Corso di Gestione e Organizzazione Aziendale Esercitazione 1 - Organizzazione

Caso 1: Parma e Breda Lo studio legale Parma & Breda (P&B) è stato fondato a Milano nel 1965 dai noti avvocati Carlo Parma e Luigi Breda. Nel corso di quarant’anni di attività ha vissuto una crescita costante, sia nel numero di professionisti, che nelle aree di competenza. Attualmente rappresenta uno studio di dimensioni medio-grandi nel panorama italiano e garantisce alla propria clientela (costituita in prevalenza da imprese italiane) assistenza su numerose materie legislative e specializzazioni. Il vantaggio competitivo di P&B si è fino ad ora basato principalmente sul forte radicamento che lo studio vanta nel mercato domestico, e sull’ottima conoscenza del diritto italiano. Lo studio tradizionalmente assume brillanti neolaureati in legge che entrano in azienda come praticanti: devono cioè lavorare per due anni prima di poter sostenere l’esame di abilitazione professionale. I praticanti affiancano avvocati esperti dello studio nelle loro attività, apprendendo la professione. Al fine di superare l’esame, è necessario acquisire competenze su varie materie legali; per questo motivo i praticanti si occupano di pratiche anche molto diverse tra loro durante i due anni. Tuttavia, vista l’inesperienza e la mancanza del titolo di avvocato, non hanno alcun potere decisionale all’interno dello studio, e il loro operato è costantemente controllato dagli avvocati a cui fanno riferimento. Al fine di garantire a tutti i praticanti le stesse condizioni, e di tutelarli dalla discrezionalità dei singoli avvocati, lo studio ha definito in modo univoco il ruolo, i compiti e i diritti di questa categoria di professionisti. Una volta superato l’esame, i praticanti diventano avvocati e iniziano a specializzarsi in un ramo specifico della professione legale, in modo da approfondire le proprie competenze in un campo che sarebbe altrimenti troppo vasto. Gli avvocati hanno maggiore autonomia e responsabilità rispetto ai praticanti, tuttavia non sono completamente autonomi nelle loro decisioni, in quanto le decisioni più importanti riguardo al loro lavoro sono prese dai soci anziani dello studio. Il ruolo e il percorso di carriera di un avvocato è definito attraverso la procedura di valutazione delle competenze, dell’operato, del comportamento e delle modalità di relazione con i clienti. Inoltre, sempre di più anche la professione legale sta andando verso la standardizzazione, tanto da portare alla definizione di procedure precise per ogni tipologia di operazione. L’ambizione di ogni avvocato è di diventare partner del proprio studio, di diventarne cioè comproprietario e partecipare alla distribuzione degli utili. Attualmente i partner, oltre ai due soci fondatori, sono alcuni avvocati più anziani che fanno parte dello studio da molti anni e hanno contribuito significativamente alla sua crescita. Infatti, il ruolo dei partner non è più soltanto quello di essere professionisti affermati in un campo specifico, ma anche di essere in grado di acquisire e mantenere clienti importanti, di partecipare alla gestione e di definire le strategie per il futuro. L’assemblea dei partner è l’organo di governo dello studio, all’interno del quale i membri sono formalmente uguali, anche se l’esperienza dei fondatori e dei più anziani ha ancora un certo peso sulle decisioni. La ripartizione degli utili avviene in base al contributo di ciascun partner alla crescita dello studio e alla generazione dei profitti, che costituiscono gli obiettivi principali di ciascun partner. L’organizzazione dello studio è articolata sulla base delle aree di competenza in cui si specializzano gli avvocati (diritto del lavoro, diritto commerciale, diritto societario, diritto comunitario): ciascuna area viene presidiata da un partner, che cura il costante sviluppo di competenze e professionalità degli avvocati più giovani. Tuttavia l’attività di assistenza legale richiede normalmente molteplici competenze, quindi il partner che ha ottenuto l’incarico dal cliente attinge alle varie aree per costituire la squadra che lavorerà a quel lavoro. Il contesto competitivo nell’ultimo periodo è radicalmente evoluto rispetto al passato: da un lato alcuni clienti tendono ad ampliare il proprio business su scala internazionale e richiedono quindi al proprio studio legale di fiducia di assisterli in tutti i paesi in cui operano; ciò implica per gli studi legali Italiani di crescere internazionalmente essi stessi oppure di stringere alleanze con studi stranieri. Dall’altro è sempre più evidente la necessità di ampliare le proprie competenze per rispondere alle nuove esigenze manifestate dai clienti stessi (diritto tributario, diritto ambientale, tematiche relative alla privacy, project financing, ecc.). Inoltre, ai tradizionali concorrenti italiani si sono affiancati prepotentemente le filiali locali di grani studi internazionali, di matrice anglosassone (Inglese o Statunitense), che hanno innescato un processo di cambiamento in un settore tradizionalmente conservativo: ogni mese ci sono studi che si fondono, che si separano, che si alleano con altri italiani o stranieri, rendendo oggi difficile capire in quale direzione evolverà lo scenario.

