conectando audiencias | la revolución digital en las organizaciones culturales

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¿Un nuevo paradigma en la forma de hacer gestión cultural? Las organizaciones culturales tienen ante sí un precioso reto que es implícitamente una oportunidad: emplear las abundantes herramientas tecnológicas –incluidas las redes sociales- para ponerlas al servicio de una más profunda y estrecha relación con sus públicos y usuarios.

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  • 1. 2 EDITORIALUn paso atr s para coger impulsoEs un lugar comn afirmar que, en numerosasocasiones ,el rbol suele dificultarnos ver el bosque: amenudo la coyuntura desenfoca la estrategia.En el tema que nos ocupa, y al que dedicamos estacuarta entrega de Conectando audiencias, podramosdecir que la aceptada como revolucin tecnolgicaoculta a las organizaciones culturales la autnticarevolucin pendiente y en marcha-, que es elcambio de enfoque mental estratgico que afecta alfuncionamiento, a los objetivos y a las prioridades delas organizaciones y las polticas culturales.En ocasiones, la tecnologa ha sumido en laconfusin a las organizaciones culturales y artsticas,despistndolas de su autntica misin: proveersignificado a las personas y a las comunidades atravs de experiencias artsticas.La tecnologa, tambin, aporta unas enormesposibilidades de transformar el modelo de relacin delas organizaciones con sus pblicos, conocerlos mejor,tomar en cuenta sus deseos y opiniones, implicarlosen los procesos y en los resultados artsticos. Y,sin embargo, tampoco parece haber mejoradosignificativamente el conocimiento y la comunicacinde las organizaciones con su pblico mediante el usoefectivo de los datos que la tecnologa nos aporta.Hay un hecho que parecen ignorar las organizacionesculturales: La relacin de las personas conla tecnologa trasciende su relacin con lasorganizaciones artsticas y stas parecen no reconoceresta realidad, como si estuviesen al margen de estoscambios. Como si no fuera con ellas.En realidad, es probable que las organizaciones nosepan cmo encuadrar en sus objetivos estratgicosestos cambios o, simplemente, no hayan percibidolas considerables virtudes y oportunidades quela revolucin tecnolgica puede aportarles, y sehayan quedado en la periferia, en la cscara, sinaprovechar ms all de las posibilidades de incrementocomunicativo orientado a vender o difundir susproductos y servicios.Quizs sea cuestin de dar un paso atrs para cogerimpulso.La clave, como en casi todos los desarrollosorganizacionales est en mirarse, conocerse y hacerselas preguntas idneas: Cmo la tecnologa me ayudaa conectar mi misin artstica con el pblico? Cmoayuda a mi organizacin a reforzar su personalidadartstica y organizativa? Cmo, al mismo tiempo,puede emplearla para ser ms abierta y participativa?Usar la tecnologa para conocer ms que para informar;para escuchar ms que para hablar; para comprenderlas necesidades de los otros ms que para explicarnuestras bondades o las de nuestros productos.Las organizaciones culturales tienen ante s un preciosoreto que es implcitamente una oportunidad: emplearlas abundantes herramientas tecnolgicas incluidaslas redes sociales- para ponerlas al servicio de unams profunda y estrecha relacin con sus pblicosy usuarios. Y al mismo tiempo y a esto dedica suartculo Hannah Rudman Desarrollos digitales en lasArtes- incorporar los nuevos desarrollos tecnolgicosa los procesos creativos, pensando tambin en cmomediante ellos podemos acceder a ms personas, y anuevas personas interesadas por el arte.Los artculos de Eugne Carr Cmo el CRMtransformar las Artes y de Diane Ragsdale La barrerade la excelencia aportan otras perspectivas necesariasal apasionante tema al que se dedica este nmero de larevista.Estos artculos de Eugene Carr, Diane Ragsdale yHannah Rudman son slo un anticipo de las ponenciasque nos tienen preparadas para la I Conferencia Anualde Marketing de las Artes, que se celebrar en Madrid,los das 10 y 11 de octubre de 2011. Os esperamos.Deseamos de corazn que sean tiles a cuantos loslean.Ral Ramos y Robert Muro,Socios Directores de ASIMETRICA

2. 3SUMARIO41216La Barrerade la Excele nciaDiane RagsdaleDesarrollo s di gitale sen la s arte sHannah Rudman Cmo el CRMtra nsfor mar la s Arte sEugene CarrEsta publicacin de CONECTANDO AUDIENCIAS hasido compilada y editada por: Ral Ramos y Robert [email protected]@asimetrica.orgCONECTANDO AUDIENCIAS es una publicacin de:Asimtrica Gestin Cultural SLPilar de Zaragoza, 104 bajo,28028 Madridtelfono 91 361 27 52email [email protected] www.asimetrica.orgDireccin y edicin: Ral Ramos y Robert MuroDocumentacin: Javier SainzDiseo y maquetacin: Jess RoderoDiseo de Portada: Javier Ruiz Asimtrica Gestin Cultural, 2011Quedan reservados todos los derechos dereproduccin sin la autorizacin expresa de los editoresde esta revista.PARTICIPA EN CONECTANDO AUDIENCIASASIMETRICA est a la bsqueda continua deescritores con buenas ideas sobre casos de estudio yexperiencias en los campos del marketing cultural, losnuevos medios y el desarrollo de audiencias para lasorganizaciones culturales.Si quieres contribuir con tus artculos en la revista,por favor, contctanos en [email protected] CONECTANDO AUDIENCIAS de forma gratuita antes que nadie suscribindote al Newsletter mensual de Asimtricaasimetrica.org/conectando-audiencias 3. La Barrera de la Excele nciaDiane Ragsdale se encuentra en la actualidad haciendo un doctoradoen Economa de la Cultura en la Universidad Erasmus ubicada enRotterdam. Antes de venir a Europa, Diane trabaj en EEUU en elPrograma de Artes Escnicas de la Andrew W. Mellon Foundation,donde tena responsabilidad directa en teatro, danza y estrategiasrelacionadas con la tecnologa y con las ayudas de la Fundacin. Dianetambin fue gerente del centro de artes escnicas contemporneas Onthe Boards (Seattle, Washington) y directora ejecutiva de un festival deMsica en la ciudad de Sandpoint, Idaho. Tiene un blog enfocado alsector de las artes, JUMPER, que es publicado en ArtsJournal.com yaparece