KUNSKAP OM IDÉBURET LEDARSKAP • NR 5-6 2002 • LEDARINSTITUTET

✇ IDÉSIDORNA ✇

Ledarskapi rörelse

En konsult inom privata sektorn framhöll att om manjämför uppgiften att leda en industri med tusen anställ-da med uppgiften att leda ett tjänsteföretag med hundraanställda så är det snarast den senare uppgiften somerbjuder den svåraste utmaningen. Vad ska man dåsäga om utmaningen att leda en folkrörelseorganisa-tion med anställda över hela landet? Där alla förväntarsig att sättet att leda ska stämma med organisationensideologi? Och där det dessutom gäller att länka sam-man en demokratisk struktur av förtroendevalda meden effektiv verksamhet där anställda och frivilliga skasamarbeta för att nå målen?

Sidan 4-9

DET IDÉBURNALEDARSKAPETLedarinstitutets småskriftserie"Idéburet ledarskap" samman-fattar några av det idéburnaledarskapets hörnstenar. Åttaskrifter ger en bra grund förstudier och utveckling i enkondenserad skriftlig form.

SIDAN 4-5

SAMSPELET ORDFÖ-RANDE OCH GENE-RALSEKRETERARE

Ett bra samspel mellan styrel-se och kansli - mellan ordfö-rande och kanslichef - är ennyckel till att kunna utvecklaen idéburen organisation. Idetta nummer av Idé&Rörelsemöter vi Hanna Roberts ochCarl Söderbergh från svenskaAmnesty och deras ledarskap.

SIDAN 8-11

KOLL PÅ IDÉNMarcus Dahlberg beskriver LSU-KOLL - ett verktyg för verksam-hetsuppföljning i en idéburenorganisation. Vad är ett braresultat i en ideell organisation?

SIDAN 12-13

GOTT NYTT 2003!Istället för jul- och nyårskortplanterar vi traditionsenligtträd i VI-SKOGEN. Vi önskarett riktigt gott nytt år 2003!

2

✇ UTMANINGEN ✇

Box 309, Klara Norra Kyrkogata 26III, 101 26 STOCKHOLM.Telefon 08-24 17 90. Fax 08-24 17 99.

ledarinstitutet@ledarinstitutet.se www.ledarinstitutet.se

Anders Selin, Förbundssekrete-rare, Unga Örnars RiksförbundEn idéburen verksamhetskiljer sig mycket från of-fentlig och privat sektor.När allt fungerar bra delaralla samma värdegrund.Det är en stor utmaning attsy ihop de förtroendevaldasidéer och visioner med deanställdas och låta det en-gagemanget genomsyrahela organisationen.

Anna Orhall, ordförande,Riksförbundet Frivilliga Sam-hällsarbetare, RFSEn utmaning för idéburnaorganisationer av vår typär att målen är svåra attmäta. Verksamhetsberät-telsen tenderar att mesthandla om antal föreningaroch medlemmar. I ställetför att beskriva nyttan avvårt arbete, vilket är be-tydligt svårare att mätaoch utvärdera.

Mikael Karlsson, ordförande,Svenska NaturskyddsföreningenAtt inom Svenska Natur-skyddsföreningen utvecklaett mer livfullt engage-mang, ökad arbetsglädje,fördjupad delaktighet,stärkt lyskraft och bättregenomslag. Det kräveromfattande och bred orga-nisations- och kompetens-utveckling.

Att ökaengage-manget

Vad brinner du för? Vadgör du för att hållaglöden och engage-

manget vid liv? Hur gör man föratt leda sig själv och andra meden glöd som inte falnar ellerbränner ut andra?

GÅR DU PÅ FÄLGARNA?

Människor och organisationersom inte laddar batteriernabränns ut. Att tappa lusten -och att "börja gå på fälgarna" ärnågot som i längden kostar på.Inte minst är det viktigt att tavara på det positiva engage-manget i ideella organisationer- organisationer som bygger påengagemang, oavlönade ar-betsinsatser och personligt an-svar. Den ideella glöden måstehålla i längden.

LEDARSKAP FÖR

ÖKAT ENGAGEMANGAlla meningsfulla arbetsupp-gifter inrymmer möjligheter tillupplevelser där människor er-övrar en starkare tilltro till sigsjälva. Men tyvärr krossasockså mycket engagemang avbristande erkänsla, rädsla ochotrygghet - eller passiviseras avlidarskap eller Jantelag. Skill-naden ligger till stor del i ledar-

Engagemang, lust ochpassion. I grund och bot-ten handlar allt arbete iidéburna organisationerom engagemang och envilja att åstadkomma enskillnad. Ibland försvin-ner dock lusten och en-gagemanget - alla "mås-ten" och de upplevda kra-ven på "att ställa upp förandra" tar överhanden såtill den grad att meningenoch själva saken kommeri skymundan. Det varnågot av huvudtemat förBarbro Mellbergs semina-rium om Engagemang iLedarinstitutets Utveck-lingsforum.

skapet. I miljöer där "allt ärfärdigttänkt", miljöer som präglasav rätt-fel-tänkande, där positionoch hierarki gäller - där växeringet engagemang utan där härs-kar Måsten och det övertagandeledarskapet. I miljöer som präglasav delaktighet och genuina val,som bygger på individens motiva-tion och intresse, där människorär medskapande och ansvarsta-gande - där vinner viljan till enga-gemang och det medskapande le-darskapet.

MEDSKAPANDE INDIVIDER

Den idéburna kraften byggerpå medskapande, engageradeoch anvarstagande individer.Det förutsätter ett arbetsklimatdär engagemanget och glödenkan växa. Och mötesformersom bidrar till ökad lust ochinspiration - där människorkan mötas kring gemen-samma mål. I en idéburen or-ganisation behövs det liv ochden rörelse - den dialog mel-lan människor - som gör attglöden ökar. Hur vill du ut-veckla ditt ledarskap för attstärka engagemanget i din or-ganisation?

SVEN NYGREN

NÅGRA TESTFRÅGOR:

1) Har vi en levande dialog om idé och vision?2) Jobbar vi med rätt saker?3) Har vi arbetsformer så att alla kan göra en insats?4) Tas allas åsikter och idéer till vara?5) Känner sig alla delaktiga i de beslut som tas?6) Har vi mötesformer för dialog och engagemang?7) Bekräftar och uppmuntrar vi allas insatser?8) Tas allas kunskaper och erfarenheter till vara?9) Följer vi upp verksamheten kontinuerligt?10) Lever och leder vi som vi lär?

Vad är viktigast att ta itu med i din organisation?Åtgärder?

3

✇ OM RÖRELSEN ✇

Hur går detmed förtroendet?

På annan plats i dettanummer av Idé&Rörel-se understryker Svens-

ka Amnestys ordförande Han-na Roberts att den största ut-maningen i ett idéburet ledar-skap handlar om trovärdighet.Kraven på trovärdighet ärstörre på ledare i idéburnaorganisationer än i andra sam-manhang - det gäller därför attsom person föregå med gottexempel och lyfta fram sitt"bästa jag". Ty personliga bris-ter i trovärdighet drabbar intebara personen - utan ävenorganisationen.

"Sökes: någon att tro på." "Makten segrade över löftena." "Krav inom s på nygranskning om valfusk." "Sidbytet inte försvarbart." I slutet av 2002 har tidning-arna innehållit många rubriker på temat förlorat förtroende. Vem kan manegentligen lita på? Såväl näringslivets toppar, socialdemokraterna i Stockholmsom Björn Rosengren har fått sitt förtroende naggat i kanten genom åtskilligakritiska tidningsartiklar. Hur går det med förtroendet? Och hur viktigt är det medförtroendet för idéburna organisationer och i ett idéburet ledarskap?

GemensamtungdomspolitisktprogramLandsrådet för SverigesUngdomsorganisationer,LSU, antog för första gång-en ett ungdomspolitiskt pro-gram vid sitt årsmöte hös-ten 2002. Bakom program-met står LSUs medlems-organisationer, som är 84av Sveriges ungdomsorga-nisationer. -Det är helt uniktatt så många organisationermed så olika bakgrund ochkompetensområde gemen-sam slutit upp bakom pro-grammet, säger Åsa Bje-ring, ordförande för LSU.

Kvinna till Kvinnahar fått alternativafredsprisetEn av pristagarna till 2002års alternativa fredspris ärInsamlingsstiftelsen Kvinnatill Kvinna. -Vi är otroligtglada och stolta över utmär-kelsen. Det betyder att flerän vi ser kopplingen mellandet kvinnorna gör och fram-växten av fred och förso-ning i konfliktdrabbade län-der, säger Kerstin Grebäck,Kvinna till Kvinnas ordfö-rande.

Hanan Ashrawi fårOlof Palmepriset2002Den palestinska fredsaktivi-sten och människorättskäm-pen Hanan Ashrawi får pri-set för sin genom åren kon-sekventa och orädda kampför sitt folks oberoende ochvärdighet. -Hennes arbeteför mänskliga rättigheteroch samexistens med sta-ten Israel har vunnit respekti alla läger. Hon är en inspi-rerande symbol för ett nytt,demokratiskt och fredligtMellanöstern, sägs det i mo-tiveringen till priset. OlofPalmepriset är arbetarrörel-sens största och mest pres-tigefyllda pris. Prisceremo-nin hålls i Stockholm den 30januari 2003 på Olof Pal-mes födelsedag.

