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Elementi di OrganizzazioneAziendale

Ing. Paolo Neirotti, Ing. Paolo Neirotti, Ph.DPh.DPolitecnicoPolitecnico didi [email protected]@polito.it

Torino, 5 marzo 2007Progetto ProteInn

IndiceIndice

Introduzione: che cosa è l’organizzazione e cosa è la progettazione organizzativa

Evoluzione del contesto competitivo e paradigmiorganizzazivi

Gli elementi fondamentali della progettazioneorganizzativa

La progettazione della micro strutturaLa progettazione della macro strutturaStrutture funzionali, divisionali, a matrice

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Obiettivi del seminarioComprendere gli elementi fondamentali dellaprogettazione organizzativa di un’impresa.

Comprendere chi sono gli stakeholders (“portatori diinteresse”) di un’impresa

Comprendere come le scelte di organizzazione diazienda possono supportare le capacità diinnovazione dell’impresa, così come le capacità dicreare valore per i suoi stakeholders.

Un esempio di“buona

organizzazione”

Un esempio diUn esempio di““buonabuona

organizzazioneorganizzazione””

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Una definizione di organizzazione

Insieme complesso di persone associate per uno scopo, in rapportodinamico con l’ambiente esterno. Tali persone si dividono le attivitàda svolgere e le conoscenze secondo norme e ruoli collegatigerarchicamente.

Ogni attività umana fa nascere due esigenze fondamentali e opposte:

La divisione del lavoro (nei diversi compiti da eseguire)Il coordinamento dei compiti per completare l’attività

L’organizzazione deve avere una coerenza interna (con gli obiettivi strategici dell’azienda, la sua dimensione, età, competenze distintive, tecnologia impiegata) ed esterna (con l’ambiente ovvero il settore di appartenenza, il Paese in cui opera, ecc.).

Strategia, progettazioneorganizzativa ed efficacia

Ambiente esterno

Minacce

Opportunità

Incertezza

Disponibilità di risorse

Ambiente interno

Competenze distintive

Punti di forza

Punti di debolezza

Performance e storiapassata

Top managementTop management

Definizione dellastrategia

Quali prodotti? In quali segmenti dimercato? Quali

partnerships? Qualiscelte di “make or

buy”? Etc.

Progettazioneorganizzativa

Macrostruttura

Microstruttura

Politiche per le risorse umane

Impiego ditecnologia in

azienda

Collegamenti con fornitori e clienti

Risultati diefficacia

…..

TecnologiaTecnologiaSocietSocietàà e e culturaculturaDemografiaDemografiaPoliticaPolitica e e legislazionelegislazione

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L’efficacia di un’organizzazioneSono passati solo pochi minuti da un incidente d'auto a Tampa in Florida, e Lance Edgy ègià sulla scena: provvede a calmare gli infortunati, a consigliare le opportune cure mediche, a organizzare la riparazione delle vetrine dei negozi. E’ lui che da’ supporto alla preparazione dei rapporti per la polizia e che avvia le procedure legali. Prima che i carroattrezzi abbiano sgombrato la carreggiata, Edgy, 26 anni, rappresentante senior della Progressive Corp., ha già offerto al suo cliente un risarcimento per il valore di mercato della sua automobile. Il suo "ufficio" è un furgone dotato di aria condizionata con una piccola scrivania, telefoni cellulari e poltrone molto comode, dove i clienti possono rilassarsi affidando ad Edgy la responsabilità di provvedere a tutte le incombenze.Progressive Corp. presenta oggi molte delle caratteristiche che una persona che subisce un incidente chiede alla propria assicurazione, e ... forse anche qualcuna in più! Non solo un risarcimento veloce e adeguato al valore del sinistro, ma anche un contatto amichevole, un sostegno psicologico, un supporto qualificato per gestire ogni difficoltà.Ma Progressive Corp. non è solo un azienda che serve bene i propri clienti, è anche un azienda che, con i suoi utili al Top del settore e un tasso di crescita assai elevato, fà anche un ottimo servizio ai propri azionisti. Ma non è sempre stato così. Verso la fine degli anni ‘80, Progressive, specializzata in automobilisti ad alto rischio, si trovò in seri problemi: nonostante i costi interni elevati, le lamentele da parte dei clienti erano continue. Il personale qualificato restava molto poco all’interno dell’azienda e questo turnover non consentiva di sviluppare competenze nè di instaurare rapporti personali con i clienti. Non c’era d’altra parte alcuna capacità di sfruttare sinergie o coordinare l’offerta assieme alle altre organizzazioni che forniscono servizi complementari, come ad esempio soccorso stradale, assistenza medica, ... pompe funebri.

