negociação em ocorrências policias de alta complexidade

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Negociação em ocorrências policiais de alta complexidade Luis Carlos Lima Gilmar Luciano Santos

Author: francis-bossaert

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Negociação em ocorrências policias de alta co

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  • Negociaoem ocorrncias policiais de alta complexidade

    Luis Carlos LimaGilmar Luciano Santos

  • NEGOCIAO em ocorrncias policiais de alta complexidade

    Luis Carlos Lima

    Gilmar Luciano Santos

    Primeira Edio novembro 2009

    Para aquisio desta obra entre em contato com os autores pelo e-mail

    [email protected] ou pelo telefone (31) 9134-0280.

    Todos os direitos reservados

    Texto Gilmar Luciano Santos e Luis Carlos Lima

    Reviso e Produo Editorial Thassa Lacerda (Mtb MG 11200 JP) Francis Bossaert Gilmar Luciano Santos

    Colaborao Centro de Oratria Gilmar Luciano

    Editorao Grfica Probabilis Assessoria Ltda. / Francis Bossaert [email protected]

    Distribuio e Venda Diplomata Livros - [email protected] (31) 3072-3135 / (31) 9675-4773

    Impresso Bigrfica Editora - [email protected] (31) 3481-0688

  • NOTA DOS AUTORES Caros leitores, esta obra a materializao de alguns anos de

    pesquisa e prtica acerca da negociao aplicada s ocorrncias de alta

    complexidade nas quais tivemos oportunidades de atuar no Estado de

    Minas Gerais.

    Quando comeamos a delinear o primeiro curso de negociadores para

    a Polcia Militar de Minas Gerais (PMMG) sabamos que no seria fcil

    devido ao vago doutrinrio existente no Brasil, s difceis circunstncias

    financeiras que passavam os organismos policiais no pas, aliado

    ausncia de crdito em se investir em uma rea nova no cenrio da

    segurana pblica.

    No desistimos e acreditamos que a construo do todo se d com o

    primeiro passo e, aps erros e acertos, reunies e discusses,

    conseguimos formar duas turmas de policiais que hoje atuam como

    negociadores na PMMG.

    Terminado o primeiro passo adquirimos experincia, partimos

    prtica, participamos de muitas ocorrncias com refns localizados,

    pudemos testar teorias, afastar teses, pensamentos e doutrinas

    estrangeiras que no so aplicveis ao Brasil, at chegarmos a ousar

    traar as linhas que deram origem a este livro.

    O ponto de partida foi uma reviso bibliogrfica internacional e anlise

    das obras acerca da teoria geral da negociao. Buscamos a prxis, ou

    seja, a experimentao do referencial terico nas ocorrncias reais e, o

    que ora ousamos colocar neste papel, nada mais do que o fruto daquilo

    que cultivamos sol a sol. Cada palavra, cada pensamento aqui

    externalizado foi cuidadosamente medido e confrontado para que fosse

    levado ao futuro negociador um supedneo terico carregado da

    praticidade que tivemos a oportunidade de vivenciar, mas sem termos,

    em nenhum momento, a pretenso de sermos os doutores do assunto e

    nem os donos da verdade. Apenas queremos apresentar um ponto inicial

    para novas pesquisas e aprofundamentos dos leitores e atores das

    mudanas sociais e institucionais em todos os nveis.

    Queridos leitores, esperamos que apreciem nosso trabalho.

  • AGRADECIMENTO

    A gradecemos a Deus pela oportunidade de estarmos concretizando este sonho.

    A Jesus, nosso mestre e guia.

    s nossas famlias pelo apoio e compreenso pelas horas sacrificadas

    em prol da concretizao desta obra.

    Luis Carlos Lima

    Gilmar Luciano Santos

  • SUMRIO Nota dos autores .............................................................................................. 5

    1 Negociao e seus teoremas .................................................................. 11

    1.1 Conceitos bsicos .............................................................................. 11

    1.2 Negociao de conflitos pessoais: eu sou meu inimigo...................... 12

    1.3 Posturas adotadas por um negociador ............................................... 14

    1.4 O poder e as negociaes .................................................................. 17

    1.5 Estilos de negociao ......................................................................... 20

    1.5.1 Estilo afirmao ....................................................................... 21

    1.5.2 Estilo persuaso ...................................................................... 22

    1.5.3 Estilo atrao ........................................................................... 24

    1.6 Planejamento de uma negociao ..................................................... 26

    1.6.1 Prtica da negociao ............................................................. 27

    1.6.1.1 Separando pessoas do problema .................................. 27

    1.6.1.2 Concentrando-se nos interesses e no nas posies ... 32

    1.6.1.3 Invente opes de ganhos mtuos ................................ 35

    1.6.1.4 Insista em critrios objetivos ......................................... 36

    1.7 Negociando com pessoas difceis ...................................................... 37

    1.7.1 No reaja ................................................................................. 38

    1.7.2 Desarme seu oponente ........................................................... 39

    1.7.3 Mude o jogo ............................................................................. 40

    1.7.4 Facilite o sim ........................................................................... 42

    1.8 Fechamento e controle de uma negociao ....................................... 43

    2 Negociao em ocorrncias policiais de alta complexidade ............... 44

    2.1 O negociador, seu papel e responsabilidades .................................... 44

    2.1.1 A coleta de informaes .......................................................... 47

    2.1.2 Tcnicas de negociao para otimizar a efetividade

    do risco (risk effectiveness) ..................................................... 48

    2.1.3 Tcnicas de negociao como parte de uma ao ttica coordenada ............................................................................. 48

    2.1.4 Perfil do negociador ................................................................. 49

  • 2.2 Tcnicas de negociao e seus objetivos .......................................... 54

    2.2.1 Objetivos da negociao ......................................................... 55

    2.2.2 Poltica governamental ............................................................ 56

    2.2.3 Tticas de negociao ............................................................. 60

    2.2.4 Sndrome de Estocolmo .......................................................... 66

    2.2.5 Indicadores de sucesso da negociao ................................... 72

    2.2.6 Anlise do causador da crise................................................... 75

    2.2.6.1 Mentalmente perturbado ............................................... 76

    2.2.6.1.1 Identificao ........................................................... 77

    2.2.6.1.2 Como se deve trabalhar com este causador

    da crise? ................................................................. 78

    2.2.6.2 Criminalmente motivado ................................................ 78

    2.2.6.2.1 Identificao ........................................................... 78

    2.2.6.2.2 Como trabalhar no caso descrito? .......................... 78

    2.2.6.3 Politicamente provocado ............................................... 78

    2.2.6.3.1 Identificao ........................................................... 79

    2.2.6.3.2 Como se deve trabalhar neste caso? ..................... 80

    2.2.6.4 Ocasional/eventual ........................................................ 80

    2.2.6.4.1 Identificao ........................................................... 82

    2.2.6.4.2 Como trabalhar a situao do causador eventual/ocasional? .............................................................. 82

    2.2.7 Apresentao visual do negociador ......................................... 83

    Referncias Bibliogrficas ............................................................................ 85

    Dados dos autores ......................................................................................... 87

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    11

    1 NEGOCIAO E SEUS TEOREMAS

    1.1 CONCEITOS BSICOS

    A negociao a primeira alternativa ttica a ser adotada em uma

    ocorrncia com refns localizados, podendo ser aplicada com fim em si

    mesma (negociao tcnica) ou trabalhada taticamente com as demais

    alternativas tticas (negociao ttica). De maneira didtica, dividimos

    esta obra em duas partes, sendo a primeira voltada ao estudo geral da

    negociao, seus teoremas e prxis. Na segunda parte direcionamos

    nosso estudo para a aplicao da negociao nas ocorrncias policiais de

    alta complexidade, buscando aliar ao mximo a teoria com a prtica que

    j experimentamos.

    Alguns autores trazem o conceito de negociao que, para fins

    didticos, apenas os apresentaremos sem tecer comentrios.

    Para F. G. Matos (2000), em Negociao gerencial, "negociao

    importa em acordo e, assim, pressupe a existncia de afinidades, uma

    base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas a

    conversarem."

    Para R. B. Fisher (1989), negociao um processo de

    comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso

    conjunta.

    Para F. L. Acuff (1993), em How to negotiate anything with anyone

    anywhere around the world, "negociao o processo de comunicao

    com o propsito de atingir um acordo agradvel sobre diferentes ideias e

    necessidades."

    Muitos tm sido os conceitos utilizados para definir o termo

    negociao. O dicionrio Aurlio (1986) define como negociar o ato de

    manter relaes para concluir tratados ou convnios. Define ainda como

    ajustar, permutar, trocar. Esses trs verbos bem resumem todas as

    possibilidades buscadas quando se voluntria ou involuntariamente,

    iniciamos uma negociao.

    A palavra negociao tambm pode ser entendida como o processo

    de busca da aceitao de ideias, propsitos ou interesses visando o

    melhor resultado possvel, de tal modo que as partes terminem, ao fim do

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    12

    processo, conscientes de que foram ouvidas, tiveram a oportunidade de

    apresentar toda a sua argumentao e que o produto final seja melhor do

    que a soma das contribuies individuais. Denota-se com base nesse

    conceito que para que se configurar uma negociao de fato, torna-se

    necessrio um acordo entre as partes. Se numa rodada de conversao

    no h acordo, no houve negcio. Logo, no houve negociao.

    Segundo Fisher (1989), as pessoas negociam para obterem um

    resultado melhor do que obteriam se no negociassem. Assim, para que

    haja negociao torna-se necessria a existncia de pelo menos duas

    pessoas. Ainda que o objeto da discusso sejam os interesses

    corporativos de empresas diferentes, pessoas so imprescindveis para

    efetiv-la. Definem-se como negociadores as pessoas envolvidas em

    demandas correlacionadas que buscam atravs da comunicao,

    motivao e administrao de conflitos o atendimento das necessidades

    mtuas.

    1.2 NEGOCIAO DE CONFLITOS PESSOAIS: EU SOU MEU

    INIMIGO

    O ser humano, de certa maneira, sofre influncia do estilo de

    socializao vivenciada. A forma como nos portamos diante dos conflitos

    da nossa vida reflete, muitas vezes, a maneira como fomos criados,

    nossa infncia e vida familiar. Ondino Marcondes (1997) menciona que a

    expresso de nossas vontades e desejos bloqueada por mecanismos

    psicolgicos cujas causas remontam infncia e so produtos de forte

    represso. Afirma que durante o processo de socializao a criana vive

    uma situao dolorosa que consiste em abrir mo dos desejos e das

    primeiras pulses para atravs dos limites impostos pelo meio saltar da

    natureza para a cultura, tornando-se scio da sociedade humana.

