negociação em ocorrências policias de alta complexidade

Negociaoem ocorrncias policiais de alta complexidade

Luis Carlos LimaGilmar Luciano Santos

NEGOCIAO em ocorrncias policiais de alta complexidade

Luis Carlos Lima

Gilmar Luciano Santos

Primeira Edio novembro 2009

Para aquisio desta obra entre em contato com os autores pelo e-mail

[email protected] ou pelo telefone (31) 9134-0280.

Todos os direitos reservados

Texto Gilmar Luciano Santos e Luis Carlos Lima

Reviso e Produo Editorial Thassa Lacerda (Mtb MG 11200 JP) Francis Bossaert Gilmar Luciano Santos

Colaborao Centro de Oratria Gilmar Luciano

Editorao Grfica Probabilis Assessoria Ltda. / Francis Bossaert [email protected]

Distribuio e Venda Diplomata Livros - [email protected] (31) 3072-3135 / (31) 9675-4773

Impresso Bigrfica Editora - [email protected] (31) 3481-0688

NOTA DOS AUTORES Caros leitores, esta obra a materializao de alguns anos de

pesquisa e prtica acerca da negociao aplicada s ocorrncias de alta

complexidade nas quais tivemos oportunidades de atuar no Estado de

Minas Gerais.

Quando comeamos a delinear o primeiro curso de negociadores para

a Polcia Militar de Minas Gerais (PMMG) sabamos que no seria fcil

devido ao vago doutrinrio existente no Brasil, s difceis circunstncias

financeiras que passavam os organismos policiais no pas, aliado

ausncia de crdito em se investir em uma rea nova no cenrio da

segurana pblica.

No desistimos e acreditamos que a construo do todo se d com o

primeiro passo e, aps erros e acertos, reunies e discusses,

conseguimos formar duas turmas de policiais que hoje atuam como

negociadores na PMMG.

Terminado o primeiro passo adquirimos experincia, partimos

prtica, participamos de muitas ocorrncias com refns localizados,

pudemos testar teorias, afastar teses, pensamentos e doutrinas

estrangeiras que no so aplicveis ao Brasil, at chegarmos a ousar

traar as linhas que deram origem a este livro.

O ponto de partida foi uma reviso bibliogrfica internacional e anlise

das obras acerca da teoria geral da negociao. Buscamos a prxis, ou

seja, a experimentao do referencial terico nas ocorrncias reais e, o

que ora ousamos colocar neste papel, nada mais do que o fruto daquilo

que cultivamos sol a sol. Cada palavra, cada pensamento aqui

externalizado foi cuidadosamente medido e confrontado para que fosse

levado ao futuro negociador um supedneo terico carregado da

praticidade que tivemos a oportunidade de vivenciar, mas sem termos,

em nenhum momento, a pretenso de sermos os doutores do assunto e

nem os donos da verdade. Apenas queremos apresentar um ponto inicial

para novas pesquisas e aprofundamentos dos leitores e atores das

mudanas sociais e institucionais em todos os nveis.

Queridos leitores, esperamos que apreciem nosso trabalho.

AGRADECIMENTO

A gradecemos a Deus pela oportunidade de estarmos concretizando este sonho.

A Jesus, nosso mestre e guia.

s nossas famlias pelo apoio e compreenso pelas horas sacrificadas

em prol da concretizao desta obra.

Luis Carlos Lima

Gilmar Luciano Santos

SUMRIO Nota dos autores .............................................................................................. 5

1 Negociao e seus teoremas .................................................................. 11

1.1 Conceitos bsicos .............................................................................. 11

1.2 Negociao de conflitos pessoais: eu sou meu inimigo...................... 12

1.3 Posturas adotadas por um negociador ............................................... 14

1.4 O poder e as negociaes .................................................................. 17

1.5 Estilos de negociao ......................................................................... 20

1.5.1 Estilo afirmao ....................................................................... 21

1.5.2 Estilo persuaso ...................................................................... 22

1.5.3 Estilo atrao ........................................................................... 24

1.6 Planejamento de uma negociao ..................................................... 26

1.6.1 Prtica da negociao ............................................................. 27

1.6.1.1 Separando pessoas do problema .................................. 27

1.6.1.2 Concentrando-se nos interesses e no nas posies ... 32

1.6.1.3 Invente opes de ganhos mtuos ................................ 35

1.6.1.4 Insista em critrios objetivos ......................................... 36

1.7 Negociando com pessoas difceis ...................................................... 37

1.7.1 No reaja ................................................................................. 38

1.7.2 Desarme seu oponente ........................................................... 39

1.7.3 Mude o jogo ............................................................................. 40

1.7.4 Facilite o sim ........................................................................... 42

1.8 Fechamento e controle de uma negociao ....................................... 43

2 Negociao em ocorrncias policiais de alta complexidade ............... 44

2.1 O negociador, seu papel e responsabilidades .................................... 44

2.1.1 A coleta de informaes .......................................................... 47

2.1.2 Tcnicas de negociao para otimizar a efetividade

do risco (risk effectiveness) ..................................................... 48

2.1.3 Tcnicas de negociao como parte de uma ao ttica coordenada ............................................................................. 48

2.1.4 Perfil do negociador ................................................................. 49

2.2 Tcnicas de negociao e seus objetivos .......................................... 54

2.2.1 Objetivos da negociao ......................................................... 55

2.2.2 Poltica governamental ............................................................ 56

2.2.3 Tticas de negociao ............................................................. 60

2.2.4 Sndrome de Estocolmo .......................................................... 66

2.2.5 Indicadores de sucesso da negociao ................................... 72

2.2.6 Anlise do causador da crise................................................... 75

2.2.6.1 Mentalmente perturbado ............................................... 76

2.2.6.1.1 Identificao ........................................................... 77

2.2.6.1.2 Como se deve trabalhar com este causador

da crise? ................................................................. 78

2.2.6.2 Criminalmente motivado ................................................ 78

2.2.6.2.1 Identificao ........................................................... 78

2.2.6.2.2 Como trabalhar no caso descrito? .......................... 78

2.2.6.3 Politicamente provocado ............................................... 78

2.2.6.3.1 Identificao ........................................................... 79

2.2.6.3.2 Como se deve trabalhar neste caso? ..................... 80

2.2.6.4 Ocasional/eventual ........................................................ 80

2.2.6.4.1 Identificao ........................................................... 82

2.2.6.4.2 Como trabalhar a situao do causador eventual/ocasional? .............................................................. 82

2.2.7 Apresentao visual do negociador ......................................... 83

Referncias Bibliogrficas ............................................................................ 85

Dados dos autores ......................................................................................... 87

NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

11

1 NEGOCIAO E SEUS TEOREMAS

1.1 CONCEITOS BSICOS

A negociao a primeira alternativa ttica a ser adotada em uma

ocorrncia com refns localizados, podendo ser aplicada com fim em si

mesma (negociao tcnica) ou trabalhada taticamente com as demais

alternativas tticas (negociao ttica). De maneira didtica, dividimos

esta obra em duas partes, sendo a primeira voltada ao estudo geral da

negociao, seus teoremas e prxis. Na segunda parte direcionamos

nosso estudo para a aplicao da negociao nas ocorrncias policiais de

alta complexidade, buscando aliar ao mximo a teoria com a prtica que

j experimentamos.

Alguns autores trazem o conceito de negociao que, para fins

didticos, apenas os apresentaremos sem tecer comentrios.

Para F. G. Matos (2000), em Negociao gerencial, "negociao

importa em acordo e, assim, pressupe a existncia de afinidades, uma

base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas a

conversarem."

Para R. B. Fisher (1989), negociao um processo de

comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso

conjunta.

Para F. L. Acuff (1993), em How to negotiate anything with anyone

anywhere around the world, "negociao o processo de comunicao

com o propsito de atingir um acordo agradvel sobre diferentes ideias e

necessidades."

Muitos tm sido os conceitos utilizados para definir o termo

negociao. O dicionrio Aurlio (1986) define como negociar o ato de

manter relaes para concluir tratados ou convnios. Define ainda como

ajustar, permutar, trocar. Esses trs verbos bem resumem todas as

possibilidades buscadas quando se voluntria ou involuntariamente,

iniciamos uma negociao.

A palavra negociao tambm pode ser entendida como o processo

de busca da aceitao de ideias, propsitos ou interesses visando o

melhor resultado possvel, de tal modo que as partes terminem, ao fim do


12

processo, conscientes de que foram ouvidas, tiveram a oportunidade de

apresentar toda a sua argumentao e que o produto final seja melhor do

que a soma das contribuies individuais. Denota-se com base nesse

conceito que para que se configurar uma negociao de fato, torna-se

necessrio um acordo entre as partes. Se numa rodada de conversao

no h acordo, no houve negcio. Logo, no houve negociao.

Segundo Fisher (1989), as pessoas negociam para obterem um

resultado melhor do que obteriam se no negociassem. Assim, para que

haja negociao torna-se necessria a existncia de pelo menos duas

pessoas. Ainda que o objeto da discusso sejam os interesses

corporativos de empresas diferentes, pessoas so imprescindveis para

efetiv-la. Definem-se como negociadores as pessoas envolvidas em

demandas correlacionadas que buscam atravs da comunicao,

motivao e administrao de conflitos o atendimento das necessidades

mtuas.

1.2 NEGOCIAO DE CONFLITOS PESSOAIS: EU SOU MEU

INIMIGO

O ser humano, de certa maneira, sofre influncia do estilo de

socializao vivenciada. A forma como nos portamos diante dos conflitos

da nossa vida reflete, muitas vezes, a maneira como fomos criados,

nossa infncia e vida familiar. Ondino Marcondes (1997) menciona que a

expresso de nossas vontades e desejos bloqueada por mecanismos

psicolgicos cujas causas remontam infncia e so produtos de forte

represso. Afirma que durante o processo de socializao a criana vive

uma situao dolorosa que consiste em abrir mo dos desejos e das

primeiras pulses para atravs dos limites impostos pelo meio saltar da

natureza para a cultura, tornando-se scio da sociedade humana.

