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Cmo gerenciar un municipio? (I) Por Francisco Cuello Duarte - cuellofrancisco@gmail.com El primer acto de gobierno de los prximos alcaldes es el empalme entre la administracin saliente y la entrante, proceso que segn Planeacin Nacional tiene unos objetivos claros, como es el de establecer en qu estado se encuentra el municipio en sus aspectos financieros, social y econmico, realizar un balance de las necesidades de la comunidad, el costo aproximado de las inversiones a desarrollar, el inventario de bienes muebles e inmuebles, el estado de los procesos judiciales que cursan contra el municipio en las diferentes instancias, evaluar los instrumentos disponibles e identificar los indicadores del ente territorial para trazar el esquema del nuevo plan de desarrollo que servir de ruta a la nueva administracin. El empalme tiene un respaldo normativo como es la Ley 819 de 2003, que regula los aspectos presupuestales, especialmente lo relacionado con la preparacin del Marco Fiscal de Mediano Plazo y su plan financiero. De igual manera, son importantes las Resoluciones Orgnicas 5544 de 2003 y la 5674 de 2005 emanadas de la Contralora General de la Repblica, la primera, se refiere a la rendicin de cuentas, y la segunda, a la elaboracin del informe de gestin. As mismo, la Ley 152 de 1994, en su artculo 39 numeral 2, establece la obligacin que deben prestar las actuales administraciones a los candidatos electos y al equipo designado para adelantar el proceso de empalme. Refuerza lo anterior, la Ley 951 de 2005 sobre la entrega y recepcin de dicho informe sobre lo cual vale la pena transcribir su artculo 1: La presente ley tiene por objeto fijar las normas generales para la entrega y recepcin de los asuntos y recursos pblicos del Estado colombiano, establecer la obligacin para que los servidores pblicos en el orden nacional, departamental, distrital, municipal, metropolitano en calidad de titulares y representantes legales, as como los particulares que administren fondos o bienes del Estado presenten al separarse de sus cargos o al finalizar la administracin, segn el caso, un informe a quienes los sustituyan legalmente en sus funciones, de los asuntos de su competencia, as como de la gestin de los recursos financieros, humanos y administrativos que tuvieron asignados para el ejercicio de sus funciones. Y el pargrafo del artculo 13 de la citada norma expresa: En caso de que el servidor pblico entrante detecte irregularidades en los documentos y recursos recibidos dentro del trmino sealado en esta ley, deber hacerlas del conocimiento del rgano de control a que corresponda la dependencia o entidad de que se trate, a fin de que el

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servidor pblico saliente pueda proceder a su aclaracin dentro de los treinta (30) das calendario siguientes o en su caso, se proceda de conformidad con la Ley de Responsabilidades de los Servidores Pblicos del Estado. De lo anterior podemos deducir, que de la forma como se realice el empalme, la composicin del personal que integra el equipo del nuevo gobierno, su forma de actuar, de recoger la informacin, de procesarla y evaluarla, se tendr una idea de cmo ser el estilo del gobierno entrante y de qu puede esperar la comunidad del alcalde electo, si estaba preparado para dirigir con xitos los destinos de la comunidad, o si, por el contrario, escogieron la persona menos indicada para gerenciar la empresa municipal, sobre lo cual ya nada se puede hacer, pues la revocatoria del mandato es una figura decorativa. Sern entonces cuatro aos de palo y de sequa administrativa, o cuatro aos de progreso.