L'amministratore delegato Peter Lewis vide in questa crisi la necessità e l'opportunità di creare una nuova tipologia di azienda. "La gente viene continuamente strizzata in mille modi dalle compagnie di assicurazione per auto. Le persone vengono trattate bruscamente e con lentezza. "Perché non cambiamo? Perché non iniziamo a trattare i clienti come amici e non come avversari? Sarebbe una rivoluzione nel business".

Oggi, attraverso il programma Risposta Immediata di Progressive, i rappresentanti dell'azienda prendono contatto con l'80% degli infortuni per incidenti entro 9 ore, i meccanici controllano il 70% dei veicoli danneggiati in una giornata e gran parte dei reclami per i danni vengono sbrigati in una settimana. I meccanici lavorano in team composti da 6 persone e vengono sottoposti a formazione non solo riguardante le norme assicurative e legali, ma anche sull'arte della negoziazione e sul sostegno psicologico, in quanto il loro lavoro richiede di trattare con i congiunti delle vittime di incidenti. I team hanno la responsabilità di occuparsi di ogni problema si presenti nella gestione del sinistro. I salari sono alti, e un programma di condivisione dei guadagni offre ai lavoratori l'opportunitàdi aumentarlo ancora di migliaia di dollari. Progressive garantisce ai dipendenti remunerazioni ai vertici del mercato in quanto vuole le persone migliori ad ogni livello dell'azienda. Per Progressive, formare e mantenere buoni dipendenti èfondamentale per mantenere buoni clienti. Oggi Progressive èun’organizzazione dove gli individui amano lavorare perché si sentono valorizzati e trattati come persone. I rapporti umani sono intensi e il lavoro di gruppo offre continue opportunità di socializzazione e crescita sia professionale che umana. Lewis, dal canto suo, ha avuto conferma della sua convinzione che investire nelle persone ripaghi: l'utile di Progressive è aumentato ad un tasso medio di crescita annuale del 20% a partire dal 1989 e la società è oggi considerata come una delle più interessanti e innovative del suo settore.Adattato da: Adattato da: RonaldRonald HenkoffHenkoff, ", "ServiceService isis Everybody'Everybody's Business," Fortune, s Business," Fortune, 27 27 JuneJune 1994, 481994, 48--60. 60. ¶¶

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L’efficacia dell’organizzazioneSPUNTI PER LA DISCUSSIONE

In base a cosa è possibile dire che oggi Progressive ha prestazioni migliori di quanto avveniva alla fine degli anni ’80?Come è possibile misurare tali prestazioni?Come è possibile caratterizzare il nuovo modo di operare di Progressive? Quali ostacoli può aver incontrato Progressive nella attuazione di questo nuovo modo di operare? Perchè le altre società non l’hanno subito imitata?

Paradigmi organizzativi ed evoluzione del contestocompetitivo

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Il TaylorismoAgli inizi del Novecento Taylor determina i principi dello Scientific Management.L’obiettivo è individuare i principidi un modello organizzativo chesuperi i limiti della fabbrica diinizio novecento, caratterizzata dabassa produttività, eccessivadiscrezionalità dei capi reparto, bassi livelli di qualificazione.Ford è il primo ad applicare i principi del taylorismo sullaproduzione di grande serie.

Il Taylorismo

Esiste un unico one best way per organizzare le attivitàproduttive, da individuare mediante un’analisi scientifica ditutte le attività che compongono i processi produttivi.Elevata divisione del lavoro, mansioni standardizzate e parcelizzate. Il lavoro si svuota di ogni contenuto cognitivo e di qualsiasi discrezionalità.Il controllo del processo produttivo e la ricerca diinnovazioni incrementali del processo produttivo vengonoaffidate ai capi repartoFocus su efficienza, anzichè su innovazione (ambientestabile)Produzione indifferenziata e su grandi volumi

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Il modello burocraticoMax Weber (1922) individua nelle strutture burocratiche - basate sulla formalizzazione del comportamento organizzativo attraverso norme, prassi consolidate, forte specializzazione e divisione del lavoro - gli elementi per il perseguimento dell’efficienza organizzativa.

