UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADMICO

DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN

PROCESOS ADMINISTRATIVOS E INDICADORES DE GESTION DE LOS

DEPARTAMENTOS LOGISTICOS DE LAS EMPRESAS MIXTAS DEL SECTOR PETROLERO

Trabajo de Grado presentado por: Alicia Reyes Ch.

Maestra en Adminstracin de Empresas

Maracaibo, Agosto de 2011

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AGRADECIMIENTO

Agradezco en primer lugar a Dios, esa fuerza superior en quien muchos no creen y

se respeta, pero a ese ser omnipotente, quien me regalo a mi familia, quien me regal cada

amanecer y sobre todo quien me regala el entendimiento para realizar cada reto de mi vida.

A mi dulce madre, quien siempre est pendiente de encomendarme en sus oraciones

y de pedir por m. Agradezco a mis hermanas, hermanos e hijos, quien con su paciencia y

ayuda me han inundado en la alegra de compartir todos nuestros sentimientos y proyectos

viendo los grandes logros y tropiezos de una forma amena.

Quiero agradecerle a mi tutor acadmico Dr. Juan de Bourg, sus conocimientos

invaluables que me brind para llegar a cabo esta investigacin, y sobre todo su gran

paciencia para esperar a que este trabajo pudiera llegar a su fin.

Agradezco a los miembros del jurado, por las valiosas contribuciones que hicieron

al trabajo final, y por el tiempo que dedicaron para revisarlo, an a pesar de tantas

actividades que los ocupan.

Agradezco a mi tutora metodolgica Arianna Petit, por toda su comprensin,

nobleza y dedicacin, que en todo momento mostr hacia mis compaeros y a m.

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Agradezco a aquellas grandes personas que hacen posible el conocimiento en las

aulas de la seccin, los profesores del programa de maestra, a mis compaeros de aula, por

todos los buenos y malos momentos que viv con ellos.

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DEDICATORIA

Durante estos escasos dos aos de lucha constante, de gratas vivencias, de

momentos de xito y tambin de angustias y desesperanzas para poder cumplir mis

objetivos, y as poder alcanzar uno de mis grandes anhelos, culminar mi maestra, los

deseos de superarme y de lograr mi meta eran tan grandes que logre vencer todos los

obstculos y es por ello que debo dedicar este triunfo a quienes en todo momento me

llenaron de amor y apoyo y por sobre todo me brindaron su amistad.

Dedico el xito y la satisfaccin de sta investigacin a Dios quien me regala los

dones de la sabidura y el entendimiento.

Dedico a mi madre, quien me ha enseado con su ejemplo a rebasar todas las

barreras que la vida nos presenta, a querer ser mejor cada da, a entender que no hay nada

imposible, y que solo hay que esmerarse y sacrificarse, si es necesario, para lograr las

metas que nos planteamos. A mi padre que ya no est, pero que siempre tendr un espacio

en mi corazn, donde se mantendr vivo en mis recuerdos.

Dedico este xito acadmico a mis hijos: Dayana y Guzmn, y los exito a mantener

una visin de xito en sus vidas mediante el estudio continuo. A mis hermanos Mario,

Humberto, Nenca, Consuelo, Gabriela, Omaira, Mea y Virginia.

A mis amigos y amigas Rina, Oscar, Beyra, Zumaly, Jaquelin, Daniela, Lairet,

Andrea, Olbiz y a mis sobrinos Eucario, Esteban, Martn, Mario, Enny, Eduardo, Ana,

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Daniel, por haber compartido tantos momentos de mi vida y por darme aliento para

continuar luchando en esta vida que a veces parece terrible, pero recordemos que mientras

contemos con nuestros amigos y familiares, la vida siempre ser hermosa.

A todos ellos,

Muchas gracias de todo corazn.

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NDICE GENERAL

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TITULO........ II DEDICATORIA. III AGRADECIMIENTO.... IV NDICE GENERAL.. V INDICE DE CUADROS... VIINDICE DE TABLAS.. VIINDICE DE ANEXOS. VIII INTRODUCCIN 1 CAPTULO I EL PROBLEMA 1. Planteamiento del problema.... 5

1.1 Formulacin del problema. 14 2. Objetivos de la Investigacin .. 15

2.1. Objetivo General 15 2.2. Objetivos Especficos 15

3. Justificacin 16 4. Delimitacin 18 CAPTULO II MARCO TERICO 1. Antecedentes de la Investigacin .. 19 2. Bases tericas ... 28

2.1. Procesos Administrativos . 28 2.1.1. Proceso de planificacin 30

2.1.2. Proceso de organizacin 32 2.1.3. Proceso de direccin .. 35 2.1.4. Proceso de control .. 37

2.2. Indicadores de gestin 40 2.2.1. Tipos de indicadores de gestin ... 40 2.2.2. Criterios para establecer indicadores de gestin .. 44

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CAPTULO III MARCO METODOLGICO 1. Tipo y nivel de Investigacin .. 50 2. Diseo de la Investigacin .. 55 3. Sujetos de la Investigacin . 58 4. Tcnicas de recoleccin de datos .. 62 5. Propiedades psicomtricas . 63 6. Procedimiento 67 7. Plan de anlisis de datos . 68 CAPTULO IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN 1.- Anlisis de los resultados.. 71 CONCLUSIONES .... 92 RECOMENDACIONES. 95 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS... 97 ANEXOS.. 100

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INDICE DE CUADROS

Cuadro N Descripcin Pgina

1 Mapa de variables 50 2 Distribucin de la poblacin y unidades informantes 61

INDICE DE TABLAS

Tabla N Descripcin Pgina

1 Dimensin proceso de planeacin. 72 2 Dimensin proceso de organizacin. 74 3 Dimensin proceso de direccin. 78 4 Dimensin proceso de control 81 Variable 1: procesos administrativos 85

5 Tipos de indicadores de gestin 86 6 Criterios para establecer indicadores de gestin 88 Variable 2: Indicadores de gestin 90

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INDICE DE ANEXOS

Anexo N Descripcin Pgina

1 Instrumento aplicado a los sujetos

2 Presentacin de los 5 validadores

3 Confiabilidad del instrumento 1 variable: Procesos administrativos

4 Confiabilidad del instrumento 2 variable: Indicadores de gestin

5 Coheficiente de Pearson

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Reyes, Alicia. Procesos administrativos e Indicadores de gestin de los departamentos logsticos de las empresas mixtas del municipio Maracaibo. Universidad Rafael Urdaneta. Facultad de Ciencias Administrativas. Divisin de Postgrado. Maestra en Administracin de empresas. Maracaibo, Estado Zulia. 2011.

RESUMEN

El objeto del estudio fue determinar la relacin entre los procesos administrativos e indicadores de gestin de los departamentos logsticos de las empresas mixtas del sector petrolero, con teoras de Robbins y Decenzo (2002), Bermdez (2007), lvarez (2004), Vieira (2003), Miranda (2005), Jaramillo (2005). La metodologa fue, descriptiva, de campo; con diseo no experimental transaccional-correlacional. La poblacin estuvo constituida veintin sujetos de logstica de las empresas mixtas de Maracaibo. La tcnica de recoleccin de datos fue el cuestionario, con cinco alternativas de respuesta: siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca. Dichos instrumentos fueron validados por cinco jueces expertos, se realiz la confiabilidad determinndose por medio de la frmula Alfa Cronbach obtenindose un valor significativo para el instrumento un rtt 0,96 considerndose confiable. El anlisis fue de estadstica descriptiva, especficamente frecuencia y porcentaje, puntaje por estrato y promedio del puntaje. Se concluy, luego de aplicar a los resultados el Coeficiente de Correlacin de Pearson, que arroj un coeficiente de 0,86 siendo la correlacin positiva fuerte entre ambas variables. Recomendndose implementar programas de desempeo y capacitacin para comparar el desempeo real con el estndar, ampliar los conocimientos, habilidades y aptitudes de los trabajadores, establecer criterios para establecer indicadores de gestin. Palabras Claves: Planificacin, Organizacin, Direccin, Control, Indicadores de gestin, Sector petrolero.

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Reyes, Alicia. Indicators of administrative processes and management of logistics departments of the joint ventures of Maracaibo. Universidad Rafael Urdaneta. Faculty of Administrative Sciences. Graduate Division. Master of Business Administration. Maracaibo, Zulia State. 2011.

SUMMARY

The purpose of the study was to determine the relationship between the administrative and management indicators of logistics departments of joint ventures in the oil sector, with Robbins and Decenzo theories (2002), Bermudez (2007), Alvarez (2004), Vieira (2003), Miranda (2005), Jaramillo (2005). The methodology was descriptive, field, with non-experimental correlational transaction. The population consisted of subjects twenty-one logistics joint ventures Maracaibo. The technique of data collection was the questionnaire with five response alternatives: always, almost always, sometimes, rarely and never. These instruments were validated by five expert judges, was made by determining the reliability of Cronbach alpha formula obtained significant value for the instrument considered a reliable rtt 0.96. The analysis was descriptive statistics, specifically frequency and percentage score for each stratum and average score. It was concluded, after applying the results of the Pearson correlation coefficient, which yielded a coefficient of 0.86 being the strong positive correlation between both variables. Recommended to implement performance and training programs to compare actual performance with the standard, expand knowledge, skills and abilities of workers, establish criteria for performance indicators. Keywords: Planning, Organization, Address, Control, Management indicators, oil sector.