Abrir mo da individualidade para encaixar-se no convvio social

uma necessidade. Porm, os mecanismos dessa socializao podem

provocar as mais diferentes reaes nos indivduos submetidos a

conflitos.

Um indivduo que tenha recebido uma educao extremamente

repressora pode vir a se negar com tamanha intensidade que se anular

totalmente em funo da vontade dos outros (o que Freud chama de

castrao social). Dificilmente esse indivduo conseguir expor com

competncia suas ideias, j que nem ele acredita muito nelas. Tem por


13

conscincia que as necessidades do meio social no so conciliveis com

seus desejos.

Por outro lado, o contrrio tambm pode ser altamente negativo.

Aquela pessoa educada sem limites, com muita facilidade tentar impor

suas vontades pessoais usando, para isso, at instrumentos de

agressividade.

Os extremos so nocivos s pessoas que se dispem a negociar.

No expor ideias e se submeter completamente vontade dos outros

produz uma frustrao constante, longe do ideal de felicidade que deve

permear a vida humana. Da mesma forma, a agressividade e a imposio

de posturas geraro os impasses que encerraro qualquer forma de

dilogo civilizado. E se no h dilogo, no h negociao.

Pode acontecer de tais sentimentos aflorarem num mesmo ser

humano, dependendo das circunstncias em que estiver envolvido. Quem

no viveu momentos de completa apatia diante de circunstncias

imprevisveis? Ou quem no partiu para a agresso, ainda que verbal,

quando pressionado por um problema difcil? Quem j no teve vontade

de matar uma outra pessoa que foi contra suas ideias e ideais?

Esses dois sentimentos podem se manifestar em ns, em situaes

diferentes, por isso a primeira negociao que deve ser desenvolvida

consigo mesmo. Saber dominar os impulsos interiores durante uma

demanda deve ser uma busca diria do profissional negociador.

O equilbrio deve ser constantemente exercitado para que a

capacidade de expor ideias, administrar fraquezas, conhecer foras,

enfim, para que o desenvolvimento de habilidades para atendimento de

seus objetivos seja continuamente aprimorado.

Marcondes (1997) denomina essas pessoas equilibradas como

assertivas. So aquelas que conseguem realizar essa negociao interna

conciliando seus desejos e motivaes com as possibilidades e limites

impostos pelo meio. So aqueles indivduos que respeitam seus limites e

os dos outros, que so capazes de parar antes de atingir os limites

alheios. Homens e mulheres que se preocupam com o que fica de cada

uma das negociaes e que pretendem, ao fim de um trabalho, conquistar

parceiros e no adversrios. H um componente tico bastante

acentuado nos trabalhos efetuados por essas pessoas que buscam

sempre o ganho mtuo e nunca o ganho pessoal em cima de uma perda

do outro lado. preciso ficar atento, portanto, ao que denomina-se

posturas do negociador, como veremos a seguir.


14

1.3 POSTURAS ADOTADAS POR UM NEGOCIADOR

De modo geral, os livros sobre negociao tratam de maneira

enftica as posturas possveis dos negociadores. Postura no pode ser

confundida com tticas. Essas esto relacionadas com a forma de se

atingir os objetivos e interesses dos envolvidos no processo. Aquela se

refere a uma posio com relao a ganhar e perder, em suas mais

variveis possibilidades, principalmente reveladas no desejo interior dos

profissionais envolvidos.

Os negociadores podem adotar, geralmente, quatro posturas em

relao ao seu interlocutor:

a) Postura ganha/perde: trata-se da utilizao de todo o arsenal de

poder para explorar ao mximo as debilidades da outra parte.

Considerando a superioridade de alternativas sua disposio, o

negociador utiliza todas as tticas para tirar o mximo de seu

"adversrio". Esfolar pode ser a palavra de ordem, internalizada pela

pessoa que adota tal postura. Waldroop e Butler (2001) indicam como

um dos doze hbitos que ameaam a carreira de um executivo a ideia

de "atropelar agressivamente as pessoas". Afirmam que pessoas

assim acabam se esbarrando no "objeto real imvel", algo que no se

pode arrancar ou passar por cima. Como no esto dispostas a ceder

ou contornar, acabam sendo derrotadas.

b) Postura perde/ganha: ao contrrio da situao anterior, tal postura

evidencia o descrdito e o desnimo de quem est sentado mesa.

Acreditando no ter poder algum para alcanar seus interesses, no

h qualquer esforo ttico para conseguir algum progresso na

obteno de seus objetivos. No h comunicao saudvel entre as

partes e, ao final dos trabalhos, frustrao o sentimento reinante em

quem adotou tal postura. Os mesmos autores que indicam como um

dos doze hbitos do fracasso profissional o agressivo trator

atropelador, tambm se referem aos que evitam os conflitos como

pessoas fadadas derrota. Os panos quentes, como so apelidados,

tm medo do confronto e abandonam seus interesses fugindo da

tenso natural das negociaes complicadas.

c) Postura perde/perde: caracteriza-se pela intransigncia de ambas as

partes. Os negociadores preferem se ver "no fundo do poo" a ceder


15

em algum ponto. A derrota do outro passa a ser o objetivo principal da

disputa, ainda que os dois se vejam na mesma situao. Raiva parece

ser o sentimento mais comum ao final da demanda. Derrota geral, o

resultado comum. Pirraa tambm um vocabulrio presente nestes

casos. Nos casamentos desfeitos, percebemos que sempre aparecem

este tipo de negociadores. Nos tribunais, os divrcios litigiosos so o

retrato das intransigncias das partes. Os envolvidos preferem ficar

anos disputando pequenos detalhes insignificantes a ced-los, cegos

que esto pelo dio que os motiva.

d) Postura ganha/ganha: parceria define este tipo de postura. evidente

uma constatao interior em cada um dos negociadores de que h

uma relao de interdependncia entre ambos. Todos os lados so

conscientes de que no possvel nem desejvel manter algum

perdendo sempre. H uma pr-disposio para a criao de

alternativas visando o atendimento das necessidades do "outro".

Como diz Marcondes (1997), o melhor indicador desta postura a

quantidade de alternativas criativas que surgiram, atestando o quanto

os negociadores foram capazes de enxergar o outro no como um

adversrio, mas como algum que dispe do outro pedao para a

soluo do problema. Relacionamento o resultado final quando esta

postura se acha presente na mesa de trabalho.

A descrio conceitual de cada uma das posturas revela qual a

mais vantajosa de ser adotada. Mesmo nos casos mais difceis, com

interlocutores mais ferozes, a postura ganha/ganha deve sempre ser

perseguida. Nas aes policiais dirias, a postura ganha/ganha tambm

a melhor alternativa. Ela perfeitamente possvel de ser alcanada, tanto

na soluo dos conflitos entre casais quanto nas ocorrncias de alta

complexidade envolvendo refns.

O conhecimento da postura de seu interlocutor de extrema

importncia para o sucesso da negociao. Se por um lado a adoo da

postura ganha/ganha por parte de todos os envolvidos facilita o processo

e alcana as melhores alternativas, caso a outra parte adote outra

postura, no h motivos para desistir do negcio.

Caso o negociador se depare com um interlocutor do tipo ganha/

perde, basta que tome alguns cuidados, no se expondo com

desconfiana, e tudo pode ser resolvido.


16

A respeito deste assunto, extremamente rico o artigo do Professor

J. A. Wanderley, publicado em 20011:

Negocie para ganhar

Todo negociador sempre deve negociar para ganhar, mas h duas formas de

ganhar. A primeira s custas da outra parte. A segunda consiste em chegar a

um acordo em que os interesses relevantes das partes sejam atendidos. Quem

procura ganhar s custas do outro, costuma seguir o lema de Ashleigh Brilliant:

Eu sempre ganho. Voc sempre perde. Poderia haver coisa mais justa do que

isso? Quem adota a segunda maneira de ganhar considera que s h bom

negcio quando ambas as partes ganham. Faz uma pequena alterao no

lema de Ashleigh Brilliant, mas que provoca uma alterao radical no seu

sentido: Eu sempre ganho. Voc sempre ganha. Poderia haver coisa mais

justa do que isso? Esta a negociao eficaz, ou seja, a negociao ganha/

ganha. E, nos dias de hoje, com a maior interdependncia entre pessoas,

empresas e instituies, a busca de parcerias, a terceirizao e outras formas

conjuntas de se obter qualidade e produtividade, a negociao eficaz no

somente uma boa idia, mas, sobretudo, uma necessidade.

O que o ganha/ganha? Portanto, preciso que compreendamos algumas

coisas sobre o ganha/ganha, a fim de evitarmos alguns desvios que so

cometidos com muita assiduidade. Inicialmente, devemos ter em conta que o

ganha/ganha ocorre dentro das condies reais e possveis, e no dentro de

condies ideais e inexistentes. Assim, ganha/ganha pode obter o menor

prejuzo possvel, em situaes que so profundamente adversas. Deve-se

sempre buscar o melhor, mas o melhor exequvel.

Igualmente, deve-se ter presente que o bom negociador tem expectativa,

normas e padres de desempenho elevados e, na pior das hipteses, no faz

acordos de que venha a se arrepender. Assim, no resta a menor dvida de

que para isto necessrio muita competncia. E um dos riscos em relao ao

ganha/ganha a sua compreenso ingnua de que se deve ser bonzinho.

Em negociao, ingenuidade significa incompetncia.

Existem alguns princpios que devem ser seguidos pelos negociadores

eficazes na busca do ganha/ganha. Um dos mais importantes o de que o

problema do outro no s problema do outro. Assim, os negociadores agem

como se fossem solucionadores de problemas comuns, sendo a palavra

problema entendida na sua forma mais ampla, compreendendo desde conflitos

e antagonismos, at ganhos a serem auferidos conjuntamente. Desta forma, a

expresso cada um por si no tem espao e, no faz o menor sentido.

