株式会社パン･パシフィック･インターナショナルホールディングス2020年2⽉5⽇

新中⻑期経営計画Passion 2030

1

“Vision2020” to “Passion2030”

ビジョン2020振り返り1

中⻑期経営戦略2

ESG推進3

国内事業について

海外事業について

MD･PB商品について

組織･⼈財開発について

CRM･⾦融事業について

マシュマロ構想について

2

ビジョン2020振り返り

売上⾼：1兆円

6,840 7,596

8,288

9,415

13,289

1兆円

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

14,000

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

(億円)

306 341 368

418

693

500

0

200

400

600

800

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

(店)

2019

（15年⽐：6,449億円増収）年平均成⻑率18%増

（15年⽐：387店増加）年平均増加率23%増

11.6

11.2

13.5

13.3

15.2 15.0

10

11

12

13

14

15

16

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

(％)

（15年⽐：3.6pt上昇）年平均増加率0.9pt増

2020年６⽉期を達成年度として「売上⾼１兆円、店舗数500店、 ROE（株主資本利益率）15％」の達成を⽬標とした「ビジョン2020」は、１年前倒しで完全達成しました。

店舗数：500店

オーガニック出店：129店（ASEAN初出店含む）

ポストGMS戦略推進（MEGA店の開発促進） 資本コストを意識し、ファイナンスはDebt活⽤

M&A：QSI 24店・ユニーグループ 269店

CRM戦略強化（majica販売⽐率30％)

ROE：15%

2019 2019

1年前倒しで、2019年に完全達成

コーポレートガバナンス･コード重要課題の対応

「顧客最優先主義」

3

企業原理･経営理念

■ ｢顧客最優先主義｣を、PPIHグループにおける不変の企業原理とする

■ ｢顧客最優先主義｣が全ての企業⾏動を規定し、駆動させる

■ ｢顧客最優先主義｣を実現するために｢経営理念｣を遵守しなければならない

第１条 ⾼い志とモラルに裏づけられた、無私で真正直な商売に徹する

第２条 いつの時代も、ワクワク･ドキドキする、驚安商品がある買い場を構築する

第３条 現場に⼤胆な権限委譲をはかり、常に適材適所を⾒直す

第４条 変化対応と創造的破壊を是とし、安定志向と予定調和を排する

第５条 果敢な挑戦の⼿を緩めず、かつ現実を直視した速やかな撤退を恐れない

第６条 浮利を追わず、中核となる得意事業をとことん突き詰める

企業原理

経営理念

4

世の中の変化･環境認識について

世の中の変化に対応し、拡⼤前提の成⻑戦略から低コスト･⾼収益の構造改⾰へシフト

P

▶ ⼈⼝減少・都市化▶ 世帯構成の変化(⾼齢化・少⼦化)▶ 所得格差の拡⼤▶ 新しい消費者層の出現（ミレニアル世代･Z世代の影響⼒の拡⼤）

⼈⼝動態の変化

▶ ビッグデータ：AI（⼈⼯知能）▶ チャネル･コミュニケーション：モバイル･⾳声･映像、ソーシャルメディア▶ サプライチェーン：IoT、ロボティクス、フードテクノロジー

破壊的な技術⾰新

▶ 地政学リスクの⾼まり▶ 貿易･⼈･資本･情報の相互結合、経済の相互依存、ボラティリティの⾼まり

グローバル化による機会とリスクの増⼤

5

世の中の変化･環境認識について

▶ 健康志向▶ ローカル志向▶ 時短・利便性志向▶ コト消費▶ 情報取得⽅法の多様化・意思決定の簡素化▶ 消費⾏動の多様化(中古・シェア・Eコマース）

▶ ⼩売業の再編による集約化▶ Eコマースプラットフォーマーの拡⼤▶ 消費財メーカーの⼩売化（D2C）▶ 中古・シェアリングプラットフォーマー影響⼒の拡⼤▶ 外⾷を中⼼としたニューデリバリーモデルの台頭

