KUNSKAP OM IDÉBURET LEDARSKAP • NR 1-2 2005 • LEDARINSTITUTET

✇ IDÉSIDORNA ✇

Att vara enförändringsagent

VARFÖR BEHÖVSFÖRÄNDRINGS-AGENTER?Förändringsagent är ett sam-lingsbegrepp för personer som driver förändring. Den folkrörelseorganisation som vill hålla sig i rörelse behöver sina förändringsagenter med kompetens att driva organisa-toriska förändringsprocesser.

sIDAN 4-5

FÖRÄNDRINGS-ARBETETSHANTVERKDet räcker inte alltid med tyd-liga och bra strategier och mål för att en förändring ska fungera. Det krävs också ge-nomtänkta strategier för hur själva förändringen ska gå till. Sådana förändringsstrategier kan också kallas förändrings-arbetets hantverk. sIDAN 8-9

AGENT MED RÄTTATT FÖRÄNDRAChristine Eriksson från Lärar-förbundet delar med sig av er-farenheterna från ett genom-gripande förändringsarbete i förbundet.

sIDAN 10-11

CHECKFRÅGOR FÖRFÖRÄNDRINGS-AGENTERIngenting förändras av sig själv! Här fi nns tolv checkfrågor som en förändringsagent bör söka svar på. Det gäller att vara realistisk och undersöka förutsättningarna för reell förändring.

sIDAN 14

Visst är morot att föredra framför piska i ett föränd-ringsarbete. Men det räcker inte. I förändringens värld räcker det inte långt med styrning uppifrån och "change management". Den fungerande föränd-ringsprocessen bygger på delaktighet och genuina val. Att var och en väljer den önskade förändringen för att åstadkomma en skillnad. Den som driver för-ändring blir förändringens agent. Den som håller sig passiv blir lätt förändringens offer. Folkrörelse-organisationer som vill hålla sig i rörelse behöver förändringsagenter. Förändringsagenter med rätt att förnya.

Sidan 4-10

2

✇ UTMANINGEN ✇

Box 309, Linnégatan 10II, 101 26 STOCKHOLM.Telefon 08-24 17 90. Fax 08-24 17 99.

ledarinstitutet@ledarinstitutet.se www.ledarinstitutet.se

Marcus Wennberg, Projektledare Riksförbundet Frivilliga Sam-hällsarbetareDen största utmaningen är att hitta en balans mellan nytt och gammalt. Det är viktigt att det fi nns drivkraft i förändringsarbetet men samtidigt måste man ac-ceptera att det kan upple-vas hota den ”kultur” som fi nns inom organisationen. Det är viktigt att föränd-ringsarbetet och dess mål har stöd hos medlem-marna och i synnerhet hos styrelsen.

Winia Falk, Informationschef, Friskis&SvettisMin största utmaning på Friskis&Svettis Stockholm är att få våra 1 100 ideellt arbetande funktionärer att enas kring och kommuni-cera ut samma budskap till våra 46 000 medlemmar.

Den nya tiden

Varje tid, varje samhälle, Varje tid, varje samhälle, Vvarje bransch och varje Vvarje bransch och varje Vprofession har sitt pa-Vprofession har sitt pa-Vradigm, "böjningsregler" som hjälper oss att se, tolka, förstå och förutse vad som händer runt omkring oss.-Vi måste förstå och ta itu med våra egna grundläggande pa-radigmförsvar. I samma stund vi fått syn på dem är proble-met till hälften löst. Vad är det du själv och din organisation "bortser" ifrån, vad är det ni inte vill se? Troed Troedson, framtidsanalytiker och förfat-tare från Paradigmmäklarna, utmanade de närvarande or-ganisationerna i ett semina-rium på temat "Den nya tiden" i Ledarinstitutets Utvecklings-forum.

Ingenting är längre som förut, alla gamla san-ningar är slut och det som tidigare hjälpte oss att förstå vår omvärld hindrar oss plötsligt från att se det nya.

Madelene Vagge, CenterpartietJust nu är den största utma-ningen att få så många med-lemmar som möjligt att vara delaktiga i förnyelsearbetet runtom i landet. Att vägleda medlemmarna att ta fram nya, kreativa mötesformer och moderna arbetssätt. Att tillsammans jobba fram en strategi som gör oss snabb-fotade i det dagliga arbetet med politiken.

TA ITU MED PARADIGMFÖRSVAR

Så länge paradigmet är giltigt är det till stor hjälp för oss. Vi kan lätt passa in nya företeel-ser i mönstret och vi kan sålla bort sådant som är oväsentligt. Detta gör livet bekvämt och lättförståeligt. Lika stor som nyttan är då världen är stabil, lika stor skada gör paradigmets regler då det ställs krav på oss att förändra våra värderingar och beteenden. Vi tenderar då att bortse ifrån sådant som inte passar in i de gamla mallarna. Sådant som borde få oss att se nya sanningar blir istället osynligt.

DEN NYA TIDEN

Vad utmärker då "den nya värl-den" som vi borde se idag? Kunskapssamhället håller på att ersättas av ett helhetssam-hälle, säger Troed Troedson. - Vi är gradvis på väg att för-stå att kunskapsövertaget är på väg att suddas ut, oavsett om det gäller mitt personli-ga övertag eller hela landets kunskapsövertag jämfört med resten av världen. En individs

eller en organisations förde-lar är inte hennes hjärna utan hennes kommunikationsför-måga. Bra kommunikations-förmåga får ännu större värde genom stora nätverk. Istället för att försvara patent och upphovsrätter skall man förstå och utveckla större koncept och helheter. Då premieras människor och organisatio-ner som är snabba (kortsik-tiga!) istället för långsamma tiga!) istället för långsamma tiga!och långsiktiga. Då premieras människor och organisationer som är komplexa och sam-mansatta istället för speciali-serade. Då måste vi beskriva det vi vill komma åt i termer av värden istället för funktio-ner (mer folkhälsa istället för mer sjukvård, transportarbete istället för bilar). Slutligen är vi på väg att förstå hur man beskriver världen som sam-manhang istället för individer. manhang istället för individer. manhangDet betyder att en människa eller en organisation inte kan förstås på annat sätt än i sitt sammanhang.

Dags att ta itu med egna paradigmförsvar?

BARBRO MELLBERG

FRÅN TILL Kunskapssamhälle Helhetssamhälle

Hjärna Kommunikation Utbildning Nätverk Patent Koncept

Långsiktig Kortsiktig Specialist Komplex Funktionell Värdeinriktad

Individer Sammanhang

Från Kunskapssamhälle till HelhetssamhälleTroed Troedssons sammanfattning av

dagens paradgimskifte

3

Marita Skogumförbundskapten för svenska orienteringslandslaget, da-mer, har fått Arbetsgivar-alliansens ledarstipendium 2005. Motiveringen är "att hon efter sin framgångsrika aktiva karriär lyckas använda all den kunskap och erfarenhet hon besitter för att leda andra till lika stora framgångar. I sin ledarroll är hon alltid ytterst noggrann och förberedd för att skapa bästa möjliga förutsättningar och trygghet för sitt lag och främja de individuella prestationerna. Marita Skogum har också förmågan att skapa och leda ett ledarteam för att få bästa möjliga kompetens i samarbetet för gemensamma mål."

Nya språkrör i Grön UngdomElina Åberg och Alexander UngdomElina Åberg och Alexander Ungdom

Chamberland ska i fortsätt-ningen tala för Miljöpartiet de Grönas ungdomsför-bund, Grön Ungdom.”Det känns spännande att bli vald till språkrör ett år innan ett val där feminismen för första gången på många år kommer att stå i cen-trum. Jag vill avskaffa patri-arkatet och jag tror att valet blir en bra språngbräda för att få till stånd en förändring även utanför partipolitikens snäva ram. För mig startar valkampanjen nu”, säger Alexander Chamberland, 18, som sedan ett år sitter i Grön Ungdoms förbundssty-relse. Även Elina Åberg, 20, sitter sedan tidigare i för-bundsstyrelsen och är även engagerad i RFSL ungdom.

Ella Bohlin valdes till ny förbundsord-förande för Kristdemokra-tiska Ungdomsförbundet vid KDU:s Riksmöte i Örebro.Ella Bohlin är 26 år och kommer från Uppsala och har tidigare varit 2.e vice ordförande i KDU:s för-bundsstyrelse.

BARBRO MELLBERG

Vår uppgift är att få en Vår uppgift är att få en Veffektivare riksorgani-Veffektivare riksorgani-Vsation, säger vd Gun-Vsation, säger vd Gun-Vvor Engström i en DN-artikel. Enligt ordföranden, Salvatore Grimaldi, var det "en klick ombudsmän som vårdade sitt eget infl ytande" som låg bakom kritiken.

Grimaldi poängterar att "han vill arbeta för entrepre-nörerna, inte för regionstyrel-serna". Han säger också att om han inte får förändra så har han inget att bidra med.

KLASSISKT DILEMMA

Det är nog många med mig som tycker sig känna igen de-batten. Kampen mellan olika

Under våren har det varit en het diskussion inom Företagarnas Riksorganisation. Under våren har det varit en het diskussion inom Företagarnas Riksorganisation. Regionala företrädare krävde att både ordförande och vd skulle avgå. "Företagar-Regionala företrädare krävde att både ordförande och vd skulle avgå. "Företagar-nas ledning vill driva organisationen som ett företag. De har inte förstått att vi är en folkrörelse" - så beskrevs motsättningen av en regional företrädare. Striden handlar egentligen om organisationsstrukturen, att styrelsen har beslutat att minska antalet regionkontor.

