en este aspecto de una formamucho más visible. Si se va a realizar unestudio con unos criterios determinadosde selección, hay que buscar a esospacientes activamente y tenerlos prepa-rados, es cierto que se pueden perder,pero si no hay una búsqueda al final hayque esperar a que te llegue ese paciente.
R. S. (Meditrial): Desde mi punto de vista,hay una falta de implicación por parte delequipo que rodea al investigador princi-pal. El investigador principal está muyimplicado porque es líder de opinión ysuele trabajar con el laboratorio, y sabeque en su servicio cada día ven determi-nado número de pacientes que puedenentrar en el ensayo, pero esto no sirve denada si no implica también a sus adjun-tos, a los residentes, que son quienes vana hacer realmente el ensayo clínico, quie-nes ven a estos pacientes y tienen queincluirlos. Muchas veces estos adjuntosargumentan que les falta tiempo debidoa la carga asistencial que tienen, y queademás no reciben la suficiente motiva-ción, que sí recibe el investigador princi-pal. No me refiero exclusivamente a lamotivación económica, sino también per-sonal y profesional, en cuanto a mejorarsu currículum, tener publicaciones, etc.
M. R. (Gilead): Así es, por ejemplo si setrata de un estudio multicéntrico pararegistro y el centro español logra entraren la publicación, para lo cual debe teneruna inclusión de pacientes por encima dela media, desde luego solo va a aparecerel nombre del investigador principal,pero no los de los demás, que son quie-nes han rellenado los datos y muchasveces visto a los pacientes. Esto lógica-mente desmotiva.
En mi opinión, es fundamental que las uni-dades hospitalarias tengan bien estructu-rada la investigación y tengan un DataManager que busque pacientes. Haymuchas unidades en las que el DataManager incluso va a las historias clínicasy llama a los pacientes; en estos centrossabes que no vas a tener problemas.También sabes que van a funcionar bienaquellos hospitales con un flujo de pacien-tes tan enorme que siempre van a aportarpacientes. A veces nos reprochan quesiempre entran en los ensayos los mismoscentros, pero es que hay centros con losque tienes la certeza de que siempre vana incluir pacientes y lo van a hacer bien.
En cuanto a los retrasos en iniciar el reclu-tamiento, es cierto que si se trata de un
“Hay una falta de implicación por parte del equipo que rodeaal investigador principal. El investigador principal está muyimplicado porque es líder de opinión y suele trabajar con el
laboratorio, y sabe que en su servicio cada día vendeterminado número de pacientes que pueden entrar en el
ensayo, pero esto no sirve de nada si no implica también a susadjuntos, a los residentes, que son quienes van a hacer
realmente el ensayo clínico, quienes ven a estos pacientes ytienen que incluirlos”
Rosa Sánchez (Meditrial)
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paciente naïve quizá se puede mantenerun poco, pero si es de rescate no se lepuede hacer esperar más de un mes, porlo que si el proceso de conseguir la apro-bación va más allá de los seis meses esimposible. En consecuencia, el problemaque tenemos en España a nivel legal esmuy importante, y en este sentido laOrden SAS/3470/2009 de 16 de diciembresobre estudios posautorización de tipoobservacional es demoledora: no estoyde acuerdo en que el proceso para poneren marcha un estudio postautorizacióntenga que ser tan largo. Son estudios quetienen un papel muy importante y que losmédicos valoran muy positivamente, por-que sirven para obtener más datos deseguridad, para validar los datos de regis-tro con la práctica clínica habitual o paraconseguir datos en la población del país,porque muchos estudios internacionalesse hacen en otros lugares y muchas vecesno reflejan realmente la población que setrata en dicho país. Actualmente estosestudios persiguen objetivos científicos,no se hacen estudios que tengan comoobjetivo aumentar la prescripción.
Como ejemplo, tengo el caso de un cues-tionario de adherencia, que incluye todoslos fármacos, por lo que no induce a laprescripción en ningún sentido, es un no-EPA claramente, pero está clasificado
como EPA y por tanto tiene que pasartodas las comunidades autónomas, segu-ramente dentro de cada comunidad ten-gamos que pasar cada centro, los contra-tos con la gerencia, etc. Por consiguiente,nos va a llevar ocho meses poner en mar-cha el estudio. Creo que las autoridadessanitarias deberían tener en cuenta elperjuicio que supone esto para la investi-gación en nuestro país.
Mª A. C. (Praxair): Bajo mi punto de vista,la propia industria farmacéutica tambiéntiene parte de culpa de la situaciónactual, porque durante muchos años sehicieron estudios de “fichas” para incen-tivar las ventas y otros de baja calidad ydebido a esto la administración ahora haido al lado opuesto, es decir, a un excesode legislación.
Afortunadamente, tanto la industriacomo los médicos de hospital han cam-biado mucho respecto a la investigacióny ahora se mueven en aras de otros obje-tivos. Ha sido un cambio y una adapta-ción mutuos.
M. R. (Gilead): En cuanto a regulación, yaexistía el Real Decreto 1344/2007, de 11 deoctubre, sobre farmacovigilancia, que eramás flexible pero regulaba bastanteestos aspectos. Asimismo, la propia
industria farmacéutica tiene una autorre-gulación muy rigurosa. Aparte del CódigoÉtico de Farmaindustria, dentro de laspropias compañías existen unos procedi-mientos que impiden totalmente llevar acabo estudios poco éticos. En definitiva,las compañías evitan cada vez más hacerestudios que solo busquen aumentar laprescripción y creo que hacer más rígidala legislación porque en el pasado se lle-varan a cabo este tipo de estudios nofavorece a nadie.
Por último, por lo que respecta a la motiva-ción, me parece perfectamente lícitopagar a un investigador por participar enun estudio, pero por supuesto lo funda-mental son los objetivos que tenga el estu-dio, que aporte algo y que se publique.
O. C. (Meditrial): Respecto a la valoraciónde los ensayos por parte de las CCAA,desde las CROs no tenemos ningún pro-blema en enviar un proyecto a un Comitépara que nos lo evalúe, porque sabemosque está formado por personas expertasen el tema; es enviarlo a determinadasCCAA lo que nos resulta más complicado,porque no está claramente definidoquién nos evalúa. Hemos vivido casos enque, tras obtener la aprobación del CEIC,nos ha rechazado un proyecto laComunidad y la firma es del propio conse-jero de Sanidad, por lo que resulta com-plicado pedir aclaraciones y dar con laspersonas que realmente son especialis-tas en valorar ensayos.
R. S. (Meditrial): Hay comunidades autó-nomas en las que sabemos perfectamen-te a quién dirigirnos y no hay problema,pero hay otras que aún no tienen laestructura necesaria. En la situaciónactual, con esta legislación, tenemos unejemplo de un EPA que nos ha costadoun año poner en marcha. Así no podemosser competitivos, si desde Internacionalnos piden un deadline y tenemos quedecir que pasando las 17 comunidades esun año, automáticamente España lotachan de la lista de posibles países.
PhMk.: Es decir que, por un lado, si obser-vamos la Orden SAS/3470/2009 de 16 de
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diciembre, vemos que existen variostipos de estudios postautorización: EPA-LA, EPA-AS, EPA-SP, EPA-OD y No-EPA y,además, por lo que dicen, esto hay quemultiplicarlo por 17+2 Comunidades.
M. R. (Gilead): Sin embargo, ahora unensayo clínico es menos complejo. Ahoramismo España en un ensayo clínico inter-nacional sigue siendo competitiva, consus problemas, que no han dejado deexistir, pero es algo razonable.
Creo que lo que nos perjudica más es quecada hospital tenga un modelo de contra-to diferente. Esto es muy difícil de enten-der desde Internacional.
R. S. (Meditrial): Según el programaBEST, tenemos una media para los con-tratos de 286 días.
M. G. (Quintiles): En mi opinión, estáclaro que en España la burocracia esenorme y es un problema crónico, pero sifuésemos un país muy fuerte en recluta-miento de pacientes, esto se compensa-ría y seríamos competitivos a nivel inter-nacional. El problema respecto al recluta-miento es la complacencia. Hemos mejo-rado en muchas cuestiones, como facili-tar la recogida de datos con los DataManagers, profesionalización, existenciade fundaciones, etc., pero no hemosmejorado lo debido en lo vital, el recluta-miento de pacientes. Nos está sucedien-do un poco lo que a Reino Unido, que enlos 90 reclutaba medianamente bien,pero ahora no recluta prácticamentenada, salvo que tengas relaciones prefe-renciales con los centros. Nosotros esta-mos trabajando en ello por esta vía.
Las causas son, como habéis dicho, lafalta de motivación en los equipos inves-tigadores y la saturación, siempre recurri-mos a los mismos centros. Si observamoslos resultados del proyecto BEST, se veque vamos siempre a los mismos centros,las mismas áreas, los mismos hospitales,los mismos investigadores, en Madrid yBarcelona. Tal vez deberíamos desarro-llar una nueva generación de investigado-res, no ir a los obvios Key Opinion
Leaders como fuente inagotable. Merefiero a investigadores que realmenteaporten pacientes y que estén motivadospor la investigación clínica. Quizá por ellotenga sentido buscar investigadores desegunda línea en provincias pequeñas,hospitales nuevos, etc.
Mª A. C. (Praxair España): El problema deesta opción es en cuanto a los procedi-mientos, la experiencia, etc. A veces esuna cuestión de capacidad de trabajo másque de capacidad de reclutamiento, por-que un médico en estas provincias peque-ñas se ocupa de todo y no tiene tiempomaterial para además hacer investigación.Por eso terminamos yendo a los mismoscentros, porque además de pacientes haypersonal para trabajar en ello.
M. G. (Quintiles): Esto se podría solucio-nar dándoles la formación necesaria,suministrándoles recursos, data mana-gers, infraestructura, etc. Por supuesto,supondría unos costes, pero habría queverlo como una inversión a largo plazo,porque si no adoptamos esta tendencia,España va a terminar siendo como ReinoUnido, salvo contados centros que estánen mente de todos.
M. R. (Gilead): Estoy de acuerdo en quehay gente buenísima y muy bien formada
en los hospitales comarcales y que podrí-an ser una inversión estupenda. El proble-ma es que son hospitales que tendríancapacidad para hacer investigación, perosoportan una presión asistencial tangrande que esta capacidad se ve limitada.
En cambio, los grandes hospitales a losque siempre nos dirigimos suelen serhospitales universitarios, que tienen unaestructura donde realmente tiene cabidala investigación. Estos son los que deberí-an hacer los ensayos clínicos de registro,porque realmente reúnen todos los servi-cios. Sin embargo, en la práctica haymuchas ocasiones en que no funcionanporque están saturados, participan endemasiados ensayos clínicos y ellos mis-mos deberían decidir no entrar en unensayo si ya están en otro.
M. G. (Quintiles): Luego hay otro factordesmotivador, que es que hay fundacio-nes y CCAA que se quedan con un por-centaje muy elevado de los honorariosdel ensayo y en consecuencia el investi-gador recibe una cantidad mínima.
Necesitamos ser más proactivos, si noreclutan lo necesario tenemos que ayu-darles e idear estrategias. El CRA sueletener como objetivo hacer visitas y suinforme de monitorización, pero no inte-
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rioriza la importancia de reclutar pacien-tes. Sin embargo, es un factor importan-te: si se cuenta con un CRA que ayudamucho al centro, les motiva y tiene muybuena comunicación con el equipo deinvestigación, seguro que comparativa-mente van a reclutar más sus centrosasignados.
PhMk.: ¿Qué métodos utilizan las CROspara optimizar el reclutamiento depacientes?
R. S. (Meditrial): Depende mucho decada proyecto, pero principalmente, aligual que los laboratorios tienen localiza-dos sus líderes de opinión, las CROs tene-mos controlados aquellos centros quepor patologías sabemos que son buenosreclutadores. Lo primero que hay quetener en cuenta es si el laboratorio nosdeja elegir los centros o los tiene ya selec-cionados. Si los podemos elegir nosotros,está claro que vamos a ir primero a loscentros que sean más rápidos y facilitenlos temas de contratos y a los médicosque reclutan realmente, ya que valora-mos más que sean buenos reclutadoresque el que sean líderes de opinión.Asimismo, el papel del monitor tambiénes muy importante, tenemos que impli-carle, llamarle todos los días, ayudarle;esto es vital para que aumente el recluta-miento.
D. C. (Bioclever): Que haya un buen reclu-tamiento depende mucho de cómo sea elinvestigador, su equipo, la base de datosque tengan, la previsión del estudio…, ycontar con un buen estudio de viabilidadayuda mucho. Creo que una estrategiainteresante puede ser incorporar a lasAsociaciones de Pacientes y colaborarcon ellas buscando sinergias. Por ejemplo,en enfermedades raras pueden ayudarmucho puesto que saben cuántos pacien-tes hay en un país y en qué centros.
M. G. (Quintiles): A la hora de contar conlas Asociaciones de Pacientes hay unabarrera ética, ya que no sé si podemoscontactar con ellas directamente comoCRO. Es preferible hacerlo a través dealguno de los investigadores, pero efecti-
vamente es también una estrategia aseguir en determinadas áreas terapéuti-cas.
Relacionado con esto está el cambio quese ha producido en el perfil del paciente,que ahora tiene una mejor formación yeducación, investiga por Internet, inclusole pregunta al médico sobre las nuevasterapias, etc., y se trata de una circuns-tancia que se podría aprovechar. Sinembargo, en el caso de España tenemosmuchas limitaciones que por ejemplo nose dan en el caso de EEUU, donde parareclutar pacientes hasta se utilizan websi-tes e incluso se está explorando el uso deFacebook o Twitter. Allí hay una profesio-nalización del reclutamiento, mientrasque en Europa las autoridades/ comitésdeben autorizar cualquier anuncio enprensa o radio y tenemos muchas barre-ras en protección de datos. Lo que hayque tener claro es que cualquier estrate-gia que pongamos en marcha, aunquesuponga un coste ahora, va a repercutiren mejorar el futuro de la investigaciónclínica.