en Twitter como DERagsdale.Este artculo es una breve introduccin a una ponencia mucho ms amplia, quefue presentada el 22 de Julio de 2009 en la Conferencia Anual de la Asociacinde Marketing de las Artes del Reino Unido. Puedes leer la conferencia entera enel blog JUMPER de Diane Ragsdale en www.artsjournal.com/jumper/.4 4. P ues aqu seguimos, engandonosal creer que una de las razonesprincipales para que la genteno frecuente las artes es por falta detiempo. Incluso cuando nos dicen queles falta tiempo. Decir no tengo tiempome recuerda a la mtica frase fcil ydecepcionante de ruptura: no eres t,soy yo.Si alguna vez has odo esta frase o la hasusado, entonces probablemente sabrsque significa justo lo contrario.Es el tiempo realmente la barrera?Hace aproximadamente 14 aos- muchoantes del Podcasting, blogging, YouTube,MySpace, Twitter, o Iphones yo dabaclases en un curso breve, Introduccinal Teatro, en una Universidad pblica enIdaho (un estado rural principalmenteconocido por sus patatas). El primer dade clase, peda a cada grupo que, deentre los 120 estudiantes, levantaran laPor qu no querr as ir a ver unaobra de teatro pro fesio nal ? y larespuesta generalmente era algocomo: Ha sta ahora no he ido alteatro y no te ngo la sensacin deestar perdi ndo me nada .mano aquellos que hubiesen visto algunavez una produccin de teatro profesional.En torno a unas 10 manos se levantaban.Luego deca, que levanten la manoaquellos a los que les gustara ir a veruna produccin teatral profesional. 15 ocomo mximo 20 manos levantadas.Y estos eran alumnos que habandecidido estudiar el curso breve de teatro.De tal forma que finalmente preguntabaal resto de alumnos que no habanlevantado la mano Por qu no querrasir a ver una obra de teatro? y la respuestageneralmente era algo como Hasta ahorano he ido al teatro y no tengo la sensacinde estar perdindome nada.La economa es la ciencia que estudiala manera en que las personas y lassociedades toman decisiones sobre loque hacer con sus recursos limitados. Loseconomistas teorizan acerca de cmo laspersonas evalan sus decisiones, miranlos pros y contras y finalmente escogenaquella opcin que maximiza su bienestaro felicidad.Mis alumnos no tenan una relacindirecta y personal con El Teatro , hastael punto que en su visin del mundo(y no tengo claro que tuvieran alguna5Por qu pagar ao tra s aopre cio s cada vez ms alto s paradi sfrutar de la experie ncia en vivodel teatro cuando muchosescritores realmente talentosos,directores y actores, estntrabajando hoy para TV,Holl ywood y para compaas comoHBO y AMC, que producen seriesfabulosas y ambiciosas como TheWire , In Treat ment, y Mad Me n 5. concreta), su sentir general hablandocon amigos, creciendo en sus familiasparticulares y escuchando las opinionesde personas importantes para ellos elTeatro no iba a traerles mucha felicidad.Y puede que no sean los nicos quese encogen de hombros y hacen casoomiso a las artes. Y no es de extraar:Durante las ltimas dcadas en EEUU,las clases de arte han sido eliminadasen la mayora de escuelas pblicas yla crtica de arte ha pasado a ser unaespecie en peligro de extincin ennumerosos peridicos cambios quehacen difcil que las personas naveguenresueltamente a travs de la escenaartstica. La mayora de las personasse sienten outsiders y an constatandoeste hecho, nuestros programas y elmaterial de marketing que hacemossigue dirigindose a menudo a losinsiders. Las grandes y pequeas ciudadesson hoy ms diversas, pero elliderazgo, los consejos de direccin,patronatos y el personal de la mayorade las organizaciones artsticas sonpredominantemente blancos Estamos viviendo en una cultura de logratis, libre, del hztelo-tu-mismo, delmultitarea, de tiempos cambiantes, yan as, nos mantenemos ancladosen experiencias a menudo de pago,basadas en un tiempo fijo, quedemandan una atencin unitaria,respetuosa, pasiva y sostenida. Finalmente, los productos sustitutivoshan proliferado alrededor nuestro, ysin embargo, las artes han respondidocon una forma de hacer las cosastal-como-siempre. Por qu pagar aotras ao precios cada vez ms altospara disfrutar de la experiencia en vivodel teatro cuando muchos escritoresrealmente talentosos, directores yactores, estn trabajando hoy para TV,Hollywood y para compaas comoHBO y AMC, que producen seriesfabulosas y ambiciosas como TheWire, In Treatment, y Mad Men?.Pero, - protestamos desde las artesa menudo Las artes en vivo sonintrnsicamente mejor que la television.Esa es la razn!Quizs sea as o quizs no! Encualquier caso, la cultura ha cambiado;y parece que la apreciacin por elexcelente trabajo que las artes hacenen las personas est decreciendo, yque otras opciones atractivas parahacer algo esta noche o experimentaralgo cultural, impresionar a tu pareja/jefe/vecino, deleitar tus sentidosy agitar sus almas, expresar sucreatividad o alcanzar un poco defelicidad, estn ms presentes.Podemos hacer algo al respecto?Puede serEn 1986, McDonalds abri unrestaurante cerca de los histricosPasos Espaoles en Roma. Fue elincidente germinal que dispar unmovimiento, una contra-revolucinhacia la industria de la comida rpida.Una industria que haba revolucionadolas comidas desde mediados del siglo20. Puede ser que hayas odo estemovimiento: movimiento de ComidaLenta (Slow Food movement), fundadoen 1989 por el escritor gastronmicoCarlo Petrini, que estaba horrorizadoante la propagacin de las cadenasde comida rpida en su pas y en elmundo.Por supuesto, la comida lenta no erauna idea nueva; exista antes de que laindustria de la comida rpida explotaray obtuviese una posicin dominantea nivel global. El problema no era quehubiese una provisin inadecuada decomida lenta. Los granjeros cultivabanproductos frescos y deliciosos.6parece que la apreciacin por elexcelente trabajo que las arteshacen en las personas estde cre cie ndoEsta fue la realidad di fcil a laque Carlo Petri ni hizo fre ntecua ndo escribi un manifie sto ,comenz un movimie nto , y ado ptestrate gia s para gestio nar elcambio cultural que te na fre ntea s. 6. 