BARBRO MELLBERG

FÖRTROENDE INTE BARA

EN PERSONLIG FRÅGA

I många fall drabbas dessutomorganisationen hårdare änpersonen. Ta bara Björn Ro-sengrens sidbyte från (s)-re-geringen till den erkänt fack-föreningsnegativa Stenbecks-sfären. Att han "säljer" sinakunskaper från regeringsarbe-tet till Telias främste konkur-rent leder väl knappast till nå-gon större personlig förtroen-deförlust - det drabbar snarareförtroendet för politiken ochdet socialdemokratiska par-tiet. På samma sätt som av-

hoppet från politiken ställer tillstörre problem för socialdemo-kratin i Norrbotten än för honomsjälv. Och uppenbarligen drab-bade Tabu-affären TCO hårdareän Björn Rosengren personligen.

Så visst uttrycker HannaRoberts en central utgångs-punkt i ett idéburet ledarskap:den största utmaningen liggeri trovärdigheten. Att stärka för-troendet handlar inte om att"sälja in något" - utan att vara.För vem och vad var det manskulle lita på?

SVEN NYGREN

Efter artiklar i Dagens Nyheteroch Svenska Dagbladet

4

✇ LEDAREN ✇

sVEN NYGREN

Idéburetledarskap

Att leda en idéburen or-ganisation är inte någotsjälvklart. För att lyckas

krävs ständig utveckling ochförändring - att gång på gångåtervinna sin idé. I mångt ochmycket är uppgiften betydligtmer krävande än att leda ettföretag. Det är onekligen lät-tare att ha vinst och pengarsom "the bottom line" än attmäta resultat i i form av ökatförtroende och framgång fören idé. Det är onekligen lät-tare att fokusera på att uppnåeffektivitet i verksamheten omman inte samtidigt ska hanteraen ständigt pågående demo-kratiprocess. Det är onekligenlättare att hantera ledarskapetom man inte behöver före-träda en idé och det inte finnsnågra krav på att man skall"leva som man lär". Men det ärockså just därför som det idé-burna ledarskapet är såmycket mer meningsfullt ochengagerande. Och det är ock-så just därför som kändamanagementkonsulter lyfterfram rörelsernas ledarskapnär de på allvar vill utmananäringslivets ledare (se t exanmälan av Max de Prees bokpå sidan 10). Att leda en idé-buren organisation är inte lät-tare - men desto mer menings-fullt och meningsskapande.Att leda människor som delaren gemensam idé är i dubbelmening engagerande.

2. SKAPA FÖRTROENDE

Huvuduppgif-ten för en ledarei en idébureno rgan i s a t i onkan formulerassom att det gäl-

ler att skapa största möjligaförtroende utåt och inåt förorganisationens idé och mål.Det gäller såväl förtroende-valda som anställda. Idéburetledarskap bygger på förtro-ende. Förtroende byggs i rela-tioner och alla möten medandra. Det förutsätter trovär-dighet - att du lever och ledersom du lär.

3. FRÅN IDÉ TILL RESULTAT

Att sätta idén icentrum är densjälvklara ut-gångspunkten -men det gälleräven att gå från

idé till resultat. En idéburenorganisation som inte produ-cerar resultat är i grundenmeningslös. Ledningens upp-gift är att styra från idé tillresultat, att tydliggöra inrikt-ningen och handlingsmålen,att engagera till handling ochsätta kraft bakom orden. Dåbehövs svar på frågor som:• Vad är ett bra resultat?• Jobbar vi med rätt frågor?• Och rätt med frågorna?

Att leda en idéburen organisation är inte något självklart. För att lyckas krävsständig utveckling och förändring - att gång på gång kunna återvinna sin idé.Ledarinstitutets serie småskrifter - Idéburet ledarskap - sammanfattar några avhörnstenarna i den något svåra men meningsfulla konsten att leda en idéburenorganisation.

Att leda en idéburenorganisation är intedet lättaste - men det

är mycket meningsfullt. Detger mening på ett person-ligt plan - och det bidrar tillatt göra Sverige en smulabättre. Det är därför någotav en paradox att ledarska-pet i så många fall är så un-dervärderat i många idé-burna organisationer. Iblandställs demokratin mot ledar-skapet - i en demokratiskorganisation vill vi inte hanågra övertagande ledare.Haken är att resonemangetskymmer det demokra-tiska ledarskapet - det le-darskap som stärker demo-kratin, delaktigheten ochlärandet i organisationen.

Idéburet ledarskapDet här är ett ledarskapsom behöver tydliggöras -och tränas. En konsult inomprivata sektorn framhöll attom man jämför uppgiftenatt leda en industri med tu-sen anställda med uppgiftenatt leda ett tjänsteföretagmed hundra anställda så ärdet snarast den senare upp-giften som erbjuder densvåraste utmaningen. Vadska man då säga om utma-ningen att leda en folkrö-relseorganisation med an-ställda över landet? Där allaförväntar sig att sättet attleda ska stämma med orga-nisationens ideologi? Ochdär det dessutom gäller attlänka samman en demokra-tisk struktur av förtroende-valda med en effektiv verk-samhet där anställda och fri-villiga ska samarbeta för attnå målen? Visst är det ett le-darskap som behöver lyftasfram, odlas och tränas? Ochsom förtjänar att förstås påsina egna villkor? Att leda enidéburen organisation är enkonst värd uppmuntran.

HÖRNSTENAR I ETT

IDÉBURET LEDARSKAP

Vi har på Ledarinstitutet ge-nom åren vid seminarier ochkonsultuppdrag mött en långrad engagerade ledare i olikafolkrörelser och andra idé-burna organisationer. Det hargett oss möjlighet att samman-fatta några av de viktigasteerfarenheterna och olika cen-trala utvecklingsteman somledare i idéburna organisatio-ner möter. Vi har sammanfat-tat några av dessa erfarenhe-ter i skriftserien Idéburet le-darskap som därmed uttryck-er några av det idéburna le-darskapets hörnstenar.

1. IDÉN I CENTRUM

Den självklarautgångspunk-ten för ett idé-buret ledarskapär att på allaplan sätta idén

i centrum för verksamheten.Idén utgör meningen ochdrivkraften - i organisationenoch personligen. Det gäller attständigt återkomma till orga-nisationens grundfrågor ochatt hålla idédebatten levande:• Vilka är vi till för?• Vilka behov ska vi möta?• Vilken är vår unika idé och

uppgift?• Vilka är våra grundläggande

värderingar?

5

✇ NAMN I RÖRELSE ✇

4. LADDA BATTERIERNA

I en ideell organi-sation gäller detatt upprätthållaoch stärka denideella kraften.Organisationer

och personer som inte laddarsina batterier bränns ut. Attladda batterierna innebär attunderhålla och förnya sin ochorganisationens energibalans- fysiskt, psykiskt, mentalt ochideellt. Förnyelsen och vilan ärprestationens förutsättning.Inte minst i organisationer sombygger sin verksamhet påideellas aktiva engagemanggäller det att ständigt under-hålla och ge goda förutsätt-ningar för den ideella kraften.

5. ÖKA GLÖDEN

En ideell organi-sations störstatillgång är med-lemmarnas en-gagemang. Ochdet handlar inte

bara om alla ideella timmarsom engagerade individer bi-drar med i organisationensverksamhet utan också om ettengagemang - som i det storaeller lilla - bidrar till att göraSverige bättre. Den stora utma-ningen i det idéburna ledar-skapet är därför att på alla planöka det personliga engage-manget. För det krävs ett ledar-skap som engagerar - inte ettlidarskap som hämmar andra.Engagemang bygger påmycket mänskliga behov:• Att känna mening (en upp-

gift som känns menings-full)

• Att behövas (att få bidra meddet jag kan)

• Att bli accepterad som jag är(att bli sedd och bekräftad)

För att stärka engagemangetbehövs ett medskapande le-darskap - ett ledarskap sombygger på dialog och medmötes- och arbetsformer somstimulerar delaktighet och per-sonligt ansvar. I en idéburenorganisation är de menings-skapande samtalen - den le-vande idédiskussionen - denkärna som håller organisatio-nen samman och det forum därdet personliga engagemangetväxer. I en väl fungerande idé-buren organisation finns det enbalans mellan jaget och laget.

6. VÅGA FORMA FRAMTIDEN

En idéburen orga-nisation som fast-nar i sig själv ochslutar vara pådri-vande tappar sinmening. Den idé-

burna organisationen finns tillför att våga forma framtiden.Den framgångsrika organisa-tionen vågar påverka och liggaföre. Ett bra idéburet ledarskapunderlättar för människor att:• Se• Välja• Kunna• Våga

Det är ett ledarskap som byg-ger på dialog och människorsvilja att forma sin framtid. Vi-sioner utan handling är baradrömmar. Handling utan visio-ner är bara tidsfördriv. Visionertillsammans med handling kanförändra världen.

7. IDÉBURET LEDARSKAP

FÖR FÖRÄNDRING

Allt för många idéburna organi-sationer fastnar i sina tryggahörn. I själva verket är förmågantill förnyelse och förändring denkanske största utmaningen förledare i ideella organisationer -och samtidigt helt avgörande förframgång. I en demokratisk or-ganisation räcker det inte medstrategier för framtiden - vikti-gare ändå är föränd-rings-strategierna - dvs förmågan attskapa förändringsprocesser medstor delaktighet och möjlighettill genuina val. En folkrörelse-organisa-tion behöver organi-sera sig för rörelse - dvs ha öppnaarenor och forum för idéutveck-ling för att möjliggöra en stän-digt pågående förnyelseprocess.Och folkrörelseledare måste inseatt ingen förändring är möjligom man inte är beredd att ändrapå sig själv.

UTVECKLING PÅGÅR

På Ledarinstitutet har vi sam-lat skrifterna Idéburet ledar-skap tillsammans med en stu-diehandledning för studier igrupp eller enskilt. Vår för-hoppning är att materialetska bidra till att ytterligareutveckla det idéburna ledar-skapet. Hör gärna av dig medsynpunkter på innehållet - viser det som ett material förrörelse och utveckling.