Cmo gerenciar un municipio? (II) Recibido el informe de manos de la Comisin de Empalme, debidamente procesado por reas, este documento deber ser sometido a estudio de un primer consejo de gobierno presidido por el alcalde electo y su equipo asesor, para evaluarlo. Dicha informacin es de vital importancia para disear el esquema organizacional de la nueva administracin. Al respecto podemos destacar la informacin relacionada con el Banco de Proyectos. Se trata de una herramienta de planificacin que los entes territoriales deben implementar, pues aqu est la base para conseguir los recursos econmicos que requieren estas entidades para su inversin pblica. Sin proyectos no hay paraso, es decir, los gobiernos departamentales y el nacional solo cofinancian obras que vengan soportados en proyectos correctamente elaborados y viabilizados. Otras herramientas de mucha importancia para articular una excelente gerencia pblica municipal es la informacin presupuestal y financiera, los indicadores de gestin, la deuda pblica, la capacidad de endeudamiento del municipio y la sostenibilidad fiscal del mismo. Adems, es conveniente tambin evaluar los otros sectores como la salud, educacin, bienestar social, cultura, recreacin y deportes, desarrollo comunitario, seguridad, orden pblico, vivienda, saneamiento bsico, medio ambiente, infraestructura fsica, atencin y prevencin de desastres, trnsito y transporte, sector agropecuario, minero, industrial y tecnolgico, as como el fortalecimiento institucional y los canales de comunicacin de la entidad con relacin a su comunidad para hacer ms transparente, eficaz y participativa la gestin institucional. De igual manera, el recurso humano con que cuenta la entidad, ya sea el de libre y nombramiento como el de carrera administrativa.

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El informe del empalme tambin le permite a la nueva administracin disear el trabajo legislativo frente al Concejo Municipal, cuyas sesiones empiezan en enero, para los municipios de categora especial, primera y segunda, y en febrero, para los de tercera, cuarta, quinta y sexta, segn lo establecido en el artculo 23 de la Ley 136 de 1994. Proyectos de Acuerdos como el de las facultades para celebrar contratos de todo tipo, tanto con el sector pblico como el privado, tramitar emprstitos, pignorar rentas o bienes, restructurar la planta de personal, modificar el presupuesto, entre otros, facilitan la gestin del nuevo gobierno, aspecto que desde ahora pueden ir preparando. Y, a pocos das de la posesin del nuevo alcalde, no sobra recordar algunos principios de Maquiavelo, vigentes todava, as hayan transcurrido ms de 500 aos: 1. Todo prncipe debe ser comedido al creer y al actuar, no atemorizarse nunca, y proceder moderadamente, con prudencia y humanidad, de modo que la confianza desmedida no lo convierta en incauto y la desconfianza exagerada no le haga intolerable. 2. Un prncipe se hace odioso por las siguientes razones: ser rapaz y usurpador de las propiedades y las mujeres de sus sbditos. 3. Debe tambin un prncipe mostrarse amante de los talentos, siendo generoso con los hombres destacados y honrando a los que sobresalen en cualquier arte. En estos das navideos cae muy bien una lectura de la obra El prncipe de este autor, pues se trata del padre del Estado moderno, junto con Thomas Hobbes, John Locke y Jeremas Bentham, entre otros.

Cmo gerenciar un municipio? (III) El primero de enero del prximo ao tomarn posesin ms de l.000 alcaldes electos. Este acto tiene su respaldo jurdico en el artculo 94 de la Ley 136 de 1994, y lo podrn hacer ante un juez o notario de la localidad, previo juramento de rigor y la presentacin de la declaracin de sus bienes y rentas, tanto de este funcionario como el de su cnyuge. Dicho juramento implica la responsabilidad del nuevo funcionario frente a la Constitucin Poltica, todas las leyes y decretos reglamentarios referentes al cargo, las ordenanzas de su Departamento y los Acuerdos municipales, tarea que no es fcil si tenemos en cuenta lo que dispone el artculo 6, de la Carta Poltica: los particulares solo son responsables ante las autoridades por infringir la Constitucin y las leyes. Los servidores pblicos lo son por la misma causa y por omisin o extralimitacin en el ejercicio de sus funciones. Esto quiere decir, que los alcaldes deben pisar blandito pues algunos se equivocan cuando piensan que pueden llegar al cargo ms importante del municipio para hacer lo

