appunti di economia ed organizzazione aziendale

7/26/2019 Appunti Di Economia Ed Organizzazione Aziendale

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Economia ed organizzazione aziendale.

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APPUNTI DAL CORSO DI

ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

del Prof. Nicola Costantino

INDICE ......................................................................................................... 1

1 LIMPRESA COME SISTEMA ECONOMICO. ................................ 3

1.1 Lapproccio sistemico. .................................................................. 3

1.2 Il sistema impresa. ........................................................................ 6

2 FISSARE GLI OBIETTIVI. ................................................................. 8

2.1 Il top-down ed il bottom-up. ......................................................... 8

3 IL BUDGET. ...................................................................................... 10

3.1 Norme generali per la fissazione del budget. ............................. 10

3.2 I tipi di budget. ............................................................................ 11

4 PRODUZIONE E PROGETTAZIONE DI BENI E SERVIZI. ......... 134.1 Programmazione della produzione di beni materiali o servizi. .. 13

4.2 Il Progetto. .................................................................................. 15

4.3 Il Project Manager. ..................................................................... 16

5 TECNICHE DI PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE. .. 18

5.1 La Work Breakdown Structure (W.B.S.). .................................. 18


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Indice

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Ognuna delle attivit sui vari rami pu essere a sua volta scomposta;

ad esempio, gli impianti di condizionamento vengono suddivisi inmacchine, tubazione e pompe, canali per laria, e cos via. I principi di

scomposizione possono inoltre essere differenti: ad esempio lo stesso

edificio avrebbe potuto essere scomposto innanzi tutto in piano terra,

primo e secondo piano, e cos via. Volta per volta, si cercher di

individuare il criterio di scomposizione pi funzionale agli obiettivi

produttivi. ............................................................................................... 195.2 Il diagramma di Gantt. ................................................................ 19

5.3 CPM e PERT. ............................................................................. 21

5.4 Differenza tra CPM e PERT. ...................................................... 24

5.5 Approccio a tre stime. ................................................................. 25

6 LORGANIZZAZIONE DELLIMPRESA E LA SUA

PROGETTAZIONE. .................................................................................. 26

6.1 Progettazione della struttura organizzativa dellimpresa. ........... 26

6.2 Organizzazione funzionale e divisionale. ................................... 28

6.3 Le funzioni aziendali. ................................................................. 32

6.4 Marketing .................................................................................... 33

7 COSTI E RICAVI DELLIMPRESA. ................................................ 357.1 Costi fissi e costi variabili. ......................................................... 35

7.2 Il diagramma di redditivit o del punto di pareggio. .................. 36

7.3 Determinazione del punto di pareggio. ....................................... 38

7.4 La contabilit industriale. ........................................................... 40

7.5 Le tecniche del full costing e del direct costing. ........................ 42


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Limpresa come sistema economico

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1 LIMPRESA COME SISTEMA ECONOMICO.

Alcuni vedono lorganizzazione dellimpresa come un ingranaggio in cui

ognuno ha il suo ruolo preciso.

E bene fare una distinzione tra limpresa e lazienda: la prima lattivit

dellimprenditore per la produzione di beni o servizi destinati al mercato,

fatta con professionalit; la seconda linsieme dei beni utilizzati

dallimpresa per esercitare la sua attivit.

1.1 Lapproccio sistemico.

Prima di analizzare il funzionamento del sistema impresa, bene introdurre

alcune nozioni generali di teoria di controllo.Consideriamo un sistema in cui a fronte di certe entrate (I, input) si hanno

delle uscite (O, output) legate ad I attraverso una relazione funzionale, detta

funzione di trasferimentoF:

O=F(I).

Schematicamente possiamo immaginare tale processo come segue:

Questo sistema detto"ad anello aperto,la scatolaF detta black box.

I OF


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Capitolo 1

4

In un sistema del genere, quello che ci interessa unicamente la

corrispondenza tra le entrate I e le uscite O che ci aspettiamo: non ciinteressa cosa avviene allinterno della black box.

Un esempio di quanto stato appena detto si ha analizzando i

funzionamento dellautomobile:

Abbiamo schematizzato lautomobile come un sistema in cui lingresso di

energia chimica sotto forma di carburante, si trasforma energia meccanica

attraverso il sistema motore, per poi divenire moto attraverso il sistema di

trasmissione.

Il sistema stato fin qui considerato isolato cio esente da azioni di

disturbo provenienti dallesterno.

A causa di queste azioni di disturbo (che sono molto spesso presenti), si

rende necessario un meccanismo di controllo, il quale legato ai seguenti

aspetti:

1. definire i valori desiderati di output;

2. misurare gli ingressi input e i reali output del sistema per confrontarli

con gli obiettivi;

3. modificare gli ingressi input per fare tendere le uscite reali ai propri

obiettivi.

Questultimo aspetto viene dettoprocesso di regolazione.

Per visualizzare le modalit con cui opera un processo di regolazione,

possiamo prendere ad esempio il funzionamento di un frigorifero.

Energia

chimica

Energia

meccanica

Sistema

motore Moto

Sistema di

trasmissione


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Pi precisamente ci poniamo il problema di raffreddare dellacqua; le

procedure seguite dal frigorifero si possono schematizzare come seguono:

Come si vede ora il sistema ad anello chiuso.

Il sensore M (in questo caso un termostato) misura luscita (temperatura

attuale dellacqua), controllando la corrispondenza con il nostro obiettivo B

(Budget): temperatura desiderata. Nel momento in cui non ci dovesse

essere corrispondenza tra luscita ed il budget, il sensore M in grado di

intervenire sul sistema attraverso un circuito di retroazione (feedback): il

compressore viene rimesso in funzione, e le temperatura dellacqua si

abbassa.In un sistema di questo genere, acquistano grande importanza i criteri con

cui si effettuano le misure degli ingressi e delle uscite.

