29.10.2014.

1

2

MISIJA I VIZIJA

“Ako želimo znati što je naš posao, moramo početi s misijom .... Postoji samo jedna

valjana definicija misije poduzeća: zadovoljenje potrošača. Ono što gospodarski subjekt misli proizvoditi nije od primarne važnosti – osobito ne za njegovu budućnost ili za njegov uspjeh. Odlučujuće je ono što potrošač misli kupiti, tj. ono što za njega predstavlja vrijednost – to određuje

što je vaš gospodarski subjekt, što on proizvodi i hoće li prosperirati”.

Peter Drucker

3

MISIJA SE MOŽE OZNAČITI ZADAĆOM ILI SVRHOM

POSLOVANJA GOSPODARSKOG SUBJEKTA.

29.10.2014.

2

4

Prvo pravilo gospodarskih subjekata je:

“Mission, mission, and more mission!”

Drugo je pravilo:

“No money, no mission!”

https://www.youtube.com/watch?v=LJhG3HZ7b4o (4)

5

KAKO BI SE DEFINIRALA MISIJA TREBA ODGOVORITI NA SLJEDEĆA PITANJA:

Što je naše poslovanje?

Tko su naši potrošači?

Koja je naša filozofija poslovanja? (kultura, vjerovanja, vrijednost, etika i dr.)

Što su naše snage,

sposobnosti i konk.

prednost?

Što će biti

naš posao u

budućnosti?

Što bi trebao biti naš posao u budućnosti?

Što je kupcima važno i vrijedno?

6

Misija je smjer, a ne odredište. Misija znači: zašto radimo ono što radimo,

odnosno razlog, svrhu postojanja. Misija je poluga pomoću koje pojedinac ili skupina

ljudi biva u stanju pokrenuti višestruko teži teret negoli bez nje.

Kako bi misija bila djelotvorna, gospodarski subjekt je, načelno, mora revidirati najmanje svake tri

godine. Jer, gospodarski subjekt ne bi trebao raditi za jučerašnju, već sutrašnju svrhu.

29.10.2014.

3

7

Treba biti srž definirane ideje.

Treba biti razvijana i u duši svih koji su uključeni u djelovanje

gospodarskog subjekta.

Osobitosti misije

Beznačajna je bez prikladne akcije.

Mora se prilagođavati promjenama u okruženju.

Misija i akcije koje su u njezinoj funkciji mogu dovesti do

odgovarajućih promjena ljudi, njihovog života i u konačnici do

društvenih promjena.

8

Definiranje misije zahtijeva:

1.• Analizu okruženja gospodarskog

subjekta

2.• Istraživanje potrošača/korisnika

gospodarskog subjekta

3.• Analizu organizacije (ustrojstva)

gospodarskog subjekta

http://www.youtube.com/watch?v=LJhG3HZ7b4o

(4)

9

VIZIJA

Sve ono što se može zamisliti

i ostvariti, a što može

omogućiti gospodarskom

subjektu razvoj i 10 do 20

godina u budućnost.

http://www.youtube.com/watch?v=b2MyaR0gMo0 (5)

29.10.2014.

4

10

Analiza vanjske marketinške situacije:

12

Osobitosti tržišta

Analiza konkurenata

Glavni konkurenti

Konkurentske barijere

Informacije o konkurentima

KONKURENTSKO OKRUŽENJE

Temeljni koncepti u

konkurentskomokruženju

29.10.2014.

5

13

TROKUT DOBITI

Konkurentska prednost

Dobit

14

KONKURENTSKA PREDNOST JE POSEBNO OBILJEŽJE PREMA KOJEMU SE

GOSPODARSKI SUBJEKT RAZLIKUJE OD SVOJIH KONKURENATA. TEMELJNI

JE CILJ OSTVARIVANJA KONKURENTSKE PREDNOSTI BOLJE

ZADOVOLJAVANJE POTROŠAČA NEGO ŠTO TO RADE KONKURENTI.

Konkurentska prednost se može očitovati u:

1. proizvodima/uslugama najveće dostupne kvalitete,2. najprihvatljivijim cijenama proizvoda/usluga,3. najiskusnijem osoblju,4. najraznovrsnijoj ponudi proizvoda/usluga.

Ansoff: Proizlazi iz potrage za jedinstvenom povoljnom prilikom koja će poduzeću pružiti snažnu konkurentsku poziciju.

