calidad en una empresa

Administracin General

Prof. Master Karla Alvarado

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Sesin 5

Calidad

Calidad

EVOLUCIN

Calidad

1. CALIDAD BASADA EN LA INSPECCIN

Es mecanismo interno de la organizacin. En los aos veinte, la calidad

se meda al finalizar la produccin, analizando la validez de los bienes o

servicios realizados.

Surge el trmino no conformidad, con el que se haca referencia a

aquellos productos, que, una vez finalizados, no resultaban vlidos para

el fin para el que se haban creado

Griful & Canela (2002). Gestin de la Calidad. Ediciones UPC

Calidad

2. CONTROL DE LA CALIDAD

Posteriormente, las necesidades derivadas de una enorme produccin

en masa requerida por la segunda guerra mundial originaron la creacin

del control estadstico de calidad. Por ello surge la necesidad de

emplear herramientas como el muestreo o grficas de control. el

aseguramiento de la calidad se desplaz a la etapa de fabricacin de los

productos. Sin embargo, los resultados ni las recomendaciones se manejaban en la

toma de decisiones, por tanto no se reverta en la cadena de produccin


Calidad

2. CONTROL DE LA CALIDAD

Es mecanismo interno de la organizacin. El objetivo es

minimizar la produccin de unidades defectuosas

reduciendo el tiempo que transcurre entre la ocurrencia y

la deteccin de algn desajuste en el proceso de

fabricacin, as como la identificacin de las causas del

mismo a fin de evitar su repeticin.


Calidad

3. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Desde la dcada de los ochenta hasta la actualidad, los trabajos

desarrollados por autores como Deming, Juran o Ishikawa han

posibilitado la creacin de la nueva cultura empresarial

La aparicin del concepto aseguramiento de calidad, pretende dar

confianza a los cliente respecto al producto final y a la manera en que

ste ha sido elaborado


Calidad


La calidad ha de venir determinada por las necesidades y expectativas del cliente y no

por necesidades internas de la propia organizacin. El mejor momento para asegurar

la calidad de los productos o servicios es durante el diseo de los mismos.

Ayuda a conocer los problemas que los productos de la empresa en cuestin

provocan a sus clientes cuando los utilizan, o por qu algunas personas utilizan

productos de la competencia, etc.


Calidad


Es por ello que, en la actualidad, el control de la calidad es una actividad

globalizadora, que incluye, no slo a todas las personas y procesos de una

cierta empresa, sino tambin a los proveedores y a los distribuidores.

Para ello es necesario, por un lado, actuar sobre los proveedores para

poder mejorar la calidad de los componentes no fabricados en la empresa

y, por otro, intentar que las expectativas de los clientes se introduzcan y

optimicen en la etapa de diseo y prototipo.


Calidad

4. GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

Las empresas toman conciencia de que la calidad es algo que

afecta a todos los departamentos.

La gestin basada en los principios TQM exige implantarlos en

todos los niveles y departamentos , es decir, en el conjunto de

la empresa


Calidad

Gurs Calidad

Gurs Calidad

1. Deming

Ciclo que

propone las

siguientes fases

en la solucin

de cualquier

problema

Prat, Tort, Grima & Pozueta (1998). Control y mejora de la calidad. Ediciones UPC

Gurs Calidad

PLAN

Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de

acuerdo con los requisitos y las polticas de la organizacin.

Incluye adems las siguientes actividades:

Medidas para determinar el nivel de cumplimiento de objetivos en un

momento dado

Definicin de equipo responsable de la mejora

Definicin de recursos para alcanzar objetivos


Gurs Calidad

DO

Implementar los procesos.

Ejecutar las tareas exactamente previstas en el

plan. Ejemplo: (puesta en prctica de las

modificaciones del producto o del proceso

Recolectar datos para la verificacin del

proceso.

Educar y entrenar al personal responsable de

la implementacin de la mejora


Gurs Calidad

check

ANLISIS DE DATOS

Realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y productos respecto a los requisitos y los objetivos del producto e informar los resultados

Se deben utilizar las 7 herramientas de la calidad


Gurs Calidad

ACT

Tomar acciones para evitar repeticin de desvos y para mejorar

continuamente el desempeo de los procesos. Corregir los

aspectos que hayan merecido una evaluacin negativa.