In altri termini necessario conoscere le caratteristiche di funzionamento

dei sensori:

1. la misura viene eseguita senza ritardo?

Acqua calda

Energia elettrica

Acqua

freddaBlack Box

M

B

feedback


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Capitolo 1

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2. La misura precisa?

3. Il sistema reagisce adeguatamente al feedback?4. La misura deve essere continua o pu essere effettuata ad intervalli

regolari?

In relazione a questultimo aspetto, nei sistemi aziendali di norma

conveniente adottare dei criteri di misurazione non continua.

1.2 Il sistema impresa.

Possiamo applicare i concetti di teoria dei sistemi accennati, per fornire una

visione dinsieme del sistema impresa, inteso soprattutto come

organizzazione di vari tipi di risorse:

Gli imput I (ad esempio i fattori produttivi come il capitale, il lavoro, le

materie prime ecc.), attraverso lorganizzazione, vengono trasformati negli

output O che possono essere il profitto, la stabilit, le quote di mercato, la

soddisfazione deglistak-holders (dipendenti, fornitori, societ civile).Lorganizzazione descrive i processi per trasformare gli input in output:

la ricetta che permette, avendo tutti gli ingredienti (input) di preparare

il piatto (output).

Il sistema appena visto ci fornisce solo una visione ideale del

funzionamento dellimpresa.

I OOrganizzazione


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Il sistema impresa deve necessariamente essere pensato ad anello chiuso:

infatti, per unimpresa che opera allinterno di una economia di mercato (ed pertanto soggetta ad azioni di disturbo), necessario prevedere sistemi

di retroazione.

Nei sistemi ad economia pianificata, come quello della vecchia Unione

Sovietica, le imprese erano tendenzialmente organizzate secondo sistemi ad

anello aperto.

Abbiamo visto che nella trasformazione degli input in output, in un sistemaad anello chiuso, sono necessariamente presenti dei sensori atti a

controllare la corrispondenza degli output con gli obiettivi che si

prefissati.

Nel sistema impresa, lo strumento utilizzato per questo la contabilit.

La contabilit generaleha come obiettivo finale la redazione del bilancio,

normalmente redatto una volta lanno.

In realt spesso necessario ricorrere a un controllo continuo, che la

stesura di un bilancio annuale non pu garantire, e con un livello di

disaggregazione dei dati omogeneo allorganizzazione e finalizzato alla

misura delle singole prestazioni. Per questo si ricorre allo strumento della

contabilit industriale.

Una classificazione importante delle imprese si attua secondo i criteri

attraverso i quali esse si pongono i propri obiettivi.

In particolare unimpresa pu essereproduct orientedo market oriented.

Nellimpresa product oriented la produzione che fissa gli obiettivi:

limpresa decide ci che deve produrre.

Nella market oriented, si parte dalla domanda (demand pull) ed in base a

ci che il cliente chiede limpresa orienta la sua produzione.


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Capitolo 2

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2 FISSARE GLI OBIETTIVI.

evidente che, perch unazienda operi allinterno di un sistema

economico, deve porsi degli obiettivi.

Alcune considerazioni generali sui criteri da utilizzare sono: un obiettivo

non dovrebbe essere raggiungibile con troppa facilit e neanche essere

impossibile da conseguire.

In altri termini, un obiettivo deve essere non facile ma possibile.

Allinterno di unorganizzazione aziendale, gli strumenti amministrativi per

il conseguimento e la fissazione degli obiettivi si chiamano budget.

I budget possono essere redatti due tipi dapproccio: il top-down (dallalto

al basso) ed il bottom-up(dal basso allalto).

2.1 Il top-down ed il bottom-up.

Nellapproccio top-down, gli obiettivi sono posti dai vertici aziendali ed

imposti alle diverse aree produttive.

In questo modo si ottiene il risultato della coerenza ma si ha difficolt a

fornire informazioni di dettaglio e soprattutto a motivare i singoli

operatori.

La realt, infatti, cinsegna che, nel fissare un obiettivo, fondamentale il

coinvolgimento psicologico di chi lo deve materialmente conseguire.

Nellapproccio bottom-up, si chiede ai responsabili delle aree di porsi

propri obiettivi; sar cura dei vertici prenderne atto.


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Fissare gli obiettivi

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Questo tipo dapproccio fortemente motivante, ma ha lo svantaggio che i

responsabili delle aree potrebbero porsi obiettivi di troppo facileconseguimento.

Vi inoltre un problema di coordinamento e armonizzazione con quelli che

sono gli obiettivi aziendali generali.

Nella realt, si adotta spesso un approccio ciclico che utilizza entrambi i

sistemi top-down e bottom-up, attraverso una contrattazione a pi livelli

gerarchici.


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Capitolo 3

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3 IL BUDGET.

Lo strumento per la formalizzazione degli obiettivi dato dal budget,

termine francese che significa bilancio, ma che nella notazione

anglosassone, ha assunto il significato prima di bilancio preventivo, e poi

di sistema integrato di previsioni inerenti le differenti aree di attivit

dellimpresa.

3.1 Norme generali per la fissazione del budget.

Il budget pu essere scritto seguendo criteri quantitativi ( ad esempio quanti

pezzi produrre in un certo periodo), oppure seguendo criteri di tipo

monetario ( ad esempio quanto fatturare), o misti (quantit fisiche emonetarie).