消費者の⽣活様式や嗜好性の変化

消費財・⼩売業の構造変化

6

中⻑期経営戦略サマリー

営業戦略

国内：盤⽯なる２兆円体制 海外：⼤望の１兆円体制へ

▶ポートフォリオ経営･シナジーの最⼤化▶GMS事業の復活と収益改⾰▶デジタル戦略推進▶⾦融事業の拡⼤と収益化▶競争⼒を⾼めるコスト構造最適化

▶ジャパンブランド中⼼の新業態創造と確⽴▶⾷のSPA化推進▶アジア地域における事業拡⼤▶北⽶地域は基盤づくりと新業態創造▶グローバルシェアードサービス体制構築

Passion 2030

オンリーワンリテーラーとしての収益⼒向上

ジャパンブランド･スペシャリティストア構築と拡⼤

顧客理解を深め、顧客最優先主義を徹底することによる企業価値向上

7

中⻑期経営戦略サマリー

▶ マシュマロ構想推進（デジタル化推進･ダイナミックプライシング・CRM戦略）

▶ ⽬指すべき社会価値創造（ESG）プログラム推進

▶ 経営戦略と⼀体化した財務戦略推進（資⾦調達･設備投資･B/S最適化）

例） -ニーズをとらえた総菜（モバイルフード・デリカ）の強化-バリューチェーン拡⼤（メーカーとのコラボPB発信）

▶ スケールメリットの活⽤と業態に即したMD政策･SPA化

▶ 顧客最優先主義を⽀える「経営⼈財」「商⼈」を作る組織･制度

営業戦略

国内：盤⽯なる２兆円体制 海外：⼤望の１兆円体制へ

オンリーワンリテーラーとしての収益⼒向上

Passion 2030

ジャパンブランド･スペシャリティストア構築

⽀援戦略

and more!

顧客理解を深め、顧客最優先主義を徹底することによる企業価値向上

8

価値創造新時代宣⾔

Passion 2030

顧客最優先主義を貫いて獲得する営業利益2,000億円

オーガニック

2020年 2030年

PPIH Active Strategies to Secure Incremental Operatingand Net profit 2030 MD改⾰

▶ ⾷のSPA化▶ PB強化

コスト最適化

⾦融事業収益等

A

9

価値創造新時代宣⾔

Passion 2030

12億⼈のお客さまとともに築き上げる売上⾼３兆円

PPIH Active Strategies for Success that Increase OriginalNetwork 2030

2020年 2030年

海外

国内

「量」から「質」への転換店舗拡⼤による成⻑

↓既存店磨き×個客の収益最⼤化

10

国内事業戦略基本⽅針

店舗フォーマット再構築〜 業態別に進化 〜1

新MDのチャレンジ〜 客数･利益の改善 〜2

マシュマロ構想〜 個客の⽣涯収益向上 〜3

グループシナジー創出〜スケールメリットの最⼤化〜4

コスト競争⼒の強化

権限委譲の徹底収益性強化

マトリックス経営

「顧客最優先主義」は少しの油断ですぐ⻲裂が⼊り、ほころびやすい。それを常に意識し、戒め、「わが店が何によって⽣かされているのか」をいつも⾃問⾃答しながら、われわれはこの企業原理を、

どこまでも愚直に突き詰めていかなければならない。（「源流」より抜粋）

主婦･ミドル/シニア層⾷品メイン･⾜許商圏

ニューファミリー層⾮⾷品強化･広域商圏

若年層･外国⼈⾮⾷品メイン･広域商圏

新業態創造

ニッチマーケット

新業態創造

都市･狭⼩商圏

業態の棲み分けで稼ぐ⼒を最⼤化

11

常にそこかしこで、事業や業態の新陳代謝が繰り返される……。そんな活気の絶えない企業グループを形成していかなくてはならない。（「源流」より抜粋）

12

海外事業戦略基本⽅針

環太平洋地域において、出店拡⼤と魅⼒的な業態の確⽴による成⻑を⽬指す

▶ ⾷のSPA業態開発のためのサプライチェーン構築(PB･物流の強化)▶ 多店舗展開に向けたバックオフィスの構築▶ 魅⼒的な店舗･会社を⽀える「インターナショナル⼈財」の育成･採⽤