La actuacin puede implicar mejorar el propio plan, por

ejemplo, fijando nuevos objetivos, o mejorando el proceso de

educacin del personal, o modificando la asignacin de recursos

para el proyecto de mejora, etc.


Gurs Calidad

2. juran

Calidad se define como

adecuacin al uso, la cul se

alcanza por:

1. Adecuacin del diseo del

producto (calidad de diseo)

2. Grado de conformidad del

producto final con ese diseo

(calidad de fabricacin) Relacin existente entre planificacin, control y

mejora de la calidad

Gurs Calidad

2. JURAN

1. PLANIFICACIN DE LA CALIDAD: Consiste en acercarse al cliente actual

y al potencial, e investigar sus necesidades. Se pretende conocer las

demandas del cliente en cuanto a caractersticas deseadas del

producto. Se diferencia entre cliente interno y externo. Las demandas

son transferidas al diseo del producto y del proceso productivo para

obtener un producto final acorde con dichas necesidades del cliente

Gurs Calidad

2. JURAN

2. CONTROL DE LA CALIDAD: Es un complemento de la panificacin,

actuando como sistema de retroalimentacin. Comienza evaluando el

comportamiento real de la calidad, comparndolo con los objetivos

inicialmente establecidos, para finalmente actuar sobre posibles

desviaciones.

3. MEJORA DE LA CALIDAD: Trata de realizar cambios oportunos para que

se alcancen niveles de calidad ms elevados

Gurs Calidad

3. TAGUCHI

Concede el papel principal, en el control de calidad, al diseo del producto y

al diseo del proceso de fabricacin. Pone nfasis en realizar un diseo y

planificacin adecuados que reduzcan las posibles variaciones en el proceso.

De esta manera se disminuye el tiempo y los costes. Se trata de evitar la

inspeccin final de los productos, asegurndose de que se fabrican bien la

primera vez, no siendo por tanto necesario corregir ningn defecto una vez

fabricados.

Prdida que el uso del producto causa a la sociedad. Combina (costo, objetivo y variacin; la mtrica es secundaria)

Gurs Calidad

4. ISHIKAWA

Afirma que la direccin de la

empresa debe estar basada en

hechos y orientada al cliente.

Una de sus metas, conseguir

que se educar en tcnicas

estadsticas a todo el personal

de la empresa, haciendo

sencillo el control estadstico.

Gurs Calidad

Los crculos de calidad, una de las grandes

aportaciones, eran grupos de trabajadores que se

reunan peridicamente para analizar el

funcionamiento de la produccin y proponer

alternativas a la direccin

4. ISHIKAWA

Gurs Calidad

Cumplimiento de los requisitos 5. CROSBY

El resultado esperado es Cero defectos. Se basa en

la prevencin. La calidad es el cumplimiento de los

requisitos establecidos para el producto que la

empresa ha de especificar claramente.


Herramientas de Calidad


1. HOJAS DE VERIFICACION Y/O RECOPILACION DE DATOS

La HOJA DE VERIFICACION LISTA CHECABLE, es una herramienta para la

recopilacin y el anlisis de la informacin. Herramienta sencilla para recabar

datos y comprender que tan frecuentemente ocurren ciertos eventos.

Se usan para observar la frecuencia de las caractersticas analizadas y construir

grficas o diagramas a partir de ellas, para informar el estado de las

operaciones, para evaluar la tendencia y la dispersin de la produccin, para

comprobar caractersticas de calidad.

Besterfield(2009). Control de Calidad. Prentice Hall


1. HOJAS DE VERIFICACION Y/O RECOPILACION DE DATOS

Las plantillas para la recogida de datos pueden tener distintas

finalidades: controlar una variable de un proceso, llevar un

control de productos defectuosos, estudiar la localizacin de

defectos en un producto, estudiar las causas que originan los

defectos o realizar la revisin global de un producto.