Lorizzonte temporale del budget non fisso ma varia, e per questo si parla

di budget a breve ( se inferiore lanno), a medio(da uno a tre anni), a lungo

termine (oltre i tre anni).

In realt, quando si fissano budget a lungo termine, necessario porre degli

obiettivi intermedi che permettano controlli continui, ciclici finalizzati al

conseguimento degli obiettivi a lungo termine.

Questa articolazione su diversi piani temporali, pone la necessit di

dettagliare i programmi in modo pi o meno preciso: pi lobiettivo

vicino, maggiore dovr essere il livello di dettaglio. Per esempio se fisso un

appuntamento tra due giorni, giusto che fissi anche lora, ma se

lappuntamento tra un anno non ha senso un simile dettaglio.


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Il budget

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Un modulo di budget organizzato secondo la struttura del seguente foglio

elettronico:I Trimestre II Trimestre III Trimestre IV Trimestre

Pezzi

Programmato

Venduto

Diff.

Programmato

Venduto

Diff.

Programmato

Venduto

Diff.

Programmato

Venduto

Diff.

A

B

C

La differenza riscontrata tra quanto stato programmato e quanto si

effettivamente realizzato costituisce limput dellazione di feedback.

3.2 I tipi di budget.

Come si detto, ciascuna area aziendale fissa i suoi obiettivi, sotto il

controllo ed il coordinamento dei vertici.

Si comprende allora che i vari budget non sono indipendenti luno

dallaltro.

Il primo budget che redatto il budget delle vendite: attraverso esso sicerca di prevedere landamento del mercato.

Esso funziona come dato dinput per il budget di produzione e dei costi di

produzione. C poi il budget dei costi fissi, che come vedremo sono in

qualche modo indipendenti dai volumi di produzione.


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Capitolo 3

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Vi sono inoltre il budget degli investimenti e disinvestimenti in cui si

stabilisce lacquisto o la cessione di fattori produttivi: ad esempio sipianifica lacquisto o la vendita di un capannone; tutti questi budget

confluiscono in quellopatrimoniale generale, in cui vengono registrati gli

effetti finanziari di tutti i budget precedenti.

Il budget sotto certi versi pi importante, derivato da quello patrimoniale

generale, e che deve essere controllato continuamente, il budget dei flussi

di cassa. Esso, infatti, il primo strumento per controllare i contidellimpresa, condizione fondamentale per evitare crisi di liquidit che

potrebbe portare alleccessivo indebitamento con i fornitori e con le

banche, e quindi al fallimento.


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Produzione e progettazione di beni e servizi

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4 PRODUZIONE E PROGETTAZIONE DI BENI E SERVIZI.

4.1 Programmazione della produzione di beni materiali o

servizi.

Ai fini delle tecniche di programmazione della produzione, non

indispensabile dettagliare cosa si produce (anche se necessario conoscere

le tecnologie applicate), quanto il grado dunicit del prodotto, sia esso un

bene materiale o un servizio: in particolare, si attua una distinzione

quantitativa del tipo di produzione.

Graficamente, possiamo cos distinguere i diversi tipi di produzione:

Attraverso la produzione su commessa viene prodotto un pezzo unico ad

esempio un sarto che cuce un vestito su misura.

Nella produzione a processo continuo sono prodotte grandi quantit dello

stesso materiale, ad esempio la produzione delle acciaierie.

Nel passaggio dal piccolo lotto alla grande serie rientrano due fattori: il

tempo e la quantit.

Commessa

Piccolilotti

Grandilotti

Produzione

inserie

Processo

continuo

Unico Ripetitivo


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Capitolo 4

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La differenza si vede graficamente:

Nella produzione in serie il periodo di produzione a regime molto lungo

(anni), mentre nella produzione in lotti esso pi breve.

Nella produzione in serie, si pone il problema di sincronizzare la

produzione dei pezzi che compongono il prodotto finale; sorge in altre

parole il problema del bilanciamento della linea.

Per chiarire il concetto possiamo fare ricorso ad un esempio.

Supponiamo di dover fotocopiare pi dispense e di doverne fare 10 copie di

ognuna, il tutto impiegando tre persone: A, B e C.

Le fasi di lavorazione sono:

1. A toglie la rilegatura e passa le dispense a B impiegando 4 minuti;

2. B esegue le fotocopie in 6 minuti;

3. C le riordina e rilega in 2 minuti.

Il tempo necessario per avere il primo gruppo di fotocopie dato dalla

somma dei tempi 1., 2. e 3. = 12 minuti), ma a regime il periodo con cui

Tempo

Quantit Piccoli lotti

Transitori

Grande serie

Transitori

Tempo

Quantit


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vengono forniti i gruppi di fotocopie dato dal tempo di lavorazione pi

lungo (un gruppo ogni 6 minuti).In una produzione in serie, tutto il processo produttivo programmato sul

tempo di lavorazione pi lungo: se c un tempo lungo, tutto il resto della

linea sottoutilizzato (A lavora 4 minuti ogni 6, C 2 minuti ogni 6, B con

continuit).

Lobiettivo del bilanciamento della linea dunque fare in modo che, per la

produzione di tutti i pezzi che compongono il prodotto finale, simpieghi lostesso tempo. Ad esempio:

A svolge sia lattivit 1. che la 3. (un gruppo ogni 6 minuti)

Oppure:

vengono utilizzate 2 fotocopiatrici in parallelo: il tempo medio

delloperazione 2. si dimezza, ed abbiamo un gruppo ogni 4 minuti

(ora lattivit 1. la pi lunga.

Un elemento importante per la produzione in serie, il livello di dettaglio o

daffinamento del progetto.

