KUNSKAP OM IDÉBURET LEDARSKAP • NR 2 2004 • LEDARINSTITUTET

✇ IDÉSIDORNA ✇

Att hanterakonflikter

I grund och botten är konflikter - motsättningar somhärrör sig ur olikheter i åsikter, intressen, behov ochpersonlighet - en källa till positiv utveckling för enorganisation. När sådana olikheter utforskas och prö-vas växer organisationens nya idéer för framtiden fram.En annan sak är den djupa personliga konflikten - densvart-vita värld där person ställs mot person. Det ärkonflikter som låser organisationen och stjäl energi.Ibland är rädslan för personliga konflikter så stor attminsta åsiktsskillnad sopas under mattan. Det är etttillstånd som hindrar klarsyn - och som i längdentenderar att försvåra och fördjupa konflikterna.

Sidan 4-10

VARFÖR VARA RÄDDFÖR KONFLIKTER?I många organisationer ärkonflikträdslan stor. Trots attfrånvaron av konflikter egentli-gen utgör ett större hot förden organisation som vill varai rörelse. I en demokratisk or-ganisation utgör åsiktsbryt-ningen, olikheten i uppfattning-ar, motsättningar mellan olikabehov och intressen själva käl-lan till utveckling och förny-else. Om "locket läggs på"stelnar snart organisationenoch utvecklingsförmågan för-svinner. Dessutom torde bäs-ta sättet att undvika stora kon-flikter vara att ta itu med demnär motsättningarna ännu ärsmå - och inte upplevs somkonflikter.

sIDAN 4-5

GROUP-THINK ÖKARKONFLIKTRISKENDen missriktade grupplojalite-ten - grupptänkandet - innebärett starkt tryck mot enhetlig-het och en censurmekanismsom undertrycker tvivel ochmotargument. Det här är encensur som hindrar gruppenspositiva utveckling - och somdessutom tenderar att för-djupa problemen och att ökakonfliktrisken.

sIDAN 6-7

10 RÅD FÖRKONFLIKTHANTERINGVad gör man då om den djupaemotionella konflikten är ettfaktum? När skyttegravarna ärgrävda och person vänds motperson? Barbro Mellberg sam-manfattar råden från litteratu-ren om konflikthantering.

sIDAN 10

2

✇ UTMANINGEN ✇

Box 309, Klara Norra Kyrkogata 26III, 101 26 STOCKHOLM.Telefon 08-24 17 90. Fax 08-24 17 99.

ledarinstitutet@ledarinstitutet.se www.ledarinstitutet.se

Christer Zettergren, generalsekre-terare Svenska Röda KorsetI en värld där behoven ärenorma och resurserna be-gränsade är det viktigt attprioritera - något som kanleda till konflikter. Som ialla ”konflikter” handlar detom att kompromissa ochförsöka hitta den rätta ba-lansen. I de allra flesta fallär spänningar och olikheterbara berikande.

Liisa Ödén Vento, kanslichef,Tjänstemannaförbundet HTFI HTF gillar vi utmaningar.Just nu är vi i slutfasen aven stor organisationsför-ändring av kansliet ochslag i slag med det har för-bundsstyrelsen dragit igångett omfattande visionsar-bete. Och vi tänker lyckasväl med båda!

Kerstin Enlund, rektor, studie-förbundet BildaVår kritiska punkt är atthantera spänningen mellanatt bejaka mångfald ochatt utveckla gemensammastrukturer för vårt genom-gripande utvecklingsarbete.Mångfald är en del av vårorganisationskultur, samti-digt måste vi hålla sammanutvecklingsarbetet för attbli mer kraftfulla och fåstörre genomslag externtoch internt.

Integrerat ledarskap

Det integrerade ledar-skapet handlar om attskapa balans för ut-

veckling. Om vi utgår från enbild av organisation i föränd-ring (figur 1) så kan vi se attförändringsprocessen hand-lar om att få organisationenstvå "hjärnhalvor" att samver-ka. Att få högerhalvans spon-tana processer (nya idéer sommöter de aktuella behoven)att omsättas i vänsterhalvansstrukturerade handlande (ar-betsfördelning och ordning

Ett väl fungerande idé-buret ledarskap är ett in-tegrerat ledarskap. Ett le-darskap som integrerarorganisationens höger-halva (engagemang ochkreativitet) med dessvänsterhalva (logik ochordning). Det är ett avhuvudbudskapen i BertilStrutz bok "Integrerat le-darskap - en helhetssynpå organisation i föränd-ring" som nu kommer uti sin nnnnn upplaga.

för effektivitet). Men också attvåga ifrågasätta och bryta nergammal ordning till förmån förden nya ordning nya och aktu-ella behov kräver (förändringför förnyelse). Högerhalvansledarskap handlar om attskapa det utrymme där nyttinnehåll kan växa fram ("nyamål för framtiden"). Vänster-halvans ledarskap handlar omatt "lägga fast" innehållet ochuppnå fastställda mål genomstrukturerat agerande.

INTEGRERAT LEDARSKAP

Det integrerade ledarskapetkan sägas innefatta tre huvud-processer. Den första är attinvolvera högerhalvan iplaneringsarbetet - dvs att setill att planeringen inte baraomfattar budget och operativaplaner utan även mer grund-läggande och strategiska frå-gor som:• Vilken är vår idé (vårt ända-

mål och vår identitet)?• Vart är vi på väg (vision och

strategi)?En nyckel är dessutom att ge

utrymme för det personligaengagemanget i planerings-processen:• Vad vill du engagera dig i

för att förverkliga idén?

KONFLIKTHANTERING

Den andra huvudprocessenhandlar om beslutsfattandeoch konflikthantering - dvsatt avgöra vilken halva som förtillfället är huvudsida ("Vimåste stanna upp och vågaifrågasätta det vi gör" eller "Nuär det slutsnackat - dags attgöra!"). Inte minst handlar detom att hantera alla de motsätt-ningar och konflikter som lö-pande kommer i dagen - ochatt komma till beslut utan attnågon känner sig överkörd.

PERSONLIGT STÖD

Och inte minst handlar det omatt ge det personliga stödoch skapa det arbetsklimatsom gör att människor vågarlämna sina "trygga hörn" - ochge sig ut i förnyelsens merosäkra processer.

SVEN NYGREBFigur 1: Organisation i förändring

Figur 2: Det integrerade ledarskapets tre huvudprocesser.

Produktion

Administration

Förnyelse

Vision

IdéIntegration

BehovKaosFörvaltning

”Tryggahörnet”

Tät struktur Gles strukturTät struktur Gles struktur

Hög Hög mål-mål-med-med-veten-veten-hethet

Planering

Stöd

Konflikt-hantering

3

✇ NAMN I RÖRELSE✇

PeaceQustJenny Jönsson är ny ord-förande i PeaceQuest. Enfredsorganisation för ungamänniskor som bl a lär utoch för fram fredlig konflikt-hantering som alternativ tillhämnd och aggression,som en tredje väg mellanpassivitet och brutalitet.PeaceQuest uppmanar allaunga att ta makt och allaslipsgubbar att lämna ifrånsig makt. Demokratiutveck-ling är jämte konflikthan-tering organisationens storafokus.