M. R. (Gilead): Hay que tener en cuentaque EEUU tiene un sistema sanitario com-pletamente distinto al nuestro. España esun país muy particular en cuanto a quetenemos una cobertura total.
Mª A. C. (Praxair España): Estoy de acuer-do con Mateo en que en muchas ocasio-nes solo se tiene en consideración cuántose va a gastar y se pierde la perspectivade futuro. No hay que cegarse con conse-
guir los objetivos anuales y seguir unaestrategia únicamente comercial.
Respecto al reclutamiento, es un asuntomuy complejo ya que intervienen distin-tos intereses y eso añade dificultad a lahora de realizarlo con agilidad.
PhMk.: Sobre los incentivos económicosa la inclusión de pacientes, ¿cómo se con-trolan las retribuciones a los centros einvestigadores?
M. R. (Gilead): Si se hace un pago porpaciente y se hace una inclusión competi-tiva, obviamente el hospital que másreclute, va a recibir más aportación eco-nómica. Opino que puede ser una buenafuente de ingresos para investigadores yhospitales, más aún teniendo en cuentaque la crisis económica va a producirrecortes en todos los sentidos: sueldos,programas de investigación, etc. De lamisma forma, los investigadores tienenque ser conscientes de que investigar espositivo para ellos. En esta línea, fue muypositiva la Ley 44/2003, de 21 de noviem-bre, de ordenación de las profesionessanitarias, ya que generó una fiebre porpublicar e investigar.
Este aliciente de la carrera profesionalsigue siendo importante, pero también lodebe ser el incentivo económico, si losmédicos realizan un trabajo fuera de suhorario laboral participando en un ensayoclínico, no veo por qué no deberían recibiruna cantidad por paciente. Además, elcentro también recibe un tanto por ciento
“En España la burocracia es enorme y es un problema crónico,pero si fuésemos un país muy fuerte en reclutamiento depacientes, esto se compensaría y seríamos competitivos a
nivel internacional. El problema respecto al reclutamiento esla complacencia. Hemos mejorado en muchas cuestiones,
como facilitar la recogida de datos con los Data Managers,profesionalización, existencia de fundaciones, etc., pero nohemos mejorado lo debido en lo vital, el reclutamiento de
pacientes”
Mateo Guiscafré (Quintiles)
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de esa investigación, por lo que los geren-tes deberían ser partidarios de realizarinvestigación, porque además de unincremento de la calidad de la sanidad,también supone un aumento de ingresos.
Para mí, realizar un pago por paciente noestá en absoluto reñido con la calidad delestudio; es más, un paciente se paga úni-camente si está correctamente incluido ylos datos bien completados, de acuerdo auna serie de estándares. En cuanto a lacantidad a pagar, considero que debepagarse bien pero por supuesto en fun-ción de la complejidad del ensayo y eltiempo que le lleve al investigador.
Me cuesta entender que no haya unavisión más amplia y de futuro a este res-pecto, sobre todo ahora que los hospita-les están probando cada vez más mode-los mixtos de fundaciones, de gestión pri-vada dentro de un modelo público.
Mª A. C. (Praxair España): A mi parecer,un elemento que preocupa a los gerentesde los hospitales es que si se aprueba elfármaco que ensayan luego lo van a tenerque incluir en la guía terapéutica del hos-pital.
M. R. (Gilead): Creo que son dos cuestio-nes distintas, por un lado está la partici-pación en la investigación clínica y porotro la decisión de incluir o no ese fárma-co en la farmacia del hospital.
Á. B. (Adknoma Health Research): Loque veo, por ejemplo en la aplicación dela última Orden SAS/3470/2009 que entróen vigor el pasado 25 de diciembre de2009, es que los centros lo que realmen-te quieren es saber qué se está haciendodentro de ellos. Me parece lógico que elhospital quiera tener conocimiento de sisus empleados están haciendo un trabajopara un tercero y recibiendo una retribu-ción a cambio, especialmente si lo hacenen horario laboral como lo podían hacerantes. El centro, como mínimo lo querrásaber, y si además el investigador obtieneun beneficio, seguramente consideraráque debe recibir una parte de ese benefi-cio.
A mi modo de ver, lo que hay que haceres clarificar las cosas al máximo. En inves-tigación se mueve una importante canti-dad de recursos y lo que hay que hacer esdefinir claramente cómo se distribuyenesos recursos. Habría que establecer deforma transparente cuánto se va a pagarpor paciente y de esa cantidad cuántocorresponde a cada parte: médicos, cen-tros, CCAA, etc.; todo esto mediante uncontrato. De esta manera, todo el mundosaldría ganando: cada una de las partesrecibiría una retribución, las CROs tendrí-an un sistema para hacerlo de forma ágily la industria sabría lo que le va a costarun ensayo.
Estoy de acuerdo en que los gerentes delos centros deberían tener una actitudpositiva a la participación en ensayos,siempre y cuando no interfiera a nivelasistencial y el centro pueda seguirdando a los pacientes la asistencia sanita-ria que necesitan.
M. R. (Gilead): Reitero que me parececlaro que haya que pagar al clínico si haceun servicio para nosotros, porque, esmás, si no se les pagara, no se les podríaexigir calidad en ese trabajo. Es el mismocaso que si se invita a un médico a daruna conferencia: requiere una prepara-ción, tiempo, desplazamientos, etc., esdecir, que está realizando un trabajo paranosotros y en consecuencia tiene quehaber un contrato. Lo que resulta funda-mental es trabajar con unos procedimien-tos claros, pero para mí es claramente
una relación win-win y además no falta ala ética en absoluto. No es equiparablecon realizar pagos a la prescripción, eso síestá en contra de la ética y de la ley ydesde luego no se hace.
M. S. (Chiltern International Spain):Estoy de acuerdo, y lo que resulta críticoademás es que el pago sea razonable yacorde con el trabajo que realice el inves-tigador.
Mª A. C. (Praxair España): Ahora mismo,las compañías en EEUU están bastantepreocupadas por este tema y tienen unareglamentación interna, una compliance,muy rígida al respecto. Por ejemplo,todos los pagos al funcionariado públicoestán absolutamente controlados y per-seguidos. Por consiguiente, los pagosque se hacen a médicos por participar enun ensayo clínico o por dar una conferen-cia hay que tratarlos con mucha sutileza ylos contratos que se establecen son dra-conianos.
M. R. (Gilead): En el caso de mi compañíaes así, hay una compliance muy estricta,pero de la misma forma se entiende per-fectamente que hay que pagar por unaserie de servicios. Eso sí, hay que dejarbien claro el concepto de los pagos ytener toda la documentación necesariapara justificar por qué se hace el pago,porque luego todo se audita. Pero insis-to, manteniendo estos procedimientosno veo el problema, lo que sería absurdosería pretender que unos profesionales
“El aliciente de la carrera profesional sigue siendo importante,pero también lo debe ser el incentivo económico, si losmédicos realizan un trabajo fuera de su horario laboral
participando en un ensayo clínico, no veo por qué no deberíanrecibir una cantidad por paciente. Además, el centro tambiénrecibe un tanto por ciento de esa investigación, por lo que los
gerentes deberían ser partidarios de realizar investigación,porque además de un incremento de la calidad de la sanidad,
también supone un aumento de ingresos”
Magdalena Rueda (Gilead)
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tengan la obligación de invertir tiempoextra de su trabajo en hacernos un servi-cio.
PhMk.: En el caso de un ensayo multi-céntrico, ¿los pagos se realizan de distin-ta forma en cada centro?
Mª A. C. (Praxair España): Los pagos serealizan para todos los centros igual, yaque se establece un pago por paciente osegún el criterio que se decida.
M. S. (Chiltern International Spain): Asíes, los pagos (memoria económica) soniguales para todos los hospitales, perolo que es diferente es el porcentaje queacaba recibiendo el investigador, ya quelos porcentajes destinados a cada partevarían de un hospital a otro y en conse-cuencia el investigador puede cobrar deforma distinta de una Comunidad a otra.Quizá el laboratorio debería estableceruna cantidad para el investigador, yaque es quien realiza el trabajo, y que elresto lo reparta el centro.
R. S. (Meditrial): Hay diferencias impor-tantes entre CCAA respecto a la canti-dad que se quedan. Por ejemplo, hayuna en la que un 30% se destina al hospi-tal, un 35% es para reinvertirlo en I+D+ien general, no únicamente en el sectorfarmacéutico, otro 15% se dedica a otrainversión y al final el médico recibe unacantidad muy baja respecto al nivel detrabajo que tiene que asumir.
M. G. (Quintiles): En cuanto a la situa-ción internacional de España respecto alos costes que supone realizar un ensa-yo, solía estar en la franja medium cost,pero está ya cerca del high cost. La can-tidad media que cobra un investigadorpor paciente en España, en fases II y III,es de 5.000 dólares, un poco por debajode otros países como Alemania, Franciao Reino Unido, pero una cantidad consi-derable.
Todo lo que se ha comentado nos lleva ala necesidad de un contrato único enEspaña. A este respecto, personalmenteme gusta el modelo británico, ya que
por un lado cuenta con un modelo únicoque han acordado las autoridades, y porotro lado permite que, si el promotorquiere, pueda negociar su propio mode-lo con el hospital, aunque lógicamentecon esta segunda opción tardará mástiempo. Es decir, que existen las dosopciones, un modelo único más rápido,y la posibilidad de negociar un modeloconcreto si el promotor quiere estable-cer determinadas cláusulas, etc.
R. S. (Meditrial): Respecto a la inclusiónde cláusulas, hay ocasiones en que tene-mos un modelo único de ComunidadAutónoma y el departamento legal dellaboratorio quiere incluir ciertas cláusu-las. Como CRO, advertimos al departa-mento que las van a rechazar por sermodelo único, pero insisten en incluirlasy por supuesto lo intentamos. Al final,efectivamente las rechazan y tenemosque terminar cediendo para poder llevara cabo el ensayo, no se incluyen las cláu-sulas y encima hemos perdido tiempodurante este proceso.
M. R. (Gilead): Esto sucede porquemuchas veces los departamentos lega-les de las compañías siguen los PNT quemarca Internacional. Por eso es impor-tante que las compañías multinaciona-les entiendan muy bien la legislación anivel local y sean flexibles.
En el otro lado, la administración públicaespañola también debe entender que, silos procedimientos son excesivamenterígidos, España se va a quedar atrás en laparticipación en ensayos y eso va asuponer un déficit de ingresos.
PhMk.: ¿Qué soluciones se podríanadoptar desde las asociaciones querepresentan a la industria y a las CROs,para poder hacer las reclamaciones quehan ido comentando para poder mejo-rar la posición de España en investiga-ción clínica?
M. G. (Quintiles): Hay dos formas clarasde canalizar nuestras reivindicaciones,vía la Asociación de CROs, AECIC, y víaFarmaindustria, pero el problema real es
que no hay una concienciación clara porparte de la administración para ponersolución al problema; es un lastre yahora no creo que haya un retrocesoporque una simplificación implicaríareducir puestos de trabajo y poder dedecisión de las CCAA. La solución queveo más factible sería incentivar la com-petencia entre las CCAA para ser máseficientes, que de hecho es lo que estánhaciendo, y trabajar con métricas paramejorar año tras año.
D. C. (Bioclever): En efecto, hay una nor-mativa que es para todos igual y en esteentorno los centros que lo tienen claro ytienen un gestor más proactivo, se pro-fesionalizan más y llegan más lejos.
Respecto a cómo Farmaindustria y lasCROs podemos colaborar para acabarcon tanta burocratización que nos ralen-tiza y agilizar los procesos, tenemos queser más proactivos, más exigentes, noconformarnos con tardar seis meses, sipodemos tardar tres meses con un con-trato único y un pago único que luego lafundación distribuya como quiera. Enesto considero que las asociaciones demédicos también podrían ayudarnosmucho.
M. R. (Gilead): Para mí, agilizar los pro-cesos de contratación es una decisiónque se debe tomar a nivel gerencial delos centros, es la gerencia la que debedecidir si establece o no un departamen-to que impulse estas cuestiones, si esta-blece fundaciones, etc. Establecer fun-daciones me parece básico, porque pue-den tener personal laboral, mientrasque en el caso de los CEICs, están inte-grados por personas voluntarias y estotambién supone un problema. Es muyimportante que los hospitales se empie-cen a autogestionar, luego ya se encar-garán de buscar recursos.
Mª A. C. (Praxair España): Estoy deacuerdo en que las CCAA deben compe-tir entre ellas. Por ejemplo, Cataluñaestá a años luz del resto de comunida-des y las demás deberían tratar de alcan-zar su nivel.
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En cuanto a cómo organizarnos paraestas reivindicaciones, en mi opiniónhay que abordar este tema dentro deFarmaindustria, creando un grupo detrabajo solo para esta cuestión y con-tando con todos los implicados, porsupuesto con las CROs. Debería ser ungrupo de trabajo fuerte, un lobby, coninterlocución directa con las autorida-des sanitarias, general y autonómicas.Ahora puede ser el momento de plan-tear cambiar las cosas.
M. G. (Quintiles): Esta colaboraciónentre Farmaindustria y AECIC ya se estáhaciendo, nos invitan a los foros, tene-mos comunicación con el Ministerio yuna prioridad en la que estamos traba-jando es en la cuestión del contratoúnico. Por otro lado, destaca el proyec-to BEST que hemos mencionado, quese realiza dentro de Farmaindustria yactualiza continuamente las métricasde los tiempos de espera de los ensa-yos, entre otras cuestiones. Siempreque organizamos algún foro menciona-mos esta comparativa de España res-pecto al resto de países en cuanto atiempos y reiteramos que estamos a lacola de Europa.