    Abrir mo da individualidade para encaixar-se no convvio social

    uma necessidade. Porm, os mecanismos dessa socializao podem

    provocar as mais diferentes reaes nos indivduos submetidos a

    conflitos.

    Um indivduo que tenha recebido uma educao extremamente

    repressora pode vir a se negar com tamanha intensidade que se anular

    totalmente em funo da vontade dos outros (o que Freud chama de

    castrao social). Dificilmente esse indivduo conseguir expor com

    competncia suas ideias, j que nem ele acredita muito nelas. Tem por

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    13

    conscincia que as necessidades do meio social no so conciliveis com

    seus desejos.

    Por outro lado, o contrrio tambm pode ser altamente negativo.

    Aquela pessoa educada sem limites, com muita facilidade tentar impor

    suas vontades pessoais usando, para isso, at instrumentos de

    agressividade.

    Os extremos so nocivos s pessoas que se dispem a negociar.

    No expor ideias e se submeter completamente vontade dos outros

    produz uma frustrao constante, longe do ideal de felicidade que deve

    permear a vida humana. Da mesma forma, a agressividade e a imposio

    de posturas geraro os impasses que encerraro qualquer forma de

    dilogo civilizado. E se no h dilogo, no h negociao.

    Pode acontecer de tais sentimentos aflorarem num mesmo ser

    humano, dependendo das circunstncias em que estiver envolvido. Quem

    no viveu momentos de completa apatia diante de circunstncias

    imprevisveis? Ou quem no partiu para a agresso, ainda que verbal,

    quando pressionado por um problema difcil? Quem j no teve vontade

    de matar uma outra pessoa que foi contra suas ideias e ideais?

    Esses dois sentimentos podem se manifestar em ns, em situaes

    diferentes, por isso a primeira negociao que deve ser desenvolvida

    consigo mesmo. Saber dominar os impulsos interiores durante uma

    demanda deve ser uma busca diria do profissional negociador.

    O equilbrio deve ser constantemente exercitado para que a

    capacidade de expor ideias, administrar fraquezas, conhecer foras,

    enfim, para que o desenvolvimento de habilidades para atendimento de

    seus objetivos seja continuamente aprimorado.

    Marcondes (1997) denomina essas pessoas equilibradas como

    assertivas. So aquelas que conseguem realizar essa negociao interna

    conciliando seus desejos e motivaes com as possibilidades e limites

    impostos pelo meio. So aqueles indivduos que respeitam seus limites e

    os dos outros, que so capazes de parar antes de atingir os limites

    alheios. Homens e mulheres que se preocupam com o que fica de cada

    uma das negociaes e que pretendem, ao fim de um trabalho, conquistar

    parceiros e no adversrios. H um componente tico bastante

    acentuado nos trabalhos efetuados por essas pessoas que buscam

    sempre o ganho mtuo e nunca o ganho pessoal em cima de uma perda

    do outro lado. preciso ficar atento, portanto, ao que denomina-se

    posturas do negociador, como veremos a seguir.

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    14

    1.3 POSTURAS ADOTADAS POR UM NEGOCIADOR

    De modo geral, os livros sobre negociao tratam de maneira

    enftica as posturas possveis dos negociadores. Postura no pode ser

    confundida com tticas. Essas esto relacionadas com a forma de se

    atingir os objetivos e interesses dos envolvidos no processo. Aquela se

    refere a uma posio com relao a ganhar e perder, em suas mais

    variveis possibilidades, principalmente reveladas no desejo interior dos

    profissionais envolvidos.

    Os negociadores podem adotar, geralmente, quatro posturas em

    relao ao seu interlocutor:

    a) Postura ganha/perde: trata-se da utilizao de todo o arsenal de

    poder para explorar ao mximo as debilidades da outra parte.

    Considerando a superioridade de alternativas sua disposio, o

    negociador utiliza todas as tticas para tirar o mximo de seu

    "adversrio". Esfolar pode ser a palavra de ordem, internalizada pela

    pessoa que adota tal postura. Waldroop e Butler (2001) indicam como

    um dos doze hbitos que ameaam a carreira de um executivo a ideia

    de "atropelar agressivamente as pessoas". Afirmam que pessoas

    assim acabam se esbarrando no "objeto real imvel", algo que no se

    pode arrancar ou passar por cima. Como no esto dispostas a ceder

    ou contornar, acabam sendo derrotadas.

    b) Postura perde/ganha: ao contrrio da situao anterior, tal postura

    evidencia o descrdito e o desnimo de quem est sentado mesa.

    Acreditando no ter poder algum para alcanar seus interesses, no

    h qualquer esforo ttico para conseguir algum progresso na

    obteno de seus objetivos. No h comunicao saudvel entre as

    partes e, ao final dos trabalhos, frustrao o sentimento reinante em

    quem adotou tal postura. Os mesmos autores que indicam como um

    dos doze hbitos do fracasso profissional o agressivo trator

    atropelador, tambm se referem aos que evitam os conflitos como

    pessoas fadadas derrota. Os panos quentes, como so apelidados,

    tm medo do confronto e abandonam seus interesses fugindo da

    tenso natural das negociaes complicadas.

    c) Postura perde/perde: caracteriza-se pela intransigncia de ambas as

    partes. Os negociadores preferem se ver "no fundo do poo" a ceder

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    15

    em algum ponto. A derrota do outro passa a ser o objetivo principal da

    disputa, ainda que os dois se vejam na mesma situao. Raiva parece

    ser o sentimento mais comum ao final da demanda. Derrota geral, o

    resultado comum. Pirraa tambm um vocabulrio presente nestes

    casos. Nos casamentos desfeitos, percebemos que sempre aparecem

    este tipo de negociadores. Nos tribunais, os divrcios litigiosos so o

    retrato das intransigncias das partes. Os envolvidos preferem ficar

    anos disputando pequenos detalhes insignificantes a ced-los, cegos

    que esto pelo dio que os motiva.

    d) Postura ganha/ganha: parceria define este tipo de postura. evidente

    uma constatao interior em cada um dos negociadores de que h

    uma relao de interdependncia entre ambos. Todos os lados so

    conscientes de que no possvel nem desejvel manter algum

    perdendo sempre. H uma pr-disposio para a criao de

    alternativas visando o atendimento das necessidades do "outro".

    Como diz Marcondes (1997), o melhor indicador desta postura a

    quantidade de alternativas criativas que surgiram, atestando o quanto

    os negociadores foram capazes de enxergar o outro no como um

    adversrio, mas como algum que dispe do outro pedao para a

    soluo do problema. Relacionamento o resultado final quando esta

    postura se acha presente na mesa de trabalho.

    A descrio conceitual de cada uma das posturas revela qual a

    mais vantajosa de ser adotada. Mesmo nos casos mais difceis, com

    interlocutores mais ferozes, a postura ganha/ganha deve sempre ser

    perseguida. Nas aes policiais dirias, a postura ganha/ganha tambm

    a melhor alternativa. Ela perfeitamente possvel de ser alcanada, tanto

    na soluo dos conflitos entre casais quanto nas ocorrncias de alta

    complexidade envolvendo refns.

    O conhecimento da postura de seu interlocutor de extrema

    importncia para o sucesso da negociao. Se por um lado a adoo da

    postura ganha/ganha por parte de todos os envolvidos facilita o processo

    e alcana as melhores alternativas, caso a outra parte adote outra

    postura, no h motivos para desistir do negcio.

    Caso o negociador se depare com um interlocutor do tipo ganha/

    perde, basta que tome alguns cuidados, no se expondo com

    desconfiana, e tudo pode ser resolvido.

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    16

    A respeito deste assunto, extremamente rico o artigo do Professor

    J. A. Wanderley, publicado em 20011:

    Negocie para ganhar

    Todo negociador sempre deve negociar para ganhar, mas h duas formas de

    ganhar. A primeira s custas da outra parte. A segunda consiste em chegar a

    um acordo em que os interesses relevantes das partes sejam atendidos. Quem

    procura ganhar s custas do outro, costuma seguir o lema de Ashleigh Brilliant:

    Eu sempre ganho. Voc sempre perde. Poderia haver coisa mais justa do que

    isso? Quem adota a segunda maneira de ganhar considera que s h bom

    negcio quando ambas as partes ganham. Faz uma pequena alterao no

    lema de Ashleigh Brilliant, mas que provoca uma alterao radical no seu

    sentido: Eu sempre ganho. Voc sempre ganha. Poderia haver coisa mais

    justa do que isso? Esta a negociao eficaz, ou seja, a negociao ganha/

    ganha. E, nos dias de hoje, com a maior interdependncia entre pessoas,

    empresas e instituies, a busca de parcerias, a terceirizao e outras formas

    conjuntas de se obter qualidade e produtividade, a negociao eficaz no

    somente uma boa idia, mas, sobretudo, uma necessidade.

    O que o ganha/ganha? Portanto, preciso que compreendamos algumas

    coisas sobre o ganha/ganha, a fim de evitarmos alguns desvios que so

    cometidos com muita assiduidade. Inicialmente, devemos ter em conta que o

    ganha/ganha ocorre dentro das condies reais e possveis, e no dentro de

    condies ideais e inexistentes. Assim, ganha/ganha pode obter o menor

    prejuzo possvel, em situaes que so profundamente adversas. Deve-se

    sempre buscar o melhor, mas o melhor exequvel.

    Igualmente, deve-se ter presente que o bom negociador tem expectativa,

    normas e padres de desempenho elevados e, na pior das hipteses, no faz

    acordos de que venha a se arrepender. Assim, no resta a menor dvida de

    que para isto necessrio muita competncia. E um dos riscos em relao ao

    ganha/ganha a sua compreenso ingnua de que se deve ser bonzinho.

    Em negociao, ingenuidade significa incompetncia.

    Existem alguns princpios que devem ser seguidos pelos negociadores

    eficazes na busca do ganha/ganha. Um dos mais importantes o de que o

    problema do outro no s problema do outro. Assim, os negociadores agem

    como se fossem solucionadores de problemas comuns, sendo a palavra

    problema entendida na sua forma mais ampla, compreendendo desde conflitos

    e antagonismos, at ganhos a serem auferidos conjuntamente. Desta forma, a

    expresso cada um por si no tem espao e, no faz o menor sentido.