Prat, Tort, Grima & Pozueta (2000). Mtodos estadsticos, control y mejora de la calidad. Barcelona: Universidad Politcnica de Catalunya


Cmo construirlo?

1.- Determinar las caractersticas que se requiere observar, y los datos a

obtener

2.- Determinar el perodo de observacin y el personal necesario para

hacer observaciones.

3.- Establezca el formato necesario

4. Determine la simbologa



2. histograma

Los histogramas muestran grficamente la frecuencia o nmero de

datos que caen dentro de rangos predeterminados. Distribucin que

muestra la frecuencia de ocurrencia de una variable.

Nos ayuda a darnos cuenta cul es la variabilidad asociada con los

datos. Se toman los diferentes datos de mediciones, como

temperatura, presiones, etc. y se grafican en rangos mostrando su

distribucin



2. histograma

Consiste en un conjunto de rectngulos que representan la

frecuencia en cada categora. Grficamente representa las

frecuencias de los valores observados.

Se usan para visualizar la variabilidad (distribucin) de los datos

respecto del promedio, para contrastar los datos reales con las

especificaciones del proceso, para comparar dos grupos de datos y

para visualizar el tipo de distribucin del proceso.



2. histograma

Se usa para:

Resolver problemas

Determinar la capacidad del proceso

Comparar con las especificaciones

Sugerir la forma de la poblacin

Indicar discrepancias en datos.

En el eje x se usan valores numricos; y se ordenan de forma numrica.



Cmo construirlo?

1.- Establecer el nmero de datos en la serie

2.- Identificar el valor mayor y el valor menor de las mediciones

realizadas.

3.- Establecer el rango: Reste el mnimo del mximo para llegar a

la escala global.

4.- Determine el intervalo de clase. R / (1 + 3.322 log n). Regla de

Sturgis. Usar el intervalo impar ms cercano.

Nm. De Datos Nm. De Intervalos

250 10-20



Cmo construirlo?

5.- Cantidad de clases: h (cantidad de clases) = R (rango) / i

(intervalo de clase).

6.- Determine los lmites de clase: Son los valores extremos de

una clase.

7.- Sume las ocurrencias dentro de cada clase.

8.- Dibuje el histograma



PASO 1: RECOLECTAR DATOS

986 989 985 994 993 983 988 991 990 996 993 999 991 993 990 996 989 997 996 1000

1000 1000 998 984 987 994 998 982 982 999 995 991 987 993 998 986 982 987 985 984 999 994 984 985 985 996 986 984 997 987 986 981 982 986 994 999 987 985 988 996 994 990 986 991 997 983 984 997 983 987 985 994 999 981 981 984 998 981 983 988 986 988 986 982 996 980 998 991 998 995 990 980 992 995 981 992 993 998 982 989


PASO 2: VALOR MINIMO Y VALOR MAXIMO

N = 100

Min: 980

Max: 1000

PASO 3 y 4: RANGO, INTERVALO Y CLASE

Rango 20

Intervalo de clase 3

Cantidad de clases: 7


PASO 4: RESULTADOS

980 982

983 985

986 988

989 991

992 994

995 997

998 1000


Clase Frecuencia

982 13

985 16

988 18

991 12

994 13

997 13

1000 15

y mayor... 0

13

16

18

12 13 13

15

0 0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

982 985 988 991 994 997 1000 y mayor...

Fre

cue

nci

a

Promedio de peso

Histograma


3. DIAGRAMA DE PARETO

La idea central del Diagrama de Pareto es localizar los pocos

defectos, problemas o fallas vitales para concentrar los

esfuerzos de solucin o mejora en stos.

Un diagrama de Pareto es una grfica que representa en

forma ordenada en cuanto a importancia o magnitud la

frecuencia de la ocurrencia de las distintas causas de un

problema.




Es una grfica de barras que clasifica, los

datos en forma descendente, de

izquierda a derecha, sean estos por el

tipo de fallas, factores, problemas,

causas, tipos de no conformidades que

se analizan en funcin de su frecuencia o

de su importancia absoluta y relativa




La lnea de frecuencia acumulativa,

representa la suma de los datos.