▶ アジアコミュニティ以外にも喜ばれる新業態開発▶ 既存のハワイ･カリフォルニア法⼈は基盤強化

アメリカ

東南アジア

独⾃のジャパンブランド･スペシャリティストア業態を確⽴させる

S

店舗業態イメージ

経済的利益潜在的ニーズ

13

業態創造とグローバルSPA体制

▶ スケールメリットを活かした攻めのプライシング▶ 貿易難度を乗り越えて充実したオリジナルラインナップ構成

川上との直接取引強化⻘果/鮮⿂：⽣産者と取り組みノンフード：⽣産拠点と取り組み

PB/OEM開発の強化海外専⽤オリジナル商品を開発

⾷のSPA化海外素材で⽇本のメニューを開発「飲⾷⼩売業(S.P.R)」を確⽴

プライシング

貿易通関

アイデンティティ確⽴

ジャパンブランド･スペシャリティストアの構築

グローバルSPA体制の構築

業態確⽴の3つの円

▶ 商品価値⽐較でお得感▶ カテゴリーキラーからシェア奪取

▶ ジャパンブランド･スペシャリティストア業態の創造的進化

▶ ⾃社貿易体制の確⽴▶ 驚安と価値商材の

クロスMIX

課題 使命

14

顧客最優先主義を貫くMD･PB戦略基本⽅針

海外展開

出店国の拡⼤

海外物流体制整備海外NB・PB拡充海外展開SKU拡充

PBショップ単独展開展開フォーマット確⽴商品販促展開強化

and more!

プロモーション等

海外向けプロモーション国内PB認知度アップ/販促強化

ブランド浸透･イメージ醸成新規ブランド⽴上げ

幅広い年齢層にアプローチ店頭・SNS情報発信強化

国内展開

原材料･⼯場背景の統⼀化

GMS向け商品開発

直貿構成⽐拡⼤

地域性のある強いディスカウントＮＢメーカーの選択と集中地域･地場⽣産者との取組み

他の追随を許さない編集型MDを極めるスケールメリット獲得 / スケールデメリットの排除 / メーカーと取り組み強化 / 商品改廃

15

新PBの開発による全⽅位MD展開

NBで開発できないゾーンをターゲットに、幅広いカテゴリを網羅潜在需要に応えるプライベートブランド開発を⾏う

「価格」訴求型

「付加価値」訴求型

カテゴリ網羅性：⾼

カテゴリ網羅性：低

NB

SPA業態商品

SM、CVS型PB

情熱価格＋

StyleONEPrimeONE

マルチブランド展開により、価格訴求から付加価値訴求まで、需要に幅広く応えるラインナップ

CRM(顧客理解)と⾦融事業基本⽅針

16

⼩売り⾦融 顧客データの蓄積拡⼤「店頭での購買･決済」を通じた顧客データ獲得

会員組織(majica及びクレジットカード)の拡⼤に伴い､蓄積された顧客データ活⽤による､様々な(⾦融･サービス･物販)収益を拡⼤

PPIHらしい⾦融サービスの提供 データ分析

「顧客理解」⾦融ニーズ

買い場づくり

販促･広告

⽣活全般(⾦融含む)・⼩売り関連データの統合「顧客理解」を通じた様々なサービスの展開

S

17

組織･⼈財開発基本⽅針

▶ 各カンパニーに対する経営の権限委譲による意思決定のスピードアップ▶ エリア制の導⼊による店舗運営環境の整備(個別最適からエリア最適へ)▶ 各カンパニーの経営へのコミット(PL･BS)による経営者⼈財の育成▶ カンパニーを横断してサポートし、全体最適化を推進するサポート機能の強化

▶ グループ⼈財データ基盤の強化によるデジタル化環境の整備▶「商⼈⼒」の数値化と、精度の⾼い⼈財開発や組織編成、配置転換への活⽤▶ 世界のPPIHを⽀える「グローバル商⼈」⼈財の発掘と開発

