Organizzazione aziendale - - Università degli Studi di ?· 2012-04-20 · Organizzazione aziendale…

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<p>Organizzazione aziendale Lezione 3 Organizzazione Cap. 1 </p> <p>Ing. Marco Greco </p> <p>m.greco@unicas.it </p> <p>Tel.0776.299.3641 </p> <p>Stanza 1S-28 </p> <p>mailto:m.greco@unicas.it</p> <p>Visite guidate </p> <p> Visita IPZS 17/4, possibile necessit di car </p> <p>sharing, organizzatevi! </p> <p> Visita AGC, due gruppi, 8 e 11 maggio </p> <p> Prenotatevi entro le 24.00 del 22/03 su </p> <p>http://www.doodle.com/mky4ceivmawwad</p> <p>qk </p> <p>Marco Greco </p> <p>21/03/2012 </p> <p>2 </p> <p>http://www.doodle.com/mky4ceivmawwadqkhttp://www.doodle.com/mky4ceivmawwadqk</p> <p>Lorganizzazione </p> <p>Marco Greco </p> <p>21/03/2012 </p> <p>3 </p> <p>Meccanicista Organicistica </p> <p>Pro Modello semplice, poco </p> <p>costoso, adatto a una </p> <p>produzione di massa. </p> <p>Valorizzazione delle risorse </p> <p>umane, sviluppo di uno know-</p> <p>how, alta flessibilit della </p> <p>produzione, miglior rendimento </p> <p>delle risorse umane, miglior </p> <p>qualit del prodotto finale. </p> <p>Contro Risorse umane sottovalutate, </p> <p>scarso rendimento delle </p> <p>risorse umane, sprechi elevati, </p> <p>produzione poco flessibile. </p> <p>Costi organizzativi alti, </p> <p>organizzazione molto </p> <p>complessa, rischio di </p> <p>passaggio del know-how a un </p> <p>competitor. </p> <p>Limpresa come sistema </p> <p> Unit: tutte le sue parti sono interrelate e </p> <p>contribuiscono ad un fine comune </p> <p> Continuit: durata nel tempo </p> <p> Autonomia: opera indipendentemente </p> <p>dallesterno </p> <p> Non vuol dire che non ha rapporti con </p> <p>lesterno essa infatti un sistema aperto che </p> <p>interagisce con lambiente esterno (soggetti e </p> <p>risorse che non appartengono allimpresa) </p> <p>Marco Greco </p> <p>21/03/2012 </p> <p>4 </p> <p>Lambiente </p> <p> Le teorie meccaniciste vedevano limpresa </p> <p>come indipendente dallambiente e </p> <p>autosufficiente (paradigma strategia-struttura) </p> <p> Esse funzionano ragionevolmente finch </p> <p>lambiente si dimostra stabile e prevedibile </p> <p> Oggi questo accade raramente (Es. </p> <p>monopolio puro) </p> <p> Resource dependence theory (Pfeffer, </p> <p>Salancik, 1978) </p> <p>Marco Greco </p> <p>21/03/2012 </p> <p>5 </p> <p>Lambiente </p> <p>Marco Greco </p> <p>21/03/2012 </p> <p>6 </p> <p>Mega envir</p> <p>onment</p> <p>Task envir</p> <p>onment</p> <p>Impresa</p> <p>Input</p> <p>Out</p> <p>put</p> <p>Clienti</p> <p>Fornitori</p> <p>Agenzie go</p> <p>vernativeComp</p> <p>etitorOffer</p> <p>ta di lavoroP</p> <p>rogr</p> <p>esso</p> <p> tec</p> <p>nolo</p> <p>gico</p> <p>Andamento econom</p> <p>ico</p> <p>Ass</p> <p>etto</p> <p> pol</p> <p>itic</p> <p>o-le</p> <p>gale</p> <p>Contesto so</p> <p>cio-cultural</p> <p>e</p> <p>Situazione internazionale</p> <p>Mega envir</p> <p>onment</p> <p>Task envir</p> <p>onment</p> <p>Impresa</p> <p>Input</p> <p>Out</p> <p>put</p> <p>Clienti</p> <p>Fornitori</p> <p>Agenzie go</p> <p>vernativeComp</p> <p>etitorOffer</p> <p>ta di lavoroP</p> <p>rogr</p> <p>esso</p> <p> tec</p> <p>nolo</p> <p>gico</p> <p>Andamento econom</p> <p>ico</p> <p>Ass</p> <p>etto</p> <p> pol</p> <p>itic</p> <p>o-le</p> <p>gale</p> <p>Contesto so</p> <p>cio-cultural</p> <p>e</p> <p>Situazione