Se usan dos escalas. La de la

izquierda es frecuencia o dlares, y

la de la derecha es porcentaje.

En un diagrama Pareto la escala

horizontal es de categoras Besterfield(2009). Control de Calidad. Prentice Hall


Principio de Pareto.- 80% de las

cosas son de poca importancia y

solo un 20% muy importantes.

El 20% de las causas producen el

80% de los problemas (muchas

causas triviales pocas causas

vitales)



Ejemplos:

Pocos clientes absorben la mayor parte de las ventas.

Pocos productos, procesos o caractersticas de la calidad causan la mayor

parte de los costos de desperdicio o reprocesamiento.

Pocas no conformidades provocan la mayor parte de las quejas de los

clientes.

Pocos vendedores originan la mayor parte de las partes rechazadas.

Pocos problemas causan la mayor parte del tiempo de paro del proceso.

Pocos productos generan la mayor parte de las utilidades.

Pocos artculos causan la mayor parte del costo de inventarios.



Cmo construirlo?

1.- Identificar los defectos que originan el problema

2.- Contar el nmero de veces en que ocurre cada uno de los defectos



Cmo construirlo?

3.- Obtener el total del nmero de veces en que ocurre cada defecto.

4.- Agrupar las categoras en orden descendente



Cmo construirlo?

5.- Obtener el porcentaje parcial de las veces en que ocurre cada

defecto % parcial= (No. Veces) (100) / Total No. Veces. Se divide la

frecuencia de cada valor entre el total.

6.-Obtener el Porcentaje Acumulado de las veces en que ocurre cada

defecto.% Acumulado = % Parcial1 + % Parcial2 Se suma la

frecuencia de cada valor a la suma de los anteriores.



Cmo construirlo?

Frecuencia Total Acumulado Porcentaje Relativo Porcentaje Acumulado

104 104 104/ 200 = 52 52

42 104 + 42 = 146 42 / 200 = 21 52 + 21 = 73

20 146 + 20 = 166 20 / 200 = 10 73 + 10 = 83

10 166 + 10 = 176 10 / 200 = 5 83 + 5 = 88

6 176 + 6 = 182 6 / 200 = 3 88 + 3 = 91

4 182 + 4 = 186 4 / 200 = 2 91 + 2 = 93

14 186 + 14 = 200 14 / 200 = 7 93 + 7 = 100

Total: 200 100



Cmo construirlo?

7.- Construir el diagrama de barras.

La altura de cada barra debe

corresponder al nmero de

observaciones correspondientes a

cada causa

8.- Construir el polgono de

frecuencias acumulado con los datos

obtenidos en la tabla y determinar

cules son los pocos vitales.



4. DIAGRAMA CAUSA EFECTO ISHIKAWA O DIAGRAMA DE PESCADO

Es un mtodo grfico que refleja la relacin entre una caracterstica de calidad y

los factores que posiblemente contribuyen a que existan. Es decir, es una grfica

que relaciona el efecto (problema) con sus causas potenciales. Sirve para

ordenar las causas que afectan o influyen en la calidad de un proceso, producto

o servicio.

De acuerdo con la lgica todo efecto (evento, problema, desviacin, etc.) tiene

cuando menos una causa.



El diagrama de causa - efecto por su forma recibe el nombre de Esqueleto

de pescado, en el cual la espina dorsal es el camino que conduce a la

cabeza del pescado que es el producto, servicio, no conformidad o

problema que se desea analizar; las espinas o flechas que la rodean,

indican los factores principales y sub factores que intervienen.



Las operaciones existentes

Al personal en la toma de decisiones y acciones correctivas

Las condiciones que causan quejas y productos no conformes

Las condiciones reales

Analizar Eliminar

Estandarizar

Educar y adiestrar

Nos ayuda a:



Cmo construirlo?

1.- Escoger el problema que se quiere mejorar

2.- Escribir el nombre del problema (efecto) en la cabeza del pescado. Trazar una flecha ancha de

izquierda a derecha.

3.- Buscar todas las causas probables que pueden afectar a la caracterstica de calidad. Se

requiere lluvia de ideas.