SvenskaAmnestyChristine Pamp har valtstill ny ordförande. Hon hartidigare suttit med i styrel-sen 1988-1996, varav treår som ordförande. - Underde kommande åren är denallra viktigaste frågan förAmnesty att stoppa våldetmot kvinnor över hela värl-den. Men jag tror att värl-dens största utmaning ärMellanöstern, och alla kon-flikter som eskalerar i arab-världen. Det är framför alltcivilbefolkningen som drab-bas, de tvingas till svåra um-bäranden och utsätts förövergrepp. Dessa konflikterutgör av nödvändighet ock-så en stor utmaning förAmnesty.

Mångfald iscoutrörelsenScoutrörelsen ska under denärmaste fem åren göra enstorsatsning på att ökamångfalden i den 110 000medlemmar starka rörel-sen. - Vi når inte alla ungdo-mar som vi tror behöverscouting idag. Därför behö-ver vi storsatsa för att nå uti nya grupper och områden,säger generalsekreterareni Svenska Scoutrådet, Jo-han Strid.

BARBRO MELLBERG

Det är få förunnat attbara ta sin väska ochgå för att försvara sitt

sanningssägande och prövasin lycka någon annanstans.Sverige är ett litet land däralternativen är få. De privataägarkretsarna är inte många.Alla är på något sätt beroende,säger Ahlenius. Ja, det är sä-kert sant, i det privata närings-livet.

Men i statsförvaltningen då,där måste det väl ändå varaannorlunda. Nej, inte nu läng-re säger Ahlenius. Statstjänste-

Mångfalden riskeras

Ett auktoritärt ledarskap där ledaren omger sig med ja-sägare slutar alltid i ettsammanbrott, säger Inga-Britt Ahlenius, f d generaldirektör för Riksrevisionsver-ket i en kolumn i Dagens Nyheter. Besluten blir helt enkelt dåligt underbyggdautan motstånd och alternativa analyser. -Homogena och slutna beslutsgrupperutvecklar en självcensur, säger hon. Kraven på samförstånd och enighet är detdominerande. Den mångfald vi säger oss vilja ha tillåts inte komma till uttryck.

männens ställning har försva-gats. Tidigare fanns en sär-skild trygghet i den statligaanställningen som var moti-verad med att en föredra-gande eller utredande tjäns-teman skulle kunna framförasin uppfattning oberoendeav om den kunde betraktassom obekväm av den beslu-tande ledningen.

-Den smygande jasägar-kultur som vi successivt ba-nat väg för i staten genom attförsvaga statstjänstemännensställning ger sig inte ljudligt

tillkänna. Det är farligare än så- konsekvenserna smyger sigpå, säger Ahlenius. Inspiratio-nen och "nytänkandet" komfrån näringslivet. Ökad effekti-vitet var motivet.

Inga-Britt Ahlenius sägeringet om organisations-Sve-rige. Hur står det till med åsikts-mångfalden där?

BARBRO MELLBERG

FrånDAGENS NYHETER

4

✇ LEDAREN ✇

sVEN NYGREN

▲

Ordet konflikt är litelurigt. Ibland avser vi

med ordet helt enkelt enmotsättning - en olikhet iåsikt, intresse, uppfattningbehov - mellan olika männis-kor. Och tolkat så är konflik-ter en källa till förnyelse ochkreativitet. Konflikter är dåden brytning mellan olikhe-ter som skapar rörelse ochför organisationen framåt.Organisationer utan konflik-ter är i det perspektivet syn-nerligen döda organisatio-ner. Ibland avser vi dockmed ordet det tillstånd avkänslomässig konflikt -där olikheternas nyanserfått ge vika för emotioner-nas "rätt-fel"-tänkande ochpersonliga låsningar. Vi ta-lar då inte alls om ett till-stånd av utveckling - utanom den oförsonlighet somoftast präglar det låsta till-stånd där jag som individkänner mig hotad ellerkränkt. Ett tillstånd av lås-ning som kan kräva bådeansträngning - och externhandledning - att ta sig ur.

Att göra motsätt-ningar pratbaraIbland är rädslan för person-liga konflikter så stor attminsta åsiktsskillnad sopasunder mattan. Rädslan förkonflikt blir då så stor attmöjligheten till utvecklingförsvinner. Som jag ser detligger den stora utmaningeni att ta vara på den konstruk-tiva kraften i de dagliga mot-sättningarna innan de hinnerövergå i emotionella ochpersonliga låsningar. Dethandlar om att i öppna ochpositiva former göra mot-sättningar och olikheterpratbara långt innan det per-sonliga skyttegravskrigetbryter ut. Genom att läggakraften på konflikterna närde ännu är positiva - undvi-ker vi dem!

Varför vara räddför konflikter?

bär att lära sig att hanteramotsättningar så att de inteblir infekterade och börjargöra skada och ta all energi.Det innebär att försöka skaffasig ett gemensamt synsätt iorganisationen på motsätt-ningar och konflikter och hurde ska hanteras. Om man intetalar om konflikter och mot-sättningar som något som na-turligt uppstår bland engage-rade människor, är det lätthänt att det betraktas som nå-got som stör den "normalaordningen".

RISK FÖR GRUPPTÄNKANDE

Frågan är vad som är "farli-gast". Oliktänkande som ledertill konflikter eller ett kon-formistiskt grupptänkandedär ingen vågar skilja ut sigfrån gruppnormen?

Forskaren I.L Janis har i bo-ken Victims of Group-think,beskrivit hur kravet på ge-mensamma normer i en gruppkan slå över i ett grupp-tänkande som bygger på enfullständig gruppkonformitet.Gruppen slår då ner på alltoch alla som avviker från detsom gruppen tycker är riktigt.Gruppen avvisar all informa-tion som uppfattas som etthot. Som jag ser det bör idé-burna organisationer med de-ras starka betoning av sinvärdegrund kanske vara sär-skilt uppmärksamma på ris-ken för grupptänkande (sevidare artikeln på nästa upp-slag). I det här sammanhangetvill jag peka på "group-think"som en variant av "locket på"som innebär att även frukt-bara åsiktsskillnader och mot-sättningar undertrycks och so-

pas under mattan. Pardoxen ärdessutom att detta under-tryckande av de små vardags-konflikterna ofta leder till attorganisationen drar på sig rik-tigt djupgående och allvarligakonflikter.

VAD ÄR EN KONFLIKT?

Man kan tala om två olika pers-pektiv på konflikter i en orga-nisation. Dels alla vardags-konflikter. De spänningar somalltid uppstår mellan olikaåsikter, intressen, behov ocholika perspektiv. De fruktbaraolikheter som bidrar till orga-nisationens positiva utveck-ling och som är en del av livetsjälvt. Dels den starkt emotio-nella konflikten - när skytte-gravarna är ett faktum ochperson står mot person.

Det finns därför ocksåmånga definitioner på ordetkonflikt. Själv tycker jag attden här definitionen på ett brasätt beskriver vad konfliktenmed stort K handlar om:

Konflikt är en motsätt-ning i åsikt, intresse, be-hov som har fått en så-dan emotionell laddningatt den upplevs som enkonflikt.

Det är just den emotionellaladdningen som så många avoss tycker är svår att hanteraoch som leder till rädsla för allakonflikter - även de fruktbaravardagskonflikterna som förorganisationen framåt.

GÖR PROBLEMEN PRATBARA

Vad är det då som gör skillna-den? Hur kan en fruktbar mot-sättning fortsätta att vara just

För en demokratisk pro-cess är debatten, och ib-land även konflikten,nödvändig. Åsikter skapolariseras och brytasmot varandra. Stånd-punkter ska mejslas ut.Allt i syftet att kunnaåstadkomma bästa möj-liga insats och resultat förorganisationens idé ochändamål. Ändå finns oftaen påtaglig rädsla för kon-flikter och oliktänkandei demokratiska idéburnaorganisationer.