Forte focus su efficienza, limitata capacità di sostenere l’innovazione e di affrontare i cambiamenti nell’ambienteesterno.

Maggiore importanza attribuita alla norma anzichè a competenze, autonomia e discrezionalità dell’individuo.

Retribuzione e progressione di carriera basate sull’anzianità diservizio.

Genera frustrazione: i bisogni di autorealizzazione dell’individuovengono soffocati.

Il modello burocratico -esempi

United Parcel Service (UPS) 340 precise indicazioni su come consegnare correttamenteun pacco3 minuti dedicati ogni giorno al controllo degli autisti

Ospedali

Università

Enti della Pubblica Ammistrazione

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Il toyotismoUn’ulteriore evoluzione dei paradigmi organizzativi avviene a partiredagli anni 80, attraverso l’esportazione del modello proposto daToyota e da altre aziende giapponesi.Contesto competitivo: Declino della domanda per beni standardizzati, crescente attenzione verso la qualità di processo e di prodottoAllargamento delle mansioni rispetto al paradigma taylorista, maggiore discrezionalità dei dipendenti di lineaEnfasi su formazione continua Sostegno all’imprenditorialità individuale e alla capitalizzazione dellaconoscenza posseduta dai dipendenti di linea (es. Circoli dellaqualità)Si riduce la distanza “intellettuale” tra management e addetti allaproduzioneAmpio ricorso a fornitori esterni attraverso integrazione dei processiproduttivi lungo la filiera produttiva

La learning organization [1]Focus su efficienza non è più sufficiente per mantenereuna buona competitività.

Maggiore turbolenza nell’ambiente competitivo(deregolamentazione di molti settori, più frequentiinnovazioni di prodotto, competizione su scala globale, nuove tecnologie di produzione e di trattamentodell’informazione).

Importanza dei processi di apprendimento al fine direalizzare innovazioni continue (efficacia diventa piùimportante di efficienza).

I criteri del paradigma taylorista e del modello burocraticodivengono inadeguati.

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La learning organization [2]Forte focus su miglioramento continuo, problem solving di individuie capitalizzazione di conoscenza posseduta da tutti i dipendentidell’azienda.

Forte focus su uguaglianza e fiducia.

La cultura organizzativa incoraggia l’assunzione del rischio, ilcambiamento e la sperimentazione.

Incoraggiata l’imprenditorialità diffusa.

L’individuazione e il riutilizzo di competenze distintive (le core competencies, ovvero che cosa l’impresa sa fare meglio deiconcorrenti) sono lo strumento per l’innovazione di prodotto e per la crescita attraverso l’entrata in nuovi mercati

La learning organizationAltri elementi caratterizzanti:

Outsourcing di attività non legate ai processi diproduzione non core.

Importanza di alleanze strategiche con altre aziendeper accellerare i processi di innovazione tramite:

Accesso a competenze complementari,Apprendimento/trasferimento di nuove competenze.

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Learning organization3M Corporation

Nel 2000 il 30% circa del fatturato proveniva da prodotti chefino a 4 anni prima non esistevano.Percentuale di fatturato ottenuta da nuovi prodotti, tassi dicrescita del fatturato, tassi di redditività vengono consideraticome principali indicatori di efficacia.

Skandia (impresa “globale” di servizi assicurativi nelcampo “Vita”)

Forte focus su capacità di rinnovamento (% di fatturatoproveniente da nuovi prodotti, % di dipendenti under 40, tasso di crescita del fatturato, investimenti legati allo sviluppodi nuovi business su costi di produzione)I prodotti di successo vengono riproposti (tramite opportuniadattamenti) negli altri paesi

Gli elementi fondamentali dellaprogettazione organizzativa

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Le cinque partidell’organizzazione

Il Nucleo Operativo

Rappresenta il “cuore” di ogni organizzazioneE’ caratterizzato da un elevato livello di standardizzazioneComprende le persone che svolgono l’attività fondamentale direttamente legata alla produzione degli OUTPUT essenziali che tengono in vita l’organizzazioneGli operatori del Nucleo Operativo svolgono 4 funzioni principali:

1. Procurano gli INPUT2. Trasformano gli INPUT3. Distribuiscono gli OUTPUT4. Supportano le funzioni di Input, Trasformazione e Output

(manutenzione, gestione magazzini, ecc.)