4.- Representar en el diagrama las ideas obtenidas

5.-Decidir cules son las causas ms importantes y decidir sobre cules causas se va a actuar.

6.- Preparar un plan de accin para cada una de las causas a ser investigadas o corregidas, de tal

forma que determinen las acciones que deben realizar.



6 Ms

1. MANO DE OBRA: Las distintas habilidades de los empleados as

como la falta de capacitacin y actualizacin continua pueden

influir grandemente en la calidad del servicio proporcionado.

O bien, problemas de actitudes, falta de colaboracin,

ausentismo, poca motivacin, etc.


6 Ms

2. LAS MATERIAS PRIMAS: Son los insumos necesarios para producir

el servicio, pueden ser datos, informacin, solicitudes,

documentos, etc. Al faltar alguno de ellos o contener errores se

puede producir un servicio no conforme

3. MAQUINARIA Y EQUIPO: Identificar los recursos necesarios para

producir el servicio, ya sea que el equipo no funcione en forma

ptima o que el software no sea el adecuado, el resultado podr

producir algn problema de calidad.


6 Ms

4. MTODOS DE TRABAJO: Los mtodos de trabajo pueden no estar establecidos,

o ser demasiado complicados, o procedimientos incompletos, etc. Por

ejemplo: entrenamiento, conocimientos, capacidad, caractersticas fsicas, etc.

5. MEDIOAMBIENTE: El medioambiente afecta el proceso

6. MEDICION: fallos en el sistema de medida

MANO DE OBRA MATERIALES METODO MAQUINARIA MEDICION MANAGEMENT

No capacitada. No disponibles. Inexistente. Obsoleta. No se mide No se planea

Insuficiente. De mala calidad.

Inadecuado. Descompuesta con frecuencia.

No se mide lo adecuado

No se programa el trabajo

No informada. Insuficientes. No estandarizado.

Mal seleccionada.

No se mide con persistencia

No se organiza el trabajo

Pierde tiempo. Entrega tarda. No documentado.

Mal calibrada. No se tienen los medios para medir

No se provee de recursos

No balanceada. Almacenamiento inadecuado.

No conocido. No sistema formal de Mantenimiento.

No se da seguimiento a las desviaciones detectadas

No hay liderazgo adecuado

Desmotivada. Falta de control.

No cumplido. Mal operada. No se capacita al personal para medir

No se supervisa bien.

No multihabilidosa.

Controles excesivos.

No supervisado.

No inventario de refacciones.

No se supervisa la medicin

No se forman equipos.

No trabaja en equipo.

Comprados slo por costo bajo.

No control de desviaciones.

No compatible con otra.

No se toma como base para decidir

No se conocen las metas del trabajo

No conciencia de calidad.

Deshonestidad en compras.

No sujeto a mejora continua.

No operario autorizado

La medicin no es confiable

No se retroalimenta al personal


5. GRAFICAS DE CONTROL

La Grfica de Control es una herramienta que permite hacer un

anlisis sobre el comportamiento del proceso y poder investigar

las causas de un comportamiento anormal, es decir evaluar la

estabilidad de un proceso.

Ayuda a la resolucin de problemas y a mostrar la mejora

resultante en la calidad.




Grfica con lmites de control superiores e inferiores dentro de los

cuales se trazan valores de alguna medicin estadstica para una

serie de muestras o subgrupos. Tambin contienen una lnea

central que sirve para detectar cualquier tendencia de los valores

trazados hacia cualquiera de los lmites de control




Shewhart sugiere que si se establecen lmites de control a + 3 veces la

desviacin estndar del proceso con respecto a la media, en el momento en

que el proceso opere fuera de este margen o tienda a hacerlo, la

probabilidad de que ello se deba a causas inherentes al proceso es muy

baja: 0.27 %., por lo que LO MAS PROBABLE ES QUE ALGO EXTRAO ESTE

SUCEDIENDO, de manera que si se detecta oportunamente la causa y se

establecen las acciones correctivas apropiadas, se puede impedir la falla de

calidad.