Förening svårare Förening svårare förändra än företag?än företag?

delar i en organisation väcker ofta mycket starka känslor och kan ta sig drastiska uttryck.

I DN-artikeln frågar journa-listen, Cecilia Jacobsson, Före-tagarnas ordförande Salvatore Grimaldi om det är lättare att leda ett företag än en organi-sation? - Ja, säger Grimaldi, det är rakare och enklare i ett företag. I en förening ska alla vara med och diskutera, det är ohanterligt.

FÖRÄNDRING TROTS ALLT

Hur gick det då? Efter ett långt riksstyrelsemöte så beslöt sig en enig styrelse för att ställa sig bakom ledarduon. - Allt kan inte fortsätta vara som

för hundra år sedan, säger vd Gunvor Engström i en arti-kel i SvD efter styrelsemötet. Förändras man inte blir man passé och omsprungen av ut-vecklingen.

Det är nog sant att det kan vara svårare att leda en före-ning än ett företag. Men å andra sidan fi nns det bra och demokratiska former i en fö-rening för att hantera tvister. Ibland måste man genomleva och hantera konfl ikter för att få förändringar till stånd. Men det går.

Efter artiklar iDAGENS NYHETER

SVENSKA DAGBLADETBARBRO MELLBERG

✇ NAMN I RÖRELSE ✇

4

✇ LEDAREN ✇

sVEN NYGREN

▲

Att bidra till den nödvän-diga förändringen för

utveckling är nog så utma-nande. Den som driver för-ändring blir förändringens agent. Den som förhåller sig passiv blir lätt förändring-ens offer. Ty allt förändras - frågan är bara hur och åt vilket håll. För den folkrörel-seorganisation som vill hålla sig vital och i rörelse är de positiva förändringsproces-serna ett livsvillkor. Annars tar snart förstelningen och apparatintresset över.

Rörelser i rörelseFör varje folkrörelseorgani-sation borde det därför vara angeläget att stödja och stärka sina förändringsagen-ter - och att ständigt utveckla sin förmåga att hantera åter-kommande förändringspro-cesser. Genom att erbjuda utbildning i förändringsarbe-te och genom att stötta dem som har modet att axla rol-len som förändringens agent håller sig rörelsen i rörelse.

Stöd till föränd-ringens agenterAllt för ofta möter vi motsat-sen: att de som driver föränd-ringsarbetet hamnar i onåd och mals ner av "apparaten". Ibland möter vi inställningen att det är bra med föränd-ring så länge det inte stör. Men all förändring möter motstånd. Den förändringsa-gent som inte möter något som helst motstånd har nog missat något väsentligt. Det är förändringens motstånd som gör stödet till de som leder förändringsarbetet så väsentligt - framför allt när förändringsprocessen kär-var. En klok organisationsled-ning stödjer och vårdar sina förändringsagenter - särskilt när det blåser motvind.

Varför behövs förändringsagenter?

En förändringsagent är en person som driver på för att göra förändringen möjlig och en person som besitter den förändrings-kompetens som krävs för att möjliggöra de förnyelseprocesser som behövs i organisationen. Den folkrörelseorganisa-tion som vill hålla sig i rörelse behöver sina förändringsagenter.

Förändring är ett tillstånd. Allt är i ständig föränd-ring och rörelse: "Du

kan inte stiga ner i samma fl od två gånger." (Heraklei-tos) Förändring är ett tillstånd och saknar en absolut början, en given mitt och ett absolut slut. Förändring är något som fi nns där hela tiden - och kan gå i vilken riktning som helst.

Den som endast följer med i förändringens strömmar blir därför lätt förändringens offer. Medan den som driver en öns-kad förändringsprocess blir förändringens agent. I detta nummer av Idé&Rörelse dis-kuterar vi den önskade posi-tiva förändringen och behovet av engagerade personer som tar sig an uppgiften att driva på och leda de önskade för-ändringsprocesserna.

ATT HÅLLA EN ORGANISATION

I RÖRELSE

En första utmaning ligger i att förstå och hantera organisa-tionens förändringsprocesser. Om vi utgår från en klassisk bild av en organisation i rö-relse (se fi gur 1) hämtad från Bertil Strutz bok Bertil Strutz bok Bertil Strutz Integrerat ledarskap så illustrerar den ledarskap så illustrerar den ledarskapvikten av att hålla organisa-tionscykeln igång - såväl den högra "rörelsesidan" som den vänstra "ordningssidan".

Figurens inbyggda prob-lem ligger i att resan från be-hov via idé, vision, produktion

och ordning också i regler och detaljer bygger på en gradvis strukturering. Från början lösa idéer och engagerade tankar övergår i handfast planering, arbetsfördelning och välstruk-turerade arbetsprocesser och genomtänkta regelsystem för arbetets utförande. Organisa-tionsteoretiker som Izac Adi-zes har visat att denna gradvisa zes har visat att denna gradvisa zesstrukturering övergår i förstel-ning och stagnation om de aktiva i organisationen inte på ett medvetet sätt startar en för-neylseprocess som svarar mot neylseprocess som svarar mot neylseprocessde nya behoven.

En organisation för rörelse behöver kunna hantera både strukturering och strukturering och strukturering avstruktu-rering. Att avstrukturera inne-bär att ersätta gamla vanor med nya. Det kan behövas ett mycket målmedvetet arbete för att klara av detta.

ATT "TINA UPP" DET BESTÅENDE

Kurt Lewin ger i sin klassiska teori om förändring från 40-talet en tydlig bild av den ansträngning och energi som

5

ProduktionVisionerPlaner

IdéIntegration

Administra-tion

FörnyelseFörvaltning

Tryggahörnet

BehovKaos

Tät STRUKTUR Gles

Hög

Låg

MED-VETEN-

HET

✇ PERSPEKTIV ✇

Lärande och förändringVad är betydelsefullt när det gäller att begränsa el-ler möjliggöra lärande i en organisation? Och är läran-det inriktat på anpassning eller utveckling? Detta är några av grundfrågorna i boken "Lärande och förändring i organisatio-ner". Redaktörer för anto-login är Per-Erik Ellströmoch Glenn Hultman, båda professorer i pedagogik vid Linköpings universitet.

Lärandets villkorFör att undersöka graden av lärande och förändring i en organisation är det in-tressant att titta på vad det är för typ av lärande som befrämjas.Det reproduktiva lärandet innebär att fokus lärandet innebär att fokus lärandetligger på förbättringar snarare än på radikal om-prövning och förändring. Det utvecklingsinriktade lärandet innebär att kritiskt lärandet innebär att kritiskt lärandetifrågasätta, omtolka och förändra. Den ena eller an-dra aspekten kan dominera eller vara mindre framträ-dande beroende på vilka lärandevillkor som gäller i organisationen eller i situa-tionen.

Tryck och stödFör utveckling krävs ofta ett förändringstryck. Det är dock inte tillräckligt för att bryta etablerade rutiner och för att ett utvecklingsin-riktat lärande ska initieras. Det krävs dessutom olika typer av stöd och resur-ser för lärande. Detta inte minst för att skapa den trygghet och tillit som är nödvändig för att balansera den osäkerhet och oro som varje mer genomgripande förändring innebär.

LÄRANDE OCH FÖRÄNDRING I

ORGANISATIONERPer-Erik Ellström &

Glenn Hultman (red.) Studentlitteratur, 2004

ISBN 91-44-03515-2BARBRO MELLBERG

behövs i en förändringspro-cess. Han talar om förändring som en process i tre faser:

• upptining ("unfreezing"), • förändring ("moving") och • återfrysning ("refreezing").

Den gamla strukturen mås-te som isen tinas upp innan rörelse åter är möjlig. Enligt min smak är Lewins modell litet väl linjär i sin uppbygg-nad och den utgår också från ordningen som det naturliga tillståndet. Men samtidigt fångar Lewin in något av det väsentliga som krävs av en organisation som vill röra sig mellan sin "ordningssida" och sin "rörelsesida". Det bestå-ende behöver "tinas upp" för att organisationen ska kunna skapa utrymme för den krea-tiva rörelse som i sin tur ska-par ny ordning. Förändring kräver förståelse för och kun-skap om processer.

ATT LIGGA FÖRE

Den andra utmaningen ligger i konsten att ligga före. De för-ändringsprocesser som upp-står när krisen är ett faktum är sällan positiva. Inte heller de reaktiva processer som tving-as fram av ett stort yttre tryck brukar ge de för organisatio-nen bästa lösningarna. Det bästa är den förebyggande förändringen - den proakti-va förändringsprocess där or-ganisationen i ett tidigt skede kan ställa om sig för att möta nya behov. För att den före-byggande förändringen ska bli möjlig krävs förändringsle-dare. Förändringsagenter som vågar gå före - och vågar driva förändring innan behovet är uppenbart för alla. ATT MÖTA MOTSTÅND

Den tredje utmaningen ligger i att kunna möta människor i förändring och kunna han-tera det motstånd som föränd-ringen skapar. All förändring skapar motstånd. Det krävs ansträngning och energi för

att "tina upp" gamla struk-turer och vanor. I den posi-tiva förändringsprocessen är viljan till förändring och för-nyelse större än den friktion som uppstår i förändringen. I den negativa förändringspro-cessen tar motståndet över. För förändringsagenten gäller det att skickligt kunna han-tera dessa förändringsarbetets processer och positivt kunna möta människor i föränd-ringsskeenden.

FÖRÄNDRINGSKOMPETENS

Allt detta kräver förändrings-kompetens. Kompetens att formulera strategier ("ligga före") såväl som förändrings-strategier ("att genomföra förändringsprocesser"). Kom-petens att möta människor i återkommande förändrings-processer. Kompetens att driva organisatoriska föränd-ringsprocesser och bygga en organisation för förändring.