1. Descrivere brevemente la posizione di un praticante all’interno dello studio P&B in termini di grado di formalizzazione del comportamento, specializzazione orizzontale e verticale del lavoro e meccanismi di coordinamento con altre posizioni.

Formalizzazione del

comportamento

Specializzazione orizzontale del

lavoro

Specializzazione verticale del

lavoro

Meccanismi di coordinamento

2. Descrivere brevemente la posizione di un avvocato all’interno dello studio P&B in termini di grado di

formalizzazione del comportamento, specializzazione orizzontale e verticale del lavoro e meccanismi di coordinamento con altre posizioni.

Formalizzazione del

comportamento

Specializzazione orizzontale del

lavoro

Specializzazione verticale del

lavoro

Meccanismi di coordinamento

3. Descrivere brevemente la posizione di un partner all’interno dello studio P&B in termini di grado di

formalizzazione del comportamento, specializzazione orizzontale e verticale del lavoro e meccanismi di coordinamento con altre posizioni.

Formalizzazione del

comportamento

Specializzazione orizzontale del

lavoro

Specializzazione verticale del

lavoro

Meccanismi di coordinamento

4. Definire la macrostruttura organizzativa dello studio P&B e rappresentarne l’organigramma

5. Definire le caratteristiche dell’ambiente in cui compete lo studio P&B e discutere l’idoneità del modello

organizzativo complessivo rispetto a tali caratteristiche.

Caso 2: Coral La Coral è una multinazionale europea di medie dimensioni che sviluppa e produce capi di abbigliamento. In particolare l’azienda propone tre linee di prodotti tutte sotto il marchio Coral: Sport, Casual, Smart. La linea Sport si rivolge ad un pubblico sportivo ed include capi di abbigliamento quali magliette, pantaloncini e tute, escludendo articoli particolarmente tecnici e complessi. La linea Casual riguarda l’abbigliamento per il tempo libero. Infine, la linea Smart include abiti e vestiti eleganti per uomo e donna. Il settore dell’abbigliamento, soprattutto in ambito sportivo e confezioni, sebbene caratterizzato da processi produttivi consolidati e tecnologie poco complesse, presenta una forte variabilità da un anno all’altro in quanto le preferenze dei consumatori cambiano continuamente e seguono mode poco prevedibili. Questo provoca notevoli problemi sia nella fase di sviluppo delle nuove collezioni, sia nell’approvvigionamento dei materiali e nella produzione. Le principali attività condotte all’interno della Coral sono: sviluppo dei nuovi modelli, marketing e vendite, acquisti, produzione, e distribuzione dei prodotti finiti (logistica). L’azienda è presente in Italia, Spagna, Germania, Inghilterra e Svezia. Questi paesi hanno caratteristiche notevolmente diverse sia per quanto riguarda i gusti e le esigenze dei consumatori, sia per quanto riguarda le condizioni climatiche. Tali diversità sono talmente forti da caratterizzare i modelli, i materiali e, a volte, anche i processi produttivi. Questo ha costretto la Coral a sviluppare tre linee di prodotto, specifiche per ogni paese. Negli anni passati, l’azienda ha costruito il suo successo grazie alla forte riduzione dei costi legata alla definizione di procedure efficienti, diverse da paese a paese e da prodotto a prodotto. Ad esempio, il processo di sviluppo nuovi prodotti della linea Smart segue sempre le stesse fasi in Italia, le stesse fasi in Spagna (diverse dalle precedenti), e così via. Allo stesso modo l’approvvigionamento è sempre condotto con le stesse politiche in ciascun paese e per ciascuna linea di prodotti, ed i piani di produzione sono definiti secondo metodi prestabiliti, diversi per ogni paese. Ogni processo ha un responsabile in ciascun paese e per ciascuna linea che ne cura la corretta implementazione da parte dei dipendenti coinvolti. 1. Quali dimensioni possono essere utilizzate per descrivere l'ambiente della Coral? Come è posizionata

l’azienda rispetto a tali variabili? Perché?

Caratteristiche dell’ Ambiente della Coral

Commenti

2. Quale struttura organizzativa ha la Coral? Se ne disegni l'organigramma e si spieghi se è adatta o meno

all'azienda.

3. Quali sono i principali meccanismi di coordinamento adottati in Coral che si possono dedurre dal testo? Si

spieghi se sono adatti o meno all’azienda.