Es decir, que este problema lo conocenlas autoridades, pero nos enfrentamosa la dificultad de que la percepción dela industria farmacéutica que tienen lasautoridades no es la mejor. A pesar deque es un sector enormemente regula-do y con una altísima calidad en susprocesos, y de que ha evolucionado demanera reseñable en la autorregula-ción de determinados aspectos quepueden generar conflictos éticos, sesigue percibiendo únicamente comouna industria que gana mucho dinero.Sin embargo, la administración deberíaser capaz de entender que actualmen-te la industria no es una máquina dehacer dinero. De hecho, solo tres decada diez fármacos son capaces derecuperar los ingresos su inversión enI+D.
R. S. (Meditrial): La sociedad en gene-ral percibe que la industria farmacéuti-
ca obtiene muchos beneficios y, porejemplo ante los recortes de precios delos fármacos, considera que en tiem-pos de crisis está bien que se hagan eincluso que aún deberían recortarlesmás.
O. C. (Meditrial): Así es, y el motivoprincipal es que las personas que noestán metidas en el sector no suelensaber y valorar lo que cuesta sacar ade-lante un fármaco después de tantosaños de investigación.
PhMk.: Para finalizar, ¿qué conclusio-nes destacarían resumiendo todo loanterior?
Á. B. (Adknoma Health Research):Destacaría dos puntos: me reafirmo enque somos un país competitivo eninvestigación a nivel de profesionalestanto médicos como de las CROs, detecnologías, de centros, etc. Este aspec-to se cuida mucho: nos preocupamospor tener gente formada, por desarro-llar e innovar, pero perdemos muchacompetitividad cuando entramos enaspectos administrativos y regulatorios.Esto nos lleva a perder parte de losingresos que vienen de fuera en cuantoa investigación, puesto que mucha de lainvestigación que se podía estar des-arrollando en nuestro país por parte deempresas locales se va a otros paísesque están absorbiendo esta investiga-ción, como los denominados paísesBRIC (Brasil, Rusia, India y China) o lospaíses de Europa del Este, y todo por-que a nivel de tiempos, costes, etc., nosomos capaces de dar una solución ennuestro propio país. Es por tanto unreto que debemos tratar de solucionarsi no queremos perder el tren de laI+D+i que todos buscamos.
M. S. (Chiltern International Spain):Quiero hacer hincapié en la falta de unaestructura común, todos seguimos lasBuenas Prácticas Clínicas, pero luegocada CRO, cada laboratorio, cada hos-pital tiene diferentes formularios, pro-cedimientos de trabajo... y esto nosretrasa. En consecuencia, habría que
trabajar para conseguir un marcoúnico, y hay que verlo como una inver-sión fuerte al principio pero que permi-tirá mejorar nuestra competitividad alargo plazo. Debemos invertir muchoen la formación del equipo investiga-dor, facilitarle los recursos para llevar acabo los ensayos y trabajar mucho anivel de regulación de CCAA y CEICs, encuanto a modelos únicos y agilizar losprocesos. Finalmente, tenemos quetrabajar sobre todo en mantener moti-vado a todo el personal involucrado enel estudio, que son los que al final van agenerar los datos y los resultados.
B. T. (Chiltern International Spain): Porlo que respecta al mercado de CROs,hay cabida para diferentes tipos y tama-ños de CRO, en función del tipo de ensa-yo, de que sea internacional o más local,de las áreas terapéuticas que trate y dela estrategia de cada compañía.
Mª A. C. (Praxair España): Sobre todotenemos que trabajar, tanto la industriafarmacéutica como todas las empresasaledañas, en este caso las CROs, en agi-lizar y simplificar todos los procedimien-tos para ser más competitivos, porque anivel de investigación sí lo somos, peroa nivel de rapidez, agilidad y resultados,aún debemos mejorar mucho.
J. C. (Bioclever): Quisiera destacar quedesde hace unos años ha frenado laproliferación de CROs, debido a la pro-fesionalización tanto por parte de loslaboratorios como de las CROs. Es decir,que la manera de investigar ha mejora-do, se ha profesionalizado y, sin embar-go, esta evolución, esta profesionaliza-ción, no se ha transmitido de la mismamanera a las agencias reguladoras.Podemos decir que ha habido dos velo-cidades completamente distintas.
D. C. (Bioclever): Por definición, todoslos que estamos en I+D+i deberíamosser absolutamente inconformistas.Aplicando esta actitud, CROs, laborato-rios, hospitales, administración…;podemos conseguir ganar la agilidad ycompetitividad que nos hacen falta.
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I. C. (UCB Pharma): En línea con esto,debemos luchar por acabar con esa acti-tud que criticaba Unamuno de “¡Queinventen ellos!” y tomar ejemplo de loque se hace en otros países que están ala cabeza de la investigación. No es lógi-co que en un país con una población tangrande y una red sanitaria tan tupida, lainvestigación se paralice por rigidezadministrativa.
Otro de los pasos que debemos dar es,como se ha dicho antes, mejorar la ima-gen de la industria farmacéutica, a nivelde la población general y también degrupos como los estudiantes deMedicina, que suelen tener una actitudbastante negativa hacia la industria far-macéutica. Por ejemplo las asociacionesde estudiantes de Medicina suelen sercontrarias a colaborar con los laborato-rios y quizá podrían ser una fuente definanciación para proyectos interesan-tes.
M. G. (Quintiles): Para mí, un problemafundamental es que hay un cierto con-formismo, falta ese “hambre” que sí tie-nen otros países, como los países deEuropa del Este, por ejemplo, que cuan-do entran en un estudio se vuelcan enél, tienen ganas, buscan más centros delos que les has pedido. En cambio aquíhay un cierto conformismo, complacen-cia, hacer lo justo, el don Tancredo.Faltan esas ganas que sí teníamos en los90 cuando surge la industria de las CROsy había deseos de crecer, abarcar más ycompetir con otros países. Hemos perdi-do ese “hambre” de crecimiento.
Mi segundo mensaje es positivo, ya que2009 ha sido un año difícil y de deterioroestructural a nivel mundial, pero ahoraya se están observando signos para eloptimismo: las biotecnológicas encuen-tran financiación, se están volviendo aponer en marcha programas grandes deensayos clínicos globales, hay menoscancelaciones…; es decir, que hay unhorizonte y un porvenir positivos y estaindustria va a seguir creciendo. Dehecho, las recomendaciones de las con-sultoras como Goldman Sachs es seguir
invirtiendo en las CROs (salvo 2 o 3 enretroceso) porque se va a ganar dinero.De una posición cautelosa se ha pasadoa neutral (en preclínica hay dudas).
Por último, un aspecto no tan positivopara nosotros es que la investigación seva a ir dirigiendo a Asia en general yChina en particular, porque hay clarasmejoras en protección intelectual,infraestructura, talento, etc. que notenían antes y va a ser un mercado muyfuerte (el tercero en valor) que nos va aquitar mucho peso específico. Esta esuna tendencia irreversible y un factorque no podemos controlar, pero sípodemos actuar sobre los elementosque se han mencionado hoy de simplifi-car y agilizar la investigación clínica enEspaña.
O. C. (Meditrial): Por mi parte, creo quetiene que haber un diálogo entre todoslos implicados en investigación. Hayaspectos que los laboratorios y las CROsno podemos cambiar, y lo que tenemosque lograr es que estas reivindicacioneslleguen a quien tienen que llegar, a losgerentes de hospital y las distintas admi-nistraciones, ya que son ellos quienesrealmente pueden cambiar el marcoexistente.
También sería importante informar a lasociedad en general para que sepanrealmente cómo se realiza la investiga-ción, qué es un ensayo clínico, porquetodavía existe mucho desconocimientoa este respecto.
R. S. (Meditrial): Efectivamente, setrata de reunir a administración,gerencia, industria y CROs y quizámostrarles las cifras que produce elsector de la investigación, los benefi-cios y puestos de trabajo que genera,porque a lo mejor viendo las cifrastotales, por comunidad, por hospital,se involucran y deciden que luchemostodos por que en España se hagainvestigación.
Nos ha costado años demostrar queen España se hace investigación clíni-ca de calidad. Por suerte, ya no tene-mos que justificar en ningún sitio queen España se trabaja con calidad, asíque ahora vamos a luchar para que nose vaya la investigación que se estáyendo. Por ejemplo, muchos de losestudios de bioequivalencia que nor-malmente se han hecho aquí, ahora seestán llevando a cabo en India. Lasadministraciones deberían darse cuen-ta de esto, porque además con lasituación laboral que hay actualmenteno podemos permitirnos esta pérdidade puestos de trabajo.
M. R. (Gilead): La I+D clínica es muyimportante para un país como España,que además va dirigido al sector servi-cios, donde creo que puede encajarperfectamente. Si fuéramos capacesde tener un objetivo común la admi-nistración y las compañías implicadasen el sector, se podría alcanzar unamejor calidad y aumentar la investiga-ción que se realiza en España.
“Quiero hacer hincapié en la falta de una estructura común,todos seguimos las Buenas Prácticas Clínicas, pero luego cada
CRO, cada laboratorio, cada hospital tiene diferentesformularios, procedimientos de trabajo... y esto nos retrasa.
En consecuencia, habría que trabajar para conseguir un marcoúnico, y hay que verlo como una inversión fuerte al principiopero que permitirá mejorar nuestra competitividad a largo
plazo”
María Sánchez (Chiltern International Spain)
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A lo largo de los últimos veinteaños se ha podido constatar elaumento del outsourcing o
externalización de procesos o servi-cios como una tendencia en alza den-tro de las organizaciones empresaria-les. Entendemos por outsourcing elproceso mediante el cual una empresau organización, no necesariamente pri-vada, identifica un proceso de su nego-cio que podría ser realizado de unaforma más eficiente o efectiva por unaempresa externa, que aporta losmedios técnicos y humanos para reali-zar las tareas para las que ha sido con-tratada. Esto permite a la organizacióncentrar sus recursos, capacidades yesfuerzos en aquellas actividades quedeterminan su núcleo de negocio, y enlas que cuenta con verdaderas capaci-dades y recursos que le permitengenerar valor añadido a sus clientes yque le diferencian de sus competido-res. De esta forma una empresa con-trata a una firma especializada pararealizar aquellas tareas para las cualesella no goza de dicha especialización.
Por lo tanto, la primera regla básica ala hora de optar por la externalizaciónde determinadas actividades o tareasde la empresa es que dichas activida-des no pertenezcan al núcleo funda-mental del negocio de la empresa. Conesto nos referimos a las actividadesestratégicas que son la fuente de laventaja competitiva de la empresa res-pecto a sus competidores.
Las principales razones y ventajasapuntadas por la literatura económicapara optar por la externalización sonvarias: reducción de costes, ya que elproveedor suele tener acceso a econo-mías de escala en los servicios externa-lizados, derivadas de la prestación delservicio a una base mayor de usuarios;la transformación de costes fijos envariables, que deberán ser asumidossolo en la medida del uso que se les dé;aumento de la flexibilidad y la rapidez;acceso a una mejor tecnología, instala-ciones y capital humano especializadosin necesidad de costosas inversionesespecíficas; y por último una mayor
El outsourcing en el sectorfarmacéutico
Iñigo UsandizagaConsultor de Michael Page Healthcare
Las principales razones y ventajas apuntadas por la literaturaeconómica para optar por la externalización son varias:
reducción de costes, ya que el proveedor suele tener acceso aeconomías de escala en los servicios externalizados, derivadasde la prestación del servicio a una base mayor de usuarios; latransformación de costes fijos en variables, que deberán ser
asumidos solo en la medida del uso que se les dé; aumento dela flexibilidad y la rapidez; acceso a una mejor tecnología,
instalaciones y capital humano especializado sin necesidad decostosas inversiones específicas; y por último una mayor
calidad del servicio o actividad derivada del acceso aeconomías de especialización por parte del proveedor
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calidad del servicio o actividad deriva-da del acceso a economías de especia-lización por parte del proveedor. Estoúltimo va en contra de la crítica másusual al outsourcing, según la cual seproduce una merma en los niveles decalidad, olvidando que las empresasproveedoras se dedican de formaexclusiva y especializada a las activida-des que se les ha encomendado, en lasque cuentan con ventaja competitiva.
Entre los riesgos para la empresa deri-vados del outsourcing cabe destacar larelativa pérdida de control sobre laactividad subcontratada y los riesgoscontractuales y morales que implicacualquier colaboración empresarial. Enbase a esto, resulta de vital importan-cia el diseño de un marco contractualadecuado, así como establecer uncorrecto flujo de información que faci-lite la colaboración y una óptima adap-tación del servicio a las necesidades dela empresa externalizadora.
En el contexto del sector farmacéuti-co, el cual hasta ahora no se habíacomportado como uno de los principa-les actores en el outsourcing, la ten-dencia hacia la externalización se estáviendo fuertemente acelerada debidoa un contexto de cada vez mayor com-petencia, lo que provoca una fuertepresión hacia la reducción de costesque, como hemos apuntado, es uno delas principales fundamentos del out-sourcing de actividades o tareas noestratégicas. La presión de los consu-midores, los gobiernos y las distintasadministraciones públicas, unida a lacada vez mayor competencia de losmedicamentos genéricos, empujan a labaja los precios, produciendo una fuer-te merma en los ingresos y por tantodel margen de rentabilidad. Junto aesto cabe destacar el progresivo endu-recimiento regulatorio, que dificulta ocomplica el desarrollo de nuevos pro-ductos exigiendo estudios adicionales.Debido a estos cambios, que amena-zan seriamente la rentabilidad futuradel sector, los laboratorios estánenfrentándose a una importante refle-
xión sobre la finalidad que deben dar asus recursos y sobre la óptima estruc-tura de negocio y organizativa quedeben adoptar.