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que ellos quieren, es decir, atropellar a la gente, vengarse de los candidatos perdedores y de quienes no votaron por ellos. Un primer consejo que podemos darles es saber seleccionar el equipo que lo acompaar en la nueva administracin, escogiendo aquellos personajes mejor preparados, con experiencia en la administracin pblica y donde prime el inters general, pues hay que tener en cuenta el nuevo enfoque gerencial que tienen los servidores pblicos de los municipios, de conformidad con lo establecido en el artculo 48 de la Ley 909 de 2004, que los obliga a actuar con objetividad, transparencia y profesionalidad, a formular polticas pblicas y las acciones estratgicas para alcanzarlas, disear metas institucionales, y cuyos resultados sern evaluados por los organismos de control. En esta tarea el equipo asesor e interventor, con los mejores perfiles en los temas que van a orientar, ser de gran valor en el cumplimiento de estos objetivos, aclarando que a los consultores, interventores y asesores los cobija la responsabilidad civil, fiscal, penal y disciplinaria, indicada en el artculo 53 de la Ley 80 de 1993, en materia de contratacin estatal, norma modificada por el artculo 82 del nuevo Estatuto Anticorrupcin (Ley 1474 de 2011). Conviene tambin que los nuevos alcaldes y su equipo de gobierno tengan a la mano un listado de sus atribuciones y funciones, de sus inhabilidades, impedimentos, incompatibilidades, conflictos de intereses y prohibiciones, todos estos temas, dispersos en la Constitucin y en las leyes, conductas que son sancionables por el cdigo penal, el disciplinario o el fiscal, como por ejemplo, el retiro de un empleado de carrera administrativa sin el procedimiento administrativo correcto, la insubsistencia de una empleada en estado de embarazo, as les caiga gorda, pues la maternidad tiene una proteccin constitucional consagrada en el artculo 43 de la Carta. De igual manera, dar por terminado un contrato estatal de un enemigo poltico, desconociendo las causales previstas en el estatuto de contratacin. Finalmente, dos consejos: no atiendan al pblico en sus casas de residencia, pues en poco tiempo, tendrn funcionando dos oficinas, con las colas y sus problemas, aqu y all. Las novias, consganlas en otros municipios, pues no hay mayor problema que tener una moza con poder.

Cmo gerenciar un municipio? (IV) Habiendo tomado posesin del cargo y dando inicio al perodo constitucional de cuatro aos, a partir del primero de enero de 2012, los alcaldes deben integrar su equipo de gobierno con los mejores ciudadanos de la regin, sobre lo cual vale la pena resaltar la importancia de la Secretara de Planeacin Municipal, con toda la infraestructura fsica y profesional, pues es aqu donde se elaboran e implementan los proyectos que le van a proporcionar los recursos econmicos que requiere el municipio para lograr la ejecucin

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del Plan de Desarrollo. Esta oficina es el eje de la administracin y no puede estar en manos de polticos, sino de tcnicos. El Plan de Desarrollo es de vital importancia para la administracin que se inicia, pues constituye la hoja de ruta por donde se va a navegar, el cual debe ser estudiado, inicialmente, por el Consejo de Gobierno y el equipo asesor; posteriormente, por el Consejo Territorial de Planeacin, para que rinda su concepto y formule las recomendaciones que considere convenientes, de conformidad con lo establecido en la Ley 152 de 1994, organismo que contar con un plazo de 30 das. Ms tarde este documento se enviar como proyecto de Acuerdo al Concejo Municipal, para su estudio y aprobacin. Dada su complejidad e importancia para la vida institucional del municipio, este trabajo ocupa casi todo el tiempo de la administracin, lo cual constituye el primer problema que afrontan los alcaldes, teniendo en cuenta su falta de experiencia para dirigir el trabajo y el bajo perfil del equipo de gobierno en este tema. En estas condiciones, se les recomienda disear una agenda de trabajo, donde se defina, mensual, quincenal o semanalmente, las tareas a desarrollar por todo el equipo, priorizando todas las actividades, para lo cual debemos acudir a las enseanzas de Stephen R. Covey, en su libro Primero, lo primero, para que estos alcaldes no se vuelvan locos con la avalancha de trabajo de los primeros seis meses: peticiones de la comunidad, reclamaciones laborales, lagarteos de polticos pidiendo puestos, contratistas reclamando lo suyo, sin descartar algunas visitas de los organismos de control para poner las primeras banderas de seales de advertencia sobre el terreno minado. La agenda de Covey tiene cuatro partes: a) Lo importante y urgente; es el cuadrante de los desafos y de las crisis, b) Lo importante pero no urgente; es el cuadrante de la prevencin, c) Lo urgente pero no importante; es el cuadrante del engao, y d) Lo no urgente y no importante; es el cuadrante de la prdida de tiempo. As las cosas, este cuadro se convierte en el dolor de cabeza de los alcaldes, pues para muchos todo es urgente, mientras que otros no saben por dnde empezar. La adicin a la urgencia, dice Covey, equivale a una conducta autodestructiva que llena de forma temporaria el vaco que producen las necesidades insatisfechas. En lugar de satisfacerlas, las herramientas y los enfoques que empleamos para administrar el tiempo a menudo fomentan esa adiccin y nos mantienen concentrados en la priorizacin diaria de lo urgente.