    O fato que o negociador eficaz , acima de tudo, um negociador competente

    e, entre as expresses desta competncia, est a capacidade de atuar com

    desenvoltura frente aos negociadores ganha/perde. Para tanto, preciso, entre

    outras coisas, conhecer como agem os negociadores ganha/perde. Se voc

    ______________________________

    1 Consultor do Instituto MVC e autor do livro Negociao total.

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    17

    no puder identificar e se sair bem face a um negociador ganha/perde, voc,

    com toda a certeza, se encontrar em apuros em muitas oportunidades. Surge,

    portanto, uma questo de capital importncia. Voc sabe como identificar um

    negociador ganha/perde? Bem, um negociador ganha/perde pode ser

    identificado porque se utiliza e tem um vasto repertrio daquilo que

    designamos por tticas sujas. Existem duas categorias de tticas sujas que

    so as falcatruas e as fragilizaes do estado mental. As falcatruas se

    constituem em vrias formas de mentiras, dados falsos e informaes

    distorcidas, sendo que, no resta a menor dvida, uma forma extremamente

    poderosa de mentira a baseada em dados numricos e estatsticas. Segundo

    Benjamin Disraeli, primeiro-ministro britnico no tempo da rainha Vitria, h

    trs espcies de mentiras: mentiras, mentiras descaradas e estatsticas. Existe

    at um livro a este respeito, escrito por Darrell Huff, com o sugestivo ttulo:

    Como mentir com estatsticas. As tticas de fragilizao do estado mental

    objetivam abalar o ego do outro negociador, minar a sua confiana, causar-lhe

    estresse ou provocar expectativas absolutamente irrealistas. Existem muitas

    delas, tais como, agredir, debochar e provocar sentimentos de culpa. Todas

    essas tticas so tticas construdas de tal modo que s um lado acaba

    fazendo concesses reais. O negociador ganha/perde, algumas vezes segue a

    1 Lei de Roger que no pecar contra o 11 mandamento. Isto , no ser

    pego. Assim, age mais na base do lobo com pele de cordeiro. Outras vezes,

    quando acredita que o outro lado no tenha poder de reao, coloca as unhas

    de fora, fazendo ameaas e coisas no gnero.

    1.4 O PODER E AS NEGOCIAES

    Uma das questes mais importantes na arte de negociar est na

    correta avaliao do poder de cada negociador. O poder a capacidade

    que cada um tem de gerar um maior nmero de alternativas para alcanar

    seus interesses. Essa capacidade est relacionada com variveis as mais

    diferentes, a saber:

    a) O tempo: uma importante fonte de poder para uma negociao.

    Quanto maior for o prazo que voc tem para negociar e encontrar

    uma soluo, maior poder voc tem, maior nmero de alternativas

    podem ser apresentadas na mesa de trabalho.

    Analisando o que ocorre numa ocorrncia com refns, verificamos

    que a questo do tempo um importante aliado dos negociadores

    policiais. Quanto maior for o tempo gasto na conversao, maior a

    probabilidade do desenvolvimento da Sndrome de Estocolmo,

    consequentemente, menor a probabilidade de violncia contra os

    refns. No podemos nos esquecer tambm que, normalmente, o Grupo

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    18

    de Aes Tticas Especiais (GATE) leva, no mnimo, de vinte a trinta

    minutos para chegar com as equipes aos locais de crise e gasta mais

    vinte ou trinta minutos para instalar o posto de comando, posicionar o

    sniper, etc. O tempo neste caso gera poder para a Polcia, est a nosso

    favor.

    Por outro lado, no gerenciamento de uma manifestao pblica

    numa rodovia importante, por exemplo, o tempo atua contra a polcia, j

    que quanto mais tempo os manifestantes permanecerem na pista, maior

    ser o caos provocado na ordem pblica. A soluo parlamentada deve

    ser buscada com urgncia e neste caso no sero muitas as alternativas

    viveis de acordo.

    Reilly (1997) aconselha que se voc precisa urgentemente de uma

    coisa hoje, compre-a amanh. O conselho claro, d uma dica de como

    voc pode ser esfolado se seu interlocutor souber da urgncia que te

    impulsiona. Ilustrando a importncia dos prazos, esse autor cita a ttica

    usada pelos japoneses numa negociao internacional: ao receberem o

    representante da empresa no Japo, a primeira coisa que perguntaram

    era at quando permaneceria naquele pas. Como o negociador disse que

    ficaria por cinco dias, elaboraram uma extensa programao de visitas s

    fbricas, jantares, palestras e apresentaes formais. Finalmente, no

    ltimo dia, no dia do voo, comearam as negociaes. Qual foi o

    resultado? O negociador teve que fazer vrias concesses! Como ele

    explicaria empresa, cinco dias no Japo, em hotel cinco estrelas, com

    uma diria carssima e no apresentar qualquer trabalho concreto?

    O tempo sempre ser uma importante fonte de poder para um dos

    lados do processo. A parte com menos poder, sempre estar negociando

    contra seus prprios prazos.

    b) A necessidade: tambm uma importante fonte de poder em uma

    negociao! O mundo inteiro est sofrendo com as ameaas de uma

    guerra bacteriolgica (acreditamos que a gripe suna foi um teste de

    tal guerra). A demanda por mscaras contra gs vem crescendo em

    todo planeta. Outro dia vi na televiso que um empresrio brasileiro

    havia quadruplicado seu faturamento em virtude da necessidade

    mundial pelo seu produto. Voc no tem muitas alternativas quando

    realmente precisa de alguma coisa. Ou paga o preo pedido ou no

    consegue satisfazer sua necessidade. No assim que acontece

    quando cortamos a alimentao e a gua dos tomadores de refns?

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    19

    medida que essas necessidades bsicas do ser humano

    aumentam nos rebelados, no diminuem as exigncias absurdas e

    no aumentam as alternativas de um acordo melhor?

    Houve uma poca no Brasil em que um carro usado custava mais do

    que um novo! Tudo porque a necessidade, aliada incapacidade

    das montadoras em abastecer o mercado, tudo em meio a um plano

    econmico falido, davam poder aos vendedores de veculos a

    exigirem preos abusivos por seus produtos. A correta avaliao das

    necessidades dos envolvidos no processo indicar a melhor ttica e

    o melhor estilo de negociao a ser implementado.

    c) O desejo: uma importante varivel na avaliao do poder de

    negociao. A intensidade do desejo em relao aos interesses

    decidir quem detm maior poder na "conversa". Imagine que voc

    sempre sonhou em comprar um veculo X-5 da BMW. Durante anos

    poupou todos os recursos possveis e agora j detm o dinheiro

    necessrio. Esse tipo de veculo no fcil de encontrar, portanto,

    ao ver um anncio no jornal voc imediatamente telefona e marca

    um encontro. Ao se deparar com o modelo voc se apaixona e

    demonstra isso. Que tipo de avaliao o dono do carro far? Ser

    que ele vai fazer muitas concesses, sabendo de sua paixo pelo

    veculo? Claro que no. Neste caso, o poder pende para o lado dele.

    d) Informaes: quanto mais se tem conhecimento sobre o "outro

    lado" maior a capacidade de gerao de alternativas. Conhecer as

    motivaes e as intenes da outra parte permite definir quais

    argumentos devem ser enfatizados e quais devem ser desprezados.

    Permite identificar blefes e mentiras e desarticul-las durante o

    processo. Reilly (1997) enfatiza que a informao a arma mais

    poderosa de qualquer negociador. Ele enumera trs categorias de

    informao: sobre o outro negociador, sobre a sua posio e sobre a

    posio e a percepo do outro negociador.

    Durante o processo de negociao, a manuteno da qualidade das

    informaes deve ser perseguida. Se foi feita alguma colocao ou

    exigncia pela outra parte, deve-se sempre perguntar o porqu, pedir

    uma explicao para tal argumento. Isso vai manter-lhe informado e

    obrigar a outra parte a justificar suas posies.

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    20

    claro que a administrao dessas informaes ser o principal

    instrumento para o sucesso almejado. De nada adianta possuir dados se

    no se trabalha corretamente com eles.

    No livro Como vejo a crise: gerenciamento de ocorrncias policiais

    de alta complexidade foram elencados alguns itens importantes,

    meramente exemplificativos e no exaustivos, sobre quais informaes

    devem ser colhidas acerca do causador, da vtima e da estrutura fsica do

    local onde est ocorrendo a crise. Sugerimos uma rpida leitura como

    forma de complementar este estudo.

    1.5 ESTILOS DE NEGOCIAO

    No entender de Gilles Amado (1997), negociar saber adaptar-se

    ao ambiente. Essa afirmao relaciona-se evoluo e s mudanas

    naturais dentro de um processo de ajuste de interesses. Se neste

    processo ningum est disposto a mudar posies, bvio que no

    haver acordo.

    Saber fazer uma leitura correta do ambiente de uma negociao

    levar ao correto diagnstico do poder, dos interesses, das motivaes e,

    inclusive, dos temores e das tticas usadas pelo interlocutor. Tal

    diagnstico ser fundamental para a definio das tticas de

    comunicao entre as partes, visando o alcance de seus interesses.

    Considerando que o processo de ajuste se desenvolve atravs da

    comunicao, algumas habilidades devem ser perseguidas:

    Saber demonstrar seu poder;

    Administrar suas fraquezas (saber omiti-las ou domin-las);

    Apresentar argumentos de forma diferenciada de acordo com as

    caractersticas comportamentais do outro negociador;

    Desenvolver comportamentos que gerem confiana, evitando

    aqueles que demonstrem o contrrio;

    Saber ouvir, prestar ateno. melhor ser um bom ouvinte do

    que um bom falante;

    Criar um clima de cooperao entre as partes;

    Buscar o aumento de seu grau de flexibilidade (capacidade de se

    colocar no lugar do outro).

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    21

    Vrias so as denominaes utilizadas pelos doutores no assunto

    para identificar os vrios estilos de negociao. Para fins didticos foram

    escolhidos dois. O de Marcondes (1997) e o de Fisher, Ury e Patton

    (1994).

    Marcondes identifica quatro estilos sendo dois focalizados no

    contedo e nos interesses em jogo e dois focalizados nos aspectos

    pessoais e relacionais dos negociadores. So os estilos focalizados no

    contedo:

    1.5.1 ESTILO AFIRMAO

    No estilo afirmao o negociador alcana seus objetivos usando

    assertividade. Os comportamentos tpicos so:

    Ser transparente em seus interesses e expectativas;

    Colocar suas condies para negociar;

    Emitir julgamentos de valor sobre a outra parte;

    Explicitar as consequncias positivas e negativas para o outro.