Egentligen är sannolik-heten ganska stor attdet just i idéburna orga-

nisationer uppstår motsätt-ningar och konflikter. Organi-sationerna är ju fyllda av enga-gerade människor som vill"förändra världen". Där finnsmedlemmar, frivilliga, förtro-endevalda, styrelse, ledning,medarbetare. Att alla dessasamtidigt tycker lika och görsamma prioriteringar om vadsom är viktigt är mindre tro-ligt. Det vore till och medbekymmersamt om så var fal-let - alltid. Då är det nog bästatt kontrollera om organisa-tionen fortfarande lever.

SUNDA KONFLIKTER

Den levande organisationen,som är i rörelse bör lära sigleva med konflikter. Det inne-

5

EffektivitetMålmedvetenhet

RationalitetStruktur

EnergiKreativitetMotivationDelaktighet

OrdningRegler, normerProfessionalitet

Kontroll

EngagemangIntegration

Relation”Vilka är vi?”Identifikationoch acceptans

”Vart skall vi?”Visioner och mål

”Hur?”Organisation

”Vem är du?”Kommunikation

Rädslan för de stora emotionellt laddadekonflikterna är ibland så stor att vi ävensopar de positiva vardagskonflikterna

under mattan. Därmed försvinner en källatill positiv utveckling - och vi riskerar dess-utom att dra på oss riktigt rejäla konflikter.

”

”det och bidra till organisatio-nens utveckling eller till per-sonlig utveckling? Hur kanman undvika att motsättningarutvecklas till fruktlösa, emo-tionella konflikter som dräne-rar organisation och individerpå energi och lust? En viktignyckel är helt enkelt att göramotsättningarna synliga ochpratbara innan de yttrar sig iemotionella konflikter. Minhuvudpoäng är helt enkelt attbästa sättet att undvika uppsli-tande konflikter är att lyftafram konflikterna - och posi-tivt utforska möjligheterna -innan vi upplever konflikternasom konflikt!

FYRA GRUNDFRÅGOR

I själva verket gäller det atthålla motsättningarna igångför att hålla organisationen le-vande. I en organisation kanmotsättningar uppstå på fleranivåer - och ibland på allanivåer samtidigt. PsykologenJack R Gibb ("Climate for TrustFormation") har beskrivit föl-jande fyra nivåer och grund-frågor som så långt möjligt börklaras ut i en organisation (fi-gur 1). Har man inte gjort dettidigare så kan de användassom grundstruktur och utfors-kas när det uppstår problemoch tillitsbrist i en organisa-tion:

1. Målnivån

Grundfrågan är: "Vart ska vi?""Om vision och mål är diffusaeller saknas helt kan alla kraf-ter börja dra åt olika håll iorganisationen. Motsättningaroch stridigheter kan bli följ-den. Men det kan också leda

till apati, dvs en känsla av upp-givenhet och meningslöshet.

4. Organisationsnivån

Grundfrågan är: "Hur?"Vanliga konfliktfrågor är så-dant som är förknippat medorganisation, struktur, be-slutsfattande, kontroll. Är allaöverens om vad som krävs föratt målen ska nås? Vem skaegentligen bestämma vad iorganisationen? När man inteär överens på den här nivån,eller det finns osäkerhet, är detvanligt med låsningar ochrevirstrider i organisationen.

3. Identitetsnivån

Grundfrågan är: "Vilka är vi?"Hur är det med tillhörigheten?Känner sig alla accepterade

Hur modernaorganisationerfungerar-De flesta organisationsfors-kare erkänner idag att kon-flikt är en integrerad del avalla formella organisationer.Att tro att man kan undgåkonflikt är en illusion, efter-som organisationsstruktu-ren formar olika gruppermed olika intressen och för-delar makt och inflytandemellan grupperna. Utma-ningen är att lära sig be-mästra konflikter så att deinte bli dysfunktionella förorganisationen. Detta citatär hämtat från boken "Hurmoderna organisationer fun-gerar". En bra och grundligbok för alla som är intresse-rade av organisationsfrå-gor. Författarna Dag IngvarJacobsen och Jan Thorsvikär verksamma vid högsko-lan i Agder, Norge.

Undvik inte konfliktDet är idag väl dokumente-rat att konflikter har flerapositiva effekter, säger för-fattarna. De leder ofta tillkvalitativt bättre beslut ef-tersom många synpunkterlyfts fram. En viss grad avoenighet är viktig för attundvika att grupptänkaneuppstår. Vilka slutsatser kanen ledning dra av detta? Tvåpunkter är centrala enligtJacobsen/Thorsvik; 1. För-sök inte till varje pris und-vika konflikt. Organisationerkan tvärtom tjäna på att sti-mulera till oenighet och dis-kussion. 2. Men - det ärsamtidigt viktigt att ordnaförhållandena så att manundviker att oenighet, dis-kussion och konflikt får enalltför emotionell laddning.

HUR MODERNAORGANISATIONER

FUNGERARDag Ingvar Jacobsen,

Jan ThorsvikStudentlitteratur, 1995

ISBN 91-44-02276-X

BARBRO MELLBERG

✇ PERSPEKTIV ✇

Figur 1: Organisationens fyra grundfrågor.Efter Lasse Brännlund, "Konflikthantering - handbok för realister"

och inbegripna i ett "vi"? Miss-tro och bristande samhörig-hetskänsla är vanliga känne-tecken när problemen finnspå identitetsnivån.

4. Kommunikationsnivån

Grundfrågan är: "Vem är du?"Vågar jag lita på dig? Känner vivarandra överhuvudtaget?Kännetecken på brister i kom-munikationen är ofta en artig,formell och avvaktande atti-tyd.

Funderar vi ett slag överdessa frågor finner vi att denstörsta faran ligger i frånvaronav diskussion och motsätt-ningar kring dessa frågor - intei oenigheten. Den positivakonflikten för rörelsen framåt.

BARBRO MELLBERG

6

✇ PERSPEKTIV ✇

Konflikter iidéburnaorganisationerSom ledare i en idéburenorganisation ställs du oftainför motsättningar och kon-flikter. Skälet är att den idé-burna organisationen inne-håller allt det som enligtforskningen utgör grogrundför konflikter:• ständiga förändringar• mångfald• begränsade resurser• kreativitet och entrepre- nörskap.Därtill kommer den sär-skilda form av delat ledar-skap mellan styrelse ochverkställande ledning somär så speciellt för den härsektorn. Att idéburna orga-nisationer ofta anses ochanser sig som "för goda" förkonflikter är i sig ett pro-blem. Det innebär att be-redskapen ofta är dålig atthantera de motsättningarsom uppstår. Marion Peters Angelica,med lång erfarenhet avbåde idéburna organisatio-ner och konflikthantering,har bidragit med en bra ochhandfast handbok för atthöja beredskapen och kun-skapen hos ledare i sektorn.- Skapa ett klimat där för-ändring, risker och konflik-ter ses som något "normalt"och stimulerande för kreati-vitet och utveckling, sägerAngelica. Ett viktiga bidragtill detta är att ta frågornapå allvar och utveckla helaorganisationens färdigheteri dialog och konflikthante-ring. Ett annat viktigt bidragär att ge stöd till alla attvåga bejaka och användasig av de olikheter och denmångfald som finns i organi-sationen.