Nel corso degli ultimi due anni, la Coral si è trovata ad affrontare una serie di problemi. Innanzitutto, i clienti della linea Sport pretendono articoli sempre più tecnici, evoluti e performanti, che richiedono competenze più specifiche da parte dell’azienda, ad esempio sui nuovi tessuti tecnici. In secondo luogo, nei vari paesi, fino ad oggi, è sempre esistita una parziale sovrapposizione tra i diversi modelli delle diverse linee di prodotti poiché i progettisti di uno stesso paese si sono sempre influenzati a vicenda. Questo comporta alcuni problemi dal momento che i clienti, soprattutto quelli della linea Smart, sono sempre più esigenti in termini di qualità e differenziazione rispetto alle altre linee di prodotti. Infine, manca completamente un’interazione tra le funzioni corrispondenti nei diversi paesi. Un esempio lampante di questo problema è emerso qualche mese fa quando in Svezia è stato lanciato in uno spot pubblicitario per la linea Smart, il marchio Coral veniva presentato come marchio dai prezzi contenuti. Proprio nella stessa settimana in Italia è stata lanciata una campagna pubblicitaria il cui messaggio implicito è che si può anche spendere di più per un capo Smart, considerandone l’alta qualità e originalità. A fronte di questi problemi, l’azienda vuole oggi avvicinarsi maggiormente alle esigenze dei propri clienti e risolvere alcuni problemi organizzativi e di coordinamento, anche a scapito di una minore efficienza. 4. Come sono cambiati l’ambiente della Coral rispetto alle condizioni precedenti? Perché? Caratteristiche dell’ Ambiente della Coral

Commenti

5. Quale nuova struttura organizzativa potrebbe essere adatta alla Coral? Se ne disegni l'organigramma e si

spieghi quali possono essere i principali problemi legati a tale struttura.

Caso 3: Vanessa Vanessa S.p.a. è uno dei produttori Italiani di scarpe di alta qualità. Da ormai cinquant’anni le scarpe Vanessa raggiungono tutto il mondo grazie ad una rete di boutique monomarca di proprietà. Recentemente si è deciso di sfruttare anche il canale dei negozi multimarca top-class, a cui si vende tramite catalogo. I due canali vedono responsabili separati che rispondono al direttore commericale. In questo modo è possibile aumentare la capillarità della diffusione senza pregiudicare l’immagine di alta qualità del marchio. Dieci anni fa al marchio Vanessa, caratterizzato da linee classiche, dall’alta qualità delle materie prime e delle lavorazione e da un prezzo elevato (una calzatura può arrivare a costare 500 euro), si è affiancato il marchio Smart, che annovera calzature più sportive ed economiche. Il progresso tecnico-organizzativo del ciclo produttivo nell’industria calzaturiera si è realizzato attraverso microinnovazioni delle singole fasi e con l’organizzazione in unità produttive autonome, le quali si sono specializzate in lavorazioni ben definite o nella produzione di parti o componenti (formifici, tacchifici, suolifici, guardolifici, fustellifici, tomaifici, …). L’azienda vera e propria in questi ultimi vent’anni si è strutturata soprattutto nelle fasi terminali del ciclo, lasciando quasi sempre a terzi la fornitura di parti e componenti ed alcune lavorazioni. In questo ultimo periodo si sta sviluppando infatti una tendenza a riportare nell’ambito aziendale le lavorazioni strategiche al fine di poter ottenere un controllo effettivo della qualità e dei costi di produzione. Come risultato di questo processo, Vanessa ora svolge al proprio interno le operazioni di taglio, giunta e montaggio. Tali operazioni sono svolte totalmente all’interno per le scarpe da uomo a marchio Vanessa. Viceversa può accadere che la produzione delle scarpe Smart (sia da uomo che da donna) e delle Vanessa da donna sia parzialmente o totalmente affidata all’esterno. L’unica fase interamente svolta all’interno rimane la progettazione. L’ufficio stile, che sfrutta tecniche di progettazione virtuale rese possibili da software per la visualizzazione 3D, adotta criteri di progettazione distinti, a seconda che di tratti di scarpe Vanessa o Smart, maschili o femminili (ogni marchio ha i propri team di stilisti dedicati alla linea uomo e alla linea donna). Per quanto riguarda gli acquisti sono particolarmente critici quelli dei pellami, acquistati direttamente in modo aggregato da Vanessa e affidati in conto lavorazione ad eventuali terzisti. Un unico responsabile si occupa invece dell’acquisto di tutte le altre materie prime, dei componenti e degli accessori. Le altre unità organizzative presenti in Vanessa sono la Logistica (che si occupa di gestire la rete di vendita e i trasporti, solitamente affidati a terzi), la Finanza e Controllo, l’Ufficio legale, i Sistemi informativi e l’Ufficio risorse umane. 1. Disegnare l’organigramma della Vanessa S.p.a. e indicare la tipologia di struttura organizzativa adottata

All’intero del reparto di produzione gli operai addetti alle varie fasi del processo si possono considerare dei veri e propri artigiani, dato l’alto grado di esperienza in ogni specifica lavorazione. Essendo il lavoro per molta parte manuale la qualità del prodotto finito dipende fortemente dalle competenze degli addetti. Ogni sotto-reparto produttivo è sotto la responsabilità di un capo reparto (uno per ogni specifica fase della produzione). Ogni capo reparto ha il compito di addestrare, coordinare e supervisionare la manodopera, che è costituita appunto da operai specializzati. Tradizionalmente i capi reparto sono ex-operai che si sono distinti per le proprie capacità in una specifica lavorazione e che, dimostrando qualità di leadership, si vedono affidare una maggiore delega decisionale. L’organizzazione del reparto produzione ben si adatta quindi al grado di specializzazione necessario a lavorazioni artigianali. La rigidità dei reparti produttivi è però mitigata dalla consapevolezza degli operai della propria insostituibilità, visto che la soddisfazione del cliente finale dipende dal loro operato. Spesso si assiste anche ad interazioni orizzontali tra operai allo scopo di integrare perfettamente lavorazioni diverse.

