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Principi e gestione dell'organizzazione aziendale, teoria

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DISPENSA DI ORGANIZZAZIONE

INTRODUZIONE ALLORGANIZZAZIONE AZIENDALE Per capire il problema di base dellanalisi e studio dellorganizzazione si pu analizzare un breve articolo tratto dalla rivista americana Fortune; il brano, adattato e tradotto, descrive il caso di una societ di assicurazioni americana (Progressive Corporation) che, avuto un momento di forte crisi negli anni 80, si risollevata a seguito di un cambiamento del top-management, subendo in tal modo un profondo mutamento a livello di struttura organizzativa. Proprio grazie a questa riorganizzazione limpresa diventata un modello di riferimento, essendo fra le pi profittevoli del suo settore (per questo ha attirato lattenzione degli studiosi, in particolare di questa rivista divulgativa). Sono passati solo pochi minuti da un incidente d'auto a Tampa in Florida, e Lance Edgy gi sulla scena: provvede a calmare gli infortunati, a consigliare le opportune cure mediche, a organizzare la riparazione delle vetrine dei negozi. E lui che d supporto alla preparazione dei rapporti per la polizia e che avvia le procedure legali. Prima che i carro-attrezzi abbiano sgombrato la carreggiata, Edgy, ventiseienne, rappresentante senior della Progressive Corp., ha gi offerto al suo cliente un risarcimento per il valore di mercato della sua automobile. Il suo "ufficio" un furgone dotato di aria condizionata con una piccola scrivania, telefoni cellulari e poltrone molto comode, dove i clienti possono rilassarsi affidando ad Edgy la responsabilit di provvedere a tutte le incombenze. Progressive Corp. presenta oggi molte delle caratteristiche che una persona che subisce un incidente chiede alla propria assicurazione, e ... forse anche qualcuna in pi! Non solo un risarcimento veloce e adeguato al valore del sinistro, ma anche un contatto amichevole, un sostegno psicologico, un supporto qualificato per gestire ogni difficolt. Ma Progressive Corp. non solo unazienda che serve bene i propri clienti, anche un azienda che, con i suoi utili al Top del settore e un tasso di crescita assai elevato, fa anche un ottimo servizio ai propri azionisti. Ma non sempre stato cos. Verso la fine degli anni 80, Progressive, specializzata in automobilisti ad alto rischio, si trov in seri problemi: nonostante i costi interni elevati, le lamentele da parte dei clienti erano continue. Il personale qualificato restava molto poco allinterno dellazienda e questo turnover non consentiva di sviluppare competenze n di instaurare rapporti personali con i clienti. Non cera daltra parte alcuna capacit di sfruttare sinergie o coordinare lofferta assieme alle altre organizzazioni che forniscono servizi complementari, come ad esempio soccorso stradale, assistenza medica, ... pompe funebri. L'amministratore delegato Peter Lewis vide in questa crisi la necessit e l'opportunit di creare una nuova tipologia di azienda. "La gente viene continuamente strizzata in mille modi dalle compagnie di assicurazione per auto. Le persone vengono trattate bruscamente e in tempi molto lunghi. Io dico, "Perch non cambiamo? Perch non iniziamo a trattare i clienti come amici e non come avversari? Sarebbe una rivoluzione nel business". Oggi, attraverso il programma Risposta Immediata di Progressive, i rappresentanti dell'azienda prendono contatto con l'80% degli infortuni per incidenti entro 9 ore, i meccanici controllano il 70% dei veicoli danneggiati in una giornata e gran parte dei reclami per i danni viene sbrigata in una settimana. I meccanici lavorano in team composti da 6 persone e vengono sottoposti a formazione non solo riguardante le norme assicurative e legali, ma anche sull'arte della negoziazione e sul sostegno psicologico, in quanto il loro lavoro richiede di trattare con i congiunti delle vittime di incidenti. I team hanno la responsabilit di occuparsi di ogni problema si presenti nella gestione del sinistro. I salari sono alti, e un programma di condivisione dei guadagni offre ai lavoratori l'opportunit di aumentarlo ancora di migliaia di dollari. Progressive garantisce ai dipendenti remunerazioni ai vertici del mercato in quanto vuole le persone migliori ad ogni livello dell'azienda. Per Progressive, formare e mantenere buoni dipendenti fondamentale per mantenere buoni clienti. Oggi Progressive unorganizzazione dove gli individui amano lavorare perch si sentono valorizzati e trattati come persone. I rapporti umani sono intensi e il lavoro di gruppo offre continue opportunit di socializzazione e crescita sia professionale che umana. Lewis, dal canto suo, ha avuto conferma della sua convinzione che investire nelle persone ripaghi: l'utile di Progressive aumentato ad un tasso medio di crescita annuale del 20% a partire dal 1989 e la societ oggi considerata come una delle pi interessanti e innovative del suo settore.2