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INTRODUCCIN

En los ltimos tiempos las grandes organizaciones se encuentran estructuradas en

departamentos o unidades que ofrecen servicios logsticos en funcin de apoyo a las

actividades a desarrollar por cada una de las gerencias, tomando en consideracin los

procesos administrativos que coordinen e interrelacionen las actividades de planificacin,

organizacin, direccin y control.

En las grandes organizaciones existen estructuras organizacionales donde se define

las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin, para

alcanzar la coordinacin del mismo, orientndolo al logro de los objetivos y delimitando la

actividad administrativa a travs de gerencias, departamentos y unidades, con el fin de

lograr la eficiencia organizacional.

En este sentido, es necesario que los recursos utilizados en el desarrollo de las

actividades de la empresa, permitan lograr los objetivos, haciendo uso de los indicadores

de gestin en la evaluacin de las metas, la evaluacin del desempeo y el cumplimiento de

los mismos, as como tambin, el desarrollo de estrategias operativas que garanticen la

supervivencia de la misma. En otras palabras, existen deficiencias y eficacia tanto en el uso

y disponibilidad de los recursos como en el cumplimiento de los objetivos operacionales y

productivos que apuntan a la rentabilidad como el cumplimiento de los objetivos.

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En la actualidad es importante que en las grandes organizaciones existan

departamentos o unidades que puedan ofrecer servicios logsticos en funcin de apoyar las

actividades desarrolladas por cada una de las gerencias o departamentos de estas

organizaciones, que por su complejidad y volumen de operaciones mantienen un alto

trfico, uso y consumo de distintos servicios e insumos para poder desarrollar el da a da

de sus actividades. Por lo tanto, es necesario medir los procesos administrativos a travs de

los indicadores de gestin en los departamentos de logstica de las empresas mixtas del

sector petrolero.

En este sentido, todas las actividades de una empresa, puede medirse con

parmetros enfocados con la toma de decisiones, permitiendo monitorear el proceso de

gestin de cada una de las funciones, asegurndose que vayan en el sentido correcto al

logro de los objetivos de la organizacin, as como tambin, el cumplimiento de la

normativa establecida y de la obtencin de resultados exclusivamente econmicos a corto

plazo, realizando un planteamiento de tipo estratgico que afecta a la toma de decisiones y

a las operaciones de toda la organizacin.

Tomando en cuenta este contexto, es importante conocer que los indicadores de

gestin que llevan a cabo las empresas mixtas del sector petrolero del Estado Zulia,

considerando tanto sus puntos estratgicos como sus acciones en la puesta en marcha de sus

procesos administrativos, sirviendo de gua en su responsabilidad con el contorno. Por esta

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razn, los objetivos generales de la investigacin tienen como finalidad principal analizar

los ndices de gestin aplicados en los procesos administrativos de los servicios logsticos.

Para cumplir con el objetivo general de determinar la relacin existente entre los

procesos administrativos y los indicadores de gestin en el rea de servicios logsticos de

las empresas mixtas del sector petrolero del municipio Maracaibo, la presente investigacin

fue estructurada en cuatro captulos, los cuales conforman cada una de las etapas que se

siguieron en el desarrollo metodolgico en la construccin del conocimiento cientfico del

tema planteado. Para ello se presenta a continuacin el contenido de cada uno de los

captulos que conforman este estudio:

Con respecto al captulo I, denominado El Problema, estuvo conformado por el

planteamiento del problema y formulacin del problema, presentacin del objetivo general

y especfico de la investigacin, la justificacin de la investigacin y la limitacin. En el

captulo II, titulado Marco terico, se presentan los aspectos tericos que sustentan este

estudio, constituido por los antecedentes de la investigacin, las bases tericas, la

definicin de trminos bsicos y el sistema de variables.

En el captulo III, se describe el tipo y diseo de investigacin, el universo, la

poblacin y muestra de estudio, la tcnica e instrumento de recoleccin de datos, la

validacin y confiabilidad del instrumento, la tabulacin de los datos y las tcnicas de

anlisis de los mismos. En cuanto al captulo IV, se presenta el anlisis y discusin de los

resultados obtenidos en la investigacin, tomando en cuenta tanto los objetivos planteados

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como la perspectiva terica de los autores que apoyan este estudio. Este captulo es

fundamental, debido a que en los resultados se pueden evidenciar las principales tendencias

que facilitan la comprensin del anlisis de los procesos administrativos y los indicadores

de gestin en los departamentos logsticos de las empresas mixtas del sector petrolero del

estado Zulia.

Por ltimo, se presentan las conclusiones y recomendaciones de este estudio, el cual

es el resultado de la investigacin, donde se dan las sugerencias pertinentes a las

debilidades que hayan podido evidenciarse en el proceso de anlisis para cumplir con los

objetivos, y as ofrecer mejoras prcticas organizacionales en los servicios logsticos desde

la visin de los indicadores de gestin.

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C A P T U L O I

F U N D A M E N T A C I N

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Venezuela es un pas cuyos ingresos de divisas mayoritariamente provienen de las

exportaciones petroleras, cuya actividad est dirigida por la empresa estatal denominada

Petrleos de Venezuela, S.A. PDVSA., las cuales convertidas a la unidad monetaria

nacional el bolvar, constituyen la principal fuente de financiamiento del presupuesto

nacional, herramienta financiera que sirve de base de sustentacin de la poltica-social del

gobierno.

Debe sealarse, que el consorcio petrolero venezolano, a los efectos de cumplir con

sus planes de desarrollo, ha suscrito convenios operativos y alianzas estratgicas con

empresas trasnacionales, as como la contratacin de empresas facilitadoras de los servicios

requeridos por las actividades de la industria. Estos se aprecian de singular importancia

para el desarrollo del negocio petrolero como fuente principal de divisas del pas.

Por consiguiente, entre las reas abordadas por las empresas de servicio contratadas

por PDVSA .para alcanzar un desarrollo, lo cual se supone redundar en un avance en el

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nivel de vida de la poblacin. Siguiendo con esta poltica estatal, en diciembre de 1994, se

firmaron Convenios de Servicio de Operacin entre empresas privadas extranjeras y

PDVSA, con el objeto de efectuar actividades de rehabilitacin, desarrollo, produccin y

otras que se requieran, con el fin de lograr el desarrollo comercial de los hidrocarburos en

las reas concedidas en Venezuela, cuyo convenio tendra una duracin de 20 aos.

De acuerdo a PDVSA (2006), el 1 de enero de 2006 lleg a su fin la figura de los

convenios operativos que posterior de la apertura petrolera. A partir de esa fecha histrica

desde los lineamientos dados por el Ministerio de Energa y Petrleo de la Repblica

Bolivariana de Venezuela PDVSA, se abri paso al esquema de las Empresas Mixtas,

alternativa prevista en el Ley Orgnica de Hidrocarburos (LOH).

Bajo el esquema de Convenios Operativos, 22 contratistas nacionales y extranjeras

realizaron labores de exploracin y produccin de petrleo, convirtindose adems en una

fuente de costos crecientes para PDVSA y en un sector poco transparente para el Fisco

Nacional. Con el objetivo de corregir esta situacin y de estimular la conversin de estos

convenios en Empresas Mixtas, el Ministerio de Energa y Petrleo emiti el 12 de abril de

2005 un instructivo, con efecto retroactivo desde el 1ero de enero, que limit los pagos a

los convenios Operativos, con efecto inmediato y en cualquier circunstancia a 66,67%.

Por esta razn, se conformaron comits ejecutivos transitorios para cada uno de los

convenios operativos, compuestos por cinco integrantes: tres designados por PDVSA y dos

por las contratistas, instancia que se encarga de preparar los planes de negocio a partir del

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1 de enero de 2006. En el proceso de migracin de las contratistas a empresas mixtas se

previ que el Estado alcanzara como mnimo un 51% de participacin de acuerdo con la

LOH, cuya participacin accionara estatal llegara en algunos casos, a 60% o, an ms, a la

devolucin a PDVSA del campo.

Segn PDVSA (2006), en su estructura organizacional cuenta con una junta

directiva, gerentes y algunos puestos estratgicos reservados tanto para PDVSA como a los

socios, siendo organizaciones totalmente autnomas que declararan sus ganancias a los

accionistas, que tienen deberes fiscales de declarar y pagar impuestos, sometidas a las leyes

laborales, con el deber de crecer en sus reas de operaciones.

Con las empresas mixtas se establece un mayor control del Estado sobre estos

negocios, se garantiza una mayor transparencia y por lo tanto, una mejor Contralora Social.

Por esta razn, Rodrguez (2006), PDVSA como socio mayoritario de las empresas

mixtas, con una participacin accionaria de 60%, al Estado le corresponde 60% de las

ganancias netas reales. Asimismo, obtiene un ingreso fiscal, entre regala mayor o igual a

50% del ingreso bruto, garantizando mayores ingresos al fisco y a la vez contemplan dirigir

2% de sus ingresos al desarrollo de ciencias y tecnologa, lo que servir para potenciar

proyectos de investigacin y desarrollo. Tambin se destina cerca de 1,5% a proyectos de

desarrollo sustentable en las comunidades donde se encuentran sus reas operativas.

(pg.149).