internazionale</p> <p>Limpresa e lambiente </p> <p> Tre approcci: </p> <p>- Limprenditore deve adattarsi allambiente, e quindi organizzare la sua impresa osservando lambiente. </p> <p>- Limpresa non deve tentare di adattarsi allambiente in quanto per definizione mutevole e ogni tentativo di seguire i cambiamenti dellambiente sarebbe uno spreco di risorse. </p> <p>- Limpresa deve avere un ruolo attivo con lambiente, e quindi tentare di influenzarlo quanto pi possibile </p> <p> Marco Greco </p> <p>21/03/2012 </p> <p>7 </p> <p>Limpresa e lambiente </p> <p>Marco Greco </p> <p>21/03/2012 </p> <p>8 </p> <p>Mercato di </p> <p>produzione Mercato </p> <p>finanziario </p> <p>Mercato </p> <p>del lavoro Mercato </p> <p>di sbocco </p> <p>Sistema politico-istituzionale </p> <p>Sistema economico </p> <p>Sis</p> <p>tem</p> <p>a s</p> <p>oc</p> <p>io-d</p> <p>em</p> <p>og</p> <p>rafi</p> <p>co</p> <p>Sis</p> <p>tem</p> <p>a t</p> <p>ec</p> <p>no</p> <p>log</p> <p>ico</p> <p>IMPRESA </p> <p>AMBIENTE </p> <p>I sottosistemi </p> <p> Politico istituzionale: forma di governo e ordinamento legislativo prevalenti nel territorio considerato </p> <p> Culturale tecnologico: la tecnologia influenza limpiego delle risorse, la cultura si riflette sul loro consumo sotto forma di beni e servizi prodotti </p> <p> Demografico sociale: la struttura della popolazione residente (classi di et, livello socio-economico, etc.) e dalle relazioni fra individui e gruppi che la compongono </p> <p> Economico: sistema generale delleconomia: Meccanismo di regolazione </p> <p> Propriet dei mezzi di produzione </p> <p>Marco Greco </p> <p>21/03/2012 </p> <p>9 </p> <p>Marco Greco </p> <p>21/03/2012 </p> <p>10 </p> <p>Video Presa Diretta LIndia e la nuova ricchezza </p> <p>http://www.youtube.com/watch?v=DnmCMq6EAWc </p> <p>http://www.youtube.com/watch?v=DnmCMq6EAWc</p> <p>I mercati </p> <p> Nel suo ambiente limpresa attiva un sistema di scambi con gli altri attori dellambiente stesso, generando mercati distinti. </p> <p> Si ha un mercato quando ci sono almeno due contraenti disposti a scambiare fra di loro i beni posseduti. Un mercato perci formato dagli acquirenti e dai venditori di un particolare prodotto. </p> <p> Marco Greco </p> <p>21/03/2012 </p> <p>11 </p> <p>I mercati </p> <p>Marco Greco </p> <p>21/03/2012 </p> <p>12 </p> <p>Mercato </p> <p>del lavoro </p> <p>Mercato di </p> <p>sbocco </p> <p>Mercato </p> <p>finanziario </p> <p>Mercato della </p> <p>produzione </p> <p>Acquirente/i Venditore/i Bene/i o Servizio/i </p> <p>Impresa </p> <p>Impresa </p> <p>Impresa </p> <p>Impresa, banche, </p> <p>etc. Impresa, </p> <p>investitori </p> <p>Lavoratori Forza lavoro </p> <p>Fornitori Materie prime, </p> <p>semilavorati, etc. </p> <p>Clienti Prodotti/servizi </p> <p>dellimpresa </p> <p>Capitali, azioni, </p> <p>etc. </p> <p>Le opportunit e i vincoli </p> <p>dellambiente Lambiente influenza il comportamento </p> <p>dellimpresa </p> <p> Le opportunit e i vincoli dipendono dalle caratteristiche dei sottosistemi: cio dalle leggi e dai provvedimenti amministrativi, dal modello di cultura prevalente, dalla composizione e dalla mobilit delle classi sociali, dal tipo di governo delleconomia e dal grado di benessere della comunit. </p> <p> Limpresa pu influenzare lambiente: se abbastanza grande o influente </p> <p>Marco Greco </p> <p>21/03/2012 </p> <p>13 </p> <p>Industria (Settore) </p> <p> Linsieme di imprese che producono un determinato bene/servizio viene chiamato industria o settore (il mercato di un determinato prodotto/servizio </p> <p>linsieme dei venditori e degli acquirenti di quel particolare prodotto/servizio). </p> <p> Non sempre semplice determinare i confini di unindustria, a causa della presenza di sostituti </p> <p>Marco Greco </p> <p>21/03/2012 </p> <p>14 </p> <p>Filiera di produzione </p> <p> La filiera di produzione individua tutti i </p> <p>soggetti che fanno verticalmente parte del </p> <p>processo produttivo di un bene o servizio, </p> <p>da monte a valle. </p> <p>Marco Greco </p> <p>21/03/2012 </p> <p>15 </p> <p>I capitali </p> <p> Mezzi propri: allocati da soci fondatori sotto forma di capitale di rischio. Sono vincolati alliniziativa, e conferiscono diritti amministrativi e patrimoniali. </p> <p> Mezzi di terzi: sono assunti a titolo di debito, hanno lobbligo di restituzione e remunerazione. </p> <p> Banche </p> <p> Venture Capitalist </p> <p> Private Equity </p> <p> Marco Greco </p> <p>21/03/2012 </p> <p>16 </p> <p>Limpresa </p> <p> Alla ricerca di un vantaggio competitivo </p> <p>sostenibile </p> <p> Porter, 1980 Management strategico, </p> <p>cinque forze </p> <p> Grant, 1999 Resource based view, </p> <p>valuable, rare, inimitable, and non-</p> <p>substitutable assets (Barney, 1991) </p> <p> Zack, 1999 Knowledge-based view </p> <p> Marco Greco 21/03/2012 </p> <p>17 </p> <p>Il ruolo dellimpresa </p> <p>nelleconomia Soddisfare bisogni della collettivit, assicurando un </p> <p>corrispettivo ai dipendenti (che pure fanno parte della collettivit). </p> <p> Determinare le caratteristiche del tessuto sociale ed economico. </p> <p> Operare per soddisfare i bisogni della collettivit condizione necessaria ma non sufficiente per la continuit dellimpresa. </p> <p> Deve riuscire a mantenere nel tempo equilibri precisi, ottenendo dallambiente le risorse necessarie al proprio funzionamento. EQUILIBRIO ECONOMICO </p> <p> EQUILIBRIO FINANZIARIO </p> <p> EQUILIBRIO PATRIMONIALE </p> <p>Marco Greco </p> <p>21/03/2012 </p> <p>18 </p> <p>Equilibrio economico </p> <p> Flusso dei ricavi (derivanti dai valori </p> <p>prodotti) durevolmente in grado di </p> <p>fronteggiare il flusso di costi (derivanti </p> <p>dallacquisizione dei fattori della </p> <p>produzione) </p> <p>Marco Greco </p> <p>21/03/2012 </p> <p>19 </p> <p>Equilibrio finanziario </p> <p> Flusso delle entrate (derivanti dai valori </p> <p>prodotti) costantemente in grado di </p> <p>fronteggiare il flusso delle uscite (derivanti </p> <p>dallacquisizione dei fattori della produzione) </p> <p> La vendita di un bene pu prevedere un </p> <p>pagamento posticipato nel tempo, cos come </p> <p>lacquisto pu prevedere un pagamento </p> <p>anticipato. In assenza di equilibrio, non </p> <p>possibile garantire la sostenibilit </p> <p> Rapporto tra investimento e finanziamento </p> <p>Marco Greco </p> <p>21/03/2012 </p> <p>20 </p> <p>Equilibrio patrimoniale </p> <p> Relazione tra le diverse fonti di </p> <p>finanziamento sulla base della loro </p> <p>provenienza: </p> <p> Situazione patrimoniale precedente +/- flussi </p> <p>economici e finanziari dellanno </p> <p>Marco Greco </p> <p>21/03/2012 </p> <p>21 </p> <p>La progettazione organizzativa </p> <p> In genere limprenditore che fonda limpresa da