Cmo gerenciar un municipio? (V) Y es aqu donde comienza el desorden administrativo, dndose el caso en que pasa el primer ao de gobierno y muchos municipios no arrancan o no despegan, pues el jefe del gobierno municipal no sabe para dnde va o cmo iniciar la tarea en forma ordenada

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que le permita realizar una gestin con buenos resultados, todo lo cual nos permite concluir la falta de liderazgo del representante legal del ente territorial. El progreso de un municipio no depende tanto de su posicin geogrfica, de la calidad de sus tierras ni tampoco de sus recursos naturales, sino del personaje que lo est gerenciando, pues nada sacamos con tener un municipio rico si quien lo dirige no tiene idea de lo que est haciendo, o tiene otros intereses, menos el inters general. Ejemplos abundan: Barranquilla, que haba perdido su liderazgo empresarial antes de llegar Alex Char, logr despegar con el liderazgo de este alcalde. Sin embargo, Cinaga (Magdalena), que a pesar de sus inmensos recursos, por ser puerto carbonfero, presenta un aspecto deplorable con altos ndices de corrupcin. El liderazgo del alcalde unido a una alta dosis de honradez son elementos definitivos para promover el desarrollo de los pueblos. De igual manera, el rgano legislativo local, que trabajando armnicamente con el ejecutivo pueden sacar adelante los proyectos en beneficio de la comunidad, pues si esta ltima institucin va en contrava, seguramente que se paraliza la administracin, como est sucediendo en algunos municipios donde en las pasadas elecciones perdi el candidato del alcalde, dejando de herencia un presupuesto deformado y amarrado en cuanto a facultades para el nuevo funcionario. De otra parte, conviene hacer referencia al tema de algunas inhabilidades y prohibiciones que deben tener en cuenta los nominadores, en estos momentos de eleccin, de nombramiento de empleados y de contratacin de personal. Por ejemplo, el Estatuto Anticorrupcin, Ley 1474 de 2011, en su artculo 2, establece la prohibicin para contratar de quienes hayan financiado campaas electorales, as: Las personas que hayan financiado campaas polticas a la gobernacin o a las alcaldas, con aportes superiores al 2,5% de las sumas mximas a invertir por los candidatos en las campaas electorales en cada circunscripcin electoral, no podrn celebrar contratos con estas entidades, incluyendo las descentralizadas. Se exceptan los contratos de prestacin de servicios profesionales. El artculo 4 de la citada norma establece tambin la prohibicin para contratar con exempleados pblicos, as: directa o indirectamente, las personas que hayan ejercido cargos en el nivel directivo en entidades del Estado y las sociedades en las cuales estos hagan parte o estn vinculados a cualquier ttulo, durante los dos (2) aos siguientes al retiro del ejercicio del cargo pblico, cuando el objeto que desarrollen tenga relacin con el sector al cual prestaron sus servicios. Esta incompatibilidad tambin operar para las personas que se encuentren dentro del primer grado de consanguinidad, primero de afinidad, o primero civil del exempleado pblico. Por su parte, el artculo 1 de la Ley 1296 de 2009 seala que los cnyuges o compaeros permanentes de los alcaldes y concejales y sus parientes dentro del cuarto

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grado de consanguinidad, segundo de afinidad, o primero civil, no podrn ser contratistas del respectivo municipio, o de sus entidades descentralizadas, ni directa, ni indirectamente. La recomendacin final es actuar con prudencia, sin acelere, dentro del marco de la Constitucin y de las leyes.

