pertti laine: osaaminen, hyvinvointi ja sosiaalinen vastuu

ISBN 978-951-29-6867-1ISSN 1237-7643Painosalama Oy – Turku, 2017

Pertti Laine O

saaminen, hyvinvointi ja sosiaalinen vastuu työorganisaatioissa

Turun yliopisto,Kasvatustieteiden

tiedekunta,Julkaisusarja C: 21

Organisaatioiden henkilöstötoimi, HR, on toimintona ja käsit-teenä jo lähes 100 vuotta vanha, mutta voimakkaimmin käsityk-set HR:n merkityksestä ja roolista ovat muuttuneet viimeisen 30 vuoden aikana. Tiedon ja osaamisen merkitys organisaatioiden menestymisen edellytyksenä on korostunut, uudet sukupolvet vaativat uudenlaista, ihmisläheisempää johtamista ja tiukentu-neet tehokkuusvaatimukset nostavat esille ihmisten jaksamisen ja motivoitumisen kysymykset. Nämä kehityssuunnat johtavat siihen, että HR nähdään myös strategisena toimijana – toimi-jana, jolla on oleellisen tärkeä merkitys organisaation olemassa-olon turvaajana ja tulevaisuuden menestyksen tekijänä.

Henkilöstövoimavaroihin liittyvä tutkimus ja HR-käytäntö ovat tukeneet toisiaan, mutta kulkeneet myös erillään. Lukuisat HR-kompetenssi- ja roolimallit ovat auttaneet hahmottamaan HR:n monipuolista tehtäväaluetta ja tulevaisuuden kehityssuun-tia, mutta samalla osoittaneet, että useissa organisaatioissa ollaan vielä etäällä hienoista tavoiteideaaleista ja henkilöstövoimavaro-jen aidosta arvostamisesta. Kaikki hienot uudet roolit – vaikkapa strategisena muutosagenttina toimiminen – eivät välttämättä ole muodostuneet todellisuudeksi arjen työsuhdepulmiin ja ongel-miin keskittyvän henkilöstötyön paineissa.

Kirjaan valitut teemat – osaaminen, hyvinvointi ja sosiaalinen vastuu – ovat kaikki keskeisen tärkeitä tämän päivän henkilöstö-kysymyksiä. Ja tämä kaikki muuttuvassa toimintaympäristössä, jossa on kyse muutoksen johtamisesta, mutta muutoksen arki-päiväistyessä yhä useammin muutoksessa johtamisesta. HR:n monipuolistuvat vastuut ja korostuva merkitys tekevät siitä mie-lenkiintoisen kohteen elämänuraa pohtivalle opiskelijalle ja aka-teemiselle tutkijalle.

C: 21

9 7 8 9 5 1 2 9 6 8 6 7 1

Osaaminen, hyvinvointija sosiaalinen vastuutyöorganisaatioissa

Pertti Laine

Osaaminen, hyvinvointi ja sosiaalinen vastuu työorganisaatioissa


– Pertti Laine –

Toimituskunta: prof. Arto Jauhiainen (puheenjohtaja) prof. Pasi Koski prof. Arja Virta Tuuli Kaunisto (sihteeri)

Turun yliopiston kasvatustieteiden tiedekunnan julkaisuja C: 21

Julkaisija: Turun yliopiston kasvatustieteiden laitos

Kannet: Pertti Laine Taitto: Painosalama Oy Painatus: Painosalama Oy, Turku Painovuosi: 2017 ISBN: 978-951-29-6867-1 ISSN: 1237-7643

ALKUSANAT

Tämä raportti on tarkoitettu materiaaliksi kaikille, jotka haluavat muodos-taa kokonaiskuvan aikamme keskeisistä henkilöstökysymyksistä, joiksi on otsikon mukaisesti valittu osaaminen, työhyvinvointi ja sosiaalinen vastuu – ja kaikki nämä muutoksen kontekstissa, mikä nostaa vielä muutoksen johtamisen tarkasteltavien asioiden joukkoon. Tämän päivän ilmiöille on tyypillistä monimutkaisuus, mikä rikkoo tiedekentässä perinteisiä tiede-rajoja: esimerkiksi organisaatioiden henkilöstöasioiden hoito ja kehittä-minen edellyttävät useiden tieteenalojen tutkimustiedon hyödyntämistä. Tämä raportti pyrkii muodostamaan kokonaiskuvaa rajoittumatta mihin-kään yhteen tieteenalaan. Muunmuassa kasvatustieteilijöille ja muillekin käyttäytymis- ja yhteiskuntatieteilijöille liiketaloustieteiden (tässä erityi-sesti johtamisen ja organisoinnin) alaan kuuluvat asiat ja käsitteet ovat vie-raita. Kokonaiskuvan luomisessa joudutaan pitäytymään perusasioissa eikä voida mennä erityisen syvälle mihinkään aihekokonaisuuteen. Tästä voi seurata, että jotkut perusasiat ovat jonkin tieteen edustajille liiankin tut-tuja – kokonaiskuvan muodostamiseksi ne ovat kuitenkin välttämättömiä. Strategia ja strategisuus henkilöstöasioiden hoidossa on suhteellisen pal-jon esillä siksi, että henkilöstönäkökulman kehittäminen etenee parhaiten, jos mm. organisaatioiden johto mieltää henkilöstönsä aidosti strategiseksi voimavaraksi.

Raportin olen koostanut lähinnä omista tutkimuksistani (mm. väitöskirjastani ja artikkeleista tieteellisissä julkaisukanavissa), ja niiltä osin ei lähdeviittauksia ole yleensä tehty; muiden tuloksiin on viitattu asianmukaisella tavalla. Sekaan olen myös mahduttanut mielipiteitä ja kokemuksia pitkältä työuraltani henkilöstöasioiden parissa. Raportissa on kuitenkin pyritty osoittamaan, mitkä asiat perustuvat tutkimustie-toon ja mitkä mielipiteisiin. Raportti on siinä mielessä käytännönlähei-nen, että siinä ei kehitellä uutta teoriaa eikä tehdä johtopäätöksiä uudesta

empiirisestä aineistosta. Olemassaolevia teorioita ja tutkimushavaintoja olen pyrkinyt tulkisemaan mahdollisuuksien mukaan käytännön näkö-kulmista ja olen pyrkinyt myös rakentamaan siltoja tutkimuksen ja käy-tännön välille.

Turussa 17.4.2017

Pertti Laine

Lyhenteitä

HR Human resources, henkilöstövoimavarat (-resurssit)

HRM Human resource management, henkilöstövoimavarojen johta-minen

HH Henkilöstöhallinto, aikaisemmin yleisesti käytetty nimitys henkilöstöasioita hoitavasta yksiköstä

SHRM Strategic HRM, henkilöstövoimavarojen strateginen johtaminen

HRD Human resource development, henkilöstövoimavarojen kehit-täminen

MD Management development, johtamisen keittäminen

MBO Management by objectives, tavoitejohtaminen

RBV/RBT Resource based view/theory, resurssipohjainen strategiakäsitys

KM Knowledge management, tiedon johtaminen, tietojohtaminen

CM Competence management, osaamisen johtaminen; myös Change Management, muutoksen johtaminen

SCM Strategic competence management, strateginen osaamisen joh-taminen

HRA Human resource accounting, henkilöstövoimavarojen lasken-tatoimi

Intellectual capital, tietopääoma, ’älykäs pääoma’

ICM Intellectual capital management, tietopääoman johtaminen

IC

HC Human capital, inhimillinen pääoma

BSC Balanced score card, tasapainotettu tulosmittaristo (tuloskortti)

CD Career development, urasuunnittelu

CS (MS) Change strategy (muutosstrategia)

CR Corporate responsibility, yritysvastuu

CSR Corporate social responsibility, yrityksen yhteiskuntavastuu

CCB Corporate citizenship behaviour, organisaatiokansalaisuus, myös alaistaidot

Sisältö

1. Johdanto: Osaaminen, hyvinvointi ja sosiaalinen vastuu keskeisinä henkilöstökysymyksinä..........................................................................13

2. Henkilöstövoimavarat ja niiden strategisuus .......................................16 2.1 Henkilöstövoimavaroihin liittyvät keskeiset käsitteet ja niiden

sisältö ......................................................................................................16 2.1.1 Henkilöstövoimavarat, henkilöstöresurssit, human

resources (HR)...........................................................................16 2.1.2 HR-toiminto, henkilöstöhallinto, human resource

management, HRM...................................................................17 2.2 Henkilöstövoimavarojen strategisuus.................................................18

2.2.1 Strategisuus, strategian käsite ja strateginen ajattelu ............19 2.2.2 HR:n asema ja muutostrendejä ...............................................31 2.2.3 HR-kompetenssit.......................................................................32 2.2.4 Inhimillinen pääoma ja henkilöstöinvestoinnit ....................35 2.2.5 Osaaminen strategisena kysymyksenä ...................................37

2.3 HRM erilaisissa strategisissa konteksteissa........................................37

3. HRD ja osaamisen johtaminen .............................................................42 3.1 Henkilöstön kehittäminen, human resource development, HRD..42 3.2 Osaamisen johtaminen, Competence Management, CM................46 3.3 Osaamisen johtamisen koulukunnat ..................................................47 3.4 Mitä osaamisen johtaminen on – käsitteitä ja systeeminen malli ..51

3.4.1 Käsitteet mallien taustalla ........................................................51 3.4.2 Osaamisen johtamisen ’systeeminen malli’............................56 3.4.3 Osaamisen johtamisjärjestelmän strategiasidokset (Visa)...58 3.4.4 Kehityskeskustelut (Keke) ........................................................59 3.4.5 Osaamisen mallintaminen ja osaamiskuvaukset (Osku) .....62 3.4.6 Osaamisen siirtojärjestelmät (Ossi) ........................................64

3.4.7 Henkilökohtaiset kehittymissuunnitelmat (Heke)................66 3.5 Kehittämistarve ja oppimismahdollisuudet.......................................67 3.6 Systemaattinen HRD käytännössä ......................................................73 3.7 Yhteenveto: HRD:n ja osaamisen johtamisen hyvät käytännöt......86

4. Henkilöstön hyvinvointi ja sen merkitys ..............................................89 4.1 Nykyaikainen työhyvinvointikäsitys...................................................89 4.2 Kokonaisvaltainen työhyvinvointivastuu.........................................116 4.3 Työhyvinvoinnin kokonaisvaltainen kehittäminen........................121 4.4 Työhyvinvoinnin johtaminen............................................................126

5. Muutoksen johtaminen........................................................................132 5.1 Muutoksen johtaminen isminä ja käsitteenä...................................132 5.2 Muutoksen käsitekartta ......................................................................133 5.3 Muutoksen vaihemallit.......................................................................135 5.4 Muutosstrategia toimeenpanon avainkäsitteenä.............................138 5.5 Rationaalisuus muutokseen liittyvässä päätöksenteossa................141 5.6 Rationaalisuus strategisen muutoksen keinoja valittaessa –

muutosstrategia ...................................................................................143 5.7 Dilemmat päätöksenteossa ................................................................145 5.8 Systeeminen muutosnäkemys............................................................148 5.9 Muutosstrategian ja strategisen johtamisen yhteydet ....................150 5.10 näkökulmaehdotuksia muutoksen johtamiseen .............................151

6. Vastuullinen toiminta ..........................................................................154 6.1 Vastuullisen liiketoiminnan käsite ....................................................154 6.2 Vastuullinen toiminta käytännössä...................................................156 6.3 Vastuullisen johtamisen henkilöstövaikutukset..............................157

7. kokonaisuuden yhteenvetoa ja tulevaisuuden HR-trendejä ..............159

Lähteet ........................................................................................................161 Liitteet ........................................................................................................177

Liite 1 Geneeriset HR kompetenssit .......................................................177 Liite 2 Sanchezesin kompetenssimalli: organisaatio avoimena

systeeminä ......................................................................................180

TAULUKOT

Taulukko 1. Henkilöstövoimavarojen johtaminen (HRM) erilaisissa tilanteissa ......................................................................................40

Taulukko 2. Tiedon ja osaamisen johtamisen tarkastelukulmat.................49

Taulukko 3. Osaamisprofilimatriisi (yksinkertaistettu periaatekuva).......62

Taulukko 4. Osaamisen johtamisen parhaat käytännöt ..............................87

KUVIOT

Kuvio 1. Tämän hetken keskeiset työelämäkysymykset HR- ja johtamisnäkökulmista.................................................................13

Kuvio 2. Strateginen hierarkia ja muutosstrategia. .................................25

Kuvio 3. HR-kompetenssien luokittelu tässä raportissa.........................34

Kuvio 4. Yksilön ja organisaation osaamispääoma sekä yleinen ja spesif koulutus ja kehittäminen ............................................36

Kuvio 5. Osaamisvaltaisten tekijöiden ja pääomavaltaisten tekijöiden kombinaatioiden nelikenttä .....................................39

Kuvio 6. Esimerkki kompetenssikartasta (HR-kompetenssit) ..............54

Kuvio 7. Osaamisen johtamisen systeeminen kokonaisuus ..................57

Kuvio 8. Henkilöstökoulutuksen tarjonta ja kysyntä ja välittävät tekijät .............................................................................................67

Kuvio 9. Koulutuksen ja kehittämisen paradigmamuutos.....................76

Kuvio 10. Kokonaisvaltainen, diskursiivinen työhyvinvointikäsitys ......91

Kuvio 11. Osallisuuden kokemukseen vaikuttavia tekijöitä ja kokemuksen luomia vaikutuksia ...............................................93

Kuvio 12. Yhteisvastuullisuuden rakentuminen kehityshankkeessa. ...120

Kuvio 13. Työhyvinvoinnin kehittämisen toimintastrategiat. ...............122

Kuvio 14. Työhyvinvoinnin johtaminen ..................................................127

Kuvio 15. Muutosstrategia muutoksen käsitekartassa............................134

Kuvio 16. Muutoksen vaihemalleja ...........................................................137

Kuvio 17. Muutosstrategia, päätöksenteko ja rationaalisuus.................140

Kuvio 18. Rationaalisuus muutosstrategian valinnassa..........................143

Kuvio 19. Vastakkaiset arvoulottuvuudet ja niiden sovittelu ................146

Kuvio 20. Sovittelu optimaalisen arvoyhdistelmän aikaansaamiseksi, fktiivinen esimerkki .................................147

1. Johdanto: Osaaminen, hyvinvointi ja sosiaalinen vastuu keskeisinä henkilöstökysymyksinä

Tätä kirjoitettaessa 2020-luku on muutaman vuoden päässä, ja maailma erilai-sine myllerryksineen tuntuu entistäkin vähemmän ennakoitavalta ja ennustet-tavalta. Lähtemättä enempää näitä myllerryksiä tarkastelemaan tuntuu itses-tään selvältä väittää, että globaalit, yhteiskunnan ja talous- ja elinkeinoelämän muutokset heijastuvat väistämättä myös työorganisaatioihin ja vaikuttavat siel-lä mm. henkilöstön asemaan, työtehtäviin ja samalla myös organisaatioiden johtamiseen. Tämän raportin lähtökohdaksi on valittu otsikon kolme työelä-män ’agendakysymystä’, jotka näyttävät edelleen olevan runsaasti tutkimuksen kohteena ja erilaisten seminaarien aiheena. Kun lisäksi tarkasteluun nostetaan työelämän muutos, muodostuu raportin kokonaisuus kuvion 1 mukaiseksi.

Henkilöstötoimi Muutos Human resources, HR

Muutoksen johtaminen, Human Resource Change Management, CM Management, HRM

Hyvinvointi Työhyvinvoinnin johtaminen,

Osaaminen Osaamisen johtaminen, Competence

Vastuullinen toiminta

Social responsibility

Management, CM Wellbeing at Work

KUVIO 1. Tämän hetken keskeiset työelämäkysymykset HR- ja johtamisnäkökulmista

13

Osaaminen, hyvinvointi ja muutos on esitetty kuviossa johtamisina; osaamisen johtaminen ja muutoksen johtaminen ovat jo 20–30 vuotta esiin-tyneet johtamiskirjallisuudessa ja tutkimuksessa sellaisina ja työhyvinvoin-nista on oireellisesti jo alettu puhua myös johtamishaasteena (ks. esim. Aura & Ahonen 2016). Vastuullinen (liike)toiminta on käsitteenä yleistynyt vasta 2000-luvulla erityisesti koskemaan myös organisaatioiden vastuullisuutta omista työntekijöistään, jolloin se kytkeytyy samalla myös hyvän henkilöstö-politiikan ja hyvän johtamisen perinteisiin ihanteisiin.

Edellä kuvattujen keskeisten työelämäkysymysten tarkastelukulma tässä raportissa on organisaatioiden henkilöstötoimi, joka on käsitteelli-sesti vakiintunut suomenkielessäkin HR-lyhenteeksi. Termin polveutuu englanninkielisestä termistä ’Human Resources’, joka sattuu suomenkie-lessäkin tarkoittamaan hr-lyhenteistä henkilöstöresurssi-sanaa (eli hen-kilöstövoimavaroja). HR-termiä käytetään tässä raportissa merkitsemään organisaatioiden henkilöstötoimintoa tai laajemmin ja asiayhteydestä sel-viävää henkilöstöasioiden hoitoon liittyvää asiaa tai tekemistä. Synonyy-misesti käytetään myös käsitettä HRM (Human Resource Management) erityisesti silloin kun viitataan henkilöstövoimavarojen johtamiseen. Tä-män raportin näkökulmasta on keskeistä tarkastella nykyaikaisen HR:n asemaa, arvostusta ja roolia organisaatiossa, jotta saataisiin kuva siitä, mitä mahdollisuuksia HR:llä on edistää henkilöstöresurssien käyttöä ja kehittämistä organisaatioissa oman professionsa käsitysten ja tutkimus-havaintojen mukaisesti. HR viittaa siis myös professioon, vaikka täyspro-fession tiukat kriteerit eivät kaikilta osin täyttyisikään (vrt. Konttinen & Pirttilä 1996).

Tämän raportin tarkoituksena on luoda kokonaiskuva nykyaikaisen hen-kilöstötoiminnon (HR:n) roolista ja vastuista osaamisen, työhyvinvoinnin ja muutoksen johtamisen sisältöalueilla vastuullisen toiminnan näkökulmasta. Tarkemmin raportin kysymykset esitetään seuraavasti:

1. Millainen on nykyaikaisen HR:n käsite ja vastuualueen kokonaisuus ja mitkä ovat edellytykset muodostaa HR:lle strateginen merkitys? Erityi-sesti, mikä merkitys tässä on HR-kompetensseilla, ja mitkä muut mah-dolliset tekijät vaikuttavat HR:n strategiseen asemaan?


14

Johdanto: Osaaminen, hyvinvointi ja sosiaalinen vastuu keskeisinä henkilöstökysymyksinä

2. Millainen on nykyaikaisen henkilöstön kehittämisen (Human Resource Development, HRD) käsite ja vastuualueen kokonaisuus? Mitä merkit-see systemaattinen osaamisen johtaminen (Competence Management, CM) ja miten sitä voitaisiin mallintaa?

3. Millainen on nykyaikainen, kokonaisvaltainen ja dynaaminen työnhy-vinvoinnin käsite ja käytännön sisältö? Mitkä ovat työhyvinvoinnin ke-hittämisen vastuutahot ja mitä merkitsee työhyvinvoinnin johtaminen?

4. Millainen on nykyaikainen käsitys muutoksen johtamisesta ja muutok-seen liittyvän rationaalisen päätöksenteon mahdollisuuksista erityisesti HR:n näkökulmasta?

5. Millainen on nykyaikainen käsitys vastuullisesta, organisaation hen-kilöstövoimavaroja kestävän kehityksen näkökulmasta tarkastelevasta johtamisesta ja sen käytännön keinoista?