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Dadas las condiciones que anteceden, Sandoval, Romero y Salazar (2003), citando a

Lander confirma, que una vez aprobadas y promulgadas la de la ley orgnica de

hidrocarburos y la ley orgnica de hidrocarburos gaseosos, derogan todas las anteriores

leyes relacionadas a las actividades de exploracin, explotacin, refinacin,

industrializacin, transporte, almacenamiento, comercializacin y conservacin de los

hidrocarburos, establecindose as las bases legales para dar origen a la Ley de

Nacionalizacin.

A manera de resumen el proceso de nacionalizacin petrolera sirvi para recuperar

al ejecutivo nacional, por intermediario del ministro de energa y minas el nuevo diseo,

definicin e implementacin de las polticas pblicas del sector petrolero, con la finalidad

de recuperar niveles apropiados de ingresos fiscales, siendo estos ingresos la principal

forma como los sectores venezolanos no petroleros, participan de los ingresos generados

por el principal recurso del pas, buscando alcanzar uno de los principales objetivos la

reforma como lo es: fortalecer a la OPEP, comprometiendo a Venezuela a respetar

soberanamente a los compromisos adquiridos con la organizacin.

Durante la poca de la nacionalizacin las empresas mixtas de PDVSA nacieron de

una poltica de estado que obedece a tener un mayor control de la explotacin de los

recursos y los beneficios derivados dirigido a lo social como forma de accin prioritaria a

las estructuras bases. Por lo tanto, en Venezuela estn encabezadas por altas exigencias,

deficiencias y eficacia tanto en el uso y disponibilidad de los recursos como en el

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cumplimiento de los objetivos operacionales, productivos que apuntan a la rentabilidad

como el cumplimiento de los objetivos de la ms grande empresa de produccin social del

pas.

As pues, derivado de esta funcin social, los objetivos de PDVSA se han

diversificado ms all del negocio petrolero, ya que ha pasado a cumplir fines mltiples

dentro de la estrategia del desarrollo de la nacin, por lo cual estas exigencias se han

trasladado a su personal y a sus estructuras, que han tenido que adaptarse a los nuevos

requerimientos presentes. Es por esto, que segn Lander (2003), la relacin del estado y de

la sociedad venezolana en su conjunto con el sector petrolero debe y tiene que ser difana y

transparente. La definicin de los rumbos y las orientaciones para este vital sector debe ser

responsabilidad de todos. (p.187).

En las grandes organizaciones existen estructuras organizacionales donde se define

las distintas maneras en que se puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin,

para alcanzar la coordinacin del mismo, orientndolo al logro de los objetivos y limitando

la actividad administrativa a travs de gerencias, departamentos y unidades con el fin de

lograr la eficiencia organizacional.

En la actualidad es importante que en las grandes organizaciones existan

departamentos o unidades que puedan ofrecer servicios logsticos en funcin de apoyar las

actividades desarrolladas por cada una de las gerencias o departamentos de estas

organizaciones, que por su complejidad y volumen de operaciones mantienen un alto

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trfico, uso y consumo de distintos servicios e insumos para poder desarrollar el da a da

de sus actividades. Por lo tanto, es necesario estudiar los procesos administrativos e

indicadores de gestin en los departamentos de logstica de las empresas mixtas de

PDVSA.

Cabe agregar que en todas las empresas debe existir un proceso administrativo que

coordine e interrelacione las actividades de planificacin, organizacin, direccin y

control, con las relaciones humanas y el tiempo necesario para poder alcanzar los objetivos

de la organizacin en forma exitosa, con la finalidad de poder satisfacer sus obligaciones

sociales.

En relacin a lo anterior, Bermdez (2007), expresa que el 75% de las empresas

fracasan por la mala administracin de sus recursos, es por esto que es necesario una

adecuada coordinacin de los elementos que conforman el proceso administrativo como lo

son: planeacin, organizacin, direccin y control, que se entrelazan armnicamente para el

logro de los objetivos en forma exitosa.

Con referencia a lo sealado Robbins y De Cenzo (2002), define el proceso

administrativo como el proceso de conseguir el logro de los objetivos de la manera mas

eficiente y eficaz, a travs de otras personas y junto con ellas. Para ello establece que el

proceso administrativo comprende de 5 elementos como lo son: planificacin,

organizacin, direccin, coordinacin y control

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Como puede observarse en todas las organizaciones deben de existir indicadores de

gestin que le permitan a la empresa a alcanzar con xito el logro de los objetivos. Los

ndices de gestin en la mayora de las empresas suelen establecerse por los lderes del

proyecto u organizacin, y son utilizados posteriormente en la vida de la empresa para

evaluar el desempeo y los resultados, estos ndices generalmente suelen estar ligados con

resultados cuantificables.

Tal como se ha visto, todas las actividades de una empresa, pueden medirse con

parmetros enfocados a la toma de decisiones, que permiten monitorear la gestin,

asegurndose que las actividades vayan en el sentido correcto y permitan evaluar los

resultados de una gestin frente a los objetivos, metas y responsabilidades. Estas seales

son conocidas como indicadores de gestin, que permitan simplificar, adecuar, tener

validez en el tiempo, una buena participacin de los usuarios, de gran utilidad y sean

oportunos.

Sobre la base de las consideraciones anteriores Vieira (2003), considera a la gestin

como el desarrollo de las actividades de una organizacin que implica el establecimiento de

objetivos y metas, la evaluacin de su desempeo y cumplimiento, as como tambin el

desarrollo de estrategias operativas que garantice la supervivencia de la misma, de acuerdo

al sistema social donde se desarrolle. El desempeo de toda organizacin o institucin debe

medirse en trminos de resultados, y a la vez stos resultados se expresan en ndices de

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gestin. Para Vieira los clasifica en cuatro grupos como lo son: indicadores estratgicos, de

los proyectos, de gestin y de servicio.

De acuerdo Miranda (2005), establece que partiendo de la determinacin de los

objetivos (institucionales, programticos o de proyectos), se establecen los objetivos que se

convierten en unidades de anlisis, que disgregadas conducen a las variables relevantes, a

las cuales se les definen sus correspondientes indicadores, clasificndolos en varios tipos

como lo son: indicadores de gestin, de eficacia, de impacto, de efecto, de resultado y de

producto.

En ese mismo sentido, Segura (2005), define como ndice de gestin, aquel

indicador que se identifica para medir la actividad global del proceso de negocio de una

organizacin, a travs del tiempo de ciclo del proceso, costos, reclamaciones de los

clientes, calidad percibida, entre otros, cuya medida operativa utilizada por la organizacin

para supervisar, entender, predecir y mejorar los resultados de rendimiento alineados con

las polticas, estrategias y objetivos previstos, para el los clasifica en indicadores

estratgicos, de satisfaccin del cliente, clima laboral, percepcin, rendimiento y

motivacin.

Por consiguiente, la administracin es la principal actividad que marca una

diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El xito

que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus

obligaciones sociales depende en gran medida de sus gerentes. Si los gerentes realizan

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debidamente su trabajo, es probable que la organizacin alcance sus metas, por lo tanto se

puede decir, que el desempeo gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes

cumplen la secuencia del proceso administrativo, logrando una estructura organizacional

que la diferencia de otras organizaciones.

Estos procesos administrativos enmarcados en una planificacin organizacional

buscan ofrecer claridad y precisin en cuanto de estos objetivos deseados se han llevado a

cabo con el fin de ofrecer correctivos, mejores procesos, erogacin presupuestaria y

asertividad en el diseo de planes futuros. Uno de los elementos fundamentales para el

logro de los objetivos est en las unidades que apoyan a las reas medulares de negocio de

las empresas mixtas como lo son las gerencias de logstica o servicios generales, que son

los encargados de la puesta a punto de las facilidades para el logro de los objetivos

organizacionales.

Debe sealarse que estas unidades son las encargadas de programar y controlar las

actividades relacionadas con los servicios generales de mantenimiento de oficinas, reas

administrativas, transporte terrestre, viajes traslados, servicio de comedor, el suministro de

insumos, el mantenimiento de las instalaciones para garantizar el funcionamiento ptimo de

las instalaciones, de acuerdo a los lineamientos de la empresa, con el fin de garantizar que

el ambiente de trabajo se desarrolle en forma organizada, eficiente, en armona, estimule

al trabajador a la excelencia, mostrando a la empresa su calidad y prestigio; mejorando los

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procesos de ahorro de recursos, velando por el correcto uso de las reas y materiales de

oficina, depsitos entre otros.

Ahora bien, en algunas organizaciones se observa con preocupacin que unidades

habilitantes o de apoyo tan importante como lo son las unidades de servicios logsticos para

el desarrollo de las actividades diarias de una gran organizacin desfasen los

requerimientos de los distintos usuarios de manera oportuna. En algunos casos esta

situacin viene dada por el desconocimiento en el cumplimiento de leyes, normativas entre

otros.

En algunos departamentos logsticos existen personas que se encuentran realizando

gran cantidad de tareas, lo que les dificulta con cada una de ellas de manera eficiente, esto

trae como consecuencia usuarios insatisfechos, retrazo en el cumplimiento de actividades

de importancia para la empresa, ocasionando prdidas representativas en tiempo y dinero.

Por esta razn es necesario elaborar un plan de trabajo que permita definir prioridades,

divulgar los procedimientos a cumplir ante cualquier procedimiento que se presente en la

organizacin, en miras del logro de los objetivos.

1.1. FORMULACION DEL PROBLEMA

Luego de planteado el problema, surgen las siguientes preguntas de investigacin:

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- Cul ser la correlacin de los procesos administrativos e indicadores de gestin

en las reas de servicios logsticos de las empresas mixtas del sector petrolero?.