新経営体制(カンパニー制)による経営者意識の醸成･浸透

⼈財の⾒える化と｢商⼈⼒｣開発を促進するためのデジタル化推進

加速する⼩売業界の変化に即応できる組織づくりと、事業拡⼤を⽀える⼈財開発、HRのデジタル化を推進

当社に求められるものは、何時でも率先して動き、苦難と達成感を共有できる「キャプテン」、すなわち「プレイングマネージャー」である。（「源流」より抜粋）

18

「デジタル」の位置づけ･意義

×勘(K)と経験(K) デジタル(D)（データ･科学）

個店主義の中で磨きこまれた顧客理解と経験

社内･外のデータを活⽤し、解析によって

勘と経験をデジタル化

競育による⼈財育成

収益性アップ

▶ お客さまの⽬に触れない裏側や⼈⼒ではカバーできない部分について機能的かつ効率的に店舗運営や経営を⽀えるためのツール

▶ 経験を科学した「AI」と従来の「商売⼈KKD(度胸)」の真剣勝負のツール▶ PPIHらしい商⼈育成と世の中のトレンド変化に対応

19

実戦的に活⽤していく「デジタル」領域

インフラ基盤の整備

組織・⼈財の整備（分析・開発）

新規事業(新たな⼩売りモデルの創出、データの外部販売事業等)

マーチャンダイジングとマーケティング オペレーション ⾃動化を分析フロント ミドル バック

ブランディングと店舗フォーマット開発

レイアウト･品揃え

価格とプロモーション

顧客体験

サプライチェーン、在庫

店舗オペレーション

デジタルバックオフィス

タレント分析

+

オペレーション改⾰ イノベーション デジタル顧客理解 未来志向 ⼈財育成

20

マシュマロ構想

不確実性が増す環境下、さらなる成⻑を⽬指すために、企業⽂化である｢仮説と検証の繰り返し」「沢⼭の挑戦」を外部企業との協業を通じて実施し、

新たな時代への対応策を構築する。

XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX

XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX

XXXXXXX XXXXXXX XXXXXXX

2019年10⽉から開始したプロジェクトを⽪切りに沢⼭の挑戦をして、うまくいったものを残していく

そして、常に新陳代謝を繰り返す

I

21

ブルーマシュマロプロジェクト

AIアルゴリズム 検証

AI価格で値付け実施

評価選択は⾃由

デジタルマーケティング

成功失敗学習によるアルゴリズム強化･進化

①権限委譲②適切な評価

③独⾃の膨⼤データ

競合価格

天候気温

レシート

チャレンジしたくなる仕組み

+α(POP,場所)

PPIH流デジタル 「AI」vs「商⼈」(プライシング)