Koska raportin sisältöalue on näin laaja, voidaan tavoitteeksi asettaa pel-kästään kokonaiskuvan muodostaminen. Kokonaiskuva on kuitenkin tar-peen, kun tarkastellaan HR:n vastuisiin kuuluvia yksittäisiä asioita tai asia-kokonaisuuksia ja niiden sijoittamista HR-kontekstiin ja -kokonaisuuteen. Samalla kokonaiskuva kertoo nykyaikaisen HR:n sisällöllisestä laajuudesta ja HR-kompetenssien moninaisuudesta, varsinkin kun mukaan liitetään vaati-mukset HR-palvelujen liittymisestä organisaation ydintoimintaan – esimer-kiksi liikeyrityksissä tukemaan yrityksen strategisten tavoitteiden saavutta-mista ja liiketoiminnassa menestymistä.

15

2. Henkilöstövoimavarat ja niiden strategisuus

Tässä luvussa tarkastellaan ensimmäisen tutkimuskysymyksen mukaisesti ’millainen on nykyaikaisen HR:n käsite ja vastuualueen kokonaisuus ja mit-kä ovat edellytykset muodostaa HR:lle strateginen merkitys? Erityisesti mikä merkitys tässä on HR-kompetensseilla ja mitkä muut mahdolliset tekijät vaikuttavat HR:n strategisen aseman?’ HR:n strategisuus ja sen saavuttami-sen edellytykset ovat jo 1990-luvulta alkaen olleet tieteellisen tutkimuksen kohteena ja edelleenkin useiden henkilöstötoimintojen saavuttamaton haa-ve. Siksi näkökulma on suurelta osin ’strateginen’ ja siksi tarkastellaan myös jonkin verran nykyaikaisen strategisen johtamisen periaatteita.

2.1 Henkilöstövoimavaroihin liittyvät keskeiset käsitteet ja niiden sisältö

Ensin tarkastellaan eräitä keskeisiä henkilöstövoimavaroihin liittyviä käsit-teitä. Määrittelyt ja käsitteiden tarkastelut on tehty pääosin käytännön nä-kökulmasta – tosin viittauksia tieteellisiin ym. lähteisiin on myös esitetty – eivätkä ne välttämättä täytä kaikilta osin tieteellisen määrittelyn ja käsite-analyysin vaatimuksia. Luettelo tärkeimmistä lyhenteistä on esitetty edellä julkaisun alussa.

2.1.1 Henkilöstövoimavarat, henkilöstöresurssit, human resources (HR)

Käsite ’henkilöstövoimavarat’ viittaa organisaation ihmisten (työntekijöiden laajasti ymmärrettynä: johto ja kaikki henkilöstöryhmät) muodostamaan tuotannontekijöiden kokonaisuuteen, jolla on omat laadulliset ominaisuu-tensa. Näitä ominaisuuksia ovat mm. ihmisten osaaminen ja ammattitaito, energia ja motivaatio sekä hyvinvointiin liittyvät tekijät. Käsite (lyhennys) HR on työelämäkeskustelussa vakiintunut henkilöstövoimavarojen yleis-

16

Henkilöstövoimavarat ja niiden strategisuus

käsitteeksi ja käytettäväksi erilaisissa yhteyksissä, mm. HR-organisaatio, HR-asiantuntija, HR-strategia, HR-investoinnit ym. Synonyymisesti voi-daan puhua henkilöstöorganisaatiosta (jolla tarkoitetaan henkilöstöasioita hoitavien organisaatiota, ei kaikkien organisaation ihmisten organisaatiota, ’henkilöorganisaatiota’) henkilöstöasiantuntijasta jne., mutta lyhenne HR tuntuu vakiintuneen erityisesti ammattilaisten kielenkäyttöön. HR sattuu siis olemaan lyhenne yhtä aikaa englanninkielisestä käsitteestä human re-sources, mutta myös sen suomenkielisestä käännöksestä henkilöstöresurssit. Resurssikäsite viittaa henkilöstöön organisaation voimavarana, jonka mer-kitystä on korostettu viime aikoina erilaisissa yhteyksissä (mm. strategioissa ja vuosikertomusteksteissä) jopa siinä määrin, että ”henkilöstö on tärkein voimavaramme” -ilmauksesta on muodostunut puolittainen vitsi. Näin siksi, että tämä tärkeys ei ole aina näkynyt organisaation käytännön toimissa, ja ih-misten kokema ristiriita korulauseiden ja todellisuuden välillä on ärsyttänyt.

2.1.2 HR-toiminto, henkilöstöhallinto, human resource management, HRM

Puhuttaessa HR:stä viitataan usein organisaation yhteen toimintoon, HR-asiantuntijoista muodostuvaan yksikköön, joka on asiantuntijavastuussa organisaation henkilöstöasioiden hoidosta. Aikaisemmin puhuttiin yleisesti henkilöstöhallinnosta (HH) ja taustalla oli Palm & Voutilaisen (1970) perus-teos, joka määritteli ensimmäisenä Suomessa henkilöstöhallinnon sisällölli-set alueet. Näitä osa-alueita ovat

1) henkilöstösuunnittelu, 2) henkilöstön hankinta ja perehdyttäminen, 3) hen-kilöstön kehittäminen, 4) työsuhdeasiat ja palkkahallinto, 5) henkilöstöohjaus ja johtaminen, 6) henkilöstöpalvelut ja hyvinvointi sekä 7) tiedottaminen.

Näiden sisältöalueiden pohjalle rakentuu HR tänäkin päivänä, vaikka itse osa-alueiden sisältö, menetelmät, painopisteet ja osin nimityksetkin ovat muut-tuneet ja vaihtelevat toimialasta toiseen. Prosessuaalisesti tarkastellen1 osa-alueet 1) – 3) muodostavat henkilöstön hankinta- ja kehittämisprosessin. Loput

1 HR-organisaatiota ja sen toimintoja voidaan tarkastella prosessijohtamisen periaatteita so-veltaen siten, että ensin määritellään HR-prosessia kokonaisuutena ja sen jälkeen sen kes-keisten osa-alueiden aliprosessit (vrt. esim. Hannus 1993).

17

tehtävät voidaan nähdä eräänlaisena henkilöstövoimavarojen ylläpitoprosessi-na. Palkka-asiat voidaan selkeimmin mieltää palvelutuotantoprosessina, johon liittyy työsuhdeasioiden tulkintaa ja hoitoa. Toisaalta palkka-asiat (’palkitsemi-nen’) voidaan nähdä myös johtamiskysymyksenä, ja samalla liittyvän kehittä-vään HR-asioiden hoitoon. Johtamista voidaan tarkastella omana, koko organi-saation strategiseen johtamiseen, talouden ohjaukseen ja johtamisjärjestelmään liittyvänä kysymyksenä, jossa tosin HR-toiminnolla on tärkeä rooli, erityisesti johtamisen kehittämisessä (Management Development, MD).

Tänä päivänä ei enää yleensä puhuta henkilöstöhallinnosta vaan hen-kilöstövoimavarojen johtamisesta (Human Resource Management, HRM). Tämä on samalla merkinnyt suurta paradigmamuutosta ja siirtymistä ’hen-kilöstöhallinnosta’ – hallinnointia korostavista menettelytavoista ja ajattelus-ta – henkilöstövoimavarojen kehittäjiksi ja asiantuntijaksi. Samalla tämä on merkinnyt toiminnan painopisteen siirtymistä erilaisten henkilöstöön liittyvi-en ongelmien ratkaisusta tuottamaan tuloksellisuutta tukevaa toimintaa. Yri-tysorganisaatioissa HRM:llä pyritään saavuttamaan kilpailuetua sitoutuneen ja osaavan henkilöstön avulla. (Vanhala & Kolehmainen 2006.) HRM viittaa siis henkilöstövoimavarojen johtamiseen. SHRM-käsitteellä (engl. Strategic Human Resource Management) halutaan painottaa henkilöstövoimavarojen johtamisen strategista merkitystä. SHRM perustuu kahteen keskeiseen ole-tukseen: (1) inhimilliset voimavarat ovat strategisesta näkökulmasta kriittisen tärkeitä – työntekijöiden osaaminen ja vuorovaikutus tarjoavat potentiaalisesti perustan strategioiden muodostamiselle ja toimeenpanolle, ja (2) organisaa-tion HRM-käytännöt ovat välineitä inhimillisten voimavarojen strategisen kyvykkyyden (strategic capability) kehittämisessä (Colbert 2004). Seuraavassa keskitytään erityisesti siihen, miten HR-asiantuntijapalvelut integroituvat toi-minnan strategiseen kehittämiseen ja organisaation ydintoimintoihin.

2.2 Henkilöstövoimavarojen strategisuus

Jotta henkilöstövoimavarojen strategisuutta voidaan arvioida, pitää ensin tarkastella strategisuuden käsitettä, sitä, mikä ylipäätään on strategista. Tär-keä osa HR-tutkimuksesta on jo 1990-luvulta lähtien suuntautunut tarkaste-


18


lemaan HR:n strategista roolia ja sellaiset käsitteet kuten ’business partner-ing’ ja ’strategic partnering’ (ks. esim. Ulrich ym. 1996) ovat nousseet esille.

2.2.1 Strategisuus, strategian käsite ja strateginen ajattelu

Usein kuulee sanottavan, että jonkin HR-hankkeen epäonnistuminen johtui siitä, että se ei saanut riittävästi johdon strategista tukea. Vastaavasti HR-toi-minto on voinut kokea, että se ei nauti riittävästi johdon arvostusta eikä pää-se mukaan strategisiin hankkeisiin. Aikaisemmin strategia oli jotenkin mys-tifoitu ja pienen piirin (ylimmän johdon) yksityisomaisuutta. Tänä päivänä taas usein tuntuu siltä, että lähes kaikki asiat halutaan julistaa strategisiksi ja että sitä kautta käsite on infatoitumassa. Mitä siis strategisuus merkitsee?

Strategiakäsitteen tarkastelussa lähdetään liikkeelle liiketoimintastrategi-an käsitteestä, koska samojen paradigmojen, traditioiden ja käytäntöjen us-kotaan vallitsevan yleensäkin ’strategisen tason’ keskustelussa myös julkisella sektorilla2. Liiketoimintaorganisaation tai laajemmin työorganisaation stra-tegisen maailman käsittelyä perustellaan myös sillä, että henkilöstöasioiden kehittäminen tapahtuu organisaatioiden strategisissa konteksteissa: esimer-kiksi henkilöstön kehittämisen määrittyminen ’strategiseksi hankkeeksi’ ei ole itsestään selviö, vaan se on selvästi sidoksissa mm. siihen strategiseen traditioon, joka määrittelee, mikä on strategista ja mikä ei. Henkilöstöasiat eivät tähän strategiseen traditioon ole välttämättä kuuluneet päinvastoin kuin perinteiset tuotteisiin ja palveluihin sekä kilpailutilanteeseen liittyvät asiat. Oikeastaan vasta ns. Balanced Score Card (lyh. BSC) -ajattelu (suo-meksi puhutaan usein tuloskortista) on nostanut henkilöstövoimavaroihin liittyvät kysymykset 2000-luvulla organisaatioiden strategisiksi kysymyksiksi (ks. mm. Kaplan & Norton, 1996)3.

2 Yksityisen sektorin liiketoimintaoppien, mm. strategiakäsitteistön, leviämistä ja käyttöön-ottoa julkisella sektorilla kutsutaan New Public Managementiksi (NPM), ks. mm. Dunleavy & Hood 1994; Kaboolian 1998.

3 Tasapainotettu tuloskortti eli Balanced Scorecard (lyh. BSC) on 1990-luvulla kehitetty ja 2000-luvulla käyttöön vakiintunut johdon päätöksenteon apuväline ja johtamisjärjestel-mä, jonka keskeisenä tavoitteena on muuntaa strategiset tavoitteet konkreettisiksi käy-tännön mittareiksi. Järjestelmässä on keskeistä raportoinnin ja seurannan laajentuminen perinteisistä talouden mittareista myös muille organisaation toiminnan kannalta tärkeille osa-alueille. Tuloskortti sisältää yleensä talouden, asiakkaiden, omien prosessien tehokkuu-den ja oppimisen ja kasvun näkökulmat. (Ks. mm. Kaplan & Norton 1996.)

19

Strategian käsite on tuttu lähinnä liiketaloustieteellisistä yhteyksistä, joissa se yleensä liitetään yrityksen liiketoiminta- tai kilpailustrategiaan. Sieltä strategia ja ’strateginen’ ovat yleistyneet lähes kaikkeen työelämän kielenkäyttöön: kun halutaan yleensä korostaa asian suurta merkitystä, se nimetään strategiseksi. Strategialla viitataan yleensä niihin konkreettisiin toimenpiteisiin, joita tarvitaan organisaation vision saavuttamiseksi. Lau-rilan mukaan (2007) Strateginen johtaminen on tietoista tavoitteellista toi-mintaa jonkin toiminnallisen yksikön, kuten esimerkiksi yrityksen, aseman säilyttämiseksi ja vahvistamiseksi kilpailutilanteessa. Kilpailu markkinoilla ja kamppailusta selviäminen voitolla liittää strategia-ajattelun vahvasti so-tataidon perinteeseen. Strategian näkeminen sodan tai pelin voittamisen välineenä on huomattavan erilainen näkemys kuin esimerkiksi strategian näkeminen organisaation sisäisenä voimaannuttajana, joka integroi ihmi-set yhteiseen tekemiseen. Strategisessa työskentelyssä valitaan organisaation kehityssuunta ja keinot, jotka turvaavat oman kilpailukyvyn markkinoilla, joilla on kilpailevia toimijoita. Myös julkishallintoa ja sen palvelutuotantoa voidaan usein hahmottaa kilpailevien toimijoiden näkökulmasta vaikka ’kil-pailu’ ei olekaan liiketaloudellista. Perinteinen strategia-ajattelu perustuu revolutionaariseen muutoskäsitykseen, jossa korostuu jatkuva kamppailu organisaation säilymisestä, mutta myös teleologiseen käsitykseen erityises-ti tulevaisuuden visioinnin ja sen ohjaavan vaikutuksen merkityksestä (ks. mm. Van de Ven & Poole 1995; Kamensky 2000; Lindroos & Lohivesi 2004). Muutoksen hallinnan näkökulmasta kyse on intentionaalisesta, toimijoiden tahtoon perustuvasta, proaktiivisesta muutoksesta vaikka muutos usein si-sältääkin ennakoimattomia piirteitä, joihin sitten muutosprosessissa joudu-taan reagoimaan.

Itse strategiakäsitteen sisältö on muuttunut huomattavasti vuosikym-menien kuluessa. Strategia-ajattelu lähti liikkeelle 1960-luvulla analyysien painottamisesta. Suunnittelunäkökulmaa oli laajennettu pitkän tähtäyksen suunnitteluksi (lyh. PTS) ja toiminta perustui vahvasti analyyttisen, ratio-naalisen ja systemaattisen toiminnan ihanteille. Näkemys korosti rationaalis-ta suunnitteluprosessia ja sen tuloksena syntyvää strategiasuunnitelmaa (ks. esim. Chandler 1962; Ansof 1965; Andrews 1987; Kamensky 2000).


20


1980-luvulla keskeistä olivat strateginen asemoituminen kilpailuympä-ristössä ja porterilaiset, ns. geneeriset strategiat (engl. generic strategies) (ks. Porter 1998). 1990- ja 2000-luvuilla uutta näkökulmaa on tuonut ns. kom-petenssipainotteinen strategia-ajattelu, jossa lähtökohtana ovat organisaation omat resurssit ja ydinosaamiset (esim. Hamel & Prahalad 1994). Henkilöstön osaamis- ja hyvinvointikysymysten esille nousu strategisina tekijöinä voidaan yhdistää työorganisaatioiden, erityisesti yritysten, menestymiseen liittyvien strategisten paradigmojen muutokseen. Keskeisenä tekijänä on ollut tiedon merkityksen voimakas lisääntyminen organisaatioiden menestystekijänä ja siihen liittyen henkilöstöresurssien laadullisten ominaisuuksien mukaantulo strategiseen keskusteluun (mm. Prahalad & Hamel 1990; Barney 1991; Amit & Schoemaker 1993; Collis & Montgomery 1995; Fréry 2006). Tätä organi-saation strategian kehittämisen näkökulmaa on kutsuttu resurssipohjaiseksi strategia-ajatteluksi tai -teoriaksi (Resource Based View, RBV; Resource Based Teory, RBT) (mm. Barney 1991; Grant 1991; Hamel & Prahalad 1994; Lado & Wilson 1994). Lähes siitä asti on käyty keskustelua ’ulkoisesta’ (kilpailuym-päristöpainotteisesta) ja ’sisäisestä’ (omista resursseista lähtevästä) strategiasta ja haettu tasapainoa näiden välille (Mäkelin & Vuoria 2000). 1990- ja 2000-lu-kujen strateginen keskustelu on liittynyt lisäksi mm. liiketoimintamalleihin, visiojohtamiseen, strategiseen uusiutumiseen ja muutokseen sekä strategiseen johtajuuteen ja strategiseen oppimiseen (ks. mm. Andersen 1987; Sanchez & Heene 1997; Mäkelin & Vuoria 2000; Vera & Crossan 2004).

Pitkään vallinneet ja sikäli perinteisetkin strategianäkökulmat ovat liit-tyneet strategisiin sisältöihin. Paljon keskustelua on herättänyt strategioiden käytännön merkitys ja sitä kautta strategian toimeenpanon eli implemen-toinnin kysymykset. Tämä keskustelu, jota mm. Minzberg (1994) on ollut käynnistämässä, on ohjannut painopistettä strategisista sisällöistä strategisiin prosesseihin, strategiseen toimintaan ja strategisiin toimijoihin. Strategisen prosessin tutkimus tuo strategiatutkimuksen liiketaloustieteestä (toimialan taloustieteestä) lähemmäs sosiaalitieteitä ja organisaatio- ja johtamisteorioi-ta (vrt. Laine 2010). Strategisen prosessin tarkastelussa tutkitaan strategisia vaikutuksia mm. toimijoiden strategiaan sitoutumisen näkökulmasta, ja tällä taas on vaikutuksia strategioiden implementointiin.

21

Strategia käytäntönä -tutkimus (engl. strategy as practice) on 2000-luvun alussa eriytynyt strategiaprosessin tutkimuksesta tarkastelemaan kaikkea toimintaa ja käytäntöjä, joilla on strategista merkitystä (Johnson ym. 2003; Jarzabkowski, Balagun & Seidl 2007; Laine, 2010). Tämä suuntaus korostaa strategian toiminnallista ja sosiaalista luonnetta (Jarzabkowski 2005). Stra-teginen toiminta, ’strategiointi’ (engl. ’strategizing’), muodostuu kaikesta toiminnasta ja vuorovaikutuksesta, jotka tarvitaan, jotta strategiset toimijat saavat strategisen tehtävän suoritettua4. Määrittelyn pulmana on sen laajuus: se kattaa lähes kaiken toiminnan, jopa siinä määrin, että on hankalaa sanoa, mikä toiminta ei olisi strategista (Jarzabkowski ym. 2007). Yksi ratkaisu oli-si sitoa strateginen toiminta pelkästään niihin prosesseihin, jotka on orga-nisaatiossa nimetty strategisiksi, esimerkiksi vuotuinen strategiaprosessi ja siihen liittyvät erilaiset toimenpiteet. Tutkijat (emt.) haluavat kuitenkin säi-lyttää laaja-alaisen ja toiminnallisen näkökulman ja määritellä strategiseksi kaiken toiminnan, joka vaikuttaa strategiseen tulokseen ja strategisen suun-nan määrittelyyn sekä yrityksen menestyksen ja kilpailuedun säilymiseen (ks. myös Johnson ym. 2003; Johnson ym. 2007). Mielenkiintoista on, että tällainen toiminta voidaan tutkijoiden mukaan määritellä strategiseksi, vaik-ka toiminnan lopputulemat eivät olisikaan ’virallisen strategian’ mukaisia (Jarzabkowski ym. 2007).