- Cmo sern los procesos administrativos en los departamentos logsticos de las

empresas mixtas del sector petrolero.

-Cmo se encuentran los ndices de gestin en los departamentos de logstica de las

empresas mixtas del sector petrolero.

-Cmo sern los criterios para establecer los ndices de gestin en los

departamentos de logstica de las empresas mixtas en el sector petrolero.

-Cmo ser la correlacin entre los procesos administrativos y los ndices de

gestin de los departamentos logstico de las empresas mixtas en el sector petrolero.

2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

2.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar la relacin existente entre los Procesos administrativos y los Indicadores de

Gestin en las reas de Servicios Logsticos de las empresas mixtas del sector petrolero del

municipio Maracaibo.

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2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

- Determinar los procesos de planeacin en los departamentos logsticos de las

empresas mixtas del sector petrolero del municipio Maracaibo.

- Caracterizar los procesos de organizacin en los departamentos logsticos de las

empresas mixtas del sector petrolero en el municipio Maracaibo.

- Establecer los procesos de direccin en los departamentos logsticos del sector

petrolero del municipio Maracaibo.

- Determinar los procesos de control en los departamentos logsticos de las

empresas mixtas del sector petrolero del municipio Maracaibo.

- Identificar los tipos de indicadores de gestin en los departamentos logsticos de

las empresas mixtas del sector petrolero del municipio Maracaibo.

- Caracterizar los criterios para establecer indicadores de gestin en los

departamentos logsticos de las empresas mixtas del sector petrolero del municipio

Maracaibo.

- Establecer la correlacin entre los procesos administrativos y los indicadores de

gestin en los departamentos logsticos del sector petrolero del municipio Maracaibo.

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3. JUSTIFICACIN

Los procesos administrativos que tiene el sector petrolero y los ndices de gestin

utilizados en el desarrollo de Venezuela, establecen una estrategia organizacional para el

logro de los objetivos generales de toda organizacin, que a travs de un estudio profundo

desde las ciencias gerenciales generan soluciones administrativas y operativas.

La presente investigacin se considera de importancia, por diversos aspectos

cientficos que podrn observarse desde varias perspectivas, en el estudio administrativo en

las gerencias de los departamentos logsticos. En cuanto a la aplicacin en la realidad, el

uso de los procesos administrativos y de la implementacin eficaz y eficiente de los

diferentes indicadores de gestin, ayudan en el desarrollo social de todas las personas, la

cual podran ser beneficiosos en la adecuada aplicacin de los mismos, no tan solo en los

departamentos logsticos, sino en todos aquellos departamentos que conforman la estructura

organizacional, logrando alcanzar los objetivos generales, evitando improvisiones de los

planes administrativos y de su gerencia.

Desde el punto de vista metodolgico de las variables procesos administrativos y los

indicadores de gestin, derivan en la construccin de instrumentos de recoleccin de datos

y relaciona dos tipos de abordaje que serviran de aporte a estudios similares y proporcione

tcnicas de estudio que faciliten la comprensin de todas las rea de la sociedad.

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Asimismo, metodolgicamente al relacionar los procesos administrativos y los

indicadores de gestin, estudiadas anteriormente por otros autores de forma separada, sirve

de base para otras investigaciones que buscan abordar el mismo tema, proporcionando

datos bibliogrficos y de los aportes del autor con sus hallazgos obtenidos en el presente

estudio, adems de generar una propuesta a travs de lineamientos tericos, de procesos

administrativos para el sector petrolero.

Desde el punto de vista social ofrecer aportes que mejoren la eficiencia de los

planes, proyectos y programas administrativos, a travs de la informacin interna y externa,

la promocin, difusin entre otros, los cuales van dirigidos a las organizaciones de todo el

pas, y haciendo uso de procesos de planeacin, organizacin, direccin y control, as como

tambin en el logro de la implementacin eficaz de los diferentes indicadores de gestin,

abordando mas efectivamente todos los planes y polticas de la organizacin, con el

propsito de lograr satisfacer las necesidades sociales de la sociedad, mediante nuevos

mtodos y las mejoras de los indicadores existentes

4. DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN

El estudio se har en el sector petrolero en los departamentos de logstica de las empresas

mixtas que se encuentran situadas en el municipio Maracaibo del estado Zulia. La

investigacin se desarrollar en el lapso septiembre 2010 hasta 2011, y se fundamenta en el

estudio de las variables procesos administrativos y los indicadores de gestin, las cuales se

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sustentar en los autores PDVSA (2006), Robbins y Decenzo (2002), Miranda (2005),

Segura (2005), Vieira (2003), entre otros.

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CAPTULO II

MARCO TERICO

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN

Para dar soporte a esta investigacin, se muestra a continuacin una serie de

investigaciones realizadas sobre la variable que es objeto de este estudio como lo son: los

procesos administrativos e indicadores de gestin de los departamentos logsticos de las

empresas mixtas del sector petrolero, para mostrar la pertinencia del estudio, donde algunos

autores como: Bermdez (2007), Robbins y Decenzo (2002), Vieira (2003), y otros

plantean que los antecedentes de la investigacin permiten revisar los procedimientos en

investigaciones similares; orientar la bsqueda de la informacin, haciendo nfasis en lo

relacionado con el problema que se estudia; y comparar las investigaciones para contrastar

sus resultados. En atencin a esto se presentan a continuacin los antecedentes que

sustentan esta investigacin:

Snchez (2008) llev acabo una investigacin titulado Influencia de los Procesos

Administrativos sobre la Gestin Administrativa en la gerencia de recursos humanos del

Hotel Maruma, en la Universidad Rafael Urdaneta, para optar por el ttulo de Magister en

Administracin de Empresas. Su investigacin tuvo como objetivo determinar la influencia

de los procesos administrativos sobre la gestin administrativa en la gerencia de recursos

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humanos del Hotel Maruma. La misma se sustent en los postulados tericos de Robbins

2004, Baterman y Snell 2000, Melinkoff 1999, entre otros.

El tipo de investigacin fue descriptiva, correlacional y de campo, con un diseo no

experimental, transeccional. La poblacin estuvo formada por 08 sujetos, que conformaron

un censo poblacional. La tcnica de recoleccin de datos utilizada fue la observacin por

encuesta, a travs de un instrumento tipo cuestionario dirigidos a los gerentes y analistas

investigados, estructurado con cuatro alternativas de respuesta: Siempre, Casi siempre, Casi

nunca, Nunca. Dichos instrumentos fueron validados por 03 expertos en el rea de gerencia

de recursos humanos; as mismo, se determin la confiabilidad a travs de la formula Alfa

de Crombach, obtenindose un valor significativo de 0,91 considerando altamente

confiable.

La tcnica de anlisis se centr en la estadstica descriptiva, especficamente

frecuencias, porcentajes y el puntaje del indicador. Se concluy que existe una influencia o

relacin positiva significativa de los procesos administrativos sobre la gestin

administrativa, lo cual implica que a mayor proporcin de la variable procesos

administrativos, mayor influencia en la variable gestin administrativa.

En consideracin a las conclusiones, realizadas de acuerdo a los objetivos

especficos formulados, se recomend a los gerentes a la implementacin de mejoras en los

procesos administrativos como la sensibilizacin, capacitacin, potenciacin del recurso

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humano, mas el establecimiento de sistemas de toma de decisiones y de comunicacin, para

la realizacin de una gestin administrativa mas eficaz.

El anterior estudio, permiti aportar conocimientos tericos sobre los procesos

administrativos, lo cual contribuyen a la realizacin de ste estudio, desde el punto de vista

tanto terico como metodolgico, por cuanto la investigacin fue descriptiva con trabajo

de campo, y a travs del cual se pudo comprobar la importancia que tienen los procesos

administrativos en la toma de decisiones de cada gerente, buscando implementar procesos

que ayuden a cada persona del departamento en referencia a aumentar sus conocimientos

por medio de una buena capacitacin, logrando alcanzar una gestin eficazmente

administrativa.

Por otra parte, Caldera (2006) realiz un estudio titulado Percepcin de los

Procesos Administrativos aplicados por la Secretara Regional de Educacin y su relacin

con el clima organizacional, en la Universidad Rafael Urdaneta, para optar por el ttulo de

Magister en Gerencia Educativa. Su objetivo general se centr en determinar la relacin

entre la percepcin de los procesos administrativos aplicados por la secretara de educacin

con clima organizacional de las E.B.Z.A. Don Rmulo Gallegos, U.E. Dr. Carraciolo Parra

Len, E.B.Z.A. 15 de Enero. Dicha investigacin se sustent en los postulados tericos de

Goncalves. (2000), Koontz y O Donell (1999), Munich y Garca (1999), Hellriegel y

Slocum (2004) y Salazar (2001).

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En este sentido, se ejecut una investigacin de tipo descriptiva correlacional, con

un diseo no experimental transeccional, contando con una poblacin censal de 13

directores y 277 docentes de los cuales se extrajo una muestra representativa de 164, a

quienes se les dise un cuestionario con la misma versin de 48 items 4 alternativas de

respuesta, validado por tres expertos en la materia, con ndices de confiabilidad de 0,73 y

0,80 obtenida mediante una prueba piloto y a travs de la formula de Alfa Crombach.