SVEN NYGREN

Bild 1: Organisation i förändring.Bild 1: Organisation i förändring.

6

✇ PERSPEKTIV ✇

Omorganisa-tion och ohälsaI många offentliga utred-ningar och forskning anges omorganisation som en viktig förklaring till problem med ohälsa, sjukskrivning och förtidspensionering. Hur är det med det? I en artikel av Stefan Szücs, publicerad i Ar-betslivsinstitutets serie Arbete och Hälsa, redovi-sas en studie som bygger på en undersökning av per-sonalen vid kommunala ar-betsplatser år 2000 och en studie av skyddsombudens uppgifter om omorganisa-tion vid ett antal av dessa arbetsplatser tre år senare. Vid närmare 60 procent av omorganisationerna anger skyddsombudet att omor-ganisationen framkallat oro i ganska eller mycket hög grad. Resultaten av studien uppvisar ett starkt samband mellan organisatorisk oro år 2000 och långtidssjukskriv-ning/förtidspensionering 2003.

Orsaker till ohälsanTeorin är att organisatorisk oro och ohälsa med sjuk-skrivning eller långtidssjuk-skrivning/förtidspensione-ring som följd kan härledas till hur förändringsarbetet genomförts (processhypo-tesen), att arbetsplatsen utsatts för upprepade om-organisationer (utmattnings-hypotesen) eller att en viss organsiationsmodell införts på arbetsplatsen (modell-hypotesen). Vad visade då studien?

Syftet avgör inteSjälva syftet eller orga-syftet eller orga-syftetnisationsmodellen (modell-hypotesen) visade sig ha en väldigt liten betydelse för oron och ohälsan. Resultaten ger främst stöd för processhypotesen och utmattningshypotesen. Antalet omorgansiationer vid arbetsplatsen och hur arbetsplatsens ledning

Varför misslyckas förändringsarbetet Varför misslyckas förändringsarbetet Varför misslyckas

så ofta?förändringsarbetet så ofta?förändringsarbetet

Varför misslyckas så Varför misslyckas så Vmånga förändringsan-Vmånga förändringsan-Vsatser? Omorganisatio-Vsatser? Omorganisatio-Vner får inte den tänkta effekten. Försök att införa nya förhåll-ningssätt rinner ut i sanden. Trots höga ambitioner återgår snart mycket till de gamla hjul-spåren. Vilka är de viktigaste skälen till att förändringsar-bete går i stå?

1. FÖRSTÅR INTE PROCESSEN

Den kanske vanligaste orsa-ken till att förändringsarbetet misslyckas är bristande för-ståelse för hur viktig själva förändringsprocessen i sig är för att uppnå en önskad för-ändring.Det räcker inte med att veta VAD som ska åstad-kommas. Lika viktigt är att ta ställning till HUR. Det handlar inte bara om att åstadkomma en förändring av struktur el-ler verksamhetsplaner. En för-ändringsprocess i en organisa-tion handlar framför allt om att den enskilde behöver ändra sitt förhållningssätt och sina vanor för att förnyelsen ska bli ett faktum. Många föränd-ringsprocesser stupar på detta. Det är bra tänkt på papperet - men människorna är inte med. Och då blir det inte mycket av den önskade förändringen.

Den stora utmaningen i allt förändringsarbete är att förstå människor som befi nner sig i

förändring och få människor med sig i förändringsproces-serna. Claes Jansens teori om Claes Jansens teori om Claes JansensFörändringens fyra rum är en mycket praktisk och djup modell för förståelse av för-ändring (se bild 1). Modellen beskriver förändring som en resa genom fyra psykologiska rum: Nöjdhet, Censur, Förvir-ring/konfl ikt och Inspiration.

För den förändringsagent som vill driva på en föränd-ringsprocess gäller det för det första att bryta censuren ("oviljan att se det nya"). Nyck-elorden här är konfrontation förenat med personligt stöd. Att bara konfrontera leder lätt till ytterligare låsning. Och att bara stödja leder inte alltid till nya insikter. Det första steget i förändringsarbetet är således att tillåta förvirringen och där-med öka insikten om att något måste göras. Men vad?

Det andra steget i föränd-ringsprocessen är att ta sig ur förvirringen och våga välja väg. Nyckelorden är val och val och valmod. Förändringsagentens viktigaste uppgift här är att ta i de konfl ikter som fi nns och strukturera de valmöj-ligheter som står till buds. I förvirringsrummet handlar det dessutom om att stärka själv-förtroendet hos de som deltar i förändringen så att de vågar välja väg. Svårigheten ligger främst i att ge utrymme för

Det fi nns många skäl till att ett förändringsarbete misslyckas. De kanske vanligaste orsakerna är: 1. Bristande förståelse för hur viktig själva för-ändringsprocessen i sig är för att åstadkomma en varaktig förändring. 2. Dåligt hanterade för-ändringsprocesser är ett andra viktigt skäl till att förändringsarbete går i stå. 3. En tredje orsak som vi möter i många orga-nisationer är en nedvär-dering av ledarskapet i förändringsarbetet. Förändringens proces-ser kräver sitt särskilda ledarskap.

7

och de insikter som krävs för att hantera denna process på ett positivt sätt.

2. HANTERAR PROCESSEN DÅLIGT

Det räcker inte att förstå att processen i sig är viktig, det gäller också att kunna hanteraden. Richard H Axelrod visar Richard H Axelrod visar Richard H Axelrodpå ett övertygande sätt i sin grundläggande bok "Terms of Engagement" att det van-ligaste missgreppet i föränd-ringsarbete är det mekanistiska synsätt som präglar de vanliga modellerna för "change ma-nagement" som förekommer i litteraturen om förändring. Med "change management" menar Axelrod uppifrånstyr-da förändringsprocesser där ledningen redan från början bestämt det färdiga resultatet som om det vore vilken pro-duktionsprocess som helst. Det här fungerar inte menar Axelrod. Dels för att de få beslutar över de många. Dels för att det isolerar organisa-tionens ledare från organisa-tionens medlemmar.

Det enda verkliga botemed-let för att kunna åstadkomma en grundläggande förändring är delaktighet menar Axel-rod. Den effektiva föränd-ringen kräver en kritisk massa av engagerade individer på alla nivåer i organisationen. En engagemangsmodell för

✇ PERSPEKTIV ✇

har hanterat processen har stor betydelse för graden av ohälsa.

Brister i ledarskapetDå det gäller arbetsplatsens ledning under förändrings-processen pekar resultaten speciellt ut tre typer av ledarskap som kan leda till oro och ohälsa vid en omorganisation. 1. KompromisslöshetOmorganisationen karak-täriseras av järnvilja eller kompromisslöshet från led-ningens sida. "Organisationen skulle genomföras till varje pris".2. PseudodemokratiProcessen har varit pseudo-demokratisk. Personalen har i dessa fall fått vara med i processen men sedan körts över. "De lyssnar på personalen men hör inte vad de säger. Många bra saker viftades bort pga att saken redan var bestämd."3. OtydlighetBristande information och otydlighet, speciellt i processens inledningsskede. "Har inte gett konkreta och raka svar, undvikit det obehagliga så länge det går."

Hur ska man göra?Hur går man då tillväga för att undvika organisatorisk oro och ohälsa vid en omorganisa-tion utifrån den här studiens reultat? Framförallt måste omorganisationen präglas av stor tydlighet (särskilt i inled-ningsskedet), kompromissvilja och att man låter en perso-naldemokratisk process få löpa linan ut i de fall en sådan påbörjats. Centralt i en sådan process är att den skapar tillit eller tillförsikt snarare än oro.Det är som så ofta inte alltid vad som görs utan snarare vad som görs utan snarare vadhur och när som är det vik- när som är det vik- närtigaste.

OMORGANISATION OCH OHÄLSAStefan Szücs

Arbete och Hälsa nr 2004:14,

Arbetslivsinstitutet, 2004

ISBN 91-7045-731-xBARBRO MELLBERG

deltagarnas genuina val. Det kan ibland vara svårt för den förändringsagent som redan "sett ljuset" och redan har sina mål.

Ur valet av väg - med tyd-liga mål och visioner för för-ändringsprocessen - kan ny inspiration födas. Det är ett engagemang för förnyelse som det gäller att ta vara på. För förändringsagenten gäller det här att hålla drömmen levande och ta vara på den positiva energin. Samtidigt gäller det att se till att det fi nns realistiska och "kom-promissade" mål att arbeta med så att det fi nns en rimlig chans att så många som möj-ligt blir nöjda med sitt arbete. Först därmed fi nns möjlighet att ta till vara den positiva energi som ligger i vetskapen om att ha gjort ett bra jobb. Nöjdhetsrummet behövs för att hålla den långsiktiga in-spirationen levande. Föränd-ringsagenten behöver hjälpa till att hålla "dörrarna öppna" i förändringsarbetet och un-derlätta för deltagarna att ta sig runt i processen utan att "fastna" i något rum. För att en förändringsprocess ska lyckas är det lika viktigt att organisera denna resa genom förändringsrummen som att ha ett fast grepp om föränd-ringens innehåll. Det är lätt att undervärdera den energi

förändring bygger på verklig delaktighet och genuina val - inte på att skapa en "känsla av delaktighet".