RESOLVING CONFLICTin Nonprofit

Organizations- the leader´s guide

to findingconstructive solutions

Marion Peters AngelicaAmherst H. WilderFoundation, 1999

BARBRO MELLBERG

Group-think ökar ko

Samstämmighet, enighetoch harmoni kan varanågot bra och eftersträ-

vansvärt i en organisation. Detbygger på att medlemmarnahar talat sig samman, funnitsina roller, känner sig seddaoch nöjda med inriktningenav arbetet. Men om samstäm-migheten uppnåtts genom attinte acceptera oliktänkande,mångfald och åsiktsbrytningär risken att resultatet iställetblivit den typ av grupptän-kande som leder till enfald.

VAD ÄR GRUPPTÄNKANDE?

Själva begreppet "group-think" (grupptänkande) lan-serades av I.L Janis i en klas-sisk bok om sociala grpperoch grupptänkande, Victimsof Group-think, 1972. Janismenar att alla grupper medtiden utvecklar en viss konfor-mitet, ett gemensamt sätt atttänka. Man skaffar sig sammasätt att se på världen. Manutvecklar samma normer ochvärderingar. Med tiden ut-vecklas ofta ett starkt tryck iriktning mot enighet inomgruppen.

Flera forskare än Janis harpåpekat att starka och enhet-liga kulturer ofta inverkar ne-gativt på en organisations för-måga att lära. Gruppen blirhelt enkelt ur stånd att fångaupp nya signaler. Man sökerefter information som passarin i kulturen/gruppnormenoch avvisar information somuppfattas som ett hot. Grupp-tänkandets miljö innebär ettstarkt tryck mot enhetlighetoch en censurmekanism somundertrycker tvivel och mot-argument. Det finns ofta enstark illusion om enighet som

gör det svårt att hävda en avvi-kande mening i gruppen. Defrämsta kännetecknen pågrupptänkande är:• En känsla hos gruppen av

att vara oövervinnelig, vil-ket innebär att underskattaandra.

• Gruppen intalar sig att "ef-tersom vi är eniga, måstedet vara riktigt".

• Undertryckande av tvivel,och därmed av kritiska dis-kussioner.

• Socialt tryck för att förhin-dra att kritiska diskussionerkommer upp till ytan.

• Det skapas inga tillfällen attta upp och behandla kritiskinformation.

Idéburna organisationer börkanske vara särskilt uppmärk-samma på risken för grupp-tänkande. Eftersom organisa-tionen samlats kring en ge-mensam idé och vissa grund-läggande värderingar kan vil-jan att värna denna idé riskeraatt leda till ett försvar sominnebär att undertrycka kri-tiska diskussioner.

ETT ANSVAR FÖR ALLA

Vad är viktigt för att undvikagrupptänkande? I sin bok harJanis beskrivit en "Rutin för attundvika grupptänkande". Detär ett synsätt som är väl värt attföra vidare. Här är några rådfritt återgivna efter Janis:

A. Ledarens ansvar

Be alla att vara kritiska. Utseminst en i gruppen att vara"djävulens advokat". Ett sätt attundvika "följa ledaren" är attkonsekvent be alla att uttryckasin uppfattning innan ledarenuttrycker sin. Utmana grup-

pen. Ta gärna hjälp av perso-ner utanför gruppen.

B. Organisationens ansvar

En stark kultur är inte alltid detbästa. Se till att det finns enviss grad av olikheter och oe-nighet inom gruppen. Ge ång-erfrist och möjlighet till om-värdering. I viktiga frågor börflera grupper säga sitt. Låt allafå träna på att göra etiskabedömningar, hitta sätt attundvika grupptänkande, spe-la rollen som djävulens advo-kat och andra ifrågasättanderoller. Lägg upp rutiner somkan tydliggöra och förmedlavärderingar.

C. Individuellt ansvar

Var kritisk! Håll kontakt medpersoner utanför gruppen attkonsultera vid behov.

D. Allas ansvar

Sitt inte alla tillsammans helatiden. Diskutera då och då imindre grupper. Håll kontaktmed omvärlden och se hursituationen utanför ser ut. Hautvärderingsmöten - föreverkställande. Se till att ingen"växer fast i" och utvecklar ettägarförhållande till gruppen.

CENSUREN ÄR PROBLEMET

I en grupp med mycketgrupptänkande råder oftanormen "hos oss har vi ingastörningar". Här tillåts ingastörningar i idyllen - gruppenlägger "locket på sig själv".

Problemet här är censuren.Det censurtänkande som ef-fektivt hindrar omprövningoch nytänkande. Här tillåtsinte den stund av förvirringoch konflikt som är en förut-sättning för nytänkande och

7

✇ PERSPEKTIV ✇

onfliktrisken

ny inspiration. I grupptänkan-dets "svart-vita" värld är detcensurvännerna som segrarmedan nyanserna och de nyatankarna ofta blir offer.

Ett annat sätt att uttryckadet är att i grupptänkandetsvärld slår grupplojaliteten tillför tidigt. Här handlar intelojalitet om att leva upp till deöverenskommelser och åta-ganden man gjort i gruppensom resultat av en beslutspro-cess präglad av delaktighetoch ömsesidighet. Här hand-lar lojalitet om att aldrig i nå-got läge ifrågasätta "gruppensuppfattning".

Om organisationens led-ning står för grupptänkandetblir censurtrycket dubbelt.Här blir normen att i alla lägenställa upp på ledningens "san-ningar": "Ställ upp! Slut leden -var lojal!"

Problemet med censurenär inte bara "blindheten" i sig.Problemet är att censuren oftabidrar till att förvärra proble-men. Eller som någon så träf-fande uttryckt det: "Stormenbedarrar inte för att manblundar!". Tvärtom - ju längrejag blundar ju längre dröjer jagmed att vidta åtgärder sombegränsar stormens skade-verkningar.

TA I STÖRNINGAR DIREKT

Erkänner man inga störningarså är det lätt att till och medsmå saker utvecklas till merasvårhanterliga surdegar. Dethinner helt enkelt bli mycketstörre känslomässig laddningi frågorna om man inte hante-rar dem konstruktivt i tid.Rädslan för konflikter kandärmed resultera i ökad riskför konflikter.

1. Störning2. Svårigheter

3. Problem

4. Surdeg

Tid

Energi-åtgång

Normal energiåtgång

i arbetet

Det svart-vitatänkandetsidéhistoriaOm det svart-vita tänkandetoch den svåra konsten atthärbergera motsatser sam-talar Ami Lönnroth med idé-historikern Ronny Ambjörns-son i ett av bidragen i skrif-ten "Konflikt och försoning"från Verbum. -Jag tror att vialla har motsatserna inomoss och att vi förstår osssjälva genom att tänka imotsatspar. Men det viktigaär att vi inte projicerar ut påandra det som känns obe-hagligt därför att vi inte or-kar se motsatserna inomoss själva, säger RonnyAmbjörnsson. Ami Lönn-roths intervju med honomfångar på ett tydligt sättskriftens huvudbudskap:Försoning är möjlig, menkräver fria människor somvågar tänka fritt.

Vad är alternativet?Ingenting är lättare än attunderblåsa en konflikt. Enoförrätt har begåtts, en syn-dabock letas upp och såbörjar vi svartmåla. Allt föratt rentvå oss själva. Mönst-ret går igen i familjen, i sam-hället och på högsta nivå ivärlden. Bristerna är uppen-bara men vad är egentligenalternativet? Finns det värdi-gare sätt att hantera konflik-ter? Kan vi mötas med res-pekt för oss själva och var-andra utan att förneka mot-sättningarna mellan - ochinom - oss? Boken "Konfliktoch försoning", som ingår iVerbums skriftserie Semänniskan, berättar omnågra människors väg tillförsoning. Att vägen serolika ut för olika människormen att försoning är möjlig -trots allt.