Extrayndose como resultados que existe una percepcin positiva por parte de directores y

docentes de los procesos administrativos aplicados por la secretara Regional de Educacin,

dichos aspectos influyen en el comportamiento de los integrantes que conforman cada

escuela.

Con relacin al objetivo referido a identificar las caractersticas del clima

organizacional a partir de la percepcin del directivo y docentes de las escuelas adscritas al

circuito escolar No. 3, se evidenci lo siguiente que la formalidad, la pertenencia e

identidad as como el comportamiento laboral, son los factores que determinan el clima

organizacional en las escuelas objeto de estudio. Se estableci finalmente que existe una

correlacin que se ubica en 0,432 por lo que es negativa media, lo que quiere decir a mayor

percepcin de los procesos administrativos menor el clima organizacional.

Este antecedente de investigacin, resalta que existe una adecuada percepcin de los

procesos administrativos, lo cual para este estudio es relevante, en la medida que aumente

el grado de percepcin de los procesos administrativos por parte de los gerentes y

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supervisores de los departamentos logsticos, mayor ser la influencia en el

comportamiento de los integrantes que conforman dichos departamentos. Por lo tanto este

estudio es relevante en la medida de incorporar sus aportes tericos a la variable de estudio,

tomando esto como punto de partida para la presente investigacin.

Asimismo, Nava (2006) realiz el estudio titulado Supervisin Educativa y

Procesos Administrativos de la Educacin Bsica en la Universidad Rafael Urdaneta, para

optar por el ttulo de Magister en Gerencia Educativa. Su investigacin tuvo como

propsito determinar la relacin entre la supervisin educativa y los procesos

administrativos de Educacin Bsica del Municipio Rosario de Perij.

Para el desarrollo del estudio se tom en consideracin la posicin terica de

Lemus (1998), Stoops y King (1998), Stogdill (1999), Bustillos (2000), entre otros. El

estudio se consider de tipo descriptivo, correlacional, bajo el nivel explicativo, de campo,

con un diseo no experimental transeccional, tomando como muestra un total de 77 sujetos,

ya que se aplic el censo poblacional, por ser pequea y finita. La tcnica utilizada fue la

encuesta, elaborando dos cuestionarios, los cuales fueron validados por tres expertos y se

determin la confiabilidad mediante la formula Alfa de Cronbach, obteniendo como

resultados una confiabilidad de 0,91, para los directivos y 0,92 para los docentes, utilizando

la distribucin de la frecuencia para analizar los datos.

Los resultados confirmaron que existe una relacin entre ambas variables puesto

que el nivel de correlacin es de 0,739, es decir, una correlacin positiva significativa, por

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lo que tantos directivos como docentes consideran que la supervisin educativa es relevante

en los procesos administrativos dentro de las Escuelas Bsicas, situacin sta que la hace

importante por su aporte a la supervisin del Municipio Rosario de Perij.

El aporte a mi investigacin es de gran valor ya que aporta un conjunto de

lineamientos tericos que son necesario para implantar mejoras en la aplicacin de los

elementos que conforman los procesos administrativos como lo son: planificacin,

organizacin, direccin y control en los departamentos logsticos de las empresas mixtas

del sector petrolero.

En otro orden de ideas, Medina (2010) en su trabajo de grado Indicadores de

Gestin y Mantenimiento Preventivo de las herramientas de perforacin de las compaas

de servicios en el sector petrolero, en la universidad Dr. Rafael Belloso Chacn, optando

para el ttulo de Magister en Gerencia Empresarial. El propsito esencial de esta

investigacin fue determinar los indicadores de gestin y el mantenimiento preventivo de

las herramientas de perforacin en las compaas de servicios en el sector petrolero.

Las bases tericas se tuvieron por Pacheco (2002), Kaplan and Norton (2000),

Chase, Jacobs y Aquilano (2005), Duffuaa, Raouf, Dixon (2008). La metodologa

experimentable tipo transeccional. Se realiz el estudio mediante utilizando un universo de

tres empresas de servicio petrolero ubicadas en la Costa Oriental del Lago y las unidades

informantes estuvieron constituidas por 32 empleados de diferentes cargos en dichas

empresas.

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Los datos fueron obtenidos a travs de una encuesta de 92 tems de acuerdo a la

escala de Likert, y fue validado por 5 expertos en el rea. La confiabilidad del mismo fue

determinada por el coeficiente de Cronbach obteniendo un valor de 0,93 indicando que el

instrumento a utilizar es confiable. Los resultados de esta investigacin permitieron

conocer las dimensiones de los indicadores de control utilizados en las empresas de servicio

petrolero y sus caractersticas, estableciendo como conclusin que los valores obtenidos

reflejan una coordinacin de los procesos de control relativamente alto, pero existen

algunas deficiencias en control y seguimiento de las mismas.

El proceso de mantenimiento preventivo es muy bien llevado por las empresas y sus

tcnicas de diagnostico son utilizadas por diferentes tcnicas. La relacin entre ambas

variables fue calculada mediante la correlacin de Pearson la cual arroj un valor de 0,482

ubicndose en una correlacin positiva media, obteniendo que exista una relacin parcial

entre las variables. Este estudio es de gran importancia como antecedentes histricos, ya

que en el departamento de logstica de las empresas mixtas debe de aplicarse ndices de

control en los servicios ofrecidos a todos las dems unidades que conforman la estructura

organizacional, con la finalidad de aplicar los correctivos necesarios para el logro del

manejo de los procesos administrativos.

Por otro lado, Maican (2009) present un estudio sobre Indicadores de Gestin y

Comportamiento Organizacional en Empresas de Servicio Petrolero del estado Zulia, en la

Universidad Rafael Urdaneta, optando por el ttulo de Magister en Administracin de

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Empresas, el propsito de la investigacin fue determinar la relacin entre las variables

Indicadores de Gestin y Comportamiento Organizacional en empresas de servicios

petroleros en el Estado Zulia.

Sustentados en los siguientes autores, para la variable indicadores de gestin con

las teoras de Kaplan y Norton (2000), Naim (2004), Sema (2002), David (2002), Beltrn

(2003), Rodrguez y Gmez (2003), Dominguez (2003), Chiavenato (2007), Robbins

(2004) y para la variable comportamiento organizacional con las teoras de Kinicki y

Kreitner (2003), Newstrom (2007), Soto (2002), Robbins (2004).

McGregor (2004), considerando como poblacin objeto de estudio 12 directores y

134 clientes, de las empresas de servicios petroleros, a la cual se le realiz un muestreo

aleatorio estratificado, quedando la muestra en 12 directivos y 56 clientes, se aplic la

tcnica de la encuesta para lo cual se elaboraron 2 cuestionarios validados por 5 expertos,

con 30 tems para medir la variable indicadores de gestin y otro de 24 tems para medir la

variable Comportamiento Organizacional, cada uno con cuatro alternativas de respuesta,

segn la escala de Likert. El estudio fue descriptivo y correlacional con un diseo no

experimental, transeccional.

De este modo, se determin la confiabilidad en 0,928, para el instrumento de la

variable Indicadores de Gestin y una confiabilidad de 0,937, para el instrumento de la

variable Comportamiento Organizacional, utilizndose en ambos casos el coeficiente Alpha

Cronbach; por lo cual los instrumentos utilizados tienen un grado de confiabilidad alto.

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Para obtener la correlacin de las variables Rho de Speaman con un valor de 0,824, lo cual

indica que hay una relacin alta y estadsticamente significativa entre las variables objeto

de estudio.

De acuerdo a estos resultados, se concluye que si se evalan y se cumplen con

indicadores de gestin determinados, estos darn como resultado que se logren los

objetivos planteados, asimismo al tratar de comprender la conducta humana, esto determina

la eficacia para conseguir y conservar empleados de alta productividad, por lo que se

recomend al director incorporar estrategias novedosas y formacin permanente para

realizar una gestin que evidencie habilidades, conceptuales, tcnicas y humanas para

lograr motivar a los empleados y generar satisfaccin en el trabajo que desempean. Esta

investigacin ofrece como aporte, el tratamiento humanizado que se le da a los indicadores

de gestin, lo cual ofrece una perspectiva integradora con la organizacin.

Dentro de este marco, Huerta (2008) en su trabajo titulado Indicadores de Control

de Gestin Tributaria de la Unidad de Tributos Internos, en la Universidad Rafael

Urdaneta, optando por el ttulo de Especialista en Gerencia Tributaria, tuvo como objetivo

general establecer los Indicadores de Gestin Tributaria de la unidad de Tributos Internos

de Ciudad Ojeda. Estado Zulia, la investigacin fue de carcter descriptivo, con un diseo

documental y no experimental.

El tratamientos de los datos se realiz mediante los mtodos de anlisis y sntesis,

obteniendo como resultados del estudio, la Gestin de recaudamiento ha sido deficiente en

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trminos de fallas de control de gestin, debido a la inexistencia de indicadores tributarios

cuantitativos y comprobables para la cual se propuso un listado de indicadores en las reas

de maximizacin de la recaudacin, mejoramiento de la equidad tributaria, fomento del

cumplimiento voluntario y optimizacin de la operatividad de la Unidad de Tributos

Internos objeto de investigacin.

El anterior estudio sirvi para saber la aplicacin de los indicadores de gestin en

un departamento y poder analizar la gestin eficaz y eficiente de los recursos disponibles

del departamento de logstica de las empresas mixtas del sector petrolero para el logro de

los objetivos planteados.