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Il Vertice StrategicoHa la responsabilità globale dell’organizzazione (direttore generale, presidente, re, ecc. e gli altri manager di alto livello)

Può comprendere il Comitato di Direzione o l’ufficio dell’amministratore delegato (Chief Executive Officer)

Dirige l’azienda affinchè assolva alla sua missione in modo efficace e rispondendo agli interessi di coloro che hanno interessi verso l’azienda (azionisti e stakeholder)

Svolge 3 funzioni principali:1. Supervisione diretta2. Gestione delle condizioni di confine (l’ambiente esterno)3. Sviluppo della strategia dell’azienda

La Linea IntermediaCollega il Vertice Strategico al Nucleo Operativo: la catena si sviluppa dal Vertice Strategico fino ai “capireparto”, che hanno autorità sugli operatori (supervisione diretta)La catena di responsabilità che “collega” l’operatore ad un manager del Vertice Strategico costituisce la gerarchia dell’organizzazioneRaccoglie i feedback sulle performance della propria unità e li trasmette ai manager dei livelli superiori (anche operando aggregazioni) ed interviene su alcuni livelli decisionali Verso il Vertice Strategico riporta le decisioni da autorizzare, le proposte di cambiamenti, ecc.Dal Vertice Strategico riceve le risorse da allocare, le regole e i piani da elaborare, i progetti da realizzareAnche il manager della Linea Intermedia non assolve solo a funzioni di supervisione diretta: deve gestire le condizioni di confine tra la propria unità di competenza e il resto dell’organizzazione.Il manager della Linea Intermedia deve formulare le strategie per la sua unità, anche se questa sarà sempre influenzata in modo forte dalla strategia complessiva dell’azienda

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La TecnostrutturaComposta da analisti che progettano, pianificano, modificano e addestrano per il lavoro operativo ma non lo svolgono: è efficace se rende più efficace il lavoro degli altri

Esistono 3 tipi di analisti:1. Analisti del lavoro: standardizzano i processi di lavoro2. Analisti di pianificazione e controllo: standardizzano gli output3. Analisti di problemi del personale: standardizzano le capacità

In un’organizzazione molto articolata, la tecnostruttura può operare atutti i livelli della gerarchia, ad esempio:

Livelli “bassi”: standardizzazione del flusso di lavoro (programmazione della produzione, studi di tempi e metodi, ecc.)Livelli intermedi: standardizzazione delle attività decisionali (addestramento dei manager) e studi di ricerca operativa Vertice Strategico: progettazione di sistemi di pianificazione strategica e sistemi economico-finanziari di controllo delle unità piùimportanti

Lo Staff di supportoNumerose unità tutte specializzateSupporto esterno al flusso di lavoro operativoNon si occupano di standardizzazione ma svolgono funzioni specifiche Molte unità dello staff di supporto sono autosufficienti: mini-organizzazioni nell’organizzazione, con un proprio vertice e nucleo operativoSupportano tutti i vari livelli della gerarchia, in modo diverso in base alle esigenze del destinatario (relazioni pubbliche e ufficio legale sono vicini al vertice, i livelli intermedi sono supportati dalla R&S, quelli più bassi da mensa, spedizioni, paghe, ecc.)Si tratta di servizi di supporto che non sono acquistati da fornitori esterni perché si vuole mantenere un presidio diretto su questi

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Il funzionamento dell’organizzazione

Flusso di autorità formale Flusso di attività regolate

Flusso di comunicazioni informali Insieme di costellazioni di lavoro

Flusso di processo decisionalead hoc

11

22

33

4455

66 66

77

88

1010

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I cinque meccanismi di coordinamento

Manager

Operatore Operatore

AnalistaManager

Operatore Operatore

Analista

Manager

Operatore Operatore

Analista

Manager

Operatore Operatore

Analista

Manager

Operatore Operatore

Analista

Adattamento reciproco Supervisione diretta

Standardizzazione degli Output Standardizzazione dei Processi

Standardizzazione degli Input (Capacità)

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I cinque meccanismi di coordinamento

Adattamento Reciproco

Supervisione diretta

Standardizzazione dei Processi

Standardizzazione Output

Standardizzazione Capacità

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Burocrazia: comportamento organizzativo predeterminato o prevedibile

Le variabili di progettazioneGli elementi attraverso cui si attua la divisione del lavoro sono la progettazione di:

Ruoli: Posizione individuale su cui si articola il sistema organizzativo. Ad ogni ruolo e/o posizione sono assegnati gruppi di compiti, le mansioni.