LIMITES DE CONTROL

LIMITE SUPERIOR DE

CONTROL

LIMITE INFERIOR

DE CONTROL

MEDIA MAS 3

DESVIACION ESTANDAR

MEDIA

MEDIA MENOS 3

DESVIACION ESTANDAR




Se usa para:

Mejorar la calidad

Determinar la capacidad del proceso

Tomar decisiones respecto a las especificaciones del producto

o proceso de produccin.



Cmo construirlo?

1.- Seleccionar las caractersticas de calidad. Estas deben poder

expresarse numricamente. Ejemplo: longitud, masa, tiempo,

temperatura, velocidad, fuerza, densidad, presin, etc.

2.- Escoger el subgrupo por instantes de tiempo o por lapso de tiempo

3.- Reunir los datos

4.- Determinar la lnea central y lmites de control



Cmo construirlo?



6. DIAGRAMAS DE DISPERSION

Los diagramas de dispersin nos ayudan averiguar si existe correlacin

entre dos caractersticas o variables, es decir, cuando sospechamos que

la variacin de una est ligada a la otra.

Es una herramienta especialmente til para estudiar e identificar las

posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos

diferentes de variables. Es una herramienta estadstica que se utiliza

para estudiar la RELACION EXISTENTE ENTRE DOS FENOMENOS O

VARIABLES.



6. DIAGRAMAS DE DISPERSION

Coordenada

Y

una variable

EFECTO

Coordenada

X

la otra variable

CAUSA

Punto de

correlacin

+

+

La relacin entre las dos variables se representa mediante una grfica de dos coordenadas ( X y Y ). En cada coordenada se representa una de las dos

variables.

La variable

controlable o

independiente se

asigna al eje x

La variable

dependiente se

ubica en el eje y



Cmo construirlo?

1.- Se recolectan los datos en

forma de pares ordenados (x, y).

Por ejemplo: Causa (temperatura),

Efecto (Rendimiento).



Cmo construirlo?

2.- Las escalas se trazan con los valores

mayores a la derecha del eje x y arriba

del eje y.

3.- Se coloca ttulos a las ejes

4.- Se grafican los puntos de

interseccin

5.- Se determina la correlacin



DIAGRAMA DE DISPERSION con correlacin positiva

Coordenada

Y

una variable

EFECTO

Coordenada

X

la otra variable

CAUSA

+

+

Ms aumenta el

EFECTO

Entre ms aumenta

la CAUSA

Registro de

incidencias


DIAGRAMA DE DISPERSION con correlacin negativa

Coordenada Y

variable

EFECTO

Coordenada

X

variable

CAUSA

+

+

Disminuye el EFECTO

Entre ms aumenta la

CAUSA

Registro de

incidencias

EFECTO: Baja de ventas

CAUSA: Lluvia


DIAGRAMA DE DISPERSION con correlacin fuerte

Coordenada Y

una variable

EFECTO

Coordenada

X

la otra variable

CAUSA

+

+

Intensa correlacin

entre las variables

Registro de

incidencias

EFECTO: Aumento de ventas

CAUSA: Incremento del calor


DIAGRAMA DE DISPERSION con correlacin dbil

Coordenada Y

variable

EFECTO

Coordenada

X

variable

CAUSA

+

+

Correlacin no clara

Registro de

incidencias

EFECTO: No se puede asegurar que bajen las ventas

CAUSA: Vacaciones


DIAGRAMA DE DISPERSION con correlacin nula

Coordenada Y variable EFECTO

Coordenada X

variable CAUSA

+

+

Correlacin INEXISTENTE

Registro de incidencias

EFECTO: No impactan las ventas

CAUSA: Movimiento polticos


7. ESTRATIFICACION

Para rastrear causas que originan los comportamientos que se busca

comprender dentro de un problema, es necesario analizar todo en forma

estratificada.

Separar y agrupar la informacin, es decir, estratificar de todas las formas

posibles revelar como se presenta la dispersin y cules son sus causas



7. ESTRATIFICACION

Es analizar problemas, fallas, quejas o datos clasificndolos de acuerdo con los

factores que se piensa pueden influir en la magnitud de los mismos.