limprinting alla progettazione organizzativa </p> <p> Si fornisce linsieme di strutture, procedure, ruoli, cultura organizzativa </p> <p> E necessaria una continua attivit di manutenzione dellorganizzazione, di cui si deve far carico in primo luogo la direzione aziendale. </p> <p>Marco Greco </p> <p>21/03/2012 </p> <p>22 </p> <p>Le componenti </p> <p>Marco Greco </p> <p>21/03/2012 </p> <p>23 </p> <p> Risorse e operazioni di base (Es. rimozione di un bullone di serraggio di una ruota) </p> <p> Attivit: insieme di operazioni di base (Es. rimozione di tutti i bulloni serraggio di una ruota) </p> <p> Compito: insieme di attivit collegate tra loro (Es. sostituzione ruote) </p> <p> Compiti e attivit vengono assegnati attraverso la precisazione delle mansioni relative ad una posizione (Es. assistente gommista) </p> <p> Oggi le mansioni sono assai meno formalizzate, a causa dellaumento della complessit dei compiti e dellinefficienza di una formalizzazione rigorosa </p> <p> Si preferisce aggregare le attivit in forma di processo, cio di sequenza logica e temporale </p> <p>Marco Greco </p> <p>21/03/2012 </p> <p>24 </p> <p>Modello per mansioni e posizioni </p> <p>Modello per processi e ruoli </p> <p>Mansione </p> <p>Attivit Attivit </p> <p>Compito </p> <p>Attivit Attivit </p> <p>Compito </p> <p>Lavoratore </p> <p>Processo </p> <p>Attivit Attivit Attivit </p> <p>Lavoratore </p> <p>Ruolo </p> <p>Posizione </p> <p>Le relazioni </p> <p>Marco Greco </p> <p>21/03/2012 </p> <p>25 </p> <p> I soggetti che fanno parte di unimpresa interagiscono tra loro su tre piani Economico: le relazioni possono essere </p> <p>analizzate come transazioni affette da incompletezza contrattuale e costi di transazione </p> <p> Politico: le relazioni si basano sul concetto di autorit formale, di cui in modo diverso ognuno investito (Es. Rettore, Professore, Dottorando, Rappresentante degli studenti) </p> <p> Socio-culturale: convenzioni, insiemi di comportamenti accettati da un gruppo specifico (Es. quarto dora accademico) </p> <p>Le dimensioni strutturali </p> <p>dellorganizzazione Il grado di specializzazione: modalit con cui </p> <p>vengono assegnati i compiti. Se alto favorisce economie di apprendimento, ma pu ridurre la motivazione e generare problemi di coordinamento </p> <p> Il grado di formalizzazione: definizione formale di ogni attivit. Se alto favorisce il controllo, ma genera un aumento dei costi organizzativi, riduzione della flessibilit, e a lungo termine una riduzione della motivazione. </p> <p> Il grado di professionalit: livello di istruzione dei dipendenti </p> <p> Marco Greco </p> <p>21/03/2012 </p> <p>26 </p> <p>Le dimensioni strutturali </p> <p>dellorganizzazione Il grado di presenza delle diverse tipologie di </p> <p>lavoratori: direzione, supporto, operation </p> <p> Il grado di gerarchia: numero di posizioni o ruoli sottostanti per ogni posizione. La lunghezza della catena di comando porta ad un aumento della gerarchia, che riduce la flessibilit e aumenta i costi. </p> <p> Il grado di centralizzazione: ampiezza dellautonomia decisionale concessa alle posizioni. Quando lautonomia concessa solo ai vertici della gerarchia, si ha un alto grado di centralizzazione, il ch favorisce il controllo, ma riduce la flessibilit </p> <p>Marco Greco </p> <p>21/03/2012 </p> <p>27 </p>

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