I genuina förändringspro-cesser griper människorna tag i frågorna och sluter upp kring de gemensamma målen för att de genom delaktigheten för-står helheten - såväl hot som möjligheter. När delaktigheten och valen är genuina stärks engagemanget i förändrings-processen (jfr Förändringens fyra rum ovan). Visst fi nns det akuta lägen där det fi nns goda skäl att driva igenom en struktur- eller budgetför-ändring utan delaktighet. Men det gäller då att vara klar över att själva förändringsarbetet (i meningen att få med sig människorna) då ofta kvar-står efter att förändringen är genomförd.

3.NEDVÄRDERAR LEDARSKAPET

Det tredje huvudskälet till att förändringsarbetet så ofta misslyckas är nedvärderingen av förändringens ledarskap. Förändringens processer krä-ver sitt särskilda ledarskap. En folkrörelseorganisation som vill hålla sig i rörelse be-höver sina förändringsledare och förändringsagenter. För-ändringsagenter med rätt att förnya.

SVEN NYGREN

Bild 1Förändringens fyra rum

Claes Jansen

NÖJDHET

CENSUR

INSPIRATION

FÖRVIRRING/KONFLIKT

8

✇ PERSPEKTIV ✇

Förändring som tillståndFörändring är det tillstånd varje organisation befi nner sig i under hela sin levnad i lugn och i kaos, säger Bo Ahrenfelt, författare till "klassikern" Förändring som tillstånd. Förändringskun-skap, förändringsledning och utvecklingsarbete utgör därför organisationens över-levnadsledning.

Behovet av motståndOrganisationer som går bra, har oftast en låg motivation att förändra sig, medan dä-remot organisationer som befi nner sig i kris oftast har lätt att förändra sig då mo-tivationen är stark. En chef som arbetar med förebyg-gande förändring, utan att det är ett krisläge, får ofta utstå mycket kritik. - Det motstånd som organistio-nen visar mot förändringen kan vara den enda moti-vation förändringsledaren har att tillgå vid genomför-andet, säger Bo Ahrenfelt. Det är en god, drivande, nödvändig och innehållsrik motivation, men likafullt arbetsam att hantera. För-ändringsmotstånd behövs därför att det:1. skapar verklig del-aktighet genom att med-aktighet genom att med-aktighetarbetaren engagerar sig i processen2. är informativt och bär är informativt och bär är informativtpå för förändringsarbetet nödvändig kunskap om det fält där förändringen eller utvecklingen ska ske3. frigör mänsklig och or-ganisatorisk energi som ganisatorisk energi som ganisatorisk energikan användas vid genomför-andet av förändringen när motståndet klingar av och försvinner4. sparar tid och kraft.

FÖRÄNDRING SOM TILLSTÅND

Bo AhrenfeltStudentlitteratur, 2001

ISBN 91-44-01390-6BARBRO MELLBERG

Vad är det som gör att Vad är det som gör att Vett förändringsarbete Vett förändringsarbete Vuppfattas som positivt Vuppfattas som positivt Veller negativt? Vi har ställt den frågan i många olika samman-hang/i olika grupper. Svaren blir nästan alltid ungefär de-samma:

KÄNNETECKEN VID POSITIVA

FÖRÄNDRINGAR

– Ett tydligt och trovärdigt syfte med en bra beskrivning syfte med en bra beskrivning syfteav historik/bakgrund, nuläge och tänkta konsekvenser av förändringen.– Gemensamt formulerade mål som är processade och mål som är processade och målkända redan från starten av förändringen.– Att förändringsarbetet leder till ökad medvetenhet, bl a ge-nom att problem kommer upp till ytan och hanteras på ett bra sätt.– En öppen kommunikation så att alla är reellt delaktiga i vad som sker.– En bra partssamverkan (fack-arbetsgivare) med posi-tiv respekt för de olika parts-rollerna.

KÄNNETECKEN VID NEGATIVA

FÖRÄNDRINGAR

– När det är ”för bråttom” och ”för bråttom” och ”för bråttom”det inte ges tid och utrymme att få ta del av bakgrunden till förändringen. – Otydlighet om syfte och målleder till osäkerhet - är det verkligen genomtänkt? – Bristande eller otydlig infor-– Bristande eller otydlig infor-–mation som leder till ryktes-spridning och osunt korridors-nack. ”Alla letar efter den osyn-liga agendan för att förstå vad det egentligen handlar om.”– Dålig partssamverkan. Par-terna tilltror inte varandra för-mågan att i utvecklingssyfte

bidra med något positivt.– Chefer som främst ger bud-skapet att man bör ”gilla lä-get” . En oförmåga att förstå och hantera mänskliga reak-tioner konstruktivt och med respekt.

NÄR DET LYCKAS

Peter Docherty, forskare vid Arbetslivsinstitutet, har i en rapport sammanfattat erfaren-heter från lyckade omorgani-sationer. Gemensamt är:- att medarbetarna känner för-troende för ledningen,- att medarbetarna upplever att de kan påverka sin situation,- att det fi nns resurser avsatta för förändringsarbetet så att de anställda inte måste lägga det ovanpå sina vanliga ar-betsuppgifter,- att cheferna visar att de förstår de mänskliga aspekterna.

VAL AV FÖRÄNDRINGSMETOD

Det fi nns naturligtvis många olika sätt att genomföra en förändring på. De olika sätten och metoderna kan alla vara bra - eller dåliga - det beror på sammanhanget och situa-tionen. Förändringsmetod bör med andra ord väljas utifrån:

Vilken typ av förändring det handlar om.Önskad grad av föränd-ring.Vilka med- respektive motkrafter som fi nns.Hur bråttom det är med förändringen.Organisationens och led-ningens erfarenhet och förmåga att hantera de olika förändringsmeto-derna.

Inför en avgörande förändring kan det viktigaste vara det ar-

•

•

•

•

•

Förändring innebär att ta sig från ett läge som faktiskt är till ett nytt läge dit vi bör och för-bör och för-börhoppningsvis också vill ta oss. Detta enkla konstate-rande kan vara viktigt att komma ihåg i ett föränd-ringsarbete. Att lämna ett läge där man känner sig relativt trygg i det man kan, för att förfl ytta sig mot ett nytt läge där det är osäkert om de nuvarande kunskaperna och erfa-renheterna räcker, kan rimligen medföra både otrygghet och motstånd. Det räcker således inte alltid med tydliga och bra strategier och mål, det krävs också genomtänkta strategier för hur själva förändringen ska gå till. förändringen ska gå till. förändringen ska gå tillSådana förändringsstra-tegier kan också kall-las förändringsarbetets hantverk.

Förändringsarbetets hantverk

9

bete som läggs ned på själva förarbetet - analysen av förut-sättningarna för förändrings-arbetet. Allt i syfte att hitta de rätta formerna och metoderna för en verklig förändring.

MOTIVATIONSFÄLLAN

En stor fälla är ofta att led-ningen själva har arbetat sig igenom sin egen process för förståelse och kunskap och uppnått motivation och tro på förändringen. Fallgropen är då att projicera sin egen förståelse på sina medarbetare och sakna förståelse för var de befi nner sig och hur deras bild av verk-ligheten ser ut. Bo Ahrenfelt har i sin bok ”Förändring som tillstånd” på ett träffande sätt beskrivit den motivationsklyf-ta som uppstår när ledningen inte inser att medarbetarna be-

höver minst lika mycket tid som de själva har haft för att förstå varför man ska genom-föra förändringen. Bo Ahren-felts exempel:

”Företaget där ledningen för medarbetarna presente-rar en förändringsidé som de själva jobbat med under tio månader. Presentationen tar 25 minuter. Därefter tror led-ningen att allt är klart och att alla har förstått.

Slutsats: Antingen är led-ningen ovanligt lågt begåvad och medarbetarna ovanligt högt begåvade då de bara behöver 25 minuter att för-stå något som ledningen har behövt tio månader på sig att förstå, eller så tror ledningen att medarbetarna är program-merbara maskiner.”

CHECKLISTA

Inför en avgörande förändring fi nns det ett antal frågor man kan behöva ställa sig i organi-sationen:

StrategiFinns det en genomarbe-tad strategi?Är den uttryckt i en idé och ett mål för förändringen?

KulturVilken är synen på för ändringar i organisationen? Finns stöd eller motstånd i kulturen?Kommer förändringstrycket främst inifrån eller uti-från?Hur starkt är självförtroen-det i organisationen?

FörändringsagenterFinns det beställare? Ledar-skap? Förkämpar?

VärderingarHur bråttom är det? Var-för?Hur är det med etiken? Hur mycket ”våld” är ledningen beredd att använda?Önskas reell delaktighet? Stor? Liten?Önskas kreativitet och nya lösningar?

Vilken vana fi nns av föränd-ringar

Expertlösningar?Förhandlingslösningar?Projektlösningar?Processlösningar?Mixade lösningar?

Bra förändring utgår från en tydlig idé, ett begripligt syfte och motiverande mål. Och genomförs med ett bra hant-verk.

BARBRO MELLBERG

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•••••

Förändringsarbetets form har stor betydelse för resultatet. Det kan behövas olika förändringsmetoder för olika steg i ett förändringsarbete.