BARBRO MELLBERGledarinstitutet@ledarinstitutet.se

”Att leda med idé bygger på ett person-ligt engagemang och möten mellanmänniskor. Det är ett ledarskap somvågar bryta gränser och som bygger påstyrkan av en idé. ”

Fredrik Malmvaldes den 1 december2002 till ny ordförande förLiberala Ungdomsförbun-det, LUF. -Det är dags attfolkpartiet tar sin roll somdet ledande oppositions-partiet. Men det gäller attinte vika en tum i de grund-läggande frihetsfrågorna.Där har LUF en uppgift attfungera som folkpartietsideologiska vakthund, sä-ger Fredrik Malm. Fredrikbor i Stockholm och har ti-digare arbetat som journa-list, bland annat som med-arbetare på tidningen Ex-po. Han har varit andrevice ordförande i LUF se-dan hösten 1999.

Christofer Fjellnervaldes i slutet av novem-ber 2002 till ny ordföran-de för Moderata ungdoms-förbundet, MUF. Han hartidigare varit vice för-bundsordförande och in-ternationell sekreterareför MUF och president iMUFs nordiska samar-bete. Christofer Fjellnerkommer från Enköpingoch är sedan några år till-baka entreprenör i infor-mationsbranschen.

FredrikChristoferFredrickJakobGustavMikaelAliNu är samtliga ordföran-den i de politiska ung-domsförbunden män! Ut-över Fredrik och Christo-fer som presenteras ovanså är Fredrick Federley,ordförande för CenternsUngdomsförbund, JakobForssmed för KDU, GustavFridolin är språkrör förGrön Ungdom, som dockhar ytterligare ett språk-rör, Zaida Catalán,som ärkvinna, Mikael Damberg,SSU och Ali Esbati, ordfö-rande i Ung Vänster.

BARBRO MELLBERG

6

HANNA ROBERTS, ORDFÖRANDE I AMNESTY:

Ledarskap byggerpå trovärdighet

Hanna Roberts, ordförande för Svenskasektionen av Amnesty.

Hanna Roberts är ord-förande för Svenskasektionen av Amnes-

ty International sedan maj2000. När hon tog över ledar-skapet gällde det att åter-skapa och stärka förtroendetför Amnesty i kölvattnet avAlcala-affären och tidigareorganisationstumult. Det ären uppgift som hon tillsam-mans med andra i organisa-tionsledningen lyckats med ihög grad. När jag möterhenne slås jag av hennesmycket genomtänkta syn påuppgiften att leda en idé-buren organisation:

-Det speciella med att varaledare i en idéburen organisa-tion är att jag som personföreträder en idé, framhållerHanna Roberts. ”The bottomline” är inte att tjäna pengarutan att tjäna och vara sannmot en idé. Det gäller därföratt leda och leva som man lär– och att vara lojal med orga-nisationen och dess idé.

ATT VARA TROVÄRDIGHanna Roberts understrykeratt den största utmaningendärför ligger i trovärdigheten.Självfallet måste jag helhjärtattro på idén själv – där får detinte finnas några tveksam-heter. Som ledande företrä-dare i en ideell organisation ärkraven större än i andra sam-manhang – jag tvingas heltenkelt som person att föregåmed gott exempel och lyftafram mitt ”bästa jag”. För omjag brister i trovärdighet drab-bar det inte bara mig – utanäven organisationen. Och när

förtroendet brister blir falletofta stort – förtroende tar långtid att bygga upp men kanraseras mycket snabbt.

LEDARSKAP ÄR ATT VARA

Att vara trovärdig handlar omatt ta ansvar. Att ta ansvar föridén och rollen. Att vara le-dande företrädare för Amnes-ty handlar inte om att ”sälja enidé”, understryker HannaRoberts. Man säljer inte – manär. Att stärka förtroendet byg-ger inte på att ”sälja in något”– utan att vara.

LEDARSKAP ÄR EN RELATION

Ledarskap handlar därmedom så mycket mer än sak-frågorna. Det handlar om del-aktighet och samarbete – ommänskliga relationer. En viktigförutsättning är förstås att viskapat ordning i styrelsearbe-tet - att vi klargjort våra rolleroch skapat en bra arbetsord-ning. Den ordningen ger enbra grund för att också görastyrelsearbetet litet mänskliga-re och roligare. För arbetet iAmnesty handlar ju trots alltom frivilligt och ideellt arbete– och då måste det finnas ut-rymme för det mänskliga en-gagemanget.

Ledarskap i en frivillig orga-nisation kan knappast byggapå tvång eller underordningunder knappa majoriteter –personligt ansvar och engage-mang bygger på delaktighetoch personliga och frivilligaval. Som ordförande gäller detatt försöka finna s k ”vinna-vinna”-lösningar som kan en-gagera alla.

En särskild utmaning i le-darskapet av en demokra-tisk idéburen organisationär att hantera samspeletmellan styrelse och kansli.Här möter vi Hanna Ro-berts, ordförande försvenska Amnesty, som be-rättar om sitt ledarskapoch samarbetet med orga-nisationens generalsekre-terare.

Att styra enidéburenorganisationJohn Carver´s bokBoards That Make aDifference är en bok somger vägledning för styrelserför idéburna organisationersom verkligen "vill åstad-komma en skillnad" med sittstyrelsearbete. - Styrelsensledamöter kommer tillstyrelsebordet med dröm-mar, säger Carver. -De harvisioner och värderingarsom de vill förverkliga. Debrinner för något, de villåstadkomma en skillnadmed sitt styrelsearbete.Några blir desillusioneradeefter att ha hamnat i en sty-relse som gör en inkompe-tent grupp av kompetentamänniskor, som går i kansli-ledningens ledband och all-tid ägnar sig åt fel frågorosv.

En styrelse som styrHur blir då styrelsen en sty-relse som verkligen styr?John Carver beskriver i sinbok en modell för styrningsom sätter idén i centrum.Detta är vad han anser atten bra modell för styrningbör innehålla:• Ha en tydlig vision somplattform - detta för attundvika att fastna i (adminis-trativa) detaljfrågor som le-der bort från idé och syftemed organisationen. Detviktiga är att uppmuntra tillatt tänka det otänkbara ochatt drömma!• Se till att tydligt fram-hålla de grundläggandevärderingarna - det är sty-relsen som måste vara denfrämsta garanten för att or-ganisationens värderingarär vägledande i besluts-fattandet.• Ha fokus på behoven -fastna inte i det interna,introverta betraktelsesättet.Organisationen, och styrel-sen, finns till för att åstad-komma en skillnad och fyllasitt ändamål.• Skapa förutättningaratt gå från idé till resultat

7

ATT HANTERA SAMSPELETInte minst viktigt är det att påett fruktbart sätt hantera sam-spelet mellan styrelse ochkansli. Det här är frågor somHanna Roberts tillsammansmed resten av styrelsen ochorganisationens generalsek-reterare Carl Söderbergh dis-kuterat en hel del.

-Vi har arbetat fram en brarollfördelning som jag ser det.berättar Hanna Roberts. Detviktigaste är att vi i styrelsenfokuserar de strategiska frå-gorna och kansliet de opera-tiva. När vi i internationellaAmnesty-sammanhang disku-terar ledarskap brukar vi skiljapå ”governance” och ”mana-gement”. ”Governance” ärvad vi i styrelsen ska göra – viär en slags regering som läg-ger fast riktlinjerna. Vi skavara en styrelse som styr. ”Ma-nagement”, dvs att leda denpraktiska och operativa verk-samheten - det är kanslietsansvar. Vi behöver chefer somleder och tar ansvar för denlöpande verksamheten. Frånstyrelsen måste vi akta ossfrån att blanda oss i långt in iden operativa verksamheten –även om vi som personer ock-så utför rent operativa uppgif-ter i organisationsarbetet. Dethär är en rollfördelning sommåste bygga på en gemensamsyn på ledarskap – också an-ställda måste tro på idén ocharbeta trovärdigt för idén.Självklart måste alla förstå attanställda har en särskild roll iorganisationen – vilket bl ahandlar om att lojalt genom-föra fattade beslut även om

man rent personligen intetycker att beslutet är det bästa.Det här handlar om respekt fördemokratin och för de som ärförtroendevalda. Men det vik-tigaste är ändå den gemen-samma synen på organisatio-nens idé och ledarskap.

EN TYDLIG ROLLFÖRDELNING

I Amnesty har vi dessutom denrollfördelningen att det är ge-neralsekreteraren som är Am-nestys främste företrädare utåtoch med sin expertkunskapföreträder Amnesty i olikasammanhang. Som ordföran-de företräder jag medlemsor-ganisationen och represente-rar aktivistorganisationen Am-nesty. Jag leder styrelsens ar-bete och Carl leder sekretaria-tets arbete. Vårt gemensammaarbete bygger på ett slags part-nerskap – och ett nära samar-bete. Från start definierade vivåra olika roller och satte utregelbundna träffar för över-läggningar – minst en gång iveckan stämde vi av vårt ar-bete. En bra kontakt mellanordförande och generalsekre-terare är helt nödvändig omarbetet ska fungera väl.

ORGANISKT SAMARBETENär denna mer formella grundvar lagd upptäckte vi att vi iefterhand övergick till en merbehovsstyrd modell – vi harbyggt upp en bra person-relation och har ett löpandeoch mycket öppet samarbete.Även här är den mänskligakontakten mycket viktig. Enbra relation underlättar verkli-gen arbetet. Efterhand har vi

också blivit allt mer öppnamot varandra och vi användervarandra allt oftare som boll-plank i våra respektive roller.Vi inkluderar därmed varand-ra allt mer i arbetet och är stödtill varandra – fortfarande medrespekt för våra respektiva rol-ler. Den närheten är mycketviktig för att de gemensammastrategierna ska genomsyrabåde styrelsens och sekreta-riatets arbete.