Es un mtodo consistente en clasificar los datos disponibles por grupos con

similares caractersticas denominndoles estrato, en funcin de la situacin

particular de que se trate, pudiendo establecerse estratificaciones con respecto a:

Personal, por edad, experiencia, nivel acadmico, sexo o turno

Mtodos de trabajo, procedimientos, condiciones de operacin.



7. ESTRATIFICACION

Maquinaria, equipo (por mquina, modelo, tipo, vida o condicin de

operacin).

Materiales, insumos

reas de gestin, departamentos, secciones

Tiempo de produccin o prestacin de un servicio: turno, da, semana,

noche, mes.

Entorno

Localizacin geogrfica


HISTORIA DE LA CALIDAD


PASO 1. SELECCIONANDO EL PROBLEMA



Problema: Cualquier resultado indeseable del trabajo (Hitoshi Kume)


PASO 2. CLARIFICANDO EL PROBLEMA

Este problema ha aparecido antes?

Establecer un Objetivo de Mejora

Qu sabemos del problema? Qu no sabemos? Qu queremos saber?

Comprendes el problema Y BUSCAS: 1. Mejorar la calidad 2. Reducir costos y tiempos 3. Mejorar la productividad, etc



Antes de la mejora

Proceso manual (prdida d tiempo e inseguridad para el trabajador)

Despus de la mejora

Proceso automtico

Efecto

Ahorro de tiempo, eliminacin del despilfarro


PASO 3. evaluacin de la situacin actual

Una vez que se ha seleccionado el problema y clarificado las razones, es fundamental reunir informacin y datos objetivos y confiables acerca del mismo. Es necesario delimitar a detalle el problema en cuestin, con qu frecuencia, en qu circunstancias, a quin le ocurre, por qu sucede, qu pasa cuando se presenta, etc. Jams debe ser una investigacin secreta, ni una bsqueda de culpables, la evaluacin de la situacin actual representa una fotografa de referencia de cmo nos encontramos (de nuestra realidad), en trminos de datos estadsticos. Todos los miembros del proceso (del equipo) deben participar.


PASO 4. Bsqueda DE CAUSAS PRINCIPALES

Determinada la situacin actual y conociendo con exactitud

la magnitud del problema as como sus caractersticas, es

necesario averiguar sus causas, para poder terminar de raz

con dicho problema, pues, de otro modo, slo se atacarn

los sntomas (efectos) y el problema se seguir

presentando


PASO 5. ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS

Conocidos los efectos y las causas, entonces se tienen que analizar las alternativas para solucionar el problema, a travs de decidir las acciones de mejora que se van realizar. Aqu es preciso elaborar un Plan de Accin de Mejora en dnde se determine quines llevarn a cabo las diferentes acciones, cundo lo harn, de cunto tiempo disponen, qu recursos necesitarn, etc. El plan debe estar por escrito, con objetivos de mejora establecidos y en un lugar visible para darle seguimiento al mismo. No olvidar implantarlos, la accin es el nico de modo de progresar (mejorar).


PASO 6. EVALUACION DE RESULTADOS

Una vez completado el plazo de tiempo establecido para la ejecucin del Plan de Accin de Mejora, entonces se tiene que evaluar la efectividad de dichas acciones, es decir, sus resultados. Por lo tanto, la actuacin de este paso de la historia de la calidad, se sustentar bsicamente en la medicin de la nueva situacin o el nuevo escenario despus de las acciones de mejora. Se recomienda utilizar las mismas herramientas de medicin. Y con ello, corregir las desviaciones encontradas entre la situacin actual y la situacin mejorada.


PASO 7. ESTANDARIZACION Y PREVENCION

A travs de la Historia de la Calidad no slo se busca conseguir la solucin actual de un problema, sino mantener las mejoras conseguidas Permanentemente, y claro est prevenirlas. Se trata por lo tanto, de que las acciones que funcionaron bien en el mtodo de trabajo se conviertan en la nueva forma de trabajar. Pero, este trabajo siempre se tendr que mantener de manera constante.


PASO 8. LECCIONES APRENDIDAS Y REFLEXIONES

Cules son nuestras principales conclusiones?