Förändringsarbetets hantverk✇ PERSPEKTIV ✇

Mellanmänskliga förändrings-processerYtterligare en klassiker för alla som är intresserade av "förändringslitteratur". Eric Olsson, professor i socialt arbete vid Lunds universitet, skrev boken "Mellanmänsk-liga förändringsprocesser" 1985. Utgångspunkten är att uppifrån genomförda för-ändringsprojekt påfallande ofta leder till ett kvarstående missnöje, långvariga konfl ik-ter och försämrade arbets-förhållanden, I boken tar han bl a upp erfarenheter av den toppstyrda förändrings-strategins konsekvenser:

1. Avsedda atitydföränd-ringar stannar ofta vid ytlig anpassning till en ny termi-nologi som inte har någon motsvarighet i handlingar och relationer.2. Pågående konstruktiva utvecklingsprocesser hos enskilda och i arbetslag in-tegreras sällan på ett kon-struktivt sätt.3. Personal upplever ofta att deras personliga erfa-renheter inte tas tillvara i förändringar.4. Anledningar till konfl ikter eller samarbetssvårigheter i samband med förändringar hänförs slentrianmässigt till en personlig nivå: individuel-la medarbetare har brister.5. Förändringar följs upp då-ligt och enbart kvantitativt.6. Det fi nns ofta djupa kom-munikationsklyftor mellan olika nivåer som inte bear-betas och överbryggs i för-ändringen.7. Stödjande och underlä-tande åtgärder sätts ofta in i ett skede av förändringen då problem redan uppstått, sällan som systematiskt planerade åtgärder som integreras i förändringsske-endets hela förlopp.

MELLANMÄNSKLIGA FÖRÄNDRINGS-

PROCESSEREric Olsson,

Studentlittratur, 1985BARBRO MELLBERG

Expert-modellen

Förhandlings-modellen

Projekt-modellen

Process-modellen

Metod

Styrka

Svaghet

Lösning/vanligtresultat

Ledarstil/ledarför-måga

Uppifrån/NedLedning/expert presenterar fär-dig lösning

Går snabbtMöjlighet att hantera akut situation

Kortsiktig lösningSvag delaktig-het

Beprövad, tradi-tionell lösning

Experten

Reprresentativ”Förhandling” mel-lan olika intres-sen/grupper

Formellt riktigtLugntRättvist

Risk för konser-vering och ur-vattning i kom-promissen

Kompromiss

Diplomaten, förhandlaren

DelegeringTydligt mål - möj-llighet att pröva olika vägar

Möjlighet att pröva nytt och experimentera

Avgränsad lös-ning som kanha svårt få acceptans

Dellösning föravgränsat område

Projektledaren

Nedifrån/UppStörre grupp tar fram lösnings-förslag

DelaktighetMotivation

Osäkert resultatTidskrävande

Oförutsägbar och oprövadlösning

Pedagogen

10

✇ PERSPEKTIV ✇

Leda förändringNästan alla ledare har idag behov av att förstå och kunna driva förändringspro-cesser. Boken ”Att lyckas som förändringsledare”handlar om processme-todikens grunder. I boken defi nieras förändringspro-cess så här: ”Hur ett fl öde av aktiviteter leder mot ett önskat mål”.

Varför misslyckasförändringar?Enligt bokens författare Björn Sandström är de van-ligaste orsakerna till miss-lyckade förändringar:

1. Visionen saknas eller når inte ut till berördaVisionen spelar en nyckelroll i förändringsprocessen. Om visionen kan få växa fram i ett samspel mellan ledning och medarbetare kan både förståelse och intresse för-stärkas.

2. För låg angelägen-hetsnivå hos berörda medarbetareAtt forcera genomförandet av förändringar utan att berörda medarbetare har accepterat och förstått an-gelägenheten är det största misstag man kan göra. För att lyckas måste angelägen-hetsnivån vara tillräckligt hög. Det tar tid att åstad-komma, och måste få ta den tid som krävs.

3. Hinder och motstånd blockerar processenBeredskapen att hantera uppdykande hinder måste vara hög. Ibland kan inbil-lade hinder bromsa proces-sen. En utmaning ligger då i att övertyga om att hindret inte existerar.

4. Insatsbehovet under-skattasUthålligt förändringsarbete kräver helhjärtade insatser i form av investeringar och prioriteringar i pengar, ar-betstid, kompetensutveck-ling mm. Förstår man inte

▲

Agent med rättatt förändraAgent med rättatt förändraAgent med rätt

”Prata, prata och prata igen.” Det är Christine Erikssons grundrecept för hur man åstadkom-mer en förändring. Med dialoggrupper, rollspel och tydliga återkopp-lingar har hon startat ett genomgripande föränd-ringsarbete på Lärarför-bundets kansli.

Början av 2000-talet blev ett nytt avstamp på Lärarförbundet. Ordfö-

randen och kanslichefen, ett radarpar som arbetat länge tillsammans, avgick i samband med kongressen 2001 och er-sattes av ny ordförande samt ny kanslichef. På kongressen togs också ett beslut om att Lärarförbundet skulle bli ett fackligt yrkesförbund – man skulle sätta yrket/professionen i centrum. Detta fi ck konse-kvenser.

FÖRÄNDRINGSPROCESS

Tidigare hade de fyra ope-rativa avdelningarna: Avdel-ningen för yrkesutveckling, Förhandlingsavdelningen, Kommunikationsavdelningen och Regionala avdelningen haft i stort sett vattentäta skott mellan sig. Nu skulle gränserna rivas, och Christine Eriksson blev ansvarig för-ändringsagent. De operativa

avdelningarna satt samlade på fjärde våningen i Lärarnas hus på Stora Essingen i Stockholm, och omorganisationsproces-sen döptes därför helt enkelt till Plan 4-processen.

UPPDRAGET

- Vårt uppdrag sammanfat-tades i en mening, säger Christine Eriksson; Anpassa arbetsorganisationen för att bättre uppfylla det övergri-pande målet: att stärka pro-fessionen. Vårt uppdrag var att uppnå bättre helhet, en fl exi-bel struktur, ta tillvara kom-petenser och få en tydligare arbetsorganisation för effektiv verkställighet.

STARTEN

Plan 4-processen startade hös-ten 2002 med att de ca 55 an-ställda på avdelningarna sam-lades till två dagars rollspel. Uppgiften för rollspelet var att förändra en skolkommun på tre år. Efter denna rivstart var det dags att börja jobbet på kansliet. Naturligtvis behöv-des en arbetsgrupp för att hålla styr på processen. Men denna utsågs inte på sedvanligt sätt med representativt urval från de berörda avdelningarna. I stället fi ck medarbetarna söka till gruppen, skicka in intresse-anmälan och CV. Sju personer utsågs att sitta i processgrup-pen.

DIALOGEN

Tio veckor i rad fi ck sedan de anställda samlas i dialog-

grupper. Varje träff varade 1,5 – 2 tim. Avdelningscheferna deltog inte på detta stadium. Christine Eriksson hade dock hela tiden kanslichefen som bollplank i processen.- Jag tycker det är viktigt att betona att det var dialog – inte diskussion eller debatt. Processgruppens första fråga till deltagarna var: Vad ser du som viktigt i ditt dagliga ar-bete för att känna dig motive-rad och kompetent? Vi utgick hela tiden från den lärande organisationens principer en-ligt Peter Senge. (”En lärande organisation ska vara kapabel till att skapa, inhämta och för-ändra sitt beteende som en konsekvens av ny kunskap och nytt lärande.”) Efter två-tre veckor byttes deltagarna i dialoggrupperna, man skulle inte fastna i tänkandet att ”vår grupp tycker si eller så”.

Christine Eriksson är utbildad mellanstadielärare, och har

dessutom en magisterexamen i skolledarskap och organisation.

11

✇ PERSPEKTIV ✇

detta, utan tror att proces-sen ska löpa av sig själv, kommer processen att miss-lyckas och i många fall dess-utom bli dyrare än om man från början satsat tillräckligt med resurser.

5. Tidiga framgångar ute-blirStörre förändringar ställer stora krav på de berörda medarbetarna, är arbetskrä-vande och tar lång tid att ge-nomföra. Därför är det viktigt att skapa framgångar i det korta perspektivet liksom att belöna och lyfta fram dessa framgångar i rampljuset. Tidiga framgångar behövs för att organisationen inte ska krokna och processen avstanna. Motivationen för-svinner om framgångar kan påvisas först efter år av för-ändringsarbete.

6. Segern tas ut i förskottMånga organisationer miss-lyckas genom att de inte är tillräckligt uthålliga. Om man inte har någon större erfa-renhet av förändringsarbete, så kan det vara svårt att förstå att mer omfattande förändringar kan ta åratal att genomföra. Processen är inte färdig förrän föränd-ringen implementerats och blivit en del av organisations-kulturen. Förändringen mås-te ingå i ”organisationens blodomlopp” och rota sig i de sociala normerna och värderingarna.

Gott ledarskap krävsFör att leda processer med framgång krävs således ett bra ledarskap. Att förstå be-tydelsen av en tydlig målbild/vision. Att förstå vad som skapar motivation. Att kunna analysera och övervinna hin-der. Att kunna prioritera. Och - TÅLAMOD.

ATT LYCKAS SOM FÖR-ÄNDRINGSLEDARE

- processmetodikens grunder

Björn SandströmIndustrilitteratur, 2000

ISBN 91-7548-605-9BARBRO MELLBERG

MÖTENA

- Det fanns en stark expert-kultur på avdelningarna. Er-farenheten och kompetensen ville vi naturligtvis behålla, men vi ville bli mer öppna, få en bättre kommunikation mellan medarbetarna men också mellan centrala kans-liet och regionkontoren. Ett led i detta var att alla med-arbetare på Plan 4 mötte de tolv regionkontoren. I små-grupper träffades Plan 4 och två regionkontor. Besöken varade ett dygn – och man hade ingen fastlagd agenda! Man skulle prata, prata och prata igen.

- De träffarna har medar-betarna ”gjort vågen” för, sä-ger Christine med ett skratt. Det fungerade faktiskt otro-ligt bra. Vi samarbetar på ett helt annat sätt med regioner-na nu.