LEDARSKAPETS LEDORDHanna Roberts återkommertill några viktiga ledord i sittledarskap:• Öppenhet och öppen

kommunikation• Personligt ansvarstagande• Informella och sociala mö-

ten mellan människor

-På ett personligt plan läggerjag ofta till ordet lagom, berät-tar Hanna Roberts. I ordföran-derollen får jag ofta läggaband på min egen debattlustaoch rikta in mig på de frukt-bara kompromisserna – sålångt der är möjligt. I min rollgäller det att leda människoroch få dem att samarbeta. Detgäller att finna en gemensamgrund – den bästa möjliga rikt-ning som t ex styrelsen kanenas kring. I en styrelse och ien organisation som Amnestyfinns det alltid olika viljor –utmaningen ligger i att finnaden gemensamma handlings-kraften.

SVEN NYGREN

- styrelsen måste fokuseraresultaten med idén i cen-trum.• Arbeta med de rättafrågorna - skilj de stora frå-gorna från de små och tafasta på det väsentliga.• Tänk långsiktigt - ha fo-kus på framtiden.• Agera istället för attreagera - var proaktiva ochse till att skapa i större ut-sträckning än att godkänna.• Understöd mångfaldoch enighet - ju mer olik-het och mångfald destobättre. En styrelse måstekunna tala med en röst utanatt kväsa åsiktsskillnader el-ler uppvisa låtsad enighet.• Beskriv relationerna tillorganisationens upp-dragsgivare och andraviktiga intressenter - enstyrelse måste veta för vilkaintressen man arbetar.• Kom överens om vilken"självdisciplin" som börgälla i styrelsearbetet -för att kunna arbeta ratio-nellt är det bra att varaöverens om vilken disciplin/vilka normer som ska gälla istyrelsens arbete.• Beskriv styrelsens roll ii vanliga frågor/ärenden- tydlighet om roller under-lättar samspelet i en organi-sation.• Ta ställning till vilkeninformation styrelsen be-höver - viktigt för att und-vika för mycket eller för liteinformation, för sen eller felinformation etc.• Kontrollera rätt sakeroch tillräckligt - gör klartför er vad som behöverstark respektive lös kon-troll.• Använd styrelsemötenaeffektivt - ledamöterna ärdär för att åstadkomma nå-got - att verkligen göra enskillnad - och inte bara föratt använda tid!

BOARDS THAT MAKEA DIFFERENCE

- a new design forleadership in nonprofit and

public organizationsJohn Carver

Jossey-Bass Inc., 1997ISBN 0-7879-0811-8

BARBRO MELLBERG

SAMSPELET

ORDFÖRANDE-GENERALSEKRETERARE

8

✇ PERSPEKTIV ✇

CARL SÖDERBERGH, GENERALSEKRETERARE I AMNESTY:

Ledarskap bygger pålyhördhet och prestig

Carl Söderbergh är sedanhösten 1999 general-sekreterare i Svenska

sektionen av Amnesty Interna-tional. Han har funderatmycket på vad det innebär attleda en organisation somAmnesty. Den stora skillnadeni jämförelse med andra typerav organisationer ligger somhan ser det i det demokratiskaförhållningssättet.

DEMOKRATISKT ARBETSSÄTT

Det speciella med att vara chefoch ledare i en idéburen orga-nisation är att se till att:• kollegorna hela tiden kän-

ner engagemanget• alla är delaktiga i verk-

samhetens utveckling• grundidén hela tiden sätts

i fokus.

Det här handlar bl a om att setill att organisationsstruktureninte är så hierarkisk, under-stryker Carl Söderbergh. Kol-legorna – de anställda – är ock-så de medlemmar och måste ien mening även behandlassom medlemmar och känna attde även som anställda ”äger”frågorna och kan delta i ut-vecklingsarbetet. En arbets-plats i en demokratisk organi-sation måste kännetecknas avett demokratiskt arbetssätt.

RESPEKT FÖR DEMOKRATIN

Självfallet förutsätter detta res-pekt för styrelsen och de de-mokratiska beslutsorganen,framhåller Carl Söderbergh. Visom anställda har som uppgiftatt företräda och verka för avstyrelsen fattade beslut och vi

vet att det är styrelsen somäger att fastställa rollfördel-ningen mellan sig och oss somanställda och att det är styrel-sen som är vår arbetsgivare.Men anställda måste på allvarvara med i processen – demåste känna att de arbetar påen arbetsplats som präglas avdemokratiska värderingar.Den hierarkiska modell somfinns i många myndigheterskulle inte fungera i en ideellorganisation som vår.

ROLLBALANS MELLAN

STYRELSE OCH KANSLI

En fara är att tappa balansenmellan styrelse och anställda.Att anställda ”tar över” organi-sationen så att styrelsen ham-nar på mellanhand. Eller attstyrelsen inte ger de anställdanågot utrymme utan petar ialla operativa frågor. Obalansskapar snart stora konfliktermellan förtroendevalda ochanställda och försvårar arbeteti organisationen.

Rollspelet styrelse-kansli ären fråga som också diskuteratsutförligt i Internationella Am-nesty, berättar Carl Söder-bergh. Bland annat har mantagit fram ett genomarbetatprotokoll som beskriver enönskvärd rollfördelning mel-lan styrelse och generalsekre-terare.

PARTNERS I LEDARSKAPET

Huvudpoängen är att det gäl-ler att se styrelse och general-sekreterare som jämlika part-ners där samarbetet präglas avett delat ledarskap med ömse-sidig dialog. Den konkreta ar-

Här möter vi CarlSöderbergh, generalse-kreterare för svenskaAmnesty, som berättarom sitt ledarskap ochsamarbetet med organi-sationens ordförande ochstyrelse. Samspelet mel-lan styrelse och kansli ären nyckelfråga i ledarska-pet av en demokratiskidéburen organisation.

Carl Söderbergh, generalsekreterare, Svens-ka sektionen av Amnesty International.

Att leda enidéburenorganisationDet är inte lätt att ge en en-tydig beskrivning av vad enidéburen organisation är.Det är heller inte lätt att be-skriva vad det innebär attleda en idéburen organisa-tion. Den idéburna organisa-tionen befinner sig inte i denvinstdrivande sektorn ochinte heller i den offentligasektorn, men möjligen kanman säga att organisatio-nerna befinner sig någon-stans mittemellan dessabåda samhällssektorer. Denpositionen medger storflexibilitet men kräver sam-tidigt stor skicklighet i ledar-skapet. Å ena sidan måsteden "idéburna ledaren" be-härska samma praktiskaledarfärdigheter och sam-ma analytisk-strategiskaförmåga som ledare i vinst-drivande verksamhet. Mensamtidigt kan dessa verktygoch förmågor inte användaspå samma sätt

Uthållighet och anpassningsförmågaThomas Wolf, konsult ochVD vid ett av USAs ledandekonsultföretag för den idé-burna sektorn, ger ett in-tressant bidrag till bilden av"ledarskapet i den idéburnaorganisationen" i sin bokManaging a nonprofitorganization in thetwenty-first century. Da-gens organisationer måstevara både uthålliga och an-passningsbara för att kun-na hantera de nya kraven,säger Thomas Wolf. Destörsta utmaningarna för or-ganisationerna är enligtWolf:- att förmå se till medlem-

marnas behov- att vara tillräckligt effek-

tiva- att vara ändamålsenliga- att ha ett inspirerande le-

darskap.Det handlar helt enkelt omatt uthålligt bygga organisa-tionen och samtidigt an-passa den till de nya beho-ven.

9

✇ PERSPEKTIV ✇

gelöshet

betsfördelningen måste dis-kuteras fram och rollfördel-ningen göras tydlig. För oss iden Svenska sektionen avAmnesty är de viktigaste ut-gångspunkterna:1) Att styrelsen styr (gover-

nance) och att generalse-kreteraren leder det opera-tiva arbetet (manage-ment)

2) Att generalsekreteraren ärfrämste företrädare utåt iinnehållsfrågorna medanordföranden företräderden demokratiska organi-sationen. Det betyder attHanna Roberts syns i dendemokratiska processen,arbetar med att engageramedlemmarna och före-träder medlemsorganisa-tionen i en del utåtriktadesammanhang. Jag är densom oftast företräder Am-nesty gentemot media ochi olika expertsamman-hang.

Genom den här rollfördel-ningen försöker vi finna enbalans mellan Amnesty somfolkrörelseorganisationoch Amnesty som expertor-ganisation.

FORMELLT TILL INFORMELLT

Jag och Hanna talas vid fleragånger i veckan och går ige-nom olika frågor. Numerabollar vi allt oftare varandrasområden och använder varan-dra som bollblank i vårt ge-mensamma ledararbete – vihar fått ett allt större förtro-ende för varandra. I vårt sam-arbete har vi rört oss från det

formella till det informella. Ibörjan tydliggjorde vi rollernaoch kom överens om en ge-mensam arbetsordning. Vistartade med veckoträffar –fredagseftermiddagarna varen helig tid för avstämning.Genom denna tydlighet ochen ömsesidig rollrespekt ladevi grund för en med tiden alltöppnare dialog. Idag har vi ettallt mer organiskt och infor-mellt samarbete där vi stäm-mer av olika frågor när detbehövs – och vi bollar alltoftare varandras områdenmed varandra.