2. BASES TEORICAS

En esta seccin del marco terico se desarrollan los aspectos generales del tema en

estudio, el cual consiste en fundamentos tericos que segn Hernndez, Fernndez y

Baptista (2006), constituyen la presentacin de un conjunto de conceptos, definiciones y

proposiciones relacionados entre s, enfocados en un punto de vista sistemtico de las

variables objeto de estudio. Asimismo, Palella y Martins (2006) define las bases tericas

como aquellos aspectos que constituyen un cuerpo unitario por medio del cual se

sistematizan, clasifican y relacionan entre s los fenmenos particulares estudiados.

2.1. PROCESOS ADMINISTRATIVOS

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Desde una perspectiva descriptiva, puede decirse que los procesos administrativos

es el reflejo del comportamiento de la estructura de una empresa donde se busca la

coordinacin efectiva de las etapas de la administracin como lo son: planeacin,

organizacin, direccin y control. Partiendo de sta definicin Robbins y Decenzo (2002),

define los procesos administrativos como un conjunto de actividades, como una tarea

independiente, donde los gerentes deben ser capaces de desempear las cuatro fases al

mismo tiempo y necesitan darse cuenta de que cada una repercute en las dems.

Por otra parte, el proceso administrativo se refiere a planear y organizar la

estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus

actividades, donde la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las

eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es

decir, la adecuacin de los medios a los fines que se desean alcanzar, donde se considera

que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo, parece

ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos

individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.

De esta manera Bermdez (2007), define el proceso administrativo como el

desenvolvimiento de la empresa en un mundo cada vez mas competitivo, donde el 75% de

las empresas que fracasan se debe a la mala administracin en el manejo de los elementos

que lo conforman como lo son: planeacin, organizacin, direccin y control, donde todos

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estos elementos deben entrelazarse armnicamente para el resultado final: el xito, todos

son indispensables para su logro.

Asimismo, estos procesos estn relacionados entre s en forma interdependientes y

se encuentran presente en todas las organizaciones, ya que existen por un objetivo concreto,

que es definido por un gerente para establecer los objetivos y los medios para cumplirlo,

el gerente es el que se encarga de coordinar las fases del proceso administrativo.

Esto es apoyado por Perugachi (2004), define los procesos administrativos como la

columna vertebral de las instituciones ya que regulan las actividades que en ella se realizan

y de ellos depende su eficacia y eficiencia, donde cada departamento toma decisiones. El

proceso administrativo comprende el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las

actividades de los miembros de una organizacin y el empleo de todos los dems recursos,

con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin. Por consiguiente

las actividades del proceso administrativo se clasifican en planificacin, organizacin,

direccin y control.

Proceso de Planificacin

Bermdez (2007), define al proceso de planeacin como la determinacin de la

misin, objetivos, metas, polticas, planes y lneas de accin, efectuar una estimacin de las

circunstancias futuras y prever posibles alteraciones. Es formular con antelacin lo que se

va a hacer. Para lograr el xito en este paso, se requiere de informacin que permita prever

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o predecir con bases en hechos actuales o pasados, los cuales procedern de registros e

informes con que cuenta la empresa como de experiencias ajenas.

Esto es apoyado por, lvarez (2004) la planificacin como una de las etapas del

proceso administrativo, que se encuentra presente en la gerencia y que se dirige hacia la

definicin de metas, as como tambin la determinacin de los medios necesarios para

alcanzarlos. Este mismo autor define la planificacin como una actividad unidisciplinaria,

como una responsabilidad del gerente a quien le corresponde establecer la vinculacin entre

el contenido de los planes, programas y proyectos. Adems constituyen la gua para

alcanzar los objetivos de todas las unidades que forman la organizacin.

Para Robbins y Decenzo (2002) la planificacin abarca la definicin de las metas

que representan los resultados deseados, para individuos, grupos y organizaciones, las

metas tambin se consideran objetivos de la organizacin, el establecimiento de una

estrategia, entendindose por esta, la representacin detallada de una secuencias de

acciones, es un conjunto de operaciones ordenadas, donde la organizacin formula

objetivos y est dirigido a la obtencin de los mismos, con la finalidad de alcanzar esas

metas y el desarrollo de una jerarqua minuciosa de los planes para integrar y coordinar las

actividades operativas de la estructura organizacional de la empresa.

De este modo, Robbins y Coulter (2005), la planificacin puede ser formal o

informal. En las organizaciones la planificacin informal, los gerentes planean

informalmente, nada est por escrito y hay pocas metas, esta clase de planificacin

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generalmente se presentan en pequeas empresas, en las que el propietario o director tiene

una visin acerca de hacia adnde quiere que marche su negocio y cmo quiere hacerlo,

sin embargo este tipo de planeacin se encuentra tambin en grandes empresas. En cambio

la planificacin formal se definen metas especficas que abarcan varios aos, donde estas

metas se escriben y participan los integrantes de la organizacin, en esta, se establecen

programas concretos de accin para conseguir las metas, por consiguiente los directores

definen claramente la ruta que quiere que siga la organizacin, as como tambin, las

diferentes unidades de trabajo.

En otras palabras el proceso de planeacin marca una direccin para los gerentes en

el logro de las metas, coordinacin de todas las actividades, cooperar y hacer lo necesario

para conseguir dichas metas. La planeacin reduce el grado de incertidumbre al obligar a

los gerentes a mirar hacia delante, anticipar los cambios, y dar la respuesta ms eficaz.

Adems, el proceso de planeacin reduce la superposicin, el desperdicio de las

actividades, establece cuales son las metas, los planes, que mediante el control y la

comparacin del desempeo, identificamos posibles desviaciones, dndole los correctivos

adecuados.

Dentro de las empresas mixtas de PDVSA en los departamentos de servicios

logsticos, este proceso suele realizarse a principio de ao, tomando en cuenta tanto las

variables presentadas, como definiciones de los mercados mundiales petroleros, para

establecer planes de inversin, acciones operativas de negocios medulares, asi como,

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variables sociales entre otras, siempre orientadas a una visin de mediano y largo plazo,

solventando las situaciones del corto plazo por tratarse de filiales corporativas de una

empresa estatal.

Proceso de Organizacin

Bermdez (2007) define a la organizacin como la coordinacin de los factores

humanos con los recursos tcnicos y materiales, buscando tener el mximo

aprovechamiento. Toda organizacin debe proyectarse cientficamente para el logro de sus

objetivos, esto hace necesario que sea dirigida eficazmente, mediante la coordinacin

adecuada de todos los recursos para que sean utilizados y aplicados de manera lgica,

eficiente, buscando el mximo de rendimiento y calidad. Es en este momento que se

establece las relaciones de autoridad, responsabilidad y distribucin del trabajo.

Ahora bien, Garca (2006), donde la organizacin es el proceso para ordenar,

distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, por

lo tanto, los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin, por lo tanto, los

gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y recursos, proceso

conocido como diseo organizacional. En este proceso las relaciones y el tiempo son

fundamentales para las actividades de la organizacin. Toda organizacin produce la

estructura de las relaciones de una organizacin, relaciones estructuradas que servirn para

realizar los planes futuros.

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Para Robbins y Decenzo (2002), el proceso de organizacin incluye determinar que

tareas sern llevadas a cabo, como se realizarn, quien las ejecutar, como estarn

agrupadas, quien depende de quien, y donde se tomarn las decisiones. Es por ello que se

define el proceso de organizacin como la creacin de la estructura de una organizacin,

que permita a los empleados realizar su trabajo con eficacia y eficiencia, alcanzando las

metas y objetivos de la organizacin.

Debe sealarse, que la estructura organizacional representa la divisin de las tareas,

su agrupacin y coordinacin, donde la modificacin de la estructura se denomina diseo

organizacional, cuyo proceso implica tomar decisiones acerca de los elementos de

especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, amplitud de control,

centralizacin, descentralizacin y formulacin.

Sin duda, Robbins y Coulter (2005), establece como la especializacin del trabajo

para describir el grado en que las tareas de una organizacin estn divididas en trabajos

separados, donde los empleados se especializan individualmente en una sola actividad y no

en la totalidad de ellas. Una vez que los trabajos han sido divididos mediante la

especializacin del trabajo, es necesario agruparlos por tareas comunes a travs del proceso

de departamentalizacin, a fin de alcanzar las metas organizacionales. En toda estructura

organizacional, existe la cadena de mando, donde se establecen una lnea ininterrumpida de

autoridad, desde los niveles superiores de la organizacin hasta los niveles ms bajos y

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aclarar quien le deber rendir cuenta a quien, para ello, debe establecerse tres elementos

fundamentales como lo son la autoridad, responsabilidad y unidad de mando.

Por consiguiente, es importante destacar que en toda estructura organizacional debe

considerarse la aplicacin del trmino de amplitud de control como la cantidad de

subordinados que puede supervisar un gerente en forma eficiente y eficaz, adems

determina cuantos niveles y gerentes tendr una organizacin. De esta manera en toda

organizacin debe de haber proceso de centralizacin y descentralizacin en la toma de

decisiones.

Cabe considerar que la toma de decisiones centralizada es aquella donde las

decisiones son tomadas en los niveles altos de la organizacin, con escasa o ninguna

intervencin de los empleados de nivel mas bajo. Lo contrario, cuanto mas se permita que

los empleados de nivel mas bajo hagan aportaciones para la toma de decisiones, mayor ser

la descentralizacin. Ahora bien, la formalizacin se refiere al grado en que las actividades

estn estandarizadas dentro de la organizacin y la medida en que el comportamiento de los

empleados tiene como guas una serie de reglas y procedimientos.