Cmo gerenciar un municipio? (VI) El mayor problema que afrontan los alcaldes colombianos es la falta de recursos econmicos para financiar su programa de gobierno, que por disposicin del artculo 339 de la Constitucin Poltica, en concordancia con la Ley 152 de 1994, se convertir en el Plan de Desarrollo, instrumento bsico que compendia todas las necesidades, planes y programas y los recursos para solucionarlas. En estos municipios pobres los alcaldes se vuelven locos por la escasez de dinero, mientras en los ricos se enloquecen por el despilfarro presupuestal y la piata de las regalas. Frente a la cruda realidad no hay ms remedio que afrontarla con inteligencia y buen humor. Y, como dice Jeffrey J. Fox en su libro Cmo llegar a ser gerente, los buenos gerentes jams entran en pnico, no dan espectculos y se mantienen serenos para poder controlar la situacin. Y nos recomienda: No es posible recuperar el pasado, de manera que no se empecine en hacerlo. No se quede cavilando sobre lo que ya pas y tampoco se regocije en ello. Prosiga con el presente. Ser conveniente entonces disear una estrategia de gerencia distinta a como se vena ejecutando tradicionalmente en los municipios. Al respecto, Ken Blanchard, Johan P. Carlos y Alan Randolph, en su libro Empowerment, nos ensea que el tradicional modelo del gerente que controla y los empleados controlados ya no sirve. Y, como dicen los paisas, la plata est hecha, hay que buscarla. Para esto se requiere de un buen manejo de las finanzas pblicas municipales, comenzando con un estudio serio de las particularidades del ente territorial, es decir, un examen juicioso de su rgimen tributario para proyectar un presupuesto ajustado a la realidad, sin que se inflen sus cifras y diseando un PAC (programa anual mensualizado de caja), tal como lo ordena el artculo 73 del Decreto -Ley 111 de 1996, sin apartarse del Marco Fiscal de Mediano Plazo, segn como lo dispone la Ley 819 de 2003, para no gastar ms de lo que ingresa a la Tesorera, para no caer en dficit, endeudamientos, procesos ejecutivos y Ley 550. Los recursos estn en el rgimen tributario de cada municipio. Hay que conocerlo y aplicarlo bajo los criterios tcnicos, sin politiquera alguna. El Impuesto Predial hay que cobrarlo como si fuera el servicio de luz o agua, facturar y notificar de la deuda al

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contribuyente, pues en muchos municipios este impuesto se paga cuando se va a vender el inmueble, y son incalculables los recursos que se pierden por negligencia de los gobernantes, dejando prescribir parte de la deuda y premiando al contribuyente moroso. De igual manera, se requiere de mayor dinamismo sobre los impuestos de Industria y Comercio, espectculos pblicos, circulacin y trnsito y la sobretasa a la gasolina. Hay tambin ingresos en el impuesto de Valorizacin, segn el artculo 234 del Decreto- Ley 1336 de 1986, concordante con la Ley 25 de 1921. As mismo, otra forma de captar dinero es a travs de la participacin en plusvala, por el cambio del uso del suelo, de acuerdo con lo establecido en el Plan de Ordenamiento Territorial aprobado por el Concejo Municipal, segn los lineamientos de la Ley 388 de 1997. Los municipios no pueden seguir viviendo de las transferencias del Sistema General de Participaciones que mensualmente les envan desde Bogot, como simples parsitos.

Cmo gerenciar un municipio? (VII) Segn el profesor brasileo Paulo Roberto Motta en su libro La ciencia y el arte de ser dirigente, ser ejecutivo es como dirigir una orquesta, pues las partituras cambian a cada momento y los msicos tienen libertad para marcar su propio comps. Y, refuerza este pensamiento cuando dice que la gerencia es el arte de pensar, decidir y actuar. Cualquier municipio, grande o pequeo, tiene los miles de problemas: caos en la movilidad, desempleo, inseguridad, malos servicios pblicos y pobreza, entre otros. Qu debe hacer entonces un alcalde para hacerle frente a esta situacin y lograr obtener una solucin a estos problemas? Siguiendo las enseanzas del citado autor, se requiere implementar un aprendizaje gerencial, el cual implica desarrollar tres habilidades: habilidad cognitiva, habilidad analtica y habilidad de comportamiento. La primera consiste en que el alcalde debe tener una formacin acadmica y unos conocimientos, as sea elementales, sobre administracin pblica. Nadie podra ser un buen astronauta si ni siquiera ha viajado en avin. La habilidad analtica significa aprender a identificar los problemas y buscar sus soluciones. El gerente debe tener un pensamiento sistmico. Esto es un modo de pensar que contempla el todo y sus partes, y las conexiones entre s. El planeta Tierra es un sistema, lo mismo que el cuerpo humano. Todo est conectado y lo que suceda por all lejos, puede influir aqu. Se estn preparando nuestros alcaldes para la nueva ola del comercio internacional, como por ejemplo, los TLC con diferentes pases? Muchos dirn: eso le corresponde a los municipios que tienen puertos sobre los dos mares. Y estn equivocados. En Antioquia y el Eje Cafetero, desde hace varios aos estn construyendo la infraestructura fsica, humana y mental para enfrentar estos nuevos desafos de la economa mundial.