権限委譲の⽂化を⽣かし、AIとの勝負を選択できるようにしPPIHらしいプライシングモデルを構築

勘と経験で値付け実施

VS対決

成功体験というのはあくまで過去の事実であって、これから起きる未来の出来事を⽰唆するものではない。（「源流」より抜粋）

22

ESG基本⽅針

本業である総合⼩売業の事業活動を通じて、ESGの取り組みを推進し、持続的な成⻑に努めます。

P

P

I

H

E（環境）

S（社会）

G（ガバナンス）

環境に配慮した企業市⺠であること

顧客の⽣活を便利で楽しいものにし、地域経済に貢献すること

全員が活躍し多様性を認める職場であること

熱意をもってガバナンス強化に努めること

Proactive action to save the earth

Prosperity for customersʼ everyday and local economy

Inclusion and diversity

Highly committed corporate governance

基本⽅針 Policy＆Framework

23

ESGにおけるマテリアリティ

課題 今後の取り組み施策太陽光・⾵⼒発電の導⼊店舗の拡⼤

省エネ機器の導⼊店舗の拡⼤

LED照明の導⼊推進

PPIHグループ店舗における省エネ型⾃然冷媒機器の導⼊（補助⾦） 

⽔の使⽤量削減 節⽔器の導⼊拡⼤

エコバッグの利⽤促進の拡⼤（ポイント付与）

レジ袋有料化による容器包装（レジ袋の配布数量）の削減

環境にやさしいレジ袋の無料配布検討（バイオマス25％以上含有）

店頭における資源回収の取り組み拡⼤

閉店店舗の什器・資材の再利⽤の継続

適正量の発注・売り切りの徹底による⾷品廃棄物の発⽣抑制の継続

環境配慮型商品の開発・販売 PPIHグループにおける環境配慮型商品の開発・販路拡⼤ユニーにおける環境配慮型商品の開発・販売

閉店店舗の什器・資材の再利⽤

⾷品廃棄物の削減・リサイクル

適正量の発注・売り切りの徹底による⾷品廃棄物の削減

⾷品リサイクルの実施（⿂のアラ、廃油等） ⾷品リサイクルの取り組み拡⼤

エコバッグの利⽤促進（ポイント付与）

環境にやさしい有料レジ袋の導⼊（ユニー）

店頭における資源回収の実施

納品⽤ダンボールの100％リサイクル 納品⽤ダンボールの102％リサイクルの継続

これまでの取り組み内容

環境負荷軽減

CO2排出量の削減

太陽光・⾵⼒発電の導⼊

省エネ機器の導⼊

LED照明の導⼊

ユニー店舗における省エネ型⾃然冷媒機器の導⼊(ノンフロン化)

節⽔器の導⼊

容器包装の削減・資源の有効活⽤

E

課題 今後の取り組み施策セミセルフレジの導⼊拡⼤

ダイナミックプライスの導⼊

24時間営業の検証による、営業時間変更

物流の効率化の推進

⼥性従業員の活躍・定着に向けた取り組み推進

⾼校⽣の戦略的採⽤

外国⼈の戦略的採⽤

メイトの戦⼒化のための取り組み推進

シニア従業員の継続活⽤

法定雇⽤率を上回る障がい者雇⽤の継続

労働時間の法令順守の徹底継続

安全衛⽣委員会の定期開催による労働環境の整備の継続

仕事と⼦育ての両⽴⽀援従業員の健康管理 定期健康診断の100％実施

従業員の能⼒向上⽀援 研修・教育の拡充

地域活動への継続参加、地域との連携の強化

職場体験の取り組み推進、学校との連携の強化

⾏政との連携、コミュニケーションの強化

災害時⽀援の協定締結、包括協定に基づいた貢献活動の継続

新規出店による雇⽤創出

安⼼・安全な店づくり ⾼齢者や障がい者がお買い物しやすい店づくりの推進（バリアフリーなど）

多様なお客さまへのサービス 外国⼈、⾼齢者向けのサービス・商品の拡充

お客さまとのｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ お客さまの声の収集によるサービス改善・商品開発への活⽤の継続推進