Strategia käytäntönä -näkökulma on tärkeä, kun tarkastellaan esimerkik-si työhyvinvoinnin kehittämistä. Tärkeänä haasteena on tunnistaa, millaisia strategisia merkityksiä työhyvinvointihankkeen toimijat hankkeelle määrit-televät ilman, että siihen olisi välttämättä otettu kantaa virallisesti esimerkiksi strategiaprosessin yhteydessä. Osa hankkeiden avainhenkilöistä ei ole strate-gisia toimijoita perinteisessä mielessä, eli he eivät ole osallistuneet viralliseen strategiaprosessiin. Kuitenkin heidän näkemyksensä hyvinvointihankkeen strategisesta merkityksestä yrityksen ja samalla sen henkilöstön hyvinvoin-nille on tärkeä, vaikka hanketta ei virallisiin strategioihin olisi sijoitettukaan. Strategia käytäntönä -näkökulma painottaa mikrotason tarkastelua (vasta-kohtanaan perinteinen makrotason näkökulma), jossa ollaan kiinnostuneita

4 “Strategiointi” viittaa Jarzabkowskin ym. (2007) mukaan strategian tekemiseen eli strate-gisen tekemisen virtauksen (engl. fow of activity) rakentamiseen useiden toimijoiden toi-minnan ja vuorovaikutuksen kautta ja tämän toiminnan synnyttämiin käytäntöihin.


22


siitä, missä suhteessa jokapäiväinen arjen toiminta on strategian käytännön rakentumiseen (Johnson ym. 2003). Myös kehityshankkeilla on arkensa, ja tässä strategia käytäntönä -näkökulmassa onkin kehityshankkeen arjen nä-kökulmasta kyse siitä, miten ’strategiointi’ siinä näyttäytyy.

Perinteisessä strategia-ajattelussa strategia on johdon vastuulla, ja sillä ajatellaan olevan parhaat edellytykset strategian luontiin. Käsitystä vahvis-taa johdon usein liiketaloustieteellinen perus- ja täydennyskoulutus, josta strateginen käsitteistö on suurelta osin kotoisin. Samoin perinteisen strate-giaprosessin toimijat ovat olleet yleensä organisaation ylintä johtoa, esim. johtoryhmä (engl. management team): suppea piiri laati strategian, joka sitten pidettiin suppean piirin tietona, ’pöytälaatikkostrategiana’. Vaikka strategiakäsitteen sisältö on laajentunut pitkän tähtäyksen suunnittelusta ja pöytälaatikosta koko organisaation kattavaan strategiseen johtamiseen, jon-ka keskeisiä tavoitteita ovat strategioiden toimeenpano ja koko henkilöstön osallistuminen, näyttäisi (kirjoittajan käytännön strategiatyöhön osallistumi-sen kokemusten perusteella) kuitenkin edelleen vallitsevan eriytynyt ja joh-toja asiantuntijapainotteinen toimintakäytäntö. Edellä mainittu käytäntö-teoreettinen strategianäkökulma painottaa lähestymistä, jossa tavanomaiset työkäytännöt voidaan nähdä strategisina, koska ne sopeuttavat organisaa-tiota toimintaympäristöönsä. Tämä laajentaa strategiakäsitystä perinteisistä toimijoista (johto ja asiantuntijat) laajemmin koko organisaatioon kattamaan myös työntekijöiden toiminnan (Laine 2010). Tämä mielenkiintoinen avaus sopii myös muutosstrategiseen tarkasteluun, jossa perusproblematiikka on hyvin samanlainen: muutos (kehittäminen) ja samalla muutosstrategia ra-kentuvat kaikkien toimijoiden käytännön toiminnan kautta eikä pelkästään suunnittelijoiden intentionaalisen toiminnan tuloksena. Laineen (2010) so-veltama jälkistrukturalistinen käytäntöteoreettinen lähestyminen5 mahdollis-taa ajattelun, jossa strateginen toimintamalli rakentuu työkäytäntöjen kautta: käytännön toiminta rakentuu yhdenmukaiseksi ja tilanteeseen sopivaksi ja muodostaa samalla strategisen toimintamallin. Tähän ajatteluun saataisiin vielä lisäsyvyyttä mm. kontekstuaalisella tarkastelulla: missä määrin noiden

Jälkistrukturalistinen diskurssi- ja käytäntöteoreettinen strategiatutkimus pyrkii Laineen mukaan (2010, 29) hallitsevien käsitysten ja niissä rakentuvien toimijoiden välisten epäta-sa-arvoisten valtasuhteiden kyseenalaistamiseen.

5

23

työkäytäntöjen konteksti (mm. toimiala, erilaiset professiot ja ammattira-kenne ym.) vaikuttavat mahdollisuuksiin yhdenmukaisten työkäytäntöjen muodostumiseksi strategisiksi toimintamalleiksi. Voisi ajatella, että tilanne esimerkiksi asiantuntijavaltaisessa tietoyrityksessä on tässä suhteessa ko-vasti erilainen teollisuuden vaihetyötä tekevien työpaikkaan verrattuna.

Tietoinen, intentionaalinen strategiatyöskentely on vielä melko nuorta vaikkakin hyvin yleistä. Toimintakäytäntöjen korostaminen palauttaa näkö-kulman muutaman vuosikymmenen taakse, jolloin tehtiin strategisia pää-töksiä ja toimittiin strategisesti ilman, että sitä kutsuttiin vaikkapa strategia-prosessiksi. Kun strategiakäsitteistö tuli muotiin, saattoi olla, että (varsinkin menestyneille operaatioille) annettiin strateginen selitys ex post facto.

Kysymys strategian omistajuudesta tai strategiavastuusta näyttäytyy jos-sain määrin ristiriitaisena: strategian toimeenpanossa onnistuminen näyt-täisi edellyttävän ainakin osittaista strategisesta vallasta luopumista. Niillä, joilla on organisaatiossa enemmän valtaa ja vastuuta ja mahdollisesti jopa omistajaintressi, on perinteisesti ollut ’strategiamonopoli’ sen määrittelyvai-heessa. Tämä strategian tuottamisen ja toimeenpanon erillisyys on näkynyt ongelmina, kun seuraavassa vaiheessa on siirrytty strategian toimeenpa-noon. Jossain muualla laadittu strategia on tuntunut vieraalta ja teoreetti-selta. Ja mitä tekoa on strategioilla, jotka eivät toteudu käytännössä? Tämä huoli on näkynyt strategiakeskustelun painopisteen siirtymisenä sisällöistä prosessiin, toimintaan ja toimijoihin (vrt. mm. Mintzberg 1994). Keskeinen viime aikojen termi onkin ollut ’strategian implementointi’ eli strategian toi-meenpano.

Organisaation strategiaprosessi heijastelee niitä institutionalisoituneita käytäntöjä, jotka organisaatiossa vallitsevat. Strukturoitu, esim. ulkopuo-lisen konsultin vetämä strategiaprosessi voi rikkoa näitä käytäntöjä. Usein ulkopuoliset asiantuntijat tuovat organisaatioon mahdollisen uuden sisältö-näkemyksen ohella juuri uudenlaisia, perinteisiä ja institutionalisoituneita toimintatapoja muuttavia prosessirakenteita. Nämä taas pyrkivät usein laa-jentamaan strategian laatimispohjaa ja parantamaan osallistumismahdol-lisuuksia ja tuomaan prosessiin dialektisen prosessin piirteitä. Tällöin jää nähtäväksi, salliiko organisaatio vastavoimien ja erilaisten näkemysten aidon


24

0000000000000

0000000000000


esille tulon ja ovatko strategisia valta-asemia hallinneet todella valmiita salli-maan avoimen ja vanhat käytännöt kyseenalaistavan keskustelun.6

Yksi keskeinen strategiakäsitteen tarkastelunäkökulma on strategisen hierarkian tunnistaminen. Yrityksen (suuren sellaisen) makrostrategia on konsernistrategia, jolla hallitaan erilaisten, usein juridisesti erillisten liiketoi-mintayksikköjen kokonaisuutta. Tällöin puhutaan usein portfoliostrategiasta, jolla viitataan siis yleensä useista liiketoimintayksiköistä muodostuvan koko-naisuuden strategiaan. Kyse on suurelta osin siitä, mihin kokonaisuuden osiin resursseja suunnataan, mistä odotetaan parasta tuottoa (ks. esim. Dobson & Starkey 1994). Liiketoimintayksikön tasolla puhutaan liiketoimintastrategiasta tai kilpailustrategiasta. Sille alisteisia ovat funktionaaliset, joidenkin yksiköiden tai toimintojen strategiat, esimerkiksi asiakkuusstrategia, henkilöstöstrategia, teknologia- ja tuotekehitysstrategia. Tässä ’rationaalisen hierarkian ajattelussa’ strategiat siis muodostavat koko organisaatiota kaikilla osa-alueilla visioon ja strategiseen suuntaan ohjaavan apparaatin. Tähän kokonaisuuteen voitaisiin vielä lisätä kaikki strategia-alueet poikkileikkaava muutosstrategiaelement-ti, jossa otetaan kantaa strategisen muutoksen läpivientiin koordinoidusti ja muutosresurssitilanne huomioon ottaen kaikilla hierarkkisilla tasoilla (kuvio 2). Muutosstrategiaa käsitellään tarkemmin luvussa 5.

Konsernistrategia (portfoliostrategia)

Liiketoimintastrategiat

Funktionaaliset strategiat

Muutosstrategia

KUVIO 2. Strateginen hierarkia ja muutosstrategia.

Esitetty näkemys perustuu kirjoittajan kokemuksiin lukuisissa eri organisaatioiden strategi-sissa prosesseissa.

6

25

Rationaalinen strategisen hierarkian mukainen ajattelu ei suosi emer-genttiä, organisaatiosta käsin muodostuvaa strategianäkemystä ja strate-gioiden rakentumista työkäytäntöjen kautta. Tämä edellyttäisi strategisten näkemysten ja ideoiden joustavaa ja jatkuvaa läpivirtausta organisaatiossa ja usein myös perinteisten funktiorajojen rikkomista. Perinteinen, mutta edelleen merkittävä käytännön strategiatyöskentelyyn vaikuttava näkökul-ma on strategian (strategiasisältöjen ja -prosessin) rakenteen ja kulttuurin kiinteä yhteenliittyminen (ks. esim. Grundy 1994). Strategia syntyy jossain rakenteellisessa ja kulttuurisessa kontekstissa, mutta toisaalta sen realismi on riippuvainen sen kulttuurisesta yhteensopivuudesta7. Vastaavasti orga-nisaation rakenteen tulisi palvella strategisia tavoitteita eikä niin, että orga-nisaatiorakennetta muutetaan jollain muulla kuin strategisella perusteella. Tämä näkökulma sitoo strategian kulttuuris-rakenteelliseen kontekstiinsa ja on käytännössä erittäin merkittävä muutosprosessien muutosstrategioi-den kannalta.

Henkilöstövoimavaroihin liittyvien kehittämishankkeiden strategisuutta voidaan tarkastella ainakin kahdesta näkökulmasta. Ensinnäkin kehittämi-sen näkeminen strategisena viittaa siihen, että sillä nähdään olevan tärkeä merkitys organisaation perustehtävän toteuttamisessa pitkällä aikavälillä. Tämä näkyy käytännössä mm. siinä, että henkilöstövoimavaroihin liittyvää keskustelua käydään laajasti johdon, esimiesten ja koko henkilöstön kesken ja henkilöstökysymykset ovat mukana johdon ’strategisella työjärjestyksellä’ (engl. strategic agenda). Ellei näin ole, hankkeet on usein siirretty erityis-henkilöstön (HR-asiantuntijoiden) vastuulle. Tällöin syntyykin usein eri-tyishenkilöstön turhautumisesta, kun havaitaan, että asiat eivät etene, kun johto ja avainhenkilöt ovat vetäytyneet hankkeesta eikä aitoa strategista si-toutumista ole. Strategisen sitoutumisen ongelmat saattavat liittyä esimer-kiksi henkilöstökysymysten sisällöllisen alan mieltämiseen: jos esimerkiksi työhyvinvointi (yksi keskeinen tämän hetken henkilöstökysymys) nähdään kovin kapea-alaisesti työterveys- tai työkykyasiana, on luonnollista, että se siirretäänkin alan ammattilaisten vastuulle. Henkilöstövoimavaroihin liitty-

7 Puhutaan kulttuuririskistä, jolla tarkoitetaan sitä, että tavoiteltu strategia edellyttää niin suuria muutoksia vallitsevaan kulttuurin nähden, että niiden saavuttaminen on epätoden-näköistä (ks. esim. Deal ym., 1982).


26


vien kehityshankkeiden käytännön kehittämisen kannalta avainkysymys on, miten niille rakennetaan strateginen merkitys.

Toinen strateginen näkökulma liittyy kehittämisen hahmottamiseen pro-sesseina, joka vaatii onnistuakseen muutosstrategista näkemystä: millaisella muutosstrategialla ja keinojen ja menetelmien yhdistelmillä muutos on to-della mahdollista saada aikaan juuri käsillä olevassa organisaation tilanteessa. Strategisuus hankkeen toteutusta suunniteltaessa ilmenee toteuttamiskelpoi-sena, kokonaisvaltaisena ja systeemisenä näkemyksenä, jossa avaintoimi-jat ymmärtävät, miten tärkeää on suhteuttaa hanke muihin organisaation kehityshankkeisiin ja resursseihin. Jos kehittämishankkeen avainhenkilöt (organisaation johto ja muut avainhenkilöt) näkevät hankkeen strategisen merkityksen, sitoutuvat itse siihen käytännön toiminnan tasolla ja ymmär-tävät lisäksi, että onnistuminen vaatii oikeaa muutosstrategiaa, paranee on-nistumisen todennäköisyys. (Muutosstrategia-käsitteestä ks. myös Laine & Kuoppakangas 2015.)

Henkilöstöön liittyvien kysymysten ja hankkeiden nousu strategiselle työjärjestykselle on niiden menestymisen elinehto: menestymisen edellytyk-senä on, että päätöksentekijät näkevät hankkeilla olevan strategista merkitys-tä. Tämän strategisen arvon tai merkityksen käsite on tässä yhteydessä tärkeä. Voisi ajatella, että jollain asialla on strategista merkitystä sellaisenaan: esi-merkiksi organisaation kannalta mittavat investoinnit uuteen teknologiaan tai uusille markkinoille meno tai vanhoista luopuminen jne. ovat yrityksen kannalta strategisia, mielletään ne siksi tai ei. Organisaatioissa tehdään var-maan strategisia päätöksiä, joita ei aina tiedosteta strategisiksi, mutta jotka sitä ovat ja jälkikäteen siksi osoittautuvat. Toinen ulottuvuus tässä strategisen merkityksen muodostumisessa onkin juuri se, mille asioille strategiset toimi-jat antavat strategisen arvon. Henkilöstökysymykset eivät käytännön juhla-puheista huolimatta ole niitä juuri olleet, tosin tässä on tapahtunut muutos-ta, kun henkilöstöresurssien merkitys on korostunut asiantuntijavaltaisilla ja osaamisintensiivisillä toimialoilla (mm. Laine 2007). Henkilöstöhankkeiden näkökulmasta strategisen merkityksen ja arvon saaminen on hankkeiden onnistumisen kannalta oleellisen tärkeää ja johtaa tarkastelemaan puheen merkitystä toisaalta strategisen arvon viestittäjänä ja toisaalta välineenä tuot-

27

taa hankkeille strategista arvoa. Haasteena tässä on hankkeiden perinteinen omistajuus ja niihin liittyvät professiot sekä niille ominainen puhe: jos hank-keiden sisällölliset perustelut nousevat esimerkiksi psykologisista ja lääketie-teellisistä diskursseista, voisi kuvitella, että toimijoiden puhe ei välttämättä kohtaa päätöksentekijöiden liiketaloudellista arvomaailmaa eikä siten auta strategisen merkityksen yhteistä rakentamista. Tässä kohtaa tärkeää on stra-teginen argumentointi hankkeiden strategisen merkityksen rakentamiseksi.

Strategisen argumentaation ja puheen lisäksi strategisilla toimintakäy-tännöillä on tärkeä merkitys. Edellä mainittu tuloskortti, kun se on kerran hyväksytty organisaation tavaksi tuottaa strategista toimintaa, auttaa nos-tamaan ja pitämään henkilöstöresursseihin liittyvät asiat päätöksentekijöi-den strategisella työjärjestyksellä ja siten tuottamaan ja vahvistamaan ko. näkökulmat huomioon ottavia toimintakäytäntöjä. Kun tätä tukee esimer-kiksi johdon raportointijärjestelmä, joka tuottaa päätöksenteon tueksi tar-vittavaa tietoa ja joka samalla puheen tasolla argumentoi strategisesti, on yhteisen ymmärryksen rakentuminen todennäköisempää. Erilaisilla johta-misen toimintamalleilla voidaan nähdä juuri tämä muutosvaiheen (varmaan muutosstrateginenkin) merkitys: ne luovat konkreettisen uuden toiminta-käytännön mallin, joka systemaattisesti sovellettuna ja hyväksi havaittuna vähitellen muodostuu kulttuuriseksi toimintakäytännöksi.

Yhteenvetona strategisuudesta todetaan edellä esitetyn pohjalta seuraa-vaa:

1. Strategia on organisaation pitkän tähtäyksen menestymisen kannalta validien ja tarkoituksenmukaisten keinojen ainutlaatuinen yhdistelmä. Ainutlaatuisuutta tarvitaan kilpailukyvyn luomiseksi ja turvaamiseksi; tarkoituksenmukainen viittaa tässä mm. realistisuuteen ja järkevään suhteeseen omaan resurssipohjaan. Pitkä aikaväli viittaa toisaalta or-ganisaation olemassaoloon ja toisaalta keinojen sosiaalisen pääoman luonteeseen (esimerkiksi strategian vaatiman osaamispohjan synnyttä-minen voi viedä vuosia).

2. Strategia edellyttää valintoja jos valinnan mahdollisuuksia ei ole, ti-lanne ei ole aidosti strateginen. Yhtä tärkeää, kuin mitä strategiaan va-


–

28


litaan mukaan, on se, mitä jätetään pois. Strategian tekee tuskalliseksi luopuminen: kaikkea hyvää ei voida saada ja toteuttaa, ja ainoastaan luopuminen jostain ja keskittyminen tekee strategian realistiseksi.

3. Ajattelun ja toiminnan tekee strategiseksi se, että sillä on oleellista mer-kitystä edellä kohdan 1 tarkoittamassa mielessä. Strateginen toiminta voi olla intentionaalista, rationaalista pyrkimystä tilanteen strategiseen hallintaan organisaatioon institutionalisoituneiden strategisten proses-sien avulla. Strategiseksi voi myös osoittautua toiminta ja tekeminen, jolla ei alun perin uskottu olevan strategista merkitystä. Strategista voi myös olla toiminta, joka tiedostetaan organisaation kannalta oleellisen tärkeäksi (siis strategiseksi), mutta jota ei käsitteellisesti tunnisteta stra-tegiseksi. Ei-intentionaalisen toiminnan sisällyttäminen strategiatarkas-telun piiriin laajentaa tarkastelua mm. strategisen oppimisen alueella. Ei-intentionaalisen toiminnan ja tiedostamattomien valintojen tarkas-telun sisällyttäminen myös muutosstrategia- tarkasteluun on sitäkin tär-keämpää, koska sillä alueella ei olla niin varuillaan eikä huomata valin-tojen muutosstrategista merkitystä.

4. Strategista toimintaa on organisaation eri osissa ja tasoilla. Strategisen hierarkian tunnistaminen on tärkeää strategisen integraation ja koko-naiskehittämisen näkökulmista.