O fato que o negociador eficaz , acima de tudo, um negociador competente

e, entre as expresses desta competncia, est a capacidade de atuar com

desenvoltura frente aos negociadores ganha/perde. Para tanto, preciso, entre

outras coisas, conhecer como agem os negociadores ganha/perde. Se voc

______________________________

1 Consultor do Instituto MVC e autor do livro Negociao total.


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no puder identificar e se sair bem face a um negociador ganha/perde, voc,

com toda a certeza, se encontrar em apuros em muitas oportunidades. Surge,

portanto, uma questo de capital importncia. Voc sabe como identificar um

negociador ganha/perde? Bem, um negociador ganha/perde pode ser

identificado porque se utiliza e tem um vasto repertrio daquilo que

designamos por tticas sujas. Existem duas categorias de tticas sujas que

so as falcatruas e as fragilizaes do estado mental. As falcatruas se

constituem em vrias formas de mentiras, dados falsos e informaes

distorcidas, sendo que, no resta a menor dvida, uma forma extremamente

poderosa de mentira a baseada em dados numricos e estatsticas. Segundo

Benjamin Disraeli, primeiro-ministro britnico no tempo da rainha Vitria, h

trs espcies de mentiras: mentiras, mentiras descaradas e estatsticas. Existe

at um livro a este respeito, escrito por Darrell Huff, com o sugestivo ttulo:

Como mentir com estatsticas. As tticas de fragilizao do estado mental

objetivam abalar o ego do outro negociador, minar a sua confiana, causar-lhe

estresse ou provocar expectativas absolutamente irrealistas. Existem muitas

delas, tais como, agredir, debochar e provocar sentimentos de culpa. Todas

essas tticas so tticas construdas de tal modo que s um lado acaba

fazendo concesses reais. O negociador ganha/perde, algumas vezes segue a

1 Lei de Roger que no pecar contra o 11 mandamento. Isto , no ser

pego. Assim, age mais na base do lobo com pele de cordeiro. Outras vezes,

quando acredita que o outro lado no tenha poder de reao, coloca as unhas

de fora, fazendo ameaas e coisas no gnero.

1.4 O PODER E AS NEGOCIAES

Uma das questes mais importantes na arte de negociar est na

correta avaliao do poder de cada negociador. O poder a capacidade

que cada um tem de gerar um maior nmero de alternativas para alcanar

seus interesses. Essa capacidade est relacionada com variveis as mais

diferentes, a saber:

a) O tempo: uma importante fonte de poder para uma negociao.

Quanto maior for o prazo que voc tem para negociar e encontrar

uma soluo, maior poder voc tem, maior nmero de alternativas

podem ser apresentadas na mesa de trabalho.

Analisando o que ocorre numa ocorrncia com refns, verificamos

que a questo do tempo um importante aliado dos negociadores

policiais. Quanto maior for o tempo gasto na conversao, maior a

probabilidade do desenvolvimento da Sndrome de Estocolmo,

consequentemente, menor a probabilidade de violncia contra os

refns. No podemos nos esquecer tambm que, normalmente, o Grupo


18

de Aes Tticas Especiais (GATE) leva, no mnimo, de vinte a trinta

minutos para chegar com as equipes aos locais de crise e gasta mais

vinte ou trinta minutos para instalar o posto de comando, posicionar o

sniper, etc. O tempo neste caso gera poder para a Polcia, est a nosso

favor.

Por outro lado, no gerenciamento de uma manifestao pblica

numa rodovia importante, por exemplo, o tempo atua contra a polcia, j

que quanto mais tempo os manifestantes permanecerem na pista, maior

ser o caos provocado na ordem pblica. A soluo parlamentada deve

ser buscada com urgncia e neste caso no sero muitas as alternativas

viveis de acordo.

Reilly (1997) aconselha que se voc precisa urgentemente de uma

coisa hoje, compre-a amanh. O conselho claro, d uma dica de como

voc pode ser esfolado se seu interlocutor souber da urgncia que te

impulsiona. Ilustrando a importncia dos prazos, esse autor cita a ttica

usada pelos japoneses numa negociao internacional: ao receberem o

representante da empresa no Japo, a primeira coisa que perguntaram

era at quando permaneceria naquele pas. Como o negociador disse que

ficaria por cinco dias, elaboraram uma extensa programao de visitas s

fbricas, jantares, palestras e apresentaes formais. Finalmente, no

ltimo dia, no dia do voo, comearam as negociaes. Qual foi o

resultado? O negociador teve que fazer vrias concesses! Como ele

explicaria empresa, cinco dias no Japo, em hotel cinco estrelas, com

uma diria carssima e no apresentar qualquer trabalho concreto?

O tempo sempre ser uma importante fonte de poder para um dos

lados do processo. A parte com menos poder, sempre estar negociando

contra seus prprios prazos.

b) A necessidade: tambm uma importante fonte de poder em uma

negociao! O mundo inteiro est sofrendo com as ameaas de uma

guerra bacteriolgica (acreditamos que a gripe suna foi um teste de

tal guerra). A demanda por mscaras contra gs vem crescendo em

todo planeta. Outro dia vi na televiso que um empresrio brasileiro

havia quadruplicado seu faturamento em virtude da necessidade

mundial pelo seu produto. Voc no tem muitas alternativas quando

realmente precisa de alguma coisa. Ou paga o preo pedido ou no

consegue satisfazer sua necessidade. No assim que acontece

quando cortamos a alimentao e a gua dos tomadores de refns?


19

medida que essas necessidades bsicas do ser humano

aumentam nos rebelados, no diminuem as exigncias absurdas e

no aumentam as alternativas de um acordo melhor?

Houve uma poca no Brasil em que um carro usado custava mais do

que um novo! Tudo porque a necessidade, aliada incapacidade

das montadoras em abastecer o mercado, tudo em meio a um plano

econmico falido, davam poder aos vendedores de veculos a

exigirem preos abusivos por seus produtos. A correta avaliao das

necessidades dos envolvidos no processo indicar a melhor ttica e

o melhor estilo de negociao a ser implementado.

c) O desejo: uma importante varivel na avaliao do poder de

negociao. A intensidade do desejo em relao aos interesses

decidir quem detm maior poder na "conversa". Imagine que voc

sempre sonhou em comprar um veculo X-5 da BMW. Durante anos

poupou todos os recursos possveis e agora j detm o dinheiro

necessrio. Esse tipo de veculo no fcil de encontrar, portanto,

ao ver um anncio no jornal voc imediatamente telefona e marca

um encontro. Ao se deparar com o modelo voc se apaixona e

demonstra isso. Que tipo de avaliao o dono do carro far? Ser

que ele vai fazer muitas concesses, sabendo de sua paixo pelo

veculo? Claro que no. Neste caso, o poder pende para o lado dele.

d) Informaes: quanto mais se tem conhecimento sobre o "outro

lado" maior a capacidade de gerao de alternativas. Conhecer as

motivaes e as intenes da outra parte permite definir quais

argumentos devem ser enfatizados e quais devem ser desprezados.

Permite identificar blefes e mentiras e desarticul-las durante o

processo. Reilly (1997) enfatiza que a informao a arma mais

poderosa de qualquer negociador. Ele enumera trs categorias de

informao: sobre o outro negociador, sobre a sua posio e sobre a

posio e a percepo do outro negociador.

Durante o processo de negociao, a manuteno da qualidade das

informaes deve ser perseguida. Se foi feita alguma colocao ou

exigncia pela outra parte, deve-se sempre perguntar o porqu, pedir

uma explicao para tal argumento. Isso vai manter-lhe informado e

obrigar a outra parte a justificar suas posies.


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claro que a administrao dessas informaes ser o principal

instrumento para o sucesso almejado. De nada adianta possuir dados se

no se trabalha corretamente com eles.

No livro Como vejo a crise: gerenciamento de ocorrncias policiais

de alta complexidade foram elencados alguns itens importantes,

meramente exemplificativos e no exaustivos, sobre quais informaes

devem ser colhidas acerca do causador, da vtima e da estrutura fsica do

local onde est ocorrendo a crise. Sugerimos uma rpida leitura como

forma de complementar este estudo.

1.5 ESTILOS DE NEGOCIAO

No entender de Gilles Amado (1997), negociar saber adaptar-se

ao ambiente. Essa afirmao relaciona-se evoluo e s mudanas

naturais dentro de um processo de ajuste de interesses. Se neste

processo ningum est disposto a mudar posies, bvio que no

haver acordo.

Saber fazer uma leitura correta do ambiente de uma negociao

levar ao correto diagnstico do poder, dos interesses, das motivaes e,

inclusive, dos temores e das tticas usadas pelo interlocutor. Tal

diagnstico ser fundamental para a definio das tticas de

comunicao entre as partes, visando o alcance de seus interesses.

Considerando que o processo de ajuste se desenvolve atravs da

comunicao, algumas habilidades devem ser perseguidas:

Saber demonstrar seu poder;

Administrar suas fraquezas (saber omiti-las ou domin-las);

Apresentar argumentos de forma diferenciada de acordo com as

caractersticas comportamentais do outro negociador;

Desenvolver comportamentos que gerem confiana, evitando

aqueles que demonstrem o contrrio;

Saber ouvir, prestar ateno. melhor ser um bom ouvinte do

que um bom falante;

Criar um clima de cooperao entre as partes;

Buscar o aumento de seu grau de flexibilidade (capacidade de se

colocar no lugar do outro).


21

Vrias so as denominaes utilizadas pelos doutores no assunto

para identificar os vrios estilos de negociao. Para fins didticos foram

escolhidos dois. O de Marcondes (1997) e o de Fisher, Ury e Patton

(1994).

Marcondes identifica quatro estilos sendo dois focalizados no

contedo e nos interesses em jogo e dois focalizados nos aspectos

pessoais e relacionais dos negociadores. So os estilos focalizados no

contedo:

1.5.1 ESTILO AFIRMAO

No estilo afirmao o negociador alcana seus objetivos usando

assertividade. Os comportamentos tpicos so:

Ser transparente em seus interesses e expectativas;

Colocar suas condies para negociar;

Emitir julgamentos de valor sobre a outra parte;

Explicitar as consequncias positivas e negativas para o outro.