4.2 Il Progetto.

Il progetto (project), non si limita ai soli disegni e calcoli dei pezzi che

compongono il prodotto (design) ma in esso devono essere comprese tutte

fasi utili ad arrivare alla realizzazione del prodotto.


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Capitolo 4

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Il progetto linsieme dattivit che partono dal momento in cui lopera

pensata e terminano con il completamento della sua realizzazione.

4.3 Il Project Manager.

Colui che si occupa di coordinare tutte le attivit necessarie alla

realizzazione di unopera ilProject Manager, una figura nata nellambito

dellingegneria civile e che ora si sta diffondendo in altri settori

(manifatturiero, informatica, servizi, ecc.).

Le responsabilit del Project Manager sono:

Definire e controllare gli obiettivi del progetto;

Definire il risultato finale e le principali attivit necessarie per il suo

conseguimento;

Pianificare e schedulare le attivit del progetto;

Stimare le risorse necessarie (manodopera, materiali, attrezzature,

ecc...);

Formulare il budget di progetto;

Allocare le risorse alle singole attivit ed autorizzare linizio dei

lavori;

Definire lo stato davanzamento del progetto, in termini sia fisici che

di costo;

Misurare lavanzamento del progetto durante la sua realizzazione;

Attivare interventi correttivi in caso di scostamenti rispetto al

programma;


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Risolvere i conflitti con il committente, con i fornitori, con le

funzioni specialistiche.Obiettivi gestionali che il Project Manager deve conseguire:

Avere un unico centro di responsabilit di tutte le funzioni coinvolte

nel progetto;

Integrare tutte le attivit di pianificazione e controllo del progetto.

In altri termini il Project Manager deve ottimizzare i seguenti tre parametri:

Tempo;

Costo;

Qualit.

Nel capitolo successivo saranno esaminate le tecniche usate dal Project

Manager per la programmazione della produzione.


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Capitolo 5

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5 TECNICHE DI PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE.

Le tecniche di programmazione della produzione sono state sviluppate per

la realizzazione dopere molto complesse soprattutto nellambito

dellingegneria civile o militare.

In particolare la tecnica PERT che illustrata in seguito, fu sviluppata nel

1958 per la realizzazione del progetto FBM (Fleet Balistic Missile) pi

noto come progetto Polaris.

5.1 La Work Breakdown Structure (W.B.S.).

Attraverso la tecnica di programmazione dei lavori W.B.S. si realizza unascomposizione del progetto in sottoprogetti, questi in macroattivit e cos

via fino alle attivit elementari la cui successiva scomposizione non pi

conveniente.

In particolare, la W.B.S. ricorre ad un diagramma ad albero che in modo

gerarchico e strutturato, consente di descrivere e visualizzare tutte le parti

di un progetto ai diversi livelli di dettaglio.

La W.B.S. include tutte le parti di un progetto che devono essere realizzate,

e tutti i principali compiti funzionali che devono essere eseguiti per

realizzare completamente le predette parti.


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Tecniche di programmazione della produzione

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Ognuna delle attivit sui vari rami pu essere a sua volta scomposta; ad

esempio, gli impianti di condizionamento vengono suddivisi in macchine,

tubazione e pompe, canali per laria, e cos via. I principi di scomposizione

possono inoltre essere differenti: ad esempio lo stesso edificio avrebbe

potuto essere scomposto innanzi tutto in piano terra, primo e secondo

piano, e cos via. Volta per volta, si cercher di individuare il criterio di

scomposizione pi funzionale agli obiettivi produttivi.

5.2 Il diagramma di Gantt.

Per la realizzazione del diagramma di Gantt (dal nome dellingegnere

americano che lo introdusse allinizio del XX secolo), necessario

associare alle attivit, cos come individuate dalla WBS, la loro durata

stimata.

Tale tecnica consente di descrivere il programma di realizzazione di un

progetto attraverso la rappresentazione delle durate delle sue attivit su un

grafico (un istogramma) con asse delle ascisse come scala temporale.

EDIFICIO

Preparazione

sito

Realizzazione

strutture

Impiantistica

idraulica e

meccanica

Impiantistica

elettricaFiniture

Recinzionecantiere

Fondazioni Impianti idriciCollegamentocon reteesterna

Serramentiesterni

Allacciamentiacqua, en.elett

Strutture inelevazione

Impianti dicondizionam.

Rete internaSerramentiinterni

Movimentoterra

Tamponamentiesterni

AscensoriQuadri edappar.accessorie

Pavimenti


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Capitolo 5

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Sullasse verticale, non orientato, sono indicate le attivit di cui si compone

il progetto. La collocazione delle barre di attivit lungo lasse temporaleconsente di evidenziare non solo la durata, ma anche lepoca di

realizzazione dei ogni attivit.

Spesso a questo diagramma, si affianca listogramma delle risorseperch,

il diagramma di Gantt, ha il difetto di non essere ottimizzato per lutilizzo

delle risorse.

Listogramma delle risorse viene costruito indicando, per ogni periodo, laquantit di risorse complessivamente necessarie.


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5.3 CPM e PERT.

Le tecniche reticolari di programmazione CPM (Critical Path Method) ePERT (Program Evaluation and Review Technique), consentono di

valutare la durata totale del progetto e le date di raggiungimento di

situazioni particolarmente indicative per l'avanzamento della realizzazione

dello stesso. Contrariamente al diagramma di Gantt, tali tecniche

evidenziano le dipendenze logiche tra attivit che devono necessariamenteessere effettuate in successione.

Per lapplicazione delle tecniche CPM e PERT, si applicano appositi

software (come il MS Project) fornendo i seguenti dati di input:

Individuazione delle attivitdi cui si costituisce il progetto (attraverso la

W.B.S.);

Individuazione dei vincoli di sequenzalogici-temporali tra le attivit del

progetto;

Stima delle duratedelle attivit del progetto.