A ciò si aggiunge il contributo dell’ufficio stile, che ha il compito concepire prodotti coerenti ai mutevoli gusti della clientela. In modo simile agli operai, infatti, i progettisti dell’ufficio stile sono specializzati per linee di prodotto: innanzitutto vi è una suddivisione per marchio (le linee di Vanessa si distinguono decisamente da quelle di Smart), poi vi sono progettisti specializzati sulla linea uomo e altri sulla linea donna. Il grande sforzo richiesto ai progettisti è però quello di realizzare modelli che interpretino i gusti dei consumatori (così come vengono riportati dal personale addetto alla vendita: agenti e commesse/i). Per questo i progettisti godono di un’ampia autonomia decisionale, in modo tale da non limitare la capacità innovativa. Gli unici vincoli a cui essi devono sottostare sono le norme del ministero delle sanità sulle calzature e un tetto sul costo di produzione. 2. Determinare il grado di specializzazione verticale e orizzontale, giustificando la risposta.

Ruolo Specializzazione orizzontale Specializzazione verticale Capo reparto □ Alta □ Bassa

Motivazione:

□ Alta □ Bassa Motivazione:

Operaio/Artigiano □ Alta □ Bassa Motivazione:

□ Alta □ Bassa Motivazione:

Progettista □ Alta □ Bassa Motivazione:

□ Alta □ Bassa Motivazione:

3. Definire il tipo di organizzazione più vicino al caso di Vanessa, giustificando la risposta.

Organizzazione □ Organica □ Meccanica Motivazione:

Caso 4: Biostar La Biostar è una media impresa operante nel settore biomedico. In particolare si occupa della progettazione, produzione e commercializzazione di endoprotesi spinali, ovvero di protesi che vengono inserite nella colonna vertebrale per risolvere chirurgicamente alcuni tipi di patologie. L’azienda, fondata nel 2001, conta circa 40 dipendenti e sta attraversando un buon momento di crescita, nonostante l’attuale crisi mondiale ne abbia rallentato l’espansione. L’impresa è di proprietà di 5 soci. Uno di questi, il dott. Piglioli, controlla una quota di maggioranza e riveste la carica di Presidente e Amministratore Delegato. Dopo una fase in cui l’entusiasmo e il senso di appartenenza dell’impresa hanno giocato un ruolo fondamentale nella gestione dell’impresa, Biostar si trova ora a definire in modo più rigoroso e formale responsabilità e ruoli e il livello di delega verso i responsabili delle singole unità organizzative è in aumento. I responsabili di queste unità sono l’ing. Molino, responsabile Ricerca e Sviluppo, il dott. Linati, direttore commerciale, e il dott. Parino, direttore della produzione. La direzione è poi affiancata da un’unità che si occupa degli aspetti amministrativi e relativi al controllo di gestione e da un piccolo ufficio legale che si occupa prevalentemente di brevetti e problematiche relative alla proprietà intellettuale. 1. Disegnare l’organigramma (primo livello) di Biostar e indicare la tipologia di struttura organizzativa adottata.

2. Descrivere il modello di Greiner e identificare in quale stadio della crescita si trova Biostar.

L’unità Ricerca e Sviluppo è organizzata al suo interno in tre sottounità. Nella prima alcuni tecnici specializzati si occupano dell’analisi dei requisiti e nella stesura del progetto di massima dei nuovi prodotti. La seconda sottounità è costituita da alcuni ingegneri che si occupano della modellazione e della progettazione di dettaglio dei nuovi prodotti e della realizzazione dei test in laboratorio. Infine, nella terza sottounità alcune persone con una preparazione più commerciale

si occupano della ricerca e nella valutazione tecnica dei fornitori delle materie prime e dei subfornitori cui eventualmente affidare la realizzazione di alcune fasi del processo produttivo. 3. A che tipo di struttura organizzativa può essere ricondotta l’unità Ricerca e Sviluppo? Qual è il criterio di

raggruppamento delle sottounità?

Recentemente si sta valutando la possibilità di modificare l’organizzazione dell’unità Ricerca e Sviluppo, passando ad un’organizzazione per famiglia di prodotto (ne sono state identificate tre). In questa nuova configurazione scomparirebbero le attuali sottounità e ogni progetto sarebbe affidato di volta in volta alla sottounità responsabile della relativa famiglia di prodotti, che si occuperebbe di tutte le fasi, dalla progettazione di massima all’individuazione dei potenziali fornitori. 4. Indicare vantaggi e svantaggi delle due alternative riguardo l’organizzazione della funzione Ricerca e

Sviluppo.