A principal caracterstica deste estilo a transparncia fazendo

presso sobre o outro. A verbalizao geralmente semelhante s

seguintes colocaes:

A minha posio neste caso a seguinte: ...

Penso que voc no est sendo razovel.

Caso voc faa isso, acontecer isso: ...

Os perigos deste estilo, segundo Marcondes, so os

comportamentos de indefinio e imposio. Seriam os extremos na

utilizao deste estilo. Se o negociador no tem objetivos pr-

estabelecidos ou no consegue explicit-los, pode pr tudo a perder

porque pode se colocar na defensiva se autoagredindo, ao no atingir

seus objetivos. Seria a indefinio.

Por outro lado, o excesso pode levar imposio, ou seja, usar de

ameaas e julgamentos agressivos que levam a outra parte "paralisia".

Colocaes como "isso um absurdo", "voc desigual" ou "isso tem que

ser assim!" dificultam a argumentao da outra parte porque so juzos

pessoais definitivos. O resultado pode ser o fechamento de portas para

um acordo ou um acordo injusto que inviabilizar a manuteno dos

relacionamentos.


22

ESTILO AFIRMAO

Comportamentos

Adoo de objetivos

alheios

Apesar de possuir

objetivos claros, no

os tornam explcitos

Afirmao

Nvel timo

Imposio

Destruio por excesso

Indefinio

Destruio por falta

Avaliao e julgamentos

oportunos

Expectativas claras

Julgamentos (elogios/

crticas)

Transparncia

Credibilidade e

justia

Probabilidade de

sucesso mtuo

Consequncias

Comportamentos Comportamentos

Avaliaes e

ameaas

paralisadoras

Posies fechadas

e intransigentes

Consequncias Consequncias

Falta de

comunicao

dos interesses

Fraquesa e

autoagresso

Prejuzo

Agressividade e

injustia

Obstruo da

negociao

Prejuzo

O esquema a seguir ilustra o estilo afirmao:

1.5.2 ESTILO PERSUASO

Outro estilo focalizado no contedo e no alcance dos objetivos o

estilo que Marcondes denomina de persuaso. Este estilo caracteriza-se

pelo uso de informao e raciocnio no alcance dos objetivos.

Os comportamentos tpicos desse estilo so: fazer sugestes,

apresentar propostas, argumentar e justificar posies a partir de dados,

fatos ou casos. Um exemplo seria dizer: Considerando que as

estatsticas demonstram um aumento no nmero de assaltos na regio,

proponho uma operao presena ininterrupta.

As propostas so sempre embasadas em argumentos fticos. O


23

problema quando o negociador no est devidamente preparado e

utiliza de argumentos inconsistentes e vazios. Suas propostas so

injustificveis e o debate passa a ser pobre e, s vezes, desconexo. a

negociao inconsistente.

O outro extremo ocorre quando atravs de colocaes rebuscadas,

que objetivam armadilhas, sem uma proposta final, o quadro no evolui

para a negociao produtiva e caracterizado pela rigidez. Podemos

representar este estilo assim:

ESTILO PERSUASO

Comportamento

Nvel timo RgidoInconsistente

Consequncias

Comportamento Comportamento


Propostas

apresentadas e no

justificadas

Dados fora do

assunto, perifricos e

incorretos

Propostas

embasadas com

competncia

Sugestes viveis

Argumentos ricos

Argumentos como

armadilhas

Eloquncia frvola

sem propostas

concretas

Debilidade

Inadequao

Disperso

Riqueza de

alternativas

Ponderao

Possibilidade de

anlise

Esterilidade

Improdutividade

Enfretamento


24

Os outros dois estilos denominados ligao e atrao centralizam

seu foco nos aspectos pessoais e relacionais dos negociadores. No estilo

ligao, usa-se a empatia para compreender os objetivos do outro. Os

comportamentos tpicos so:

Demonstrar apoio ao outro;

Pedir sugestes e opinies ao outro;

Escutar com ateno;

Dar importncia s colocaes e sentimentos do outro;

Checar se compreendeu as posies do outro;

Procurar pontos de acordo.

Exemplos de falas utilizadas so:

Deixe-me ver se compreendi sua posio.

Nossas posies coincidem nisso: ...

Gostaria de ouvir sua opinio.

Os desvios deste estilo so o egosmo e o altrusmo. No egosmo, o

negociador demonstra impacincia em ouvir o outro ou escuta-o somente

para buscar argumentos que sustentem sua prpria posio. Na verdade

o foco no est no outro, mas em si prprio.

1.5.3 ESTILO ATRAO

O estilo atrao caracteriza-se pelo envolvimento do outro

negociador. Os comportamentos comuns so:

Estimular e motivar o outro;

Elevar o moral;

Influenciar o outro a partir de seu prprio comportamento;

Reconhecer os prprios erros e limitaes;

Enfatizar qualidades e atributos do outro.

So utilizadas expresses do tipo:

Preciso de um conselho seu... como posso resolver isso?

Tenho certeza de que voc capaz de resolver isso!

A situao difcil, mas vamos aprender com ela.

Os desvios deste estilo, segundo Marcondes, so a frieza e a

seduo. A frieza ocorre quando no h autenticidade na relao e o


25

negociador acredita que expor suas prprias deficincias constitui uma

fraqueza. J a seduo se verifica quando utiliza a prpria exposio com

fins adominar o outro. Este estilo assim se representa:

Esses so os estilos de negociao mencionados por Marcondes. O

conhecimento desses estilos possibilita uma perfeita adaptao ao

ambiente, no s corrigindo posturas pessoais equivocadas como

tambm identificando desvios por parte do interlocutor. Tudo buscando a

construo de uma negociao que atenda aos interesses de todos.

ESTILO ATRAO

Comportamento

Nvel timo SeduoFrieza

Consequncias

Comportamento Comportamento


Distncia

Indiferena

Desconfiana

Estmulos

Motivao

Reconhecimento de

erros

Foco nos atributos e

qualidades do outro

Reconhecimento de

falhas inexistentes

Elogios insinceros

Destaques positivos

ilusrios

Isolamento

Apatia

Indiferena

Autenticidade

Energia

Segurana

Falsidade

Manipulao

Descrena


26

1.6 PLANEJAMENTO DE UMA NEGOCIAO

Uma negociao, como j vimos, um processo. Processos ocorrem

no tempo e dependem de planejamento, execuo e controle, como

qualquer atividade administrativa. Isso deve ser mentalizado, absorvido e

conscientizado por todas as pessoas que almejam o ttulo de negociador.

A primeira fase de uma negociao o planejamento. Esta fase

comea com a reunio do maior nmero de informaes possveis sobre

o panorama geral da negociao. Isso quer dizer que deve-se estar bem

claro qual o objeto da discusso, quais so os interesses em jogo,

quem o outro negociador, quais so as suas posies e interesses, qual

o seu nvel de autoridade e deciso e quais so os interesses

adjacentes.

Quando se tem a possibilidade de prever as demandas, tudo se

torna mais fcil. Basta colocar o sistema de informaes em campo e

obter respostas para cada uma das questes mencionadas. Ocorre que,

nas ocorrncias policiais, isso nem sempre possvel. Nem por isso, a

coleta desses dados pode ser desprezada e tcnicas de conversao

devem ser utilizadas para consegui-las. Sugerimos alguns passos para

um bom planejamento de sua negociao:

Avalie o interlocutor: voc est negociando com a pessoa certa?

Essa pessoa tem realmente autoridade para decidir a questo? Essa

pessoa tem capacidade para entender a comunicao utilizada e

apreciar uma boa proposta? Quais so os reais interesses dessa

pessoa? As respostas dessas perguntas iro permitir uma deciso

segura quanto s tticas a serem adotas na mesa de trabalho. Se a

pessoa no tem qualificao ideal para decidir, a ela no devem ser

reveladas, por exemplo, informaes importantes sobre a questo,

principalmente a totalidade de seus interesses. Segundo Marcondes,

essa pessoa pode confundir franqueza com fraqueza e tentar utilizar

artifcios antiticos.

Avalie seu grau de assertividade: assertividade a capacidade de

expressar exatamente o que se deseja. ser capaz de dizer sim e

no, sem se deixar levar pelas presses, manipulaes ou

estratgias do outro. Quem j no foi visitado por um vendedor

habilidoso que, com uma conversa gil e bem colocada,


27

praticamente "nos obrigou" a ficar com uma enciclopdia, uma cota

de clube, etc. Para que voc tenha tranquilidade para negociar, voc

deve saber exatamente o que voc quer e quais so seus objetivos.

Todo negociador, como j vimos, tem poder. preciso saber sua

medida exata. No subestim-lo nem superestim-lo. Contudo,

poder sem assertividade, afirma Marcondes, no se sustenta por

muito tempo. preciso dominar-se e saber expressar essa

confiana. preciso se conhecer. Planeje seus argumentos e linhas

de raciocnio com antecedncia.

Organize suas informaes: se for possvel, escreva cada uma das

respostas das perguntas acima. Principalmente quais so seus reais

interesses. Escrev-los ajudar a no perd-los de vista, quando for

pressionado na mesa de trabalho. Se houver um auxiliar, ensine-o a

manusear as informaes e permanecer em condies de repass-

las quando necessrio. Treine-o tambm a anotar as informaes

importantes surgidas durante o processo denominado execuo da

negociao.

1.6.1 PRTICA DA NEGOCIAO

Vrias so as tticas de negociao, variando segundo o estilo

adotado por cada negociador. Para fins didticos, apresentaremos as

tticas segundo o modelo de negociao por mritos, descritos por

Fisher, Ury e Patthon. Desde j sugerimos a leitura da obras completas,

Como chegar ao sim e Supere o no negociando com pessoas difceis,

nas quais baseamos os conceitos e tticas abaixo resumidas.

Separe as pessoas do problema;

Concentre-se nos interesses, no nas posies;

Invente opes de ganhos mtuos;

Insista em critrios objetivos.