    A principal caracterstica deste estilo a transparncia fazendo

    presso sobre o outro. A verbalizao geralmente semelhante s

    seguintes colocaes:

    A minha posio neste caso a seguinte: ...

    Penso que voc no est sendo razovel.

    Caso voc faa isso, acontecer isso: ...

    Os perigos deste estilo, segundo Marcondes, so os

    comportamentos de indefinio e imposio. Seriam os extremos na

    utilizao deste estilo. Se o negociador no tem objetivos pr-

    estabelecidos ou no consegue explicit-los, pode pr tudo a perder

    porque pode se colocar na defensiva se autoagredindo, ao no atingir

    seus objetivos. Seria a indefinio.

    Por outro lado, o excesso pode levar imposio, ou seja, usar de

    ameaas e julgamentos agressivos que levam a outra parte "paralisia".

    Colocaes como "isso um absurdo", "voc desigual" ou "isso tem que

    ser assim!" dificultam a argumentao da outra parte porque so juzos

    pessoais definitivos. O resultado pode ser o fechamento de portas para

    um acordo ou um acordo injusto que inviabilizar a manuteno dos

    relacionamentos.

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    22

    ESTILO AFIRMAO

    Comportamentos

    Adoo de objetivos

    alheios

    Apesar de possuir

    objetivos claros, no

    os tornam explcitos

    Afirmao

    Nvel timo

    Imposio

    Destruio por excesso

    Indefinio

    Destruio por falta

    Avaliao e julgamentos

    oportunos

    Expectativas claras

    Julgamentos (elogios/

    crticas)

    Transparncia

    Credibilidade e

    justia

    Probabilidade de

    sucesso mtuo

    Consequncias

    Comportamentos Comportamentos

    Avaliaes e

    ameaas

    paralisadoras

    Posies fechadas

    e intransigentes

    Consequncias Consequncias

    Falta de

    comunicao

    dos interesses

    Fraquesa e

    autoagresso

    Prejuzo

    Agressividade e

    injustia

    Obstruo da

    negociao

    Prejuzo

    O esquema a seguir ilustra o estilo afirmao:

    1.5.2 ESTILO PERSUASO

    Outro estilo focalizado no contedo e no alcance dos objetivos o

    estilo que Marcondes denomina de persuaso. Este estilo caracteriza-se

    pelo uso de informao e raciocnio no alcance dos objetivos.

    Os comportamentos tpicos desse estilo so: fazer sugestes,

    apresentar propostas, argumentar e justificar posies a partir de dados,

    fatos ou casos. Um exemplo seria dizer: Considerando que as

    estatsticas demonstram um aumento no nmero de assaltos na regio,

    proponho uma operao presena ininterrupta.

    As propostas so sempre embasadas em argumentos fticos. O

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    23

    problema quando o negociador no est devidamente preparado e

    utiliza de argumentos inconsistentes e vazios. Suas propostas so

    injustificveis e o debate passa a ser pobre e, s vezes, desconexo. a

    negociao inconsistente.

    O outro extremo ocorre quando atravs de colocaes rebuscadas,

    que objetivam armadilhas, sem uma proposta final, o quadro no evolui

    para a negociao produtiva e caracterizado pela rigidez. Podemos

    representar este estilo assim:

    ESTILO PERSUASO

    Comportamento

    Nvel timo RgidoInconsistente

    Consequncias

    Comportamento Comportamento

    Consequncias Consequncias

    Propostas

    apresentadas e no

    justificadas

    Dados fora do

    assunto, perifricos e

    incorretos

    Propostas

    embasadas com

    competncia

    Sugestes viveis

    Argumentos ricos

    Argumentos como

    armadilhas

    Eloquncia frvola

    sem propostas

    concretas

    Debilidade

    Inadequao

    Disperso

    Riqueza de

    alternativas

    Ponderao

    Possibilidade de

    anlise

    Esterilidade

    Improdutividade

    Enfretamento

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    24

    Os outros dois estilos denominados ligao e atrao centralizam

    seu foco nos aspectos pessoais e relacionais dos negociadores. No estilo

    ligao, usa-se a empatia para compreender os objetivos do outro. Os

    comportamentos tpicos so:

    Demonstrar apoio ao outro;

    Pedir sugestes e opinies ao outro;

    Escutar com ateno;

    Dar importncia s colocaes e sentimentos do outro;

    Checar se compreendeu as posies do outro;

    Procurar pontos de acordo.

    Exemplos de falas utilizadas so:

    Deixe-me ver se compreendi sua posio.

    Nossas posies coincidem nisso: ...

    Gostaria de ouvir sua opinio.

    Os desvios deste estilo so o egosmo e o altrusmo. No egosmo, o

    negociador demonstra impacincia em ouvir o outro ou escuta-o somente

    para buscar argumentos que sustentem sua prpria posio. Na verdade

    o foco no est no outro, mas em si prprio.

    1.5.3 ESTILO ATRAO

    O estilo atrao caracteriza-se pelo envolvimento do outro

    negociador. Os comportamentos comuns so:

    Estimular e motivar o outro;

    Elevar o moral;

    Influenciar o outro a partir de seu prprio comportamento;

    Reconhecer os prprios erros e limitaes;

    Enfatizar qualidades e atributos do outro.

    So utilizadas expresses do tipo:

    Preciso de um conselho seu... como posso resolver isso?

    Tenho certeza de que voc capaz de resolver isso!

    A situao difcil, mas vamos aprender com ela.

    Os desvios deste estilo, segundo Marcondes, so a frieza e a

    seduo. A frieza ocorre quando no h autenticidade na relao e o

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    25

    negociador acredita que expor suas prprias deficincias constitui uma

    fraqueza. J a seduo se verifica quando utiliza a prpria exposio com

    fins adominar o outro. Este estilo assim se representa:

    Esses so os estilos de negociao mencionados por Marcondes. O

    conhecimento desses estilos possibilita uma perfeita adaptao ao

    ambiente, no s corrigindo posturas pessoais equivocadas como

    tambm identificando desvios por parte do interlocutor. Tudo buscando a

    construo de uma negociao que atenda aos interesses de todos.

    ESTILO ATRAO

    Comportamento

    Nvel timo SeduoFrieza

    Consequncias

    Comportamento Comportamento

    Consequncias Consequncias

    Distncia

    Indiferena

    Desconfiana

    Estmulos

    Motivao

    Reconhecimento de

    erros

    Foco nos atributos e

    qualidades do outro

    Reconhecimento de

    falhas inexistentes

    Elogios insinceros

    Destaques positivos

    ilusrios

    Isolamento

    Apatia

    Indiferena

    Autenticidade

    Energia

    Segurana

    Falsidade

    Manipulao

    Descrena

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    26

    1.6 PLANEJAMENTO DE UMA NEGOCIAO

    Uma negociao, como j vimos, um processo. Processos ocorrem

    no tempo e dependem de planejamento, execuo e controle, como

    qualquer atividade administrativa. Isso deve ser mentalizado, absorvido e

    conscientizado por todas as pessoas que almejam o ttulo de negociador.

    A primeira fase de uma negociao o planejamento. Esta fase

    comea com a reunio do maior nmero de informaes possveis sobre

    o panorama geral da negociao. Isso quer dizer que deve-se estar bem

    claro qual o objeto da discusso, quais so os interesses em jogo,

    quem o outro negociador, quais so as suas posies e interesses, qual

    o seu nvel de autoridade e deciso e quais so os interesses

    adjacentes.

    Quando se tem a possibilidade de prever as demandas, tudo se

    torna mais fcil. Basta colocar o sistema de informaes em campo e

    obter respostas para cada uma das questes mencionadas. Ocorre que,

    nas ocorrncias policiais, isso nem sempre possvel. Nem por isso, a

    coleta desses dados pode ser desprezada e tcnicas de conversao

    devem ser utilizadas para consegui-las. Sugerimos alguns passos para

    um bom planejamento de sua negociao:

    Avalie o interlocutor: voc est negociando com a pessoa certa?

    Essa pessoa tem realmente autoridade para decidir a questo? Essa

    pessoa tem capacidade para entender a comunicao utilizada e

    apreciar uma boa proposta? Quais so os reais interesses dessa

    pessoa? As respostas dessas perguntas iro permitir uma deciso

    segura quanto s tticas a serem adotas na mesa de trabalho. Se a

    pessoa no tem qualificao ideal para decidir, a ela no devem ser

    reveladas, por exemplo, informaes importantes sobre a questo,

    principalmente a totalidade de seus interesses. Segundo Marcondes,

    essa pessoa pode confundir franqueza com fraqueza e tentar utilizar

    artifcios antiticos.

    Avalie seu grau de assertividade: assertividade a capacidade de

    expressar exatamente o que se deseja. ser capaz de dizer sim e

    no, sem se deixar levar pelas presses, manipulaes ou

    estratgias do outro. Quem j no foi visitado por um vendedor

    habilidoso que, com uma conversa gil e bem colocada,

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    27

    praticamente "nos obrigou" a ficar com uma enciclopdia, uma cota

    de clube, etc. Para que voc tenha tranquilidade para negociar, voc

    deve saber exatamente o que voc quer e quais so seus objetivos.

    Todo negociador, como j vimos, tem poder. preciso saber sua

    medida exata. No subestim-lo nem superestim-lo. Contudo,

    poder sem assertividade, afirma Marcondes, no se sustenta por

    muito tempo. preciso dominar-se e saber expressar essa

    confiana. preciso se conhecer. Planeje seus argumentos e linhas

    de raciocnio com antecedncia.

    Organize suas informaes: se for possvel, escreva cada uma das

    respostas das perguntas acima. Principalmente quais so seus reais

    interesses. Escrev-los ajudar a no perd-los de vista, quando for

    pressionado na mesa de trabalho. Se houver um auxiliar, ensine-o a

    manusear as informaes e permanecer em condies de repass-

    las quando necessrio. Treine-o tambm a anotar as informaes

    importantes surgidas durante o processo denominado execuo da

    negociao.

    1.6.1 PRTICA DA NEGOCIAO

    Vrias so as tticas de negociao, variando segundo o estilo

    adotado por cada negociador. Para fins didticos, apresentaremos as

    tticas segundo o modelo de negociao por mritos, descritos por

    Fisher, Ury e Patthon. Desde j sugerimos a leitura da obras completas,

    Como chegar ao sim e Supere o no negociando com pessoas difceis,

    nas quais baseamos os conceitos e tticas abaixo resumidas.