サステナビリティの社内浸透 ｻｽﾃﾅﾋﾞﾘﾃｨ経営の社内教育 サステナビリティの浸透に向けた社内セミナーの開催

持続可能なサプライチェーンの構築 業務委託先の管理 商品供給課程の把握

これまでの取り組み内容

顧客満⾜度の向上ベビーカーでもお買い回りしやすい店舗づくりの推進

訪⽇客へのサービス拡充、⾼齢者の⽣活サポート商品の販売

お客さまの声の収集によるサービス改善・商品開発への活⽤

取引⼯場の労務・品質管理

事業所内託児所の継続運営

定期健康診断の実施

次世代幹部育成のための研修の実施

地域コミュニティとのコミュニケーション

地域貢献活動の推進

地域活動への参加によるコミュニケーション推進

地域の学校の職場体験の受け⼊れ実施

⾏政と連携した活動の推進

安全・安⼼なまちづくりへの貢献

新規出店による雇⽤創出

障がい者雇⽤の推進

労働環境の整備業務効率化と⻑時間労働の是正

安全衛⽣の強化

事業所内託児所の設置

LGBTの理解浸透と多様性を認め合う⾵⼟づくりによる従業員ｴﾝｹﾞｰｼﾞﾒﾝﾄの向上

⾼校⽣の採⽤

外国⼈の採⽤

メイトの戦⼒化

シニア従業員の活⽤

⼈財

店舗業務の効率化

セミセルフレジの導⼊

24時間営業の検証

多様な⼈財の活⽤・登⽤（ダイバーシティの推進）

⼥性従業員の活躍・定着

LGBTダイバーシティの推進

S

課題 今後の取り組み施策社外取締役の経営意思決定への継続的参加

取締役会実効性評価の継続実施

指名委員会の設置

客観性・透明性あるCEO・取締役・経営陣幹部の選解任⼿続きの策定

CEO後継者計画の策定・運⽤と育成状況の監督

次世代経営者の育成

取締役会における多様性（⼥性・外国⼈）の確保に対する取組み

報酬委員会の設置

客観性・透明性ある報酬制度の設計

株主・投資家との対話 国内・海外IRの強化

税の透明性 適切な納税、情報開⽰、各国国税法の順守の継続

コンプライアンス委員会によるコンプライアンスの徹底の継続

コンプライアンスホットラインによるコンプライアンスの徹底の継続

店舗運営に関わる法令順守 店舗運営に関わる法令順守の継続

情報セキュリティの強化

台⾵・豪⾬の対応の基本⽅針の策定

⼤雪のリスク対策の強化

天候不良（冷夏・暖冬）におけるリスク対策の強化

地震のリスクへの対応 地震のリスク対策の強化

これまでの取り組み内容

コンプライアンスの徹底コンプライアンスホットラインの運⽤

リスクマネジメント

国内・海外IRの定期的開催

地震のリスク対策の推進

適切な納税、情報開⽰、各国国税法の順守

店舗運営に関わる法令順守

情報セキュリティの強化 情報セキュリティの強化の継続

気候変動リスクへの対応

天候不良（冷夏・暖冬）

ガバナンス体制の強化

取締役会実効性評価の実施

経営の透明性

社外取締役の経営意思決定への参加

コンプライアンス委員会の設置

G

E（環境）

事業活動で⽣じる環境負荷の低減

容器包装削減･資源の有効活⽤

CO2排出量削減

⾷品廃棄物の削減･リサイクル強化

S（社会）

⼈財･⼈権マネジメントの強化

地域コミュニティとの対話強化

働きやすい/働きがいのある職場環境整備

ダイバーシティの推進

地域貢献活動の推進

G（ガバナンス）

コーポレートガバナンス体制の強化

リスクマネジメントの強化

経営の透明性向上 次期CEO/次世代経営者の育成

コンプライアンスの徹底 情報セキュリティの強化 ⾃然災害リスクへの対応強化

重要課題 Materiality

重要課題の抽出

24

ESG推進ロードマップ

▶ グループ全体の活動の情報収集と整理▶ 出版物やＨＰを通じた情報開⽰の拡充▶ 役員や従業員に対するＥＳＧ理解促進

▶ 取り組み結果の検証を⾏いながら強化▶ 実績に応じた次期ＫＰＩの策定と設定▶ 海外事業における活動の展開及び充実

ブラッシュアップ継続フェーズ

・推移分析・取組深化・業界牽引

▶ 取り組み結果の分析と次期戦略の⽴案▶ ＥＳＧ各項⽬における取り組みの深化▶ ＥＳＧ活動リーディングカンパニーへ

ロードマップ Road to better ESG

and more!

イノベーション構築フェーズ

・取組強化・検証改善・活動拡充

プラットフォーム確⽴フェーズ

・情報整理・開⽰充実・社内啓蒙

O

25

資本政策と株主還元

配当政策は、企業体質の充実と将来の事業展開を勘案した内部留保の充実に努めるとともに、持続的な成⻑に合わせて増配を継続する「累進的配当政策」を基本⽅針としております。

2. 配当政策

⾃社株買いについては、利益成⻑機会とのバランスや資本効率の改善効果を踏まえて、株価純資産倍率(PBR)が1.0倍を下回る局⾯を⽬処に機動的に実施することとし、中⻑期的な株主還元の強化を⽬指すことを基本⽅針としております。

3. ⾃社株買い

外部環境の変化や消費動向を⾒極めつつ、適時適切な資本政策の推進により、企業価値の向上を図ってまいります。

４. 資本政策内部留保⾦は、事業ポートフォリオ最適化のための再投資資⾦として活⽤し、企業価値の⼀層の向上と経営体質の強化充実を図ることが、株主還元の最⼤の⽬的と認識しております。

1. 事業投資

５. 資⾦調達事業成⻑に資する資⾦調達は、⾦融機関からの借⼊、コマーシャルペーパー及び社債発⾏などの負債調達(デットファイナンス)を採⽤し、株式発⾏などの資本調達(エクイティファイナンス)は当⾯の間、実施する予定はありません。資⾦調達については、事業活動の成⻑ステージと外部環境を鑑みて、多様な選択肢の中から、柔軟かつ最適な調達⼿段を講じてまいります。