ATT LEDA MED DIALOG

I mitt eget ledarskap fokuserarjag och välkomnar på alla sättdialogen, understryker CarlSöderbergh. Jag fångar uppoch stärker dialogen inomAmnesty på alla sätt jag kan.Och jag försöker skapa störstamöjliga handlingsutrymme föralla medarbetare. Några vik-tiga ledord i Carl Söderberghsledarskap är:

• Lyhördhet• Humor• Öppenhet• Prestigelöshet

Vad innebär detta i det prak-tiska chefs- och ledarskapet?• För det första bygger min

relation till kollegorna pådelegerat ansvar. Team-en och de enskilda hand-läggarna har en tydlig dele-gation så att de kan ta ettpersonligt ansvar och drivafrågorna fram till resultat.

• Sedan samlar jag ofta kol-legorna för att väcka frå-

gor, för att kunna infor-mera och lägga alla kort påbordet – jag ordnar mötendär jag eftersträvar att viska komma fram till besluti konsensus

• För det tredje samlar jagupp och stöttar alla godaidéer som jag kan. Jag för-söker undanröja hinderoch underlätta och möjlig-göra för enskilda att nåresultat med sina idéer

• Jag håller besluten levandeoch tydliggör fattade be-slut genom att återkom-mande fråga hur det går– att fråga är något av enhuvudmetod i mitt ledar-skap

• Jag försöker dessutom bi-dra till att skapa en tydligriktning i arbetet genom entydlig problemställning– vad är det som ska lösasoch uppnås?

• Det betyder att jag framförallt leder genom att be-finna mig till fots. Jag gårrunt och kollar om medar-betarna mår bra och hurdet går i arbetet. Jag hop-pas de märker mitt engage-mang och hur jag hållermålen levande genom mittåterkommande intresse.En utmaning i mitt ledar-skap är att finna en brabalans mellan mitt utåtrik-tade arbete och närvaronpå kontoret. En andra ut-maning ligger i att finna enbra balans mellan lyssnan-det och tydligheten i minaegna värderingar ochståndpunkter.

SVEN NYGREN

Ledarskapet kanvara avgörandeEn organisations framgångberor naturligtvis på enmängd faktorer. Det finnsinte en enda magisk insatssom kan garantera organi-sationens hälsa och vitali-tet. Samtidigt är ändå deflesta experter överens omatt en organisations posi-tiva utveckling ofta under-lättas och förstärks av ettbra ledarskap. Det somenligt Thomas Wolf är mestavgörande för ett bra ledar-skap i en idéburen organi-sation är följande fyra fak-torer:• Tydlig visionEn effektiv ledare har entydlig och inspirerande vi-sion för framtiden och avorganisationens plats i denframtiden.• SamhällsengagemangEn framgångsrik ledare rik-tar sig såväl utåt som inåtoch har god kunskap bådeom det omgivande samhäl-let och om medlemmarnasbehov. Detta är en förut-sättning för att både kunnavärna och utmana, liksomatt både kunna hanteraoch skapa förändringar iden egna organisationen.• Uppgiften i centrumEn viktig ledarroll är att for-mulera organisationensuppgift så tydligt som möj-ligt, skapa engagemangoch samling kring uppgif-ten och att hålla diskussio-nen om uppgiften vid liv.• Personlig mognadFörmågor som brukar åter-finnas hos bra ledare ärfrämst tydlighet, självkän-nedom, äkthet (dvs de le-der som de lär),förmågaatt hantera osäkerhet ochförändring. De flesta avdessa förmågor handlarhelt enkelt om erfarenhetoch mänsklig mognad, vil-ket kan vara tröstefullt!

MANAGING A NONPROFITORGANIZATION IN THE

TWENTY-FIRST CENTURYThomas Wolf

FIRESIDE, 1999ISBN 0-684-84990-9

BARBRO MELLBERG

SAMSPELET

ORDFÖRANDE-GENERALSEKRETERARE

10

Tydliga roller -ökat engagemang

Varje organisation måstesjälv finna den för denegna organisationen

mest ändamålsenliga arbets-fördelningen mellan styrelsenoch kansliet - och måste dess-utom återkommande tydlig-göra och hålla rollfördelning-en levande för att det dagligasamspelet ska fungera. Det härär en utgångspunkt som dis-kuteras utförligt i Idé&Rörelsenr 4/98 tillsammans med enrad tänkbara modeller.Huvudpoängen är att det förideella organisationer varkenfinns någon självklar lösningsom håller för alla tider ellernågon lagstiftning som regle-rar vad som gäller. I den de-mokratiska uppbyggnadenligger tvärtom att varje ny sty-relse (inom ramen för stad-garna) äger rätten att fastställaden rollfördelning den finnermest ändamålsenlig. Dettaställer stora krav på samspelet- och framför allt att organisa-tionen fortlöpande tydliggörden rollfördelning man vill ha.Den intressanta och återkom-mande frågan blir därför: vil-ken rollfördelning är "rätt" hososs? Hur ska vi hantera rollfrå-gorna?

Rollfördelningen mellanstyrelse och kansli är ettåterkommande diskus-sionsämne i folkrörelse-organisationernas arbete.Varför blir det så ofta pro-blem? Och hur ser en brarollfördelning ut? Ett svarligger i insikten att endemokratisk organisa-tion i demokratisk ord-ning måste besluta omden ordning som bästpassar den egna organi-sationen. Här finns ingenenkel modell som är til-lämpbar för alla. Ett an-nat svar ligger i att rollermåste hållas levande föratt samspelet ska fungera.Med tydliga roller ökarförutsättningarna för en-gagemang och effektivi-tet i ledningsarbetet.

BÄSTA ROLLFÖRDELNINGEN?

För att komma fram till den förorganisationen bästa rollför-delningen följer här några avde viktigaste checkfrågorna:1) Är den nuvarande rollför-

delningen ändamålsen-lig i relation till organisa-tionens uppgift och verk-samhetsidé?

2) Är styrelsens och kanslietsuppgift tydligt uttryckt,diskuterad och känd?

3) Finns en klar och tydligbesluts- och delegations-ordning? Stämmer denmed uppgiftsförklaringen?

4) Har styrelsen belyst ordfö-randens och kanslichefensroller och samspel? Vadsom ska känneteckna detsamlade ledarskapet i or-ganisationen?

5) Hanterar styrelsen arbets-givarfrågorna på ett ge-nomtänkt sätt?

6) Formulerar styrelsen tyd-liga uppdrag till kanslisamt projekt- och arbets-grupper?

7) Är normer och spelreg-ler i styrelsearbetet klara?

8) Vilka former för kontaktfinns mellan styrelse ochkansli?

Några av de viktiga "knäck-frågorna" kan illustreras medbild 1. För det första gäller detatt bestämma överlämnings-punkten mellan styrelse ochkansli i olika typer av frågor(policy, strategi, taktik ochoperativa frågor). För det and-ra gäller det att tydliggöralänkningen mellan styrelseoch kansli (rollfördelning ord-förande/kanslichef). Och fördet tredje gäller det att klar-göra rollerna när anställda ochideella samverkar i den opera-tiva verksamheten.

Bild 1: SAMSPELET STYRELSE-KANSLIHur kan överlämningspunkterna tydliggöras hos oss? (Se vidare Idé&Rörelse nr 4/98)

POLICY

STRATEGI

TAKTIK

GENOMFÖRANDE

STYRELSE

KANSLI

IDEELLAINSATSER

Att leda utanmaktDetta är titeln på Max dePree´s bok (Leading withoutpower). -I dagens informa-tions- och kunskapsbasera-de arbetsliv, där de verkligatillgångarna går hem påkvällen, kan ledare inte tvin-ga fram lojalitet, de måstevinna den, säger Max de Pree.

Rörelsernaär förebild-De mest framgångsrika avdagens organisationer be-står inte av en kontrolleradsamling av mänskliga resur-ser utan av en dynamiskkonstellation av fria indivi-der. För att mobiliseradessa konstellationer måsteledare veta hur man lederutan att använda makt. Friamänniskor låter sig villigt le-das - eller inte alls. Det somavgör är i vilken utsträck-ning de finner mening i rikt-ningen och därmed i ledar-skapet. Förebilden för da-gens ledarskap finns främstatt hämta i de idéburna or-ganisationerna, i rörelserna,enligt de Pree.

Plats att förverkligamöjligheterEn rörelse är en plats därdrömmar, möjligheter ochbehovet av mening kan för-verkligas, säger Max dePree. Han menar att alla or-ganisationer och verksam-heter kan utvecklas till rörel-ser om de:- öppnar sig för förändring,

för andra uppfattningaroch nya idéer

- erbjuder människor möj-ligheten att lära sig, ut-vecklas och växa

- erbjuder den "gåva "somett utmanande jobb inne-bär

- lämpar sitt föråldrade ba-gage överbord, dvs inserbetydelsen av begräns-ning

- uppmuntrar människor attbestämma vad som skaföljas upp och mätas,detta för att inte bara detsom är lätt att mäta skabli mätt

- hjälper människor med

✇ PERSPEKTIV ✇

11

EXEMPLET AMNESTYNär rollerna och den grund-läggande "ordningen" är tydligökar förutsättningarna för ettfruktbart och engagerat sam-arbete. Då kan fokus läggasvid relationerna och det ge-mensamma ledarskapet. Detvisar inte minst erfarenheternafrån Svenska sektionen avAmnesty International (se ar-tiklarna på sidan 6-7 och 8-9).Efter år av återkommandekonflikter mellan styrelse ochkansli kännetecknas nu arbe-tet av ett engagerat samarbetemellan ordförande och gene-ralsekreterare präglat av enstor samsyn i väsentligaledarskapsfrågor.