Como se ha apuntado, el sector farma-céutico no ha sido históricamente unsector muy dado a externalizar susactividades o procesos, al contrarioque el sector bancario o de la automo-ción, pioneros en este sentido.Podríamos estimar que tan solo entorno a un 30% de laboratorios farma-céuticos acuden al outsourcing de susprocesos productivos, frente a porcen-tajes de un 50% o superiores de empre-sas del sector bancario o automoción,aunque es una tendencia claramente alalza. Resulta obvio que la externaliza-ción de los servicios generales, comolimpieza o seguridad, es decir, losconocidos como Facility Services, hanseguido la misma dinámica en el sectorfarmacéutico que en otros, ya que sonlas actividades que más claramentequedan sujetas a externalización, asícomo los servicios de Call Centers. Sinembargo, parece más interesante quenos centremos en las nuevas tenden-cias y actividades sujetas a externaliza-ción.
Cabe destacar sin embargo, que sí queha habido actividades que han sidopioneras en la externalización dentrodel ámbito farmacéutico, como es elcaso de los ensayos clínicos a través deCRO´s o los servicios de marketing
especializados. En concordancia conesto, encontramos un gran número deorganizaciones consolidadas en esteámbito, algunas de las cuales llegan aaglutinar servicios de traducción cien-tífica, consultoría regulatoria, ensayosclínicos y estudios postautorización.Actualmente existen más de 30 CRO´sen España, que facturan entre 80 y 100millones de euros al año, según datosde AECIC (Asociación Española deCompañías de Investigación Clínica).Respecto a las empresas de marketingy comunicación farmacéutico, existeun buen número de organizacionesespecializadas y con una larga trayec-toria de éxito en estudios de mercado,análisis de carteras de productos ycampañas promocionales de lanza-miento de nuevos productos.
Un ámbito en el que la externalizaciónestá avanzando a grandes pasos en laindustria, es la externalización deredes comerciales. En la actualidadexiste ya un número significativo defirmas que ofrecen la posibilidad decontar con redes externas especializa-das en la visita médica, que permitentrasladar los costes laborales y, sobretodo, contar con una mayor flexibili-dad a la hora de diseñar las diferentesredes comerciales, tanto en lo concer-niente a su volumen, como a su distri-bución entre zonas, canales de venta yespecialidades sanitarias. Esto permi-te, por ejemplo, reforzar una determi-nada línea o producto cuando se va a
Un ámbito en el que la externalización está avanzando agrandes pasos en la industria, es la externalización de redes
comerciales. En la actualidad existe ya un número significativode firmas que ofrecen la posibilidad de contar con redesexternas especializadas en la visita médica, que permiten
trasladar los costes laborales y, sobre todo, contar con unamayor flexibilidad a la hora de diseñar las diferentes redes
comerciales, tanto en lo concerniente a su volumen, como a sudistribución entre zonas, canales de venta y especialidades
sanitarias
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producir un nuevo lanzamiento, redu-ciéndose la fuerza de ventas una vezque el producto ha sido introducido enel mercado de una forma satisfactoria.En este punto resulta importante latendencia existente en el sector haciala contratación de personal por laempresa que anteriormente ha presta-do servicios a la empresa a través deorganizaciones subcontratadas.También resulta necesario mencionar,dentro del ámbito comercial, la tradi-cional externalización de servicios deformación en ventas.
En lo concerniente a servicios informá-ticos, se ha seguido la tendencia gene-ral, de externalización de los serviciosinformáticos, mantenimiento y gestiónde bases de datos. La corriente más enalza es aquella relacionada con las rela-ciones con el cliente, y dentro del sec-tor farmacéutico, las plataformas vir-tuales que permiten la comunicacióncientífica entre fabricantes, médicos,sociedades científicas y pacientes.
Respecto a los Recursos Humanos, yase ha apuntado la externalización de laformación, a la que se une el caso de lagestión de nóminas y la selección depersonal. Dentro de este último apar-tado podemos observar claramente lascausas y fuerzas que empujan hacia eloutsourcing de este tipo de activida-des. Se trata de una necesidad que nosuele ser continua sino puntual, queabsorbe una buena cantidad de tiem-
po y que hace necesaria la inversión enun capital humano que en las fases deno contratación queda ocioso, signifi-cando todo esto un importante costede oportunidad. Una organización queafronta un proceso de selección debeanalizar qué herramientas de comuni-cación utilizará, tendrá que cribar cien-tos de currículos y realizar un buennúmero de entrevistas y, aun así, todoesto no le garantizará encontrar almejor candidato que le puede ofrecerel mercado. Sin embargo, un gabineteespecializado en selección de personaldedica su actividad diaria a detectarprofesionales, realizar entrevistas,conocer las empresas y profesionalesdel sector, aparte de contar con poten-tes bases de datos de candidatos,menores costes en publicación deofertas y, sobre todo, la experiencia yespecialización que se adquiere al rea-lizar una actividad representa el funda-mento y sentido de su negocio. En sen-tido, se viene observando una tenden-
cia clara a nivel global hacia un cambiode rol en los departamentos deRecursos Humanos, centrándose cadavez más en la gestión del personal, pla-nes de formación y riesgos laborales,externalizando la selección del perso-nal en organizaciones especializadas,que aportan agilidad, conocimientodel mercado y un trato constante concandidatos especializados, por lo queaportan una gran reactividad y adapta-ción a las necesidades de sus clientes.En el contexto europeo, destacandoclaramente el Reino Unido, el porcen-taje de procesos de selección externa-lizados supera el 60%, mientras que enEspaña no alcanza en la actualidad el30%. Sin embargo, como ya se ha apun-tado, esta es una línea claramente alalza en todos los sectores, acercándo-se paulatinamente a los niveles denuestro entorno, debido a las apunta-das ventajas de coste, tiempo y cali-dad.
En definitiva, el sector farmacéutico haadolecido de cierto gigantismo organi-zacional, debido a muchos años debonanza y a cierto componente acícli-co del sector respecto al comporta-miento de la economía agregada. Sinembargo, el feroz aumento de la com-petitividad en el sector debido a lastensiones señaladas, fuerzan a losactores de la industria a centrarse enaquellas competencias y recursosnucleares que les diferencian de suscompetidores y les permiten generarrentabilidad a sus inversores; la inno-vación y el desarrollo de nuevos fárma-cos y dispositivos médicos.
El sector farmacéutico ha adolecido de cierto gigantismoorganizacional, debido a muchos años de bonanza y a ciertocomponente acíclico del sector respecto al comportamiento
de la economía agregada. Sin embargo, el feroz aumento de lacompetitividad en el sector debido a las tensiones señaladas,fuerzan a los actores de la industria a centrarse en aquellas
competencias y recursos nucleares que les diferencian de suscompetidores y les permiten generar rentabilidad a sus
inversores; la innovación y el desarrollo de nuevos fármacos ydispositivos médicos
Se viene observando una tendencia clara a nivel global haciaun cambio de rol en los departamentos de Recursos Humanos,
centrándose cada vez más en la gestión del personal, planesde formación y riesgos laborales, externalizando la seleccióndel personal en organizaciones especializadas, que aportan
agilidad, conocimiento del mercado y un trato constante concandidatos especializados
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La búsqueda de la flexibilidad y la efi-ciencia en el uso de los recursos esuna constante en el comportamien-
to de las empresas durante los últimos 25años. Esto ha afectado a la forma en laque se realizan las operaciones en prácti-camente todas las áreas de la empresa,así como a la manera de entender las rela-ciones establecidas entre los distintosdepartamentos de las compañías y cómoestas se relacionan con sus clientes y pro-veedores. Estamos hablando de cómo secompra, se vende o se produce, pero tam-bién de cómo se contabiliza, cómo se con-trata al personal o cómo se almacenan losproductos, además de todos los sistemasde gestión que soportan estas tareas.
Los procesos de especialización en activi-dades clave, reingeniería de negocio, sub-contratación de servicios no esenciales (ytambién en ocasiones los esenciales), ges-tión por procesos, etc., son expresionesharto conocidas para quienes llevan algu-nos años en el mundo de la empresa yresultaría difícil encontrar a alguien queno se haya visto involucrado en alguna deestas prácticas en el curso de su desem-peño profesional.
La informática, que ha estado forzosa-mente presente en las actividades de lasempresas durante todo este periodo, hasido, por las mismas razones, afectadaplenamente por estas corrientes de ges-tión. Los grandes departamentos de pro-cesos de datos de los años 70 u 80 delsiglo pasado son ya un recuerdo para losmás veteranos y han sido sustituidos, enla mayor parte de los casos, por unaestructura muy reducida de profesionalesinformáticos, en muchos casos no más deuna o dos personas, que coordinan el fun-cionamiento de los equipos y aplicacio-nes, manteniendo las relaciones entre lasnecesidades internas de la empresa y los
proveedores de los distintos servicios.Por otro lado, han surgido nuevos presta-dores de servicios de carácter informáticoque proporcionan, desde el alquiler de losequipos, su mantenimiento, el alojamien-to en centros de datos o “granjas de servi-dores”, hasta el desarrollo de aplicacionesmás o menos a la medida, ya sea en ubica-ciones remotas, en las instalaciones de lacompañía o en ambas, según resulte máseficiente. A estos, hay que añadir todos losprestadores de servicios que, apoyados enla tecnología informática, han hecho posi-ble la segregación del ámbito de las com-pañías de funciones de apoyo que antesestas asumían directamente; me estoyrefiriendo en concreto a los servicios deatención telefónica, resolución de inciden-cias, cobros y pagos de facturas, etc.
El negocio del outsourcingComo resultado de este panorama, hansurgido multitud de nuevas oportunida-des de negocio ligadas a la prestación deestos servicios, que son percibidos comoaccesorios por parte de las compañías, alno formar parte de las actividades centra-les de su negocio propiamente dicho, peroque resultan imprescindibles para un nor-mal funcionamiento de la empresa quenecesita de soportes tecnológicos, admi-nistrativos y logísticos que le permitan lle-var a cabo su actividad.
Para poner en marcha un modelo de “out-sourcing” informático es imprescindibleque la empresa tenga claro cuál es sumodelo de negocio y qué papel quiere quela informática desempeñe en el mismo.No existen decisiones buenas o malas a lahora de establecer el modelo central denegocio, lo que en la terminología inglesase conoce como el BCM (Business CoreModel); sí existen, sin embargo, bastantescoincidencias en las decisiones que lascompañías toman a la hora de decidir qué
Evolución y tendencias deloutsourcing informático
Jesús CaroDirector Finanzas & RRHHMakeSoft Technologies
Especial Outsourcing88
funciones quedarán bajo el control y eldesempeño directo de la empresa y cuá-les son susceptibles de ser subcontrata-das. Marketing, innovación, desarrollo declientes y recursos humanos suelen estaren el núcleo que las compañías mantie-nen bajo su control más directo; produc-ción, logística, administración-contabili-dad e informática suelen formar parte delas funciones que se subcontratan(Figura 1).
El outsourcing en las tecnologías de lainformaciónPor centrarnos en la informática, objetode este artículo, vemos que es en lamayoría de los casos una de las funcionesque con más frecuencia se subcontrata yposiblemente la primera que se ve afec-tada por las decisiones de externaliza-ción. Esto es así por una serie de circuns-tancias que merece la pena detallar:
- La rapidez con la que envejecen los equi-pos para el proceso de la información.Es un hecho que todos podemos com-probar simplemente fijándonos en lasofertas que llegan a nuestras manos:los equipos son más baratos y sus pres-taciones son más avanzadas. Por otrolado, vemos cómo nuestros equiposcon más de dos años de antigüedad sequedan mermados a la hora de incor-porar nuevos paquetes y aplicaciones.
- El coste de adquisición y mantenimientode estos equipos. Para aquellos quedeseen tener los equipos en propie-dad, es necesario llevar a cabo unainversión importante en hardware,sobre todo para empresas con planti-llas numerosas; inversión que se amor-tiza en periodos de entre tres y cincoaños y que requiere un mantenimientocontinuado, además de otros gastosaccesorios, como los seguros o la pro-tección de la información.
- El pago de licencias de software, es otrocoste adicional a la lista de costes depropiedad de los equipos, requiriendo,además, un control que garantice elcorrecto uso de las mismas e impidauna utilización inapropiada que podríaacarrearnos responsabilidades de otraíndole.
- La necesidad de mantener un perso-nal cualificado con conocimientosactualizados. Un sistema modernocomplejo requiere ser operado ymantenido por profesionales con unnivel de cualificación importante alos que es necesario formar y conlos que se mantiene, en ocasiones,una dependencia que puede supo-ner que su marcha de la compañíaocasione un serio impacto en lasoperaciones.
- La resistencia frente a cambios tecno-lógicos de relevancia. En ocasiones,las empresas se encuentran cautivasde sus propios departamentos tec-nológicos que se convierten en elprincipal obstáculo a la hora deplantear cambios de importancia enlas aplicaciones de negocio, nuevossistemas, aplicaciones diferentes,etc., que son percibidos como unaamenaza a su estatus interno.
Por todas estas razones, no es deextrañar que una de las primeras deci-siones que se plantea una organiza-ción que desea aligerar su estructurasea la de externalizar su departamen-to de informática, buscando esa flexi-bilidad y eficiencia que comentába-mos al principio de este artículo.
Llegado a este punto, la empresa quedesea externalizar su informática seenfrenta a dos problemas de cuya
resolución dependerá el éxito o el fra-caso de la decisión:
- La elección del socio o socios con los quellevar a cabo este proceso de externali-zación.
- La firma de un acuerdo de servicio que legarantice el cumplimiento de sus objeti-vos de ahorro y la eficacia de la realiza-ción de sus operaciones.