L’ing. Molino, che intravede i possibili miglioramenti che potrebbero derivare da questo cambiamento, è però dubbioso sull’eccessiva radicalità del cambiamento stesso. A questo proposito sta pensando ad una soluzione più soft, in cui le sottounità continuerebbero ad esistere e in cui in ogni unità venga individuato un responsabile del coordinamento con le altre unità organizzative, per rendere il percorso dei progetti attraverso le diverse sottounità più rapido ed efficace. 5. Quale nuovo ruolo è previsto nello scenario ipotizzato da Molino? Indicare eventuali possibili alternative.

Nella funzione commerciale è possibile distinguere due tipologie di mansioni: i venditori e i product specialist. I primi si occupano degli aspetti commerciali e relativi alla relazione con i clienti, gestendo un gran numero di attività, dalla ricerca di nuovi prospect alla trattativa sul pricing e sulle condizioni di vendita. I product specialist sono invece delle figure più tecniche - generalmente si tratta di ingegneri biomedici con una forte base di conoscenze comuni - che sono esperti di un singolo prodotto o di una singola categoria di prodotti e che si occupano di fornire supporto ai medici prima, durante e dopo l’operazione. I product specialist godono di un’autonomia decisionale piuttosto elevata, mentre i venditori sono soggetti al rispetto di numerosi vincoli sull’offerta commerciale che vengono definiti a livello di direzione.

6. Descrivere le due figure in termini di specializzazione orizzontale e verticale e indicare a che tipologia di mansioni possono essere ricondotte.

La funzione produzione è organizzata per reparti, data l’elevata varietà richiesta in termini di numero di prodotti differenti e i volumi unitari ridotti. Gli operai più anziani sono in azienda dal momento della sua fondazione e hanno contribuito all’inserimento dei più giovani per garantire il trasferimento delle competenze necessarie. Un buon livello di preparazione tecnica è infatti ritenuto fondamentale per garantire la flessibilità necessaria all’intero reparto. Per lo stesso motivo il direttore di produzione cerca di incentivare il mutuo adattamento tra gli addetti, ma sempre all’interno di un sistema di procedure piuttosto rigido che si è reso necessario ai fini delle certificazioni di qualità richieste nel settore. 7. Con riferimento alla matrice prodotto-processo, specificare per quali aspetti vi è o meno coerenza tra le

indicazioni fornite dal modello e l’organizzazione della funzione produzione in Biostar.

8. La funzione produzione è organizzata per input o per output? Giustificare la risposta.

Caso 5: Pumps La Pumps è un’azienda svedese che realizza pompe a uso industriale, ad esempio per la circolazione dei fluidi negli impianti chimici. L’azienda è una grande multinazionale con 12 stabilimenti in diversi paesi del mondo. Una sua importante linea di prodotti sono le pompe a immersione. Queste, dal momento che sono direttamente immerse nel fluido che è aspirato e inviato nel circuito (ad esempio acqua per il raffreddamento delle caldaie) presentano molti meno problemi di cavitazione nel tubo di aspirazione rispetto alle pompe tradizionali, anche se la loro struttura deve essere completamente impermeabile e trattata per resistere nel caso di fluidi corrosivi. All’interno degli stabilimenti che realizzano pompe a immersione, il processo produttivo prevede la realizzazione separata dei singoli componenti (motore, albero, girante, case, interfacce elettriche e meccaniche) che poi sono assemblati nel prodotto finito. Il reparto fabbricazione è dunque suddiviso al suo interno in sottoreparti: il sotto-reparto motori, a sua volta suddiviso in tre aree dove gli operai assemblano gli avvolgimenti di rame, li assemblano ai magneti e al corpo del motore ed effettuano i principali test; il sotto-reparto giranti, dove gli operai realizzano le palette partendo dai fogli di acciaio trattato e poi le assemblano; il sotto-reparto case, dove il corpo dell’intera pompa è stampato dall’acciaio e sono effettuati gli specifici bagni trattanti. A valle del reparto fabbricazione vi è il reparto assemblaggio, dove i componenti vanno a costituire il prodotto finito, che viene poi viene inviato al controllo qualità e in seguito al magazzino per l’imballaggio e la spedizione. I vari capi reparto rispondono al direttore dello stabilimento che è supportato da un’unità di pianificazione della produzione. 1. Disegnare e identificare la tipologia di organigramma presente all’interno degli stabilimenti produttivi di

Pumps che realizzano pompe a immersione.