    Separe as pessoas do problema;

    Concentre-se nos interesses, no nas posies;

    Invente opes de ganhos mtuos;

    Insista em critrios objetivos.

    1.6.1.1 Separando pessoas do problema

    Pessoas so sujeitas a emoes e sentimentos. Numa negociao

    possvel que pessoas fiquem nervosas, irritadas e at agressivas. O

    contrrio tambm possvel. Pessoas podem ficar apticas, distradas e

    com medo. Qualquer desses sentimentos podem ser prejudiciais a um

    acordo, seja de que lado ele se manifestar. Se voc estiver com raiva

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    28

    diante de uma ameaa de seu interlocutor, poder pr tudo a perder. Se

    ficar com medo, poder suportar grande prejuzo fazendo concesses

    desnecessrias.

    O ideal de uma demanda sempre que todos os lados ganhem. A

    postura ganha/ganha deve permear todo e qualquer processo de

    negociao. Isso importante para a manuteno dos relacionamentos

    visando futuros encontros. Ningum que hoje negocia com um tomador de

    refns em um presdio pode afirmar que esse ser o ltimo encontro. At

    com este tipo de oponente interessante a manuteno de uma relao de

    confiana, pois, caso contrrio, na prxima vez que tiver que estabelecer

    um novo processo de negociao com ele (outra rebelio) ir faltar

    credibilidade e aceitabilidade.

    Assim, fundamental que a relao de trabalho seja fundamentada

    em percepes exatas, comunicao clara, emoes apropriadas e numa

    viso de futuro. preciso conhecer o pensamento do outro lado, com

    clareza e objetividade. Para isso:

    Ponha-se no lugar do outro (empatia): caso os conflitos de uma

    negociao sejam as diferenas entre o seu pensamento e o

    pensamento da outra parte, colocar-se no lugar da outra pessoa ir

    ajud-lo a entender e formular propostas competentes. O modo de ver

    as coisas depende do ponto onde cada um est. Alm disso, todos

    tendem a ver o que querem ver. Se voc fizer um discurso sobre

    qualquer assunto, as pessoas vo se ater somente naquelas partes

    que se identificam com o ponto de vista delas. O resto naturalmente

    descartado. Na negociao tambm assim. Cada um s v os

    mritos de sua situao. S v o seu lado.

    Considerar as percepes do outro ser altamente benfico para a

    soluo das arestas de uma demanda. Os mencionados autores

    apresentam o quadro abaixo como uma comparao das diferentes

    percepes das pessoas quando discutem, por exemplo, um aluguel, na

    prxima pgina;

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    29

    interessante notar como a tica das pessoas muda conforme a

    posio de cada uma delas. Na situao acima podemos com justia

    determinar quem est com a razo? Parece-nos improvvel. Por isso

    bastante interessante colocar-se no lugar do outro para compreend-lo.

    Compreender no quer dizer aceitar, mas facilita uma reviso das

    prprias opinies sobre os mritos da questo em jogo e permite a

    reduo das diferenas e reas de conflito.

    Discuta as percepes de cada um: a soluo para isso est na

    transparncia. preciso discutir com clareza como cada um v o

    problema. Mostrar os pontos de acordo ou aquelas percepes que

    no incomodam o outro lado um importante investimento para

    facilitar o entendimento e a soluo das diferenas.

    Surpreenda sempre que possvel: o ambiente em que se passa a

    negociao pode ser tenso e desconfiado. As reaes tendem a ser

    previsveis. Dar passos que contrariem essa previsibilidade

    Percepes do inquilino Percepes do proprietrio

    O aluguel est alto demais. O aluguel no aumentado h muito tempo.

    Com o aumento dos preos das outras coisas, no posso pagar mais.

    Com a elevao dos preos das outras coisas, preciso de uma renda maior no aluguel.

    Sei que as pessoas pagam menos por um apartamento igual a esse.

    Sei que as pessoas pagam mais por um apartamento igual a esse.

    O aluguel deveria ser baixo porque a vizinhana ruim.

    Ns, locadores, deveramos elevar os aluguis para melhorar a qualidade da vizinhana.

    Sempre pago o aluguel quando ele me pede.

    Ele nunca paga o aluguel enquanto eu no pedir.

    O proprietrio uma pessoa fria e distante.

    Sou uma pessoa discreta. No intrometo na vida dos inquilinos.

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    30

    benfico ao processo de busca do acordo. Quando chegar a uma

    ocorrncia com manifestantes desconfiados, trate-lhes com cortesia

    e deferncia e perceba como a abertura a uma soluo pacfica

    parecer mais prxima. As pessoas ainda esperam uma polcia

    truculenta para resolver esse tipo de problema.

    Salve as aparncias: torne as propostas compatveis com os

    valores do outro. Muitas vezes numa negociao, as pessoas

    continuam a resistir no porque a proposta seja inaceitvel, mas

    porque querem evitar o sentimento ou aparncia de estarem se

    curvando ao outro lado. Salvar as aparncias envolve a conciliao

    de um acordo parecendo ser a vontade do interlocutor.

    Reconhea suas emoes e as do seu interlocutor: negociao

    envolve emoes, como medo, tenso, angstia, raiva, frustrao,

    ansiedade, irritao e muitas outras. Tanto do seu lado como do

    outro. Reconhecer, pensar e meditar sobre elas diminuir sua

    influncia. Pergunte-se: Porque estou sentindo isso? Qual a razo

    desse medo? Dessa raiva? Fazendo isso elas interferiro menos e

    sero dominadas em vez de dominar. Conversar sobre os

    sentimentos do outro lado tambm pode evitar que eles interfiram no

    trabalho.

    Deixe que o outro lado desabafe: em muitos casos, a raiva e o

    medo da outra pessoa ser verbalizado em ataques pessoais ou

    mesmo desabafos. No permita que isso inviabilize o trabalho.

    Concentre-se nos interesses e no nas queixas pessoais. No reaja

    a exploses emocionais e permanea centrado nos objetivos que

    voc persegue.

    Pea desculpas quando errar: o efeito ser semelhante a

    surpreender seu oponente com reaes inesperadas.

    Outro aspecto fundamental a ser observado o que se refere

    comunicao entre as partes. Sem comunicao, no h negociao.

    Apesar do assunto j ter sido tratado em matria prpria, vale a pena

    relembrar alguns princpios importantes:

    Oua com ateno: ouvir no escutar. Escutar se ater s partes

    dos argumentos do outro que voc no concorda e se preparar para

    rebat-los enquanto o outro ainda fala. Ouvir compreender os

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    31

    interesses da outra pessoa e internaliz-los. Recomenda-se que se

    faa pequenas interrupes tais como "Deixe-me ver se entendi

    direito... voc est dizendo que..." Tal atitude demonstrar interesse

    nos objetivos do outro e facilitar a comunicao. Do contrrio,

    acontece o crculo vicioso: ele argumenta, voc contra argumenta

    em cima de pontos aleatrios. Supondo que voc no o entendeu,

    ele torna a argumentar de modo diferente. Voc reformula sua contra

    argumentao. Fica parecendo cachorro tentando morder o prprio

    rabo e os trabalhos no rendem.

    Fale com clareza: seja objetivo tanto para mostrar que entendeu os

    interesses de seu interlocutor como para falar de seus pontos de

    vista. Tente reformular os argumentos do outro melhor que ele

    mesmo. Isso pode melhorar a comunicao e abrir espao para um

    entendimento. Busque solues dentro dos interesses e no das

    posies. Negociao no debate. O objetivo no convencer o

    outro sobre quem est com a razo. O prmio o alcance dos

    interesses mtuos.

    Fale sobre voc mesmo e no sobre o outro: declare opinies

    sobre os argumentos dentro do impacto sobre voc mesmo. Diga

    "sinto-me desapontado" em vez de "voc quebrou sua palavra", diga

    "sinto-me ludibriado" em vez de "voc foi desonesto". Contradizer um

    ataque fcil. Questionar um sentimento seu muito mais difcil.

    Tenha um objetivo ao falar: falar muito nem sempre sinnimo de

    ser entendido. Antes de falar, pense nas consequncias de sua fala.

    Corrija com tranquilidade quando o outro desvirtuar sua

    comunicao. Diga-lhe, por exemplo: "acho que voc no me

    entendeu direito" ou "desculpe-me, parece que no me fiz entender

    corretamente..."

    Enfrente o problema, no as pessoas: seu interlocutor no seu

    adversrio. Se isso no puder ser assimilado, o processo no

    deslanchar. Mesmo que o relacionamento no seja o desejvel,

    importante que fique claro que se os problemas e interesses no

    forem tratados como sendo responsabilidade de ambos, no haver

    acordo. importante que isso fique claro: "A menos que tentemos

    satisfazer os seus interesses, improvvel que cheguemos a um

    acordo que satisfaa os meus. Busquemos a soluo juntos."

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    32

    1.6.1.2 Concentrando-se nos interesses e no nas posies

    Fisher e seus companheiros, quando iniciam seus comentrios sobre

    essa ttica, comentam sobre dois homens numa biblioteca. Um deles

    quer a janela aberta e o outro a quer fechada. Ficam ambos a discutir

    acerca de quanto a janela tem de ficar aberta... Dois teros, uma fresta e

    no chegam a lugar nenhum. A bibliotecria chega e pergunta qual o

    problema. Cada um argumenta: "Quero ela aberta para entrar um pouco

    de ar..."; o outro diz: "Quero ela fechada para que no entre corrente de

    ar." A bibliotecria fecha aquela janela e abre outra em um aposento ao

    lado permitindo a entrada de ar sem correnteza.

    Esse o grande ideal da negociao por mritos. No interessa as

    posies e sim os objetivos. So os interesses que definem o problema e

    no as posies. A conciliao dos interesses, em vez das posies,

    funciona porque para cada interesse h vrias posies para satisfaz-

    lo... Alm disso, atrs de posies opostas h vrios interesses que

    podem ser compatveis. Veja este exemplo:

    Duas irms brigavam por uma laranja. A primeira posiciona-se

    dizendo que a laranja era sua porque a ltima tinha sido da irm. A outra

    diz que ela tinha pegado primeiro. A primeira argumentava que estava

    guardando, a outra dizia que s porque se interessou, a irm implicava. A

    me vendo isso tomou a deciso salomnica: partiu a laranja em duas e

    entregou para cada uma a sua metade. A primeira usou as raspas da

    casca para fazer um bolo. A segunda chupou o caldo! Se os interesses e

    no as posies estivessem sendo discutidas, no haveria qualquer

    problema para o acordo!