1.6.1.1 Separando pessoas do problema

Pessoas so sujeitas a emoes e sentimentos. Numa negociao

possvel que pessoas fiquem nervosas, irritadas e at agressivas. O

contrrio tambm possvel. Pessoas podem ficar apticas, distradas e

com medo. Qualquer desses sentimentos podem ser prejudiciais a um

acordo, seja de que lado ele se manifestar. Se voc estiver com raiva


28

diante de uma ameaa de seu interlocutor, poder pr tudo a perder. Se

ficar com medo, poder suportar grande prejuzo fazendo concesses

desnecessrias.

O ideal de uma demanda sempre que todos os lados ganhem. A

postura ganha/ganha deve permear todo e qualquer processo de

negociao. Isso importante para a manuteno dos relacionamentos

visando futuros encontros. Ningum que hoje negocia com um tomador de

refns em um presdio pode afirmar que esse ser o ltimo encontro. At

com este tipo de oponente interessante a manuteno de uma relao de

confiana, pois, caso contrrio, na prxima vez que tiver que estabelecer

um novo processo de negociao com ele (outra rebelio) ir faltar

credibilidade e aceitabilidade.

Assim, fundamental que a relao de trabalho seja fundamentada

em percepes exatas, comunicao clara, emoes apropriadas e numa

viso de futuro. preciso conhecer o pensamento do outro lado, com

clareza e objetividade. Para isso:

Ponha-se no lugar do outro (empatia): caso os conflitos de uma

negociao sejam as diferenas entre o seu pensamento e o

pensamento da outra parte, colocar-se no lugar da outra pessoa ir

ajud-lo a entender e formular propostas competentes. O modo de ver

as coisas depende do ponto onde cada um est. Alm disso, todos

tendem a ver o que querem ver. Se voc fizer um discurso sobre

qualquer assunto, as pessoas vo se ater somente naquelas partes

que se identificam com o ponto de vista delas. O resto naturalmente

descartado. Na negociao tambm assim. Cada um s v os

mritos de sua situao. S v o seu lado.

Considerar as percepes do outro ser altamente benfico para a

soluo das arestas de uma demanda. Os mencionados autores

apresentam o quadro abaixo como uma comparao das diferentes

percepes das pessoas quando discutem, por exemplo, um aluguel, na

prxima pgina;


29

interessante notar como a tica das pessoas muda conforme a

posio de cada uma delas. Na situao acima podemos com justia

determinar quem est com a razo? Parece-nos improvvel. Por isso

bastante interessante colocar-se no lugar do outro para compreend-lo.

Compreender no quer dizer aceitar, mas facilita uma reviso das

prprias opinies sobre os mritos da questo em jogo e permite a

reduo das diferenas e reas de conflito.

Discuta as percepes de cada um: a soluo para isso est na

transparncia. preciso discutir com clareza como cada um v o

problema. Mostrar os pontos de acordo ou aquelas percepes que

no incomodam o outro lado um importante investimento para

facilitar o entendimento e a soluo das diferenas.

Surpreenda sempre que possvel: o ambiente em que se passa a

negociao pode ser tenso e desconfiado. As reaes tendem a ser

previsveis. Dar passos que contrariem essa previsibilidade

Percepes do inquilino Percepes do proprietrio

O aluguel est alto demais. O aluguel no aumentado h muito tempo.

Com o aumento dos preos das outras coisas, no posso pagar mais.

Com a elevao dos preos das outras coisas, preciso de uma renda maior no aluguel.

Sei que as pessoas pagam menos por um apartamento igual a esse.

Sei que as pessoas pagam mais por um apartamento igual a esse.

O aluguel deveria ser baixo porque a vizinhana ruim.

Ns, locadores, deveramos elevar os aluguis para melhorar a qualidade da vizinhana.

Sempre pago o aluguel quando ele me pede.

Ele nunca paga o aluguel enquanto eu no pedir.

O proprietrio uma pessoa fria e distante.

Sou uma pessoa discreta. No intrometo na vida dos inquilinos.


30

benfico ao processo de busca do acordo. Quando chegar a uma

ocorrncia com manifestantes desconfiados, trate-lhes com cortesia

e deferncia e perceba como a abertura a uma soluo pacfica

parecer mais prxima. As pessoas ainda esperam uma polcia

truculenta para resolver esse tipo de problema.

Salve as aparncias: torne as propostas compatveis com os

valores do outro. Muitas vezes numa negociao, as pessoas

continuam a resistir no porque a proposta seja inaceitvel, mas

porque querem evitar o sentimento ou aparncia de estarem se

curvando ao outro lado. Salvar as aparncias envolve a conciliao

de um acordo parecendo ser a vontade do interlocutor.

Reconhea suas emoes e as do seu interlocutor: negociao

envolve emoes, como medo, tenso, angstia, raiva, frustrao,

ansiedade, irritao e muitas outras. Tanto do seu lado como do

outro. Reconhecer, pensar e meditar sobre elas diminuir sua

influncia. Pergunte-se: Porque estou sentindo isso? Qual a razo

desse medo? Dessa raiva? Fazendo isso elas interferiro menos e

sero dominadas em vez de dominar. Conversar sobre os

sentimentos do outro lado tambm pode evitar que eles interfiram no

trabalho.

Deixe que o outro lado desabafe: em muitos casos, a raiva e o

medo da outra pessoa ser verbalizado em ataques pessoais ou

mesmo desabafos. No permita que isso inviabilize o trabalho.

Concentre-se nos interesses e no nas queixas pessoais. No reaja

a exploses emocionais e permanea centrado nos objetivos que

voc persegue.

Pea desculpas quando errar: o efeito ser semelhante a

surpreender seu oponente com reaes inesperadas.

Outro aspecto fundamental a ser observado o que se refere

comunicao entre as partes. Sem comunicao, no h negociao.

Apesar do assunto j ter sido tratado em matria prpria, vale a pena

relembrar alguns princpios importantes:

Oua com ateno: ouvir no escutar. Escutar se ater s partes

dos argumentos do outro que voc no concorda e se preparar para

rebat-los enquanto o outro ainda fala. Ouvir compreender os


31

interesses da outra pessoa e internaliz-los. Recomenda-se que se

faa pequenas interrupes tais como "Deixe-me ver se entendi

direito... voc est dizendo que..." Tal atitude demonstrar interesse

nos objetivos do outro e facilitar a comunicao. Do contrrio,

acontece o crculo vicioso: ele argumenta, voc contra argumenta

em cima de pontos aleatrios. Supondo que voc no o entendeu,

ele torna a argumentar de modo diferente. Voc reformula sua contra

argumentao. Fica parecendo cachorro tentando morder o prprio

rabo e os trabalhos no rendem.

Fale com clareza: seja objetivo tanto para mostrar que entendeu os

interesses de seu interlocutor como para falar de seus pontos de

vista. Tente reformular os argumentos do outro melhor que ele

mesmo. Isso pode melhorar a comunicao e abrir espao para um

entendimento. Busque solues dentro dos interesses e no das

posies. Negociao no debate. O objetivo no convencer o

outro sobre quem est com a razo. O prmio o alcance dos

interesses mtuos.

Fale sobre voc mesmo e no sobre o outro: declare opinies

sobre os argumentos dentro do impacto sobre voc mesmo. Diga

"sinto-me desapontado" em vez de "voc quebrou sua palavra", diga

"sinto-me ludibriado" em vez de "voc foi desonesto". Contradizer um

ataque fcil. Questionar um sentimento seu muito mais difcil.

Tenha um objetivo ao falar: falar muito nem sempre sinnimo de

ser entendido. Antes de falar, pense nas consequncias de sua fala.

Corrija com tranquilidade quando o outro desvirtuar sua

comunicao. Diga-lhe, por exemplo: "acho que voc no me

entendeu direito" ou "desculpe-me, parece que no me fiz entender

corretamente..."

Enfrente o problema, no as pessoas: seu interlocutor no seu

adversrio. Se isso no puder ser assimilado, o processo no

deslanchar. Mesmo que o relacionamento no seja o desejvel,

importante que fique claro que se os problemas e interesses no

forem tratados como sendo responsabilidade de ambos, no haver

acordo. importante que isso fique claro: "A menos que tentemos

satisfazer os seus interesses, improvvel que cheguemos a um

acordo que satisfaa os meus. Busquemos a soluo juntos."


32

1.6.1.2 Concentrando-se nos interesses e no nas posies

Fisher e seus companheiros, quando iniciam seus comentrios sobre

essa ttica, comentam sobre dois homens numa biblioteca. Um deles

quer a janela aberta e o outro a quer fechada. Ficam ambos a discutir

acerca de quanto a janela tem de ficar aberta... Dois teros, uma fresta e

no chegam a lugar nenhum. A bibliotecria chega e pergunta qual o

problema. Cada um argumenta: "Quero ela aberta para entrar um pouco

de ar..."; o outro diz: "Quero ela fechada para que no entre corrente de

ar." A bibliotecria fecha aquela janela e abre outra em um aposento ao

lado permitindo a entrada de ar sem correnteza.

Esse o grande ideal da negociao por mritos. No interessa as

posies e sim os objetivos. So os interesses que definem o problema e

no as posies. A conciliao dos interesses, em vez das posies,

funciona porque para cada interesse h vrias posies para satisfaz-

lo... Alm disso, atrs de posies opostas h vrios interesses que

podem ser compatveis. Veja este exemplo:

Duas irms brigavam por uma laranja. A primeira posiciona-se

dizendo que a laranja era sua porque a ltima tinha sido da irm. A outra

diz que ela tinha pegado primeiro. A primeira argumentava que estava

guardando, a outra dizia que s porque se interessou, a irm implicava. A

me vendo isso tomou a deciso salomnica: partiu a laranja em duas e

entregou para cada uma a sua metade. A primeira usou as raspas da

casca para fazer um bolo. A segunda chupou o caldo! Se os interesses e

no as posies estivessem sendo discutidas, no haveria qualquer

problema para o acordo!