15

ODRŽIVA KONKURENTSKA PREDNOST (SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE)

...je prednost koja se može održati na dugo vremensko razdoblje, što znači da je nitko ne

može lako preuzeti ili imitirati, te da pridonosi iznadprosječnoj veličini dobiti koja

osigurava ono što je imperativ u današnjem konkurentnom poslovnom svijetu:

samoodržanje, te stalni rast i razvitak gospodarskog subjekta.

29.10.2014.

6

16

Izvrsnost u operacijskim aktivnostima

• učinkovitost procesa s ciljem snižavanja troškova i cijena

Vodstvo u proizvodu

• tehnološki najnapredniji proizvodi i najviše kvalitete

Prisnost s potrošačima

• poznavanje potreba potrošača i uspostavljanje bliskih odnosa

NOVI PRISTUP (90-tih)

17

IZVORI KONKURENTSKE PREDNOSTI

http://www.ted.com/talks/seth_godin_on_sliced_bread.html (17)

29.10.2014.

7

19

SWOT ANALIZA SE TEMELJI NA UTVRĐIVANJU MATRICE

SASTAVLJENE OD ČETIRI ELEMENTA:

STRENGTHS - SNAGE

WEAKNESSES - SLABOSTI

OPPORTUNITIES - PRILIKE, MOGUĆNOSTI

THREATS - PRIJETNJE, POTEŠKOĆE

Threats

Weaknesses Opportunities

Strenghts

20

Snage Slabosti

Prilike Prijetnje

SWOTAnaliza

21

Snage

21

Slabosti

Unutarnja analiza (S – W analiza)

29.10.2014.

8

2222

Prilike

22

Prijetnje

Vanjska analiza (O - T analiza)

23

Snage Slabosti

Prilike PrijetnjePo

jed

inci

Unutarnja analiza (S-W analiza)

Vanjska analiza (O-T analiza)

24

Ciljevi konkurenata

Sp

oso

bn

ost

i k

on

ku

ren

ata

Sa

da

šnje

strate

gije

k

on

ku

ren

ata

PODRUČJA SWOT

ANALIZE

KONKURENCIJE

Pretpostavke konkurenata

29.10.2014.

9

25

Subjektivnost

procjene pojedinih

stavki SWOT

matrice

Subjektivno

sagledavanje stanja

i trendova

Nepostojanje oštre

granice između

stavki SWOT

matrice

Nekritičnost SWOT

analitičara

NEDOSTACI SWOT ANALIZE

26

ŠTO JE BENCHMARKING?

BENCHMARK (engl.) =

Nivelir, nivelacijska točka, mjerilo, reper

Benchmarking je utemeljen na ideji da se vlastitoposlovanje dinamički komparira s najjačim

konkurentima (ne nužno izravnim) i potom na temeljudobivenih saznanja nastoji unaprijediti.

27

Benchmarking je kontinuirani proces identifikacije, razumijevanja i

prilagođavanja proizvoda, usluga, opreme i postupaka gospodarskih

subjekata s najboljom praksom u cilju poboljšanja vlastitog poslovanja.

29.10.2014.

10

28

neinventivnost, isključivo jedno rješenje problema, fokus na interno, ciljevi postavljeni u prošlosti, neostatak razumijevanja potreba tržišta, interni prioriteti, „dobri smo”, rukovođenje po iskustvu.

Prije benchmarkinga

iskorištavanje svake dobre ideje, više mogućih opcija rješenja problema, fokus na eksterno, cilj je najbolje poslovanje, dobro razumijevanje tržišta, potrošač je prioritet poduzeća, „trebamo biti bolji”, rukovođenje po činjenicama.

Poslije benchmarkinga

Osobitosti poslovanja prije i poslije primjene benchmarkinga

1. Interni benchmarking

Strategijski benchmarking

predstavlja potragu za usvajanjem uspješne strategije najboljih

kompanija u industrijama diljem

svijeta (troškovi, održavanje,

zadovoljstvo potrošača i zaposlenika).

2. Eksterni konkurentni

benchmarking (konkurentni,

nekonkurentni, generički)

3. Strategijski benchmarking

30

VRSTE

BENCHMARKINGA

29.10.2014.

11

31

Pomno analizirajte vlastite proizvode i usluge, ustrojstvo,

osobni nastup, procese...

Otkrijte što rade druge kompanije ili pojedinci

Usporedite stanja kod vas i konkurenata i

utvrdite razlike

Potaknite promjene

Proces neformalnog benchmarkinga

1. Planiranje benchmarking procesa

2. Prikupljanje i analiza podataka o

vlastitom poslovanju

3. Prikupljanje i analiza podataka o drugima

4. Poboljšanje vlastitog stanja

5. Kontinuirana provedba poboljšanja

32

FAZE BENCHMARKING PROCESA

33

STRATEŠKA BENCHMARKING ANALIZA

Koju je strategiju gospodarski subjekt do sada koristio?