KONFLIKT OCH FÖRSONING

Lisbeth Gustafsson,redaktör

Verbum 2003ISBN 91-526-2944-9

BARBRO MELLBERG

KONFLIKTERS VÄXT

En olikhet eller oenighet - isak, i värdering, i intresse elleri behov - kan om vi inte hante-rar situationen väl drivas framtill en djupare konflikt. Kon-flikter genererar och förbrukaren imponerande mängd en-ergi. (Se figur 1 - Konfliktersväxt.) Energi som tas från deuppgifter som egentligen skalösas.

På nivån störning är mot-sättningen relativt lätt att ta tagi. Det räcker ofta med att taupp frågan och prata ut omsaken. På nivån svårigheterhar motsättningen blivit enegen fråga som det talas sär-skilt om. Nu krävs oftast enmera medveten insats frångruppens och ledarens sida.Har det gått så långt att grup-pen har bundit problemet tillen person, dvs utsett en syn-dabock krävs större insatser.Då är det ofta bra att ta hjälp avnågon utanför gruppen somkan se på de inblandade medfriska ögon.

Får det gå ännu längre, såatt motsättningen utvecklas till

en surdeg, då har de flesta förlänge sedan gett upp hoppetoch gruppen är illa ute. Och -nu går nästan all energi ochtid i gruppen åt till att hanteradenna surdeg. Har det fått gåså här långt kan det tyvärr varaså att den enda lösning somfinns kvar är att lösa upp grup-pen. Alternativet kan varaprofessionell hjälp på enmycket lång väg tillbaka föratt bygga nytt förtroende ochtillit i gruppen.

En viktig regel är att ta itumed små störningar innan deutvecklats till surdegar. På ni-vån störningar och svårighe-ter är det relativt lätt för engrupp att ta itu med och han-tera en motsättning. För att nåframgång i arbetet gäller detatt vi lär oss att hantera mot-sättningar och olikheter på ettkonstruktivt sätt - på ett tidigtskede.

Den missriktade grupp-(eller organisations-) lojalite-ten utgör ett hinder för ut-vecklingen - och tenderardessutom att fördjupa proble-men och öka konfliktrisken.

BARBRO MELLBERG

Figur 1: Konflikters växt

8

✇ PERSPEKTIV ✇

▲

Goda råd kanökatrygghetenRädslan att det ska bli enjobbig konflikt kan göra attvi inte alltid vågar uttryckaoch stå för det vi egentligenvill och tycker. Att veta att vihar förmåga och metoderatt kunna hantera konfliktsi-tuationer när de uppstår kanbidra till att öka trygghetenoch göra att vi vågar mer.Det finns många böcker omkonflikthantering. Jag harhär valt ut tre stycken somjag tycker bidrar på olikasätt.

Handbok förrealisterDet är en passande beskriv-ning på Lasse Brännlundsklassiker "Konflikthantering -handbok för realister". Att:• höra,• bekräfta,• respektera och• göra delaktigär i all sin enkelhet det mesteffektiva receptet på hurman skapar trygga och för-troendefulla relationer män-niskor emellan, säger LasseBrännlund. Ömsesidig tillitoch respekt är bästa tänk-bara utgångspunkt för sam-tal, samarbete och för rela-tioner över huvud taget. Defyra punkterna utgör ocksåen nödvändig och bra hjälpvid konflikthantering, efter-som de bidrar till att minskakänslan av hot och vanmakthos parterna i konflikten.Lasse Brännlund bidrar ock-så med ett mycket konse-kvent synsätt på organisato-riska utvecklingsförlopp ochvilka spänningar och mot-sättningar de kan föra medsig. Trogna läsare av Idé&Rörelse kan känna igen sig iden "organisatoriska fyrfäl-taren" som förklaringsmo-dell.

KONFLIKTHANTERINGHandbok för realister

Lasse BrännlundNatur och Kultur, 1995

ISBN 91-27-02863-1

Det goda mötetmed konflikter

Rätt utnyttjade är konflik-ter och motsättningarför den idéburna orga-

nisationen en källa till förny-else och utveckling. Utma-ningen ligger i att möta kon-flikterna på ett positivt sätt. Låtoss granska tre utmaningar:den existentiella frågan, rollfördelningsfrågan och denpraktiska mötesfrågan.

DEN EXISTENTIELLA FRÅGAN

Först och främst finns det skälatt påminna om att den ideellaorganisationen finns till för attgöra en skillnad. Organisa-tionen finns till för att lösaeller bidra till lösningen av enkonflikt. Behovet av att lösadenna konflikt är dessutom såstarkt att människor väljer attarbeta ideellt för det goda än-damålet. Marion Peters Ange-lica har i sin bok "ResolvingConflict in Nonprofit Organi-zations" (se sidan 6) påpekatatt det inte bara är så att orga-nisationens existens byggerpå en konflikt. Den idéburnaorganisationens vardag ärdessutom full av sådant somforskningen lyfter fram somvanliga källor till konflikt (be-gränsade resurser, behov avständig förändring, kreatöreroch entrepenörer som störordningen, kulturell mångfaldbland de aktiva). Rörelsensledarskap innebär att positivthantera dessa konflikter i dengemensamma insatsen för detgoda. Problemet ligger i attden interna organisationskul-turen ofta inte bejakar dennapositiva syn på konflikter utanlyfter fram något helt annat:"eniga vi stå, söndrade vifalla". Budskapet är att det

snarare gäller att sluta uppbakom ledningen än att tänkasjälvständiga tankar för att ut-veckla organisationens idé.

I många fall odlas dessutommyten att en organisation somstår för "det goda" står översådana "låga" företeelser somkonflikter och motsättningar.Det innebär att en första utma-ning i många fall är att medve-tet förändra organisations-kulturen och ge utrymme fören mer positiv syn på motsätt-ningar och konflikter.

ROLLFÖRDELNINGSFRÅGAN

En annan huvudfråga gäller attpå ett positivt sätt möta denideella organisationens allarollkonflikter. Poängen äratt det inte finns någon rollför-delning som är "rätt" för enideell organisation, utan baraen rollfördelning som är mesträtt för en viss organisation ien viss tid. Hur roll-fördelningen lokalt, regionaltoch nationellt ska se ut ellervad som är en lämplig rollför-delning mellan styrelse ochkansli är därför återkom-mande frågor som i demokra-tisk ordning ständigt måsteklargöras i den ideella organi-sationen. Och görs det inte påförhand uppstår lätt inflamme-rade konflikter. Låt mig genågra exempel på frågor somär viktiga att reda ut i samtalom rollfördelningen:

Inom hela organisationen

• Olika syn på vad som skagöras lokalt, regionalt ochnationellt.

• Olika syn på resursfördel-ningen mellan olika nivåer.

Inom styrelsen

• Olika förväntningar på vadsom ska åstadkommas iorganisationen.

• Olika syn på styrelsens roll.• Olika kunskapsnivåer och

olika grad av helhetssyn.• Olika syn på vilken arbets-

insats som kan förväntas aven styrelseledamot.

Mellan styrelse och kansli

• Olika syn på rollfördel-ningen styrelse-kansli.