EN STYRELSE SOM STYROm jag förstått saken rätt haräven diskussionen om relatio-nerna mellan styrelse ochgeneralskreterare inom Am-nesty International bidragit tillatt klargöra situationen. I ett

internationellt protokoll harAmnesty för sitt eget arbetelyft fram uttrycket Leader-ship = Governance + Mana-gement. Med det begreppethar man fångat in två väsent-liga förhållanden. För det förs-ta att man vill ha en styrelsesom styr och chefer som leder- dvs att man genom olikaroller vill uppnå ett starkaregemensamt ledarskap. För detandra beskrivs samarbetetmed en ömsesidig rollrespektoch en relation präglad avpartnerskap. Det här tror jag ären väsentlig poäng. Att som imånga fall endast lyfta framden självklara utgångspunk-ten att det är styrelsen som be-slutar och kansliet som verk-ställer styrelsens uppdrag le-der lätt till en diskussion somendast handlar om över- ochunderordning. Att som i Am-nesty-dokumentet diskuterarollfördelningen med ut-gångspunkt från perspektivet

två partners med olika rollersätter fokus på samspelet ochdet praktiska ledarskapet.

SAMSPEL OCH ENGAGEMANG

Perspektivet här är att styrel-sen fokuserar sina styrandeuppgifter med stöd av kansli-chefen och kansliet. Och attkanslichefen fokuserar sittoperativa ledningsarbete påkansliet och inom organisatio-nen med stöd av styrelsen. Härovan har jag "översatt" model-len och tagit bort det mest Am-nesty-specifika (se bild 2). Allthär passar förstås inte alla or-ganisationer - men jag tror atttankemönstret styrning ochoperativ ledning med ut-gångspunkt från en samsyn påledarskapet kan bidra till attskapa klarhet i många organi-sationer. Om inte annat så hardet bidragit till att skapa enengagerad ledning i svenskaAmnesty.

SVEN NYGREN

Ledarskap

Styrning Ledning

Styrelse Kanslichef

Kanslichef Styrelse

Beslutande roll

Stödjande roll

Styrelsen fattar beslutmed kanslichefens stöd

1) Styrelsefunktioner i enlig-het med stadgar

2) Ekonomisk översikt, bud-get och revision

3) Policyutveckling och be-slut i policyfrågor

4) Strategiska beslut och stra-tegisk planering

Kanslichefen fattar beslutmed styrelsens stöd

1) Ledning av kansli och ar-betsgivarfrågor på kansliet

2) Strategiska utvecklingsfrå-gor i verksamheten

3) Operationell planeringoch operationella beslut

4) Information och kommu-nikation i organisationen

Bild 2:LEADERSHIP = GOVERNANCE + MANAGEMENTBilden bygger på en modell utarbetadinom Amnesty International. Här har detAmnesty-specifika innehållet tagits bort.

förtroende, tillit, omsorgoch förmågan att förlåtaoch glömma misstag

- vet att organisationer ärsociala miljöer som ingåri ett större sammanhang

- förstår att fira och sägatack!

Det finns hopp...En rörelse är helt enkelt enplats där möjligheter, visio-ner och behovet av meningkan förverkligas, enligt Maxde Pree. Det som behövs ärfrämst:• ett engagerande och beri-

kande ledarskap somskapar förutsättningaroch motiverar organisa-tionen

• kompetens, både för funk-tion och relation

• kreativitet att upptäckaoch hantera de nödvän-diga förändringarna

• att innehåll och substansgår före ytliga och trivialaaktiviteter

• att människor i organisa-tionen respekterar varan-dra och arbetar för detgemensammas bästa

• att det finns en röd tråd avoptimism och öppenhet iorganisationen.

Och det finnsvarningstecken...Det finns naturligtvis ocksådet motsatta förhållandet,när rörelsen upphör ochförstelningen inträder. Någ-ra varningstecken som dePree pekar på är när rörel-sen börjar föredra trygghetoch bekvämlighet framföraktiva val, när kontroll priori-teras före utmaningar, närbefattningsbeskrivningar er-sätter förväntningar, närrisktagande ersätts medsäkra beslut, när kreatöre-rna stoppas, byråkraternabefordras och reglerna taröver. Låt det inte ske!

LEADINGWITHOUT POWER

Max de PreeJossey-Bass Inc., 1997

ISBN 0-7879-1063-5

BARBRO MELLBERG

✇ PERSPEKTIV ✇

12

✇ PERSPEKTIV ✇

�

I ideella organisationer ärdet ju idén som står i cent-rum för verksamheten,

inte pengar eller vinst. Ändåfinns det oftast bättre rutinerför att hålla reda på ekonominän idén. Nästan alla före-ningar, stora som små, har välen kassör vars huvuduppgiftär att hålla reda på och följaupp den ekonomiska situatio-nen. I större organisationer ärdet inte ovanligt med en hel-tidsanställd ekonomiansvarigsom hela dagarna bara arbetarmed att skapa en systematikför att på bästa sätt hålla redapå, följa upp och redovisa derent finansiella aspekterna avorganisationen.

Borde det inte vara likasjälvklart med ett system för atthålla reda på det som faktisktär det viktigaste i en ideellverksamhet: idén och arbetetmed att förverkliga den?

INGET NYTT -MEN INGET SOM PASSAR...

Hur skapar man då ett systemför att följa upp och redovisaallt det värdefulla som skapasi linje med grundidén? Frågankring alternativ till den tradi-tionella ekonomiska redovis-ningen är självklart inte ny.Ända sedan 40-talet ochframåt har forskare sysslatmed personalekonomisk re-dovisning, sedan 70-talet hardet talats om social redovis-ning och ”mjuka värden” ochunder slutet av 80-talet följdemånga idéer på Karl-ErikSveibys kultbok ”Kunskaps-företaget” hur man skulle mäta

och redovisa ”humankapita-let”. I början av 90-talet dökbegreppet ”BSC - BalancedScore Card” (balanserade styr-kort) upp några år innansvenska Skandia blev världs-berömt med sin redovisningav ”det Intellektuella Kapitalet- IK”.

Grundfrågan är inte ny,men har till största delen ställtsav näringslivet och därmedockså besvarats utifrån nä-ringslivets perspektiv. Menmin fråga gällde ju specifiktideella organisationer.

EN EGEN METODIK PÅ LSU

I mitt tidigare arbete somorganisationsutvecklare påLSU, Landsrådet för SverigesUngdomsorganisationer, fickjag möjligheten att arbeta medden här frågan. Resultatet bleven rapport till LSUs årsmöte2001 vid namn ”LSU KOLL”.Rapporten "LSU KOLL" byggdehelt enkelt på ett eget systemför att mäta, följa upp ochredovisa allt det som var vik-tigt men aldrig redovisats sys-tematiskt tidigare. Där kanman t ex se hur många delta-gare LSU haft under året ochvad de tyckt om verksamhe-ten, hur nöjda medlemmarnaär med det som LSU gör, antalsamarbetspartners under åretoch på vilka sätt LSU utvecklassom organisation. Både i ordoch siffror.

LSU KOLL

- ETT IDEELLT PERSPEKTIVMetoder lånades friskt från deolika koncept jag tidigare

Stärkt idé =bra resultat!Ledarens viktigaste uppgift ien idéburen organisation ärinte att se till att åstad-komma så stor ekonomiskvinst som möjligt, utan attse till att aldrig tappa idénoch själva uppgiften ursikte. Orden kommer frånPeter F Drucker, en inter-nationellt känd och erkändförfattare av management-litteratur som 1990 skrevboken Managing the non-profit organization somriktar sig direkt till ledare iidéburna organisationer.Boken har blivit en klassikersom kommit ut i många upp-lagor och är väl värd att lyf-tas fram igen.

Uppgiften i centrumEn idéburen organisationfinns till för att åstadkommanågot, en förändring, förmedlemmarna och därmedför samhället. En ledaresförsta uppgift är därför attförsäkra sig om att alla,han/hon själv inkluderad,har idén och uppgiften klarför sig och kan leva den.Detär utifrån denna idé ochuppgift som själva ledarupp-giften kan härledas. Grund-frågan är: Vad är det vi somorganisation egentligen skaåstadkomma, varför finns vitill? -Idéburna organisationermåste ha förmågan att göratuffa prioriteringar och kri-tiska val för att verkligenkunna åstadkomma någotför det syfte organisationenfinns till för.Att leda en vinst-drivande verksamhet kanvara lättare, säger Drucker,där räcker det att åstad-komma vinst, på vad ochhur är inte alltid lika viktigt.

Att leda mot resultatVilka behov ska organisatio-nen möta och för vilka? Vadtycker medlemmarna, ochde potentiella medlemmar-na, är ett bra resultat av or-ganisationens arbete? Dettaär Drucker´s andra grund-fråga. Det är först när manhar svaret på den frågan

Att hållareda på sin idé

Hur kan man följa uppresultaten i en ideell or-ganisation? Det är en frågasom många aktiva i olikaidéburna organisationerbrottas med. Marcus Dahl-berg var under sin tid somanställd på Landsrådet förSveriges Ungdomsorgani-sationer (LSU) med ochutvecklade ett skräddar-sytt system för verksam-hetsuppföljning: LSUKOLL. Systemet gav möj-lighet att inte bara följaupp det ekonomiska ut-fallet i verksamheten -utan också det man be-dömde som mest väsent-ligt i den ideella verksam-heten.

13

✇ PERSPEKTIV ✇

nämnt här ovan, men po-ängen var att hela systemati-ken byggde på ett ideellt per-spektiv och var utformat heltefter egna behov. Mycket för-enklat kan man säga att arbe-tet följde följande steg:

Utgå från idén:1) Vilken är organisationens

grundfunktion, dess verk-samhetsidé?

Ringa in centrala verksam-hetsområden:2) Inom vilka områden är det

viktigt att följa upp ochmäta organisationen?