La organizacin en el sector estudiado se caracteriza por orientar la forma como los

recursos humanos, tcnicos y materiales, dirigen sus energas hacia el logro de las metas y

objetivos de la organizacin, que normalmente van dirigidas hacia mejoras de produccin,

con una visin de maximizacin del beneficio humano y social en forma amplia,

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estableciendo las relaciones de autoridad, responsabilidad, distribucin de trabajo de cada

una de las unidades de trabajo que conforman la estructura organizacional.

Proceso de direccin

Para Bermdez (2007), define el trmino de direccin como la ejecucin de las

polticas trazadas, de las estrategias formuladas y de las reglas establecidas. Le corresponde

la armonizacin de las personas y los recursos para lograr el cumplimiento de los objetivos,

incluyendo en los clientes tanto internos como externos para lograr resultados,

dinamizando la fuerza potencial y asegurando la cooperacin requerida. Tiene a su cargo

las relaciones de trabajo a todos los niveles: vertical, horizontal y como asesor. Es

responsable de la adecuada delegacin de autoridad. Por tanto, la direccin se ejerce

fundamentalmente a travs de decisiones, de cuya oportunidad, veracidad y suficiencia,

depende el xito de la gestin.

Esto es apoyado por Lpez (2002), define el proceso de direccin como la accin de

dirigir, mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las

relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin, ya que ella

llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan

con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para

lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y organizacin. En este proceso

los gerentes son los encargados de establecer el ambiente adecuado para cada empleado a

hacer su mejor esfuerzo.

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Para Robbins y Decenzo (2002), el proceso de direccin como el proceso donde los

gerentes dirigen, influyen y motivan a los empleados o subordinados, orientndolos a las

actividades de otros, eligiendo el canal ms eficaz de comunicacin y dando solucin a los

conflictos que se presentan. De este modo, se entiende por influencia el proceso de orientar

las actividades del personal de la organizacin en las direcciones del logro de los objetivos

organizacionales, atravs de de la adecuada comunicacin, donde se comparte la

informacin entre los grupos de la organizacin, es decir, el intercambio de significados

entre los miembros, controlando de varias maneras la conducta de estos, as como tambin,

los niveles jerrquicos de autoridad y lineamientos formales que se requiere. Por tanto, la

comunicacin proporciona un escape para la expresin emocional de sentimientos y de

satisfaccin de necesidades sociales.

Por lo antes expuesto, el proceso de direccin en las empresas mixtas de PDVSA en

el departamento de servicios logsticos, viene dada, desde las polticas pblicas estatales del

gobierno nacional, porque es la principal empresa del pas, la distribucin de estas polticas

en la organizacin se enlaza con las diversas cadenas directivas hacia una alineacin

organizacional, donde las polticas se hacen concretas y efectivas. Es all donde las formas

de accin se manifiestan en planes, proyectos, obras y beneficios.

Proceso de Control

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Asimismo, para Bermdez (2007), el control significa evaluar, comparar, medir y

proteger, esta fase se identifica con la contabilidad y la auditora, la primera constituye un

medio de apoyo, de prueba al recolectar, ordenar, clasificar y registrar, la segunda evala

todo sistema incluido el mismo control. Por consiguiente, el control es inherente al proceso

administrativo, ya que se ejerce en todos los aspectos de la empresa y en cualquier nivel de

ella. Adems evala el cumplimiento de las polticas establecidas en la etapa de planeacin,

compara lo ejecutado con lo proyectado, midiendo as, el desarrollo de las operaciones,

buscando optimizar esfuerzos y no desaprovechar recursos. Protege los bienes posedos

como la informacin que recibe la direccin, para evitar o prevenir que sus decisiones se

vean entorpecidas por errores voluntarios o involuntarios.

Esto es apoyado por Garca (2006), define al control como el proceso donde el

gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la organizacin, conducindolos

hacia las metas establecidas, a travs de las funciones siguientes: establecer estndares de

desempeo, medir los resultados presentes, comparar estos resultados con las normas

establecidas, tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones. Por tanto, las

relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de control, donde los

administradores se preocupan por el control porque con el tiempo, los efectos de las

relaciones organizadas no siempre resultan como planearon.

En la medida que, la planificacin se pueda llevar a cabo, se logre crear una

estructura organizacional que facilite eficazmente el logro de los objetivos, y los

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empleados sean bien dirigidos y motivados, no se tendr la seguridad de que las actividades

vayan a desarrollarse segn lo planificado, ni de que las metas que persiguen los gerentes

vayan a ser alcanzadas en realidad. De esta manera, el proceso de control es de suma

importancia, porque constituye el eslabn final de la cadena funcional de las actividades

administrativas, constituye el nico medio por el cual los gerentes miden si las metas de la

organizacin han sido alcanzadas o no y las causas de una u otra situacin.

De hecho todo gerente debe de ejercer su funcin de forma eficaz, realizando

seguimientos de actividades de los subordinados, asegurndose de que las personas lleven

a cabo de forma eficiente la actividad programada, con la finalidad de que los objetivos

sean alcanzados efectivamente. En el proceso de control existe la delegacin de funciones,

los cuales los gerentes son los encargados de delegar actividades y funciones a los

subordinados, y muchas veces les da temor a que cometan un error, y se les haga

responsable del mismo.

Por otra parte, Robbins y Decenzo (2002), definen el proceso de control como el

proceso de vigilar el desempeo, compararlos con las metas y corregir todas las

desviaciones sustantivas. Dicho de otro modo, el control puede definirse como el proceso

mediante el cual se realiza el monitoreo de todas las actividades con la finalidad de

asegurarse de que se realicen de acuerdo a lo planificado, y corregir todas las desviaciones

significativas que se le presenten. En el proceso de control todos los gerentes deben

participar, ya que de ellos depende medir el rendimiento de las actividades realizadas y

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compararlas con las planificadas, a fin de aplicar un control eficaz garantizando que cada

una de las actividades se llevar a cabo en formas conducentes al logro de las metas de la

organizacin.

Asimismo, la comparacin del rendimiento real con el estimado, donde se determina

el grado de variacin en trminos de rendimiento, en este proceso, el gerente visualiza

desviaciones que de acuerdo el grado de variacin, le aplica las correcciones necesarias,

para el logro de los objetivos, entendiendo por correccin de desviaciones, como el proceso

que proporciona el tipo de evidencia negativa necesaria para descubrir la regla donde se

pretende evitar y prevenir la fosilizacin de las formas errneas, a travs de evaluaciones

peridicas a sus subordinados, aplicando programas que mejoren el estado organizacional

de los miembros que la conforman.

En el mismo orden de ideas, el proceso de control segn Robbins y Coulter (2005),

consiste en tres pasos separados y diferentes como lo son: la medicin del rendimiento real

como la manera como los gerentes obtienen informacin a travs del uso de la observacin

personal, los informen estadsticos, los informes verbales y los informes escritos, donde

cada uno de ellos tiene fortalezas y debilidades especficas que hacen la probabilidad de

obtener informacin digna de confianza. Por consiguiente, la accin administrativa como la

tercera etapa del control, en donde los gerentes pueden elegir entre tres cursos de accin

posible: no hacer nada, corregir el rendimiento real o revisar los estndares, cualquiera sea

su decisin, estar en marco del logro de los objetivos.

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Por lo antes expuesto, el proceso de control para las empresas mixtas de PDVSA en

los departamentos de servicios logsticos, es donde se observa el seguimiento constante de

las actividades planificadas, durante su desarrollo, para corregir posibles desviaciones en el

logro de los objetivos organizacionales, as como tambin, en la evaluacin de las polticas

establecidas en la etapa de planeacin, midiendo el desarrollo de las operaciones, buscando

optimizar esfuerzos en el aprovechamiento de los recursos humanos, tcnicos y de

materiales.

2.2. INDICADORES DE GESTIN

Cada vez nuestras organizaciones, bien sean pblicas o privadas, ven la necesidad

de hacer mediciones mucho mas objetivas de las que actualmente hacen. Por ello, hoy da

las organizaciones se preocupan por contar con informacin que les permita tomar

decisiones ms acertadas a cerca del comportamiento de sus procesos para la evaluacin

de su gestin, tomndose el tiempo necesario y suficiente para el procesamiento e

interpretacin de los resultados de la medicin.

Si bien es cierto, el logro de una gestin organizacional eficaz, requiere que se

establezcan, implementen y mantengan una plataforma de indicadores de gestin dinmica,

tanto gil como flexible, en la que los directivos puedan encontrar rpidamente la

informacin necesaria para tomar decisiones sobre los procesos de la organizacin. Debe

sealarse, que la medicin debe ser planificada como un sistema compuesto por varios

factores para el logro de los resultados, como lo son: personal, procedimientos,

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instalaciones, equipos, informacin, objetivos y metas acordes a las necesidades de la

organizacin.

Toda organizacin tiene una razn de ser, que por lo general se traduce en una

misin y una visin, que para llegar a cumplirlos se trazan objetivos que permitirn

direccionar la organizacin por medio de estrategias y metas. Este direccionamiento es un

comportamiento vital para la planificacin de la medicin, porque constituye el

pensamiento corporativo de quienes dirigen la organizacin.