La historia de las compañías está llena deamargas experiencias y fracasos en esteterreno, con ahorros sobre el papel quese convierten en sobrecostes en la reali-dad, pero también de notables éxitos. Sihubiera que establecer un factor que hadeterminado resultados tan divergentes,habría que buscarlo en la consecución deun alineamiento entre proveedor y clien-te más allá de sus intereses puramenteeconómicos. Me estoy refiriendo a cues-tiones como:
- La comprensión del negocio del clientepor parte del proveedor del servicio.
- La capacidad de adaptación y ventainterna del proyecto en la casa del clien-te.
- La claridad en el establecimiento de lostiempos de respuesta y priorización deproblemas.
También resulta deseable, aunque este esun factor difícil de medir, que exista unequilibrio en las relaciones que se estable-
Figura 1.-
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cen entre los clientes y los proveedoresdel servicio. Sin querer simplificar excesi-vamente este punto, podemos decir queparece más adecuado para un buen fun-cionamiento de la relación de externaliza-ción de servicios informáticos, que lascompañías involucradas sean de tamañosy características similares. Por ejemplo,grandes multinacionales buscan consul-toras de presencia mundial para gestionarsus servicios externalizados con unasprestaciones similares en cualquier lugardel mundo en que tengan presencia susnegocios. Por otro lado, para una PYMElocal, acudir a alguna de estas grandesconsultoras podría dar lugar a una rela-ción mucho más costosa y al estableci-miento de un trato asimétrico difícil degestionar con éxito. Algunas de las mayo-res compañías informáticas del mundohan optado por la comercialización de susproductos y soluciones a través del canalde “partners”, que aporta desarrollospersonalizados mucho más cercanos yadaptados a sus clientes finales, con inde-pendencia del tamaño de los mismos.
Perspectivas de futuro para el outsour-cing informáticoUn fenómeno del que se viene hablandoextensamente en los últimos tiempos y enel que están depositadas grandes espe-ranzas de crecimiento porque abre posibi-lidades infinitas a la externalización de losservicios informáticos, es lo que se conocecomo tecnologías “en la nube” (del térmi-no inglés “cloud”). Resumiendo, se tratade aprovechar las posibilidades de la redy acudir a ella para buscar las aplicacionesy soluciones que se requieran, en elmomento en que se necesiten. Para com-prender mejor de qué se trata, podemosacudir a una analogía con cualquiera delas redes de servicios ya existentes, porejemplo la eléctrica; al igual que a nadiese le ocurre montar un grupo generadorde electricidad en su casa y ponerlo enmarcha cada vez que quiere encender laluz o ver la televisión, sino que simple-mente se conecta a la red eléctrica dondeproveedores de energía abastecen deelectricidad generada en lugares remo-tos de la forma más eficiente.Extrapolando esta práctica al futuro de la
informática, podremos ver cómo en elfuturo ya no será necesario para lasempresas montar grandes infraestructu-ras con costosos servidores, ni invertir enaplicaciones o software propio, sino quesimplemente acudirán a la red a buscarlos productos que respondan a sus nece-sidades de gestión.
Aparece también un concepto del quealgunos de los gurús más conocidos delmundo de las tecnologías nos auguranque oiremos hablar mucho en los próxi-mos años: el SaaS (Software as aService). Con esta forma de prestaciónde servicios informáticos, el software secontrata según necesidad y se pagasegún se usa. Es, pues, una nueva formade acceder a los servicios informáticossusceptible de ser complementada conotras prestaciones adicionales comodesarrollos a la medida, almacenamientode datos, etc., lo cual amplía las posibili-dades del “outsourcing” a la vez quereduce radicalmente los costes delmismo. Comparada con la forma tradi-cional de distribuir, actualizar, configurary adquirir productos informáticos, laopción SaaS se muestra como claramen-te ventajosa y permite ampliar las posibi-lidades de competir a compañías conmenores recursos que de esta formapueden acceder a aplicaciones y servi-cios que no podrían adquirir de la mane-ra tradicional (Figura 2).
Tampoco es necesario insistir en lo ade-cuado que resulta SaaS en un escenariode recesión económica como el que nosencontramos, en el que todo lo quesuponga reducción de costes fijos ymejor aplicación de los recursos disponi-bles resulta bien acogido. Si a ello se uneque la generación del servicio se externa-liza a los lugares más económicos (sudes-te asiático, este de Europa, cono sur, etc.)y el avance imparable de la virtualización,que permitirá aumentar la capacidad delos ordenadores con el consiguiente aho-rro de costes, podemos asegurar que elfuturo del outsourcing informático estaráen su capacidad para añadir valor a larelación que establezca con los deman-dantes de servicios, complementando yenriqueciendo las prestaciones de lasmáquinas y las aplicaciones, con unacorrecta definición de procesos y con unsoporte continuado y eficaz de las opera-ciones de cada empresa por parte de laspersonas que prestan el servicio.
Puede parecer paradójico que al plantearlas cuestiones del outsourcing informáti-co acabemos este artículo volviendo ainsistir en la importancia de las personas,tanto en la parte receptora, como en lageneradora de los servicios, pero elgrado de compromiso y la percepción deestos agentes será la que marque el éxitoo el fracaso del proceso de externaliza-ción.
Figura 2.-
Especial Outsourcing90
Como define Farmaindustria en suCódigo Tipo de Protección deDatos Personales en el ámbito de la
investigación clínica y de la farmacovigi-lancia, el cuaderno de recogida de datos(CRD) es “un documento impreso, ópti-co o electrónico diseñado para recogery transmitir al promotor toda la informa-ción requerida en el protocolo para cadasujeto del estudio”. La opción electróni-ca es una alternativa que cada vez ganamás adeptos entre los centros de investi-gación por las ventajas que aporta encuanto a rapidez, fiabilidad y comodidaden la introducción de datos.
Como ejemplo, tenemos al Centre deInvestigació de Medicaments (CIM) delHospital de la Santa Creu i Sant Pau deBarcelona, que está apostando cada vezmás por la utilización del e-CRD y es el pri-mer centro de España en plantear la utili-zación rutinaria del e-CRD diseñado porBioClever en estudios clínicos de fase I. Acontinuación, desde el CIM nos explicancómo ha sido la experiencia de utilizareste nuevo sistema respecto al tradicionalen papel.
PhMk.: ¿Como fue la idea de empezar ausar el cuaderno electrónico de datos enla unidad? ¿Ha sido bien acogida tantopor los investigadores como por los pro-motores?
CIM: La idea surgió a partir de la previsiónde la necesidad de poder tener acceso alos datos que recogeríamos en un ensayo
clínico de forma más expedita, para poderasí acortar los tiempos en los que podía-mos contar con un informe final. La ideaha sido acogida con mucho entusiasmotanto por los investigadores como por lospromotores una vez que se ha demostra-do que es un sistema robusto y confiable.
PhMk.: ¿Como han abordado el tema dela firma electrónica? ¿Han encontradoproblemas regulatorios por el uso del e-CRD?
CIM: La solución que nos ha ofrecidoBioclever, mediante la cual cada investi-gador o personal participante en el estu-dio cuenta con una contraseña única yen la que al pasar de página (pantalla)queda registrada la información es con-fiable. No hemos encontrado problemasregulatorios, ya que el sistema Clinsightque utiliza Bioclever ha sido auditadopor varias empresas multinacionales:Baxter, Novartis, IDDI, Schering-Plough,Averion, etc. y cumple con todos losrequisitos internacionales pautados porla FDA.
PhMk.: En referencia al coste global delproyecto, ¿cómo ha influido el uso delcuaderno electrónico?
CIM: El coste directo derivado de la utili-zación de un cuaderno electrónico esligeramente mayor que el de un cuader-no en papel y la ulterior doble entradade datos y comparación de bases. Noobstante, el ahorro en tiempo puede
Entrevista al CIM del Hospital de la Santa Creu i Sant Pau de Barcelona
“El e-CRD acorta notablemente elcierre de las bases de datos y latransferencia de la información alequipo de biometría”
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significar un ahorro importante en elmediano plazo, por lo que para los pro-motores podría representar una opcióninteresante.
PhMk.: En comparación a los estudiostípicos en papel y en la fase de prepara-ción del estudio, ¿diría que han acortadotiempos hasta la inclusión del primerpaciente?
CIM: No, los tiempos básicamente seacortan al final del estudio. Durante elperiodo de preparación se debe ser muymeticuloso para poder contemplar todaslas posibilidades de error en el registro delos datos. Si se hace un buen trabajo pre-paratorio, el resto de estudio puede serconducido con mayor facilidad y el análi-sis de los datos es realmente más rápido.
PhMk.: En comparación a los estudiostípicos en papel y en la fase experimen-tal del estudio, ¿cómo ha afectado el usodel e-CRD a la monitorización y al segui-miento diario del paciente?
CIM: La monitorización externa se facilitaconsiderablemente, ya que los cuader-nos pueden ser revisados de forma remo-ta y hay un proceso dinámico de retroali-mentación al investigador. En lo que res-pecta al seguimiento, este también se hamodificado positivamente, debido a que
la interfase gráfica del sistema avisa alinvestigador de cuáles son las páginasque requieren de su atención.
PhMk.: Una vez terminado el proyecto,¿cómo valoraría el uso del e-CRD? ¿Cuáleshan sido los principales cambios que hannotado respecto al cuaderno en papel?
CIM: Es al finalizar el proyecto cuando losbeneficios del e-CRD son más notables. Elcierre de las bases de datos y la transfe-rencia de la información al equipo de bio-metría se acorta notablemente. Serequiere también de menos personal.Prácticamente recibimos las bases dedatos preparadas tal y como se planea enla etapa inicial. Al utilizar CRD’s en papel,el tiempo que lleva la doble entrada dedatos, la comparación de las bases, laauditoría y cierre de las mismas, suele serde algunas semanas, mientras que con ele-CRD es cuestión de días.
PhMk.: Después de la experiencia, ¿apos-tará el CIM por seguir usando el sistemae-CRD?
CIM: Por supuesto. Estamos convencidosde que facilita nuestra tarea y mejoranuestras opciones de servicio a nuestrosclientes. Además es una tendencia que vaen aumento y que no podemos obviar. Enmuchas partes de mundo ya se cuenta
con experiencia con la utilización de e-CRD’s en estudios clínicos de fase I y esta-mos orgullosos de ser el primer centro denuestro tipo de utilizarlo en España.
¿Un sistema e-CRD mantiene los mismosestándares de calidad? ¿Por qué?
CIM: Sí, inclusive más estrictos. El puntomás importante a destacar consiste en loque se denomina “audit trail”. Medianteesta herramienta se registra la fecha,hora y usuario que hace cualquier modifi-cación en los cuadernos, por mínima queesta sea. Por otro lado, si se cuenta conun e-CRD correctamente diseñado, lasbases de datos pueden ser mucho máslimpias.
PhMk.: Respecto a protección de datos,¿el e-CRD facilita la desagregación dedatos para que se puedan remitir al pro-motor los datos clínicos de los sujetospero no los personales?
CIM: Es cierto, el e-CRD facilita la desagre-gación de datos para que se puedan remi-tir al promotor los datos clínicos de lossujetos pero no los personales, dado quees algo que puede ser programado deantemano, y cuya accesibilidad a determi-nada información se determina en fun-ción de determinadas "contraseñas" opermisos.
Acerca de BiocleverBioClever (http://www.bioclever.com) esuna CRO joven, moderna y flexible, ofre-ciendo un servicio integral en investiga-ción clínica.BioClever gestiona todos sus estudiosmediante el software especializadoClinsight (http://www.clinsightusa.com).Clinsight es una herramienta de trabajoindependiente, especializada en la ges-tión de estudios y ensayos clínicos. Elsoftware cumple con todos los requisitosinternacionales (FDA e ICH guidelines)para la realización y gestión de ensayosclínicos y ha sido auditado por un grannúmero de empresas farmacéuticasinternacionales para la gestión interna desus ensayos.
Artículos92
Hace unos cuantos años que laInvestigación de Mercados uti-liza soportes de recogida de
información distintos a los tradiciona-les. Uno de estos soportes es el medioonline, que con el tiempo se ha dejadode temer y conforma un medio seguropara recoger información. Ahora bien,que el medio sea seguro significa quetiene unas “leyes” inmutables quecumplir, precisamente para que sea unmedio metodológicamente válido.
En 2010, prácticamente todas lasempresas de Estudios de Mercado quenos dedicamos al sector Farma hace-mos estudios a través del medio onli-ne, tanto que, en Epistéme, cerca del75% de los trabajos cuantitativos enEspaña se realizan ya a través de estemedio en los dos últimos años y contecnología propia. Alguno puede pre-guntarse por qué no el 100% de losestudios y la respuesta es evidente:porque hay especialidades o targetsconcretos donde esta vía de recogidade información no es la ideal aún:
• Especialidades de muy difícil acceso.• Targets donde la representatividad
estaría comprometida si se hiciese a
través del medio online (especial-mente en población general).
La tecnología ha revolucionado laInvestigación y la ha hecho evolucio-nar, ya que además de nuevos sopor-tes de recogida de información, conta-mos con herramientas estadísticassofisticadas que nos permiten encon-trar mejor el sentido de los datos.
Hace unos años escribíamos sobre “lascinco verdades de los estudios online”;hoy podemos decir que no son verda-des sino leyes inmutables para estemedio de recogida de información.Queremos decir que realizar estudiosde mercado a través de Internet signi-fica que existe un proceso de calidadque inexorablemente se tiene quecumplir, no valen excusas y los profesio-nales de la investigación debemos serlos primeros abanderados en la defensade lo que en Epistéme llamamos las“cinco leyes inmutables de los estudioson-line en Farma”, leyes que nacen delo obvio, de la profesión y la experienciay la profesionalidad cuyo objetivo estransmitir a nuestros clientes la confian-za necesaria para incorporar una nuevatécnica a su “vademécum” en
Las leyes inmutables de laInvestigación de Mercados onlineen Farma
Maite PalaciosDirectora Epistéme HealthCare® para España y
LatinoAmérica (Grupo Epistéme)
La primera ley inmutable para estudios online en Farma: Eldiseño metodológico es igualmente escrupuloso que para
cualquier otro proyecto que no se plantee online. Es decir,tenemos un proyecto con unos objetivos que cumplir y para
ello utilizamos un soporte online en lugar de un soporte“papel”, CATI o CAPI, un tamaño de muestra y todos los
requisitos de Calidad que se exigen a un estudio de mercado
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Investigación de Mercados. Nuestrosclientes tienen, a su vez, que “vender”los beneficios del estudio online a susclientes internos: Marketing.