Tipo di struttura:

Data l’importanza delle pompe ad immersione che contribuiscono a più del 40% del fatturato, l’azienda realizza parte della produzione (circa il 50%) nello stabilimento principale svedese. Il restante 50% è svolto in uno stabilimento ungherese aperto nel 1984. La scelta di delocalizzare parte della produzione deriva principalmente dal fatto che il costo della manodopera in Ungheria è decisamente inferiore rispetto alla Svezia: un operaio con le competenze necessarie costa 10.000 €/anno in Ungheria, mentre 30.000 €/anno in Svezia. Nello stabilimento svedese vi sono 100 operai che lavorano alle pompe ad immersione. Questi rispondono a dei capi reparto che rispondono direttamente al direttore dello stabilimento. L’ampiezza del controllo è sempre la stessa passando da un livello all’altro. Nella messa a regime dello stabilimento ungherese, invece, il management della Pump si accorse che, dato il livello di formazione e l’impostazione culturale del personale ungherese, non sarebbe stato possibile replicare lo stesso tipo di organizzazione presente in Svezia. Dopo diversi aggiustamenti, ecco come si presenta la situazione oggi nello stabilimento ungherese. Innanzi tutto in Ungheria vi sono 125 operai dal momento che, a parità di output realizzato, la produttività è inferiore alla Svezia. Questi operai rispondono ai capi reparto, i quali rispondono a dei capi area, una nuova figura di middle management inserita per rispondere a problemi di coordinamento. Infine i capi area rispondono al direttore della produzione. Anche in questo stabilimento l’ampiezza di controllo è sempre la stessa passando da un livello all’altro. Dai report resi disponibili dalla funzione che si occupa delle risorse umane, si hanno a disposizione questi dati di costo per lo stabilimento svedese:

• Direttore dei stabilimento svedese: 100.000 €/anno; • Capo reparto svedese: 50.000 €/anno;

e questi per lo stabilimento ungherese: • Direttore dei stabilimento ungherese: 50.000 €/anno • Capo area ungherese: 35.000 €/anno • Capo reparto ungherese: 20.000 €/anno

2. Commentare le differenze in termini di numero di livelli e di ampiezza di controllo tra i due stabilimenti. In

particolare calcolare analiticamente l’ampiezza di controllo in ciascuno dei due stabilimenti.

3. Sulla base delle informazioni ricavate nella risposta alla domanda precedente, valutare i costi organizzativi

in ciascuno dei due stabilimenti.

4. Quale tipo di microstruttura (grado si specializzazione orizzontale e verticale, formalizzazione, meccanismi

di coordinamento) ci si attende sia presente in ciascuno dei due stabilimenti?

Caso 6: Sanitec La Sanitec è un’azienda che produce apparecchiature mediche per ospedali e cliniche presenti sul territorio italiano. In questo settore l’erogazione di servizi, quali la manutenzione delle apparecchiature e l’intervento in caso di guasto, offre crescenti opportunità di profitto: per l’azienda i servizi rappresentano il 45% del fatturato e si prevede che nel 2010 questa quota cresca ulteriormente di circa 17 punti percentuali. Per questa ragione all’erogazione dei servizi è dedicata un’unità denominata Sanitec Servizi. Vista la necessità di una costante disponibilità dei macchinari nelle strutture ospedaliere è fondamentale per la Sanitec Servizi la vicinanza fisica al cliente e la copertura capillare del territorio nonché l’attenzione alle specifiche esigenze dei clienti. È necessario inoltre garantire un certo grado di flessibilità poiché è difficile prevedere il momento e il numero degli interventi richiesti in caso di guasto. L’erogazione del servizio è un fenomeno locale che deve essere gestito attraverso il presidio geografico. L’Italia è divisa in 4 distretti/zone: Nord/Est, Nord/Ovest, Centro e Sud e per ciascuno è previsto un responsabile che risponde direttamente all’amministratore delegato della Sanitec Servizi. La Sanitec offre servizi di assistenza per diverse tipologie di apparecchiature: • RADIOLOGIA: con queste macchine sono prodotte immagini generando un potente fascio di raggi X che attraversa

il corpo del paziente; • TAC (Tomografia Assiale Computerizzata): è una metodica diagnostica che sfrutta radiazioni ionizzanti (raggi X) per

riprodurre sezioni corporee in tre dimensioni; • RISONANZA MAGNETICA: tali apparecchiature utilizzano onde radio e campi magnetici per riprodurre le immagini

in esame; • VASCOLARE: sono sistemi di imaging a raggi X di ultima generazione dedicati al campo cardio-vascolare; • MEDICINA NUCLEARE: è una metodica diagnostica sviluppata di recente e tuttora in via di sviluppo, che si basa