Koji su nedostaci, odnosno prednosti tih strategija?

Koji su joj bili nedostaci odnosno prednosti?

U čemu je počivala konkurentska prednost njihovih strategija?

U čemu je počivala konkurentska prednost?

Koje strategije koristi konkurencija, odnosno gospodarski subjekti koji su najbolji?

29.10.2014.

12

34

RAZINE PLANIRANJA:

1. Utvrđivanje misijegospodarskog subjekta

2. Identificiranje strateškihposlovnih jedinica (SPJ) gospodarskog subjekta

3. Analiza i procjenapostojećih portfolija poslova

4. Identificiranje novihposlovnih poprišta za prodor

35

STRATEŠKE ANALIZE

Marketinški ciljevi i strategije

36

Raspoloživi resursi

Organizacijska struktura i kultura

Zadovoljstvo i lojalnost potrošača

Kvaliteta proizvoda i usluga te razvoj novih proizvoda

Dugoročna profitabilnost

29.10.2014.

13

37

BOSTON CONSULTING GROUP modelje svojevrsna matrica koja

načelom prikaza opsega i veličinepojedinačnih aktivnosti

određenoga gospodarskogsubjekta može vizualno, unutarjednoga kvadrantnog sustava,

iskazati relativni rast, odnosnoudjel djelatnosti unutar

konkretnog tržišta proizvoda u kojem gospodarski subjekt

djeluje.

38

Svi tekući poslovi gospodarskog subjektaidentificirani u okviru pojedinačnih strategijskih

poslovnih jedinica, ovisno o ostvarenoj stopi rastatržišta i konkurentskog položaja na tržištu izraženogkroz razmjerni udjel na tržištu, mogu se podijeliti na

četiri skupine:

BEZVRIJEDNI

POSLOVI

(DOGS)

VODEĆI POSLOVI

(STARS)UPITNI POSLOVI

(QUESTION MARKS)

POSLOVI "MUŽNJE„

GOTOVINE

(CASH-COWS)

39

BCG MATRICA TRŽIŠNOG RASTA I

UDJELA

20%-

18%-

16%-

14%-

12%-

10%-

8%-

6%-

4%-

2%-

0

Sto

pa

ra

sta

trž

išta 3

Upitni poslovi

2

1

6

Bezvrijedni poslovi

87

10x 4x 2x 1.5x 1x

Relativni tržišni udjel

.5x .4x .3x .2x .1x

Vodeći poslovi

5

4

Poslovi mužnje gotovine

29.10.2014.

14

Dvodimenzionalno (rast tržišta i tržišni udjel) promatranje stvari – slučaj Rolls Royce,

40

NEDOSTACI BCG MATRICE

Veći tržišni udjel ne mora davati veću konkurentsku prednost - slučaj malih poduzetnika u tržišnim nišama,

Visoki tržišni udjel na tržištu niskog rasta ne mora uvijek donositi visoku razinu gotovine – slučaj automobilske industrije.

41

42

ANALIZA“Krave muzare” su predstavljene s tri najprodavanije čokolade (mliječna, lješnjak, za kuhanje) koje ostvaruju dovoljno prihoda za financiranje upitnika i zvijezda koji su u ranijoj fazi životnog ciklusa, ali na brzorastućem tržištu (>10% godišnjeg rasta).

Bananko je kao “zvijezda” lider na brzorastućem tržištu koji ostvaruje veliki prihod.

29.10.2014.

15

43

U portfelju ima i “pasa” koji imaju nisku konkurentsku poziciju i malu stopu rasta i njihovu je situaciju teško popraviti.

U portfelju ima i tri “upitna” proizvoda s malim udjelima na tržištu koji zahtijevaju razmjerno velika ulaganja da bi, eventualno, postali “zvijezde”.

44

MODEL MCKINSEY/GE

45

U odnosu na BCG matricu ima veći broj čimbenika koji se mijenjaju u odnosu na uspješnost poslovanja gospodarskog subjekta.

Prednost

Subjektivno procjenjivanje čimbenika i statičnost u odnosu na životni ciklus SPJ i buduću tržišnu situaciju.

Nedostatak

Prednost i nedostatak

29.10.2014.

16

Poslovna snaga

46

Atr

ak

tiv

no

st t

ržiš

ta

JAKA SREDNJA SLABA

VIS

OK

AS

RE

DN

JAN

ISK

A