連結配当性向は中期的に20％以上、⻑期的に30％程度を⽬指します。

「⾼リターンの本業投資」と「累進的配当(増配)」で還元。

0

5

10

15

20

5

10

15

20

25

配当とROEの推移

2010年6⽉期

ROE(左軸)

年間配当⾦(右軸)

連結配当性向(左軸)

2019年6⽉期

XX(円)

30(%)

⾼ROI出店による持続的成⻑ ⾼いROE⽔準

26

ユニークなビジネスモデルと⻑期的展望

変化対応⼒の向上

顧客最優先主義

個店主義

主権在現権限委譲

半俸制

顧客親和性

完全実⼒制

適材適所投下資本の有効活⽤

⾼い超過利潤の維持・拡⼤

成⻑価値の⻑期的拡⼤

売上⾼⾼成⻑を

継続⽇本の⼩売

市場145兆円のシェア拡⼤

海外進出本格化

⾼い利益率

少ない資本で多くの

売上⾼獲得

WACC３％程度

を維持

投下資本利益率はWACCの２倍

驚きの価格と品揃え

PB･業態開発･インバウンド･海外進出･リテールテック

スポット商品の活⽤と演出⼒

地域密着の魅⼒的な売り場

キャッシュコンバージョンサイクルの改善

居抜き出店による低コスト拡⼤

ESG重視による事業リスクの低下

有利⼦負債の活⽤･株主配当策

便利

安い

楽しい

⻑期にわたる成⻑常識を覆すマネジメントの根本原理

顧客の創造・利益拡⼤資本効率性の向上・事業リスク軽減

模倣困難な基本原理企業価値の向上を加速するために社員もワクワク･ドキドキしながら

現状に満⾜せず常に仮説検証の繰り返しで進化

＜⻑期的展望＞ ROICはWACCの2倍、WACCは3%程度を維持

27

企業価値向上の⼤原則

投下資本利益率

（ROIC）ROIC/WACC

調達した資本に対する超過利潤を⽣む

企業価値創造⼒を⽰す

売上⾼ 売上⾼成⻑率①⾼い売上⾼成⻑率の実現

事業リスク 加重平均資本コスト（WACC）④事業リスクの低減

投下資本売上⾼⽐率

③少ない資本で多くの売上⾼獲得

②⾼い利益率の達成

企業価値ドライバー

税引後営業利益率（NOPATマージン）

資本収益性

＜企業価値向上の⼤原則＞⾼いROIC/WACCを達成し、⾼い売上⾼成⻑を持続させる

模倣困難な差別化・競争優位性を確⽴すること

企業価値向上策企業価値の要素

28

“Vision 2020” to “Passion 2030”

顧客理解を深めながら、スピード感に富んだ変化対応を実践し、情熱をもって社内外の競争に挑戦し続けることで、営業利益2,000億円達成へ

N

意識的に過去を断ち切っていく姿勢と、あえて予定調和を崩す柔軟かつ変幻⾃在な変化対応能⼒がPPIHグループという稀有な流通企業体に求められる、最重要なスキルと⼼得るべきである。 （「源流」より抜粋）

29

Passion2030

低コスト･⾼収益を実現するビジネスモデルを追求し続ける

顧客のことを誰よりも理解し、柔軟･迅速に変化対応できる流通グループであり続ける

いつの時代も情熱をもって挑戦の⼿を緩めず、ワクワク･ドキドキする顧客体験を提供し続ける

定量⽬標については、外部環境や業績の進捗状況によって、決算期毎に⾒直したうえで、

適切なタイミングで開⽰してまいります。

将来⾒通しに関する注意事項本資料におきましては、投資家の皆さまへの情報提供のみを⽬的としたものであり、売買の勧誘を⽬的としたものではありません。本資料における将来予想に関する記述につきましては、⽬標や予測に基づいており、確約や保証を与えるものではありません。また、将来に関する記述につきましても、信頼できると思われる各種データに基づいて作成されていますが、当社はその正確性、安全性を保証するものではありません。本資料は、投資家の皆さまがいかなる⽬的にご利⽤される場合においても、お客さまご⾃⾝の判断と責任においてご利⽤されることを前提にご提⽰させていただくものであり、当社はいかなる場合においてもその責任は負いません。