Por consiguiente, los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso,

de monitorear el avance o la ejecucin de un proyecto, as como tambin los planes

estratgicos entre otros, Y se hacen ms importantes si su tiempo de respuesta es inmediata

o muy corta, ya que de esta manera las acciones correctivas son realizadas sin demora y en

forma oportuna.

En este sentido Vieira (2003), define a la gestin como el desarrollo de las actividades de

una entidad que implica el establecimiento de objetivos o metas, la evolucin de su

desempeo y cumplimiento, as como tambin el desarrollo de estrategias operativas que

garanticen la supervivencia de la misma, segn el sistema social donde se desenvuelvan.

Por lo tanto el desempeo de una empresa o institucin debe medirse en trminos de

resultados, y estos se expresan en ndices de gestin. Los ndices de gestin son una unidad

de medida gerencial o de direccin que permiten evaluar el desempeo de una organizacin

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frente a sus objetivos, metas y responsabilidades, con los grupos de referencia y los

clasifica en:

a) Indicadores estratgicos: son los parmetros de medicin del cumplimiento de los

objetivos estratgicos de los programas sectoriales o actividades institucionales. b)

Indicadores de los proyectos: son indicadores que miden el logro de los objetivos del

proyecto. Permiten identificar la contribucin que el proyecto aportar para el logro de los

objetivos estratgicos. c) Indicadores de gestin: son los que proporcionan informacin

sobre las funciones y procesos con los que opera la unidad, dependencia o entidad.

Mediante su consulta es factible detectar desviaciones que impidan en ltimo trmino el

cumplimiento de los objetivos estratgicos. d)Indicadores de servicios: miden el

cumplimiento de los estndares, con la finalidad de poder evaluar sistemticamente el costo

de los servicios y de produccin de bienes, as como, su calidad, su pertinencia e impacto

social, verificando que los recursos se utilicen con honestidad, eficacia y eficiencia.

Asimismo, Miranda (2005) afirma que el camino para construir indicadores, parte de la

determinacin de los objetivos bien sea institucionales, programticos o de proyectos, que

se conviertan en unidades de anlisis, que desagregadas conducen a las variables relevantes,

a las cuales se les defines sus correspondientes indicadores, que puedan caracterizar tres

situaciones en diferentes momentos como lo son: sin el proyecto (estatus), con el proyecto

(objetivo) y despus del proyecto (logro). Para este autor clasifica los indicadores de

gestin en:

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1) Indicadores de gestin o de eficiencia: permiten la valoracin de la eficiencia en la

utilizacin de los recursos durante el tiempo que se adelante el plan, programa o proyecto.

Estos indicadores asumen la tarea de valorar los rendimientos o productividad fsicos de

insumos, recursos y esfuerzos, encaminados a obtener ciertos objetivos, condicionados por

presupuestos, calidad y tiempo. En efecto, la eficiencia, entendida como la relacin de los

recursos invertidos y los resultados obtenidos, alcanza su mejor nivel cuando se hace uso

optimo de los recursos disponibles, llegando a los logros esperados.

2) Indicadores de logro o eficacia: llamados tambin indicadores de xito, que

permiten la valoracin de los cambios en las variables econmicas y sociales propiciadas

por el proyecto. Los indicadores de logro son hechos concretos verificables, medibles,

evaluables establecidos a partir de cada objetivo, donde la comparacin de los objetivos

formulados inicialmente (metas) con los logros obtenidos, permiten analizar la eficacia del

proyecto, en otras palabras si se resolvi el problema y en que dimensin.

Dentro de este orden de ideas, Jaramillo (2005) define como indicador de gestin,

como la base para evaluar la eficiencia, eficacia y efectividad de los procesos, donde los

procesos de la organizacin deben ser vistos con el enfoque de efectividad total, de tal

forma que sean identificados sus insumos, resultados y clientes, determinando las

mediciones de la gestin de los mismos procesos. Es por eso que clasifica los indicadores

de gestin en indicadores de eficiencia, eficacia y de efectividad.

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En efecto, los indicadores de eficiencia deben permitir a los responsables de los

procesos evaluar la gestin frente a la optimizacin de los recursos mano de obra, materia

prima, maquinaria, equipos, tiempo y gastos. Los indicadores de eficacia son aquellos que

permiten a los responsables de los procesos evaluar la calidad de su gestin en trminos de

los atributos propios de sus resultados, y esto lo logra, a travs del impacto en el

rendimiento, productividad, cobertura y participacin.

Por otra parte, debe sealarse que los indicadores de efectividad deben permitir a los

responsables de los procesos, evaluar el impacto de la misin u objetivo de sus procesos,

este impacto se mide en trminos de rendimiento frente a lo programado, la productividad

segn la capacidad instalada, cobertura y participacin. Tenemos pues, que la efectividad

debe ser la combinacin de la eficiencia con la eficacia.

En otras palabras, todos los procesos o planes de trabajo deberan contar con

indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad, con el fin de evaluar la verdadera gestin

de los procesos, y de los responsables del mejoramiento continuo. Existen otros

indicadores de gestin como lo son: indicadores de gestin ambiental, indicadores de

gestin financiera, indicadores de gestin del talento humano entre otros.

Criterios para establecer indicadores de gestin

Jaramillo (2005), para que un indicador de gestin sea til y efectivo, tiene que

cumplir con una serie de caractersticas como lo son: a) Relevante que tiene que ver con los

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objetivos estratgicos de la organizacin, b) Claramente definido que asegure su correcta

recopilacin y justa comparacin, c) Fcil de comprender y usar, que se pueda comparar

sus valores entre organizaciones, en la misma organizacin a lo largo del tiempo, d)

Verificable y costo-efectivo, con el objetivo de que no haya que incurrir en costos

excesivos para obtenerlo.

Por otro lado, los indicadores de gestin proporcionan diversos beneficios a una

organizacin, al implementar un sistema de indicadores de gestin, se obtiene una

satisfaccin del cliente, que al identificar las prioridades para la empresa marca la pauta del

rendimiento. En la medida en que la satisfaccin del cliente sea una prioridad para la

empresa, as lo comunicar y enlazar las estrategias con los indicadores de gestin, de

manera que el personal se dirija en dicho sentido y sean logrados los resultados deseados.

Cabe destacar, que en la medida que se haga un seguimiento exhaustivo a cada

eslabn de la cadena que conforma el proceso, se podr detectar oportunamente mejoras

para implementar las acciones. Ahora bien, un adecuado sistema de medicin les permite a

las personas conocer su aporte en las metas organizacionales, as como tambin, la

confirmacin de que lo est realizando de la mejor manera.

Si bien es cierto, Stubbs (2004), seala que todo indicador de gestin o desempeo

debe de tener contenido de informacin como herramienta para medir la actividad, para

identificar logros y problemas en el desempeo de la biblioteca, que permita tomar una

accin para remediarla, tomando decisiones, estableciendo metas y priorizando actividades.

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Estos indicadores deben ser confiables, es decir, que produzcan el mismo resultado cuando

se usa repetidamente bajo las mismas circunstancias, vlido que permita medir lo que se

intente medir.

Dentro de este marco, Jaramillo (2005), los indicadores de gestin deben cumplir

con los requisitos y elementos para poder apoyar la gestin para conseguir el objetivo, a

travs del evento de simplicidad como la capacidad para definir de manera poco costosa en

tiempo y recursos. Estos indicadores deben de cumplir con el proceso de adecuacin

entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenmeno o efecto,

debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviacin real del nivel

deseado.

En todo caso, el mismo autor plantea, que los indicadores de gestin tienen validez

en el tiempo o de ser permanentes por un perodo deseado, permitiendo una participacin

de los usuarios en la habilidad para estar involucrados desde el diseo, proporcionando los

recursos y formacin necesaria para su ejecucin, con la finalidad de que el personal se

motive en torno al cumplimiento de los indicadores, buscando las causas que han llevado a

que alcance un valor particular, logrando que los datos sean recolectados y analizados a

tiempo para poder actuar.

En toda estructura organizacional, las actividades pueden medirse con parmetros

que enfocados a la toma de decisiones son seales para monitorear la gestin, con la

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finalidad de asegurarse de que todas las actividades vayan en el sentido correcto y permitan

evaluar los resultados de una gestin frente a sus objetivos, metas y responsabilidades.

Por consiguiente, Jaramillo (2005) define a un indicador de gestin, como la

expresin cuantitativa del comportamiento y desempeo de un proceso, cuya magnitud al

ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la

cual se toman acciones correctivas o preventivas segn el caso. Por lo tanto, el mismo autor

plantea, establece que la medicin debe ser planificada, ejecutada y mejorada para ser

coherente con el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar-actuar) de los procesos

organizacionales.

Por otra parte, el aspecto esencial de los indicadores de gestin es el significado del

desempeo como todas aquellas acciones que son relevantes para lograr los objetivos de

una organizacin, y que puedan ser medidas en trminos de contribucin a las metas de la

empresa, con la finalidad de administrar y establecer acciones concretas para hacer realidad

las tareas programadas y planificadas.

Por consiguiente, es necesario destacar que la capacitacin segn Jaramillo (2005),

es una herramienta fundamental para la administracin de los recursos humanos, es un

proceso planificado sistemtico y organizado, que busca modificar, mejorar y ampliar los

conocimientos, las habilidades y actitudes del personal nuevo o actual, por lo tanto la

capacitacin mejora los niveles de desempeo y es consi