I vincoli di sequenza delle singole attivit, devono fare riferimento a

condizioni logiche o tecniche che impediscono lesecuzione di unattivit

se linizio di questa richiede il completamento di una o pi attivit ancora

in corso.Il vincolo di sequenza pu insorgere anche per una limitatezza di risorse.


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Capitolo 5

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Esempio di reticolo CPM/PERT per la realizzazione del progetto.

Supponiamo che si voglia realizzare il progetto in figura.

Dapprima sar necessario realizzare una scomposizione delle attivitattraverso la tecnica della WBS. Quindi per ogni attivit saranno

individuati la durata ed i vincoli di sequenza che deve rispettare.

Attivit Giorni Vincoli di sequenza

1 Tracciatura 1 -

2 Scavo A 2 1

3 Plinto A 5 24 Montaggio A 2 3

5 Scavo B 3 1

6 Plinto B 5 5

7 Montaggio B 4 6

8 Posa C 1 4;7


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Lattivit 2, cos come la 5, prima di essere realizzate, hanno bisogno delcompletamento dellattivit 1.

interessante notare che per lo scavo A prevista una durata di 2 giorni;

per lo scavo B, invece sono previsti 3 giorni.

Questa considerazione, ci permette di affermare che, se vi sufficienza di

mezzi (escavatori e manodopera), le due attivit possono iniziate

contemporaneamente (dipendono entrambe solo dalla 1).Infine si comprende che lattivit 8 (posa C), affinch si realizzi, richiede il

completamento sia del montaggio di A sia di B (attivit 4 e 7).

Possiamo a questo punto realizzare un reticolo CPM/PERT.

I numeri posti allesterno del reticolo indicano le durate delle rispettiveattivit, mentre il percorso evidenziato dalle doppie segnature, detto

Cammino criticoed indica le attivit che non possono subire ritardi, pena il

ritardo nel completamento complessivo dellopera.

1

2 3 4

5 6 7

8

2 5 2

3 5

11

4


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Capitolo 5

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evidente che il reticolo fornisce una visione immediata delle sequenze di

realizzazione delle singole attivit, ma soprattutto ci permette diprogrammare il tempo necessario affinch lopera sia realizzata.

Sommando le durate delle attivit del cammino critico posso sapere in

quanto tempo lopera sar completata: 14 giorni. Il cammino 1>2>3>4>8,

sub critico, dura solo 11 giorni: ci significa che le attivit 2, 3 e 4 (le

uniche non critiche, in quanto non appartenenti al cammino critico)

possono subire ritardi complessivi (slittamenti consentiti) per 3 (14-11)giorni, senza inficiare la durata complessiva del progetto.

Nella realt, i reticoli CPM/PERT sono ben pi complessi di quello preso

in esempio e la loro utilit nella possibilit che offrono di programmare la

realizzazione dopere molto complesse.

5.4 Differenza tra CPM e PERT.

La differenza tra CPM e PERT nella determinazione delle durate delle

singole attivit:

Nel CPM ci si affida allesperienza di chi deve eseguire il lavoro, e la

durata viene indicata deterministicamente;

Nel PERT si attua una stima probabilistica dei tempi di fattibilit ed in

particolare si usa il cosiddetto approccio a 3 stime.


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5.5 Approccio a tre stime.

Nella valutazione delle durate delle attivit attraverso lapproccio a tre

stime, si considerano tre stime di durate delle attivit: il tempo minimo (Tm)

o ottimistico (nel caso in cui tutto vada bene), il tempo massimo (TM) o

pessimistico (nel caso si abbia il massimo ragionevole di contrattempi) e

il tempo pi probabile (Tn), cio quello che si ritiene si realizzer pi

frequentemente.La durata dellattivit inserita nellalgoritmo di valutazione data da:

T= ( Tm+4Tn+TM )/6


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Capitolo 6

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6 LORGANIZZAZIONE DELLIMPRESA E LA SUA

PROGETTAZIONE.

Nella progettazione di unimpresa, come in qualunque struttura sociale, di

fondamentale importanza definire una struttura organizzativa.

In essa devono essere determinati gerarchicamente i ruoli di ciascun

elemento.

6.1 Progettazione della struttura organizzativa dellimpresa.

La progettazione della struttura organizzativa dellimpresa deve rispettare

dei principi, la cui utilit data dallesperienza, essi sono:

Principio dellunit di comando; Principio del numero ottimale di dipendenze.

Il principio dellunit di comando necessario perch in ogni

organizzazione ci sono dei rapporti di dipendenza.

Secondo tale principio, ogni persona (a meno del capo supremo) deve

avere uno ed un solo superiore diretto: lesperienza dimostra, infatti, che, se

un individuo dovesse dipendere da pi di una persona, simoltiplicherebbero gli equivoci, i disguidi e gli errori.

Il principio del numero ottimale di dipendenze dirette scaturisce

dallesistenza di un limite massimo nel numero di persone che possono

essere controllate direttamente (ed efficacemente) da un capo.


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Lorganizzazione dellimpresa e la sua progettazione

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Esiste anche un limite minimo perch il ruolo di un capo quello di

coordinamento e controllo: non ha senso che un capo controlli una solapersona.

Lesperienza ci dice che il numero di dipendenti diretti da un capo, va da

tre a quindici, secondo la complessit dei compiti e del contesto, con un

valore medio di sette-otto persone.

In particolare, ci troviamo vicino al numero minimo, quando bisogna

coordinare lavori complessi che comportano lo scambio di una granquantit dinformazioni.