7El problema era que las cadenas dedistribucin que surtan y surten decomida a los restaurantes y a nuestroscomedores estn planteadas bajo unaestrategia de beneficios con solucionesrpidas, a bajo coste. Comida orientadaa mujeres y hombres que viven con eltiempo encima, trabajando a jornadacompleta y que intentan poner comida enlos estmagos de sus hijos y en los suyospropios tres veces al da.En El Dilema del Innovador, ClaytonChristensen escribe, Cuando elrendimiento de dos o ms productosen competicin ha mejorado ms allde lo que el mercado demanda, losconsumidores ya no pueden basar susopciones en cul es el producto con msrendimiento. En ese punto, dice el autor,las bases para escoger un producto amenudo evoluciona de funcionalidad, aseguridad, luego a conveniencia, y enltima instancia, a precio. (1)La Comida Rpida pas a reinar porquehaba poca apreciacin por el productofresco, estacional, local; recetasheredadas generacin tras generacin;cultivo sostenible; produccin artesanaly por comer relajadamente con la familia ylos amigos. (2)He mos conseguido ms per sonasque apoyen la cau sa de la sarte s? Y, en todo caso, Cu l esnue stra cau sa?La Comida Rpida pas a reinar porqueel Men McBreakfast consumido enel coche de camino al trabajo era losuficientemente sabroso y una alternativasegura, conveniente y posiblemente msbarata que los huevos, las tostadas y elcaf que cualquiera podra hacerse encasa.Como recompensa a la Comida Rpida,una vez la gente comenz a comercomida procesada, rpidamente sehabitu a ella. Y los nios que crecieroncomiendo patatas de microondashervidas en 8 minutos, sopa en lata,pasteles hechos de unos polvos quevienen en una caja y pollo frito de comidapara llevar en coche, ni siquiera saban loque se estaban perdiendo.Esta fue la realidad difcil a la que CarloPetrini hizo frente cuando escribi unmanifiesto, comenz un movimiento,y adopt estrategias para gestionar el(1) Christensen,Clayton. TheInnovators Dilemma,HarperCollinsPublishers Inc, NewYork, NY, 2003,introduction xxviii(2) Carl Honore, InPraise of Slowness,HarperCollinsPublishers, New York,NY 2004, p. 59 7. 8Deber amos centrar nue stro sesfuer zos en cambiar la rela cinque existe entre la s arte s y la sper sonas? Si as fue se, Puede nla s arte s conseguir esa metautili zando la s estrate gia sactuale s? Lo dudocambio cultural que tena frente a s. Heaqu algunas de las estrategias: A travs de Festivales y eventos, laComida Lenta conecta a las personasdel da a da (no solamente los grandesdonantes o la juventud infra-atendida)directamente con los agricultores,granjeros y artesanos de su comunidadporque entendemos que si tienes unarelacin con el granjero avcola local, y entiendes cmo cra a las aves,quizs tengas ms probabilidades decomprarle a l y no a una gran cadenaalimenticia. La Comida Lenta sabe que muchagente se ha acostumbrado y habituadoal gusto de la comida rpida, as queofrece eventos de Educacin del Gustoque ayudan a reanimar los sentidosy a estudiar todos los aspectos de lacomida entre adultos y nios, comoalgo integral y divertido de su formade hacer las cosas (opuestamente arealizar algo suplementario, pedante,paternalista y didctico). La Comida Lenta valora lo que hacesen tu propia cocina tanto como lo queAlice Waters hace en Chez Panisse.De hecho, trata de animar (en vez deignorar o despreciar) tu Alice Watersinterior.Para luchar contra el impacto de losgrandes negocios agrcolas, la principalestrategia del movimiento de ComidaLenta no fue la de abrir restaurantes dealto nivel y mandar folletos anunciando:Un men de calidad mundial con quesogriego Ladotiri macerado en aceite deoliva, lentejas de Abruzzi, salchichasvienesas, jabal criado en la Toscana yun postre con albaricoques del Vesubio$140 por persona.Si as hubiera sido, uno puede imaginarel mensaje implcito para las personasque tirarn el folleto en la papelera decamino a pedirse una hamburguesa enel restaurante de la esquina:: Pensamosque probablemente te sientas mscmodo comiendo en cualquier otrositio.Esto es lo que yo veo: Un montn debaby-boomers que no tienen tiempopara el ir al ballet y que se pasan todo eltiempo necesario en cultivar su plantas;visitar mercados agrcolas, comprandoquesos orgnicos, panes artesanalesy frutas y vegetales exclusivos; ypreparando fiestas gourmet en suscocinas equipadas con hornos vikingos.Otros gastan una cantidad similar alballet (en tiempo y dinero) en cenar enrestaurantes de Comida Lenta. Y ancuando es difcil saber cunto de esteentusiasmo gastronmico se debe almovimiento de Comida Lenta (y no aotros factores), la lista de logros en susitio web podra estar indicando queest consiguiendo hacer su revolucin atravs de la comida.Podemos decir lo mismo delsector de las artes y la cultura? Particularmente en el extremo ms alto?Hemos creado ms organizaciones, peroHemos conseguido ms personas queapoyen la causa de las artes? Y, en todocaso, Cul es nuestra causa? Si, comole ocurri a Carlo Petrini en 1989, nosenfrentamos a una realidad difcil quees la bajada de la apreciacin de lo quehacemos Deberamos centrar nuestrosesfuerzos en cambiar la relacin queexiste entre las artes y las personas? Sias fuese, Pueden las artes conseguiresa meta utilizando las estrategiasactuales? Lo dudo. Muchsimo de lo quehacemos en el nombre de la excelenciacrea barreras a la participacin. Nos quedamos colgados en laprofesionalidad y en definir los trminosde la participacin; Tomamos en cuenta y valoramos laopinin de nuestros clientes fijos, dela intelligentsia, y de los crticos, porencima de cualquier otra;Las arte s tie nen el pote ncial decontribuir a la felicidad y albie nestar de cual quier per sona. 8. 