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La habilidad de comportamiento tiene que ver con las nuevas formas de comunicacin y la interaccin entre grupos. Un alcalde que no sabe hablar, que apenas se comunica con su equipo con seas como si estuviera jugando baseball, tendr muchas dificultades para analizar y comprender las funciones gerenciales de su alcalda. Cul es el camino a seguir? Pensadores como Rowan Gibson, en el libro Repensando el futuro, dicen que los nuevos tiempos piden una nueva organizacin. No existe un mapa. Debemos crear nuestro mapa. No hay camino lineal delante de nosotros. El pensamiento lineal no tiene sentido en un mundo no lineal. Por su parte, Charles Handy, en ese mismo texto, expresa que diseamos y construimos nuestras organizaciones sobre las premisas de la planificacin, la predecibilidad y el control. Todas estas palabras ya no pueden utilizarse en el presente. Debemos aprender a vivir con el caos y la incertidumbre, tratar de sentirnos cmodos con ella y no buscar certeza donde no la hay. As las cosas, el asunto no es propiamente que el alcalde sea un experto en leyes o temas administrativos. La clave est en saber elegir a un alcalde inteligente, capaz de hacerle frente a un mundo complejo. Aqu est la razn del progreso de los pueblos que no se dejan llevar por las emociones para escoger a cualquier candidato, sino que lo hacen en forma racional, pues en esta decisin est el futuro de la comunidad. El error de los pueblos est en no saber elegir a sus dirigentes. Y su maldicin, quedarse con el ms bruto.

Cmo gerenciar un municipio? (VIII) Vale la pena recomendarles a los gerentes municipales que no se pueden salir del marco constitucional y legal que orienta la funcin pblica y especialmente tener en cuenta lo indicado en el artculo 209 superior, que regula los principios rectores de la administracin pblica. Estos son: eficacia, que tiene que ver con la misin del municipio, la visin, las estrategias, las metas, el control y la evaluacin de esa gestin; la eficiencia, que consiste en optimizar los recursos financieros, humanos y tcnicos, pues con la escasez de dinero no se pueden dar el lujo de malgastar lo poco que hay en sus arcas; la publicidad, pues todos los actos municipales deben ser pblicos para que la comunidad los conozca y pueda vigilar la gestin administrativa y aprobarlos o censurarlos; la moralidad, ya que la administracin pblica debe actuar bajo los postulados no solo legales sino basados en las buenas costumbres; la responsabilidad, que seala que los particulares son responsables ante las autoridades por infringir la Constitucin y las leyes, mientras que los servidores pblicos lo son por la misma causa y por omisin o extralimitacin en el ejercicio de sus funciones; y, la imparcialidad, que debe ser norma de conducta enfocada hacia el inters general.