    Como identificar os interesses?

    Pergunte por qu? Se a liderana de um movimento

    reivindicatrio deseja interromper uma estrada, pergunte quais

    so seus reais objetivos. Chamar a ateno da opinio pblica

    para a necessidade de uma passarela para evitar atropelamentos

    pode ser um objetivo justo. Voc como comandante pode propor

    chamar a imprensa e enquanto esta no chega, manter a via

    liberada. Quando a imprensa chegar, pode estipular um prazo

    para que a via fique interrompida enquanto a mdia cobre a

    manifestao. Voc focalizou o objetivo do movimento (conseguir

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    33

    mobilizar a opinio pblica) e no sua posio (interromper a

    rodovia).

    Pergunte por que no? Se mesmo com essa proposta no houver

    acordo, pergunte a si mesmo e se no achar a resposta, pergunte

    liderana o porqu no. Poder haver interesses obscuros que

    servem de obstculo. Se no caso mencionado tiver um lder que

    deseja ser vereador no bairro, um confronto com a polcia pode

    favorec-lo como "lutador pelo povo". A passarela um dos

    objetivos, mas o reconhecimento tambm o . Alis, as

    necessidades bsicas do ser humano so os objetivos mais

    poderosos que existem. Maslow elencou as seguintes

    necessidades humanas como sendo vitais:

    1. Segurana;

    2. Bem-estar econmico;

    3. Posses;

    4. Reconhecimento;

    5. Controle sobre a prpria vida.

    Imagine que Bill Gates visita a feira de artesanato de Belo Horizonte.

    Um arteso, que possui a nica barraca de peas de palha da avenida,

    recebe a visita do milionrio que fica impressionado com seus trabalhos.

    Comea a negociao para que o arteso baixe os preos e esse no

    abre mo de um centavo sequer. Ele tem o poder de ser o nico a fazer

    aquelas peas na feira e cr na possibilidade de que entre as centenas de

    milhares de pessoas que passarem por sua barraca, haver sempre

    quem pague o preo que considera justo. Por isso, no muda sua posio

    de maneira alguma. Ocorre que um arteso da barraca ao lado informa

    ao colega quem a pessoa com quem est a negociar: Bill Gates, um

    dos homens mais ricos e famosos do mundo. Pensando no

    reconhecimento, nas possibilidades que lhe abriro se souberem que no

    acervo de Bill Gates tem uma obra sua, o arteso muda sua postura e

    chega a um acordo que atenda aos interesses de ambos.

    Reconhea os interesses do outro como parte do problema. As

    pessoas ouvem melhor quando voc realmente as compreende.

    Isso as faz pensar em voc como uma pessoa inteligente e

    solidria abrindo oportunidade para atendimento dos interesses

    comuns. Por trs de uma ao, sempre h uma inteno e essa

    o suporte para a iniciativa do negociador de sucesso.

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    34

    Coloque o problema antes de oferecer a soluo. uma questo

    de lgica. Se voc iniciar uma locuo discorrendo sobre uma

    proposta, antes de falar do problema, a outra parte ficar atenta

    apenas para saber onde se quer chegar e a respeito de que

    interesse voc est falando. No tentar compreender. Se por

    outro lado voc comear falando do problema, demonstrando que

    conhece os interesses dele e depois apresentar a soluo, obter

    a ateno necessria e possivelmente a abertura para a soluo.

    No perca tempo com o passado. Fale do futuro. Trocar

    acusaes sobre acontecimentos passados muito comum nas

    negociaes. Em movimentos reivindicatrios principalmente.

    Durante as reunies com sindicalistas, eles sempre se reportam

    s aes coercitivas do passado, praticadas pela PM. Quando a

    conversa vira jogo de acusaes sobre o que passou, o melhor

    dizer: Bom, isso coisa do passado e estamos aqui para

    construir algo novo para o futuro. Algo que atenda nossos

    interesses! E recomear o assunto focando nos objetivos de

    ambas as partes.

    Seja rigoroso com o problema e afvel com as pessoas.

    aconselhvel ser rigoroso com seus interesses. Negociao no

    obra de caridade. A diferena que as energias devem ser

    focadas nos objetivos e no nas pessoas. Dois negociadores,

    ambos fazendo presso por seus interesses, estimulam a

    criatividade um do outro na concepo de opes de acordos

    com vantagens mtuas. Diferentemente disso, se os esforos

    tiverem direo para as pessoas, a comunicao pode ser

    interrompida pelas agresses comuns a esta postura. Empenhar-

    se com rigor para atingir seus interesses aumenta a presso no

    sentido de se encontrar uma soluo. Estar atento ao interesse e

    tratar bem ao outro aprimora relacionamentos e aumenta a

    probabilidade de um acordo. Para ser afvel com as pessoas

    durante um momento de presso, acusaes ou ameaas, pode

    ser usada a tcnica de "denunciar o jogo". Consiste em perguntar

    ao outro, por exemplo: "Por que voc est ficando nervoso? No

    creio que haja necessidade disso." Seja sempre corts. Firmeza

    no quer dizer prepotncia nem arrogncia. Ajuda a focar no

    problema, ajuda a manter relacionamentos.

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    35

    1.6.1.3 Invente opes de ganhos mtuos

    A habilidade de inventar opes um dos maiores talentos do bom

    negociador. Contudo, por mais profcua que seja contar com muitas

    opes de escolha, poucos negociadores utilizam deste exerccio. Na

    maioria das vezes, as pessoas vo para a mesa de negociao com a

    certeza que tem a resposta certa e definitiva. Assim, se recusam a pensar

    em outras alternativas para atender seus interesses. Outro motivo que o

    vcio de se ater a posies cega a capacidade de mud-las, dificultando o

    alcance dos objetivos.

    importante ter em mente que a melhor negociao no aquela

    que diminui a diferena entre o pensamento entre duas pessoas, mas

    aquela que troca esses pensamentos por outros que atendam a um maior

    nmero de objetivos das duas partes. Algumas dicas para se fazer isso:

    Faa uma sesso de sugestes. Se possvel, faa o exerccio da

    tempestade cerebral. Se puder faz-lo com sua equipe, tanto melhor.

    Consiste em relacionar todas as ideias que vierem sua cabea e

    das pessoas que estiverem com voc sobre o problema. No se

    preocupe com o julgamento das opes. Isso deve ser feito depois

    que todas as ideias j estiverem descritas. Antes da sesso, defina

    seus objetivos, selecione a equipe de acordo com suas habilidades,

    prepare o ambiente e descontraia os participantes. Defina um

    facilitador que coordene a reunio para que todos tenham

    oportunidade de falar. Durante a sesso, esclarea as regras

    bsicas, proba as crticas e julgamentos e relacione todas as ideias

    surgidas. Depois da sesso, assinale as ideias mais promissoras,

    faa um aperfeioamento delas e defina como sero colocadas na

    mesa de negociao.

    Consulte pessoas com especialidades diferentes. extremamente

    interessante fazer isso. Colocar seu problema para anlise de outras

    pessoas com vises diferentes pode, em muito, aumentar suas

    opes de negociao. Ao planejar uma negociao com perueiros,

    por exemplo, consultar especialistas em transporte pblico,

    advogados e at mesmo polticos, pode aumentar sua capacidade

    de gerar alternativas ao uso da fora, indicando outros caminhos que

    no a radicalizao. Nas ocorrncias com refns isso j feito com

    frequncia e possvel faz-lo em todas as circunstncias.

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    36

    Identifique interesses comuns. Durante uma discusso natural que

    as pessoas se atenham s questes divergentes e se esqueam dos

    interesses comuns. Enumer-los ajuda a circunscrever os pontos

    divergentes, demonstrando que a soluo pode no ser to difcil

    quanto parece. Torna, portanto, a relao mais amistosa.

    Principalmente nos momentos de tenso, relembrar os pontos de

    acordo ou os interesses comuns ajuda a amenizar o clima. Pensar no

    problema circunscrito, consciente de que j h interesses

    harmonizados, agua a criatividade e incentiva a busca por solues.

    Coloque vrias opes para escolha do interlocutor. Criar vrias

    opes que atendam seus interesses e questionar a preferncia do

    outro produz um comportamento interessante. Voc no est

    perguntando o que aceitvel e sim o que prefervel. Dada a

    resposta, pode-se trabalh-la e formar uma opo de acordo

    interessante para ambos. A proposta pode ser aperfeioada pelas

    partes at que se vislumbre lucro comum.

    1.6.1.4 Insista em critrios objetivos

    Critrios objetivos so aqueles que voc pode se balizar para definir

    a justia de uma proposta. Na venda de um carro, por exemplo, a tabela

    publicada num peridico ou revista especializada pode servir de critrio.

    Se o carro estivesse com algum defeito, o critrio poderia ser descontar

    do preo da tabela o valor do reparo.

    Na verdade, critrios objetivos devem independer da vontade de

    qualquer dos lados. Devem ser legtimos e prticos. Devem aplicar-se a

    ambas as partes. Para produzir esse tipo de proposta, pode-se usar a

    tcnica denominada "um corta, o outro escolhe". Isso funciona com

    crianas quando se tem de partir um bolo. Se uma cortar e a outra

    escolher, claro que a medida ser igual para ambas as partes.

    Para a soluo de impasses, pode-se decidir ainda sobre as

    questes sem decidir o papel de cada um no processo. Revezamentos,

    nomear um rbitro para deciso ou at mesmo tirar sorte, so critrios

    que podem ser combinados e se tornarem objetivos.

    Na prtica, uma pergunta pode ajudar a encontrar tais critrios. Na

    venda de um carro pode-se dizer o seguinte: "Voc quer um preo alto

    pelo carro. Eu quero um preo reduzido. Com que padres objetivos

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    37

    podemos achar o preo justo?" O foco da discusso passa a ser os

    padres e encontrando-os, a soluo fica mais fcil.

    Todo esse processo s possvel se as duas partes desejam

    realmente chegar a um acordo. Se uma delas insiste na negociao por

    posio, sobretudo a spera, preciso cuidado. Nunca desistir, mas

    reformular.

    1.7 NEGOCIANDO COM PESSOAS DIFCEIS

    Em face da profisso de policial militar, temos grande probabilidade

    de encontrar adversrios, oponentes e por que no dizer inimigos que

    teremos de transformar em negociadores. Ainda h na sociedade a

    herana cultural dos tempos de exceo de que polcia um instrumento

    de represso que no sabe usar outro instrumento seno a fora.

    preciso mudar essa concepo e surpreender.