9 Con nuestra comunicacin y nuestrosprecios, damos la percepcin de que lasartes son nicamente para las lites ylas personas culturalmente sofisticadas. Suspendemos en proveer lainformacin, la orientacin y el nimoque haga que las personas se muevancon confianza y con disfrute a travs dela escena artstica y obtengan mayorplacer de las artes; Creamos grandes espacios culturalesen la zona buena de la ciudad queintimidan o espacios oscuros einquietantes en otras zonas, haciendomuy poco, si hacemos algo, para hacerque los que vienen por primera vez sesientan bienvenidos, cmodos o partede la tribu; Promovemos las jerarquas artsticas ya menudo (a veces, inexplicablemente)valoramos ciertos tipos de arte porencima de otros; Privilegiamos el espectculo en vivopor encima de otras formas artsticasy nos resistimos a permitir que lo quehacemos sea distribuido y modificadoelectrnicamente, incluso sabiendoque esto nos puede hacer llegar a msgente; En esencia, tenemos un punto de vistamuy estrecho sobre los que es unaexperiencia artstica legtima y a quindebemos servir con nuestra existencia.Cuando hacemos estas cosas, estamosalejando a las personas de tener unarelacin con las artes llenas de sentido.Afirmara que vender superioridad envez de diversidad en las artes; serexclusivo y misterioso en vez de inclusivoy abierto; privilegiar lo representado conprofesionalidad y recibido con pasividadsobre otras formas de participacin;y competir contra los dems paraconseguir que la gente consuma el arteofrecido por uno, misterioso y creado ydistribuido profesionalmente, en vez decolaborar para desarrollar la participacinen las artes, no han sido precisamentePara de sarrollar audie ncia s, la sarte s necesita n pasar de crearbarrera s a facilitar la srela cio nes entre la s per sonas, elarte y lo s arti sta s. 9. 10estrategias efectivas. Y es tiempo deintentar algo distinto.Para desarrollar audiencias, las artesnecesitan pasar de crear barreras afacilitar las relaciones entre las personas,el arte y los artistas. Tal como elmovimiento de la Comida Lenta disparuna revolucin cultural que perseguacambiar la relacin que las personastenan con la comida, la industria culturalbien podran lanzar una revolucin culturalque persiguiese cambiar la relacin entrelas personas, el arte, los artistas y lasociedad.Como el movimiento de la ComidaLenta, quizs debamos centrarnosmenos en persuadir a las personas paraque acudan particularmente a nuestrainstitucin (vendiendo nuestra particularmarca de excelencia), y ms en trabajarjuntos para conectar a nuestra diversacomunidad con un rango amplio deartistas y experiencias artsticas. Debemosdejar de considerarnos como poderososguardianes para, humildemente, adoptarnuestro papel de entusiastas agentesconectadores y facilitadores.Cuando las organizaciones artsticasusan el trmino desarrollo de audienciasparece que se refieran a desarrollo desocios/amigos. Intentan persuadir alas personas para ser patrocinadores yclientes de su particular organizacin.Pero crear a un cliente para laorganizacin de cada uno no es lomismo que desarrollar la capacidadde un individuo para involucrarsesignificativamente en las artes. Si estoltimo es la meta, entonces se puedeargumentar que hace falta una aldea paradesarrollar un entusiasta de las arteso un aficionado activo, y que tambinhace falta tiempo.Quin en este mundo no querra tenerun poquito ms de felicidad en estemomento? Pensemos en la innumerablecantidad de personas cuyas vidas ybienestar se ven afectadas por la cadade la economa, o por la guerra, osimplemente abrumados por la rutina dela vida diaria. Las artes tienen el potencialde contribuir a la felicidad y al bienestarde cualquier persona. No caigamos enel error de pensar que hay personas quesimplemente no se sienten inclinadashacia las artes y que no deberamosmolestarnos con ellos. Y no declaremosmisin cumplida por el mero hechode conseguir que la gente acuda a tupuerta. Asistir es barato. Necesitamosresponsabilizarnos de importar laspersonas, de hacer la vida mejor.A medida que preparaba el material sobreel que este breve artculo est basado,comenc a pensar que era irnico quehubiese utilizado el movimiento de laComida Lenta como modelo que, talcomo ha pasado con los programasde cocina, ha tenido una influenciatan poderosa sobre nuestra cultura,que podra ser una de las razones porlas cuales la gente dice tener menostiempo para las artes. Resulta un pocodesconcertante, pero debera darnosesperanza. El movimiento de la ComidaLenta ha dado razones a la gente parahacer el tiempo necesario para preparar,cultivar y disfrutar de la buena comida.S, la gente percibe que tiene menostiempo porque incluso el ms mnimohueco en nuestras vidas parececrear aspiradores que son rellenadosinstantneamente con actividad textos,emails, podcasts, snail mail, televisin,conversaciones, o todas ellas a la vezloque el autor Thomas Hylland Ericksendenomina pelusa de informacin. (3)Pero yo conozco el profundo disfrutey felicidad que provienen de pasar doso tres horas dejando que una buenarepresentacin o una tarde en el museome sacara de la Tirana del Momento, yme ayudasen a encontrar mi humanidad.Estoy seguro que os pasa lo mismo.Necesitamos ayudar a la gente adescubrir, o redescubrir, por qu importanlas artes. Aqu Hay algo que merece serpreservado.(3) Thomas HyllandEriksen, Tyranny of theMoment: Fast and SlowTime in the InformationAge. (Sterling, VA:PlutoPress, 2001)Pero yo conozco el pro fundodi sfrute y feli cidad que pro vie nende pasar do s o tre s hora sde jando que una bue nare pre senta cin o una tarde en elmuseo me sacara de la Tira na delMo mento . 10. 