• Olika förväntningar på deanställdas roll.

• Olika syn på självständig-het för grupper och an-ställda.

Mellan ordförande och

kansliledning

• Olika syn på vem som före-träder organisationen utåt.

• Olika syn på ordförandensroll i relation till kansliet.

Mellan kansliledning och

medarbetare

• Olika syn på vad som är ettbra ledarskap.

• Olika syn på prioriteringar.• Olika syn på de anställdas

roll i organisationen.

I det praktiska arbetet har jagfunnit att en av de vanligasterolloklarheterna gäller de an-ställdas roll. Här finns anställ-da som nyss varit förtroende-valda och som tycker att de ärbättre uttolkare av demokratinän de demokratiska organensjälva. Här finns anställda medmångårig erfarenhet som serden "inkompetenta styrelsen"som en belastning för organi-sationen. Och här finns det desom tycker att personalens en-

9

✇ PERSPEKTIV ✇

Praktiska verktygKjell Ekstam har i sin"Handbok för konflikthante-ring" lagt sig vinn om attbjuda på praktikfall ochpraktiska verktyg med in-riktning på arbetsplats-konflikter. Hur gör man föratt komma ifrån det me-ningslösa, destruktiva mun-huggande och den totalamisstro mot varandra somofta uppstår i en konfliktsi-tuation? Jo, man lär sig den"villkorslöst konstruktivakonfliktlösningstekniken",säger Kjell Ekstam:• Tänk balanserat.• Försök förstå.• Kommunicera.• Var tillförlitlig.• Argumentera utan att tvinga.• Acceptera motparten.

HANDBOK IKONFLIKTHANTERING

Kjell EkstamLiber Ekonomi, 2000ISBN 91-47-06123-5

En mängd metoderFrån Rolf-Petter Larsen´sbok "Konflikter och oenig-het på arbetsplatsen" finnshur mycket som helst atthämta. En mängd metoderoch verktyg. Här finns ock-så idéer om hur man före-bygger konflikter. SomRolf-Petter Larsen skriverkan det bli mycket kost-samt och tidskrävandemed konflikthantering. Detär av många skäl bättre attsatsa på förebyggande in-satser. Förutom att dettanormalt leder till att konflikt-nivån sjunker, sker ofta detsamma med stressnivån,något som i sin tur leder tillatt hälsoproblem och sjuk-frånvaro minskar. En kon-struktiv och kreativ hand-bok som bidrar till tron attdet är möjligt att förebyggaoch hantera konflikter.

KONFLIKTER OCHOENIGHET PÅ

ARBETSPLATSENRolf-Petter Larsen

Studentlitteratur, 2002ISBN 91-44-02082-1

BARBRO MELLBERG

gagemang för saken är en be-lastning: "De ska bara göra vadde blir tillsagda!" Och det finnsanställda som tycker att de kangöra vad de själva vill efter-som de är så personligt enga-gerade för saken. Lägger mantill denna rolloklarhet en för-väntan om att en arbetsplatsdär man arbetar för den godasaken skall vara mera "god" änt ex ett vinstgivande företaginser man att det lätt kan upp-stå konflikter. Om organisatio-nen inte på förhand på djupethar samtalat om roller och roll-fördelning.

DET POSITIVA MÖTET

Den tredje utmaningen ligger iatt positivt hantera konflik-ter och motsättningar närde uppstår vid möten i denlöpande verksamheten. Detkanske viktigaste här är att påförhand diskutera igenom frå-gan "Vad gör vi när det uppståroenigheter?" och att ha skaffaten bra metodväska för atthantera olika uppfattningar.Här bredvid ger jag några ex-empel på metoder huvudsak-ligen hämtade från boken "Ak-tiv arbetsplatsträff” av KerstinOlofsson (Kommunlitteratur,2003). Den stora poängen äratt göra överenskommelseroch diskutera metodval närdet inte finns någon akut oe-nighet. Då är det lättare att varaklok när det hettar till.

BARBRO MELLBERG

Kom överens om hur ni ska han-tera åsiktsskillnader innan deuppstår. Några exempel:• Vi skjuter upp beslut och tillå-

ter oss att tänka en vända till.• Vi hjälps åt att värdera för-

och nackdelar med olikaståndpunkter.

• Vi avgör med omröstning.• Vi utformar en kompromiss.• Vi väljer lämplig metod för att

jobba vidare med frågan.

Starta med det som ni tror detfinns enighet om. Ta det som niär mest oeniga om sist. Att förstfokusera det som förenar görofta att det inte känns lika farligtmed oenigheten som kommerfram därefter. De olika åsiktersom kommer fram kan då t exhanteras med någon av följandemetoder.

Bearbeta förslagen ett i sänder.Låt alla (i små grupper) göra enPMI - dvs på ett blädderblockskriva upp vad som är Plus, Mi-nus och Intressant med ett avförslagen. Och sedan sammasak med nästa förslag osv.Detta blir en övning att se nyan-ser och det positiva med olikaförslag - och inte bara låsa fastsig vid sitt eget.

Låt en i taget beskriva sin synpå saken, både åsikter, argu-ment och känslor. Under tidenlyssnar de övriga, utan att inflikakommentarer eller motargu-ment.• Sammanfatta de olika stånd-

punkterna på tavla/blädder-block.

• Markera där ni tycker lika.• Markera där ni tycker olika.• Nu har ni ”kokat ner” frågan

så att ni fått tag i de reellaåsiktsskillnaderna. Då är detdags att:

• Inventera olika sätt att han-tera åsiktsskillnaderna.

• Diskutera det som är bra ochdåligt med de olika sätten

• Försöka komma överens.

Gruppen har olika åsikter i enfråga. Låt varje hörn i rummetrepresentera en åsikt – skrivgärna på papper och tejpa uppi hörnen. (Alla hörn behöver na-turligtvis inte användas.) Etthörn kan gärna få vara öppetför allehanda åsikter. Delta-garna ställer sig i det hörn somstämmer med den egna åsik-ten. Ett hörn i taget får argu-mentera för den intagna stånd-punkten. Syftet är att fråganska belysas ur olika vinklar ochalla argument komma fram. Detinnebär att det bör göras tydligtatt åsikterna kan ändras närman hör de olika vinklingarna.När alla hörn är hörda bör frå-gan vara ordentligt ventileradoch det är möjligt att gå till be-slut.

En bra och tydlig beslutsmetodatt fortsätta med när olika åsik-ter och argument har presente-rats öppet är omröstning medpoäng. De olika ståndpunk-terna/förslagen skrivs upp påblädderblock. Varje deltagarefår lika många poäng (kan t exvara klisterpunkter) att fördelasom det finns alternativ. Varoch en fördelar sina poäng mel-lan alternativen. Man kan sättaalla poäng på ett alternativ ellerfördela fritt. Poängen räknassamman och resultatet utgörgrund för beslutet.

Boktips:• Aktiv arbetsplatsträff – för che-fer och arbetsledare, Kerstin Olofs-son, Kommunlitteratur. Praktiskaråd och bra metodbank.• Möteskvalitet, Sven Nygren, Le-darinstitutet. Tips och idéer för mö-ten för inspiration och delaktighet.• Kreativa möten, Ulrika Eklund &Brit Stakston, LSU. Många metod-tips för olika situationer.• Åsiktskort, Lars Hogedal, SISUIdrottsutbildarna. Med åsiktskortenkan man värdera och analyseraolika påståenden.