Questi due principi determinano quella che detta organizzazione di tipo

gerarchico od organizzazione line.

La rappresentazione grafica del sistema organizzativo di unimpresa,

detto organigramma di cui vediamo un esempio:

Allinterno di una struttura organizzativa come questa, spesso sono presenti

anche le cosiddette posizioni di staff ossia figure di supporto: ad esempio

lautista e la segretaria del direttore generale, dipendono direttamente da

questultimo ma gerarchicamente non sono superiori ai diretti sottoposti del

direttore generale.

Direttore Generale

Direttore Produzione Direttore Vendite Direttore Marketing


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Capitolo 6

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Vediamo un esempio dorganigramma con posizioni di staff:

Questa organizzazione si chiama Line-Staff ed la pi usata: essa

unorganizzazione line con posizioni di staff.Una posizione di staff che si ritrova spesso, quella delladdetto al

controllo di qualit. Egli fa delle valutazioni ma non pu dare ordini: ha

come diretto superiore il direttore di produzione che lunico che pu

prendere decisioni ed impartire ordini in merito.

6.2 Organizzazione funzionale e divisionale.

Quando lorganizzazione di tipo semplice, la line con qualche posizione

di staff ampiamente sufficiente ma, se lorganizzazione pi complessa e

differenziata bisogna decidere come ripartire i compiti allinterno

dellorganigramma.

Direttore Generale

irettore Produzione Direttore Vendite Direttore Marketing

Segretaria Autista

Controlloualit

Staff Staff Staff Staff Staff


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Imperatore

Fanteria Marina Cavalleria

Cav. It.

Cav. Br.

Cav. Gal.

Mar. It.

Mar. Br.

Mar. Gal.

ant. It.

ant. Br.

ant. Gal.

Primo livello.

Unit funzionale

Secondolivello.

Unitoperative

Per comprendere la differenza tra unorganizzazione di tipo funzionale e

una divisionale, utile fare ricorso ad un esempio.Supponiamo che lImperatore romano debba controllare la Fanteria, la

Marina e la Cavalleria in Italia, Britannia e Gallia.

Egli ha due possibilit:

Organizzazione funzionale: la suddivisione primaria delle mansioni

avviene per funzioni distinte.

Organizzazione divisionale: la suddivisione primaria delle mansioni

avviene secondo le esigenze di un prodotto o un mercato. Un esempio

dorganizzazione divisionale applicata al contesto precedente pu essere

la seguente:


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Capitolo 6

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Imperatore

Italia Britannia Gallia

Fant. Gal.

Mar. Gal.

Cav. Gal.

Fant. Br.

Mar. Br.

Cav. Br.

Fant. It.

Mar. It.

Cav. It.

Primo livello.

Direzioni Divisionali

Secondolivello.

Dipartimenti Funzionali

Le organizzazioni funzionali e divisionali hanno entrambe dei vantaggi e

degli svantaggi.

I punti di forza di un coordinamento per funzioni sono nelle economie di

scala e gli svantaggi sono nella difficolt di gestire strutture di grandi

dimensioni, specie se con produzioni, e/o mercati, molto diversificati.

Questo ultimo aspetto costituisce il principale vantaggio

dellorganizzazione divisionale, la quale permette di focalizzare le risorse

su uno specifico obiettivo. Lo svantaggio nelle economie di scala, e

questo evidente anche nellesempio considerato: se servono navi in Gallia

e in Italia ne ho dinutilizzate, se lorganizzazione funzionale,

sufficiente che la marina della Gallia ne faccia richiesta allunit funzionale

Marina la quale ordina alla Marina Italiana di inviare le navi.


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Nellorganizzazione divisionale, la richiesta deve arrivare fino

allImperatore il quale impartisce gli ordini necessari.Esiste un terzo tipo di coordinamento, lorganizzazione matriciale.

Consideriamo per esempio una societ dingegneria che deve realizzare

progetti complessi. necessaria la presenza ed il coordinamento di un gran

numero di professionisti nei vari settori (ingegneri strutturisti, meccanici

ecc.). Per progetti di questo genere si usa un organigramma del tipo che

segue.

In questa struttura a matrice, nelle colonne sindicano le funzioni, nelle

righe i progetti.

Direttore

Generale

Strutture Impianti

Elettrici

Impianti

Meccanici

ProjectManager 1

Project

Manager 2

Project

Manager 3

.. .. ..

.. .. ..

.. .. ..


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Capitolo 6

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Dal precedente organigramma appare non rispettato il principio dellunit

di comando, infatti, chi ad esempio lavora alle strutture del progetto 1

dipende dal Responsabile delle strutture e dal Project Manager 1. In realt,

vi una netta differenziazione dei ruoli: il Project Manager 1 e il

Responsabile strutturista: si occupano di cose e problemi differenti.

La violazione del principio dellunit di comando alleviato dal fatto che il

singolo tecnico dipende dal Project Manager per tutto quanto concerne la

interfaccia della sua attivit: scadenze, scambio di dati di input e di

output con gli altri specialisti, ecc.; mentre dipende dal manager funzionale

relativamente a quanto concerne i contenuti della sua attivit: codici di

calcolo, fattori di sicurezza, ecc.

6.3 Le funzioni aziendali.

La necessit di avere delle responsabilit ben distinte data dal dover

gestire una serie complessa di rapporti specializzati, economici e non,con lambiente in cui si opera.

Per questo necessario creare delle strutture specializzate nelloperare in

ciascuno degli ambiti in cui lazienda pone i suoi interessi.

Per questo motivo si realizzano le cosiddette funzioni o aree funzionali

(sovra o sotto-ordinate a quelle divisionali).