5. Strategiaprosessi ja strategian omistajuus nostavat esiin kysymyksen eri toimijoiden rooleista, osallistumisesta ja työnjaosta. Samoin nousevat esiin kysymykset eri toimijoiden arvopohjista ja intresseistä sekä moti-vaatiosta osallistua.

6. Kaikkeen strategiseen muutokseen tarvittaisiin muutosstrategiaa, jolla sidotaan yhteen toimenpiteiden integroitu kokonaisuus, strategiahie-rarkian eri tasot ja strategiatoimijat sekä erilliset muutostoimenpiteet. Perinteinen manageriaalinen, teknokraattinen ja ’positivistinen’ muu-tosnäkemys korostaa rationaalista ja analyyttistä muutosotetta, jossa kulttuuristen, rakenteellisten ja muiden kontekstuaalisten tekijöiden merkitys helposti unohdetaan.

29

7. Yritys- ja elinkeinotoiminnan muuttuessa yhä tietointensiivisemmäksi henkilöstön osaaminen ja hyvinvointi ovat yhä useammin strategisen tason tekijöitä. Näin muutosstrateginen osaaminen henkilöstökysy-myksissä on yhä useammin organisaatiolle strateginen kysymys.

8. Tärkeäksi strategisen toimintakulttuurin ja prosessin haasteeksi em. perusteella nouseekin se, miten esimerkiksi henkilöstön osaamis- tai hyvinvointikysymykset pääsevät päätöksentekijöiden strategiselle työ-järjestykselle ja pohdittavaksi osana organisaation strategisen päätök-senteon kokonaisuutta. Tämä edellyttää asian merkityksien (mm. lii-ketoimintamerkityksen) nykyistä syvällisempää ymmärtämistä. Tässä keskeisiä välineitä ovat strateginen puhe ja argumentaatio. Myös syste-maattiset toimintakäytännöt ja johtamismallit (esimerkiksi tuloskortti, BSC) auttavat henkilöstökysymysten pääsyä strategisille agendoille.

Kun strategisuutta tarkastellaan henkilöstöasioiden edistämisen näkökulmasta ja tavoitellaan henkilöstöasioille strategista merkitystä, voidaan tunnistaa mm. seuraavia käytännöstä nousevia toimintatapoja, jotka voisivat tätä edistää:

1. Kielellä, jolla HR-asioita tuodaan esille tai perustellaan, on merkitys-tä. HR:n pitäisi hallita johdon käyttämä strateginen kieli, jotta voidaan puhua samaa kieltä johdon kanssa. Tähän liittyy se, että keskusteluissa lähdetään liikkeelle asioista, joilla on johdolle suuri merkitys. Asioiden liiketaloudellisen merkityksen (esimerkiksi sairauspoissaolojen ja en-nenaikaisten eläköitymisten kustannukset) osoittaminen ja konkreti-sointi herättävät johdon mielenkiinnon.

2. Ei tarjota liian mittavia ja epämääräisiä hankkeita vaan lähdetään liik-keelle hallittavilla ja konkreettisilla hankekokonaisuuksilla. Hyviä toi-minnan käynnistämisen muotoja ovat pilotit.

3. Johdon pitää kokemuksen kautta oppia, että HR:n mukanaolosta on strategista hyötyä. Siinä mielessä kyse on molemminpuolisesta oppimis-prosessista.

4. Henkilökohtaisen tuntemisen ja vuorovaikutuksen merkitys on suuri. Myös tämä suhde vaatii kehittyäkseen aikaa.


30


5. HR-asioiden saaminen mukaan johtamisjärjestelmiin, esimerkiksi joh-toryhmän vakiolistoille ja raporttien seurannan kohteeksi, varmistaa niiden jatkuvan ja systemaattisen käsittelyn.

6. HR:n edustajan mukaanpääsy esimerkiksi liiketoiminnan ohjaus- tai johtoryhmiin antaa mahdollisuuden HR-näkökulmien esille tuomiseen ja aloitteisiin.

Edellä esitellyt näkökulmat ovat myös osin HR:n kompetenssikysymyksiä ja niihin palataan alaluvussa 2.2.3.

2.2.2 HR:n asema ja muutostrendejä

Edellä kuvattu keskustelu HR:n strategisesta merkityksestä on nostanut esille mm. HR:n roolin ‘business partnerina’ tai ‘strategisena kumppanina’ (ks. esim. Ulrich ym. 1995; Ulrich 1997; Ulrich ym. 2013). Tämä 1990-lu-vulla virinnyt keskustelu johti lukemattomien HR:n kompetenssimallien (engl. HR competence models) syntyyn. Toisaalta näiden mallien tehotto-muutta on kritisoitu ja on sanottu, että ne eivät ole juurikaan johtaneet par-tnership-ajattelun lisääntymiseen. Samalla on korostettu kontekstuaalisten tekijöiden merkitystä johdon ja HR:n läheisten suhteiden rakentumisessa. (Caldwell 2008.) Mallit ovat johtaneet ylitsevuotaviin luetteloihin HR:ltä vaadittavista kompetensseista ja kuitenkin HR on usein juuttunut perintei-seen työsuhdeasiantuntijarooliinsa.

HR:n rooliin ja asemaan on vaikuttamassa useita trendejä, joista osa voi potentiaalisesti lisätä HR:n merkitystä ja osa taas vähentää HR:n vaikutus-valtaa. Edellä kuvattu strateginen siirtymä ulkoisista tekijöistä omien hen-kilöstöresurssien merkityksen korostamiseen, esimerkiksi osaamis- ja hy-vinvointikysymyksissä, lisää myös HR:n arvostusta – näin erityisesti, kun samaan aikaan (yritys)organisaatioiden tietointensiivisyys kasvaa. Työnteki-jöiden sitoutumisesta ja lojaliteetista on muodostumassa yhtä tärkeä kysy-mys kuin asiakkaiden uskollisuudesta (Cunha 2002). Vastaavasti muutoksen määrän ja merkityksen jatkuva lisääntyminen tuo HR:lle lisää vastuita, edel-lyttäen, että HR pystyy omaksumaan muutoksen toimeenpanoon liittyvää osaamista. HR:n kompetenssimalleissa muutoksen johtamisen osaaminen ja

31

muutosagenttina toiminen ovat yleensä keskeisesti esillä (esim. Ulrich 1997; Alfes ym. 2010; Long ym. 2013). Myös työelämän monimuotoisuuden ja mo-nikulttuurisuuden lisääntyminen voi tuoda uusia tehtäviä ja haasteita HR:lle edellyttäen jälleen, että HR lähtee kehittämään itselleen monikulttuurisia tai-toja (ks. esim. Molineux 2013).

HR voi olla myös menettämässä valtaansa kahdestakin syystä. Ensin-näkin yksi keskeinen työelämätrendi on toimintojen ulkoistaminen. Myös HR:n toimintoja ollaan ulkoistamassa (esim. Stroh & Treehubof 2003), ja tämän mukana HR:lta voi myös kadota valtaa. Toisaalta voidaan ajatella, että rutiinitoimintojen ulkoistaminen voi jättää HR:lle myös enemmän aikaa todella tärkeiden ydintehtävien (strategisten tehtävien) tekemiseen. Henkilöstöyksiköt paisuivat erityisesti suurissa organisaatioissa niin pal-jon, että jossain vaiheessa koettiin järkeväksi siirtää henkilöstövastuita mahdollisimman paljon esimiesten hoidettavaksi. Toinen trendi onkin ollut säästää kustannuksissa ja pienentää asiantuntijaesikuntia ja siirtää töitä linjajohdon vastuulle – myös henkilöstöasioissa tätä siirtoa ja samal-la vallan siirtoa on tapahtunut (Kulik & Bainbridge 2006). Linjajohdon vastuuttaminen HR-asioissa voi lisätä heidän kiinnostustaan henkilöstö-kysymyksiin ja se edellyttää yleensä esimiesten koulutusta ja sitouttamista henkilöstöasioihin eli luo siinä mielessä uuden roolin HR:lle (Trullen ym. 2016). Käytännössä henkilöstökysymysten organisoinnissa ja työnjaossa etsitään jatkuvasti tasapainoa kustannustehokkuuden ja asiantuntijuuden näkökulmista. Pienissä organisaatioissa ei yleensä ole pelkästään henki-löstöasioihin erikoistuneita henkilöitä vaan henkilöstöasiat on määritelty osaksi jonkin työntekijän toimenkuvaa. Pienissä organisaatioissa on myös tyypillistä, että siellä ei ole henkilöstökysymysten osa-alueille erikoistunei-ta asiantuntijoita vaan yhdelle henkilölle saattaa kuulua koko henkilöstö-asioiden kirjo. Tämä on luonnollisesti ammatillisesti vaativa tilanne, koska osa-alueet vaativat erilaista asiantuntijuutta.

2.2.3 HR-kompetenssit

Edellä viitattiin lukuisiin kompetenssimalleihin, joilla on pyritty kuvaa-maan niitä taitoja ja osaamisia, joita menestyminen nykyaikaisen HR:n teh-


32


tävissä edellyttää. Lukuisista kompetenssimalleista on valittu esimerkiksi suhteellisen tuore (Ulrich ym. 2013) versio, joka on esitetty alkuperäisen artikkelin muodossa liitteessä 1. Sinänsä kompetenssimallit sisältävät pal-jon samoja kompetensseja ja viimeaikaisissa malleissa korostuvat erityisesti strategiset ja liiketoimintaan liittyvät kompetenssit. Tässä yhteydessä ei yk-sittäisiä kompetensseja lähdetä tarkemmin tutkimaan vaan todetaan, että kompetenssit voitaisiin jaotella ’hallinnollisiin’ tai ’tuotannollisiin’ kom-petensseihin (esim. ’administrative experts’, Ulrich 1997) ja ’kehittäviin kompetensseihin’ (esim. ’human resource development’, Ulrich 1997), jotka jakavat samalla HR:n normittavaan (’perinteiseen’) HR:ään ja kehittävään HR:ään. Täytyy heti todeta, että jako on jossain määrin keinotekoinen, kos-ka hallinnollis-tuotannollisiin kompetensseihin (joita ovat erityisesti palk-kahallintoon ja työsuhdeasioihin liittyvät sisällöt) voi hyvin liittyä myös ke-hittäviä näkökulmia. Jako vastaa kuitenkin käytännön havaintoja kahdesta keskeisestä HR-roolityypistä, ja se saa vahvistusta useiltakin tutkijoilta. Esi-merkiksi Charan (2014) toteaa, että on aika jakaa HR ja perustelee sitä mm. sillä, että useimmat henkilöstöjohdon edustajat ovat prosessiorientoituneita generalisteja, joilla on erityisosaamista mm. palkitsemisen ja työsuhdeasioi-den alueella ja he osaavat nähdä organisaation tarpeet näissä asioissa. He ei-vät kuitenkaan välttämättä pysty suhteuttamaan HR-asioita reaalimaailman liiketoimintahaasteisiin ja heillä on suuria vaikeuksia analysoida sitä, miksi ihmiset eivät pysty vastaamaan liiketoiminnan asettamiin suoritusvaati-muksiin. Charan tekee siis erityisesti eron perinteisen ja toisaalta liiketoi-mintalähtöisen HR:n välillä.

Tässä on omaksuttu näkökulma, jossa HR-kompetenssit jaetaan edellä kuvatulla tavalla hallinnollisiin (tuotannollisiin) ja kehittäviin kompetens-seihin ja niiden rinnalle nostetaan yleisinä kompetensseina muutoksen hallintaan liittyvä HR-osaaminen sekä liiketoimintaa (julkishallinnossa organisaation ydintoimintaa) tukevat yleiset kompetenssit. Lisäksi otetaan käyttöön malleissa yleensä esiintyvä strategisten HR-kompetenssien käsite merkitsemään niitä kompetensseja, joilla on erityisesti strategista merkitystä kyseiselle organisaatiolle kyseisessä tilanteessa. Näin määritellen HR-kom-petenssien kokonaiskuva muodostuu kuvion 3 mukaiseksi.

33

’Hallinnolliset HR-kompetenssit’ ’Kehittävät HR-kompetenssit’ • työlainsäädäntö ja • työehtosopimukset • palkka-asiat • muut

• HRD, rekrytointi • työhyvinvointi • muutoksen johtaminen • muut

Ryhmä / konsernitason strategiaperspektiivi

Liiketoiminta / yksikkötason strategiaperspektiivi

Funktionaaliset HR kompetenssit (HR:n oma asiantuntijuusalue)

Geneeriset ja strategiset kompetenssit • liiketoimintaosaaminen • tuote- ja palveluosaaminen • systeemi- ja prosessiosaaminen

Toiminta-ympäristö

KUVIO 3. HR-kompetenssien luokittelu tässä raportissa

Kuviossa 3 ’funktionaaliset HR-kompetenssit’ tarkoittavat HR:n omaa asiantuntemusaluetta, joka on jaettu kahteen osaan kuvion mukaisesti. Hal-linnollisista kompetensseista voitaisiin käyttää myös nimitystä normittava tai normipainotteinen HR, koska sillä alueella työsuhde- ja palkka-asioilla ja muilla normiperusteisilla asioilla on suuri käytännön merkitys. Funkti-onaalisten kompetenssien ohella tarvitaan siis muuta osaamista (erityises-ti talouden ja johtamisen ja tuotannollisissa organisaatioissa myös teknistä osaamista), jolla luodaan pohja liiketoiminnan ja strategian ymmärtämi-selle. Keskeinen kysymys kuuluu, miten paljon tuota geneeristä osaamista pitää olla (hankkia), jotta ei vaaranneta HR:n oman substanssialueen asian-tuntemusta. Toinen keskeinen kysymys kuuluu, mitkä ovat kaikista kom-petensseista niitä, joilla strateginen merkitys – strategisia kompetensseja. Geneerisen kompetenssinäkemyksen rinnalla ’situationalistit’ korostavat kontekstuaalisten tekijöiden suurta merkitystä: kompetenssien strategisuu-


i t

1 H 1

T i

34


den määrittelevät suurelta osin juuri sille tilanteelle tyypilliset toimintavaati-mukset (vrt. Lo ym. 2016).

Kuviossa 3 on tehty myös tärkeä jako tarkastelunäkökulman mukaan: HR kysymykset näyttäytyvät erilaisina, kun niitä tarkastellaan suuressa organi-saatiossa koko konsernin tai yksittäisen liiketoimintayksikön näkökulmasta. Tämä jako noudattaa edellä esitettyä strategian jakoa konsernistrategiaan ja liiketoiminta- tai kilpailustrategiaan.

2.2.4 Inhimillinen pääoma ja henkilöstöinvestoinnit

Tänä päivänä painotetaan usein, että HR-kehittämishankkeet tulisi nähdä investointeina. Investointi merkitsee sitä, että hankkeen odotetaan maksa-van itsensä takaisin tai jopa tuottavan kohtuullisen ajan kuluessa. Investoin-nit koneisiin ja laitteisiin mielletään itsestään selvästi tästä näkökulmasta, ja investointilaskelmilla ennakoidaan takaisinmaksuaikoja ja tulevia tuot-toja. Myös henkilöstövoimavarojen laskentatointa (engl. Human Resource Accounting, HRA) on kehitetty organisaation inhimilliseen pääomaan koh-distuvien investointien arvioimiseksi ja perustelemiseksi. Tiedon merkityk-sen lisääntyminen yrityksissä ja muissa organisaatioissa on nostanut esille tiedon ja osaamisen organisaation intellektuaalisena tai osaamispääomana (engl. Intellectual Capital, Knowledge-based Assets, Social Capital, esim. Svei-by 1997) perinteisten fyysisten voimavarojen rinnalla. Viime aikoina on ha-luttu korostaa erityisesti innovaatioiden merkitystä työelämän uudistajana ja kykyä innovoida – innovaatiopääomaa – organisaation pääomana (Huovari 2008). Inhimillisen pääoman käsitettä ja siihen liittyvää yleistä tai organi-saatiospesifä koulutusta ja kehittämistä on syytä tarkastella sekä työntekijän että työnantajan ja organisaation näkökulmista (ks. kuvio 4).

Kuviossa on tarkasteltu koulutusta ja muita henkilöstön kehittämisen muo-toja suhteessa tehtyyn pääjakoon: on erotettu yksilön inhimillistä pääomaa ra-kentava yleinen koulutus sekä organisaation inhimillistä pääomaa rakentava organisaatiospesif koulutus. Tehty jaottelu on tärkeä käytännön näkökulmas-ta: usein henkilöstökoulutuksen päätöksentekotilanteissa kuulee pohdintaa siitä, palveleeko kyseinen koulutus ensi sijassa yksilön tai organisaation intres-siä. Organisaatiot odottavat koulutukselta usein välittömiä käytännön hyötyjä

35

Inhimillinen pääoma

Yksilön inhimillinen pääoma, mm.

Becker 1964 Mincer 1962, 1974, 1989

Organisaation inhimil-linen pääoma (Intellec-tual Capital, IC; Knowledge-based Assets, mm.

Edvinsson & Malone 1997, Sveiby 1997

Organisaatiospesifi koulutus ja kehittä-minen

firm-spesific training firm-spesific skills

Yleinen koulutus ja kehittäminen

general training / general skills

Organisaation inno-vaatiopääoma, mm.

Huovari 2008

Innovaatiota ja uudistumista

tukeva koulutus ja kehittäminen

KUVIO 4. Yksilön ja organisaation osaamispääoma sekä yleinen ja spesif koulutus ja kehittämi-nen (Silvennoinen ym. 2014)


- ........

... ____ ::>~-

-... : ..

--

-

--

--

-

ja sovellettavuutta käytännön tilanteisiin – yksilöt voivat taas odottaa koulu-tuksen nostavan heidän markkina-arvoaan työmarkkinoilla. Organisaatiot siis investoivat kehittämiseen oman inhimillisen pääomansa kasvattamiseksi, ja yksilöt vastaavasti investoivat omaa aikaansa ja energiaansa kehittämiseen oman inhimillisen pääomansa kasvattamiseksi. Uutena näkökulmana on vii-me aikoina noussut esille kysymys siitä, millaisella kehittämisellä tuetaan orga-nisaatioiden kehitys- ja uudistumisprosesseja ja innovaatioita. Kilpailukyvyn säilyminen ja kehittyminen edellyttävät jatkuvaa uusiutumista ja siitä on muo-dostunut strateginen tekijä suurimmalle osalle yrityksistä.

Kehittämishankkeiden laatuun liittyy myös organisaation kyky käsitel-lä toteutuneita hankkeita ja oppia kehittymään. Alasoini puhuu staattisista ja dynaamisista tuloksellisuuden määrittelytavoista ja viittaa dynaamisilla vaikutuksilla mm. organisaation oppimiskokemuksiin, jotka siirtyvät orga-nisaation ominaisuuksiksi ja sosiaaliseksi pääomaksi (Alasoini ym. 2010). Tavoitteena ja kaikkien etuna ovat siis laadukkaat kehittämishankkeet, jotka sisältävät myös oppimisen mahdollisuuden. Käytännössä henkilöstövoima-varojen kehittämishankkeiden laadussa ja toteutusstrategioissa on kuitenkin

36


vielä paljon toivomisen varaa. Yksi tähän vaikuttava tekijä saattaa olla hank-keiden todellinen arvostaminen, hankkeiden mieltäminen organisaation kannalta strategisesti merkittäviksi.