Tydliggör framgångsfakto-rerna:3) Vad behöver vi göra inom

varje område för att lyckasleva upp till vår verksam-hetsidé, vilka är våra fram-gångsfaktorer inom varjeområde?

Välj nyckeltal:4) Hur mäter vi det, hur tar vi

fram nyckeltal till varjeframgångsfaktor?

Samla in information:5) Vilken information behöver

vi för att kunna göra detoch vem ska samla in den?

Utvärdera och lär:6) När, var och hur värderar vi

och lär av resultatet?

Till detta kom att både styrelseoch personal under flera till-fällen fick kommentera och geegna förslag till hur man skulle

kunna förbättra systematiken.Det var en mycket viktiggrundförutsättning.

NÅGRA VIKTIGA EFFEKTER

Arbetet med att systematisktfölja upp sin idé och verksam-het har flera positiva effekter.För det första tvingar en sådanhär systematik oss att gå till-baka och fundera över varförorganisationen finns och vil-ken nytta den ska göra förvem: en viktig diskussion omorganisationens idé och hu-vuduppdrag. Vidare ger frå-gan om vilka områden somska följas upp och mätas ettbra tillfälle att skapa en över-sikt av organisationen ochdess verksamhet: Vilka delarska följas upp och varför ärjust de viktiga? Frågan omvilka framgångsfaktorerna är,d v s vad som krävs för att manska kunna säga att organisa-tionen levt upp till grundidén,sätter fokus på vad som behö-ver göras och vad som krävs iform av resultat. Att bestämmamätmetoder och nyckeltal geri sin tur en genomgång kringhur resultat och framsteg i or-ganisationen visar sig.

LIKA MYCKET PROCESSSOM RESULTAT

Att bygga en systematik för atthålla reda på idén och arbetetmed att förverkliga den, krä-ver delaktighet och samar-bete. Värdet ligger lika mycketi processen att tillsammans de-finiera grundidé, framgångs-faktorer och nyckeltal, somresultatet i sig. Det är därför

” Att hålla reda på sin idéär att hålla den vid liv. ”

som det är meningsfullt attbörja planera för sina aktivi-teter, säger Drucker.Ledaruppgiften är såledesigen att ha fokus på idénoch att se till att organisa-tionen tar reda på de aktu-ella behoven hos dem orga-nisationen finns till för.

Vad är bra resultat?Vad är då ett bra resultatför en idéburen organisa-tion? Ja, det är den tredjeledaruppgiften, enligt PeterDrucker. Definiera vad sommenas med ett bra resultati organisationen och se tillatt ha rätt fokus i besluts-fattandet så att idén fung-erar som riktmärke ochkompass. Om man inte gördet finns annars risken attdet som är lätt att göra,dvs det som alltid gjorts,blir det som uppfattas somrätt att göra. Vad som ärbra resultat skiftar över ti-den, varför frågan måstehållas ständigt aktuell.

Håll engagemangetvid livDet är svårare att leda män-niskor i idéburna organisa-tioner än i näringslivet, sä-ger Drucker. Det räckerinte att ge bra betalt ochbra förmåner. Om jag brin-ner för något måste jag fåveta att min insats verkli-gen betyder något - och dåkrävs tydlig återkoppling,uppskattning för insatsenoch att engagemanget fårnäring. Den fjärde ledarupp-giften är således att hållaengagemanget vid liv.

Utveckla dig självVad vill du bli ihågkommenför? Vilket är ditt viktigastebidrag till organisationensutveckling? Att ta ställningtill detta och se till att ut-veckla sig själv är denfemte ledaruppgiften.

MANAGING THE NON-PROFIT ORGANIZATION

Peter F DruckerButterworth-Heinemann,

1996ISBN 0-7506-0833-1

BARBRO MELLBERG

avgörande att de som berörsav arbetet och dess resultat ärmed och utformar systemati-ken, eller åtminstone att de fårgod möjlighet att påverka dessinnehåll.

DE STORA FÖRDELARNA

Sammanfattningsvis vill jaglyfta fram några av de storafördelarna med att systema-tiskt följa upp, mäta och redo-visa arbetet med att förverk-liga organisationens idé. Fördet första skapar det ett gylle-ne tillfälle att tillsammans fun-dera på vad som gör organisa-tionen viktig och varför denfinns: Man håller reda på sinidé. För det andra blir systemeten form av kvalitetssäkring dåman faktiskt metodiskt tarreda på vad organisationengör bra eller dåligt och vadsom behöver förbättras. Fördet tredje blir resultatet avmätningarna viktiga för denframtida strategiska plane-ringen. Om man vet vad somfungerar bra och dåligt, omman vet vad man behöver för-ändra blir det helt enkelt lät-tare att föra organisationenoch dess idé framåt - och där-med hålla den vid liv!

MARCUS DAHLBERGMETODIX

ORGANISATIONSUTVECKLING

14

✇ VERKTYGSLÅDAN ✇

Fem frågorsom hållerigångorganisationen

Organisationer som villhålla sig i rörelse harbra hjälp av de fem

frågor som Peter Drucker for-mulerat i ett självinstruerandeverktyg för idéburna organisa-tioner, The five most importantquestions you will ever askabout your nonprofit organi-zation.

1. VARFÖR FINNS VI TILL?Vad är det vi vill uppnå? Vilkaspecifika resultat vill vi åstad-komma? Vilka är våra vikti-gaste styrkor? Svagheter? Hål-ler vår verksamhetsidé ellerbehöver den revideras?

2. FÖR VILKA?

Vilka är våra medlemmar idag?Vilka stöder organisationenutan att vara medlemmar?Vilka är presumtiva medlem-mar? Har grunderna för med-lemskapet förändrats?

Steg för stegVad händer med organisai-toner som inte har klarat utsin mission&vision, dvssom inte riktigt är överensom vilka de är, vilken idéoch uppgift de har och vartde är på väg? Enligt EmilAngelica, författare till denlilla praktiska skriftenCrafting Effective Mis-sion& Vision Statementsbrukar de utmärkas avsplittrade och osamman-hängande insatser. Om detär en insamlingsorganisa-tion drabbas de av mins-kade intäkter. Folk vet interiktigt vad det är de ska gepengar till. Dåligt beslutsfat-tande är ett tredje känne-tecken. Ganska självklartnär det inte finns någon tyd-lig riktning att förankra be-sluten i.

MissionenEn bra verksamhetsidé(mission statement) är enså kort och slagkraftig be-skrivning av syfte och idéatt den kan finnas med påbrevpapper och visitkort!Idén bör beskriva: Vilkennytta gör vi - för vilka?

VisionenVisionen ska ge organisai-tonen en tydlig riktning attsträva mot. Den ska be-skriva ett framtida tillståndpå ett sådant sätt att dettydligt framgår vad somkommer att vara annor-lunda om 3-5 år på grundav organisationens exis-tens, på vilket sätt organi-sationen har bidragit tilldetta, vilka som har varitdelaktiga/samarbetspart-ners och slutligen vad orga-nisationen är känd för idenna framtid. Skriften ger organisatio-ner hjälp att steg för stegfinna sin mission &vision!

CRAFTING EFFFECTIVEMISSION&VISION

STATEMENTSEmil Angelica

Amherst H.WilderFoundation, 2001

ISBN 0-940069-27-X

BARBRO MELLBERG

3. VILKA BEHOV SKA VI MÖTA?

Vilka är de aktuella behovenhos våra medlemsgrupperidag? Vilken nytta tycker de attde har av organisationen? Vadtycker medlemmarna är uniktmed organisationen? De pre-sumtiva medlemmarnas be-hov?

4. VILKA RESULTAT SKA VI NÅ?

Vad är ett bra resultat föross?Är vi överens om vad somär viktigt? I vilken utsträckninghar organisationen åstadkom-mit de resultat vi önskar? Vadbidrog i så fall till detta? Vilkavar hindren? Hur bra användervi våra resurser - mänskligaoch ekonomiska?

5. VILKEN ÄR VÅR PLAN?

Vilka slutsatser kan vi dra avvåra erfarenheter? Vad bör viprioritera? Hur stämmer priori-teringarna med vår idé och

Intresserad av 10-poängskurs för projekt- och nätverkare?

Kursen "Att skapa rörelse - omprojektstyrning och nätverks-arbete" genomförs för andragången som distanskurs i sam-arbete med Högskolan i Troll-hättan-Uddevalla med start imars 2003. Kursen är skräd-darsydd för deltagare från idé-styrd/politiskt styrd verksam-

het - och ger 10 högskolepoäng.Kursen är upplagd så att denkan bidra till den egna organi-sationens utvecklingsarbete.Undervisningen koncentrerastill fyra tvådagars-internat iStockholmsområdet. Komplet-terande undervisning och dis-kussion genomförs på nätet.

Sista anmälningsdag är den20 februari 2003. Intresserad?Kontakta Sven Nygren ellerViveka Morelius på Ledarin-stitutet, tel 08-24 17 90,e-post:ledarinstitutet@ledarinstitutet.se

1. VARFÖR FINNS VI TILL?2. FÖR VILKA?3. VILKA BEHOV SKA VI MÖTA?4. VILKA RESULTAT SKA

VI UPPNÅ?5. VILKEN ÄR VÅR PLAN?

vårt syfte? Finns det något vibör förändra; börja göra/slutagöra/göra annorlunda? Vilkaär våra mål? Vår plan?

Många frågor som behöversitt svar! Alla frågor behöverinte besvaras i grunden varjeår, men väl stämmas av för attorganisationen ska kunna pla-nera för att nå resultat enligtden idé och det syfte som ärorganisationens.