La primera ley inmutable para estu-dios online en Farma: El diseño meto-dológico es igualmente escrupulosoque para cualquier otro proyecto queno se plantee online. Es decir, tene-mos un proyecto con unos objetivosque cumplir y para ello utilizamos unsoporte online en lugar de un soporte“papel”, CATI o CAPI, un tamaño demuestra y todos los requisitos deCalidad que se exigen a un estudio demercado.
La segunda ley inmutable para estu-dios online en Farma: La selección dela muestra, la captación y la proporcio-nalidad de la misma respecto al univer-so deben ser siempre cumplidas. Lacaptación del participante, pertenezcao no a un panel, y el seguimiento,deben aportarnos la seguridad de queinvitamos a realizar una encuesta real-mente al target buscado.
Tanto si el estudio es con captación adhoc o a través de panel, hay unosrequisitos que no podemos pasarnunca por alto: Quién va a responder laencuesta:
• Si hacemos captación ad hoc, laselección la haremos de las BBDDpropias, de un listado generadoexpresamente, del cuadro de médi-cos de un Centro de Salud, Hospital,etc., donde estableceremos los cri-terios convencionales de selecciónpara captar la muestra a través delos cuestionarios filtro clásicos.
• Si utilizamos un panel interno(panel propio), la captación de lospanelistas ha debido seguir unas pau-tas que permitan identificar las
características del panelista en rela-ción a: si realmente es un médicoactivo, si la especialidad en la queestá suscrito es realmente su espe-cialidad, si es residente o no, etc.
• Si utilizamos un panel externo (sub-contratado), tendremos que sabercómo se ha realizado la captaciónde los panelistas, por un lado pornuestra propia seguridad y por otrolado porque los estándares de cali-dad de la ISO-UNE así lo exigen, altiempo que debe ser comunicado alcliente. Pero la ISO-UNE no debeser el motivo por el cual debe con-tarse con esta información.Consideramos que un investigadortiene siempre que estar seguro decuáles son sus fuentes de informa-ción. Existen en el mercado empre-sas muy profesionales en este senti-do que no deben darnos miedopero sí debemos estar al tanto desus métodos de captación de lospanelistas.
Tanto si el estudio se realiza a travésde un panel propio como si se realiza através de la subcontratación de unpanel externo, es sumamente impor-tante contar de entrada con un PANELPROPORCIONAL al Universo que, ade-más, tenga en cuenta el ratio de res-
puesta de las diferentes especialida-des y zonas de la geografía española.De esta forma, los envíos de la encues-ta a los panelistas podrán ser propor-cionales, incluso contando con el ratiode respuesta, y la muestra finalmenteobtenida también será proporcional.
Pongamos un ejemplo: Tenemos querealizar un estudio en un target relati-vamente fácil para encuestas online:Atención Primaria. La muestra es de100 médicos distribuidos de forma pro-porcional a la distribución del universode nuestro cliente que se distribuye enocho Regiones (también podría haber-se definido de forma proporcional aluniverso de médicos de AtenciónPrimaria en activo de cada CCAA). Ladistribución de la muestra que se debeconseguir se puede ver en la Tabla 1.
Esto significa que la muestra final tieneque ser esta y no otra, podremos admi-tir una “pequeña” desviación, como encualquier estudio, pero mínima. Si nopartimos de un panel o captación pro-porcional tendremos dificultades paracumplir con la muestra prevista.
Si esta es la muestra prevista no pode-mos tener unos datos que nos den un30% de presencia, por ejemplo, en la
Tabla 1.-
Distribución proporcional de la muestra 16% 9% 7% 17% 12% 7% 13% 19% 100%
Muestra: Nº entrevistas 16 9 7 17 12 7 13 19 100
Región 1 Región 2 Región 3 Región 4 Región 5 Región 6 Región 7 Región 8 TOTAL
Tanto si el estudio se realiza a través de un panel propio comosi se realiza a través de la subcontratación de un panel
externo, es sumamente importante contar de entrada con unPANEL PROPORCIONAL al Universo que, además, tenga en
cuenta el ratio de respuesta de las diferentes especialidades yzonas de la geografía española. De esta forma, los envíos de la
encuesta a los panelistas podrán ser proporcionales, inclusocontando con el ratio de respuesta, y la muestra finalmente
obtenida también será proporcional
Artículos94
región nº8 y 0% de presencia para laregión nº2. Admitir esto sería admitiruna muestra sin proporcionalidad a lopreviamente establecido.
Realizar un estudio on-line nuncasupone hacer un envío sin control atodo nuestro panel y debe ser exigiblepor nuestros clientes guardar la pro-porcionalidad del universo, al igual queun estudio con entrevista personal,CAPI o CATI.
La tercera ley inmutable para estudiosonline en Farma: El seguimiento ysupervisión.
No pensemos por un momento que unestudio online no tiene un seguimientode campo o una supervisión, no essolamente una cuestión de hacer enví-os recordatorios a los participantes:
• Se realizan pilotajes igual que a tra-vés de cualquier otro tipo de meto-dología.
• El estudio online, se haya captadode una forma u otra, debe permitir-nos tener la muestra óptima previs-ta, si se ha realizado a través depanel tendremos que COMPLEMEN-TAR los envíos con una captación adhoc si es preciso. Hay quien podrápensar que con esto un estudio onli-ne deja de ser rentable, pero en loprimero que tenemos que pensar esen la calidad y luego en la rentabili-dad, si un estudio es rentable perono tiene calidad, a la larga habre-
mos perdido una técnica muy valio-sa y útil.
• En los estudios online se controladiariamente el ratio de respuesta,se controlan las cuotas y se puedecontrolar si por error ha podido res-ponder algún médico residente, porejemplo, en cuyo caso, si no es eltarget buscado, tendremos que sus-tituir dicho médico.
• También podemos controlar muyde cerca encuestas que han sidorespondidas MUY RÁPIDO o MUYLENTO, y podemos hacer una “anu-lación preventiva” de dichasencuestas por considerar que sesalen de un estándar de calidad encada estudio y por lo tanto no nosresultan del todo fiables. Todasestas cuestiones forman parte delprograma de supervisión y consis-tencia que se establezca en cadaestudio.
La cuarta ley inmutable para estudiosonline en Farma: El análisis de losdatos puede llevarse a cabo lo másprofundo y completo que se quiera.No nos quedemos con el mero reportede un porcentaje frío.
El medio online permite emplear,como mínimo, las mismas técnicasestadísticas que si el estudio se realiza-se en papel, CATI, CAPI y sobre todo lastécnicas estadísticas más innovadorasque no pueden realizarse en un cuestio-nario diseñado en papel, incluso video,3D, imágenes, etc.:
• Técnicas adaptativas en las que laencuesta se va adaptando a las res-puestas del encuestado, seleccio-nando solo aquellos campos deinterés que entran en el contextopropio del encuestado (CompositeProduct Map, Max-diff, AdaptiveConjoint, etc.).
Todo ello nos permite hacer un análisistan completo como sea requerido porlos objetivos de investigación, teniendodesde una simple tabulación cruzadahasta una Segmentación del mercado,pasando por cualquier otra técnica deposicionamiento, Conjoint, Factorial,estimaciones de mercado, Casos depatología, seguimientos, etc.
La quinta ley inmutable para estudioson-line en Farma: Es la quinta pero nopor ello menos importante, se trata decumplir con los códigos deontológicos,imprescindibles para las buenas prácti-cas de la profesión, y se centrarían enel código de ética de ESOMAR yEphMRA, y el Código Español deBuenas Prácticas de Promoción deMedicamentos y de Interrelación de laIndustria Farmacéutica con losProfesionales Sanitarios deFarmaindustria (anonimato, datosagregados, pago en moneda de cursolegal, etc.), que entendemos que yatodo el mundo respeta.
El estudio online, se haya captado de una forma u otra, debepermitirnos tener la muestra óptima prevista, si se ha
realizado a través de panel tendremos que COMPLEMENTARlos envíos con una captación ad hoc si es preciso. Hay quien
podrá pensar que con esto un estudio online deja de serrentable, pero en lo primero que tenemos que pensar es en la
calidad y luego en la rentabilidad, si un estudio es rentablepero no tiene calidad, a la larga habremos perdido una técnica
muy valiosa y útil
El medio online permiteemplear, como mínimo, las
mismas técnicas estadísticasque si el estudio se realizase enpapel, CATI, CAPI y sobre todo
las técnicas estadísticas másinnovadoras que no puedenrealizarse en un cuestionariodiseñado en papel, inclusovideo, 3D, imágenes, etc.
Cuestiones de Investigación deMercados en el SectorFarmacéutico
Aula96
En los próximos números de estarevista escribiremos una serie dereflexiones sobre las diferentes apli-
caciones de la Investigación de Mercadosal mundo del Sector farmacéutico, en susentido más amplio. Solo pretendemosque sea una visión desde nuestra expe-riencia y enfoque personal y por lo tantodiscutible. No pretendemos hacer un tra-tado de investigación, ni mucho menosuna cátedra sobre la misma. Más que eldesarrollo de unos temas, nos gustaría
abrir distintos caminos de reflexión y enalgunos casos describir algunas técnicaspor si el lector los considerara útiles parasu actividad profesional.
Frecuentemente se suele ser muy ortodo-xo a la hora de escribir y se empieza pordefinir la materia de la que uno va ahablar. Quizás esto sea lo deseable enmuchos casos, pero aquí y ahora puedeque emplear otros caminos resulte másinteresante.
• Comunicación:– Percepciones como interpretaciones de la
realidad.– Percepciones ofrecidas a los distintos
clientes (médicos, farmacéuticos, comisio-nes de farmacia, directores de áreas desalud, etc.).
– Categorización.– Test de concepto.– Pretest.– Message Recall.
• Estudios de imagen y posicionamiento:– Mapas de posicionamiento: construcción,
interpretación y uso para tomar decisiones.– Mapas de percepción.– Mapas de percepción y preferencias.
• Segmentación:– Segmentación y posicionamiento.– Análisis de las diferentes técnicas.– Combinación de técnicas.
• Modelos de elección:– Elección en lanzamiento y en relanzamien-
to de productos.– Canibalización por el lanzamiento de nue-
vas presentaciones.– Sensibilidad al precio.– Optimización del perfil paciente-producto.
• Estudios sobre Casos de Patología.• Análisis de las diversas técnicas de estu-
dios cualitativos y sus aplicaciones.• Escalas de medición de actitudes.
Índice
Cuestiones de Investigación deMercados en el SectorFarmacéutico
Hernán TalledoDirector General de Grupo Epistéme para España y
Latinoamérica y Profesor de Investigación deMercados en la Universidad Complutense de Madrid
97
Partimos de la idea de que estamos tra-bajando en Investigación de Mercadoscomo una disciplina, si cabe el término,que es el primer paso para entrar en elterreno del Marketing y nutrirlo de infor-mación para su toma de decisiones. Perotambién partimos de la idea de que unproducto, desde el punto de vista deMarketing, es un conjunto de atributos ymuy alejado de toda óptica física o técni-ca del producto. Esto último es muyimportante dado que lo que vendemosson percepciones, que en mayor o menormedida funcionan en la decisión de pres-cripción, compra o consumo.
Obviamente, hay excepciones en aque-llos productos de carácter casi único sinlos cuales no podríamos cubrir una nece-sidad concreta. En los demás casos, conmás o menos intensidad, utilizamos losbeneficios de Marketing del productoantes que sus características técnicas, laimagen del laboratorio o empresa comer-cializadora, las actividades de comerciali-zación para apoyar la prescripción delproducto, etc.
De todo lo anterior hablaremos cuandotratemos el campo de la Comunicación,ya que las percepciones que ofrecemos anuestros distintos clientes (médicos, far-macéuticos, comisiones de farmacia,directores de áreas de salud, etc.) no soncaptadas de la misma forma en que lasofrecemos, dado que las percepcionesson una interpretación de la realidad ycomo tales interpretaciones debemoscerciorarnos de qué es lo que recibenuestro cliente. Para ello contaremos contemas como la Categorización, el Test deConcepto, los Pre Test, el Message Recally otras técnicas afines.
El conocer cómo somos percibidos, quélugar ocupamos en la mente de nues-tros clientes, será analizado en temasrelacionados con lo anterior, tales comolos estudios de imagen y posicionamien-to. Este tema hace referencia a losmapas de posicionamiento, su construc-ción, interpretación y uso para tomardecisiones. Este tema es apasionante ysobre todo de gran utilidad y se aborda-
rá con más de una técnica para podertener soluciones diversas en función delproblema que se presente. Nos referi-mos a los mapas de percepción y a losmapas de percepción y preferencias,situaciones distintas y frecuentementede relativamente fácil confusión.
Obviamente no podríamos dejar de lado ala segmentación. Segmentación y posicio-namiento son dos caras de la mismamoneda, ya que cada segmento de merca-do tiene su propio posicionamiento.Trataremos este tema diferenciando clara-mente lo que es clasificar a un listado demédicos por su potencial de prescripción,de un segmento en el que intervienen máscaracterísticas de forma conjunta que vana dibujar unos grupos de individuos relati-vamente homogéneos y diferentes a losotros segmentos. Dentro de cada segmen-to veremos las posibilidades de combinartécnicas, como el posicionamiento quehemos mencionado u otras técnicas quenos definirán el volumen de pacientespotenciales que puede haber en cada seg-mento como condición de potencial detamaño de cada segmento. En este temaveremos las diferentes ópticas técnicasque se pueden utilizar, así como las venta-jas que cada técnica aporta y problemasde las variables de entrada que puedesolucionar.