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Tra le funzioni aziendali, bene ricordare quelle di

Pianificazione/Programmazione/Controllo, di Amministrazione, diProduzione, di Marketing, di Approvvigionamento, di Gestione del

personale e di Ricerca e Sviluppo.

Esaminiamo in particolare la funzione Marketing.

6.4 Marketing

La funzione di Marketing ha come obiettivo la collocazione nel mercato del

prodotto.

Per fare ci si utilizzano i seguenti strumenti o leve di Marketing:

Prodotto/servizio (garanzia, servizio pre e post vendita, marca e

confezione);

Prezzo (sconti, dilazioni di pagamento);

Canali di distribuzione (vendita diretta, tramite grossista o

dettagliante);

Comunicazione (pubblicit, promozione sul punto vendita).

Le politiche di marketing sono condizionate dal ciclo di vitadel prodotto:

Introduzione: bassi volumi di vendita il prodotto ha bisogno di

miglioramenti ed ha un prezzo elevato;

Sviluppo: volumi di vendita crescenti, prodotto migliorato,

distribuzione capillare;

Maturit: vi un rallentamento delle vendite, il prodotto ormai

perfetto ma necessario sostenerlo con adeguate politiche di vendita;


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Declino: il prodotto ormai non rende pi per una forte contrazione

delle vendite, il prezzo posto al minimo e la distribuzione concentrata.

Prodotto B

vendite

tempo

Prodotto A


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Costi e ricavi dellimpresa

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7 COSTI E RICAVI DELLIMPRESA.

Ogni impresa, nel suo operare allinterno di un contesto economico, da un

lato sostiene delle spese, e dallaltro, attraverso la produzione di beni e

servizi, ottiene dei ricavi.

E importante pertanto avere degli strumenti contabili che permettano di

determinare la convenienza della fabbricazione di ciascun bene.

7.1 Costi fissi e costi variabili.

Allinterno di unimpresa, non tutti i costi sono dello stesso tipo: in

particolare, si usa fare una netta distinzione tra costi fissie costi variabili.

I costi fissi sono i costi che limpresa sostiene per il solo fatto di esistere,indipendentemente dal volume di produzione che essa realizza.

Tra i costi fissi, rientrano gli ammortamenti, i fitti, i noleggi, le

assicurazioni ecc...

Vi sono inoltre gli stipendi, ed a tal proposito, necessario precisare che

per stipendio, sintende la paga percepita dagli impiegati definita in

mensilit.

Il salario, invece, riferito alla manodopera ovvero al personale

direttamente impegnato alla produzione; calcolato di norma in ore

lavorative, e per questo varia al variare dei volumi di produzione.

I costi variabili sono quelli che variano al variare dei costi di produzione

come ad esempio i gi citati salari, le materie prime e la componentistica,

lenergia elettrica consumata per i macchinari, le provvigioni ecc..


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7.2 Il diagramma di redditivit o del punto di pareggio.

Vogliamo determinare le condizioni di redditivit dellimpresa sapendo

quali sono i suoi costi fissi CF, costi variabili CV ed i suoi ricavi R.

Per semplicit, supponiamo che i costi variabili, ed i ricavi, varino in

maniera proporzionale con i volumi di produzione.

Costruiamo per questo scopo il seguente diagramma in cui alle ascisse sono

riportati i volumi di produzione V e alle ordinate i costi-ricavi C/R:

C/R

CF

CV

CT

R

100%Q

!

Area di perdita Area dutile

V


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I costi fissi, essendo tali, sono rappresentati dal segmento CF parallelo

allasse delle ascisse. Il punto denotato dal simbolo 100% indica lamassima capacit produttivaottenibile nellunit di tempo considerata, di

solito lanno con quel valore di costi fissi: per produrre di pi

necessario aumentare i costi fissi, ad esempio necessario acquistare nuovi

macchinari o strutture, od assumere degli impiegati.

I costi variabili sono rappresentati dal segmento CV che nasce nellorigine

degli assi e termina in corrispondenza della massima capacit produttiva.Il segmento CV una funzione dei volumi di produzione.

CT indica i costi totali ossia la somma di CV e CF, pertanto

rappresentato dal segmento parallelo a CV e con origine nellorigine di CF.

I ricavi sono indicati dalla semiretta R: si ipotizza infatti un prezzo unitario

di vendita costante.

Il punto Q rappresenta il Punto di Pareggio e rappresenta il volume di

produzione che necessario perseguire affinch i ricavi eguaglino i costi

totali.

L angolo ! detto angolo di rischio, mentre la distanza tra Q (espressa in

% della massima produzione possibile) e 100% rappresenta il margine

delasticit.

Facendo un riepilogo schematico di quanto detto:

Per R=CT PAREGGIO;

Per RCT UTILE.


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7.3 Determinazione del punto di pareggio.

Supponiamo che unazienda debba produrre un bene; CF sono i suoi costi

fissi.

Supponiamo che Q sia il numero di pezzi che si devono produrre e CV i

costi variabili per unit prodotta, pertanto i costi totali CT sono:

CT=CF+CV*Q

Supponiamo che P il prezzo unitario di vendita del bene (di norma

imposto dal mercato), i ricavi sono dati da:

R=P*Q

Dato che lascissa del punto di pareggio il numero di pezzi Q che

necessario produrre affinch i costi totali siano uguali ai ricavi, avr:

Esempio.

La pizzeria Bella Napoli ha:

Un dipendente che guadagna 2000000 al mese fisso;

Il costo medio di una pizza di 6000;

Il costo medio di produzione dogni pizza 2000;

CT=CF+CV*Q

R=P*Q


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I costi fissi di gestione ammontano a 2400000 al mese;

Il costo del coperto di 100 a persona.La produzione massima di 5000 pizze al mese. Vogliamo trovare il punto

di pareggio.