ÖVERLÄMNANDET

Efter de tio veckorna med dialoger och återkopplingar samlades man till en heldags avslutning. Då var det dags att delge cheferna vad grup-perna kommit fram till. - Jag tycker om att tala i metaforer, säger Christine, och vi kall-lade den här dagen ”Jakten på den nya organisationen”. De anställda överlämnade ”jaktbytet” till cheferna, som fi ck krydda och laga till an-rättningen.

Nu var det dags för arbets-gruppen att dra sig tillbaka,

och vänta på vad cheferna skulle komma fram till. 2003 trädde den nya organisatio-nen i kraft.

MENTAL FÖRÄNDRING

- Egentligen blev förändringen inte så stor, om man ser till det rent fysiska. Allt blev i stort sett vid det gamla, några personer bytte avdelning och avdel-ningarna bytte namn. Två nya chefer tillsattes, så man fi ck sex i stället för fyra. - Men det viktiga var förändringen i den mentala organisationen. Vi hade öppnat upp för att nyttja den operativa verksamheten som en helhet. Man samarbe-tar över gränserna på ett helt annat sätt nu.

HÅLLA ELDEN VID LIV

För att inte den vardagliga driften och rutinen ska ”äta upp” allt som åstadkommits har Christine fått en tjänst som formellt heter utvecklingsle-dare men som hon själv kallar ”eldvakt”. - I en organisation som Lärarförbundet måste det hela tiden fi nnas utrymme för förändringar. Vi får inte stelna till och låta rutinerna ta över, och det är min uppgift att se till att elden hålls brinnande. Om-världen förändras så snabbt, och vi som organisation måste hänga med i förändringarna.

ERFARENHETERNA

Är då allt verkligen så positivt? Finns det inga negativa erfa-renheter? - Jodå, visst fi nns

det det, erkänner Christine. Många hade exempelvis en falsk ”vi-känsla” och trodde att ”vi hör ihop, det blir som jag/vi vill”. När man då upp-täckte att det inte fanns någon vi-känsla, och att det inte blev som man ville, blev fl era med-arbetare besvikna.

- En annan lärdom som jag dragit är att vi skulle stöttat de positiva mer samtidigt som vi skulle lyssnat noggrannare på vad kritikerna hade att säga.

- Jag tror också att vi skulle tagit med cheferna i dialoger-na på något sätt. Nu skulle de leda omorganisationen utan att ha varit deltagare i pro-cessen och det var inte lätt. Det gick en hel del tid till att förklara för cheferna vad som kommit fram i dialogerna. Å andra sidan hade det kanske varit hämmande att ha dem i grupperna tillsammans med medarbetarna. Men på något sätt skulle vi involverat che-ferna mer under processens gång.

RÅD TILL FÖRÄNDRINGSAGENT

Christine Erikssons goda råd till en förändringsagent:Var lyhördVar modigVar tydligVar uthålligOch kom ihåg – det är bara ett jobb! Man måste ha lite sund, svalkande distans till sitt upp-drag.

TEXT: INGRID JACOBSSON, TEXTFABRIKEN

Vi får inte stelna till och låta rutinerna ta över, och det är min uppgift att se till

att elden hålls brinnande.”

”

12

Om det överhuvudta-get ska bli någon för-ändring av någonting

behövs människor som vill förändring och som kan tänka sig att driva förändringen. De bästa planer i världen faller platt till marken om inte den viljan och drivförmågan fi nns. Det behövs förändringsagen-ter.

VEM ÄR FÖRÄNDRINGSAGENT?

Vi använder här förändrings-agent som samlingsbegrepp agent som samlingsbegrepp agentför en person som driver förändring. Det kan vara en person som helt enkelt driver förändring löpande där hon eller han är: i styrelsen, som chef, som medarbetare. Det kan också vara någon som fått ett särskilt förändringsupp-drag, som projektledare eller som särskilt ansvarig för att utveckla ett område/en fråga.

BEHÖVS MAKT ATT FÖRÄNDRA

För att förändra krävs makt att förändra. Det fi nns många som har drivit förändringar och "gått på pumpen" efter-som själva maktbasen varit allt för svag eller obefi ntlig. Ordet makt hör samman med mäkta - makt handlar i den meningen om att mäkta med. Vad krävs för att förändringsa-genten verkligen ska mäkta med att driva förändringen? Det kan gälla att ha klart för sig vilka som äger besluts-makten i frågan och vilka som

Rollen som förändringsagent

Betydelsen av engagemangRichard H. Axelrods bok TERMS OF ENGAGEMENTär en uppgörelse med den traditionella modellen för att hantera förändringspro-cesser (”change manage-ment”). Boken är en hyll-ning av delaktigheten och engagemanget.

Varför fungerar inte den gamla modellen? Richard H. Axelrod blottläg-ger den mekanistiska syn som ligger till grund för de klassiska modellerna för att hantera förändring. Han lyf-ter fram sex faktorer som gör att den traditionella mo-dellen för ”change manage-ment” inte fungerar: 1) Den tillåter de få att be-sluta för de många. 2) Den isolerar organisatio-nens ledare från organisa-tionens medlemmar.3) Den separerar utveck-lingsprocessen från ge-nomförandeprocessen. 4) Den använder parallellor-ganisationens metod men inte dess underliggande värderingar. 5) Den sätter förändrings-framsteg i förgrunden och sätter kulturell förändring i bakgrunden. 6) Förändringsprocessen är självmotsägande.

Delaktighet behövsRichard H. Axelrods huvud-poäng är att modellens inneboende mekanistiska syn i sig skapar en ökad byråkrati och leder till ökad cynism och ökat mostånd i organisationen. Det enda möjliga ”botemedlet” är verklig delaktighet. För att förändring ska vara effek-tiv krävs en kritisk massa av engagerade individer på alla nivåer av organi-sationen - inte bara några utvalda få, inte bara konsul-ter, inte bara valda ledare - utan alla. Huvudbudskapet i TERMS OF ENGAGEMENT är att det krävs delaktighet för alla för att förändring ska fungera.

✇ PERSPEKTIV ✇

är anhängare och aktiva idé-bärare för förändringen. Lika viktigt kan det vara att ha klart för sig vilka som är ljumma, skeptiska eller rent av mot-ståndare.

BRA MED ETT UPPDRAG

Ibland kan det räcka med ett "OK- kör på!" för att sätta igång ett förändringsarbete. Men ofta kan det vara bra med ett mera aktivt stöd av de som fattar beslut. Det gäller helt enkelt att skaffa sig en "uppdragsgivare". Uppdragsgivarens roll är, utö-ver att fatta beslut om igång-sättning, också att skydda och stödja förändringsarbetet. Det kan behövas när förändrings-arbetets resultat börjar utmana den hittillsvarande ordningen eller de befi ntliga strukturer-na. Finns det inte ett tydligt uppdrag är det då lätt att allt rinner ut i sanden eftersom det inte fi nns någon mer än för-ändringsagenten som värnar förändringen.

FÖRÄNDRINGSLEDNING

Att förändringsagenten har ett tydligt uppdrag att driva förändringen är en viktig för-utsättning. Att det dessutom fi nns en förändringsledning kan vara avgörande för att det verkligen ska leda någon vart. Med förändringsledning menar jag helt enkelt en grupp människor som har till uppgift att leda förändringsprocessen under en längre tid. En grupp som ser till att förändringarna verkligen genomförs, följs upp och utvärderas. En grupp som löpande ser till att de rätta förutsättningarna fi nns och som har makt att "skydda" förändringen. Det kan vara en ledningsgrupp, ett AU el-ler liknande.

DIALOG MED BERÖRDA

Att vara förändringsagent innebär inte att som agent 007 agera ensam och under täckmantel. Det gäller tvärtom att åstadkomma så mycket dialog som möjligt med alla som kommer att beröras av förändringen. För verklig förändring krävs delaktighet och engagemang. Människor som blir utsatta för manipula-tiva förändringsprocesser som kallas dialog, fast allt redan är färdigtänkt från toppen, blir snart allergiska mot allt som kallas förändringsprocess. Lyckosamma förändringspro-cesser bygger på delaktighet och verkliga val. Människor

Förändringsagentens konsultativa arbetssätt

Kartläggning och dialog

Avslutning eller fortsättning

Kontakt och "kontrakt"

GenomförandeÅterkoppling

och beslut om handlinghandling

13

Viktiga frågor för förändringsagenten

Hur är det med:idébärare?

anhängare?tillstyrkande?de ljumma?maktbasen?

Engagemangsmodellen Richard H. Axelrod vill gå från ”change management” till en engagemangsmodell för för-ändring. Här handlar det inte om att skapa en ”känsla” av delaktighet, utan om delaktig-het ”på riktigt”, där äkta en-gagemang är möjligt. Synsät-tet bygger på fyra principer: 1. Vidga cirklarna av engage-mang. Lyft in nya och olika röster i förändringsarbetet. Vidga antalet involverade i förändringen från de få till det stora fl ertalet 2. Koppla samman männis-kor och deras idéer. En för-utsättning för engagemang är det mänskliga mötet, att människor möts som enga-gerade människor bortom roller och titlar. 3. Skapa gemenskaper för handling. Den stora utma-ningen ligger i att skapa en gemenskap - en rörelse - för handling. I gemenskapskäns-lan ligger en handlingskraft som ger arbetet en mening utöver den enskilde indivi-dens ambitioner. 4. Stärk demokratin. Demo-krati är den bästa formen för människor att komma samman, diskutera och lösa frågor. Richard H. Axelrod betonar att demokratins prin-ciper måste vara vägledande för förändringsarbete i såväl företag som i det politiska livet. Demokratiska principer ger den grund som behövs för att skapa förtroende och tillit i förändringsprocesser Dessa fyra principer tillsam-mans innebär enligt Richard H. Axelrod något kvalitativt nytt. Människor griper tag i frågorna och sluter upp kring gemensamma mål för att de genom delaktigheten förstår helheten - såväl hot som möj-ligheter. När människor kan möta varandra ökar också det gemensamma engage-manget.