Como identificar os interesses?

Pergunte por qu? Se a liderana de um movimento

reivindicatrio deseja interromper uma estrada, pergunte quais

so seus reais objetivos. Chamar a ateno da opinio pblica

para a necessidade de uma passarela para evitar atropelamentos

pode ser um objetivo justo. Voc como comandante pode propor

chamar a imprensa e enquanto esta no chega, manter a via

liberada. Quando a imprensa chegar, pode estipular um prazo

para que a via fique interrompida enquanto a mdia cobre a

manifestao. Voc focalizou o objetivo do movimento (conseguir


33

mobilizar a opinio pblica) e no sua posio (interromper a

rodovia).

Pergunte por que no? Se mesmo com essa proposta no houver

acordo, pergunte a si mesmo e se no achar a resposta, pergunte

liderana o porqu no. Poder haver interesses obscuros que

servem de obstculo. Se no caso mencionado tiver um lder que

deseja ser vereador no bairro, um confronto com a polcia pode

favorec-lo como "lutador pelo povo". A passarela um dos

objetivos, mas o reconhecimento tambm o . Alis, as

necessidades bsicas do ser humano so os objetivos mais

poderosos que existem. Maslow elencou as seguintes

necessidades humanas como sendo vitais:

1. Segurana;

2. Bem-estar econmico;

3. Posses;

4. Reconhecimento;

5. Controle sobre a prpria vida.

Imagine que Bill Gates visita a feira de artesanato de Belo Horizonte.

Um arteso, que possui a nica barraca de peas de palha da avenida,

recebe a visita do milionrio que fica impressionado com seus trabalhos.

Comea a negociao para que o arteso baixe os preos e esse no

abre mo de um centavo sequer. Ele tem o poder de ser o nico a fazer

aquelas peas na feira e cr na possibilidade de que entre as centenas de

milhares de pessoas que passarem por sua barraca, haver sempre

quem pague o preo que considera justo. Por isso, no muda sua posio

de maneira alguma. Ocorre que um arteso da barraca ao lado informa

ao colega quem a pessoa com quem est a negociar: Bill Gates, um

dos homens mais ricos e famosos do mundo. Pensando no

reconhecimento, nas possibilidades que lhe abriro se souberem que no

acervo de Bill Gates tem uma obra sua, o arteso muda sua postura e

chega a um acordo que atenda aos interesses de ambos.

Reconhea os interesses do outro como parte do problema. As

pessoas ouvem melhor quando voc realmente as compreende.

Isso as faz pensar em voc como uma pessoa inteligente e

solidria abrindo oportunidade para atendimento dos interesses

comuns. Por trs de uma ao, sempre h uma inteno e essa

o suporte para a iniciativa do negociador de sucesso.


34

Coloque o problema antes de oferecer a soluo. uma questo

de lgica. Se voc iniciar uma locuo discorrendo sobre uma

proposta, antes de falar do problema, a outra parte ficar atenta

apenas para saber onde se quer chegar e a respeito de que

interesse voc est falando. No tentar compreender. Se por

outro lado voc comear falando do problema, demonstrando que

conhece os interesses dele e depois apresentar a soluo, obter

a ateno necessria e possivelmente a abertura para a soluo.

No perca tempo com o passado. Fale do futuro. Trocar

acusaes sobre acontecimentos passados muito comum nas

negociaes. Em movimentos reivindicatrios principalmente.

Durante as reunies com sindicalistas, eles sempre se reportam

s aes coercitivas do passado, praticadas pela PM. Quando a

conversa vira jogo de acusaes sobre o que passou, o melhor

dizer: Bom, isso coisa do passado e estamos aqui para

construir algo novo para o futuro. Algo que atenda nossos

interesses! E recomear o assunto focando nos objetivos de

ambas as partes.

Seja rigoroso com o problema e afvel com as pessoas.

aconselhvel ser rigoroso com seus interesses. Negociao no

obra de caridade. A diferena que as energias devem ser

focadas nos objetivos e no nas pessoas. Dois negociadores,

ambos fazendo presso por seus interesses, estimulam a

criatividade um do outro na concepo de opes de acordos

com vantagens mtuas. Diferentemente disso, se os esforos

tiverem direo para as pessoas, a comunicao pode ser

interrompida pelas agresses comuns a esta postura. Empenhar-

se com rigor para atingir seus interesses aumenta a presso no

sentido de se encontrar uma soluo. Estar atento ao interesse e

tratar bem ao outro aprimora relacionamentos e aumenta a

probabilidade de um acordo. Para ser afvel com as pessoas

durante um momento de presso, acusaes ou ameaas, pode

ser usada a tcnica de "denunciar o jogo". Consiste em perguntar

ao outro, por exemplo: "Por que voc est ficando nervoso? No

creio que haja necessidade disso." Seja sempre corts. Firmeza

no quer dizer prepotncia nem arrogncia. Ajuda a focar no

problema, ajuda a manter relacionamentos.


35

1.6.1.3 Invente opes de ganhos mtuos

A habilidade de inventar opes um dos maiores talentos do bom

negociador. Contudo, por mais profcua que seja contar com muitas

opes de escolha, poucos negociadores utilizam deste exerccio. Na

maioria das vezes, as pessoas vo para a mesa de negociao com a

certeza que tem a resposta certa e definitiva. Assim, se recusam a pensar

em outras alternativas para atender seus interesses. Outro motivo que o

vcio de se ater a posies cega a capacidade de mud-las, dificultando o

alcance dos objetivos.

importante ter em mente que a melhor negociao no aquela

que diminui a diferena entre o pensamento entre duas pessoas, mas

aquela que troca esses pensamentos por outros que atendam a um maior

nmero de objetivos das duas partes. Algumas dicas para se fazer isso:

Faa uma sesso de sugestes. Se possvel, faa o exerccio da

tempestade cerebral. Se puder faz-lo com sua equipe, tanto melhor.

Consiste em relacionar todas as ideias que vierem sua cabea e

das pessoas que estiverem com voc sobre o problema. No se

preocupe com o julgamento das opes. Isso deve ser feito depois

que todas as ideias j estiverem descritas. Antes da sesso, defina

seus objetivos, selecione a equipe de acordo com suas habilidades,

prepare o ambiente e descontraia os participantes. Defina um

facilitador que coordene a reunio para que todos tenham

oportunidade de falar. Durante a sesso, esclarea as regras

bsicas, proba as crticas e julgamentos e relacione todas as ideias

surgidas. Depois da sesso, assinale as ideias mais promissoras,

faa um aperfeioamento delas e defina como sero colocadas na

mesa de negociao.

Consulte pessoas com especialidades diferentes. extremamente

interessante fazer isso. Colocar seu problema para anlise de outras

pessoas com vises diferentes pode, em muito, aumentar suas

opes de negociao. Ao planejar uma negociao com perueiros,

por exemplo, consultar especialistas em transporte pblico,

advogados e at mesmo polticos, pode aumentar sua capacidade

de gerar alternativas ao uso da fora, indicando outros caminhos que

no a radicalizao. Nas ocorrncias com refns isso j feito com

frequncia e possvel faz-lo em todas as circunstncias.


36

Identifique interesses comuns. Durante uma discusso natural que

as pessoas se atenham s questes divergentes e se esqueam dos

interesses comuns. Enumer-los ajuda a circunscrever os pontos

divergentes, demonstrando que a soluo pode no ser to difcil

quanto parece. Torna, portanto, a relao mais amistosa.

Principalmente nos momentos de tenso, relembrar os pontos de

acordo ou os interesses comuns ajuda a amenizar o clima. Pensar no

problema circunscrito, consciente de que j h interesses

harmonizados, agua a criatividade e incentiva a busca por solues.

Coloque vrias opes para escolha do interlocutor. Criar vrias

opes que atendam seus interesses e questionar a preferncia do

outro produz um comportamento interessante. Voc no est

perguntando o que aceitvel e sim o que prefervel. Dada a

resposta, pode-se trabalh-la e formar uma opo de acordo

interessante para ambos. A proposta pode ser aperfeioada pelas

partes at que se vislumbre lucro comum.

1.6.1.4 Insista em critrios objetivos

Critrios objetivos so aqueles que voc pode se balizar para definir

a justia de uma proposta. Na venda de um carro, por exemplo, a tabela

publicada num peridico ou revista especializada pode servir de critrio.

Se o carro estivesse com algum defeito, o critrio poderia ser descontar

do preo da tabela o valor do reparo.

Na verdade, critrios objetivos devem independer da vontade de

qualquer dos lados. Devem ser legtimos e prticos. Devem aplicar-se a

ambas as partes. Para produzir esse tipo de proposta, pode-se usar a

tcnica denominada "um corta, o outro escolhe". Isso funciona com

crianas quando se tem de partir um bolo. Se uma cortar e a outra

escolher, claro que a medida ser igual para ambas as partes.

Para a soluo de impasses, pode-se decidir ainda sobre as

questes sem decidir o papel de cada um no processo. Revezamentos,

nomear um rbitro para deciso ou at mesmo tirar sorte, so critrios

que podem ser combinados e se tornarem objetivos.

Na prtica, uma pergunta pode ajudar a encontrar tais critrios. Na

venda de um carro pode-se dizer o seguinte: "Voc quer um preo alto

pelo carro. Eu quero um preo reduzido. Com que padres objetivos


37

podemos achar o preo justo?" O foco da discusso passa a ser os

padres e encontrando-os, a soluo fica mais fcil.

Todo esse processo s possvel se as duas partes desejam

realmente chegar a um acordo. Se uma delas insiste na negociao por

posio, sobretudo a spera, preciso cuidado. Nunca desistir, mas

reformular.

1.7 NEGOCIANDO COM PESSOAS DIFCEIS

Em face da profisso de policial militar, temos grande probabilidade

de encontrar adversrios, oponentes e por que no dizer inimigos que

teremos de transformar em negociadores. Ainda h na sociedade a

herana cultural dos tempos de exceo de que polcia um instrumento

de represso que no sabe usar outro instrumento seno a fora.

preciso mudar essa concepo e surpreender.