    Ury (1991) descreve cinco motivaes que podem levar uma pessoa

    a recusar-se a cooperar numa negociao. Por trs dos ataques,

    agresses e truques sujos pode haver o seguinte:

    Raiva e hostilidade;

    Medo e desconfiana (convencido de que est certo, se recusa a

    ouvir);

    No conhece outra forma de negociar;

    Ameaa a sua autoestima (ceder seria rebaixar-se e isso ele no

    admite);

    Vaidade (a melhor ideia foi sua e s isso motivo para no

    aceitar).

    Para vencer esses comportamentos, o autor enumera cinco barreiras

    que devem ser superadas:

    Emoes negativas de seu oponente;

    Os hbitos de negociao dele;

    A intransigncia dele quanto s vantagens do acordo;

    O poder que ele demonstra possuir;

    As suas reaes.

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    38

    Para superar essas barreiras, cinco desafios devem ser vencidos:

    Controlar seu comportamento (no reaja);

    Romper a resistncia do outro (desarme seu oponente);

    Transformar seu oponente em parceiro (mudar o foco);

    Salvar as aparncias do outro (facilitar o "sim");

    Utilizar seu poder para manter a negociao (dificultar o "no").

    Sugerimos algumas atitudes que foram muito teis nas ocorrncias

    com refm que atendemos e que podem fazer superar tais desafios:

    1.7.1 No reaja

    Toda ao provoca reao. Isso uma lei da fsica. Quebrar isso o

    desafio. Se em uma negociao o ciclo vicioso da agresso que provoca

    outra agresso, e que respondida com outra mais forte, no for

    quebrado, no haver acordo! Ento, as trs reaes naturais do ser

    humano (revidar, ceder e romper) diante de uma agresso devem ser

    descartadas. Revidar estimula a discusso, ceder produz o prejuzo e

    romper faz com que todo mundo perca. Ao adotar qualquer uma dessas

    atitudes perdemos de vista nossos interesses e fracassamos na tarefa de

    negociar.

    Ury (1991), citando Heifetz, aconselha como estratgia para

    distanciar-se de suas reaes naturais o "subir galeria". Ele descreve a

    ttica como se a negociao estivesse acontecendo num palco e voc,

    diante das agresses do oponente, sasse dali, subisse ao balco do

    teatro e do alto, visualizando aquilo que acontece ali, refizesse suas

    emoes e reaes, mantendo-as sob domnio. Isso em termos prticos

    pode ser ausentar-se mentalmente da discusso ou mesmo solicitar uma

    pausa para ir ao banheiro e refazer seu controle emocional.

    Ficar de olho no resultado esperado outra ao fundamental. J

    vimos que negociao no imposio de posies, mas satisfao de

    interesses. Ao subir galeria, mantenha-se atento aos interesses. Muitas

    vezes no possvel manter sua posio, mas possvel atender seus

    interesses. Tenha-os arraigado em sua mente.

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    39

    1.7.2 Desarme seu oponente

    Para desarmar um oponente, oua-lhe com ateno. Isso j foi

    mencionado na seo anterior e novamente se aplica aqui. Com pessoas

    equilibradas ou com pessoas speras, ouvir uma importante ttica.

    Mostre-lhe que est prestando ateno parafraseando e fazendo

    perguntas. Respeite os sentimentos dele. Todos temos necessidade de

    reconhecimento. Alm disso, sugerimos:

    a) Pea desculpas pelos seus erros: no jogo do poder, jamais algum

    vai esperar de um policial que reconhea seus erros. uma estratgia

    de ouro para desarmar os "inimigos".

    b) Demonstre confiana: diante de um ataque ou grito, no se altere,

    olhe confiadamente para a pessoa e chame-a pelo nome. O destemor

    desarma.

    c) Concorde com o que for concordvel: aps ouvir seu oponente,

    concorde com o que for possvel e mencione isso. Saber que as

    partes tm posies em comum dificulta a continuao dos ataques e

    truques. No faa nenhuma concesso, apenas concentre-se nos

    pontos em comum.

    d) Abuse do sim: diga a palavra "sim" o mximo possvel, sem

    concesses. Responda: "sim, o Sr. tem razo neste ponto"; "sim,

    concordo com o senhor"; "sim, me parece razovel". Tambm faa

    com que ele diga o mximo de sim. Faa perguntas que sabe que ele

    dir essa resposta! O "sim" tem um efeito muito positivo na relao de

    conversa.

    e) Reconhea a autoridade e a competncia do outro: h pessoas

    extremamente vaidosas para as quais um simples reconhecimento

    abre suas barreiras e facilita um entendimento. Negociando com seu

    comandante, faa isso sempre. Diga-lhe claramente: "O Senhor o

    comandante. A deciso do Sr!"

    f) Expresse suas opinies sem provocao: troque o "mas" pelo "sim,

    e..." Quando no concordamos com alguma coisa o natural ouvir e

    responder: "Mas isso acontece porque..." Um lder sindical pode te

    acusar: "Desse jeito voc est protegendo os empresrios." Ao invs

    de refut-lo, diga-lhe: "Compreendo porque pensa assim, acontece

    que eles tambm so destinatrios de nossos servios de segurana

    pblica e estamos apenas cumprindo a lei." Fazendo isso voc est

    defendendo sua opinio sem agredir a dele.

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    40

    1.7.3 Mude o jogo

    Tomando os cuidados anteriormente mencionados, provvel que

    uma abertura conversao tenha se instalado. Se isso realmente

    aconteceu, agora hora de reformular a situao. o momento de dizer

    aquilo que o outro disse de uma forma a buscar os interesses de ambos.

    Como diz Ury (1991), hora de colocar uma moldura nas palavras do

    oponente.

    Para conseguir isso, faa perguntas voltadas soluo do problema.

    Se voc rebater uma colocao de seu oponente com uma afirmao

    provvel que ele resista. Se voc fizer perguntas ele ter que pensar e

    focalizar os interesses e no as posies. Perguntar "por qu?", como j

    vimos, foca o assunto nos objetivos. Essa pergunta pode ter outras

    formas como: "O que te preocupa?" ou "Poderia explicar-me porque isso

    to importante para voc? Acho que no entendi a causa de isso ter

    que ser assim?"

    Pergunte "Por que no?", como tambm j comentamos. Se o seu

    interlocutor no consegue responder o porqu das coisas, reformule a

    pergunta e faa-a questionando: "Por que no pode ser assim?" ou

    "Gostaria de compreender a causa de isso no poder ser desta forma."

    Novamente tirar seu oponente do conforto de defender posies e o

    obrigar a pensar nos objetivos. Se ele ainda for resistente, por medo de

    lhe dar poder passando-lhe informaes, reformule a pergunta novamente

    e questione: "E se...?" ou "E se ns fizermos assim?" ou ainda "E se isso

    acontecesse desta forma?" Novamente no estaria resistindo ao

    negociador, mas apenas fazendo com que ele pense.

    Pedir conselhos ao outro negociador tambm uma tima ttica.

    Todos ns temos um desejo intenso de sermos admirados. Pedir

    conselhos uma atitude humilde que engrandece a pessoa solicitada.

    Com certeza isso produzir efeitos tremendos. Ele no resistir e pensar

    sobre o que foi inquirido. Estar focado nos interesses novamente.

    Evite perguntas cuja resposta possa ser um "sim ou no". Esse tipo

    de questionamento fecha em uma resposta simples e acabada. Faz-las

    de outro modo induz ao raciocnio e evita o conforto das posies

    acabadas. Ao contrrio da pergunta: "O sindicato est disposto a

    desocupar a portaria?", para a qual voc ouviria um sonoro no, pergunte:

    "Qual o motivo do sindicato no desocupar a portaria?" A resposta seria

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    41

    fatalmente os interesses que eles tm em fazer piquete, o que proibido

    e te daria argumentos objetivos para reformular o quadro.

    Ficar em silncio o passo seguinte s tticas acima mencionadas.

    Por ter de fazer o outro negociador pensar, provvel que um silncio

    incmodo se instale por alguns segundos. Por ser altamente

    constrangedor, voc pode ser tentado a falar para aliviar-se e ao outro.

    No o faa. Permanea em silncio e deixe o interlocutor pensar. Esse

    desconforto ir obrig-lo a colocar verdades para fora, integrando-o no

    processo desejvel.

    Fazendo perguntas possvel reformular posies, mas isso no

    basta. preciso reformular as tticas. Para isso, contorne os obstculos

    colocados pelo outro negociador. Isso pode ser feito ignorando o

    obstculo. Na negociao de refns isso muito utilizado. Se um

    sequestrador estabelece um prazo, por exemplo, uma ttica

    simplesmente ignor-lo. Da mesma forma, quando se deseja comprar ou

    vender alguma coisa, quando a outra parte diz a clebre frase: " pegar

    ou largar", indicando um beco sem sada, ignore-o e continue a buscar

    seus interesses.

    Testar o obstculo tambm funciona. Ao aproximar o prazo fatdico

    imposto por um tomador de refns importante telefonar ou contat-lo

    novamente, com um assunto diferente do previsto no prazo, para ver se

    ele est mantendo sua promessa. No caso da frase: " pegar ou largar",

    voc pode pedir a indicao de um concorrente onde poderia continuar

    buscando seus interesses.

    Outras tticas muito utilizadas por negociadores difceis so os

    ataques. Ataques pessoais, profissionais e ameaas devem ser tratados

    de forma semelhante. Ignore o ataque. "Suba galeria", controle seu

    mpeto e fixe os olhos nos seus objetivos. Continue a comentar sobre os

    interesses. Reformule o ataque, desviando-o de voc para o problema.

    Se uma pessoa em uma mesa te chama de incompetente, reformule a

    questo perguntando como ela faria para resolver o problema.

    No diga "eu, voc" diga sempre "ns". Isso estimula o encontro de

    solues ideais e afasta a impresso de competio. Se possvel, procure

    sentar-se ou posicionar-se ao lado da pessoa ao invs de ficarem frente a

    frente.

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    42

    Outro cuidado fundamental que se deve ter com os truques. Alguns

    truques so conhecidos no meio. o caso do "bonzinho e vilo". Duas

    pessoas se propem a negociar com voc. Uma vai ser extremamente

    dura e a outra vai concordar com voc ou sugerir ao scio que faa

    pequenas concesses demonstrando apoi-lo. Na verdade, no meio da

    tenso do negcio, essa pessoa "boazinha" vai lhe dizer: Vamos acabar

    logo com isso..." E lhe induzir a fazer acordos nocivos aos seus

    interesses. Para vencer os truques, ignore-os. Mantenha-se firme nos

    interesses.