2.2.5 Osaaminen strategisena kysymyksenä

Osaamisen johtamista tarkastellaan omassa luvussaan (luku 3). Tässä yhtey-dessä esitetään muutama näkökulma osaamiseen nimenomaan strategisena kysymyksenä. Osaaminen on tuntunut hankalalta käsitteeltä nimenomaan sik-si, että se on liitetty organisaation strategisiin menestystekijöihin organisaation ydinosaamisena. HRD:n (engl. Human Resource Development) strateginen merkitys nousi aivan uudelle tasolle Hamelin ja Prahaladin (1994) kirjan myö-tä. Kirjassa tuotiin esille ydinosaamisen käsite (engl. Core Competence), joka teki osaamisesta liiketoimintastrategisen kilpailutekijän: ydinosaaminen on organisaation kollektiivista osaamista, jolla on kolme ominaisuutta: (1) osaa-minen luo arvoa asiakkaalle, (2) osaaminen luo yritykselle uniikkia kilpailuky-kyä, joka diferoi yrityksen kilpailijoistaan ja (3) ydinosaamiset mahdollistavat pääsyn tulevaisuuden markkinoille (Hamel & Prahalad 1994, 224–228). Kuten Hamel ja Prahaladkin alun perin, myös Leonard-Barton näki ydinosaamiset luonteeltaan ensisijaisesti teknologisiksi. Hänen mukaansa ydinosaamisia ovat (1) tiedot ja taidot, (2) tekniset / fyysiset järjestelmät, (3) johtamisjärjestelmät ja (4) arvot ja normit (ks. Hannus 2004, 92–93). Kaksi viimemainittua – joh-tamisjärjestelmät ja arvot ja normit – viittaavat vahvasti myös organisaation kulttuurisiin ominaisuuksiin, ja näin ollen ydinosaaminen on vahvasti yrityk-sen kulttuuriin sisäänrakennettu piirre, joka taas tekee sen vaikeasti kopioita-vaksi. Kun tarkastellaan ydintekijöiden keskinäistä hierarkiaa, Hannus (2004) toteaa, että käsitys, jonka mukaan (ydin)kyvykkyys on laajempi käsite kuin (ydin)osaaminen ja (ydin)prosessi, on laajasti omaksuttu. Näihin kysymyksiin palataan osaamisen johtamisen yhteydessä luvussa 3.

2.3 HRM erilaisissa strategisissa konteksteissa

Henkilöstövoimavarojen johtamisen kontekstuaalisia tekijöitä – tekijöitä, jotka määrittelevät pitkälle sen, millaiseksi käytännön osaamisen johtami-

37

nen muodostuu – ovat mm. organisaation toimiala (esim. yritystoiminta – julkishallinto, teollisuus – palvelut, high tech – low tech ja näiden sisällä tar-kemmat toimialaluokittelut), organisaation koko (suuri – keskisuuri – pieni) sekä organisaation akuutti tila (menestys, resurssitilanne: kiire, rahojen ja henkilöstön riittävyys jne.). Lisäksi voitaisiin ajatella, että historiallisesti ra-kentunut organisaatiokulttuuri, strateginen tietoisuus sekä osaamisen mer-kityksen tiedostaminen kilpailutekijänä ovat keskeisiä tilannetekijöitä.

Kaikki nämä ja lukuisat muut tilannetekijät voivat kombinoitua luke-mattomilla eri tavoilla ja tästä väistämättä seuraa, että meillä ei voi olla eikä ole syytä olla yhtä yhtenäistä henkilöstövoimavarojen johtamista, vaan eri tilanteisiin istuvia sovelluksia. Yksinkertainen esimerkki saadaan osaamisen johtamisen alueelta, kun tarkastellaan kahta tilannetekijää rinnan ja muo-dostetaan niistä nelikenttä. Nämä tekijät ovat toimialan (yrityksen) pääoma-valtaisuus (koneiden ja automaation merkitys kilpailutekijänä) ja toisaalta ’IC-valtaisuus’8 eli sosiaalisen pääoman ja osaamisen merkitys kilpailuteki-jänä (vrt. kuvio 5).

Periaatteessa voidaan ajatella, että meillä on toimialoja (yrityksiä), joissa osaamisen merkitys on äärimmäisen suuri, mutta joissa ei edellytetä raskai-ta investointeja (ruutu 1). Tyypillisiä esimerkkejä ovat korkean teknologian suunnittelutoimistot, konsulttitoimistot ja eräät terveydenhuollon palvelut. Toisaalta meillä on pääomavaltaista liiketoimintaa, jossa tuotanto on pitkälle automatisoitu ja töiden osaamisvaatimukset vähäisiä (ruutu 2). Tosin meillä on myös sellaista pääomavaltaista tuotantoa, jossa töiden automatisointi on koskenut vain prosessin mekaanisia vaiheita tai prosessi on muuten erittäin vaativa ts. osaamisvaatimukset ovat korkeita (ääriesimerkkinä ydinvoimalan tuotantoprosessi) (ruutu 3). Näille prosesseille on tyypillistä mm. tuotannon häiriötilanteiden vaatima ongelmanratkaisukyky ja prosessin laadunohjauk-seen liittyvä osaaminen. Koskinen puhuu (2006, 94) tuotannon tehostajat -ideaalityypistä, johon kuuluu pääomavaltaisia yrityksiä, jotka ovat inves-toineet runsaasti konekantaan ja automatisointiin (Koskisen tutkimuksessa painopiste on ICT- toimialassa ja pk-teollisuudessa).

8 Intellectual Capital -valtaisuus


38


+

Osaamis-valtaisuus

-

1. 3.

4. 2.

- +

Pääomavaltaisuus

KUVIO 5. Osaamisvaltaisten tekijöiden ja pääomavaltaisten tekijöiden kombinaatioiden nelikent-tä

Ihmistyön osuus näissä yrityksissä on tuotettua yksikköä kohden varsin alhainen, mutta työpanokseen kohdistuva osaamisvaatimus on korkea. Täs-tä huolimatta strategia voi painottua pikemminkin tehokkuuden paranta-miseen kuin osaamiseen panostamiseen, eli strategiset valinnat nelikenttien sisällä eivät kuitenkaan ole itsestään selviä. Koskisen typologiassa osaamisen johtaja -ideaalityypille on tunnusomaista kyky johtaa yrityksen osaamispää-oman kokonaisuutta. (Koskinen 2006, 94.) Edelleen meillä on lisäksi – ja syntyy edelleen etenkin palvelualoille – työtä, jonka ammattitaitovaatimuk-set eivät ole korkeita ja jotka eivät edellytä juurikaan investointeja (ruutu 4). Yritysten tai toimialojen nimeäminen tähän ruutuun on liiketoiminnan vaatimuksia tarkemmin tuntematta riskialtista, koska näennäisesti matalan osaamisvaatimustason työ saattaa kuitenkin vaatia vuosien oppimisprosessia (esim. palveluosaamista).

Kaikissa näissä ruuduissa osaamisen johtamisen merkitys ja haasteet ovat erilaisia ja vaatisivat tietoista kannanottoa siitä, millaista osaamisen johta-misen pitäisi juuri tässä kontekstissa olla. Ja kuten edellä todettiin, osaami-

39

sen johtaminen pitää sijoittaa muuhunkin organisaation kontekstiin. Mm. heikon kysynnän ja talouden tilanteessa joudutaan tarkkaan harkitsemaan, miten siihen reagoidaan osaamisen johtamisen alueella: onko se paikka lisä-tä tai vähentää osaamisen johtamisen investointeja. Samoin kovan kysynnän kiiretilanteessa on harkinnan paikka: huolehdimmeko samalla pitkän aika-välin osaamisen kehittymisestä, vaikka saatamme samalla aiheuttaa ongel-mia tuotannon sujuvuudelle.

HR ja HRD ovat – tai ainakin niiden pitäisi olla – dynaamisia, kyseisiin tilanteisiin ja konteksteihin sopeutuvia eli erilaisissa HR-tilanteissa korostu-vat erilaiset HR-orientaatiot ja käytännön operaatiot ja niiden taustalla oleva HR-osaaminen. Tätä näkökulmaa on havainnollistettu seuraavassa taulukos-sa 1, jossa matriisin ruutuihin voi kuvitella erilaisia, kyseiseen kontekstiin liittyviä HR-toimenpiteitä.

TAULUKKO 1. Henkilöstövoimavarojen johtaminen (HRM) erilaisissa tilanteissa

HR-osa-alue Business as usual

Voimakas kasvu

Business-vaikeudet, down sizing

Muutos, vaativa innovaatio-haaste

Organisaation rakennemuutos; fuusio ym.

Henkilöstösuunnittelu

Henkilöstön hankinta ja perehdyttäminen

Henkilöstön kehittäminen

Työsuhdeasiat ja palkkahallinto

Johtaminen ja henkilöstöohjaus

Hyvinvointi ja henkilöstöpalvelut

Tiedottaminen

Matriisissa kuvattuja konteksteja, joihin HR:n pitää sopeutua, löytyy tyyppitilanteina paljon muitakin, mutta taulukossa mainituista saa käsi-tyksen siitä, mistä on kyse. HR-toiminnolta vaaditaan yleensä liiketoimin-taläheisyyttä; matriisin tyyppitilanteisiin sopeutuminen edellyttää HR:ltä palvelujensa erilaistamista ja samalla hyvin erilaista osaamista. Voimakkaan kasvun ja siihen mahdollisesti liittyvän toimialan ylikuumenemisen seu-rauksena on usein puute osaavasta henkilöstöstä, ja tämä luonnollisesti nos-


40


taa esille rekrytointiosaamisen ja perehdyttämisen ja peruskouluttamisen haasteet. Myös henkilöstösuunnittelulta edellytetään hyvää panosta kasvun tilanteessa, toisaalta kasvun hallinnan ja toisaalta ennakoinnin näkökul-masta. Hyvää henkilöstösuunnittelua edellyttää myös alasajotilanne siksi, että voitaisiin toisaalta minimoida edestakaiset heiluriliikkeet ja toisaalta ennakoida vapautuvan henkilöstön sijoittelua uusiin tehtäviin. Henkilöstön hyvinvoinnista huolehtiminen on tärkeää sekä kasvun vallitessa ja kuormi-tuksen lisääntyessä, mutta myös henkilömääriä supistettaessa – toimenpiteet ovat vaan kovasti erilaisia. Innovatiivisen muutoksen hallinta ja organisaa-tion pitäminen jatkuvan innovoinnin tilassa (mikä monilla ICT-toimialoilla on arkipäivää) on jälleen omanlaisensa haaste HR:lle. Kaikki tämä voidaan lisäksi nähdä HR:n reaktiivisena tai proaktiivisena haasteena: HR voi toimia ’vain’ reaktiivisena palvelujen tuottajana kyseisiin konteksteihin tai sitten olla aktiivisesti muodostamassa itse noita konteksteja yhdessä johdon kanssa strategisena partnerina, mihin viitattiin edellä.

41

3. HRD ja osaamisen johtaminen

Tässä luvussa tutkitaan ’millainen on nykyaikaisen henkilöstön kehittämisen (Human Resource Development, HRD) käsite ja vastuualueen kokonaisuus ja mitä merkitsee systemaattinen osaamisen johtaminen (Competence Man-agement, CM) ja miten sitä voitaisiin mallintaa?’ Näennäisestä yksinker-taisuudestaan huolimatta osaamisen johtamisen käsite on moniulotteinen ja herättää monenlaisia mielikuvia. Tässä luvussa esitettävä systemaattisen osaamisen johtamisen mallinnus pyrkii konkretisoimaan osaamisen johta-mista antamalla sille käytännön toiminnalle perustuvan muodon.

3.1 Henkilöstön kehittäminen, human resource development, HRD

HRD on melko pitkälle vakiintunut asiantuntijakieleen kuten lyhenne HR. Aikaisemmin on kuitenkin puhuttu yleisesti henkilöstökoulutuksesta, jolla voidaan tarkoittaa koulutusta, jonka työnantaja kustantaa joko kokonaan tai osittain. Koulutus tapahtuu pääosin työajalla, ja yleensä koulutettavalle ai-heutuva ansionmenetys korvataan. (Raivola ym. 2006.) Henkilöstökoulutus on merkittävä osa ammatillista aikuiskoulutusta. Suomessa siihen osallistuu vuosittain yli miljoona palkansaajaa eli yli puolet kaikista (Lyly-Yrjänäi-nen 2014; SVT 2014). Käsite koulutus (henkilöstökoulutus) on vakiintunut mm. tilastoinnin yhteydessä käytettäväksi yleiskäsitteeksi, ja sen käytöllä on pitkä aikuiskoulutukseen ja ammatilliseen aikuiskoulutukseen liittyvä perinteensä (Silvennoinen & Laine 2014). Henkilöstökoulutuksen käsitteen rinnalla käytetään synonyymisesti käsitettä työpaikkakoulutus. Perehdyt-tämisessä on kyse joko uuden henkilöstön perehdyttämisestä ja opastami-sesta työhön uudessa työpaikassa tai kokeneen työntekijän perehdyttämi-sestä uuteen työtehtävään (mm. Ketola 2010) ja siten henkilöstökoulutusta

42

HRD ja osaamisen johtaminen

suppeammasta käsitteestä. Perehdyttämisen osana tai sen rinnalla käytetään yleisesti työnopastuksen käsitettä.

Koulutuskäsitteen rinnalla on jo pitkään puhuttu laaja-alaisemmin hen-kilöstövoimavarojen kehittämisestä, jolle siis on vakiintunut suomenkielisis-säkin yhteyksissä yleisesti käytettävä HRD (Human Resources Development) -käsite. Puhutaan HRD-yksiköstä (toiminnosta), HRD-asiantuntijasta (hen-kilöstä) tai HRD:stä yleisesti (asiasta). Kun koulutuskäsitteen käyttö näyttäisi olevan yleisempää kasvatustieteen (aikuiskasvatuksen, ammattikasvatuksen) yhteyksissä, on HRD yleensä esillä liiketaloustieteen (johtaminen ja organi-sointi) käytännöissä. HRD on vaikeasti määriteltävissä: siihen liittyvät mo-lemmat käsitteet (henkilöstövoimavarat ja kehittäminen) sisältävät monta flosofsta ja teoreettista kysymystä. Mm. Lee (1997, 2001) totesi, että kehit-täminen voidaan nähdä (1) kypsymisen prosessina, (2) ihmisten muovaa-misena (shaping) organisaation tarpeisiin sopiviksi, (3) ihmisten kannalta koko elämän kestävänä kehittymisen matkana ja (4) organisaation ryhmän tai muun sosiaalisen järjestelmän itsestään kehkeytyvänä, emergenttinä ke-hittymisenä. Riippuen siitä, mikä kehittymisen näkökulma valitaan HRD saa aivan erilaisen sisällön. Tämän moniselitteisyyden vuoksi on jopa esitetty, että HRD-käsitettä ei kannattaisi yrittää määritellä (Lee 2001). Kuitenkin näitä määrittely-yrityksiä on tehty runsaasti: Hamlin (2010) tutki kuuden merkittävän tieteellisen aikakauslehden artikkeleja vuodesta 1964 (jolloin HRD-käsite ensimmäisen kerran tuotiin esille; ks. Harbison & Myers) al-kaen 2000-luvun puoleen väliin ja löysi niistä 24 määrittelyä HRD:lle. Hän löysi määrittelyistä neljä HRD:n ydinsisältöä/ydintavoitetta, joista vähin-tään kaksi esiintyi jokaisessa määrittelyssä. Nämä ydinsisällöt/ydintavoitteet olivat (1) yksilön tai ryhmän tehokkuuden ja suorituksen parantaminen, (2) organisaation tehokkuuden tai suorituksen parantaminen, (3) tiedon (knowledge), taitojen (skills) ja pätevyyksien (competencies) kehittäminen ja (4) inhimillisten mahdollisuuksien ja henkilökohtaisen kasvun edistämi-nen. (Hamlin 2010.) Tällä tasolla esitettynä HRD:n tavoitteet eivät siis juuri eroa koulutukselle yleensä asetuista tavoitteista. Tekijä (em.) jatkaa kuiten-kin määrittelyä toteamalla, että HRD voi tarkoittaa mitä tahansa prosessia tai aktiviteettia, joka auttaa yksilöitä, ryhmiä tai koko organisaatioita oppi-

43

maan ja kehittämään ja muuttamaan käyttäytymistä paremman pätevyyden, tehokkuuden, suorituksen ja kasvun aikaansaamiseksi. Tämä määrittely tuo HRD:lle piirteitä, jotka laajentavat sen alaa perinteisestä ammatillisesta hen-kilöstökoulutuksesta. Näitä piirteitä ovat mm. monimuotoisten keinojen ja prosessien käyttö kehittämisessä, yhteydet organisaation kehittämisen (engl. Organization Development, OD) sisältöihin ja menetelmiin sekä erilaisiin valmentamisen (coaching) muotoihin (vrt. Hamlin 2010). Esimerkkinä tä-män näkökulman HRD-määrittelyistä otetaan tähän McLaganin (1983) määritelmä, jonka mukaan HRD tarkoittaa koulutuksen, kehittämisen, ura-kehityksen ja organisaation kehittämisen keinojen integroitua käyttöä yksilön ja organisaation suorituskyvyn parantamiseksi.

Seuraavaksi esitellään HRD:n keskeisiä osa-alueita. Jako on syntynyt kir-joittajan kokeman käytännön HRD-työskentelyn kautta. Näkökulmana on melko suuri organisaatio, jossa voi olla erikoistunutta HRD-toimintaa. Pie-nessä organisaatiossa toimitaan yleensä fokusoidummin ja projekti kerral-laan, mutta kuitenkin sivuten näitä osa-alueita. (HRD:n sisältöön liittyviä kysymyksiä tarkastellaan myös osaamisen johtamisen yhteydessä alaluvussa 3.2.)

1. Johdon strategisena partnerina toimiminen kyvykkyyksien ja osaamisen johtamisen alueella. Käytännön tasolla tämä merkitsee toisaalta elävää vuorovaikutusta liiketoiminnan suunnittelun kanssa ja toisaalta kykyä ja pitkäjänteisyyttä soveltaa toimenpiteitä käytäntöön. Erityisesti tämä rea-lisoituu HRD-suunnittelun yhteydessä, kun laaditaan sekä HRD-visioita ja -strategioita että tehdään vuosi- ja kvartaali-suunnittelua. Käytännön HRD-työn sisältö voi koostua mm. seuraavista kokonaisuuksista:

2. Perehdyttäminen ja perus-, jatko- ja ajantasakoulutuksen ja kehittä-misen systemaattinen järjestäminen. Näihin liittyy usein kannanottoja uramalleihin ja työssäoppimisen järjestelyihin sekä nykyään erityisesti teknologian hyödyntämiseen oppimisen toteutuksessa (oppimisympä-ristöt).

3. Organisaatioiden ja työyhteisöjen kehittäminen: mm. organisaatioiden kehittämis-toimenpiteet (työskentelyprosessit) omien perustehtävien


44


aikaansaamiseksi, samoin perinteiset työyhteisöjen ryhmädynaamiset valmennukset.

4. Johdon ja muiden avainhenkilöjen ja johtamisen kehittäminen. Tätä voidaan tarkastella (suurissa organisaatioissa) tasojen mukaan (ylin johto, keskijohto, tiimijohto) tai kehittämissisällön mukaan (esimerkik-si ns. leadershipin kehittäminen). Tähän osa-alueeseen liittyvät yleen-sä myös johdon henkilö- ja suoritusarviojärjestelmät, potentiaaliarviot sekä ns. 360-palautemittaukset. Samoin usein myös kannanotot orga-nisaation ulkopuoliseen johtamiskoulutukseen, esim. MBA-ohjelmat (Master of Business Administration).

5. Erilaiset integroidut kehittämisprojektit, joissa HRD on mukana yhtenä toimijana ja asiantuntijana (esimerkiksi toimintatavan tai kokonaislaa-dun kehittäminen).

6. Muutoksen hallinnan ja oppimisen asiantuntijana toimiminen (joka liittyy oikeastaan näkökulmana kaikkiin edellisiin, mutta korostuu ny-kytilanteessa).