Un tema de candente actualidad y queirá a más en los próximos años son losmodelos de elección. La pregunta defondo es ¿cómo un cliente, sea prescrip-tor o consumidor, elige un producto y nootro? y ¿qué escenarios competitivos sonlos más adecuados para indicarnos elmejor camino de futuro? Hablaremossobre la elección en el caso de lanza-miento de nuevos productos o relanza-miento de los mismos, cómo y cuántonos podemos canibalizar al lanzar unanueva forma de presentación, la sensibi-lidad al precio (en los casos que seaoportuno, aunque ya sabemos que elprecio está regulado por el estado),cómo optimizar el perfil de paciente-pro-ducto en el caso de que un mismo labo-ratorio tenga varios productos en lamisma área, etc.
Tocaremos un tema tan útil como son losestudios sobre Casos de Patología que deuna forma estadísticamente agregada nosbrindan una rica información sobre cómose comportan las patologías al margen dela información general que nos puedendar los médicos y cómo se han convertidoen un instrumento imprescindible y deinformación habitual.
Por supuesto que no dejaremos de hablarsobre las diversas técnicas de estudioscualitativos, sus aplicaciones y las diferen-tes formas que adoptan para extraermejor la información en mercados tansaturados de productos o en especialida-des médicas complejas y dispersas.
Un tema de capital importancia y queabordaremos de forma independiente yademás en relación en otras técnicas,serán las escalas de medición de actitu-des. Estas son muy utilizadas en el mundode la investigación de mercados, no conciertos problemas que a veces no contri-buyen positivamente a resolver los pro-blemas de investigación de forma óptima.Describiremos las más frecuentes encuanto a sus usos, ventajas e inconvenien-tes, algunas formas de evitar sus sesgos yen qué aplicaciones pueden ser más con-venientes. Prestaremos una especialatención a las aplicaciones a la segmenta-ción, diferenciando su uso desde los análi-sis factoriales o desde su uso con puntua-ciones directas. En ambos casos tendre-mos unas ventajas y unos inconvenientesque deberemos sortear con diversas téc-nicas, diferentes a los clásicos clusteranalysis.
De estas técnicas y de otras hablaremos alo largo de los próximos números, aunqueno hemos hecho una descripción exhausti-va de los temas a tratar. En cada númeroabordaremos, más que técnicas o meto-dologías, problemas de investigación y susposibles soluciones a través de diversastécnicas. Esta idea va instalada en la ideade la dinámica de la vida de un producto,desde su concepción, lanzamiento y des-arrollo en el mercado. Esto implica un ciclode vida del producto y la aparición de com-petidores a lo largo de la vida del mismo.
Libros98
Dirija sus pedidos a Ecobook.Librería del Ecomista. Tlf.: 915595130. www.ecobook.com
ISBN: 978-84-493-2280-8Autor: De Bono, E.Editorial: Ediciones Paidós IbéricaEdición: 2009Encuadernación: CartonéPáginas: 128PVP: 14,00 €
Reseña:Un nuevo libro del internacionalmente reconocido autor de El pensamiento creativo y Seissombreros para pensar. En un mundo saturado de datos y cifras, ¿cómo centrar la atención para aprovechar almáximo la información que tenemos a nuestro alcance? Aplicando su técnica de los “seismarcos”, Edward De Bono –el padre del pensamiento lateral– nos enseña a dirigir nuestraatención de manera consciente en lugar de dejar que divague por lo inusual y lo irrelevan-te. Del mismo modo que podemos decidir si miramos hacia el norte, el oeste o el sudeste,podemos establecer un marco para dirigir nuestra atención. Como todas las técnicas de DeBono, es sencilla y eficaz y le ayudará a cambiar por completo su manera de interpretar lainformación.
ISBN: 978-84-96974-41-8Autor: Tortella, G. y Núñez, C. E.Editorial: Gadir EditorialEdición: 2009Páginas: 210PVP: 10,00 €
Reseña:Estamos ante un análisis de profundo calado sobre la crisis económica que nos azota y parala que no parece haber una solución de consenso. Es de agradecer que dos reconocidos his-toriadores económicos nos ayuden a comprender la crisis en un contexto mundial y de largoplazo. Una crisis que en España está dejando de ser solo económica para tener graves mani-festaciones sociales y políticas de consecuencias impredecibles.
ISBN: 978-84-92518-42-5Autor: García de la Granja, P.Editorial: HomolegensEdición: 2009Páginas: 204PVP: 16,00 €
Reseña:Cuando la crisis económica empezó, muy pocos fueron los que supieron cómo reaccionara tiempo. Un tiempo precioso para todos aquellos que tienen cualquier tipo de interés eco-nómico que resguardar, desde su propia vivienda, inversiones en bolsa, un negocio o unsalario por cuenta ajena.
Desde estas páginas, y explicando en tono amable y facilón, la autora pretende acercar elmundo de los grandes números a la economía real, a la economía de andar por casa, paraque nunca más se quede parado a esperar a que escampe. Es fundamental un buen para-guas, porque siempre hay una ventana de oportunidad.
Agenda100
30 Symposium AEFI: “Nuevos modelosproductivos para un sector estratégico”Fecha: 24 y 25 mayo 2010Lugar: MadridOrganiza: Asociación Española de Farmacéutico de la
Industria (AEFI)Información: Secretaría Técnica SIASA CONGRESOS
Tel.: 914 574 891Fax: 914 581 088e-mail: [email protected]://www.aefi.org
Pharma Manufacturing OutsourcingPartnership 2010Fecha: 26 y 27 mayo 2010Lugar: Munich (Alemania)Organiza: Next Level PharmaInformación: Tel.: +421 232 662 621
Fax: +421 232 662 622e-mail: [email protected]://www.nextlevelpharma.com
FERIAS, CONGRESOS, JORNADAS Y OTROS EVENTOS
10th e-Clinical TrialsFecha: 18 y 19 mayo 2010Lugar: Munich (Alemania)Organiza: VIB PharmaInformación: Tel.: +44 20 7915 9717
Fax: +44 20 7915 9773e-mail: [email protected]://www.arena-international.com/pharma/e-clinical/
Exploratory Clinical Development WorldEurope 2010Fecha: 18-21 mayo 2010Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: Healthnetwork CommunicationsInformación: Tel.: +44 (0)207 608 7055
Fax: +44 (0)207 608 7050e-mail: [email protected]://www.healthnetworkcommunications.com/2010/explor
Global Clinical Outsourcing ForumFecha: 17-19 mayo 2010Lugar: Munich (Alemania)Organiza: International Quality and Productivity Center
(IQPC)Información: Tel.: +44 (0) 20 7368 9300
e-mail: [email protected]://www.globalclinicaloutsourcing.com
PharmaVenue 2010Fecha: 17 y 18 mayo 2010Lugar: MadridOrganiza: Pharma ResourcesInformación: Tel.: 934 923 431
Fax: 933 969 237e-mail: [email protected]://www.pharmavenue.com
Patients Engagement Technologies in ClinicalTrialsFecha: 12 y 13 mayo 2010Lugar: Filadelfia, Pensilvania (Estados Unidos)Organiza: ExL PharmaInformación: Tel.: 212-400-6240
Fax: 888-221-6750e-mail: [email protected]://www.exlpharma.com/events/patient-engagement-technologies-clinical-trials
2nd Summit on Clinical Trial InvestigatorPortalsFecha: 20 y 21 mayo 2010Lugar: Filadelfia, Pensilvania (Estados Unidos)Organiza: Center for Business IntelligenceInformación: Tel.: 339-298-2100
Fax: 781-939-2490e-mail: [email protected]://www.cbinet.com
Agenda102
4th Annual Forecasting Excellence EuropeFecha: 8 y 9 junio 2010Lugar: Zúrich (Suiza)Organiza: Eye for PharmaInformación: Tel.: +44 (0)207 375 7563
e-mail: [email protected]://www.eyeforpharma.com/forecastingeu
Expomanagement 2010Fecha: 16 y 17 junio 2010Lugar: MadridOrganiza: HSMInformación: Tel.: 914 962 443
Fax: 914 962 444e-mail: [email protected]://es.hsmglobal.com/contenidos/esexpomanagementhome.html
3rd Annual Clinical Trials Supply West CoastFecha: 2 y 3 junio 2010Lugar: San Francisco, California (Estados Unidos)Organiza: VIB PharmaInformación: Tel.: +44 20 7915 9717
Fax: +44 20 7915 9773e-mail: [email protected]://www.clinicaltrialsevents.com/usa2010
2nd Forum on Clinical Trial Registries andResults DatabasesFecha: 1 y 2 junio 2010Lugar: Londres (Reino Unido)Organiza: Center for Business IntelligenceInformación: Tel.: 339-298-2101
Fax: 781-939-2490e-mail: [email protected]://www.cbinet.com
EphMRA 2010 Pharmaceutical MarketResearch Conference: “Business as Usual”Fecha: 22-24 junio 2010Lugar: Berlín (Alemania)Organiza: EphMRA (European Pharmaceutical Market
Research Association)Información: e-mail: [email protected]
http://www.ephmra.org
5th Annual Trial Design InnovationFecha: 13 y 14 julio 2010Lugar: Washington DC (Estados Unidos)Organiza: ExL PharmaInformación: Tel.: 212-400-6240
Fax: 888-221-6750e-mail: [email protected]://www.exlpharma.com/events/trial-design-innovation
3rd Annual Forum on Evolving the PharmaSales ModelFecha: 19 y 20 julio 2010Lugar: Filadelfia, Pensilvania (Estados Unidos)Organiza: Center for Business IntelligenceInformación: Tel.: 339-298-2100
Fax: 781-939-2490e-mail: [email protected]://www.cbinet.com
46th AESGP Annual Meeting: “The future ofSelf-Medication in the New Europe”Fecha: 9-11 junio 2010Lugar: Dubrovnik (Croacia)Organiza: AESGP (Association of the European Self-
Medication Industry)Información: Tel.: +32 2 735 51 30
Fax: +32 2 735 52 22e-mail: [email protected]://www.aesgp.be
Agenda104
9th Annual Contract Pharma: Contracting and Outsourcing ConferenceFecha: 23 y 24 septiembre 2010Lugar: New Brunswick, Nueva Jersey (Estados
Unidos)Organiza: Contract PharmaInformación: e-mail: [email protected]
http://www.contractpharma.com/2010confe-rence
Pharma ChemOutsourcingFecha: 14-16 septiembre 2010Lugar: Long Branch, Nueva Jersey (Estados Unidos)Organiza: Apaporis LLCInformación: Tel.: +1.201.452.4023
Fax: +1.201.862.1217e-mail: [email protected]://www.chemoutsourcing.com
Pharma Competitive Intelligence Conference& ExhibitionFecha: 21 y 22 septiembre 2010Lugar: Parsippany, Nueva Jersey (Estados Unidos)Información: Tel.: 212.228.7974
e-mail: [email protected]://www.pharmaciconference.com
World Pharma Trials Asia 2010Fecha: 13-16 septiembre 2010Lugar: ChinaOrganiza: Healthnetwork CommunicationsInformación: Tel.: +65 6222 8550
Fax: +65 6226 3264e-mail: [email protected]://www.terrapinn.com/2010/pharmatrialscn
ODYSSEY 2010: The changing face of marketresearchFecha: 12-15 septiembre 2010Lugar: Atenas (Grecia)Organiza: ESOMAR (World Association of Opinion and
Marketing Research Professionals)Información: Tel.: +31 20 589 7800
Fax: +31 20 589 7885e-mail: [email protected]://www.esomar.org
Clinical Trials in Latin AmericaFecha: 9 y 10 septiembre 2010Lugar: Lima (Perú)Organiza: Center for Business IntelligenceInformación: Tel.: 339-298-2100
Fax: 781-939-2490e-mail: [email protected]://www.cbinet.com
2nd Annual Outsourcing in Clinical Trials NorthEastFecha: 29 y 30 septiembre 2010Lugar: Boston, Massachusetts (Estados Unidos)Organiza: VIB PharmaInformación: Tel.: +44 20 7915 9717
Fax: +44 20 7915 9773e-mail: [email protected]://www.arena-international.com/pharma/outsourcing2010/
9th Annual Partnerships in Clinical Trials 2010Fecha: 17 y 18 noviembre 2010Lugar: Viena (Austria)Información: Tel.: +44 (0) 207 017 7481
e-mail: [email protected]://www.ct-partnerships.com
Agenda106
Curso “Selecting and Managing CROs”Fecha: 3 y 4 agosto 2010Lugar: Costa Mesa, California (Estados Unidos)Organiza: The Center for Professional Innovation &
EducationInformación: Tel.: (610) 688-1708
Fax: (610) 688-7817e-mail: [email protected]://www.cfpie.com
Workshop “Managing Brands Regionally and Selling Locally: Efficient Marketing Matrix andProcesses in Pharma”Fecha: 13-15 septiembre 2010Lugar: Bruselas (Bélgica)Organiza: Management Centre EuropeInformación: Tel.: +32 2 543 21 20
Fax: +32/2/543.24.00http://www.mce-ama.com/2317
Máster en Dirección Comercial y Marketing deIndustrias Farmacéuticas y afinesFecha: Próxima edición 2010Lugar: Madrid y BarcelonaAsunto: CESIF organiza dos versiones de este máster:
Executive Management, que dura 741 horas, eInternational Management, bilingüe español-inglés y con una duración de 1.314 horas.