Qu aprendimos de todo ello en trminos de Mtodo de Trabajo y generacin del hbito de mejora?

Se han incrementado los conocimientos y habilidades de todos los miembros del equipo, etc.


EJEMPLO



Paso 1: Identificacin del Problema: Alta Rotacin de Profesores

Dimensiones del Problema

Core Rotacin Alta de Profesores.

Sujeto Directivos, profesores y reclutadores.

Mtodo de

trabajo

Falla en los procesos de reclutamiento y en

la Administracin de recursos.

Espacio Administracin.

Tiempo Aproximado cada 3 meses.



Pregunta 1: Por qu ocurre esto?

Porque el personal no est comprometido.

Pregunta 2: Por qu no est el personal comprometido?

Porque tienen otro plan de vida o carrera.

Pregunta 3: Por qu sucede esto?

Porque el sistema de reclutamiento es inadecuado.

Pregunta 4: Por qu este sistema es ineficiente?

Porque esta empresa de reclutamiento solo se enfoca en cubrir las bajas o las necesidades del

momento.

Pregunta 5: Por qu ocurre el problema de cubrir las bajas en la escuela de idiomas?

Porque la planeacin en lo que se refiere a los recursos es pobre.

Herramienta: Los 5 Por ques

Core del Problema: Alta rotacin de

profesores



CHECK LIST

Tipo de Defecto Frecuencia Total

A) Altos costos de reclutamiento/ liquidacin. I I II 4

B) Poca credibilidad hacia el cliente (quejas). II IIII IIII

I

11

C) No seguimiento a programas educativos. II III 5

D) Prdida de clientes. II IIII 6

E) Prdida (Gasto) en materiales y equipos de

trabajo.

I II 3

F) Cancelacin de clases I II IIII 7

G) Personal Administrativo supliendo las clases,

genera aumento de dinero.

I I 2



11

7 6 5 4 3 2

11

18

24

29

33 36

38

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Diagrama de Pareto

80%

100%

20% 80%

Tipo de

Defecto

No. de

Defecto

Total

Acum.

%

Relativo

% Rel.

Acum.

a) Poca credibilidad hacia el cliente

(Quejas) 11 11 29% 29%

b) Cancelacin de Clases 7 18 18% 47%

c) Prdidas de Clientes 6 24 16% 63%

d) No seguimientos a programas

educativos 5 29 13% 76%

e) Altos Costos de

Reclutamiento/Liquidacin 4 33 11% 87%

f) Prdida de Materiales y Equipo de

Trabajo 3 36 8% 95%

g) Aumento de Costos del Personal

Administrativo que suplen clases 2 38 5% 100%

Total 38 100%



Efecto del Problema Rotacin Alta de

Profesores

C1 Actitud del empleado

C2 Falta de compromiso

C3 Plan de Vida

C1 Ineficiencia del Mtodo

C2 Sistema de Reclutamiento Inadecuado

C3 Cubrir bajas o necesidades del momento

C1 Planificacin Pobre

C2 Gestin de Recursos Inadecuada

C3 Proyeccin de Demanda Incorrecta

1

2

3


PASO 5. ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS


PASO 6. EVALUACION DE RESULTADOS

Es necesario evaluar los

resultados de las acciones.


PASO 7. ESTANDARIZACION Y PREVENCION

NUEVO ESTANDAR

Al contar con una base de datos actualizada se podr agilizar el flujo de las operaciones en la inscripcin de ejecutivos, ya que se obtendr una respuesta gil de los datos, perfil, disponibilidad de los candidatos.

VIEJO ESTANDAR


PASO 8. LECCIONES APRENDIDAS Y REFLEXIONES

Que sea posible el poder mantener una Base de Datos continua con la finalidad de tener una

informacin actualizada.

Obtener los datos necesarios por lo menos 2 veces al ao, con la finalidad de poder calcular la

demanda de los posibles maestros que cumplan el perfil.

El manejo de la informacin del proceso es muy importante para ajustar los componentes del

mismo (polticas, actividades, caractersticas de los postulantes, etc.) de manera inmediata y

continua.

calidad en una empresa

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elaborado griful canela

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