Ury (1991) descreve cinco motivaes que podem levar uma pessoa

a recusar-se a cooperar numa negociao. Por trs dos ataques,

agresses e truques sujos pode haver o seguinte:

Raiva e hostilidade;

Medo e desconfiana (convencido de que est certo, se recusa a

ouvir);

No conhece outra forma de negociar;

Ameaa a sua autoestima (ceder seria rebaixar-se e isso ele no

admite);

Vaidade (a melhor ideia foi sua e s isso motivo para no

aceitar).

Para vencer esses comportamentos, o autor enumera cinco barreiras

que devem ser superadas:

Emoes negativas de seu oponente;

Os hbitos de negociao dele;

A intransigncia dele quanto s vantagens do acordo;

O poder que ele demonstra possuir;

As suas reaes.


38

Para superar essas barreiras, cinco desafios devem ser vencidos:

Controlar seu comportamento (no reaja);

Romper a resistncia do outro (desarme seu oponente);

Transformar seu oponente em parceiro (mudar o foco);

Salvar as aparncias do outro (facilitar o "sim");

Utilizar seu poder para manter a negociao (dificultar o "no").

Sugerimos algumas atitudes que foram muito teis nas ocorrncias

com refm que atendemos e que podem fazer superar tais desafios:

1.7.1 No reaja

Toda ao provoca reao. Isso uma lei da fsica. Quebrar isso o

desafio. Se em uma negociao o ciclo vicioso da agresso que provoca

outra agresso, e que respondida com outra mais forte, no for

quebrado, no haver acordo! Ento, as trs reaes naturais do ser

humano (revidar, ceder e romper) diante de uma agresso devem ser

descartadas. Revidar estimula a discusso, ceder produz o prejuzo e

romper faz com que todo mundo perca. Ao adotar qualquer uma dessas

atitudes perdemos de vista nossos interesses e fracassamos na tarefa de

negociar.

Ury (1991), citando Heifetz, aconselha como estratgia para

distanciar-se de suas reaes naturais o "subir galeria". Ele descreve a

ttica como se a negociao estivesse acontecendo num palco e voc,

diante das agresses do oponente, sasse dali, subisse ao balco do

teatro e do alto, visualizando aquilo que acontece ali, refizesse suas

emoes e reaes, mantendo-as sob domnio. Isso em termos prticos

pode ser ausentar-se mentalmente da discusso ou mesmo solicitar uma

pausa para ir ao banheiro e refazer seu controle emocional.

Ficar de olho no resultado esperado outra ao fundamental. J

vimos que negociao no imposio de posies, mas satisfao de

interesses. Ao subir galeria, mantenha-se atento aos interesses. Muitas

vezes no possvel manter sua posio, mas possvel atender seus

interesses. Tenha-os arraigado em sua mente.


39

1.7.2 Desarme seu oponente

Para desarmar um oponente, oua-lhe com ateno. Isso j foi

mencionado na seo anterior e novamente se aplica aqui. Com pessoas

equilibradas ou com pessoas speras, ouvir uma importante ttica.

Mostre-lhe que est prestando ateno parafraseando e fazendo

perguntas. Respeite os sentimentos dele. Todos temos necessidade de

reconhecimento. Alm disso, sugerimos:

a) Pea desculpas pelos seus erros: no jogo do poder, jamais algum

vai esperar de um policial que reconhea seus erros. uma estratgia

de ouro para desarmar os "inimigos".

b) Demonstre confiana: diante de um ataque ou grito, no se altere,

olhe confiadamente para a pessoa e chame-a pelo nome. O destemor

desarma.

c) Concorde com o que for concordvel: aps ouvir seu oponente,

concorde com o que for possvel e mencione isso. Saber que as

partes tm posies em comum dificulta a continuao dos ataques e

truques. No faa nenhuma concesso, apenas concentre-se nos

pontos em comum.

d) Abuse do sim: diga a palavra "sim" o mximo possvel, sem

concesses. Responda: "sim, o Sr. tem razo neste ponto"; "sim,

concordo com o senhor"; "sim, me parece razovel". Tambm faa

com que ele diga o mximo de sim. Faa perguntas que sabe que ele

dir essa resposta! O "sim" tem um efeito muito positivo na relao de

conversa.

e) Reconhea a autoridade e a competncia do outro: h pessoas

extremamente vaidosas para as quais um simples reconhecimento

abre suas barreiras e facilita um entendimento. Negociando com seu

comandante, faa isso sempre. Diga-lhe claramente: "O Senhor o

comandante. A deciso do Sr!"

f) Expresse suas opinies sem provocao: troque o "mas" pelo "sim,

e..." Quando no concordamos com alguma coisa o natural ouvir e

responder: "Mas isso acontece porque..." Um lder sindical pode te

acusar: "Desse jeito voc est protegendo os empresrios." Ao invs

de refut-lo, diga-lhe: "Compreendo porque pensa assim, acontece

que eles tambm so destinatrios de nossos servios de segurana

pblica e estamos apenas cumprindo a lei." Fazendo isso voc est

defendendo sua opinio sem agredir a dele.


40

1.7.3 Mude o jogo

Tomando os cuidados anteriormente mencionados, provvel que

uma abertura conversao tenha se instalado. Se isso realmente

aconteceu, agora hora de reformular a situao. o momento de dizer

aquilo que o outro disse de uma forma a buscar os interesses de ambos.

Como diz Ury (1991), hora de colocar uma moldura nas palavras do

oponente.

Para conseguir isso, faa perguntas voltadas soluo do problema.

Se voc rebater uma colocao de seu oponente com uma afirmao

provvel que ele resista. Se voc fizer perguntas ele ter que pensar e

focalizar os interesses e no as posies. Perguntar "por qu?", como j

vimos, foca o assunto nos objetivos. Essa pergunta pode ter outras

formas como: "O que te preocupa?" ou "Poderia explicar-me porque isso

to importante para voc? Acho que no entendi a causa de isso ter

que ser assim?"

Pergunte "Por que no?", como tambm j comentamos. Se o seu

interlocutor no consegue responder o porqu das coisas, reformule a

pergunta e faa-a questionando: "Por que no pode ser assim?" ou

"Gostaria de compreender a causa de isso no poder ser desta forma."

Novamente tirar seu oponente do conforto de defender posies e o

obrigar a pensar nos objetivos. Se ele ainda for resistente, por medo de

lhe dar poder passando-lhe informaes, reformule a pergunta novamente

e questione: "E se...?" ou "E se ns fizermos assim?" ou ainda "E se isso

acontecesse desta forma?" Novamente no estaria resistindo ao

negociador, mas apenas fazendo com que ele pense.

Pedir conselhos ao outro negociador tambm uma tima ttica.

Todos ns temos um desejo intenso de sermos admirados. Pedir

conselhos uma atitude humilde que engrandece a pessoa solicitada.

Com certeza isso produzir efeitos tremendos. Ele no resistir e pensar

sobre o que foi inquirido. Estar focado nos interesses novamente.

Evite perguntas cuja resposta possa ser um "sim ou no". Esse tipo

de questionamento fecha em uma resposta simples e acabada. Faz-las

de outro modo induz ao raciocnio e evita o conforto das posies

acabadas. Ao contrrio da pergunta: "O sindicato est disposto a

desocupar a portaria?", para a qual voc ouviria um sonoro no, pergunte:

"Qual o motivo do sindicato no desocupar a portaria?" A resposta seria


41

fatalmente os interesses que eles tm em fazer piquete, o que proibido

e te daria argumentos objetivos para reformular o quadro.

Ficar em silncio o passo seguinte s tticas acima mencionadas.

Por ter de fazer o outro negociador pensar, provvel que um silncio

incmodo se instale por alguns segundos. Por ser altamente

constrangedor, voc pode ser tentado a falar para aliviar-se e ao outro.

No o faa. Permanea em silncio e deixe o interlocutor pensar. Esse

desconforto ir obrig-lo a colocar verdades para fora, integrando-o no

processo desejvel.

Fazendo perguntas possvel reformular posies, mas isso no

basta. preciso reformular as tticas. Para isso, contorne os obstculos

colocados pelo outro negociador. Isso pode ser feito ignorando o

obstculo. Na negociao de refns isso muito utilizado. Se um

sequestrador estabelece um prazo, por exemplo, uma ttica

simplesmente ignor-lo. Da mesma forma, quando se deseja comprar ou

vender alguma coisa, quando a outra parte diz a clebre frase: " pegar

ou largar", indicando um beco sem sada, ignore-o e continue a buscar

seus interesses.

Testar o obstculo tambm funciona. Ao aproximar o prazo fatdico

imposto por um tomador de refns importante telefonar ou contat-lo

novamente, com um assunto diferente do previsto no prazo, para ver se

ele est mantendo sua promessa. No caso da frase: " pegar ou largar",

voc pode pedir a indicao de um concorrente onde poderia continuar

buscando seus interesses.

Outras tticas muito utilizadas por negociadores difceis so os

ataques. Ataques pessoais, profissionais e ameaas devem ser tratados

de forma semelhante. Ignore o ataque. "Suba galeria", controle seu

mpeto e fixe os olhos nos seus objetivos. Continue a comentar sobre os

interesses. Reformule o ataque, desviando-o de voc para o problema.

Se uma pessoa em uma mesa te chama de incompetente, reformule a

questo perguntando como ela faria para resolver o problema.

No diga "eu, voc" diga sempre "ns". Isso estimula o encontro de

solues ideais e afasta a impresso de competio. Se possvel, procure

sentar-se ou posicionar-se ao lado da pessoa ao invs de ficarem frente a

frente.