TERMS OF ENGAGEMENT Richard H. Axelrod

Berrett-Koehler, 2000 ISBN 1-57675-084-1

SVEN NYGREN

✇ PERSPEKTIV ✇

engagerar sig i den förändring de själva tycker behövs och inser nödvändigheten av.

UTRYMME FÖR GENUINA VAL

Ofta möter vi uppfattningen att problemet med förändring är de som är emot - de tröga som vill behålla det gamla och inte förstår organisationens bästa. Och visst kan det ib-land vara så. Men oftare hand-lar motståndet om ett mycket starkt engagemang - för den "gamla organisationen". Det är ett engagemang som kan vän-das i engagemang för förny-else om det möts med respekt, och om förändringsprocessen bygger på delaktighet och ge-nuina val. En förändringspro-cess ger alltid uttryck för orga-nisationskulturen - vilken etik och människosyn som fi nns i organisationen.

BESLUT OCH GENOMFÖRANDE

För att förändringar ska kun-na genomföras behövs beslut som ger en tydlig handlings-inriktning och som innebär att syfte och mål för förändringen är tydligt. Målen bör uppfattas som utmanande, dvs innebära en reell skillnad, och samti-digt som så realistiska att det är trovärdigt att de ska kunna nås. Det handlar således om att fi nna balansen mellan det organisationen önskar och vill och det organisationen förmår och det organisationen förmår och det organisationenoch kan.

ATT MÖTA SIG SJÄLV....

Av en förändringsagent för-väntas öppenhet för nytän-kande och insikt, kunskap om och förmåga att hantera förändringsprocesser.

Men ändå är inte detta den största utmaningen för en för-ändringsagent. Det svåra är in-sikten att all verklig förändring innebär att jag som människa måste förändra mig själv. Detta gäller alla människor, således även förändringsagenter. Det svåra - och samtidigt mycket berikande - perspektivet är det mycket mänskliga.

....OCH ATT LEDA SIG SJÄLV

De frågor jag bör ställa mig själv i rollen som förändrings-agent är:

Hur förmår jag själv se och möta andra människor? Kan jag möta andras oro i förändringssituationen med respekt?

Vad brinner jag för? Vad är det jag själv vill åstad-komma i förändringen?

Hur är det med min för-måga att leda mig själv? Har jag den självkänne-dom som krävs? Vet jag vad jag vill? Hur är det med modet - vågar jag försöka utan att på för-hand veta resultatet? Har jag de kunskaper jag be-höver? Hur värderar jag

•

•

•

mina erfarenheter? Har jag lätt att fastna i pro-blem? Behöver jag bli bätt-re på att tänka lösnings-fokuserat och omvandla problem till mål?

Har jag förmåga att se fram-stegen i en förändrings-process - både mina egna och andras framsteg?

Har jag tilltro till mig själv och till min förmåga att hantera processen?

Att vara förändringsagent krä-ver både mod och uthållighet. Det ligger i sakens natur att man möter motstånd i rollen. Den viktiga frågan är därför hur man tacklar det motstånd som dyker upp och hur man kan motivera sig själv i ett lång-siktigt förändringsarbete. Ofta är det bra att redan från början tänka igenom vilka motgångar som är sannolika att möta på vägen - och bestämma sig för hur de ska hanteras. Att göra en riskanalys helt enkelt.

Som i många andra sam-manhang är det bra att vara två. Två förändringsagenter som jobbar ihop kan "peppa" varandra att gå vidare när det känns som mest motigt. Är man två är det också ofta lätt-tare att tillsammans se fram-gångarna.

BARBRO MELLBERG

•

•

•

14

✇ VERKTYGSLÅDAN ✇

Är du enförändrings-agent?"Things to know about smart change" är en liten smart change" är en liten smart change"smart bok som förmedlar teori, erfarenhet och idéer för förändringsagenter. Bo-kens utgångspunkt är att en organisation aldrig föränd-ras med mindre än att män-niskorna i organisationen förändras. En förändring kan bli ytterst smärtsam, kostsam och utdragen om människorna i organisatio-nen inte är ytterst delaktiga och aktivt tar ställning till vilken förändring som kom-mer att krävas av dem själ-va. För verklig förändring fi nns det inget annat sätt, som det så riktigt påpekas i boken.

Några rådRåden till förändringsagen-ter är främst:• Lär dig hantera din

frustration. Verklig för-ändring innebär frustra-tion, annars är visionen inte tillräckligt utmanan-de.

• Lär dig se misstag som möjlighet till lärande. Att inte göra några miss-tag innebär oftast att inte ta några risker.

• Lär dig hantera kritik.Förändring är hotande och många försöker för-svara sig genom att gå till attack.

• Lär dig hantera mot-gångar och misslyck-anden. När de inträffar, för det gör de, gäller det att komma ihåg syftet med förändringen och se helheten och inte fastna i detaljer.

• Se till att vara din egen bundsförvant. Ge dig själv bästa möjliga stöd och uppmuntran.

THINGS TO KNOW ABOUT SMART

CHANGE David Firth

Capstone, 1999ISBN 1-84112-035-9

BARBRO MELLBERG

Checkfrågor för förändringsagenter

Att vara agent för för-ändring innebär att tro på att förändring

är möjlig. I uppdraget ingår därför att vara realistisk när det gäller att undersöka för-utsättningarna för reell för-ändring. Ingenting förändras av sig själv! För att få en bra grund för såväl beslut som genomförande bör föränd-ringsagenten söka svaren på tolv frågor:

1. Fungerar kommunikationen?Det är svårt att enas om ge-mensamma mål om kommu-nikationen inte fungerar. En fungerande kommunikation bygger på att människorna i organisationen känner sig accepterade och delaktiga - att det fi nns tillit helt enkelt. Finns "tillitsbrist" måste den bristen åtgärdas innan det är lönt att starta någon större förändringsprocess.

2. Finns engagemang för idén?Organisationens idégrund bör stå i fokus i en föränd-ringssituation. Finns tilltro till att förändringen ligger i linje med organisationens idé och värdegrund? Hur kommer förändringen att påverka en-gagemanget för idén internt/externt?

3. Vilka är de aktuella behoven?En idéburen organisation fi nns till för att möta behoven fi nns till för att möta behoven bland dem organisationen är till för. Det fi nns anledning att säkerställa att organisatio-nen arbetar med dagens och

morgondagens behov - och inte med gårdagens. Finns ett bra grepp om läget - en aktu-ell omvärldsanalys? Hot och möjligheter?

4. Vad förmår organisationen?Vilka är organisationens star-ka och svaga sidor i relation till de behov organisationen ska möta?

5. Är prioriteringarna riktiga?Att en organisation arbetar med de frågor som uppfat-tas som de viktigaste är av-görande för trovärdigheten, både utåt och inåt. Arbetar organisationen med rätt frå-gor i relation till tillgängliga resurser?

6. Finns effektivitetsläckage?Fungerar arbetsprocesserna ändamålsenligt - eller fi nns det effektivitetsförluster i verksamhetskedjan?

7. Finns vilja till förändring?Organisationer där människor är rädda och otrygga känne-tecknas sällan av stor föränd-ringsvilja. Förändring kräver mod, att våga försöka trots risk att misslyckas. Om det saknas öppenhet för föränd-ring kan det vara bra att ut-forska vad rädslan handlar om och vad som behövs för att öka tryggheten i föränd-ringen.

8. Finns maktbas för förändring?Hur stor uppslutning fi nns för förändringen hos de som har beslutsmakten i organisationen?

9. Lämplig förändringsstrategi? Förändringsarbetets form har stor betydelse för resultatet. Vilka är de mest lämpliga förändringsstrategierna i or-ganisationen just nu? Expert-lösning? Förhandlingslösning? Förändringsprojekt? Föränd-ringsprocess? (Se sidan 9.)

10. Former och aktiviteter?Ibland bedrivs förändrings-arbetet helt inom de ordi-narie strukturerna. Ibland är det mer ändamålsenligt med särskilda former och insatser för att få genomslag för för-ändringsarbetet. Vilka former passar i organisationen just nu: Idédiskussion? Rådslag? Utbildningssatsning? Ledarut-veckling? Styrelseutbildning? Organisationsförändring?

11. Organisationskulturen?Ibland utgör den gamla or-ganisationskulturen ett stort hinder i förändringsarbetet. Organisationen har fastnat i gamla mönster. Hur är det med organisationens "vanor" och "ritualer"? Utgör de ett stöd eller ett hinder för den önskade förändringen?

12. Behov av nya vanor?För att en förändringsprocess verkligen ska nå fram är det bra att arbeta med slutet i sikte. Vad är det egentligen organisationen ska göra an-norlunda när förändringen har genomförts?

SVEN NYGREN

15

✇ AKTUELLT ✇

Seminarier 2005

För information om programmet för nätverket

Utvecklingsforum för år 2005

kan du beställa seminariekatalogen

kostnadsfritt. Du hittar också samtliga seminarier och kurser

på vår hemsida www.ledarinstitutet.se

Vill Du ha mer information

om Utvecklings-

forum och våra

seminarier?