sull’impiego di traccianti marcati con isotopi. Tali tipologie di prodotto sono caratterizzate da tecnologie diverse e in continua evoluzione che richiedono competenze specifiche sul loro funzionamento e i loro componenti. Al fine di mantenere il controllo e garantire le competenze specifiche per le apparecchiature gestite è presente in Italia un responsabile per ciascuna tipologia di prodotto che risponde all’amministratore delegato. Il responsabile di prodotto si occupa di garantire i flussi informativi tra i tecnici che operano sulla medesima tipologia ma in zone diverse al fine di garantire l’omogeneità del servizio offerto, di condividere problemi comuni e soluzioni e di garantire l’aggiornamento delle competenze. I tecnici, che sono assegnati ad una singola zona e a una specifica tipologia di prodotto, sviluppano in questo modo competenze specifiche sul prodotto e sulle peculiarità delle apparecchiature e dei clienti del proprio distretto instaurando con questi ultimi un rapporto unico e continuativo che contribuisce a garantirne la soddisfazione. A questo scopo, nonostante alcune procedure standard imposte dalle normative sulla qualità, il management di Sanitec incoraggia il coordinamento informale tra i tecnici, dal momento che le loro competenze sono un asset fondamentale per l’azienda. 1. Si definisca la macrostruttura organizzativa della Sanitec Servizi e se ne disegni l’organigramma.

2. Si descriva l’ambiente in cui opera l’azienda, discutendo la coerenza del modello organizzativo.

Le figure che compaiono nell’organizzazione possono essere così descritte: • responsabile di zona: è il responsabile di un distretto in cui ha completa autonomia decisionale. Egli ha il compito di

definire gli obiettivi, gestire il personale, misurare le performance di processo e dei tecnici ma anche gestire la relazione col cliente, costituito da ospedali o cliniche private che si trovano sul territorio di sua competenza, curando la relazione con quelli più importanti e cercando di acquisirne di nuovi. Il responsabile di zona è infatti l’unica interfaccia con il cliente e pertanto ha competenze generiche sulle diverse tipologie di prodotto;

• responsabile di prodotto: è il responsabile di una specifica tipologia di prodotto che conosce a fondo. Ha anche il compito di provvedere alla formazione e all’aggiornamento delle competenze dei tecnici che dovranno operare sul campo, di coordinare i loro interventi e di assicurarsi che eroghino un servizio al cliente conforme agli standard qualitativi predefiniti;

• tecnico: si tratta del tecnico itinerante che opera sul campo realizzando la manutenzione programmata e gli interventi necessari in caso di guasto ed è specializzato nella manutenzione di una specifica tipologia di macchina. A differenza del responsabile di prodotto il tecnico non è completamente autonomo nella scelta del tipo di intervento.

3. Si definisca, motivando la risposta, il grado di specializzazione orizzontale e verticale delle mansioni appena

descritte, specificando a quale tipologia di mansione corrisponde.

Mansione Specializzazione orizzontale Specializzazione verticale Tipologia Responsabile di zona

□ Alta □ Bassa Motivazione:

□ Alta □ Bassa Motivazione:

Responsabile di prodotto

□ Alta □ Bassa Motivazione:

□ Alta □ Bassa Motivazione:

Tecnico □ Alta □ Bassa Motivazione:

□ Alta □Bassa Motivazione:

Al fine di assicurare al cliente finale un servizio più tempestivo ed efficace, si sta pensando di inserire nell’organizzazione una nuova figura. Si tratta di un tecnico specializzato in una tipologia di prodotto che opera in remoto sulle apparecchiature e che sarà selezionato tra i tecnici con maggiori capacità. Egli eseguirà saltuariamente la manutenzione sul campo, ma si occuperà principalmente di monitorare in remoto le apparecchiature e segnalare anticipatamente un guasto cercando di intervenire prima che si verifichi il problema, di offrire supporto telefonico al cliente per qualunque tipo di evenienza e di gestire parzialmente i tecnici, decidendo ad esempio di richiederne l’intervento presso il cliente laddove non sia possibile farlo in remoto. 4. Spiegare, giustificando la risposta, quali azioni di progettazione organizzativa a livello micro saranno

necessarie per trasformare la mansione dei tecnici in quella del tecnico in remoto

Caso 7: Micros Micros è un’azienda italiana produttrice di semiconduttori fondata nel 1995. Sin dalle sue origini Micros ha registrato un tasso di crescita superiore alla media delle altre imprese europee del suo settore. Ad oggi conta 1.500 dipendenti ed ha raggiunto un fatturato pari a 450 milioni di euro. Inoltre dal 2005 è tra le prime cinque imprese europee fornitrici di semiconduttori per fatturato. Micros si occupa dell’intero ciclo di ricerca, sviluppo, produzione, promozione, commercializzazione e distribuzione di semiconduttori per applicazioni nel mercato industriale, quali chip analogici per impianti produttivi, e nell’elettronica di consumo, ovvero componenti per sistemi multimediali mobili, decoder per TV e periferiche per computer. Micros da sempre è alla ricerca di nuove tecnologie e delle soluzioni più innovative da offrire ai propri clienti. L’azienda ha deciso di organizzare la ricerca e sviluppo e la produzione in modo da sfruttare le sinergie ottenibili grazie all’interfungibilità delle competenze e tecnologie necessarie nei due mercati. La produzione dei semiconduttori avviene nell’unico stabilimento produttivo dell’azienda localizzato accanto al centro di ricerca e sviluppo. Le attività di promozione, commercializzazione e distribuzione vengono invece gestite in modo diverso a seconda del segmento di mercato servito. Sono infatti diverse le prestazioni richieste in termini di livello di servizio, tempestività e puntualità della consegna nonché le politiche di promozione e commercializzazione dei due mercati. Pertanto, la Micros ha creato una unità di business dedicata alla gestione di tali attività per ciascun segmento. 1. Si definisca la macrostruttura organizzativa della Micros e se ne disegni l’organigramma.