7. Oppimisen ja muutoksen evaluointi ja vaikuttavuus ja panos-tuotos -analyysit.

HRD-haasteet ovat siis moninaiset, ja asioita voidaan tarkastella sekä makro- että mikrotasolla. Makrotaso tarkoittaa tässä edelläkin viitattua koko orga-nisaation tai sen osan suunnittelukokonaisuutta ja laajoja HRD-järjestelmiä (jälleen isoissa organisaatioissa). Mikrotaso tarkoittaa mm. yksittäisten in-terventioiden tasoa eli yksittäisiä kehittämistilaisuuksia tai kehittämisohjel-mia ja niissä sovellettavia menetelmiä ja niiden vaikuttavuutta.

Tämän päivän HRD-käytännöissä painottuvat muutos ja integroitumi-nen organisaation perustehtävän aikaansaamisen tukemiseen (merkitsee käytännön yritystoiminnassa liiketoimintaa), toiminnan kustannustehok-kuus ja eräänlainen ’back to basics’ -ajattelu (turhien rönsyjen karsiminen ja pitäytyminen oleellisiin perusasioihin) sekä HRD:n tulosodotusten koh-distuminen lyhyelle aikavälille. HRD:n keskeiset yhteydet ja yhteistoimin-takumppanit – oman HR:n lisäksi – ovat strateginen johto, yrityksen suun-

45

nittelutoiminto, eri asiantuntijafunktiot tilanteen mukaan sekä luonnollisesti keskeiset esimiestahot. Nykyaikainen näkökulma kehittämiseen on tänä päi-vä usein kokonaiskehittämisen näkökulma, joka suosii useiden toimijoiden synergistä yhteistoimintaa ja integrointia.

Yksi HRD:n keskeisimpiä tehtäviä on tarkastella asioita pitkällä aikavä-lillä. Henkilöstö osaamisresurssina osaamisintensiivisillä aloilla ei uusiudu helposti eikä ylivoimaista osaamista voida luoda yön yli. Päinvastoin orga-nisaation ydinosaamista on vaikea kopioida ja esimerkiksi uniikin, ainut-laatuisen palvelukulttuurin luominen on pitkä prosessi. Kilpailijat yleensä tietävät, mistä on kyse ja tavoittelevat samaa asiaa, mutta voittaja on se, joka todellisuudessa idean pystyy implementoimaan eli saamaan sen käytännössä toimimaan. Kyse ei siis olekaan enää niinkään idean kopioimisesta vaan siitä, että muutosprosessiin sinänsä liittyy uniikkia prosessiosaamista, jota ei enää ole helppoa kopioida. Tämä on yleensä muodostunut ajan kuluessa kulttuu-riseksi ominaisuudeksi ja sitä kilpailijan on vaikea saada aikaan. Tällaisen prosessuaalisen ydinkompetenssin muodostuminen vaatii siis aikaa ja pitkä-jänteistä HRD-politiikkaa.

3.2 Osaamisen johtaminen, Competence Management, CM

Organisaatioiden henkilöstökysymyksiin liittyvällä keskustelulla näyttäisi olevan omat elinkaarensa. Osaamisen ja osaamisen johtamisen keskustelu käynnistyi jo 1980-luvun alussa ja kiihkein kausi sattui 1990-luvun loppuun ja Suomessa 2000-luvun alkuun (mm. Wiig 1997). Harva liikkeenjohdolli-nen käsite on niin monimerkityksellinen kuin osaamisen johtaminen. Yksi keskeinen syy osaamisen johtamisen vaikeaan mieltämiseen lienee siinä, että käsite on alun perin liiketoimintastrateginen eikä operatiiviseen HRD-toi-mintaan välineitä antava.

Toinen näkökulma osaamisen johtamiseen liittyy sen sijaan juuri (tieto-tekniseen) välinemaailmaan. Provokatiivisesti voi sanoa, että suuri osa yri-tysorganisaatioiden osaamisen johtamisen kehittämistoimista liittyi osaami-sen johtamista – tai oikeastaan tiedon johtamista, Knowledge Management – palveleviin kaupallisiin tietojärjestelmäratkaisuihin. Osaamisen johtami-


46


nen nähtiin tietojärjestelmänä eikä johtamis- ja kehittämisprosessina, jota tuo järjestelmä palvelee. Usein osaamisen johtaminen merkitsi käytännös-sä sitä, että hankittiin tietojärjestelmä ilman, että itse osaamisen johtamista prosessina lähdettiin kehittämään.

Kolmas potentiaalisesti sekaannusta aiheuttava näkökulma on käytän-nön esimiestyön näkökulma: osaamisen johtaminen viittaa implisiittisesti myös käytännön esimiestyöhön, jolloin organisatorisen ja strategisen osaa-misen rinnalla aletaan puhua yksilöosaamisista ja -kyvykkyyksistä. Osaami-sen johtaminen herättää arkiajattelussa juuri voimakkaan mielikuvan osaa-misen johtamisesta esimiehen vastuualueena, jossa realisoituvat käytännön kehittämistoimenpiteet yksilötasolla. Vaikka tämä yksilöosaamisen johtami-nen ja kehittäminen kuuluukin viimeisenä, konkreettisena lenkkinä osaami-sen johtamisen ketjuun, se on kovin erilainen ja kapea näkemys verrattuna ideaaliseen osaamisen johtamiseen strategisena prosessina ja organisaation ydinkyvykkyyksien kehittämisenä.

Käytännössä siis – kun keskustellaan osaamisen johtamisesta – puhutaan kovin erilaisista asioista eivätkä keskustelijat, ovat he sitten ammattilaisia tai ’maallikkoja’, yleensä vaivaudu määrittelemään omaa näkemystään osaa-misen johtamisesta. Harvoin asiaa lienee myöskään operationalisoitu edes organisaatiotasolla (”…osaamisen johtamisella tarkoitamme meidän yrityk-sessämme…”).

3.3 Osaamisen johtamisen koulukunnat

Kuten edellä HR- ja HRD-käsiteympäristöihin liittyvä keskustelu on ollut monimuotoista, sitä on ollut myös osaamisen johtamisen ympärillä käyty keskustelu. Osaamisen johtamiseen liittyvä monitieteinen keskustelu käyn-nistyi erityisesti 1990-luvun alussa. Näkökulmina olivat toisaalta tietojär-jestelmätiede ja tieto sinänsä sekä sitä tukevat tietojärjestelmät ja toisaalta osaamisen muodostuminen strategiseksi kilpailutekijäksi (em. kompetens-sipohjainen strategia-ajattelu). Tällöin käynnistyi erityisesti keskustelu ydi-nosaamisista, kyvykkyyksistä ja osaamisen strategisesta hallinnasta (vrt. edellinen luku). 90-luvulla käynnistyi myös keskustelu elinikäisen oppimi-

47

sen mahdollisuuksista ja osaamispääomasta tai henkisestä pääomasta ja nii-hin liittyvästä mittaamisen mahdollisuudesta. Seuraavalla sivulla (taulukko 2) on lyhyt yhteenveto ko. tarkastelukulmista (Kirjavainen & Laakso-Man-ninen 2000, 12).

Osaamisen johtaminen on yksi hankalimmista HRD-alan käsitteistä tau-lukostakin ilmenevän moniulotteisuutensa vuoksi, varsinkin kun asiaa tar-kastellaan sen käytännön ilmenemismuotojen ja sovellusten näkökulmasta. Ehkä käytännön kannalta tärkein rajanveto kulkee siinä, puhutaanko siitä strategisena asiana vai käytännön esimiestyön näkökulmasta. Strategian nä-kökulmasta voisi pelkistää, että kyse on siitä, miten osaaminen (ja siihen liit-tyvät keskeiset käsitteet, mm. tieto, tietämys, kyvykkyys, ydinosaaminen) ja sen kehittäminen ovat läsnä, kun liiketoimintastrategiaa kehitetään (yleen-sä ylimmän johdon prosesseissa). Käytännössä ei liene kovin tavallista, että edes tietointensiivisillä aloilla, joissa osaaminen aito ja merkittävä kilpailu-tekijä, analysoitaisiin kovin systemaattisesti sen roolia. Tämä saattaa johtua osin em. orientaatiokysymyksistä – johdon orientaatio on harvoin ’ihmis-resurssi-orientaatio’. Tämän tieto-/osaaminen -komponentin ja näkökulman läsnäolo johdon prosesseissa on siis välttämätön ehto, jotta voidaan puhua siitä, että organisaatiossa sovelletaan osaamisen johtamista. Mutta se ei ole riittävä ehto: lisäksi organisaatiossa pitää olla käytännön prosesseja, joissa valitut strategiat implementoidaan organisaatioon siten, että osaamisen ja tiedon kehittyminen ovat niissä selkeästi näkyvissä.

Strategiseen osaamisen johtamiseen (taulukossa Competence Based Stra-tegic Management, kompetenssipohjainen strateginen johtaminen) viitattiin jo edellä, kun yleisesti puhuttiin nykyaikaisesta HRD:sta. Siinä tarkastelus-sa keskeistä oli siis yrityksen kilpailustrategisen asemoinnin rakentuminen omien, tunnistettujen (organisaation) kyvykkyyksien varaan.

Käytännön esimiestyön näkökulmasta kyse on siitä, miten esimies tukee ja johtaa tiiminsä (yksilöt ja ryhmä) osaamisen kehittymistä siten, että se parhaiten tukee perustehtävän aikaansaamista ja luo samalla myös tulevai-suuden toimintaedellytykset. Tässä keskeisimpänä välineenä ovat kehitys-keskustelu sekä sen tueksi rakennetut erilaiset osaamiskuvausmallit (osaa-


48


TAULUKKO 2. Tiedon ja osaamisen johtamisen tarkastelukulmat (Kirjavainen & Laakso-Manninen 2000, 12)

Koulukunnat, tutkimusnäkö-kulmat

Tunnettuja kehittäjiä Fokus, pääasiallinen anti

Tiedon johtaminen (Kowledge Management, KM) − tietojärjestelmätiede − yrityksen taloustiede − tieteenflosofa, epistemolo-

gia

Älykkään pääoman johtaminen (Intellectual Capital Management, ICM) − yrityksen taloustiede − laskentatoimi Kompetenssipohjainen (strate-ginen) johtaminen (Competence based Strategic Mgt, CSM) − strateginen johtaminen − Human resources Mgt

Oppiva organisaatio (Learning Organization) − psykologia − kasvatustieteet − organisaatioteoria

− Nonaka I. − Sveiby, K.E. − Roos J. & Roos, G. − Davenport. L. ja Prusak, L. − Leonard-Parton, D.

− Edvinsson, L & − Malone M.S. − Steward, T.

− Hamel, G. ja Prahalad C.K. − Stalk G., Evans, Ph., Schu-

man, L. ym. − Ulrich, D. & Lake, D.

− Argyris, C. & Schön, D.A. − Senge, P.M.

Tietämyksen syntyyn ja jalos-tumiseen liittyvien prosessien käsitteellistäminen sekä käy-täntöjen kehittäminen niiden hallintaan

Yrityksen näkymättömän omaisuuden mallintaminen sekä tekniikoita sen hallintaan ja erityisesti mittaamiseen

Uusi tapa hahmottaa yrityksen strategiaa ja kilpailua. Johdan-naisena on syntynyt myös uu-sia näkökulmia siihen, miten henkilöstön kehittäminen kyt-ketään strategiaan.

Kokonaisvaltainen organisaa-tion kehittämisflosofa, jonka taustalla on perinteisiä johta-misoppeja moniulotteisempi näkemys ihmisestä organisato-risena toimijana.

misprofilit tms.) sekä niihin perustuvat kehittämistoimenpiteet. (Palaamme näihin käytännön välineisiin tarkemmin myöhemmin.)

Toinen näkökulma yrityksen strategiseen, omista voimavaroista lähte-vään kehitykseen on tietopääoman hallinnan, Knowledge Managementin (KM) näkökulma. KM-ajattelussa korostuu organisaation systeeminen luon-ne: lähtökohtana on yksilöiden osaaminen, mutta se ei ole enää sellaisenaan riittävä, vaan kyse on siitä, miten nämä osaamiset liittyvät systeemisesti toi-nen toisiinsa ja muodostavat uusia toimivia kokonaisuuksia. Systeemissä on olennaista, miten sen osat liittyvät ja vaikuttavat toinen toisiinsa. Mitä enemmän yrityksessä on systeemisiä suhteita, sitä parempaa on informaa-tion virtaus. Osaaminen, vaikutussuhteet ja informaation virtaus ovat orga-nisaation systeeminen perusta. Mitä enemmän tieto virtaa ihmisten välillä,

49

sitä enemmän yksilöiden osaaminen muuttuu organisaation osaamiseksi ja samalla yrityksen tietopääomaksi. (Ståhle & Grönroos 1999, 72–76.)

Tämä tiedon jatkuva ja esteetön virtaus on välttämätön ehto innovatiivi-suuden syntymiselle, ja tiedon johtamisen ja hallinnan ajattelu korostuukin tietointensiivisissä yrityksissä, joissa innovatiivinen uusiutuminen on kilpai-lukyvyn luomisen ehdoton edellytys. Mm. Tuomi (1999, 403) korostaa vuoro-vaikutuksen merkitystä innovatiivisten yhteisöjen luomisprosesseissa: tiedon luomisessa on tärkeää, että se perustuu sosiaaliseen vuorovaikutukseen, joka johtaa uusien konseptien, mallien ja kielen syntyyn. Tässä mm. epävirallisilla tapaamisilla ja yhteyksillä (’community of practice’) on suuri merkitys.

Osaamisen ja tiedon pääomamerkitystä ja näkökulmaa sivuttiin jo edel-lä. Intellectual Capital Management (ICM) korostaa nimensä mukaisesti tie-topääoman merkitystä. Tietopääomaa voidaan käsitellä sekä (kuten edellä tehtiin) organisaation ominaisuutena tuottaa jatkuvasti uusia innovaatioita, mutta myös yrityksen varallisuutena ja omaisuutena. Kun yrityksen varalli-suus on perinteisesti ollut tasearvoilla mitattua varallisuutta, on pitkään kes-kusteltu myös aineettomasta pääomasta – mm. osaamispääomasta – yrityk-sen varallisuutena. Edvinsson ja Malone (1997, 11) kiteyttivät vakuutusyhtiö Skandiassa tekemänsä tutkimuksen perusteella IC-käsitteet seuraavasti (vrt. myös edellä kuvio 4):

1. Human Capital (inhimillinen pääoma): henkilöstön tiedot, taidot, ky-vyt ja innovatiivisuus, joita tarvitaan tehtävien hoitamiseksi. Tämä pitää sisällään myös arvot, kulttuurin ja toimintaflosofan. Yritys ei voi niitä omistaa.

2. Structural Capital (rakenteellinen pääoma): tekniikka, ohjelmistot, tie-tokannat, organisaatiorakenteet, patentit, tavaramerkit ym., mikä jää organisaatioon, kun työntekijä sieltä lähtee eli yritys voi omistaa ra-kenteellista pääomaa. Kun edellä mainitut lasketaan yhteen, saadaan osaamispääoma eli Intellectual Capital, IC. Vaikka eksakteja laskenta-menetelmiä ei juuri ole kehitetty yrityksen osaamispääoman taloudel-liseksi arvioimiseksi, IC:n arvoa voidaan arvioida yrityksen osakkeiden markkina-arvon ja kirjanpitoarvon eroa tarkastelemalla. (Edvinsson & Malone 1999, 11–12.)


50


IC-koulukunta käynnisti keskustelun aineettomien erien sisällyttämisestä yrityksen taseeseen sekä kaiken kaikkiaan inhimillisten voimavarojen las-kentatoimen kehittymisen.

Henkilöstötaseajattelussa yrityksen henkilöstövoimavaroja pyritään siis arvioimaan tase-eränä, yrityksen varallisuutena, samoin kuin perinteisem-pääkin varallisuutta. Jo aikaisemmin oli kiinnitetty huomiota muiden, ei-ai-neellisten asioiden merkitykseen yrityksen varallisuutena ja tehty yrityksiä niiden taloudellisen merkityksen arvioimiseksi. Todettiin, että perinteisen varallisuuden ja eräiden aineettomien erien ohella yrityksellä voi olla osaa-mispääomaa (Intellectual Capital). Itse asiassa löytyy paljon yrityksiä, joilla ei juuri muuta pääomaa olekaan (konsulttiyritykset ja suunnittelutoimistot ym.). Vaikka näiden tase-erien laskentamallit ovat vielä kehitysvaiheessa, on tämä ajattelutapa kuitenkin johtanut henkilöstövoimavarojen laskentatoi-men ja sen pohjalta tapahtuvan henkilöstöraportoinnin kehittymiseen. Tämä henkilöstöraportoinnin kehittyminen on tapahtunut osin rinnan edellä mai-nitun Balanced Score Card -ajattelun kanssa. Näihin HRD:n tulosten mittaa-misen ja raportoinnin haasteisiin palataan kohdassa mittaaminen.

3.4 Mitä osaamisen johtaminen on – käsitteitä ja systeeminen malli

Osaamiseen liittyvä käsitemaailma on todella haasteellinen, ja koska tämän julkaisun luonne on kuitenkin mieluummin pragmaattinen kuin tiukan teo-reettinen ja käsiteanalyyttinen, tyydytään tässä ottamaan esille vain muuta-mia esimerkkejä siitä, millaisia nämä määrittelyhaasteet ovat. Sen jälkeen tarjotaan ’helpoksi tai pelastavaksi ratkaisuksi’ osaamisen johtamisen osalta systeemistä mallia, joka sivuuttaa tyystin käsitemäärittelyn ongelmat ja tar-joaa yhden pragmaattisen tavan hahmottaa osaamisen johtamista. Ensin siis kuitenkin muutama sana käsitteistä.

3.4.1 Käsitteet mallien taustalla

Osaamisen johtaminen voidaan yleisellä tasolla tarkastellen määritellä tarkoitukselliseksi, intentionaaliseksi johtamistoiminnaksi, jonka avul-

51

la edistetään osaamisen uudistumista, kehittämistä ja hyödyntämistä kaikilla organisaation tasoilla (Viitala 2010; Davenport & Prusak 1998; Sanchez 2004). Osaamisen johtamista voidaan tarkastella systeemisesti ja siten pyrkiä antamaan sille konkreettinen sisältö ja muoto. Osaamisen johtamisesta puhuttaessa käytetään yleensä käsitteitä osaaminen tai tietä-mys (knowledge), kompetenssi (competence, competency) ja kyvykkyys (capability). Käsitteisiin liittyviä merkityksiä on vaikea hallita, ja voidaan sanoa, että niillä kaikilla viitataan perimmältään samaan ilmiöön: yri-tyksessä olevaan tietoon ja taitoon tehdä jotain asiaa hyvin. (Uotila ym. 2010.)

Boyatzis (1982, 1993) määritteli työntekijän kompetenssit ominais-piirteiksi (kuten motiivit, taidot, minäkäsitys, sosiaaliset roolit tai tie-tojen kokonaisuus), jotka johtavat erinomaiseen suoritukseen. Sankirja-käännös kompetenssille (”to perform some task”) liittää siihen selkeästi toiminnallisen näkökulman: pelkästään tietäminen ei riitä, vaan tieto pitää pystyä ottamaan käyttöön käytännön työelämätilanteissa. Käyt-töönottoon liittyy myös tiedon soveltamisessa onnistuminen. Hanhinen (2010, 49) määritteleekin osaamisen (jota tässä ei itse asiassa edes lähdet-ty määrittelemään) ”tietojen onnistuneeksi soveltamiseksi”, jolloin osaa-misen keskeiset komponentit siis ovat tiedot, soveltaminen ja siinä on-nistuminen. Tekijä (em.) supistaa lisäksi osaamista työelämäosaamiseksi ja liittää siihen kompetenssin, kvalifikaation ja ammattitaidon käsitteet. Kvalifikaation voidaan yksinkertaisesti nähdä kohdistuvan työntekijälle asetettaviin kompetenssivaatimuksiin; voidaan myös ajatella, että kvali-fikaatiovaatimukset ovat irrallaan työntekijän kompetensseista: työnte-kijällä voi olla kompetensseja, joita työssä ei lainkaan vaadita tai sitten työ voi edellyttää kompetensseja, joita tekijällä ei ole (Hanhinen 2010; Mäkinen 1993; Pelttari 1997).