I compiti possono essere direttivi, di controllo, esecutivi

Unità organizzative: raggruppamento dei ruoli per finalitàe/o attività

Struttura organizzativa: deriva dal raggruppamento delle unità organizzative, la definizione dei legami di interdipendenze tra queste, dell’ampiezza del controllo manageriale, dei sistemi di coordinamento e comunicazione tra le varie unità organizzative

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Micro e macro strutturaLa progettazione del sistema dei ruoli dà luogo alla microstruttura organizzativa.

L’insieme degli organi e delle loro relazioni costituisce la macrostruttura organizzativa.

La relazione di subordinazione di un ruolo / organo ad un altro dà forma alla gerarchia.

La progettazione dellamicrostruttura [1]

La progettazione dei ruoli (microstruttura) si suddivide in:Specializzazione delle mansioni

Specializzazione orizzontale: numero di compiti di stessa natura(direttivi, esecutivi, di controllo) attribuiti ad ogni mansioneSpecializzazione verticale: numero di compiti di diversa natura attribuiti ad ogni mansione

Formalizzazione del comportamento: orientata a ridurre la variabilità, ed aumentare il controllo del comportamento del singolo individuo. Avviene attraverso la:

Standardizzazione della mansioneStandardizzazione del processo di lavoroDefinizione di regole comportamentali

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La progettazione dellamicrostruttura [2]

Formazione: importante quando mansionicomplesse, non routinarie e non standardizzabili.

Indottrinamento: orientato a trasmettereall’individuo l’insieme dei valori e dei modellidi comportamento richiestidall’organizzazione. Agisce come “collante”, in particolare nelle organizzazioni disperse sulterritorio (es. Chiesa, esercito)

La progettazione dellamacrostruttura

La progettazione della macrostruttura definisce il raggruppamento:dei ruoli in unità organizzative,delle unità organizzative tra di loro.

Definisce quindi il numero di livelli gerarchici e l’ampiezza del controllo operato dai manager.

Il raggruppamento dei ruoli può avvenire in base ai seguenti elementi:Conoscenze e capacità (es: negli ospedali per il personale medico)Specificità delle diverse fasi del processo produttivo (es.: tesoreria, paghee contributi, controllo di gestione all’interno dell’Amministrazione)Tipologie di prodotti/servizi offertiSegmentazione del mercato (es.: polizze di gruppo e polizze individuali in un’impresa di assicurazione)Località (es.: filiali di una banca)Orizzonte temporale di attività svolte (es.: turni di lavoro in un call center o in una fabbrica)

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I flussi informativi nellamacrostruttura

I collegamenti verticali vengono progettati ai finidel controllo dell’organizzazione

I dipendenti dei livelli inferiori devono svolgereattività coerenti con gli obiettivi imposti dai livellisuperiori

I principali collegamenti verticali sono:Riporto gerarchico:

Rimettere al livello superiore le decisioni per cui non si ha autorità/competenza.

Regole e pianiEs.: budget; limite di spesa per cui si ha autonomia

Sistemi informativi verticaliReport periodiciBollettini diffusi dai manager

I flussi informativi nellamacrostruttura

“Ciò che trovai alla Chrysler furono 35 responsabili di area, ognuno con il proprio orticello. […] Non potevo credere, ad esempio, che la persona che gestiva le unità diingegnerizzazione non fosse in costante contatto con la suacontroparte della produzione. Ma questo è ciò che succedeva. Ognuno lavorava in modo autonomo. […] Quello fu ilmomento in cui realizzai di essere nei guai. […] Nessuno alla Chrysler sembrava capire che l’interazionetra le diverse funzioni in un’azienda è assolutamente cruciale. Le persone che lavorano nella progettazione e nellaproduzione devono quasi dormire insieme, e invece non avevano neanche un flirt! “