42

Outro cuidado fundamental que se deve ter com os truques. Alguns

truques so conhecidos no meio. o caso do "bonzinho e vilo". Duas

pessoas se propem a negociar com voc. Uma vai ser extremamente

dura e a outra vai concordar com voc ou sugerir ao scio que faa

pequenas concesses demonstrando apoi-lo. Na verdade, no meio da

tenso do negcio, essa pessoa "boazinha" vai lhe dizer: Vamos acabar

logo com isso..." E lhe induzir a fazer acordos nocivos aos seus

interesses. Para vencer os truques, ignore-os. Mantenha-se firme nos

interesses.

Outra ttica expor os truques. De forma elegante, mostre que voc

tambm conhece a ttica. Fazer perguntas esclarecedoras anula os

truques. Quando algum coloca uma srie de novas informaes na

conversa, visando pression-lo, faa perguntas, tantas quanto forem

necessrias, para verificar a autenticidade. Isso muito comum na

conversa com advogados. Sempre surge um artigo, de uma lei n tal, para

amea-lo em suas convices. Faa perguntas cujas respostas voc j

sabe para ver se h coerncia entre os argumentos ou s h o tradicional

blefe.

Um dos truques comuns tambm o da falta de autoridade. Depois

de todos os detalhes acertados, de voc ter exposto todas as

informaes, de fazer todas as concesses, seu oponente diz que ele no

tem condies de efetivar nada sem consultar superiores. Fazemos isso

na negociao de refns com sucesso. Mas quando conosco, o prejuzo

certo. preciso checar a autoridade e a competncia de deciso a todo

o momento, para evitar o truque.

1.7.4 Facilite o sim

Carnegie (1993), no famoso best seller Como fazer amigos e

influenciar pessoas, aconselha que para obter a cooperao de uma

pessoa fundamental que ela pense que a ideia dela. A vitria em uma

negociao depende muito de como administramos as nossas e as

vaidades da outra parte. Se voc conseguir abrir mo da sua e alimentar

a do outro, sua chances sero tremendas.

Na negociao com pessoas difceis isso muito mais importante.

Dar ao outro o crdito pela soluo facilita sua aceitao. Induzir a outra

pessoa a pensar na soluo conseguido com as tticas anteriormente


43

mencionadas. Fazer com que ela as implemente pode ser mais fcil se

conseguir atribuir a ela os mritos da soluo. Lao Tse, citado por

Carnegie, afirmou h 26 sculos:

A razo porque os rios e os mares recebem a homenagem de

centenas de crregos das montanhas que eles se acham abaixo dos

ltimos. Desse modo podem reinar sobre todos os crregos das

montanhas. Por isso, o sbio, desejando pairar acima dos homens,

coloca-se abaixo deles; desejando estar adiante deles, coloca-se atrs

dos mesmos. Assim, no obstante o seu posto estar acima dos homens,

eles no sentem o seu peso; apesar do seu lugar ser adiantes deles, no

consideram isso uma ofensa. (LAO TSE apud CARNEGIE, 1993)

1.8 FECHAMENTO E CONTROLE DE UMA NEGOCIAO

Depois de um planejamento e uma execuo rduos, saber concluir

e implantar um acordo fundamental. Se isso no for bem feito, todo o

trabalho ir "gua abaixo". Havendo possibilidade, redija o acordo de

forma clara e objetiva, indicando as responsabilidades de cada um.

No caso de ocorrncias policiais, onde tudo acontece muito rpido,

fundamental que se repasse com os envolvidos os pontos acordados e

como sero implementados. Nunca se esquea de que ningum

obrigado a pactuar nada, mas, uma vez acordado, preciso cumprir.

Prometa um passeio a seu filho e na ltima hora cancele e veja o

resultado.


44

2 NEGOCIAO EM OCORRNCIAS

POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

2.1 O NEGOCIADOR, SEU PAPEL E RESPONSABILIDADES

Na primeira parte desta obra buscamos trazer informaes

suficientes e gerais acerca do que vem a ser uma negociao e suas

mais diversas variveis. Uma negociao em ocorrncias policiais de alta

complexidade vai seguir a mesma filosofia, sistemtica e tcnica de

qualquer outra negociao, pois, afinal, negociao com refm localizado

pertence ao gnero negociao, respeitadas suas peculiaridades.

Em um processo de negociao com refm localizado vale relembrar

que temos trs facetas: o negociador, o refm e o sequestrador e, neste

mister, o processo deve girar em torno desses elementos para garantir o

sucesso da operao.

imprescindvel ao negociador, antes de falarmos das tcnicas

especficas da negociao com refns localizados, o conhecimento

aprofundado sobre gerenciamento de crises e, neste mister, sugerimos a

leitura do livro Como vejo a crise: gerenciamento de ocorrncias policiais

de alta complexidade, como forma de suplementar as tcnicas aqui

sugeridas.

Antes de se iniciar qualquer processo de negociao importante

relembrar quais so as cinco atitudes iniciais a serem tomadas pelos

profissionais que primeiro chegarem ao local da ocorrncia, que na obra

sugerida acima deu-se o nome de verbos essenciais: conter, isolar,

estabilizar, parlamentar e acionar. Essas aes-resposta so tomadas

quase que concomitantemente, no havendo, na maioria das vezes, uma

perfeita distino temporal ou cronolgica entre elas.

medida que contm a ameaa e isola o ponto crtico, a autoridade

policial j procura estabelecer os primeiros contatos com os elementos

causadores da crise, aps ter feito um autocontrole mental objetivando o

incio da parlamentao e, a, j acionando a equipe especializada em dar

a resposta tcnica, pois, at ento, no temos a negociao e sim um

incio processual de verbalizao.


45

H ainda que se falar nas alternativas tticas que so usadas pelo

comando da operao com o objetivo de dar uma soluo aceitvel

crise, que, em sntese, so:

a) Negociao;

b) Agentes no letais;

c) Sniper;

d) Invaso ttica.

Como primeira alternativa ttica e objeto deste estudo, nos

ocuparemos apenas da negociao, que quase tudo no gerenciamento

de crises.

Costuma-se dizer que gerenciar crises negociar, negociar e

negociar, o que, de maneira universal, acabou sendo o lema da

negociao. E, quando ocorre de se esgotarem todas as chances de

negociao, deve-se ainda tentar negociar mais um pouco...

Essa tarefa de negociao, dada a sua primazia, no pode ser

confiada a qualquer um. Dela ficar encarregado um policial com

treinamento especfico, denominado de negociador. O negociador tem um

papel de suma responsabilidade no processo de gerenciamento de crises,

sendo muitas as suas atribuies. Dessa forma, no pode a sua funo

ser desempenhada por qualquer outra pessoa, influente ou no, como

ocorre frequentemente.

Faz parte da histria policial recente do Brasil a utilizao de

religiosos, psiclogos, polticos (como o governador de So Paulo no

caso Slvio Santos) e at secretrios de segurana pblica como

negociadores. Tal prtica tem-se revelado inteiramente condenvel, com

resultados perniciosos para um eficiente gerenciamento dos eventos

crticos, e a sua reincidncia somente encontra explicao razovel no

fato da grande maioria das organizaes policiais do pas no serem

dotadas de uma equipe de negociadores especificamente treinada,

selecionada e com escala exclusiva para esse mister.

Na falta de algum capacitado para negociar, as organizaes

policiais costumam aceitar qualquer um que voluntariamente se apresente

para ser negociador. Uma abordagem mais aprofundada sobre esses

negociadores no-policiais ser realizada mais adiante.


46

Voltemos, portanto, ao negociador profissional. O papel fundamental

do negociador o de servir de intermedirio entre os causadores do

evento crtico e o comandante da cena de ao. Funciona, portanto, como

um catalisador no processo dialtico que se desenvolve entre as

exigncias dos causadores do evento crtico (tese) e a postura das

autoridades (anttese) na busca de uma soluo aceitvel (sntese).

Tradicionalmente, costumava-se estereotipar a figura do negociador

como a de algum que simplesmente se utilizava de todos os meios

persuasivos ao seu alcance para conseguir a rendio dos elementos

causadores da crise. Quando esse objetivo no era atingido, a tarefa do

negociador estava encerrada e a soluo do evento ficaria a cargo do

grupo ttico (no cenrio norte americano, a SWAT). Era como se as

negociaes e o grupo ttico tivessem duas misses distintas e

excludentes entre si.

Estudos realizados pela Special Operations and Research Unit

(SOARU), da Academia Nacional do FBI, demonstram que essa

concepo revelou-se errnea, visto que os dois grupos tm, de fato, a

mesma misso, isto , resgatar pessoas tomadas como refns, e que tal

misso permanece a mesma ao longo de todo o evento crtico. De sorte

que, se porventura houver a deciso de uso de fora letal, no ser o

caso dos negociadores serem afastados, mas de utilizarem todos os seus

recursos no sentido de apoiar uma ao ttica coordenada. Em outras

palavras, o negociador (ou negociadores) tem um papel ttico de suma

importncia no curso da crise. Esse papel ttico, segundo Dwayne

Fuselier (1995), da Academia do FBI, pode ser desempenhado de trs

maneiras:

1. Atravs da coleta de informaes, durante as negociaes;

2. Atravs do uso de tcnicas de negociao que otimizem a

efetividade do risco (risk effectiveness) de uma ao ttica;

3. Atravs da utilizao de tcnicas de negociao especficas,

como parte de uma ao ttica coordenada.

Vejamos ento como pode se processar, em cada uma dessas

modalidades, o papel ttico do negociador.


47

2.1.1 A coleta de informaes

O negociador a mais confivel fonte de informao de que pode

dispor o gerente da crise. Por seu intermdio possvel saber a respeito

da condio mental, do estado de esprito e da personalidade dos

elementos causadores da crise. Alm do mais, pode um negociador

colher preciosas informaes mediante as seguintes tticas:

a) Dilogo com os causadores da crise: a polcia metropolitana de

Londres calcula que 40% do total de informaes de uma crise

obtido por esse meio. Durante o dilogo, o negociador pode obter ou

confirmar informes acerca do verdadeiro nmero de criminosos e de

refns, armas, exigncias, nomes e posio social das pessoas

envolvidas, etc. Em suma, todos os elementos essenciais de

inteligncia de que tratamos.

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