Kontakta LedarinstitutetViveka Morelius

08-24 17 90viveka.morelius@ledarinstitutet.se

Skicka Din beställning till oss på adress: Ledarinstitutet, Box 309, 101 26 STOCKHOLM eller faxa 08-24 17 99Du hittar allt vårt material på vår hemsida: www.ledarinstitutet.se

Namn: ___________________________________________________________________________________

Organisation: _______________________________________________________________________________

Adress: ____________________________________________________________________________________

e-post:_____________________________________________________________________________________

Telefon: _____________________ Telefax: ________________________

Priserna är inklusive moms.Frakt tillkommer

KORT OM IDÉBURET LEDARSKAP En samlingsskrift som beskriver idéburet ledarskap i En samlingsskrift som beskriver idéburet ledarskap i En samlingsskrift som beskriver idéburet ledarskap i En samlingsskrift som beskriver idéburet ledarskap i

sju utgångspunkter och tre gundläggande förhållnings-sätt.

1. IDÉN I CENTRUMI en idéburen organisation gäller det att sätta idén i centrum - i organisationen och personligen.

2. SKAPA FÖRTROENDE

Idéburet ledarskap bygger på förtroende. Förtroende byggs i relationer och på att leda och leva som du lär.

3. FRÅN IDÉ TILL RESULTATDet gäller att gå från idé till resultat om det ska vara någon mening med idén.

MATERIAL ATT BESTÄLLA MATERIAL ATT BESTÄLLA MATERIAL ATT BESTÄLLA MATERIAL ATT BESTÄLLA

IDÉBURET LEDARSKAPI sju idéskrifter och en samlingsskrift hittar du här några av det idéburna ledarskapets hörnste-nar. Skrifterna utgör en bra grund för studier och utbildning – eller för eget läsande. Varje skrift innehåller dessutom ett enkelt självtest för att stimulera egen refl ektion och gemensamma diskussioner.

Alla A6-skrifterna i en praktisk box pris: 395 kr

STUDIEHANDLEDNING STUDIEHANDLEDNING

pris: 35 krStudiehandledningen innehåller såväl praktiska ar-betsverktyg för planering som mer "fi losofi ska" frågor för fördjupning och refl ektion.

STUDIEPAKET

(box och studiehandledning)Vid beställning av minst 7 exemplar pris: 400 kr Idéskrifterna kan också beställas var för sig: pris: 65 kr

4. LADDA BATTERIERNA Människor och organisationer som inte laddar batte-

rierna bränns ut.

5. ÖKA GLÖDEN Mening, självkänsla och självförtroende. Viktiga bygg-

stenar för engagemang.

6. VÅGA FORMA FRAMTIDEN Den snabba förändringstakten ökar kraven på framtids-

beredskap och framförhållning.

7. LEDARSKAP FÖR FÖRÄNDRING Förmågan till förnyelse och förändring är avgörande för

framgång.

INTEGRERAT LEDARSKAP pris: 150 kr en temaskrift som ger en helhetssyn på organisation i

förändringförfattare: Bertil Strutz (Tema 1996:1)

PICTOGRAM pris: 360 kr en guldgruva för "internkonsulter" och förändrings-

agenterförfattare: Bertil Strutz (Tema 2003:1)

PROJEKTMAKAREN pris: 140 kr - om konsten att skapa utrymme för eldsjälar genom

projekt.författare: Sven Nygren (Tema 2004:2)

MÖTESKVALITET pris: 60 kr - tips om kreativa möten och förnyade mötesformer

författare: Sven Nygren ( Tema 1998:1)

Idé&Rörelse: prenumeration på IDÉ & RÖRELSE (6 nr/år). pris: 475 kr

prenumeration på IDÉ & RÖRELSE (6 nr/år), Ledarboken, information och inbjudningar . pris: 795 kr

10 helårsprenumerationer till samma adress. pris: 1 590 kr

Priserna är inklusive moms. pris: 1 590 kr

Priserna är inklusive moms.

prenumeration på IDÉ & RÖRELSE (6 nr/år),

prenumeration på IDÉ & RÖRELSE (6 nr/år).

MÖTESKVALITET

Den snabba förändringstakten ökar kraven på framtids-

5. ÖKA GLÖDEN

Människor och organisationer som inte laddar batte-

Nätverk för utveckling:

16

B

OTRYGGAHÖRNET

✇ ✇

IDÉ&RÖRELSE

Kunskaper om idé-buret ledarskap.I redaktionen:

Barbro MellbergViveka Morelius

Bertil StrutzSven Nygren

(ansvarig utgivare)Grafi sk form:

EdenvikISSN 1400-898X

IDÉ & RÖRELSE kommer ut med 6 nummer/år.Prenumerationsavgift 475 kro-nor/år inklusive moms.10 helårsprenumerationer till samma adress för 1590 kronor inklusive moms.

För mer informa-tion kontakta:Ledarinstitutet

Box 309101 26

STOCKHOLMTel: 08-24 17 90Fax: 08-24 17 99

i&r@ledarinstitutet.sewww.ledarinstitutet.se

I OTRYGGA HÖRNET skriver denna gång Lisa-Gun Bernerstedt, enhets-chef vid Kyrkokansliet i Uppsala.

” För att uppnå resultat räcker det inte att bara agera,

vi måste också drömma;

inte bara planera, utan också tro.

ANATOLE FRANCE ”Långsamt och snabbt

Min arbetsplats är Kyr-kokansliet i Uppsa-la. Kyrkokansliet är

Svenska kyrkans kansli på na-tionell nivå. Den avdelning där jag arbetar har uppdraget att stödja Svenska kyrkans stift och församlingar att anpassa sig till en förändrad situation. Svenska kyrkans skiljande från staten år 2000 har inne-burit fl era organisatoriska förändringar och har också inneburit att många frågor som varit aktuella länge har spetsats till. Det gäller t ex hur kyrkan ska kunna både vara och upplevas som en aktuell och viktig del av män-niskors liv och bidra till refl ek-tion kring tro och livsåskåd-ning, hur Svenska kyrkan ska kunna vara en aktiv deltagare i samhällsdiskussionen, värna om människovärde och stå på de mest utsattas sida.

LÅNGA RÖTTER

Svenska kyrkan som organi-sation delar många av de erfa-renheter som görs inom hela den idéburna rörelsesektorn idag. Vi gör ofta samma ana-lyser som andra organisatio-ner på många områden. Men det fi nns en faktor där kyrkan

skiljer sig från många andra organisationer - och den fak-torn har stor betydelse för just förändringsperspektivet. När vi inom Svenska kyrkan arbetar med analyser av aktu-ella frågor startar vi ofta med att gå tillbaka fl era hundra år för att beskriva vad som påverkat Svenska kyrkan. Reformationen på 1500-talet tillhör i det fallet en senare tids utveckling!

LÅNGSAMHET SOM MOTVIKT

Att arbeta med förändrings-arbete inom Svenska kyrkan innebär därför ofta en ba-lansgång mellan långsamhet och snabbhet. Ibland upplevs långsamheten som något po-sitivt - en motvikt till annars rätt snabbt föränderliga fö-reteelser. Kyrkan uppfattas stå för värden som hållit ge-nom tiderna. Långsamhets-perspektivet kan naturligtvis också vara en fördel i ett folk-rörelseperspektiv. Det fi nns tid att bearbeta olika frågor i demokratiska sammanhang, att refl ektera över konsekven-ser och tänka igenom vad detta innebär för människor och för organisationen.

RISK TRASSLA IN SIG I SINA

RÖTTER

Men de långa rottrådarna och de långt tillbakagående histo-riska perspektiven kan också bli en frustrerande upplevelse av att det krävs ett närmast oändligt tålamod för att kun-na åstadkomma förändringar. Risken för en organisation med långa rötter är att man kan trassla in sig i dem. Att man inte tror sig om att kunna förändra något snabbt - el-ler agera snabbt. Man tror att

det som görs snabbt blir en sämre lösning än det som sker långsamt.

I TAKT MED TIDEN

Jag anser att förändring i sig är något att eftersträva. För alla organisationer och rörel-ser gäller att de måste vara betydelsefulla för människor. Även om vi har långa rötter och värnar om dem innehålls-mässigt, handlar det om att se vilken betydelse de har idag. Kanske är det så att det vi uppfattar som snabbt egentligen är en bekräftelse på förändringar som redan skett. För att kunna bidra till förändring behöver vi veta vem vi är, vad vi vill och hur andra tänker kring innehållet i det som bär organisationen. Redskapen för förändring handlar ytterst om att leva i en dialog med den det berör. Och den dialogen får vi ofta träna på - kanske till och med lära oss.

NÄR LÅNGSAMT ? NÄR SNABBT?

Livet innehåller förändringar. Vissa kan vi påverka och delta i - andra kan eller måste vi bara förhålla oss till. I en rörel-se eller en organisation måste vi kunna tänka att analys av förändringar i tillvaron runt-omkring oss är en nödvändig-het för att behålla och värna om livet i organisationen.

Snabbhet eller långsamhet handlar kanske därför ytterst om att kunna analysera på vilka områden man behöver vara snabb och var långsam-heten är nödvändig.

LISA-GUN BERNERSTEDTCHEF FÖR ENHETEN FÖR UTVECKLINGS-ARBETE KYRKA-SAMHÄLLE PÅ SVENSKA

KYRKANS KYRKOKANSLI I UPPSALA

©Citera oss gärna, bara källan anges.

Jag har funderat över vårt ofta tudelade för-hållningssätt till föränd-ringar. Å ena sidan förstår vi att förändring är en livsnerv. Å andra sidan vet vi att förändringsar-bete ofta kräver en rejäl kraftsamling, vilket gör arbetet komplext.