Yksilötason kompetensseja lienee yleisimmin tarkasteltu ammatillisten kompetenssien näkökulmasta (Suomessa esim. Ruohotie 2005), mutta niiden lisäksi on nostettu esille mm. menetelmällisten kompetenssien, sosiaalisten kompetenssien ja organisointiin ja päätöksentekoon liittyvien kompetens-sien näkökulmia (vrt. Boyatzis 1982 edellä; Bunk 1994). Sosiaalisten kom-


52


petenssien näkökulma tuo yksilötarkastelun rinnalle kompetenssien kollek-tiivisen tai yhteisöllisen luonteen: yksilön ammatillinen osaaminen ei riipu pelkästään hänen omista tiedollisista valmiuksistaan, vaan myös kyvyistään verkottua ja käyttää hyväksi työyhteisön osaamista ja kollektiivista tietoa. Myös edellä esille nostettu menetelmällisten kompetenssien alue laajentaa perinteistä kompetenssinäkökulmaa yksilön oman tietämyksen ulkopuolelle koskemaan tänä päivänä yhä tärkeämpiä tiedonhankinnan ja oikean tiedon kriittisen suodattamisen taitoja.

Yksilöön liittyvien kompetenssien tarkastelu on johtanut kaupallisiin sovelluksiin ja konsultointiin, jotka perustuvat lukuisiin kompetenssien luokitteluihin. Periaatteessa voidaan ajatella, että strukturoitu prosessi ja standardoituihin kompetensseihin perustuva työskentely nopeuttaa ja hel-pottaa kompetenssikuvauksen laatimista. Esimerkiksi kansainvälinen kon-sulttiyhtiö on kehittänyt Competency Framework -mallin, joka perustuu kahdeksaan faktoriin, 20 ulottuvuuteen sekä 112 komponenttiin, joista voidaan yhteisellä prosessilla etsiä kyseisessä työroolissa menestymisen kannalta keskeiset kompetenssit. Kotimaisella konsulttiorganisaatiolla on nettisivujensa perusteella yhteensä jo yli 10000 eri ammattialoille jakautu-vaa kompetenssia. Nimenomaan ammatillisten ja teknisluonteisten kom-petenssien ja kvalifkaatiomäärittelyjen tuottaminen nostaa kompetenssien määrää dramaattisesti, ja strukturoitu kompetenssien mallintaminen em-piirisen aineiston perusteella on vaativa prosessi. Hierarkkisesti ajatellen kompetenssien voitaisiin sanoa muodostuvan konkreettisista taidoista, ’skilleistä’. Käytännön haasteena tässä on kaiken kaikkiaan oikean luokitte-lutason löytäminen. Kompetenssien purkamista voidaan periaatteessa jat-kaa äärettömän pieniin osiin (kuten suorittavan työn työaikatutkimuksis-sa; ks. esim. menetelmän työajan mittaus, MTM; Ahokas ym. 2011). Yksi mahdollisuus on lähteä liikkeelle melko yleisen kompetenssistruktuurin pohjalta ja syventää sitä käytännön työskentelyprosessissa. Kuviossa 6 on esitetty tämän julkaisun aihealueeseen, HR-kompetensseihin, perustuva ’kompetenssikartta’, jota on käytetty käytännön työskentelyprosessin läh-tökohtana (Laine ym. 2017; vrt. myös HR-kompetenssien tarkastelu edellä luvussa 2).

53

Asiakaskompetenssit

HR-kompetenssit (K:t) hallinnolliset K:t kehittämisen K:t muutoksen K:t

CVStrategiset kompetenssit

CV

‘Tuote-kompetenssit’

Järjestelmä-kompetenssit

Palvelu ja myynti-kompetenssit

‘Business-kompetenssit’

Manageriaaliset kompetenssit

Johtamis-kompetenssit mgt-järjestelmät menettelytavat

Johtajuus-kompetenssit

leadership vuorovaikutus

Henkilökohtaiset kompetenssit

‘Työpersoonallisuus’ minä-käsitys

sosiaaliset tekijät

Erityis-kompetenssit

erityiset tiedot ja taidot

KUVIO 6. Esimerkki kompetenssikartasta (HR-kompetenssit)

Karttaa ei lähdetä tässä yhteydessä yksityiskohtaisesti tarkastelemaan, todetaan vain sen perusidea: omien HR-spesifen asiantuntijuuksien ohella HR-asiantuntija tarvitsee paljon muitakin kompetensseja, esim. tuotteisiin, järjestelmiin, palvelumalleihin ja liiketoimintaan sinänsä liittyviä osaami-sia. Nämä kompetenssit on nimetty ’asiakas- tai asiakkuus-kompetensseik-si’ korostamaan asiakkuuksien merkitystä sekä organisaation ulkoisissa että sisäisissä suhteissa. Näiden lisäksi esimies- ja johtotehtävissä toimivilta edellytetään ’manageriaalisia kompetensseja’. Myös työpersoonallisuutta ja erityisosaamisia voidaan tarkastella kompetensseina. Prosessissa pitää etsiä näiden kompetenssien syvällisyys ja laajuus suhteessa organisaation nykyi-siin ja tuleviin toimintavaatimuksiin. Kompetenssiajattelu ja mallinnukset vaikuttavat myös ns. osaamisprofilien laadintaan ja käyttöön, johon pala-taan myöhemmin tässä luvussa.

Yksilökompetenssien ja -osaamisten ohella käydään keskustelua orga-nisatorisen tiedon luonteesta: onko organisatorinen tieto todellinen ilmiö, voidaanko puhua organisatorisista kyvykkyyksistä, joita ei voida ymmärtää


~

~ f--

~ -

r -- -r i i i

1

---

-- --

- --

54


pelkästään yksilöiden kompetensseja tarkastelemalla. Organisatorisessa tar-kastelussa kyvykkyydet (capabilities) täyttävät kuilun intention ja halutun lopputuleman välillä siten, että tulos on todella halutun kaltainen (Dosi ym. 2000, 4). Kyvykkyyskäsitteellä operointi edellyttää tietoista päätöksentekoa sekä kyvykkyyksien käytöstä että kehittämisestä. Tämä erottaa kyvykkyydet organisatorisista rutiineista (engl. organizational routines). Rutiineissa on kuitenkin sisäänrakennettuna paljon organisatorisia kyvykkyyksiä, mutta niitä ei ole aina helppo tunnistaa, koska ne ovat vakiintuneet kiinteäksi osak-si organisaatiokulttuuria, ’talon tavoiksi’, eikä niihin liity tietoista valintaa tai päätöksentekoa (Dosi ym. 2000). Kun organisatorisia rutiineja tarkastellaan kyvykkyyksien näkökulmasta, tutkitaan, mitä rutiinit tekevät (esim. koor-dinoivat, luovat tai muuttavat jotain) ja miten ne johtavat hyvää tulokseen. Rutiinit liittyvät ’rajoitetun rationaalisuuden’ käsitteeseen, johon palataan luvussa 5 muutoksen yhteydessä. Rutiinit voivat myös muuttua, mutta erityi-sesti ne luovat stabiilisuutta organisaatioon. (Parmigiani & Howard-Gren-ville 2011.)

Myös kompetensseja voidaan tarkastella organisaation ominaisuuksina, erityisesti organisaation ydinosaamisten käsitteen (Core Competence) kaut-ta. Käsitteen kytkeminen strategiseen analyysiin ja kehittämiseen 1990-lu-vulla vakiinnutti sen aseman liikkeenjohdollisessa keskustelussa. Tätä näkö-kulmaa tarkasteltiin edellä strategian yhteydessä (alaluvussa 2.2.5). Vaikka teknologiset osaamiset olivat alun perin ydinosaamisten keskeisintä osaa (vrt. Prahalad & Hamel 1990), on myöhemmin ryhdytty painottamaan ’hybridikompetensseja’ eli innovatiivisia tapoja käyttää ja yhdistellä resurs-seja, teknologioita, palveluja ja tietoa (ks. esim. Uotila 2010).

Osaamisen johtamiseen liittyvän käytännön keskustelun tekee han-kalaksi erityisesti se, että sillä voidaan viitata sekä yksilöiden osaamiseen että organisaation osaamiseen ja että se pitää sisällään myös organisaation rakenteellisia ominaisuuksia. Sosiaalisilla rakenteilla on merkitystä yksi-löiden osaamisessa, mutta myös organisaatiokokonaisuuden osaamisessa. Osaamista on varastoitunut yksilöjen välisiin yhteistoimintasuhteisiin ja myös organisaation toimintaprosesseihin. Henkilöihin liittyvän tiedon ja osaamisen lisäksi organisaation järjestelmiin, tuotteisiin ja palveluihin ja

55

niitten dokumentaatioihin ja toimintakäytäntöihin liittyy suuri määrä orga-nisaation osaamista. Osaamiskeskustelu vaikeutuu edelleen, jos tarkastelem-me osaamista epistemologisesta näkökulmasta: mitä kautta ihmiset luovat merkityksiä ja saavat sitä kautta tietoa ympäröivästä todellisuudesta ja millä edellytyksillä tietoa voidaan pitää totena (Uotila 2010). Tiedon ja osaamisen rakentumisen epistemologisten, systeemisten ja konstruktivististen edelly-tysten ymmärtäminen ja siihen liittyvä keskustelu on tärkeää, mutta käytän-nön HR-työn kannalta pitää usein valita pragmaattisempi näkökulma. Tässä kirjassa HR-käytäntöön ankkuroituva keskustelu tulee tieteellisessä tarkaste-lussa usein leimatuksi positivistiseksi, rationalistiseksi ja tietokäsityksiltään rajoittuneeksi (vastakohtanaan fenomenologinen näkökulma) ja yksilöosaa-misiin keskittyväksi (vrt. Uotila 2010), mutta se on kuitenkin valittu tietoi-sesti osaamisen johtamisen kuvauksen lähtökohdaksi.

3.4.2 Osaamisen johtamisen ’systeeminen malli’

Edellä esitellyt kompetenssimallit liittyvät erityisesti tarvittavan osaamisen tunnistamiseen, määrittelyyn ja osaamiskuilujen tarkasteluun – tämä si-nänsä tärkeä osa-alue on kuitenkin vain yksi laajan HRD-kentän tehtävistä. Tässä esiteltävä systeeminen näkemys osaamisen johtamisesta on rakennettu kytkemällä HR- ja HRD-käytäntöihin liittyvät työvälineet ja toimintatavat systeemiseksi kokonaisuudeksi. Tässä tehdyn tulkinnan mukaan valittu nä-kökulma ei sulje pois välineiden soveltamisen taustalla olevia fenomenologi-sia ja epistemologisia tulkintoja tiedon ja tietämyksen luonteesta. Henkilöi-hin liittyvän osaamisen ja organisaation osaamisen yhdistämiseksi on pyritty kehittämään systeemisiä malleja, mutta ne ovat yleensä abstraktiotasoltaan sellaisia, että ne eivät välttämättä tarjoa käytännön HR-kentälle apua osaa-misen johtamisen ymmärtämiseksi. Tästä esimerkiksi on liitteessä 2 esitetty Sanchezin malli (Uotila ym. 2010).

Kuviossa 7 osaamisen johtamisen kokonaisuutta on kuvattu systeemises-ti (edellä kuvatun rajauksen ja näkökulman mukaisesti) ja yleisesti lähinnä suurten yritysten ja organisaatioiden vallitsevien toimintakäytäntöjen näkö-kulmasta. Se kuvaa osaamisen johtamista SHRM:n osana ja pitää sisällään muitakin (kuin osaamisen johtamiseen liittyviä) HRM:n osa-alueita. Kuvios-


56


sa osaamisen johtamiseen liittyvä kokonaisuus voidaan hahmottaa erilaisina järjestelminä ja niiden välisinä yhteyksinä. Näitä järjestelmiä ovat mm. or-ganisaation strategisen suunnittelun ja johtamisen järjestelmä, organisaatio oppivana organisaationa, HR-järjestelmä sitä tukevine tietojärjestelmärat-kaisuineen ja HRD ja osaamisen johtamisjärjestelmä sen osana. Kuviossa nuolet näiden järjestelmien välillä kuvaavat järjestelmien vuorovaikutusta. Seuraavissa alaluvuissa käydään tarkemmin läpi kuvion keskeistä sisältöä ja osatekijöiden välisiä suhteita.

(Malli on tekijän pelkistys osaamisen johtamisen systeemisestä koko-naisuudesta eikä perustu sellaisenaan mihinkään tieteelliseen lähteeseen tai empiiriseen tutkimukseen vaan toimimiseen kyseisen osa-alueen käytännön asiantuntijana. Mallin osatekijöiden suomenkieliset lyhenteet on laadittu muistisanoiksi, ja ne on liitetty jokaisen kuvauksen alkuun.)

Organisaatio / oppiva organisaatio

HR

HRD / kehittämisjärjestelmä

Organisaatio / ympäristö rajapinta: Visio ja strategia, strategiset toimintasuunnitelmat

(erityisesti RBV-näkökulma)

Kehityskeskustelut

Osaamiskuvaukset, osaamistoimenkuvat Competence Profiles,

Job Descriptions

Henkilökohtaiset kehittämissuunni-

telmat

Osaamisen siirtojär-jestelmät

Kehittämistoimenpiteet, mm. uramallit, työssä oppiminen, koulutus ja kurssit

(kuvattuna systeeminä)

HR-/HRD-tietojärjestelmät

SHRM

Ilmapiiri- ja työtyytyväisyysmitta-ukset, muut selvitykset, raporttien

ja järjestelmien informaatio

KM, CM, SCM

KUVIO 7. Osaamisen johtamisen systeeminen kokonaisuus

57

3.4.3 Osaamisen johtamisjärjestelmän strategiasidokset (Visa)

(Tähän kohtaan liittyvät muistisanat Osmo, joka viittaa osaamisen johtami-seen ja Visa, joka viittaa visioon ja strategiaan.)

Edellä jo käsiteltiin henkilöstöasioiden strategisuutta yleisellä tasolla. Täs-sä pyritään jatkamaan sitä tarkastelua konkretisoimalla, mitä strategisuus käytännössä merkitsee. SHRM ja osaamisen johtaminen (KM, CM, SCM) tarvitsevat onnistuakseen strategista ohjausta. Tämän strategisen yhteyden teoreettiset perustelut löytyvät edellä esitetystä RBV-näkökulmasta (Resour-ce Based View; resurssiperusteinen strategiakäsitys), jonka mukaan orga-nisaation omat resurssit (tässä erityisesti henkilöstöresurssit: osaaminen, energia ja hyvinvointi, motivaatio ym.) ovat keskeisen tärkeitä strategisen kilpailuedun lähtökohtia. Henkilöstövoimavarojen strategisen yhteyden ra-kentaminen on erittäin suuri haaste eikä se vielä tänä päivänäkään ole arki-todellisuutta suuressa osassa yrityksiä ja muita organisaatioita (Laine 2013). Asiaan on vaikuttamassa monta tekijää: strateginen kulttuuri on vielä pitkälle teknokraattinen ja rationaalis-analyyttisiin strategiaviitekehyksiin perustuva (vrt. edellä) ja henkilöstöresursseihin liittyvät kilpailuedut ovat epämääräi-sempiä ja vaikeasti hallittavia ja henkilöstön merkityksen erottaminen mui-den tekijöiden joukosta on hankalaa. Organisaatiokulttuurin muuttaminen on vaikeaa ja vaatii usein pitkää aikaa. Perinteisillä vastakkainasetteluilla (henkilöstöryhmät, ay-toiminta vs. työnantajapolitiikka) on pitkät perin-teensä ja olemassa olevat rakenteet ja vaikeiden taloudellisten aikojen seu-raukset (yt-menettelyt ym.) estävät uutta ennakkoluulotonta suhtautumista.

Strategian työvälineitä ja ilmenemismuotoja ovat mm. missio, visio, eri tasoiset strategiat (konserni-/portfoliostrategiat, (liiketoiminta)yksikköstra-tegiat, funktiostrategiat; strateginen hierarkia vrt. ed.) ja strategiset toiminta-suunnitelmat (strategic action plans). Tavoitteena on henkilöstönäkökulman saaminen mukaan kaikkiin näihin strategiaelementteihin. Aikaisemmin aja-teltiin strategian työstämistä prosessina, jossa ensin analysoidaan perinteiset ’kovat faktat’, joita ovat mm. kilpailija- ja markkina-analyysi ja oma asemoi-tuminen, ja vasta sitten mietitään laaditun strategian henkilöstövaikutuksia. Nykyään pidetään tärkeänä, että henkilöstövoimavaranäkökulma on alusta asti mukana vaikuttamassa keskeisiin kilpailustrategian valintoihin.


58


Henkilöstövoimavaroihin liittyvää tietoa saadaan erilaisista raporteista ja tietojärjestelmistä (organisaation ohjausjärjestelmästä), mutta myös erikseen toteutettavista mittauksista (ilmapiiri- ja työtyytyväisyysmittauksista, henki-löstön hyvinvoinnin mittauksista). Edellä viitattu tasapainotettu tulosmitta-risto (BSC) tarjoaa tietoa suunnittelun lähtökohdaksi. HRD-kehittämisjär-jestelmä ja siihen liittyvät tietojärjestelmä- ja raportointi tarjoavat tarkempaa tietoa henkilöstövoimavarojen osalta.

Osaamisen johtaminen on keskeinen osa henkilöstövoimavarojen stra-tegista johtamista ja sen merkitys on viime aikoina lisääntynyt tietovaltai-suuden ja asiantuntijuuteen perustuvan kilpailukyvyn merkityksen myötä. Osaamisen johtaminen hahmottuu parhaiten käytännön toimintakäytäntö-jen ja niitä palvelevien järjestelmien kautta. Näitä ovat kehityskeskustelut, erilaiset systematiikat, joilla kuvataan organisaation yksilön osaamista (osaa-misprofilit, osaamistoimenkuvat ym.), järjestelmät, joilla turvataan osaami-sen siirtyminen (mm. eläköitymistilanteissa; hiljaisen tiedon eksplisiittiseksi saattaminen) sekä henkilökohtaiset kehittämissuunnitelmat. Nämä ovat sekä välineitä informaation välitykseen ja suunnitteluun, mutta toisaalta myös prosesseja sinänsä (esimerkiksi kehityskeskustelut osana johtamisjärjestel-mää).

3.4.4 Kehityskeskustelut (Keke)

(Tähän kohtaan liittyy muistisana Keke, joka viittaa kehityskeskusteluihin.)

Kehityskeskustelut ovat tämän päivän työelämän ehkä keskeisin johtamisjär-jestelmän elementti, jolla pyritään organisaation strategisten viestien levittä-miseen (top–down), tiedon kulun lisäämiseen (bottom–up) sekä tukemaan yksittäisen työntekijän kasvua ja kehitystä. Kehityskeskustelujen alkuperä löytyy jo 1960–1970 -luvuilta, jolloin tavoitejohtamisen malleihin sisällytet-tiin keskustelun elementtejä. Suomessakin puhuttiin ensin tavoite- ja tulos-keskusteluista ja myöhemmin esimies–alais -keskusteluista. Ruotsissa on jo pitkään puhuttu kehityskeskusteluista. Nykyään puhutaan Suomessakin ylei-simmin kehityskeskusteluista ja korostetaan kehityskeskustelujen aitoa dia-logisuutta, aitoa molemman suuntaista vuorovaikutusta. Pulmana vaan on ’keskustelematon työkulttuuri’: saatetaan ottaa avuksi erilaiset systematiikat

59

ja pisteytykset, jotta vältytään toisen aidolta kohtaamiselta. Kehityskeskus-teluja käydään kuitenkin jo huomattavan suuressa osassa suomalaisia työ-paikkoja: kaikista palkansaajista jo noin 60 prosenttia oli käynyt viimeisen vuoden aikana kehityskeskustelun esimiehensä kanssa vuonna 2008 (Lehto & Sutela 2008).