12Desarrollo s di gitale sen la s arte sHannah Rudman es directora de Rudman Consulting consultrudman.comy lidera asimismo AmbITion: una plataforma digital para el sector cultural delReino Unido: getambition.com. Hannah tambin es directora de Envirodigitalenvirodigital.comHannah Rudman, de Rudman Consulting y Envirodigitalaborda los experimentos digitales que estn haciendo lasorganizaciones culturales en el Reino Unido.Los desarrollos digitales enlas artes son ya experienciasculturales con las que nosencontramos de manera habitual.El acceso digital a las artes y la culturase est extendiendo rpidamente, y envez de remplazar la experiencia en vivo,Internet juega hoy un papel mucho msamplio en el acercamiento de las artes. Vams all de actuar como un simple canalde marketing. Una minora significativa,utiliza los desarrollos digitales, no slopara consumir y compartir contenidoartstico, sino para crearlo. De estaminora, ms de la mitad, utiliza estosdesarrollos en las redes sociales demanera habitual. Una gran encuestarealizada a 2.000 adultos usuarios deInternet confirma que implicarse en lasartes a travs de los medios digitales eshoy una actividad consolidada y central.As lo reporta la publicacin ArtsProfessional, que recoge el informe dela MTM encargado por el Arts CouncilEngland, Arts & Business & MuseumsLibraries and Archives Council. (1)El sector cultural ha acogido a las redessociales como una nueva oportunidad dedesarrollar audiencias y hacer marketing.Deberamos enfocar nuestra atencinahora en digitalizar nuestro productoprincipal los activos artsticos yeducativos de la organizacin?La experiencia en vivo distribuidaEl Royal National Theatre ha logradoincrementar sin duda alguna elalcance y la escala de sus ltimosespectculos ms all de los murosdel teatro gracias a los desarrollosdigitales. Verdaderamente han logradomejorar su accesibilidad fsicamente ysocialmente.(1)www.artscouncil.org.uk/publication_archive/digital-audiences-engagement-arts-and-culture-online/ 11. 13NTLive! es la retransmisin simultnea- simulcast de su programa teatral: lasproducciones en su sede del SouthbankCentre en Londres estn siendo filmadas yretransmitidas va satlite a cines de todo elmundo.La retransmisin en tiempo real oSimulcasting puede resultar inspirador paralas audiencias: si los contenidos se manejan bien en lagran pantalla si el contexto est preparado para laaudiencia de cine (un pequeo cortoexplicativo con lo que pueden esperar lasaudiencias) y si la comunidad se involucra (lacomunidad aqu se refiere a la audienciadel cine, aplaudiendo todos juntos)Dar la posibilidad a la audiencia de bajarseel programa de mano digital tras el eventoreporta igualmente gran satisfaccin, conacceso a imgenes de la produccin,videos, artculos y otros contenidosexclusivos, creados slo para la audienciade Simulcasting. Es una experiencia nica,no es teatro, no es cine, sino un hbrido. Esesto desarrollo de audiencias?En este sentido, no se trata de canibalizarla taquilla de la experiencia teatral en vivo,sino ms bien atraer a un pblico distintoa travs de un punto ms econmico enprecio. Esta nueva audiencia sabe que vaa disfrutar de una experiencia teatral en elcine, pero tal como dice Todd Haimes de laRoundabout Theatre Company, - el primerteatro Americano sin nimo de lucro -:Mi esperanza es que aquellos quenunca han puesto un pie en un teatro deBroadway experimenten la emocin de verun espectculo de Broadway en vivo. (2)La experiencia casi en vivoEl ao 2010 ha visto el xito con lasaudiencias del teatro digital pregrabado.Digitaltheatre.com es un nuevo modode negocio para el teatro y ha creadonuevas audiencias interesadas en un nuevoformato digital hbrido con un punto deprecio distinto al del teatro convencional.Digitaltheatre.com usa Internet como uncanal global de distribucin para vendergrabaciones en HD video bajo demanda(VOD) y descargas a tu disco duro (DTO).El sector cultural ha acogido ala s rede s sociale s como una nue vaoportunidad de desarrollaraudiencias y hacer marketing.Deberamos enfocar nuestraatencin ahora en digitalizarnuestro produ cto pri ncipal - lo sacti vos art sti cos y edu cati vos dela or ganizacin?Bajo mi punto de vista, la experienciapara la audiencia es ligeramente menossatisfactoria que otras iniciativas, pues loselementos ofrecidos por el contexto y lacomunidad se pierden. Bien es cierto, quela suma de la calidad en HD de la filmaciny escucharlo con unos buenos auricularesen un porttil es una experiencia tambinextremadamente emocional y satisfactoria.La experiencia online en vivoAlgunas compaas artsticas y culturalesestn experimentando con la retransmisinweb en vivo (live webcasting): la transmisinde material realizado con cmara digital ymaterial digital presencial, en tiempo real,a travs de internet. Tal como ya hacanpara incrementar el impacto de las clasesmagistrales o los talleres formativos, algunasorganizaciones artsticas estn usando elwebcasting para propsitos relacionadoscon el desarrollo de audiencias. Una demis compaas, Envirodigital, ha venidotrabajando con el Teatro Nacional deEscocia para co-producir un proyectoteatral virtual, pero en vivo.(2)www.startribune.com/entertainment/119439714.html 12. 14El Teatro Nacional de Escocia ha invitadoal pblico a visitar www.fiveminutetheatre.com para que propongan sus ideas paracrear una pieza teatral de 5 minutos.Las ideas ganadoras podrn desarrollarentonces su trabajo teatral que se incluiren una retransmisin va web (webcast)de 24 horas desde las 5pm del martes,21 de junio, a las 5pm del da siguiente.Profesional o no, viejo o joven,absolutamente cualquier personapuede tomar parte en la iniciativaescribiendo, conceptualizando, dirigiendo,representando y produciendo una piezateatral, de una duracin de 5 minutos. Noexiste una serie de habilidades que tengasque reunir, no se requieren cualificacionesms all de la facilidad para interpretar,una buena idea y algo de valor!!Vicky Featherstone, Directora Artstica delTeatro Nacional de Escocia lo explica:En el Teatro Nacional de Escocia, nopensamos que somos los nicos capacesde hacer teatro. Utilizaremos nuestroquinto aniversario como una oportunidadpara ofrecer a las audiencias la posibilidadde compartir sus talentos creativos. El21 de junio, vamos a poner en escena,en vivo, 24 horas seguidas de piezasteatrales de 5 minutos creadas porcualquiera, para todos!! (3)Envirodigital ha recomendado que elNational Theatre Scotland retransmitava web utilizando una plataforma querequiera solamente conexin a Internetestndar, el ancho de banda habitualen los espacios culturales de las zonasrurales de Escocia. Esto implica que elconcurso ser accesible tambin paraaquellas audiencias que dispongande una conexin a Internet ms lenta(una gran parte de Escocia fuera de lasgrandes reas urbanas), dndoles laoportunidad de participar e involucrarsecon un proyecto sin tener que desplazarsea