    Outra ttica expor os truques. De forma elegante, mostre que voc

    tambm conhece a ttica. Fazer perguntas esclarecedoras anula os

    truques. Quando algum coloca uma srie de novas informaes na

    conversa, visando pression-lo, faa perguntas, tantas quanto forem

    necessrias, para verificar a autenticidade. Isso muito comum na

    conversa com advogados. Sempre surge um artigo, de uma lei n tal, para

    amea-lo em suas convices. Faa perguntas cujas respostas voc j

    sabe para ver se h coerncia entre os argumentos ou s h o tradicional

    blefe.

    Um dos truques comuns tambm o da falta de autoridade. Depois

    de todos os detalhes acertados, de voc ter exposto todas as

    informaes, de fazer todas as concesses, seu oponente diz que ele no

    tem condies de efetivar nada sem consultar superiores. Fazemos isso

    na negociao de refns com sucesso. Mas quando conosco, o prejuzo

    certo. preciso checar a autoridade e a competncia de deciso a todo

    o momento, para evitar o truque.

    1.7.4 Facilite o sim

    Carnegie (1993), no famoso best seller Como fazer amigos e

    influenciar pessoas, aconselha que para obter a cooperao de uma

    pessoa fundamental que ela pense que a ideia dela. A vitria em uma

    negociao depende muito de como administramos as nossas e as

    vaidades da outra parte. Se voc conseguir abrir mo da sua e alimentar

    a do outro, sua chances sero tremendas.

    Na negociao com pessoas difceis isso muito mais importante.

    Dar ao outro o crdito pela soluo facilita sua aceitao. Induzir a outra

    pessoa a pensar na soluo conseguido com as tticas anteriormente

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    43

    mencionadas. Fazer com que ela as implemente pode ser mais fcil se

    conseguir atribuir a ela os mritos da soluo. Lao Tse, citado por

    Carnegie, afirmou h 26 sculos:

    A razo porque os rios e os mares recebem a homenagem de

    centenas de crregos das montanhas que eles se acham abaixo dos

    ltimos. Desse modo podem reinar sobre todos os crregos das

    montanhas. Por isso, o sbio, desejando pairar acima dos homens,

    coloca-se abaixo deles; desejando estar adiante deles, coloca-se atrs

    dos mesmos. Assim, no obstante o seu posto estar acima dos homens,

    eles no sentem o seu peso; apesar do seu lugar ser adiantes deles, no

    consideram isso uma ofensa. (LAO TSE apud CARNEGIE, 1993)

    1.8 FECHAMENTO E CONTROLE DE UMA NEGOCIAO

    Depois de um planejamento e uma execuo rduos, saber concluir

    e implantar um acordo fundamental. Se isso no for bem feito, todo o

    trabalho ir "gua abaixo". Havendo possibilidade, redija o acordo de

    forma clara e objetiva, indicando as responsabilidades de cada um.

    No caso de ocorrncias policiais, onde tudo acontece muito rpido,

    fundamental que se repasse com os envolvidos os pontos acordados e

    como sero implementados. Nunca se esquea de que ningum

    obrigado a pactuar nada, mas, uma vez acordado, preciso cumprir.

    Prometa um passeio a seu filho e na ltima hora cancele e veja o

    resultado.

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    44

    2 NEGOCIAO EM OCORRNCIAS

    POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    2.1 O NEGOCIADOR, SEU PAPEL E RESPONSABILIDADES

    Na primeira parte desta obra buscamos trazer informaes

    suficientes e gerais acerca do que vem a ser uma negociao e suas

    mais diversas variveis. Uma negociao em ocorrncias policiais de alta

    complexidade vai seguir a mesma filosofia, sistemtica e tcnica de

    qualquer outra negociao, pois, afinal, negociao com refm localizado

    pertence ao gnero negociao, respeitadas suas peculiaridades.

    Em um processo de negociao com refm localizado vale relembrar

    que temos trs facetas: o negociador, o refm e o sequestrador e, neste

    mister, o processo deve girar em torno desses elementos para garantir o

    sucesso da operao.

    imprescindvel ao negociador, antes de falarmos das tcnicas

    especficas da negociao com refns localizados, o conhecimento

    aprofundado sobre gerenciamento de crises e, neste mister, sugerimos a

    leitura do livro Como vejo a crise: gerenciamento de ocorrncias policiais

    de alta complexidade, como forma de suplementar as tcnicas aqui

    sugeridas.

    Antes de se iniciar qualquer processo de negociao importante

    relembrar quais so as cinco atitudes iniciais a serem tomadas pelos

    profissionais que primeiro chegarem ao local da ocorrncia, que na obra

    sugerida acima deu-se o nome de verbos essenciais: conter, isolar,

    estabilizar, parlamentar e acionar. Essas aes-resposta so tomadas

    quase que concomitantemente, no havendo, na maioria das vezes, uma

    perfeita distino temporal ou cronolgica entre elas.

    medida que contm a ameaa e isola o ponto crtico, a autoridade

    policial j procura estabelecer os primeiros contatos com os elementos

    causadores da crise, aps ter feito um autocontrole mental objetivando o

    incio da parlamentao e, a, j acionando a equipe especializada em dar

    a resposta tcnica, pois, at ento, no temos a negociao e sim um

    incio processual de verbalizao.

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    45

    H ainda que se falar nas alternativas tticas que so usadas pelo

    comando da operao com o objetivo de dar uma soluo aceitvel

    crise, que, em sntese, so:

    a) Negociao;

    b) Agentes no letais;

    c) Sniper;

    d) Invaso ttica.

    Como primeira alternativa ttica e objeto deste estudo, nos

    ocuparemos apenas da negociao, que quase tudo no gerenciamento

    de crises.

    Costuma-se dizer que gerenciar crises negociar, negociar e

    negociar, o que, de maneira universal, acabou sendo o lema da

    negociao. E, quando ocorre de se esgotarem todas as chances de

    negociao, deve-se ainda tentar negociar mais um pouco...

    Essa tarefa de negociao, dada a sua primazia, no pode ser

    confiada a qualquer um. Dela ficar encarregado um policial com

    treinamento especfico, denominado de negociador. O negociador tem um

    papel de suma responsabilidade no processo de gerenciamento de crises,

    sendo muitas as suas atribuies. Dessa forma, no pode a sua funo

    ser desempenhada por qualquer outra pessoa, influente ou no, como

    ocorre frequentemente.

    Faz parte da histria policial recente do Brasil a utilizao de

    religiosos, psiclogos, polticos (como o governador de So Paulo no

    caso Slvio Santos) e at secretrios de segurana pblica como

    negociadores. Tal prtica tem-se revelado inteiramente condenvel, com

    resultados perniciosos para um eficiente gerenciamento dos eventos

    crticos, e a sua reincidncia somente encontra explicao razovel no

    fato da grande maioria das organizaes policiais do pas no serem

    dotadas de uma equipe de negociadores especificamente treinada,

    selecionada e com escala exclusiva para esse mister.

    Na falta de algum capacitado para negociar, as organizaes

    policiais costumam aceitar qualquer um que voluntariamente se apresente

    para ser negociador. Uma abordagem mais aprofundada sobre esses

    negociadores no-policiais ser realizada mais adiante.

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    46

    Voltemos, portanto, ao negociador profissional. O papel fundamental

    do negociador o de servir de intermedirio entre os causadores do

    evento crtico e o comandante da cena de ao. Funciona, portanto, como

    um catalisador no processo dialtico que se desenvolve entre as

    exigncias dos causadores do evento crtico (tese) e a postura das

    autoridades (anttese) na busca de uma soluo aceitvel (sntese).

    Tradicionalmente, costumava-se estereotipar a figura do negociador

    como a de algum que simplesmente se utilizava de todos os meios

    persuasivos ao seu alcance para conseguir a rendio dos elementos

    causadores da crise. Quando esse objetivo no era atingido, a tarefa do

    negociador estava encerrada e a soluo do evento ficaria a cargo do

    grupo ttico (no cenrio norte americano, a SWAT). Era como se as

    negociaes e o grupo ttico tivessem duas misses distintas e

    excludentes entre si.

    Estudos realizados pela Special Operations and Research Unit

    (SOARU), da Academia Nacional do FBI, demonstram que essa

    concepo revelou-se errnea, visto que os dois grupos tm, de fato, a

    mesma misso, isto , resgatar pessoas tomadas como refns, e que tal

    misso permanece a mesma ao longo de todo o evento crtico. De sorte

    que, se porventura houver a deciso de uso de fora letal, no ser o

    caso dos negociadores serem afastados, mas de utilizarem todos os seus

    recursos no sentido de apoiar uma ao ttica coordenada. Em outras

    palavras, o negociador (ou negociadores) tem um papel ttico de suma

    importncia no curso da crise. Esse papel ttico, segundo Dwayne

    Fuselier (1995), da Academia do FBI, pode ser desempenhado de trs

    maneiras:

    1. Atravs da coleta de informaes, durante as negociaes;

    2. Atravs do uso de tcnicas de negociao que otimizem a

    efetividade do risco (risk effectiveness) de uma ao ttica;

    3. Atravs da utilizao de tcnicas de negociao especficas,

    como parte de uma ao ttica coordenada.

    Vejamos ento como pode se processar, em cada uma dessas

    modalidades, o papel ttico do negociador.

  • NEGOCIAO EM OCORRNCIAS POLICIAIS DE ALTA COMPLEXIDADE

    47

    2.1.1 A coleta de informaes

    O negociador a mais confivel fonte de informao de que pode

    dispor o gerente da crise. Por seu intermdio possvel saber a respeito

    da condio mental, do estado de esprito e da personalidade dos

    elementos causadores da crise. Alm do mais, pode um negociador

    colher preciosas informaes mediante as seguintes tticas:

    a) Dilogo com os causadores da crise: a polcia metropolitana de

    Londres calcula que 40% do total de informaes de uma crise

    obtido por esse meio. Durante o dilogo, o negociador pode obter ou

    confirmar informes acerca do verdadeiro nmero de criminosos e de

    refns, armas, exigncias, nomes e posio social das pessoas

    envolvidas, etc. Em suma, todos os elementos essenciais de

    inteligncia de que tratamos.