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Bajo estos principios legales, los alcaldes deben mantener en su organizacin una cultura permanente de la calidad, labor que se realiza en el marco de un aprendizaje constante, liderado por el jefe de la administracin local. Al respecto, el secreto del xito de una administracin, segn nos ensean Jean Paul Sallenave y Charles Knight, depende de si aplican o no el siguiente declogo: saber ordenar las prioridades, jams delegar lo esencial, exigir mucho, actuar rpido, informarse bien, comprometerse, no ocuparse sino de lo posible, saber perder, ser justo y decidido y gozar del trabajo. Pero antes de convertirse en un jefe arrogante e impositivo debe ser un verdadero lder, pues entre las dos expresiones hay una gran diferencia. El lder va al frente del grupo, inspira confianza, ensea antes de censurar, da ejemplo, tiene actitud de triunfador, es tico y mantiene una buena comunicacin con todo el grupo. Y, ante todo, no tomar decisiones emocionales. Sobre este tema, Daniel Goleman en su libro La inteligencia emocional nos seala que mantener bajo control nuestras emociones perturbadoras es la clave para el bienestar emocional. Y agrega, que la ansiedad mina el intelecto. Las personas ansiosas tienen ms posibilidades de fracasar. Mientras que el buen humor favorece la capacidad de pensar con flexibilidad y con mayor complejidad, haciendo que resulte ms fcil encontrar soluciones a los problemas. Por qu dos alcaldes en un mismo municipio, uno de ellos triunfa y el otro fracasa? Aplicando los principios de Goleman, todo radica en la inteligencia emocional, que nos permite comprender los sentimientos de los dems, tolerar las presiones y frustraciones que soportamos en el trabajo, acentuar nuestra capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud emptica y social que nos brinde ms posibilidades de desarrollo personal. Los actos administrativos dictados por una alcalda deben ser el trabajo de una actitud racional, serena, metdica y transparente, dirigida a satisfacer el inters general de su comunidad, y no el producto de las rabietas o pataletas de un nio consentido.

Cmo gerenciar un municipio? (IX) Todo no puede ser normas, reglamentacin y actividades materiales. Los gerentes pblicos deben tener una orientacin superior. Por eso, sin encasillarnos en una religin determinada, el respaldo de Dios es fundamental en cualquier actividad del ser humano. Por esto, en la voluminosa biblioteca de un servidor pblico el primer libro de consulta diaria debe ser la Biblia. No significa esto, como lo pretenden algunos alcaldes, que no tienen la suficiente formacin acadmica para gobernar, meter a Dios en su decisiones para que los ayude

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en lo que ellos no saben hacer, hacindolo responsable de los resultados de su gestin. Y, bajo este contexto, un poco de esoterismo no cae mal, buscando un apoyo espiritual para lograr el bienestar general de la comunidad. Una importante herramienta que puede ayudar al gobernante a tomar mejores decisiones es la meditacin. La meditacin es una actividad entre t y t. Y, como dice Sadhant Singh, al igual que una ducha diaria limpia tu cuerpo, una meditacin diaria despeja tu mente, para ayudarte a concentrar tu energa, evitar errores, permanecer saludable y volverte ms amable y pacfico. Ayuda a despejar tu subconsciente, y a permanecer en el aqu y ahora. Por su parte, el maestro indio Sant Rajinder Sing nos ensea que la investigacin demuestra que cuando se pasa cierto tiempo en un silencio introspectivo alcanza niveles de relajacin fsica y mental que disminuyen la tensin, aumenta la productividad y acelera el aprendizaje. El feng shui es otro elemento que ningn gerente pblico podr dejar a un lado. Este es el arte milenario de la sabidura china que busca aprovechar las energas para lograr una mejor armona y equilibrio en la persona, aspecto que influye en el clima laboral, el xito empresarial y la gestin gubernamental. El feng shui nos ensea a utilizar con mayor eficacia los colores. Por eso, la decoracin de una oficina influye no solo en la salud de los funcionarios sino tambin en su rendimiento. Cmo se debe pintar una escuela?, de rojo, verde, amarillo, negro, marrn, blanco, azul, beis, gris, anaranjado, prpura o rosado? Al respecto debe tenerse en cuenta las recomendaciones de los arquitectos y tcnicos en esta materia, que saben cmo impactan los colores en la mente de las personas. El feng shui comprende tambin el campo de los olores, que influye en el ambiente empresarial. As mismo, las plantas y los animales que nos rodean inciden en todo tipo de ambiente. Por ejemplo, los perros y los gatos detectan las malas energas que nos rodean. El perro se acuesta en lugares que irradian energa positiva, mientras que los gatos buscan sitios con energa negativa. Un sitio adornado con plantas vivas armoniza y tonifican el ambiente. El canto de un pjaro en libertad bendice el lugar, pero si est encerrado, trae mala suerte y desgracias. Por ltimo, la msica tiene un valor importante en el ambiente de trabajo. Segn el libro Aprendizaje acelerado con msica (Webb y Webb, 1990), los efectos potenciales de la msica en la mente y el cuerpo incluyen lo siguiente: aumentan la energa muscular, aumentan la energa molecular, influencian el latido del corazn, alteran el metabolismo, reducen el dolor, aceleran la sanacin y la recuperacin de pacientes que han atravesado una ciruga, ayudan en la descarga de emociones, estimulan la creatividad, la sensibilidad y el pensamiento. Pero no toda la msica, sino especialmente la barroca.