Le diverse tipologie di semiconduttori sviluppate dalla Micros negli ultimi anni hanno raggiunto un livello medio di volumi produttivi. I semiconduttori sono costituiti da wafer, ovvero sottili ‘fette’ di silicio su cui vengono ‘stampati’ dei circuiti. La produzione dei wafer è un processo estremamente lungo e delicato costituito da diverse fasi. Il processo produttivo prende avvio da una ‘fetta’ di silicio vergine sulla quale, in seguito ad una reazione di ossidazione, viene effettuata la prima ‘stampa’ dei circuiti, che può avvenire per impiantazione, diffusione o deposizione. Spesso accade che tale attività venga ripetuta più volte prima di ottenere le specifiche richieste. Infine, una volta realizzato il wafer, esso viene assemblato sulla struttura dello specifico componente da realizzare. Lo stabilimento è suddiviso in diverse aree in cui sono presenti macchinari specifici per la realizzazione di ciascuna fase del processo produttivo. Ogni area è assegnata a un responsabile che organizza il lavoro dei gruppi ad essa assegnati. In ciascun gruppo è presente un responsabile che supervisiona e coordina gli operai che vi lavorano. Al fine di incrementare la visibilità dei capi gruppo sull’intero processo produttivo e facilitare il coordinamento tra le diverse fasi, essi vengono fatti ruotare tra i gruppi secondo il meccanismo della job rotation. La scelta del responsabile di un gruppo di lavoro avviene individuando gli operatori con maggiori capacità e potenziale di crescita, ai quali viene poi fatta la formazione necessaria per acquisire maggiori margini di autonomia, seguita da esami molto selettivi, che attestino l’ampliamento effettivo delle loro capacità. Nel caso degli operatori il meccanismo della job rotation non viene applicato poiché l’elevato contenuto tecnologico di ciascuna fase richiede una formazione e competenze specifiche per la realizzazione delle attività necessarie. Gli operatori di uno stesso gruppo sono soliti confrontarsi, scambiarsi opinioni e aiutarsi reciprocamente nello svolgimento dei propri compiti. Come per ogni funzione della Micros, anche alla produzione sono assegnati annualmente degli obiettivi strategici, a partire dai quali vengono poi definiti gli obiettivi specifici assegnati ai singoli gruppi. Tra gli obiettivi più comunemente attribuiti ai gruppi ci sono ad esempio obiettivi di efficienza valutati con misure di costo, di produttività e di disponibilità degli impianti. Anche per i singoli capi gruppo e gli operatori vengono definiti obiettivi specifici da raggiungere a livello individuale, ad esempio sul numero di ore di formazione sostenute e sul livello di competenze acquisite.

2. Quali meccanismi di coordinamento sono presenti in produzione (per ciascun meccanismo si riportino gli esempi rilevanti citati nel testo)?

3. Quale grado di specializzazione orizzontale e verticale caratterizza le posizioni presenti nella funzione

Produzione (motivare la risposta)?

Mansione Specializzazione orizzontale Specializzazione verticale Capo gruppo

□ Alta □ Media □Bassa Motivazione:

□ Alta □ Media □Bassa Motivazione:

Operatore □ Alta □ Media □Bassa Motivazione:

□ Alta □ Media □Bassa Motivazione:

4. Rappresentare il posizionamento della Produzione di Micros nella matrice prodotto-processo e. Vi è

coerenza tra le indicazioni di tale modello e l’organizzazione della Produzione di Micros? Giustificare la risposta.

Recentemente Micros ha riscontrato un incremento dei costi a fronte di un peggioramento dei risultati in produzione. Ha perciò svolto un’analisi per confrontarsi con le sue principali concorrenti. L’analisi di benchmarking ha portato all’identificazione di un’azienda con prodotti e dimensioni paragonabili a quelli di Micros. Tale azienda è dotata di una linea di produzione e pertanto il processo produttivo è caratterizzato da un elevato livello di automazione e da un’elevata specializzazione degli operatori, ciascuno dei quali è assegnato a una specifica attività sulla linea. Gli operatori sono coordinati da capiturno che a loro volta rispondono al responsabile della linea. 5. Quali sono i vantaggi e gli svantaggi dell’organizzazione adottata in produzione dall’azienda concorrente di

Micros? Con tale soluzione è possibile conseguire effettivamente minori costi di produzione?