la ciudad.La experiencia mvilLa mitad de las conexiones a Internetson ya mviles, un 67% de la poblacinmundial tiene un telfono mvil, con casila mitad clasificados como telfonosinteligentes (smartphones). Adems deproveer acceso a Internet a travs de undispositivo desde donde quiera que ests,los smartphones (telfonos con conexina internet, cmara, brjula), ofrecenservicios de geo-localizacin.A medida que los smarphones se vanpopularizando, el pblico est utilizandolas tecnologas de geo-localizacin paradescubrir eventos y negocios de suinters, cercanos a ellos.Google Places y Facebook Places estnsuperando rpidamente a Foursquarecomo el mecanismo de mvil ms sencillode compartir (simplemente registrando tuentrada en la aplicacin Check in) dondeests, lo que haces y los amigos con losque te encuentras.Probablemente tambin estaris altanto de web sociales de compra/ventacomo Groupon o LivingSocial serviciosque estn incrementando seguidoresmasivamente. Estos lugares ofrecenofertas basndose en la localizaciny con un tiempo lmite y tambin, amenudo con disponibilidad limitada delas ofertas. Las ofertas son compartidas ypromovidas a travs de las redes socialescomo Facebook. Estas ofertas Sociales(3)www.fiveminutetheatre.comEn este sentido , no se trata decanibali zar la ta quilla de laexperie ncia teatral en vivo, sinoms bie n atraer a un pbli codi sti nto a tra vs de un punto mseconmico en pre cio 13. 15generan una situacin de en la que ganantodos (win-win), tanto los consumidorescomo las empresas. Los consumidores sebenefician de las ofertas y descuentos ylas organizaciones se benefician de teneruna promocin ms dirigida y ms barata,as como de ampliar su base de pblico.Ahora bien, Google y Facebook Placesestn integrando servicios de ventasociales (Facebook los llama Deals)en sus tecnologas, de tal forma quepuedes plantear una oferta limitada en eltiempo para aquellos que buscan en tulocalizacin (Google o Facebook place).En los ltimos meses, la Orquestade Cmara de Saint Paul (the SaintPaul Chamber Orchestra) ha venidoexperimentando con cupones onlinepara llegar a nuevas audiencias. En mayode 2010 hicieron la primera prueba concupones online en colaboracin conGroupon y vendieron alrededor de 80cupones para un concierto determinado(de los cuales, 60 finalmente fueroncanjeados). Luego, probaron conTravelzoo. En octubre, ofrecieron unpaquete flexible para la temporada actualy vendieron ms de 500. En diciembre de2010, ofrecieron un pase de temporadapara los conciertos de los jueves y viernespara el resto de la temporada a travs deEs una experie ncia nica, no esteatro , no es cine, sino un hbrido .Es esto de sarrollo deaudie ncia s?Living Social, y vendieron ms de 1.400pases un nmero increble para una ventade un da.Las tecnologas de geo-localizacinmerecen la pena ser probadas, ahora queintegran tan bien la venta social y queno requieren de desarrollos costosos.Si eres un centro cultural, apntate aesas localizaciones (places) y si lo que tefunciona son las ofertas, aprovecha esasoportunidades! (4)Lista de recursos:AmbITions guide: How Do I get to gripswith geolocative technologies?resources.getambition.com/3_how-do-i/guides/how-to-get-to-grips-with-the-opportunities-of-geolocative-technologies/AmbITions guide: How To successfullywebcastresources.getambition.com/3_how-do-i/guides/how-to-successfully-webcast/www.facebook.com/places/www.google.com/places(4) Una versinextendida de esteartculo sobregeo-ocalizacionesy tecnologassociales aparece enArts Professional,nmero 235,www.artsprofessional.co.uk 14. 16Cmo el CRM tra nsfor mar la s Arte sEugene Carr, fundador y Director Ejecutivo de Patron Technology ha sido uninnovador del e-marketing para organizaciones artsticas y culturales desde1996, cuando fund CultureFinder.com. El primer producto de la compaa,PatronMail, es un sistema de e-mail marketing con base web usado por ms de1,800 instituciones en los 50 estados de EE.UU y en otros 8 pases.Este artculo incluye fragmentos de la nueva publicacin Breaking the FifthWall: Rethinking Arts Marketing for the 21st Century, (www.thefifthwall.com)(1), escrito por Eugene Carr (Director Ejecutivo) y Michelle Paul(Product Manager) de Patron Technology, en Nueva York. Como fue escritotanto para el mercado de EEUU como para el internacional, se hacenreferencias a la captacin de fondos, que es muy importante para lasorganizaciones artsticas en los Estados Unidos.Nos encontramos en un periodo decambio radical para el marketingy las comunicaciones. El viejoenfoque de difundir la noticia sobretus eventos artsticos y exposicionesal mercado de masas est obsoleto yya no funciona. Lo que tenemos quehacer es repensar la manera de construiraudiencias y de nutrir las relaciones conlos usuarios y donantes individuales.Cada vez ms, constatamos comoel enfoque de marketing uno-a-uno,sin intermediarios, resulta mejor paraaproximarnos a nuestros usuarios en lasartes y, en este sentido, se requiere nuevatecnologa y nuevos sistemas.Este artculo trata sobre cmo Internetest a punto de transformar tambinla tecnologa de backoffice en lasorganizaciones culturales. Una tecnologaque les ayude a estar ms orientadas alos usuarios utilizando la Gestin de lasRelaciones con los Usuarios (CRM). ElCRM es tanto una nueva aproximacinpara gestionar las relaciones con tususuarios como la tecnologa que la haceposible.Comencemos con una gran afirmacin:La adopcin de los sistemas de CRMocasionarn un cambio revolucionariopara el mundo de las artes y la cultura.Con el CRM, las organizaciones artsticassern ms eficientes y efectivas, y losgestores culturales realizarn operacionesms profesionales y productivas.El problema que el CRM resuelveHoy en da, la mayora de lasorganizaciones artsticas se encuentranobstaculizadas por la tecnologaque usan para operar sus negocios.Invariablemente, sta est obsoleta yconceptualmente equivocada.Se parece esto a tu organizacin?(Ver imagen 1)(1) The Fifth Wall:Rethinking the artsmarketing for the21st Century, sertraducido y publicadopor Fundacin Autor encastellano en el otoode 2011.El CRM es ta nto una nue vaapro ximacin para gestio nar la srela cio nes con tu s usuario scomo la te cnolo ga que la haceposible . 