I costi fissi sono:

CF=paga dipendente+costi di gestione= 2000000+2400000= 4400000

I costi variabili sono:

CV=numero pizze*(costo produzione pizza+coperto)=

= x*(2000+100)= x*2100

I costi totali sono:

CT=CF+CV= 4400000+x*2100

I ricavi sono:

R= x*prezzo pizza= x*6000

Il punto di pareggio si ha per:

R=CT

x*6000= 4400000+x*2100!x= 4400000/3900=1128 pizze/mese.


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Graficamente:

7.4 La contabilit industriale.

Quello che stato detto sinora, vale per le imprese monoprodotto, o per le

quali, comunque, sia possibile definire un mix costante di produzione.

Le imprese che producono diversi beni o servizi, ossia imprese

multiprodotto, fanno ricorso alla tecnica della contabilit industriale o

analitica.

Questa tecnica divide i costi in due categorie:

CF

CV

CT

R

C/R

30000000

10500000

V

4400000

5000=100%x=11281000

2625000

N.B.In corsivo sono segnati i valori delle unit di misura.


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Costi diretti: sono quei costi che possibile attribuire ad un

determinato prodotto (bene o servizio); Costi indiretti: sono quei costi comuni a pi prodotti, e che quindi

non sono attribuibili unicamente ad una voce di profitto.

Bisogna, inoltre, distinguere:

Centri di profitto: entit aziendali a cui possibile attribuire una

quota parte di profitto;

Centri di costo: entit aziendali a cui possibile attribuire una quota

parte dei costi.

I costi attribuibili a centri di costo che coincidono con centri di profitto

sono diretti; quelli attribuibili a centri di costo che non coincidono con

nessun centro di profitto sono indiretti.

Da questa precisazione si comprende che spesso (ma non sempre) i costi

diretti si sovrappongono con i costi variabili e che i costi indiretti sisovrappongono con i costi fissi.

Tale sovrapposizione per solo parziale..

Infatti, se considero lo stipendio di un addetto (impiegato) alla produzione

di un determinato prodotto, questo un costo diretto, in quanto legato

alla produzione di quel bene, ma anche un costo fisso, perch

indipendente dalla quantit prodotta.

Alla luce di quanto detto, possiamo fare il seguente esempio di contabilit

industriale.

Unazienda produce i beni A e B con dei ricavi totali pari a 300 miliardi,

dei costi diretti pari a 260 miliardi e dei costi indiretti pari a 30 miliardi,

tutti ripartiti come segue:


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Prodotto A Prodotto B TotaleRicavi 100 miliardi 200 miliardi 300 miliardi

Costi diretti 80 miliardi 180 miliardi 260 miliardi

Costi indiretti 30 miliardi

Costi totali 290 miliardi

Utile 10 miliardi

Alla voce costi indiretti, non si potuta fare alcuna distinzione tra le quote

di A e di B.

7.5 Le tecniche del full costing e del direct costing.

Le tecniche classiche di contabilit industriale sono quelle delfull costinge

del direct costing.

Nel full costing si determina il costo totale di ogni prodotto, procedendo

alla ripartizione dei costi indiretti, in base a parametri precedentemente

stabiliti (in proporzione allentit dei ricavi come nellesempio che segue

oppure dei costi diretti, o delle ore lavorate, ecc.).

Il vantaggio di tale approccio quello di poter attribuire un utile ad ogni

singolo prodotto. Lo svantaggio che ci passa attraverso una ripartizione

dei costi indiretti che non ha alcuna corrispondenza reale: anche se cesso la

produzione di B, i costi indiretti resteranno di 30 miliardi (e non dei 10

attribuiti ad A), in quanto indivisibili.

Prodotto A Prodotto B Totale


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Ricavi 100 miliardi 200 miliardi 300 miliardi

Costi diretti 80 miliardi 180 miliardi 260 miliardiCosti indiretti 10 miliardi 20 miliardi 30 miliardi

Costi totali 90 miliardi 200 miliardi 290 miliardi

Utile 10 miliardi 0 10 miliardi

Questo metodo ha pertanto lo svantaggio di non permettere una valutazione

sufficientemente accorta per la gestione della produzione.Nella tecnica del direct costing sintroduce invece la voce margine

contributivo ossia la differenza tra i ricavi dogni singolo prodotto ed i

rispettivi costi diretti.

Prodotto A Prodotto B Totale

Ricavi 100 miliardi 200 miliardi 300 miliardi

Costi diretti 80 miliardi 180 miliardi 260 miliardiMargine contributivo 20 miliardi 20 miliardi 40 miliardi

Costi indiretti 30 miliardi

Utile 10 miliardi

Il vantaggio della tecnica direct costing nel permettere di valutare la

convenienza della produzione del singolo prodotto, e quindi limportanzache ciascuno di essi riveste ai fini della redditivit aziendale.

Negli ultimi anni ha cominciato a diffondersi unaltra tecnica, pi evoluta,

di contabilit industriale: lABC (Activity Based Costing), basata sul

principio dellattribuzione dei costi indiretti alle singole attivit attraverso

dei driver, cio dei parametri di ripartizione della singola attivit che

tengano conto degli effettivi costi. Ad esempio, posso usare il driver del


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Capitolo 7

tempo che ogni operatore del call center impiega parlando con il singolo

cliente per ripartire lo stipendio delloperatore e le spese telefoniche, e cosvia.

appunti di economia ed organizzazione aziendale

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