Feedback 360

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<ul><li> 1. Feedback 360 gradi<br />Ovvero: cosa gli altri pensano di te<br /></li></ul> <p> 2. Il feedback a 360 gradi una modalit di concepire ed impostare il dialogo tra azienda e singolo dipendente che si fonda sulla comunicazione dei feedback dati da una pluralit di attori sul dipendente stesso. <br />Si chiama feedback a 360 gradi poich i feedback vengono richiesti a tutte le persone che per l appunto circondano l individuo coinvolgendo, il capo, i colleghi, i collaboratori ed i clienti (interni/esterni). <br />A questi feedback si accoppiano in genere i self feedback che rendono possibile il confronto e l analisi delle discordanze.<br />QUAERO People Management &amp; Development<br />2<br /> 3. Lo sviluppo, inteso sia quale momento di Valutazione delle potenzialit che quale Orientamento e Formazione del personale verso i diversi sentieri di carriera esistenti in azienda, rappresenta di sicuro l ambito dove tale prassi trova il pi naturale sbocco.<br />La comunicazione dei punti di forza e di debolezza del profilo di competenza del valutato rispetto ad un profilo atteso, se opportunamente condotta infatti, consente a ciascuno di acquisire consapevolezza del modo in cui si percepiti e rappresenta il primo passo nella direzione di un percorso di sviluppo e di cambiamento.<br />QUAERO People Management &amp; Development<br />3<br /> 4. Lo strumento principe del feedback a 360 gradi di sicuro il Questionario, che garantisce oltre che lanonimato, la gestione rapida e snella del feedback stesso, soprattutto se, come nella nostra proposta, viene somministrato via web. <br />Le domande del questionario devono riferirsi a comportamenti concretamente osservabili, e non a tratti della personalit, perch non su questi che si chiede normalmente il feedback.<br />QUAERO People Management &amp; Development<br />4<br /> 5. Prima regola: le competenze scelte quali elementi su cui si chiede di dare il feedback devono essere ben legate agli obiettivi aziendali.<br />Seconda regola: possibilit per chi riceve il feedback di comprenderne lutilit per il suo sviluppo. Affinch ci possa accadere il feedback NON dovr riguardare tratti di personalit, ma comportamenti osservabili e modificabili.<br />Terza regola: far seguire dei piani di sviluppo alla comunicazione del feedback. Qualora alla restituzione del feedback non segua una programmazione delle azioni utili a sanare i punti di debolezza, assai probabile che il feedback non sortisca alcun effetto di sviluppo o, peggio ancora, sia considerato uno dei tanti modi dellazienda di veicolare le sue azioni gestionali.<br />QUAERO People Management &amp; Development<br />5<br /> 6. Alcuni accorgimenti appaiono pi rilevanti di altri nella modalit pratica di porgere il feedback. <br />Una prima considerazione concerne la relazione tra chi propone il feedback e chi lo riceve ponendo attenzione allevitare delle contrapposizioni dirette, sicure vie per la non accettazione dei contenuti proposti. Per scongiurare tale eventualit e favorire linstaurarsi di una relazione di partnership consigliabile che a dare il feedback non sia una delle persone coinvolte con il valutato, ma se possibile un consulente esterno oppure un tutor aziendale comunque scevro da relazioni di lavoro con il valutato stesso.<br />Affinch il feed back sortisca un effetto positivo, v in pi occasioni sollecitato il parere del valutato, ponendo domande non solo sul grado di concordanza con le valutazioni espresse, ma soprattutto sullutilit di un eventuale cambiamento.<br />Unaltra modalit, semplice ed efficace, consiste nel consegnare il feedback report direttamente allinteressato, che trarr le sue conclusioni.<br />QUAERO People Management &amp; Development<br />6<br /> 7. QUAERO People Management &amp; Development<br />7<br />Rocky Mountain<br /> 8. QUAERO People Management &amp; Development<br />8<br />Qui inserisci user e password, comunicate individualmente, che ti consentono di accedere allintero sistema<br /> 9. QUAERO People Management &amp; Development<br />9<br />Qui ricevi le prime istruzioni su come dare il feedback, e accedere allinserimento dei gruppi di valutatori (se sei il manager incaricato) oppure iniziare a dare il feedback<br /> 10. 10<br />ROCKY MOUNTAIN<br />Questa schermata ti consente di accedere alla compilazione del questionario<br />QUAERO People Management &amp; Development<br /> 11. 11<br />ROCKY MOUNTAIN<br />Questa la schermata dove il manager incaricato inserisce i gruppi che devono dare il feedback<br />QUAERO People Management &amp; Development<br /> 12. Report: Il documento riassume tutti i feedback forniti da colleghi e capo riportando le loro risposte sotto forma di grafici. In alcuni contesti organizzativi viene aggiunta anche la valutazione ottenuta dai sottoposti.<br />Il Feedback Report organizzato in due sezioni. Ciascuna sezione riporta i grafici che riassumono le risposte fornite da coloro che hanno compilato il questionario, per ciascuna delle competenze indagate.<br />Sezione Uno - spiega come la persona percepita, mostrando:<br />il confronto grafico tra le medie delle percezioni dei colleghi, la percezione del proprio superiore e lauto percezione, per ciascuna competenza indagata nel questionario;<br />il confronto numerico in forma di tabella tra le medie delle percezioni dei colleghi, la percezione del proprio superiore e lauto percezione, per ogni domanda dellArea di Competenza. Viene inoltre riportato il numero di NR (non risposte) per ogni Area di Competenza.<br />QUAERO People Management &amp; Development<br />12<br /> 13. QUAERO People Management &amp; Development<br />13<br />Questo un esempio di output. Il report completo contiene molti altri dettagli<br /> 14. QUAERO People Management &amp; Development<br />14<br /> 15. La sezione 1 continua con i grafici di tutte le competenze che si deciso di indagare. Nel caso di Rocky Mountain sono 8.<br />QUAERO People Management &amp; Development<br />15<br /> 16. Sezione Due contieneun grafico che mostra il quadro dinsieme del confronto tra auto percezione, le medie delle percezioni dei colleghi, e la percezione del proprio superiore, su tutte le aree di competenza indagate.<br />Tutte le informazioni riportate vogliono contribuire a fornire maggiore consapevolezza dei propri punti forti e per poter lavorare sui propri punti deboli.<br />Nellultima pagina del Report vengono mostrati eventuali commenti aggiuntivi delle persone che hanno risposto al feedback 360 on line.<br />QUAERO People Management &amp; Development<br />16<br /> 17. QUAERO People Management &amp; Development<br />17<br />Questo un esempio di output. Il report completo contiene molti altri dettagli<br /> 18. E possibile integrare il report con ulteriori informazioni in base a specifiche esigenze aziendali ed in relazione alle modalit di consegna del report allinteressato.<br />Feedback 360<br />18<br /></p>