15. 17La mayora de nuestros clientes tienenuna oficina llena de ordenadores. Cadauno de estos PC estn operando uno oms sistemas transaccionales.Estos sistemas transaccionales son: Autnomos: Los programas de softwarey todos los datos son almacenados enun ordenador local, siendo accesibleslo para la persona que usa eseterminal. Orientado a las Operaciones: Elsoftware est diseado para ayudar alusuario a completar tareas especficasde manera eficiente. Puede tratarse deprocesar una venta de entradas o unadonacin, pero estos sistemas estndiseados para ser eficientes en haceralgo en concreto. Orientado al Departamento: Estosprogramas estn pensados paraayudar a un departamento concreto atrabajar mejor. Los departamentos decaptacin de fondos tiene un software dedonaciones; el de marketing, sistemas dee-mail; y el de taquilla, software para laventa de entradas. Los sistemas no estndiseados para interactuar, ni siquieracompartir funcionalidades o datos.Durante algunos aos, estos sistemasrepresentaron lo ms avanzado entecnologa para los negocios. Pero en elLa ado pcin de lo s siste mas deCRM ocasio nar n un cambiore volu cio nario para el mundo dela s arte s y la culturamundo actual, no son lo suficientementebuenos. La principal razn para esto sedebe a que, an cuando estos sistemasautnomos ayudan a los departamentosy a los individuos a trabajar de forma mseficiente, Ninguno de ellos est diseadopara optimizar las comunicaciones con losusuarios! Con sistemas como estos, nuncapodras tener una visin de 360 grados decada uno de los individuos o usuarios.Estos sistemas ocasionan dificultades enuna escala mayor y ms amplia a nivelorganizacional. Con la ausencia de datosImagen 1E-mail MarketingAdministration TicketingFundraising Subscribers 16. 18totales, resulta imposible obtener informessignificativos que te ayuden a dirigir tuorganizacin. Claro que el responsablede taquillas estar contento con losinformes de venta de entradas, y que eldirector de captacin de fondos es unexperto usando el software especializadoen donaciones. Pero Qu ocurre con elgerente que necesita preparar la reuninsobre el plan estratgico con el Patronatoo Consejo de Direccin? Es posiblegenerar fcilmente un informe de todaslas personas que compraron entradasdurante las pasadas seis semanas y quetambin donaron ms de $100 en los 6meses anteriores? Parece improbable.Reunir informacin como esta requiereun sistema integrado, no varios sistemastransaccionales separados.Cmo el CRM resuelve esteproblemaLos sistemas de CRM (CustomerRelationship Management) ofrecen unaaproximacin totalmente distinta a lasoperaciones de gestin. Lo que hace queun sistema de CRM sea radicalmentediferente es que fundamentalmente nose trata de un sistema transaccional. Porel contrario, los sistemas de CRM soncreados con una meta distinta. Sitan alusuario en el centro de las operacionesal integrar las funciones de todos losdepartamentos en una nica herramientade base de datos y de gestin.Los sistemas de CRM proveen alos gestores y directivos de todoslos departamentos un nico lugardonde capturar y almacenar todas lasinteracciones con cada usuario. Al captarla informacin de los usuarios actuales ypotenciales de esta forma, los gestorespueden informar y actuar sobre los mismosy actualizar la informacin de maneracontinuada. Todas y cada una de lascampaas de email, compra de entradas,donacin, o cualquier otra interaccin conun usuario determinado (incluyendo lacorrespondencia individual a travs de emaily las llamadas de telfonos registradas)existe en una nica entrada en la base dedatos, asociada directamente al registro decada usuario. La historia de la relacin entreese usuario y tu organizacin se sustenta enla acumulacin de todas esas entradas dedatos a lo largo del tiempo.Utilicemos como ejemplo un usuarioficticio, Shannon Manning, que es usuariadel ficticio Teatro Laboratorio. As es comosu registro puede aparecer en su sistemade CRM: (Ver imagen 2)La inmensa mayora de estos datos secapturan de manera automtica. Porejemplo, cuando Shannon compra unaentrada online, la transaccin quedacapturada de manera automtica en elsistema de CRM. Cuando un miembrodel personal le enva a Shannonun email, tambin queda aadidoautomticamente en su historial. Otraspiezas de informacin son insertadas enel sistema de forma manual, por ejemplo,Los siste mas de CRM pro vee n a lo sgestore s y dire cti vos de todo slos departamentos un nico lugardonde capturar y almacenartodas las interacciones con cadausuarioImagen 2 17. 19cuando un miembro del personal tieneuna conversacin telefnica con Shannon,toma notas y las almacena y registra ensu cuenta.Lo importante es que cada uno deestos elementos pasa a ser un objetodiferenciado, informado en la base dedatos. Como consecuencia, el historialcompleto de la relacin de Shannon contu organizacin se basa en la acumulacinde todos estos objetos a lo largo deltiempo.Ms all del da a da de esta actividad,en el archivo de Shannon recogido en labase de datos tambin se encuentra lainformacin sobre su compra de entradas,abonos, y su historial de email marketing.Una vez tienes toda esta informacinen un nico lugar, puedes comenzar acomunicarte con Shannon de una maneraaltamente personal. Bien sea un emailcon informacin antes del concierto, unrecordatorio para renovar su abono o unsimple mensaje personalizado que le hagasentir que es una usuaria valorada por laorganizacin; todo ello afectar a la formaque ella se relaciona con tu organizacin.El CRM permite a tu organizacincomenzar a ajustarse a las realidades delnuevo mundo en el que vivimos y proveeun marketing ms dirigido y un mayornivel de servicio. Es este el motivo por elque creemos que el CRM transformarla industria de las artes en los prximosaos una transformacin que parece sercada da ms necesaria.Es este el motivo por el que creemosque el CRM transformar la industriade las artes en los prximos aos - unatransformacin que parece ser cadada ms necesaria 18. 