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Cmo gerenciar un municipio? (X) Segn un estudio realizado por el Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico, a diciembre de 2005, sobre el manejo de los departamentos en Colombia, 14 son viables fiscalmente pero con perspectivas negativas, 14 con tendencia positiva en su recuperacin, mientras que 2 se sostienen solos y 1, el Choc, no es viable como ente territorial. Por su parte, Planeacin Nacional en el 2006, al evaluar el desempeo fiscal de los municipios, en cuanto a los ndices de eficacia, eficiencia y gestin, de los 1.096, 32 estn en el nivel de sobresaliente, 268 satisfactorio, 341 en el nivel medio, 350 en el nivel bajo y 105 en el punto crtico. Un anlisis de la situacin anterior nos indica que el panorama es oscuro, pues el 80% de los municipios y ms de la mitad de los departamentos estn en crisis de gobernabilidad, entendida esta, segn Fernando Caldern G, asesor de las Naciones Unidas (Gobernabilidad, competitividad e integracin social, revista Foro, No. 29, mayo de 1996, pg, 91), como buen gobierno, quiere decir buen desempeo gubernamental en el sentido de sensibilidad frente a las demandas y eficiencia administrativa y gerencial. Siendo entonces ms prctico, vale preguntarnos por qu fracasa un alcalde? varias son las causas: 1)Existe una descentralizacin a medias, amarrada desde el poder central, con insuficiencia de recursos frente a una montaa de responsabilidades, que en una maraa de normas jurdicas dispersas, ambiguas y contradictorias, enredan a los gobiernos locales. 2) Los gobernantes llegan a esos cargos sin la suficiente preparacin para dirigir el destino de esas comunidades que cada cuatro aos van a las urnas con nuevas esperanzas, pero a los 6 meses de posesionado el funcionario ya quieren revocarle el mandato. 3) La mayora de estos funcionarios se vuelven prepotentes y engredos por un poder que inventan en su cabeza, y que dificulta la comunicacin con la comunidad y la concertacin para una buena administracin. Esta actitud del gobernante es directamente proporcional al grado de miseria del pueblo bajo su mando. 4) No se dejan asesorar, y cuando lo permiten, se asesoran mal, se rodean mal, de los funcionarios menos capaces de la localidad. Al respecto, Richar C. Whiteley, (revista Gestin, agosto de 2003), nos ensea que el xito profesional no depende de circunstancias externas, sino de actitudes, conocimientos y habilidades personales que permiten capitalizar hasta las situaciones ms desafortunadas.

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5) No tienen agenda de trabajo, as que actan reactivamente, segn lo que se le presente en el da a da. Si les llega una tutela o les devuelven un cheque chimbo reaccionan como locos sin ningn control emocional, verbal y hasta estomacal. 6) No planifican, no delegan, no escuchan, no participan, no comunican. Y frente a situaciones difciles o de crisis, que casi siempre se presentan a diario en un ente lleno de problemas y con pocos recursos, no toman decisiones o deciden instintivamente y no racionalmente, guiados por la emocin. 7) Frente al presupuesto pblico, actan sin ninguna planeacin estratgica, sin cultura de la organizacin, sin innovacin alguna en su gerencia y esperando que el gobierno departamental o nacional los auxilie. De su fracaso todo el mundo es responsable: el Presidente de la Repblica, el Gobernador del departamento, Obama, Uribe, Chvez, el cambio climtico, el fenmeno de La Nia o El Nio, la guerrilla, los paracos, la delincuencia comn, y hasta Dios, que segn ellos ya los olvid. Por Francisco Cuello Duarte.