Att hantera åsiktsskillnader

Kom överens innan Argumentens fyra hörn

Blixtlåsmetoden

Rullande PMI

Systematisk argumentation

Poängmetoden

10

✇ VERKTYGSLÅDAN ✇

KänslanskommunikationKommunikation betyder "attgöra något till en gemen-sam del". Det är just denförmågan som är störd i enkonflikt. Vi förmår eller villinte kommunicera och göraoss begripliga för varandra.Vi försvarar oss och ankla-gar den andre för att ha feloch inte förstå. Att dettainte är särskilt konstruktivtär lätt att inse, ändå kanmönstret vara svårt attbryta.

Ett nytt språkBoken "Giraffspråket" utgårfrån en modell för icke-våldskommunikation (Non-violent Communication),som utvecklats av psykolo-gen Marshall Rosenberg.Vanligtvis använder vi ettspråk som skapar konfliktergenom att vi kritiserar, dö-mer och analyserar varand-ra, vilket skapar skuld, ag-gressioner och avstånd.Rosenberg pekar på beho-vet av ett nytt språk somhanterar konflikter med res-pekt för våra egna och and-ras behov.

Varg och GiraffSymbolerna Varg och Giraffhjälper till att förtydliga skill-naderna mellan språken.Med Giraffspråket uttryckervi våra känslor och behovså att vi blir tydligare medvad det är vi önskar och be-höver. "När du...., så kän-ner jag.....". Vargspråket äruppbyggt på tolkningar,analyser och etiketter.Känslan uttrycks med me-ningar där subjektet "du" an-vänds istället för "jag". "Duär...hopplös."

Vi har både Giraff-ens och Vargens tanke-mönster inom oss. Vill vibryta mönstren? Här visashur det kan bli möjligt.

GIRAFFSPRÅKETKänslans

kommunikationAnn-Christine Smith

Kommunlitteratur, 2001ISBN 91-7251-011-0

BARBRO MELLBERG

10 råd förkonflikthantering

Det här numret avIdé&Rörelse handlarom nödvändigheten

av att våga bejaka och släppafram motsättningar. Att ge-nom ökad medvetenhet av-dramatisera konflikter ochminska rädslan för dem. Ib-land kan det dock vara så atten konflikt börjar leva ett egetliv och inte längre kan hante-ras på ett inkännande ochklokt sätt av de inblandadeparterna själva. Råden är av-sedda för den tredje part somvill ge stöd vid konflikthante-ring.

1. ÅTERUPPRÄTTA

KOMMUNIKATIONEN

När man inte längre vill lyssnapå varandra. När det inte finnsnågon önskan om en "gemen-sam världsbild". Då är deninfekterade konflikten ett fak-tum. Det viktigaste är därföratt hjälpa till att återupprättakommunikationen genom attlyssna på och respektera allainblandade parter. Det görman bäst genom att låta varoch en bli Hörd - Sedd - Res-pekterad och Delaktig i lös-ningen.

2. TYDLIGGÖR KONFLIKTEN

Hjälp vid behov till att skapastruktur. En infekterad kon-fliktsituation känns ofta kao-tisk. Det bästa stödet vid kaosär struktur och hjälp att se.Försök borra lite djupare föratt identifiera och definierakonflikten tydligare. Vilkasvårigheter och problem upp-lever egentligen parterna? Huryttrar de sig? Hur tror var ochen att den andre uppleverkonflikten, osv?

3. INVENTERA MODELLER FÖR

HANTERING

Ge parterna stöd att ta fram

möjliga förslag till hur konflik-ten bäst kan hanteras. Lås-ningar är i princip regel ochkreativitet ett undantag i enkonfliktsituation. En brain-storming-modell är därför oftabra i det här skedet. Gör tydligtatt inga förslag får fördömaseller klassas ned. Invente-ringen syftar främst till att ingehopp. Att inse att det kan fin-nas vägar och sätt att hanterasituationen.

4. HJÄLP TILL ATT VÄRDERA

OLIKA ALTERNATIV

Hjälp parterna att värdera deolika alternativ till hanteringsom har kommit fram och somverkar realistiska. Vilka för-och nackdelar finns med deolika alternativen? Vilka käns-lor väcker de? Återigen är dettydlighet som kan vara denbästa hjälpen. Att visualiseraoch göra alternativen grip-bara.

5. INSE KOMPROMISSENS

NÖDVÄNDIGHET

Konflikter uppstår när en mot-sättning fått en så känslomäs-sig laddning att en logisk lös-ning omöjliggjorts. Det är där-för viktigt att komma ihåg attalla egentligen har "rätt" i enpersonkonflikt - utifrån sittsynsätt. Konflikter hanterasdärför oftast bäst genom enkompromiss.

6. INGRIP ALDRIG I

SAKFRÅGAN

Det bästa stöd man kan ge tillandra som befinner sig i kon-flikt är att ge hjälp till själv-hjälp. Se till att de uttryckersina egna behov och intressentydligt och börjar förhandlamed varandra. Undvik att in-gripa i sakfrågan. Det leder lätttill "rätt-fel-tänkande" och entro att det går att döma av

konfliktsituationen genom attange vem som har mest rätt.

7. TYDLIGGÖR

FÖRVÄNTNINGAR

Om två personer hamnar i enkonflikt utanför den renaprivatsfären, dvs på arbets-platsen, i föreningslivet ellerliknande, berör konfliktennästan alltid flera än de direktinblandade. Det kan iblandvara befogat att uttrycka tyd-liga förväntningar på parternaatt de hanterar konflikten: "Nibehöver inte älska varandra,men jag förväntar mig att nihanterar er konflikt på ett så-dant sätt att ni kan fungeratillsammans och fullgöra eruppgift i gruppen....".

8. UNDERLÄTTA VALET

Så här långt i processen är detdags för parterna att väljahanteringsförslag. Dags igenför stöd med tydlighet ochstruktur: Vilket förslag harstörst förutsättningar att lyck-as? Vilka hinder kan kommaatt visa sig vid genomförandet?Hur kan de tacklas? Vad skakonkret göras nu? Vem görvad? Hur och när ska uppfölj-ning ske?

9. FÖLJ UPP OCH UTVÄRDERA

Har problemen undanröjts?Fungerar kommunikationen?Vad återstår att åtgärda?

10. LÄR AV ERFARENHETEN

Summera och lär av erfaren-heterna. Vad har parterna lärtsig om sig själva och om ochav varandra? Vad har du självlärt av sättet att hantera kon-flikten? Om möjligt - delagärna med er till andra av eraerfarenheter.

BARBRO MELLBERG

11

✇ AKTUELLT ✇

Vill Du ha merinformation

omUtvecklings-

forumoch våra

seminarier?

Kontakta LedarinstitutetViveka Morelius

08-24 17 90viveka.morelius@ledarinstitutet.se

UTVECKLINGS-FORUM

Seminarier på temat"Att lära avolikheter":

Benchlearning1 september 2004

kl 9-11.30Marie Edenfeldt

Froment,Karlöf consultingBarbro Mellberg,

Ledarinstitutet

Hur skapamångfald på

arbetsplatsen?24 september 2004

kl 9-11.30Gill Widell,

ekonomie dr,Göteborgsuniversitet

Möte mellanolika

generations-erfarenheter

17 november 2004kl 9-11.30

BahareHaghshenas,Röda Korsets

UngdomsförbundKarl-ErikLundgren,

SvenskaMissionsrådet

Skicka Din beställning till oss på adress:Ledarinstitutet, Box 309, 101 26 STOCKHOLM eller faxa 08-24 17 99

Namn: _______________________________________________________________________________________

Organisation: _______________________________________________________________________________

Adress: _____________________________________________________________________________________

e-post:_______________________________________________________________________________________

Telefon: _____________________ Telefax: ________________________

Priserna är inklusive moms.Frakt tillkommer

Du hittar allt vårt material på vår hemsida: www.ledarinstitutet.se

KORT OM IDÉBURET LEDARSKAPpris: 65 kr

En samlingsskrift som beskriver idéburet ledarskap isju utgångspunkter och tre gundläggande förhåll-ningssätt.