20 qui nes somosRobert Muro socio directorDoctor en Historia y mster en Gestin Cultural es socio fundador y director de El Muro, empresadedicada a gestin cultural y produccin. As mismo, es socio director de MERCAESCENA, empresade logstica y compraventa de escenografas para las artes escnicas y musicales. Ha desarrolladosu trayectoria profesional en los mbitos de la produccin - es responsable de ms de veinteobras desde 1996 y colabora con diversas instituciones en la organizacin de actos culturales -, laconsultora cultural para empresas e instituciones y la formacin dirige varios cursos de especializacin en las reasde la produccin y gestin de espectculos.Ral Ramos socio directorLicenciado en Derecho, MBA y mster en Gestin cultural, ha dirigido durante cinco aos eldepartamento de explotacin y marketing de la red internacional de teatros y centros culturales Arteriade la Fundacin Autor. En el campo de las polticas culturales, ha sido consultor en gestin culturalpara el Jersey Arts Trust en Gran Bretaa en 2003. Con experiencia en los sectores de las artesplsticas y audiovisuales a nivel internacional, decide en 2010 unirse a varios profesionales y expertospara poner en marcha ASIMTRICA, una consultora especializada en gestin cultural, marketing y desarrollo deaudiencias para organizaciones culturales.David J. Lara consultor asociadoLicenciado en Administracin y Direccin de empresas. Mster de auditora de cuentas y controlinterno por el IMEFE. Ha trabajado durante ms de ocho aos como senior y gerente de auditorapara diversas compaas. Se incorpor al sector de las artes escnicas y musicales como adjunto aldepartamento de direccin financiera de Iberautor donde, durante tres aos, ha realizado el anlisis,supervisin y proyecciones econmicas y financieras de espacios culturales. Actualmente es sociofundador de Caronte Asesores y Consultores.Ja vier Mart n Bal sa consultor asociadoMster en Comunicacin Audiovisual para Internet y los Nuevos Medios y mster en Publicidady Comunicacin para Internet y los nuevos medios. Experto en analtica web, posicionamientoen buscadores, redes sociales y Social Media aplicadas a proyectos educativos, culturales ycomerciales. Tras coordinar el rea de redes sociales en la empresa CATALIZA, trabaja en laactualidad como freelance.Ali cia More no Snchez consultora asociadaLicenciada en Derecho, mster en Asesora Jurdica de Empresas y mster en Direccin de Marketingy Comunicacin es experta en marketing, comunicacin, experiencia del cliente y ticketing. Tras diezaos como directora de marketing en empresas de los sectores de la formacin y editorial comoGrupo Santillana o Reed Business Information, coordinando el desarrollo de nuevos productos yservicios y la definicin e implementacin de campaas de diversa ndole, se incorpora al sector delas artes escnicas y musicales como directora de experiencia del cliente y ticketing de la red de espacios culturalesArteria, de la Fundacin Autor. 19. 21qu ms hacemosRecomenda mos: Recur sos ydo cumenta cinEn su vocacin por compartir elconocimiento, ASIMTRICA ofreceen una seccin recursos, materiales yherramientas tiles para los profesionalesde la gestin cultural: desde descargasgratuitas de presentaciones sobre temasde inters o plantillas Excel para gestionardiversas reas de actividad, hasta vdeos,documentos, links a webs seleccionadas,entre otros, estarn disponibles enRecomendamos.Puedes acceder a esta informacin deforma totalmente gratuita. Slo tienesque registrarte y podrs descargarteGRATUITAMENTE los documentosactuales y todos los que vayamosincorporando en el futuro.www.asimetrica.org/recursos-y-documentacionEl Blo g de ASIMETRICAProponemos un dilogo abierto sobrecmo mejorar la gestin de la cultura,la gestin de los pblicos y los retosque presentan los nuevos medios paralas organizaciones y las personas queparticipamos en la vida cultural, entreotros temas. Y queremos hacerloa travs de este medio.www.asimetrica.org/blogCo necta ndo audie ncia sCon nuestra revista digital Conectando audiencias queremos darvoz a los mejores profesionales del mbito de la gestin cultural. Ungrupo internacional de expertos analiza cada mes temas relacionadoscon el marketing cultural, el desarrollo de audiencias y la gestin deproyectos culturales, a travs de artculos |de opinin, reportajesmonogrficos, mejores prcticas, links de inters y tendenciasnacionales e internacionales en la relacin entre cultura y mercado.Puedes descargarte gratis Conectando Audiencias registrndote enwww.asimetrica.orgEl primer nmero de CONECTANDOAUDIENCIAS, CONOCE A TU PBLICO,nos presenta artculos fabulosos sobre laimportancia de conocer a los pblicos paralas organizaciones culturales. Abordamos estacuestin desde la perspectiva del marketingcultural, del desarrollo de audiencias, de laefectiva implementacin de programas de lealtady de la poltica cultural. Roger Tomlinson, RubnGutirrez, David Duncan, David Brownlee y Katy Raines nos regalansus reflexiones, experiencia y casos de estudio.El segundo nmero de CONECTANDOAUDIENCIAS, SOSTENIBILIDAD DE LASORGANIZACIONES CULTURALES proponedistintas aproximaciones desde las que afrontaruna gestin ms eficiente en el sector culturaly una relacin con el entorno ms informada yeficaz. Se analizan las estrategias de precios,la planificacin estratgica de marketing, lapoltica cultural y los esquemas y programas deafiliacin a las organizaciones culturales. Debbie Richards, SthephenCashman, Robert Muro y David Dixon participan generosamente ycontribuyen con sus ideas a construir un nmero muy completo dedonde extraer inspiracin e ideas prcticas.El Ne wsletter de ASIMETRICASuscrbete al Newsletterde Asimtrica y recibela las iniciativas msrelevantes en los campos del marketingcultural, desarrollo de audiencias y nuevosmedios en Espaa y en el resto demundo. Acercamos las mejores prcticas,los recursos y las publicaciones msinteresantes del momento a los gestores yprofesionales de la cultura.Podrs suscribirte en el Newsletter enwww.asimetrica.org