Adattato da: Ronald Henkoff, "Service Is Everybody's Business," Fortune, 27 June 1994, 48-60. La descrizione risulta un po enfatica, ma tra le righe offre la possibilit di cogliere diversi spunti: consente infatti di capire in base a quali variabili misurabili le prestazioni - si pu dire che Progressive sia unorganizzazione di successo, caratterizzarne il modo di operare, capire i possibili ostacoli incontrati nella attuazione di questi cambiamenti e perch, nonostante essa abbia un effettivo vantaggio competitivo, le altre societ assicurative non la imitino. Le prestazioni sono le seguenti: velocit di risposta; capacit di offrire ai propri clienti non solo uno specifico servizio, ma anche laccesso ad una serie di servizi complementari (ampiezza della gamma); basso numero di lamentele; permanenza dei clienti; salari alti (nel mercato del lavoro americano, dove la mobilit elevata, una societ che paga i propri dipendenti meglio della concorrenza probabilmente riesce ad attrarre le persone migliori); basso turn-over; coerenza fra la strategia adottata (rivolgersi ad una nicchia di clienti ad alto rischio, in genere disposti a pagare molto) ed il complesso di scelte organizzative realizzate; formazione del personale ampia e a vasto raggio; utile in crescita; prezzo delle azioni della societ probabilmente alto ed in crescita. Ci sono poi altri elementi legati ai costi: si capisce che questa azienda ha costi di contenzioso molto bassi, perch la sua politica di intervento sollecito attraverso i propri dipendenti) e di rapida chiusura del sinistro, stronca sul nascere ogni tentazione di opportunismo da parte del cliente (che in genere motivo di forti costi che le assicurazioni lamentano sempre). Le prestazioni suddette possono essere distinte in tre gruppi: prestazioni di economicit: utile, redditivit, quota di mercato, prezzo delle azioni e sua crescita, dividendi, costi, produttivit per addetto, tali elementi, questi, che motivano la bont di unazienda agli occhi dei propri azionisti e ne; prestazioni della legate alla soddisfazione del cliente: rappresentano la customer satisfaction; prestazioni legate alla soddisfazione dei dipendenti. Questo un risultato di natura generale visto che qualunque organizzazione pu essere misurata in termini di prestazioni nei confronti di questi tre gruppi di individui: azionisti, clienti, dipendenti. Da notare come Progressive Corporation riesca ad essere di successo rispetto a tutti e tre questi gruppi. PRESTAZIONI ORGANIZZATIVE ECONOMICITA : questa la misura della congruenza tra ci che si impiega come risorse e ci che si ottiene come risultati ; tradotta in questi termini, una definizione che si adatta sia ad unimpresa che ha finalit di produrre ricchezza, sia ad una pubblica amministrazione, sia ad una organizzazione no profit. I possibili indicatori variano al variare del momento storico e della strategia adottata. Ad esempio, in certi momenti reddito e redditivit risultano gli indicatori fondamentali; in altri potrebbero essere la crescita nei confronti dei concorrenti (questultima a sua volta si pu misurare in tanti modi), la capacit di attrarre capitali in termini di prezzo delle azioni (un prezzo elevato vuol dire possibilit di reperire capitale a costi bassissimi, finanziamenti a tassi ragionevoli), linnovazione (volume di fatturato fatto solo dai prodotti degli ultimi anni). SODDISFAZIONE DEI PRESTATORI DOPERA : rappresenta il grado di soddisfacimento dei bisogni delle persone che operano nellorganizzazione. Poich le persone hanno un comportamento positivo in termini di coinvolgimento, di produttivit e di impegno nella misura in cui3

traggono, dalla propria relazione con lorganizzazione, risposta ai propri bisogni, il problema diventa capire quali siano questi bisogni e come soddisfarli al meglio. A questo proposito esiste un modello famoso, la piramide dei bisogni di Maslow, che si basa sul seguente principio: i bisogni che le persone sentono non sono tutti uguali e soprattutto non vengono percepiti nello stesso modo e nello stesso momento. In altri termini,esiste una gerarchia, a ciascun livello della quale un individuo sente fortemente alcuni bisogni, d per acquisito il raggiungimento di altri (quindi questi non sono pi motivanti) e non ne percepisce ancora di superiori.

Scala di Maslow

La scala proposta da Maslow, in ordine crescente, la seguente: bisogni elementari (di sopravvivenza), bisogni di sicurezza, di appartenenza (al gruppo), di status (desiderio di emergere dal gruppo) e di auto-realizzazione (riuscire a realizzarsi come persona in modo completo nei contenuti del lavoro che si fa, cio fare un lavoro che piace). I bisogni acquisiti vengono anche chiamati fattori igienici: nel momento in cui la risposta a questi bisogni assicurata, questi ultimi non hanno pi un effetto motivante, ma se venisse posta in discussione la risposta, leffetto sarebbe gravemente demotivante. La scala stata contestata nella sua sequenza: pu, infatti, essere diversa a seconda dellindividuo; essa inoltre rappresenta un contesto dinamico, ossia non detto che si debba sempre salirla. La scala di Maslow mette dunque in luce

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