1. IDÉN I CENTRUMpris: 65 kr

Idén är själva meningen och drivkraften. I en idé-buren organisation gäller det att sätta idén i centrum- i organisationen och personligen.

2. SKAPA FÖRTROENDEpris: 65 kr

Idéburet ledarskap bygger på förtroende. Förtroendebyggs i relationer - och bygger på att leda och leva somdu lär.

3. FRÅN IDÉ TILL RESULTATpris: 65 kr

Att sätta idén i centrum är själva utgångspunkten förett idéburet ledarskap. Men det gäller också att gå frånidé till resultat om det ska vara någon mening medidén.

4. LADDA BATTERIERNApris: 65 kr

Människor och organisationer som inte laddar batte-rierna bränns ut. I idéburna organisationer gäller deti än högre grad att brinna utan att bränna ut sig.

5. ÖKA GLÖDENpris: 65 kr

Mening, självkänsla och självförtroende. Engage-mang bygger på mycket mänskliga behov och positivtbemötande.

6. VÅGA FORMA FRAMTIDENpris: 65 kr

Den snabba förändringstakten ökar kraven på framtids-beredskap och framförhållning. Den framgångsrikaorganisationen vågar påverka och ligga före.

7. LEDARSKAP FÖR FÖRÄND-RING pris: 65 krAllt för många organisationer fastnar i sina tryggahörn. Förmågan till förnyelse och förändring är avgö-rande för framgång.

Idéburet ledarskap:

Alla A6-skrifterna i enpraktisk box

pris: 395 kr

STUDIEHANDLEDNING IDÉBURETLEDARSKAP

pris: 35 krStudiehandledningen innehåller såväl praktiska ar-betsverktyg för planering som mer "filosofiska" frågorför fördjupning och reflektion.

STUDIEPAKET (box och studie-handledning)

pris: 400 krvid beställning av minst 7 exemplar

INTEGRERAT LEDARSKAPpris: 150 kr

en temaskrift som ger en helhetssyn på organisation iförändringförfattare: Bertil Strutz (Tema 1996:1)

PICTOGRAM pris: 360 kren guldgruva för "internkonsulter" och förändrings-agenterförfattare: Bertil Strutz (Tema 2003:1)

MENTORSKAPpris: 195 kr

- en väg till personlig och professionell utvecklingförfattare: Ann-Kristin Sandberg /2003)

Idé&Rörelse:

IDÉ&RÖRELSEpris: 475 kr

prenumeration på IDÉ & RÖRELSE (6 nr/år).pris: 795 kr

prenumeration på IDÉ & RÖRELSE (6 nr/år),Ledarboken, information och inbjudningar.

pris: 1 590 kr10 helårsprenumerationer till samma adress.

I sju idéskrifter och en samlingsskrift hittar du här några av det idéburna ledarskapetshörnstenar. Skrifterna utgör en bra grund för studier och utbildning – eller för egetläsande. Varje skrift innehåller dessutom ett enkelt självtest för att stimulera egen re-flektion och gemensamma diskussioner.

B

12

OTRYGGAHÖRNET

✇ ✇

IDÉ&RÖRELSE

Kunskaper omidéburet ledarskap.

I redaktionen:Ulla Littgren

Barbro MellbergViveka Morelius

Bertil StrutzSven Nygren

(ansvarig utgivare)Grafisk form:

EdenvikISSN 1400-898X

IDÉ & RÖRELSE kommerut med 6 nummer/år.Prenumerationsavgift 475kronor/år inklusive moms.10 helårsprenumerationertill samma adress för 1590kronor inklusive moms.

För mer informa-tion kontakta:Ledarinstitutet

Box 309101 26

STOCKHOLMTel: 08-24 17 90Fax: 08-24 17 99

i&r@ledarinstitutet.sewww.ledarinstitutet.se

I OTRYGGA HÖRNET skriver dennagång Monica Marnell, organisa-tionskonsult, MM Konsultation AB

”Det krävs ett nytt sätt att tänkaför att lösa de problem

som det gamla sättet att tänka har orsakat.

EINSTEIN”

Säg JAtill konflikter

Som konsult har jag imånga år lett seminarieroch övningar i hur man

bäst hanterar och dämpar kon-flikter. Jag har mött fackligaföreträdare, chefer, arbets-grupper, rektorer och lärare,institutionspersonal och mångaandra. Jag har suttit med en-skilda personer, i grupper ellermitt i skottlinjen mellan tvåsom krigar. Allt för att de skalära sig att leva, eller åtmins-tone stå ut med, den andretrots att de är och tycker olika.Det olika tonas ner.

VARFÖR INTE TVÄRTOM?

Men är det så begåvat egentli-gen? Varför gör vi inte tvärtom?Konflikter står för liv och förengagemang. De står för attmänniskor, saker och skeen-den är viktiga. Att man vill! Ochatt man vågar... Vågar mötaandra, och – om det sker i tid –lyssna, upptäcka, lära, pröva!Det är så världen kan förändrasoch bli en säkrare och friareplats att leva på.

SÄG JA TILL KONFLIKTER!

Idag skulle jag vilja ledaseminarier och möten somhandlar om hur man bejakar –ibland till och med stimulerarkonflikter. Som uppmuntrarmänniskor att inte dröja medatt signalera om man tyckerolika, vill något annat, och attman vill bli lyssnad på. Sombelönar oliktänkande, me-ningsutbyten och argumenta-tion. Och som då onödiggörkorridorsnack och andrabakomryggenspekulationer.

Tänk!

SAMS ÄR INTE ALLTID BÄST

Här i Sverige har vi en kraftfullnorm – nästan som en religion– att vi ska vara sams, tyckalika och vara eniga. INTEbråka. Det här har vi med ossfrån det vi är små ända in iålderdomen. Men hur mångabriljanta idéer och tankar harinte förblivit ohörda på detaltaret? Och hur många tusen-tals timmar i våra liv tillbringarvi inte på jobben och även

©Citera oss gärna, medangivande av källan.

privat i energidränerande mö-ten om pseudofrågor?

SÄG IFRÅN MED EN GÅNG

Alla önskar vi en bättre värld.Därute och på hemmaplan.Det är de lagrade konflikternasom är hotet, de som har långstubintråd och som när deutlöses får en kraft och ettdjup som i ögonblicket intekan förstås. För den eller desom drabbas blir det hela obe-gripligt, korkat, vanvettigt –och helt utan proportioner.

Att få till en dialog i detläget är inte lätt. Här är det "geigen" som gäller.

LÄTTA PÅ LOCKET!

Jag skulle önska – I have adream – att vi kunde lätta pålocket: Här ÄR det högt i tak!Att den utnötta floskeln blevverklighet. Så att de konfliktersom se`n är kvar blir förtjäntaatt lösas, inte bara att hante-ras.

MONICA MARNELL

monica@marnell.se