LEE IACOCCA, CEO ChryslerLEE IACOCCA, CEO Chrysler

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I flussi informativi nella macrostruttura – i collegamenti orizzontali

Contatto direttoI ruoli di collegamento (spesso usati per collegare area diprogettazione e di produzione)Co-location

Task force: comitato temporaneo composto darappresentati di ogni area organizzativa interessata dalproblema. Integratori full-time

Product managerBrand managerProject manager (per un progetto di innovazione di prodotto checoinvolge finanza, sviluppo prodotto, produzione, marketing)

Team di progetto permanenti

Le strutture organizzative

Struttura funzionale

Struttura divisionale

Struttura a matrice

Struttura orizzontale (per processi)

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Le strutture funzionali

Basata su funzioni che racchiudono al loro interno competenze, processie conoscenze tra loro omogenee.

Fortemente orientata all’efficienza nell’utilizzo dei fattori produttiviRidotte al minimo le duplicazioni di fattori produttivi (risorse umanee macchinari)

Presidente Info-TechPresidente Info-Tech

ProduzioneProduzione ContabilitàContabilità MarketingMarketingR & DR & D



ProduzioneProduzione ContabilitàContabilità MarketingMarketingR & DR & D


Le strutture funzionaliPuntiPunti didi forzaforza

Permette lo sviluppo di conoscenzee capacità approfondite.

Facilita le economie di scalaall’interno delle unità funzionali.

Permette il raggiungimento degliobiettivi di ogni funzione.

Facilita lo sviluppo delle capacità daparte dei dipendenti, messi a contatto con colleghi con competenze nello stesso ambito diattività

PuntiPunti didi debolezzadebolezzaTempo di risposta lento difronte a cambiamentiambientali.

Non va bene se l’impresaproduce diverse famiglie diprodotto.

Scarso coordinamentoorizzontale tra le unitàorganizzative.

Sovraccarica le attivitàdecisionali del verticestrategico.

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Le strutture divisionali

La struttura divisionale viene utilizzata per creare unità relativamente autosufficienti, in grado di gestire particolari flussi di lavoro e contenere le interdipendenze più complesse



ElectroningPublishing


Automazioned’ufficio


RealtàvirtualeRealtàvirtuale

R&D

R&D

PP CC MMR&D

R&D

PP CC MMR&D

R&D

PP CC MM







RealtàvirtualeRealtàvirtuale

R&D

R&D

PP CC MMR&D

R&D

PP CC MMR&D

R&D

PP CC MMR&D

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PP CC MMR&D

R&D

PP CC MMR&D

R&D

PP CC MM

La struttura divisionale – I punti di forza

Indicata in caso di rapidi cambiamenti in ambienteinstabile.

Favorisce l’orientamento al cliente (una divisione, un prodotto).

Genera un alto grado di coordinamento tra le funzioni.

Permette alle singole unità di adattarsi a differenze diprodotto, geografiche, di clientela.

Decentralizza il processo decisionale alle singoledivisioni.

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La struttura divisionale – I punti di debolezzaPorta a duplicazioni di risorse in ogni divisione.

Porta a uno scarso coordinamento tra le linee diprodotto.

Elimina l’approfondimento delle competenze e la specializzazione tecnica.

Rende difficili l’integrazione tra linee di prodotto.

Struttura divisionale - esempiJohnson & Johnson: 180 unità operative separate; ad esempio:

CerottiBaby shampoo Johnson’sOrtho Pharmaceuticals: Pillole anticoncenzionali…

MicrosoftBusiness and Enterprise: offerta di software a clienti aiziendali(applicativi per la contabilità aziendsale…)Home retail: giochi e applicazioni domesticheBusiness productivity group: applicativi per l’automazione di ufficio(es. Word, Excel, Power Point)Microsoft Research: svolge ricerca di base su tecnologie emergenti

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Struttura a matrice

Responsabile prodotti

Acquisti Marketing

Presidente

ProductManager A

ProductManager B

ProductManager C

ProductManager D

Design Produ-zione

Struttura a matriceOrientata a bilanciare le esigenze funzionali con quelle di prodotto.

Consiste nella implementazione simultanea dellastruttura funzionale e di quella divisionale.

Focalizzata a favorire l’innovazione di prodotto e l’utilizzo appropriato dell’esperienza tecnica radicatanelle funzioni.