Organiza: Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica (CESIF)
Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50http://www.cesif.es
Máster en Industria Farmacéutica yParafarmacéuticaFecha: Próxima edición 2010Lugar: Madrid y BarcelonaAsunto: CESIF imparte este máster que aborda
contenidos de especialización para las áreasindustrial, regulatoria, I+D y departamentoscientíficos dentro de la industria farmacéutica.
Organiza: Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica (CESIF)
Información: CESIF Madrid Tlf. y Fax: 91 593 83 08CESIF Barcelona Tlf. y Fax: 93 205 25 50http://www.cesif.es
Curso “How to Monitor Clinical Trials for GCPCompliance”Fecha: 22 y 23 julio 2010Lugar: Costa Mesa, California (Estados Unidos)Organiza: The Center for Professional Innovation &
EducationInformación: Tel.: (610) 688-1708
Fax: (610) 688-7817e-mail: [email protected]://www.cfpie.com
FORMACIÓN
Workshop “Outsourcing and VirtualPharmaCo: Strategic Planning and BestPractices”Fecha: 13-15 septiembre 2010Lugar: Bruselas (Bélgica)Organiza: Management Centre EuropeInformación: Tel.: +32 2 543 21 20
Fax: +32/2/543.24.00http://www.mce-ama.com/2321
Curso “Clinical Project Management inEurope - Part I”Fecha: 22-24 septiembre 2010Lugar: Basilea (Suiza)Organiza: DIA EuropeInformación: Tel.: +41 61 225 51 51
Fax: +41 61 225 51 52e-mail: [email protected]://www.diahome.org
Workshop on Statistical Methodology inClinical R&DFecha: 27-29 septiembre 2010Lugar: Viena (Austria)Organiza: DIA EuropeInformación: Tel.: +41 61 225 51 51
Fax: +41 61 225 51 52e-mail: [email protected]://www.diahome.org
Curso “The EU Clinical Trial Directive”Fecha: 28 y 29 septiembre 2010Lugar: King of Prussia, Pensilvania (Estados Unidos)Organiza: The Center for Professional Innovation &
EducationInformación: Tel.: (610) 688-1708
Fax: (610) 688-7817e-mail: [email protected]://www.cfpie.com
108 Tiempo libre en ...
Los días 6 y 7 de mayo se celebra en Zaragoza la XXI AsambleaNacional de AIMFA (Agrupación de Investigación y MarketingFarmacéutico), este año bajo el lema “Protagonistas delFuturo”. Aprovechamos para conocer un poco más esta ciudad.
Enclavada en un centro neurálgico de comunicaciones, Zaragozaposee una historia milenaria que puede apreciarse en sus innu-merables rincones y en sus hermosos edificios. Es una ciudad deservicios de máxima calidad, que sorprende a cada paso. Gozade cualidades que la hacen única: la hospitalidad, la proximidadde sus habitantes, su carácter abierto y su espíritu innovador.Todo ello la sitúa en un lugar preferente dentro de la red de ciu-dades europeas. Si a ello sumamos la fuerza económica de lacapital de Aragón y una arraigada tradición de ciudad de ferias ycongresos, ha contribuido a convertirla en una cada vez máspoderosa atracción turística.
El rico patrimonio histórico-monumental de las calles deZaragoza aglutina por áreas geográficas cercanas, las principales
joyas de la arquitectura civil y religiosa, y los principales museosque el visitante puede contemplar en su paso por Zaragoza.
Cada uno de estos paseos por las zonas más antiguas de la ciu-dad son de enorme riqueza e interés. En ellas se puede descubrirel patrimonio que romanos, musulmanes, judíos y cristiano noslegaron.
Zaragoza Ciudad de Compras / Zaragoza, refe-rente comercialZaragoza ha sido y es una de las ciudades de España con mayorriqueza comercial. A mitad de camino de casi cualquier sitio, estaciudad ha sido cruce de caminos y lugar de encuentro de ten-dencias y modas, así como parada obligada para el descanso yabastecimiento. Por este motivo, Zaragoza ha desarrollado unaprofunda vocación comercial desde su fundación. Y es que unsimple paseo por las principales vías de la ciudad descubre laenorme riqueza y variedad de las tiendas zaragozanas. Además,Zaragoza ha sabido encontrar el equilibrio entre el pequeño
Zaragoza Zaragoza
Tiempo libre en ...110
establecimiento especializado y los modernos centros comer-ciales y grandes superficies, guardando así el legado de la tradi-ción de negocio del lugar sin renunciar al empuje del mercadomoderno.
Actualmente el comercio de Zaragoza tiene una importanciafundamental dentro de la ciudad, con alrededor de 15.000 esta-blecimientos de comercio minorista, que dan trabajo a 53.000personas en la ciudad, de las cuales 42.000 son trabajadores porcuenta ajena y 11.000 son autónomos, representando el primersector por empleo en la ciudad. La característica fundamental denuestro comercio es la excepcional relación calidad-precio, quesupone un atractivo de primer orden para los consumidores delas comunidades autónomas vecinas. Además, al tratarse de unaciudad policéntrica, Zaragoza se ha convertido en el referentecomercial en el cuadrante noreste de España.
Las organizaciones de comerciantes han adoptado distintas for-mas jurídicas en el devenir histórico zaragozano, desde las pri-meras sociedades en tiempos de los romanos hasta las asocia-ciones de comerciantes del primer tercio del siglo XX, pasandopor los gremios medievales, las Hermandades modernas y lastertulias y círculos mer-cantiles decimonónicos.
El asociacionismo comercial ha experimentado una importantetransformación en los últimos veinte años. Hoy en día, las aso-ciaciones zonales cubren necesidades de representación en elámbito geográfico donde se ubican los establecimientos decomercio y servicios para temas como las obras en calles comer-ciales, los problemas de aparcamiento, el tráfico, la seguridad, lalimpieza, la promoción comercial o el urbanismo comercial. Poreste motivo ha sido necesario dotar al sector comercial de unabase legal representativa para la participación en las Juntas deDistrito Municipales, donde se debaten asuntos que afectan a lazona en la que se ubican los establecimientos.
Por ello, la constitución de asociaciones de empresarios decomercio y servicios zonales complementan la labor de activi-dad que venían realizando las gremiales y dan respuesta a losretos planteados en el ámbito físico donde se ubican los esta-blecimientos. En este sentido y desde 1992, ECOS ha constituidoya 27 asociaciones zonales en Zaragoza, integradas en el Foro deComercio Zonal de Zaragoza.
Mercados al aire libre EL RASTROSituado en el aparcamiento zona sur del recinto Expo. Ofreceantigüedades caseras y toda clase de curiosidades con algunosaños. Domingos por la mañana.
MERCADILLOSe instala miércoles y domingos por la mañana en el aparca-miento zona sur del recinto Expo. Confección, complementos yropa de hogar a precios populares.
PLAZA SAN FRANCISCOCompras e intercambios de filatelia y numismática. Domingospor la mañana en los porches.
PLAZA SANTA CRUZExposición de pintura y artesanía. Domingos por la mañana.
PLAZA SAN BRUNOMercado de antigüedades. Domingos por la mañana.
Mezcla de culturasRomanos, musulmanes, judíos y cristianos dejaron su improntaen forma de patrimonio vivo y conformaron la singular persona-lidad de esta urbe y el carácter abierto de sus gentes. Fruto deeste mestizaje de culturas es el riquísimo patrimonio histórico dela ciudad de Zaragoza, gracias al cual se puede disfrutar, en ape-nas unos metros, del fascinante legado romano, que dejó su
Tiempo libre en ...112
huella en impresionantes restos arqueológicos puestos en valorcomo museos; la suntuosidad y el encanto del arte mudéjar,declarado Patrimonio de la Humanidad; la ceremoniosidad cris-tiana y la tradición judía; de la fuerza y grandiosidad barroca delPilar, así como de la inteligencia de la obra de Goya. Música sin-fónica, teatro, marionetas, cine, folclore y danza completan lavariada oferta cultural de Zaragoza.
Algunas de los monumentos que el visitante no se puede perderen Zaragoza son, además de la conocida basílica del Pilar, tem-plo barroco y uno de los centros de peregrinación más impor-tantes del orbe católico, La Seo, ecléctica catedral que combinadesde el Románico hasta el Neoclásico y que expone unaextraordinaria colección de tapices flamencos, o la Aljafería, unode los monumentos más importantes de la arquitectura hispano- musulmana del siglo XI. La huella de los romanos se manifiestaespecialmente en los Museos Romanos (Teatro deCaesaraugusta, Puerto Fluvial, Foro y Termas) y también esimportante la presencia en la ciudad de algunos edificios rena-centistas tales como la Lonja, el Palacio de Sástago, patio de laInfanta o Museo Pablo Gargallo, así como de patrimonio mudé-jar, con ejemplos como el muro de la Parroquieta de la Seo,Magdalena, San Pablo, San Miguel y San Gil.
Basílica de Nuestra Señora del PilarLa Basílica del Pilar es uno de los santuarios marianos más impor-tante del mundo católico, al que llegan anualmente miles deperegrinos. Es también un centro artístico de primer orden quereúne obras de gran valor y de diferentes épocas, especialmen-te los frescos pintados por Goya.
La construcción de la actual Basílica del Pilar está íntimamenteligada al aumento de la devoción mariana a lo largo del siglo XVII.El anterior edificio gótico-mudéjar se queda pequeño ante el cre-ciente número de fieles y se hace necesario levantar un nuevotemplo grandioso y monumental, más acorde con el nuevo espí-ritu triunfante de la Iglesia de la Contrarreforma y con la reciénadquirida categoría de concatedral.
La fisonomía actual del Pilar es el resultado de un largo procesoconstructivo que se inicia con el proyecto del zaragozano FelipeSánchez, revisado posteriormente por Herrera el Mozo, arqui-tecto de Carlos II. La intervención del arquitecto real VenturaRodríguez a partir de 1750 fue decisiva: renueva la decoración
interior según las nuevas corrientes clasicistas de la época y dise-ña la Santa Capilla y el Coreto, y remodela el trazado exterior concúpulas añadidas a la central -que en un principio se había pen-sado que iba a ser la única- y torres que no se terminarán hastamediados de nuestro siglo. (Lunes y domingos, cerrado).
GoyaZaragoza presume de ser la ciudad de su infancia y de su juven-tud, donde se formó y realizó sus primeros trabajos. También esla ciudad que ha sabido apreciar su obra: en Zaragoza se encuen-tra el segundo conjunto más importante en España de los traba-jos del pintor, dentro del cual se cuentan frescos, óleos sobrelienzos y todas las series de grabados.
Vida socialZaragoza ofrece al visitante un ambiente cálido y acogedor.Ciudad de raíces claramente mediterráneas, Zaragoza es una ciu-dad volcada a la calle. Plazas y avenidas se llenan de gente quecharla, lee, pasea… Abiertos y vitales, los zaragozanos no soloreciben a los visitantes con espíritu hospitalario, sino que semuestran siempre dispuestos a compartir con ellos su ciudad,sus tradiciones, sus fiestas y su alegría de vivir. La cocina aragonesa incorpora un amplio repertorio de excelen-tes productos, combinando tradición e innovación. Si se buscaun ambiente más informal, ir de “tapas” es la alternativa perfec-ta; auténticos caprichos gastronómicos, las tapas suponen unmundo de colores y sabores que en Zaragoza se distingue por lacalidad y la variedad, que ayudan a que el “tapear” siga siendoconsiderado en esta ciudad como una actividad social más.
Zona Expo 2008El Parque del Agua, situado en el Meandro de Ranillas, ocupa 122hectáreas y constituye un nuevo concepto de parque urbano,que combina amplias zonas verdes, servicios y actividades lúdi-cas para todos los ciudadanos. Ha sido diseñado siguiendo unosestrictos protocolos medioambientales, respetando la flora yfauna autóctona, ahorrando energía y agua. Construido a la parque el recinto de la Exposición Internacional Zaragoza 2008,constituye una de las nuevas ofertas de incentivos de la ciudad.
Dentro de esta zona, se encuentra el Acuario de Zaragoza, elmayor de agua dulce de Europa y tercero del mundo. Cuenta conunos 5.000 ejemplares de 300 especies características de diver-sos ríos del mundo, distribuidas en 60 peceras y terrarios. El
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objetivo del acuario es educar, investigar y divulgar a través deun recorrido natural por cinco grandes ríos del mundo: Mekong,Nilo, Amazonas, Murray-Darling y Ebro.
Además, en la zona Expo 2008, que puede ser sobrevolada conel Telecabina, se puede disfrutar de la práctica del rafting, jugaral golf, divertirse en el Parque Multiaventura o relajarse en laPlaya Fluvial.
Servicios turísticosVisitas guiadas: • Visitas teatralizadas y dinamizadas• Visitas panorámicas:
- Especialmente diseñada para grupos. • Walking Tours:
- Paseos guiados en inglés, francés e italiano por el CascoHistórico.
• Visita a la Real Maestranza: - Magnífico palacio renacentista.
• Paseos Guiados: - Paseo Romano.- Paseo Mudéjar. - Paseo de los Palacios
Renacentistas. - Paseo de Goya.
• Informadores en la calle:- Información y visitas.
Bus turístico: Diurno, Megabús y Nocturno.
Taxi turístico: Servicio que ofrece dos recorridos dediferente duración en los que se explicanlos puntos de interés por medio de unagrabación.
Chocotour:Durante esta divertida visita, en la que serecorren algunos de los monumentos yestablecimientos chocolateros másimportantes del centro histórico, sehacen degustaciones.
Zaragoza CardZaragoza Turismo tiene en servicio laTarjeta Turística de la Ciudad, la“Zaragoza Card”, que permite benefi-ciarse de más de 178 ventajas tales comoentrada incluida en todos los museos ymonumentos, visitas guiadas, uso ilimita-do del Bus Turístico Diurno durante undía, trayectos de transporte público, unatapa y una bebida a elegir entre numero-
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