THE FIVE MOST IMPORTANTQUESTIONS

you will ever ask about yournonprofit organization

Peter F. DruckerJossey Bass Publishers, 1993

ISBN 1-55542-595-X

BARBRO MELLBERG

15

✇ AKTUELLT ✇

Ledarinstitutetsaktuella

KURSER:

Seminarier2003

För information omprogrammet för nätverket

Utvecklingsforumför år 2003

kan du beställaseminariekatalogen

kostnadsfritt.

Ledarskapetsbetydelse

- en kurs för för dig som äreller är på väg att bli ledare

och chef.Kursen genomförs vid 4

tillfällen underVåren 2003

Att skaparörelse

- Om projektstyrning ochnätverksarbete

10 poäng Högskolekurs2003

i samarbete med HögskolanTrollhättan-Uddevalla

Vill Du hainbjudaneller mer

information?

Kontakta LedarinstitutetViveka Morelius

08-24 17 90viveka.morelius@ledarinstitutet.se

Skicka Din beställning till oss på adress:Ledarinstitutet, Box 309, 101 26 STOCKHOLM eller faxa 08-24 17 99

Namn: ________________________________________________________

Organisation: ___________________________________________________

Adress: ________________________________________________________

_______________________________________________________

Telefon: _____________________ Telefax: ________________________

Priserna är inklusive moms.Frakt tillkommer

Du hittar allt vårt material på vår hemsida: www.ledarinstitutet.se

KORT OM IDÉBURET LEDARSKAPpris: 65 kr

En samlingsskrift som beskriver idéburet ledarskap isju utgångspunkter och tre gundläggande förhåll-ningssätt.

1. IDÉN I CENTRUMpris: 65 kr

Idén är själva meningen och drivkraften. I en idé-buren organisation gäller det att sätta idén i centrum- i organisationen och personligen.

2. SKAPA FÖRTROENDEpris: 65 kr

Idéburet ledarskap bygger på förtroende. Förtroendebyggs i relationer - och bygger på att leda och leva somdu lär.

3. FRÅN IDÉ TILL RESULTATpris: 65 kr

Att sätta idén i centrum är själva utgångspunkten förett idéburet ledarskap. Men det gäller också att gå frånidé till resultat om det ska vara någon mening medidén.

4. LADDA BATTERIERNApris: 65 kr

Människor och organisationer som inte laddar batte-rierna bränns ut. I idéburna organisationer gäller deti än högre grad att brinna utan att bränna ut sig.

5. ÖKA GLÖDENpris: 65 kr

Mening, självkänsla och självförtroende. Engage-mang bygger på mycket mänskliga behov och positivtbemötande.

6. VÅGA FORMA FRAMTIDENpris: 65 kr

Den snabba förändringstakten ökar kraven på framtids-beredskap och framförhållning. Den framgångsrikaorganisationen vågar påverka och ligga före.

Idéburet ledarskap:

7. LEDARSKAP FÖR FÖRÄNDRINGpris: 65 kr

Allt för många organisationer fastnar i sina trygga hörn.Förmågan till förnyelse och förändring är avgörandeför framgång.

Alla A6-skrifterna i enpraktisk box

pris: 395 kr

STUDIEHANDLEDNING IDÉBURETLEDARSKAP

pris: 35 krStudiehandledningen innehåller såväl praktiska ar-betsverktyg för planering som mer "filosofiska" frågorför fördjupning och reflektion.

STUDIEPAKET (box och studie-handledning)

pris: 400 krvid beställning av minst 7 exemplar

INTEGRERAT LEDARSKAPpris: 150 kr

en temaskrift som ger en helhetssyn på organisation iförändringförfattare: Bertil Strutz (Tema 1996:1)

Idé&Rörelse:

IDÉ&RÖRELSEpris: 475 kr

prenumeration på IDÉ & RÖRELSE (6 nr/år).pris: 795 kr

prenumeration på IDÉ & RÖRELSE (6 nr/år),Ledarboken, information och inbjudningar.

pris: 1 590 kr10 helårsprenumerationer till samma adress.

I sju idéskrifter och en samlingsskrift hittar du här några av det idéburna ledarskapetshörnstenar. Skrifterna utgör en bra grund för studier och utbildning – eller för egetlärande. Varje skrift innehåller dessutom ett enkelt självtest för att stimulera egen re-flektion och gemensamma diskussioner.

16

OTRYGGAHÖRNET

✇ ✇

I OTRYGGA HÖRNET skriver dennagång EVA BJERNUDD, VD i Frilufts-främjandet.

IDÉ&RÖRELSE

Kunskaper omidéburet ledarskap.

I redaktionen:Ulla Littgren

Barbro MellbergViveka Morelius

Bertil StrutzSven Nygren

(ansvarig utgivare)Grafisk form:

EdenvikISSN 1400-898X

IDÉ & RÖRELSE kommerut med 6 nummer/år.Prenumerationsavgift 450kronor/år exklusive moms.10 helårsprenumerationertill samma adress för 1500kronor exklusive moms.

För mer informa-tion kontakta:Ledarinstitutet

Box 309101 26

STOCKHOLMTel: 08-24 17 90Fax: 08-24 17 99

E-posti&r@ledarinstitutet.se

internetwww.ledarinstitutet.se

”Keep your eye on thetask, not on yourself.The task matters andyou are the servant.

PETER F DRUCKER”Släpp denideella kraften fri!

B

Ett återkommande prob-lem som jag förståttdelas av många ideella

organisationer är svårighetenatt få loss den ideella kraften.Många goda initiativ fastnar iorganisationshierarkin ochbeslutsorganen. Det är allde-les för långt mellan idé ochmöjlighet att genomföra idén.Delaktigheten är låg och initia-tiven rinner ut i sanden.

INITIATIV FÖR ATT

STÄRKA ENGAGEMANGETInom Friluftsfrämjandet har vitagit många olika initiativ föratt stärka engagemanget ochdelaktigheten i organisatio-nen. I mitten på 90-talet tycktevi att vi var på god väg när viuppmuntrade hela organisa-tionen att arbeta i projekt. Såäven centrala arbetsgrupperinom alla våra olika verksam-hetsområden. Det såg bra utpå papperet och många flerdeltog i det nationella arbetet.Problemet var att vi fortfa-rande rörde oss med sammahierarkiska organisation: detvar fortfarande långt mellan ettlokalt initiativ och nationelltgenomförande. Vad vi hadegjort var att bilda fler natio-nella centrum inom ramen församma hierarki.

EN NÄTVERKSORGANISATION

Nu har vi tänkt om i grunden.För att släppa loss den ideellakraften har vi infört en nät-verksorganisation inom deolika verksamhetsområdena.Alla ledare i hela landet inomen verksamhetsgren har sam-ma status och ingår i nätverket.Utvecklingsdiskussionen gårtill så att de som är aktiva kanpåverka direkt. Vårt jobb på

den nationella nivån går fram-för allt ut på att skapa mötes-platser.

VAR SÅ GOD OCH GÖR!

Vi stimulerar också de initiativsom tas. Istället för att försökastoppa in lokala idéer i cen-trala verksamhetsplaner upp-muntrar vi initiativtagare attdirekt genomföra sina idéer.Var så god och gör, säger vioch kan gå in med ett begrän-sat stöd – men framför alltstödjer vi utan att ta över. Viskapar utrymmen där aktivakan förverkliga sina idéer.

MÅNGA POSITIVA EXEMPEL

Vi har redan fått många posi-tiva exempel på vad som kanåstadkommas när man släpperden ideella kraften fri. En aktivhade t ex en idé om att Frilufts-främjandet borde genomföraett internationellt skogsmulle-symposium. Vi bollade tillba-ka tanken och sa: bra idé - vistöttar dig! Det slutade med attsymposiet genomfördes mednärmare 200 deltagare från sjuländer – och till en väsentligtlägre kostnad än om vi tagitöver och lagt in idén i dencentrala verksamhetsplanen.Ett annat exempel var två tjejersom ville skapa ett forum förerfarenhetsutbyte inom I Uroch Skur-verksamheten. Varså god och gör sade vi igen.Det blev en samling kalladHöstglöd för 300 personer enhelg i Skåne. Och då kom manöverens om att nästa gångskulle "Norrland" fixa det hela.

SAMMA DEMOKRATIMODELLDen representativa demokra-tin och den demokratiskamakthierarkin har vi låtit vara

oförändrad. Det vi har gjort äratt vi vid sidan av denna byggtupp bästa möjliga stödstruk-tur. Vi har försökt skapa ett ut-rymme där det är möjligt attständigt utveckla verksamhe-ten och förverkliga verksam-hetsidéer - med direkt ut-gångspunkt från verksamhe-tens behov. Förutsättningenför det är att strukturen ärtillräckligt ”lös” och ”öppen”och ger ett verkligt utrymmeför de aktivas initiativ. Till sinhjälp har de riksomfattandenätverken ett kommunika-tionsverktyg på nätet.

EN MODIG STYRELSE

Självfallet förutsätter allt dethär att den representativastrukturen vill ha och beslutarom att arbeta med en sådanhär inriktning. Vi har en mo-dig styrelse som har vågatkliva ut på denna lite merkaotiska arena – för att deverkligen vill släppa fram denideella kraften. Jag har självsom högsta tjänsteman fått etttydligt mandat och handlings-utrymme för att direkt kunnastödja initiativ som växerfram. Styrelsen beslutar ominriktningen – men verksam-hetsutvecklingen sitter intefast i hierarkin. Självfalletfinns det också motstånd motdenna typ av öppna proces-ser. Ibland stiger vän av ord-ning fram och vill sätta stoppför något som från börjankänns oordnat. Vi är mångafolkrörelsemänniskor somfostrats i struktur och hierarkiistället för rörelse. Nu vill vi gåvidare och på allvar skapa enlärande organisation. Denideella kraften måste släppasfri på många plan.

EVA BJERNUDD