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Struttura a matriceLe condizioni che portano Le condizioni che portano

allo sviluppo delle strutture a matriceallo sviluppo delle strutture a matrice

Pressione a condividere risorse scarse tra linee di prodotto.

Ad esempio, quando l’impresa non è abbastanza grande da poter assegnare ingegneri a tempo pieno a ogni linea di prodotto

Pressione a sviluppare contemporaneamente competenze di prodotto e tecnologiche.

Ambiente di riferimento complesso ed incerto.

Struttura a matrice – I punti diforzaAssicura la condivisione flessibile delle risorse umanetra i prodotti

Si adatta a decisioni complesse e cambiamentifrequenti in un ambiente instabile

Le risorse (persone, macchinari) possono essere allocate in maniera flessibile tra diversi prodotti

Da preferire in imprese di media grandezza con molteplici prodotti

I dipendenti accedono sia al “sapere” della funzione diappartenenza sia alla possibilità di sviluppare capacitàdi general management.

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Struttura a matrice – punti didebolezza

Espone i dipendenti a una duplice autorità; puòcreare quindi confusione e risultare frustrante

Implica che i dipendenti sviluppino capacitàtrasversali

Richiede grandi sforzi per mantenere un bilanciamento del potere

È “time consuming”: ci sono frequenti riunioni e conflitti.

Struttura orizzontaleLa struttura orizzontale focalizza le persone attorno ai processi fondamentali (core processes).

Elimina (teoricamente) la gerarchia / burocrazia e aumenta utilizzo controllo attraverso “risultati di mercato”

L’organizzazione viene interamente ri-progettata lungo il suo flusso di lavoro.

Cambia l’allocazione del potere gerarchico: elimina ilpotere verticale, aumenta la specializzazione verticaledei dipendenti nel nucleo operativo.

Permette un maggior orientamento al cliente.

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Struttura orizzontale

Struttura orizzontaleLa struttura organizzativa viene creata intorno ai processichiave interfunzionali piuttosto che attorno ad areegeografiche e funzioni.

Il process owner ha la responsabilità di un processo chiave e di coordinare i diversi team a cui sono affidate le varie attivitàdel processo.

Ad ogni team sono fornite le competenze, gli strumenti, la motivazione, l’autorità per prendere le decisioni che sonoessenziali per la performance del processo.

Cultura organizzativa fondata su innovazione e miglioramentocontinuo, forte orientamento ai processi e al cliente.

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Struttura orizzontale -vantaggi

Promuove la flessibilità e la velocità di reazione aicambiamenti nei bisogni dei clienti.

Focalizza l’attenzione verso la creazione di valore per il cliente.

Promuove il lavoro di gruppo e la collborazione.

Migliora la motivazione dei dipendenti.

Struttura orizzontale -svantaggi

Determinare i processi “base” è difficile e richiede tempo.

Richiede cambiamenti in cultura, mansioni, filosofia manageriale, sistemi informativi e retributivi.

I manager tradizionali possono ostacolare la nuova divisione dipotere ed autorità.

Richiede una formazione significativa dei dipendenti per permettere loro di lavorare in maniera efficace in ambienti digruppo orizzontali.

Può limitare lo sviluppo di competenze tecniche approfondite, visto che il dipendente viene “sottratto” al sapere funzionale (silavora di meno insieme a persone con competenze nella stessaarea).

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Scelta della struttura organizzativa, efficienza ed esigenze di flessibilità

Orizzontale:coordinamentoapprendimentoinnovazioneflessibilitàVerticale:

controlloefficienzastabilitàaffidabilità

APPROCCIOSTRUTTURALEDOMINANTE

Orizzontale:coordinamentoapprendimentoinnovazioneflessibilità

Orizzontale:coordinamentoapprendimentoinnovazioneflessibilitàVerticale:

controlloefficienzastabilitàaffidabilità

Verticale:controlloefficienzastabilitàaffidabilità



Strutturafunz. con

integratori

Strutturaa matrice

Strutturaorizzontale

Strutturafunzionale

Strutturadivisionale

Strutturafunz. con

integratori

Strutturafunz. con

integratori

Strutturaa matriceStrutturaa matrice

StrutturaorizzontaleStruttura

orizzontaleStrutturafunzionaleStrutturafunzionale

StrutturadivisionaleStruttura

divisionale

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