Organisaation osaamista voidaan luoda ja kehittää hankkimalla sitä ul-koa työmarkkinoilta ja/tai kehittämällä oman henkilöstön osaamista. Suu-rissa työorganisaatioissa sisäiselle liikkuvuudelle ja urakehitykselle (Career Development, CD; ks. mm. Egan ym. 2006) on luotu järjestelmiä, joiden puitteissa henkilöstöä kehitetään vaativampiin tehtäviin organisaation sisäl-lä. Kehityskeskustelut luovat pohjaa näille järjestelmille. Esimiehen aseman korostuminen on näkynyt siinä, että henkilöstökoulutuksen tarpeeseen liit-tyvä määrittelyprosessi ja koulutuksesta sopiminen tapahtuvat yhä useam-min esimiehen ja työntekijän välisessä kehityskeskustelussa vuorovaikuttei-sesti, ei pelkästään työnantajan näkemyksen ja direktio-oikeuden perusteella. ”Kehityskeskustelut voidaan nähdä resurssiperustaisen strategia-ajattelun käy-tännön ilmentymänä, ja ne myös viestivät jonkinlaisesta siirtymästä behavio-ristisesta johtamisajattelusta kohti sosio-konstruktivistisia käsityksiä ihmisten johtamisesta” (Viitala, 2010, 209).

Jotta henkilöstökoulutuksen tarpeen toteaminen tapahtuisi kehityskes-kusteluissa vuorovaikutteisesti ja siten, että molemmat osapuolet voisivat lopputuloksen aidosti hyväksyä, pitäisi siis vanhasta behavioristisesta käs-kyttävästä käytännöstä luopua ja siirtyä koulutustarpeen dialogiseen mää-rittelyyn. Winkin (2007) mukaan dialoginen kehityskeskustelu rakentaa esimiehen ja alaisen suhdetta siten, että asioihin voidaan löytää uusia näkö-kulmia. Heikkilä & Heikkilän mukaan (2005, 202) dialogisessa keskustelus-sa ”ihmiset ajattelevat yhdessä ja heidän välillään vallitsee luottamuksellinen suhde”. Dialogiselle kehityskeskustelulle on asetettu niin suuri määrä erilaisia vaatimuksia (ks. mm. Ellinor & Gerard 1998; Senge 1999, 2004; Heikkilä & Heikkilä 2005; Wink 2007), että voidaan epäillä nopeaa dialogisiin kes-kusteluihin siirtymistä vallitsevissa, erityisesti teollisissa yrityskulttuureissa. Kuitenkin kehityskeskustelut tuntuvat olevan hyödyllisiä osaamiskysymys-ten arvioinnissa: Viitalan tutkimuksessa 24 osaamisen johtamisen toimintaa


60


kuvaavasta muuttujasta peräti 16 sai paremman arvion niiden alaisten kes-kuudessa, jotka olivat osallistuneet kehityskeskusteluun (Viitala 2010). Työ-olotutkimuksessa on todettu, että noin kolme neljäsosaa vastaajista oli melko tai hyvin tyytyväisiä keskusteluun (Lehto & Sutela 2008). Tämä ei tietenkään kerro välttämättä sitä, miten hyvin keskustelu on auttanut koulutusmahdol-lisuuksien lisääntymisessä. Toimialan yhteydestä koettuun tyytyväisyyteen ei ole käytettävissä tietoa, mutta todennäköistä kuitenkin on, että tyytymät-tömyys keskustelujen käytännön toteutukseen lisääntyy, kun siirrytään haas-teellisempiin toimintaympäristöihin. Samoin kuin tuotantoprosessi asettaa rajoituksia henkilöstökoulutuksen käytännön toteuttamiselle, samoin kehi-tyskeskusteluille tuntuu olevan vaikeuksia löytää aikaa. Yhdellä esimiehellä saattaa olla yli 50 alaista, jolloin syvällisen dialogin käyminen jokaisen kans-sa kiireisessä työkontekstissa on sula mahdottomuus. Ratkaisuna on usein päädytty kehityskeskustelujen toteuttamiseen ryhmäkeskusteluina esim. 5–7 hengen ryhmissä. Tällä muodolla on hyvätkin puolensa (esimerkiksi työpro-sessiin liittyvän yhteisen tiedon muodostuminen), mutta toisaalta koulutus-tarpeiden esille tulo voi vaarantua, kun ihmisillä on kuitenkin sosiaalisissa yhteyksissä tarve luoda itsestään kuvaa osaavana työntekijänä.

Vaikka kehityskeskusteluihin liittyy vielä paljon parannettavaakin, var-sinkin dialogisuuden ja aidon vuorovaikutuksen aikaansaamisessa, voidaan sanoa, että ne ovat selkeästi myönteinen ja henkilöstön koulutusmahdolli-suuksia parantava tekijä. Suomi näyttäisi olevan Euroopan kärkimaa mitä tulee avoimen työsuoritukseen liittyvän keskustelun käymiseen esimiehen kanssa (Lehto & Sutela 2008). Tämä on kaiken kaikkiaan hyvä lähtökohta koulutusmahdollisuuksien kehittymiselle.

Edellä mainituissa prosesseissa käytetään usein hyväksi osaamiskuvauk-sia konkretisoimaan toimeen liittyviä osaamisvaatimuksia. Osaamiskuvaus-ten historia liittyy osin toimenkuviin ja erilaisiin toimien vaativuusluokitus-järjestelmiin, mutta ne ovat viime aikoina usein eriytyneet myös osaamisen johtamisen itsenäisesti käytettäviksi apuvälineiksi. Tätä kehitystä on ollut vauhdittamassa erilasten tietoteknisten sovellusten esiinmarssi. Uuden tek-nologian hyväksikäyttö on tuonut paljon uusia mahdollisuuksia systemaatti-seen osaamisen johtamiseen, mutta hyväksikäytön keskeisenä edellytyksenä

61

on se, että osaamisen johtamisen perusprosessit ovat ensin kunnossa. Yksi tällainen ’perusprosessi’ on osaamiskuvauksiin liittyvän flosofan rakenta-minen – mikä on meidän osaamisen luokittelumme ja osaamisten hierarkia ydinosaamisesta käytännön kompetensseihin ja ’skilleihin’.

3.4.5 Osaamisen mallintaminen ja osaamiskuvaukset (Osku)

(Tähän kohtaan liittyy muistisana Osku, joka viittaa osaamiskuvauksiin.)

Perimmäisenä tarkoituksena osaamisen mallintamisessa ja osaamiskuvaus-ten laadinnassa on viedä strategia käyttäytymisen tasolle. Tämä tapahtuu tunnistamalla toiminnan kannalta keskeiset roolit, määrittelemällä roolei-hin liittyvät keskeiset menestystekijät sekä luomalla tältä pohjalta kullekin roolille ideaaliprofili. (Kirjavainen & Laakso-Manninen 2000, 110.) Peri-aatteessa menetelmä on yksinkertainen: osaamiskuvaus on matriisi, jossa pystyakselilla on kuvattu toimeen liittyvät osaamiset ja vaakasuunnassa osaamisessa vaadittava syvällisyystaso (usein esim. viisiportaisella astei-kolla 1=noviisi … 5=huippuosaaja). Vaikka profilin periaate on siis yksin-kertainen, siihen liittyy monia käytännön ja flosofsia pulmia: mm. miten tarkkaan osaamiset pitää kuvata, millaisia osaamisia on yleensä tehtävään liitettävissä ja miten hiljainen tieto eksplikoidaan, miten määritellään osaa-misen tasot (millainen osaaminen on kyseisessä tehtävässä esimerkiksi huippuosaamista) jne.

TAULUKKO 3. Osaamisprofilimatriisi (yksinkertaistettu periaatekuva)

Toimeen liittyvät osaamiset 1 2 3 4 5

OS1 :

OS2 :

OS3 :

OS n :


62


Perinteisissä osaamiskuvauksissa pääpaino on ollut ammatillisen substans-sin kysymyksissä, ns. ammatillisessa osaamisessa, jonka keskeisiä kohtia ovat olleet mm. tuote- ja järjestelmäosaaminen. Näistä sisältöpainotteisista kuvauksista on viime aikoina usein siirrytty prosessi- ja toimintapainot-teisiin kuvauksiin: osaamissarakkeessa kuvataankin tehtävässä vaadittavaa toimintaa (näin toimii huippuosaaja) ja arviointivaiheessa omaa toimintaa verrataan profilin ideaalitoimintaan. Mm. Kirjavainen & Laakso-Manninen puhuvat diferentiaattori-lähestymistavasta tarkoittaen tätä samaa (Kirjavai-nen & Laakso-Manninen 2000, 112). Sisällöllinen huippuosaaminen ei ole aina taannut tarkoituksenmukaista toimintaa esimerkiksi asiakastilanteessa, jossa sortuminen sisältöjen hienouksiin ja monimuotoisuuteen on voinut hämärtää asiakkaan edun näkemisen. Toiminnallinen malli on tiukemmin sidoksissa arkiseen toimintaan ja siinä menestymiseen ja hyvien tulosten saamiseen. Parhaimmillaan osaamiskuvaus antaa esimiehelle ja tiimin jäse-nelle työvälineen konkretisoida, mihin suuntaan toimintaa pitäisi kehittää ja millainen oppiminen tai koulutus voisi sitä tukea.

Osaamiskuvaukset voivat olla geneerisiä – johonkin toimeen tai toimi-ryhmään (rooliin) rakennettuja – ja yksilötapauksissa pitää kuvauksen re-levanssi varmistaa. Osaamiskuvaus voidaan synnyttää yhteistoiminnallisesti prosessissa (’profilitalkoissa’), johon osallistuu ko. toimen työntekijöitä, hei-dän esimiehiään ja asiantuntijoita tarpeen mukaan. Tällöin hyvänä puolena on se, että osaamisen luokitteluun ja tasoihin liittyvät erilaiset kannanotot tulevat kaikkien tietoon ja niistä voidaan rakentaa synteesiä. Tavoitteena on myös varmistaa sekä toimeen nyt kohdistuvat osaamisvaatimukset että tulevaisuuden haasteet eli strateginen näkökulma. Strategista on myös se, että kuvaukseen pitää välittyä yrityksen strateginen toimintatapa kyseisessä asiassa (varsinkin jos on kyse asiakaspalvelukonseptista).

Osaamiskuvaus voidaan synnyttää avoimena prosessina siten, että yh-teistoimintaryhmä rupeaa avoimesti ideoimaan toimen osaamisia ilman sisällöllistä ennakkostruktuuria. Toinen vaihtoehto on strukturoitu kom-petenssimalli, jossa käytettävissä on suuri joukko toisistaan riippumatto-mia kompetensseja, joista sitten valitaan yhteistoiminnallisessa prosessis-sa kyseiseen tilanteeseen validit kompetenssikuvaukset. Tätä näkökulmaa

63

sivuttiin edellä, kun eriteltiin kompetenssin käsitettä osaamisen johtamisen yhteydessä (alaluku 3.4).

Miten osaamiskuvaukset onkin sitten laadittu, niitä voidaan hyödyntää HRD-suunnittelussa organisaatiotasoisesti ja kehityskeskusteluissa yksilöta-soisesti. Osaamiskuvauksessa on siis kyse toimessa vaadittavan osaamisen kuvauksesta. Yksilön todellista osaamista voidaan sitten tarkastella kehi-tys- ja arviokeskustelussa tätä kuvausta vasten ja nähdä konkreettiset vah-vuudet ja kehittymisalueet. Esimiestä kuvaus auttaa antamaan konkreettista ja objektiivista palautetta, joka on sidottu yrityksen virallisiin ja toivottaviin käytäntöihin ja menestysstrategioihin (edellyttäen, että kuvauksen yhteistoi-minnallisessa kehittämisessä on onnistuttu). Osaamiskuvaukset tallennetaan organisaation HR- ja HRD-tietojärjestelmiin, joissa ne ovat helposti päivitet-tävissä. Järjestelmistä voidaan tehdä yhteenvetoja mm. organisaation osaa-misen kehittymisestä tai etsiä tietoa henkilöistä, joilla on jotain erityistaitoja tai kyvykkyyksiä.

Osaamiskuvausten yhteydessä voidaan puhua osaamiskartoituksista (Os-kar), joihin viitattiin edellä. Osaamiskartoitus merkitsee osaamiskuvausten yhteydessä prosessia, jossa henkilön ’todellinen’ (yhdessä todettu) osaami-nen voidaan lopuksi merkitä osaamisprofiliin.

3.4.6 Osaamisen siirtojärjestelmät (Ossi)

(Tähän kohtaan liittyy muistisana Ossi, joka viittaa osaamisen siirtojärjes-telmiin.)

Tietointensiivisissä organisaatioissa yksilöiden merkitys organisaation me-nestykselle kasvaa. Esimerkiksi eräissä vaihetyön tai palvelualan tehtävissä uuden työntekijän perehdyttäminen tehtäväänsä saattaa kestää vain joitakin päiviä tai viikkoja, kun taas joissain asiantuntijatehtävissä oppimiseen voi kulua vuosikausia. Asiantuntijavaltaisissa organisaatioissa keskeisten työn-tekijöiden pois lähteminen saattaa muodostaa uhan organisaation menes-tykselle, ja näitä tilanteita pitäisi pystyä ennakoimaan ja niihin varautumaan. Varautumisen tekee haastavaksi se, että osa avainhenkilön osaamisesta saat-taa olla hiljaista tietoa, joka ei ole aina ilmeistä henkilölle itsellekään ja jonka näkyväksi tekeminen on vaikeaa. Osaamisen siirto ei ole välttämättä oma


64


erillinen järjestelmänsä, vaan se muodostuu muiden järjestelmien puitteissa tapahtuvasta varautumisesta. Mm. seuraavia keinoja pyritään yleensä sovel-tamaan osaamisen siirtämiseen varautumisessa.

1. Henkilöstösuunnittelun keinoilla pyritään ennakoimaan osaamisvajeen syntyminen. Tämä merkitsee mm. henkilöstön ikärakenteen seuraamis-ta ja erityisen huomion kiinnittämistä työntekijöihin, joiden eläköity-misen ikäraja lähenee. Tähän liittyy henkilöiden omien suunnitelmien ja eläköitymisodotusten selvittäminen esimerkiksi kehityskeskusteluissa. Henkilöstösuunnittelun keinoihin liittyy myös toimiva varamiesjärjes-telmä, jolla varmistetaan toiminnan jatkuvuus, kun avainhenkilö on estynyt työtä suorittamasta ja jolla samalla voidaan kouluttaa seuraajia organisaation sisältä.

2. Osaamiskuvausten ja -toimenkuvien laadinta (vrt. ed.), jotta vaadittava erityisosaaminen ja osaamistaso tulevat dokumentoiduiksi. On tärkeää, että työntekijä itse on mukana prosessissa, jossa vaadittava osaaminen kuvataan. Osaamiskuvaukset antavat lähtökohdan osaamisen strategi-sen merkityksen arvioimiseksi ja samalla myös ohjeita korvaavan rekry-toinnin suunnittelua varten.

3. Osaamisen sisällön dokumentointi. Sen lisäksi, että osaamisen lajit ja taso kuvataan, osaamiskuvauksissa voidaan pyrkiä dokumentoimaan itse osaamisen sisältöä ja tekemistä. Tämä merkitsee yksilöihin liittyvän osaamispääoman muuttamista organisaation rakenteelliseksi pääomak-si. Hyvänä esimerkkinä tästä on esimerkiksi ydinvoimalaitoksen asian-tuntijoiden tekemisten dokumentointi erilaisiin manuaaleihin, joista ne ovat koko organisaation hyödynnettävissä ja käytettävissä esimerkiksi uuden henkilön kouluttamiseen.

4. Toimiva HRD-järjestelmä, joka takaa henkilöiden jatkuvan kehittymisen ja uusiutumisen. Tähän liittyy myös toimiva urasuunnittelu, jolla on yhteyk-siä kohdan yksi henkilöstösuunnitteluun ja kehityskeskusteluprosessiin.

5. Avainhenkilöistä huolehtiminen henkilöstöpoliittisin keinoin. Avain-henkilöistä, niin kuin kaikista työntekijöistä huolehtiminen mm. hyvän

65

johtamisen ja palkitsemisen keinoin, vähentää riskiä yllättäville siirty-miselle toisen työnantajan palvelukseen. Hyvä johtaminen ja henkilös-töpolitiikka rakentavat lojaliteettisuhdetta, joka vuorostaan pienentää riskiä sille, että työntekijä vaihtaa työpaikkaa pelkästään parempien ra-hapalkkioiden vuoksi.

Osaamisen siirtämisen haasteet nostavat siis välttämättä esille hyvin tun-netut hiljaisen ja eksplisiittisen tiedon käsitteet (Nonaka & Takeuchi 1995). Tekijöiden (emt.) mukaan organisaatio ei pelkästään jaa ja käsittele ekspli-siittistä tietoa, vaan sen pitäisi pystyä luomaan uutta tietoa ja hyödyntämään tässä jäsentensä hiljaista osaamista. Erityisen tärkeäksi hiljaisen tiedon mer-kitys muodostuu henkilöiden poislähtöön liittyvässä epäjatkuvuustilantees-sa, jossa eksplisiittisen tiedon lisäksi erityisesti hiljaisen tiedon siirtyminen pitää varmistaa. Tässä yhteydessä ei tähän problematiikkaan voida enempää puuttua, mutta HRD-asiantuntijoiden on tärkeää olla selvillä myös hiljaisen tiedon siirtämisen prosesseihin liittyvästä laajasta tutkimustiedosta.

3.4.7 Henkilökohtaiset kehittymissuunnitelmat (Heke)

(Tähän kohtaan liittyy muistisana Heke, joka viittaa henkilökohtaisiin kehit-tymissuunnitelmiin.)

Kehityskeskustelut tuottavat siis jaetun käsityksen henkilön kehittymistar-peesta, ja järjestelmällinen toiminta edellyttäisi kehittämistoimenpiteiden suunnittelua pitkäjänteisesti. Tämä tarkoittaa henkilökohtaisten kehittymis-suunnitelmien laadintaa. Parhaassa tapauksessa suunnitelma toteuttaa sekä työntekijän että työnantajan intressejä toisaalta tarjotessaan työntekijälle motivoivia kehityspolkuja oman osaamispääoman kasvattamiseksi, ja toi-saalta varmistaessaan työnantajalle, että osaaminen kehittyy tulevaisuuden haasteita vastaavasti. Strategisuus tässä merkitseekin juuri tulevaisuuden osaamisen tunnistamista ja viemistä henkilökohtaisen kehittymisen tasolle. Samalla voisi ajatella, että työntekijän sitoutuminen työorganisaatioon pa-ranee. Suurissa organisaatioissa puhutaan usein urasuunnittelusta tai ura-malleista, joiden puitteissa henkilö voi kehittämisen tukemana liikkua kohti vaativampia tehtäviä.


66

□

□


Edellä mainitut muistisanat ja lyhenteet, Osmo, Visa, Keke, Osku, Oskar, Ossi ja Heke, muodostavat osaamisen johtamisen ’veljessarjan’, jonka voi-daan sanoa kattavan keskeisimmän osan osaamisen johtamisen käytännön sisällöstä. Vielä on syytä muistaa, että veljekset leikkivät kehässä eli kehittä-misjärjestelmässä (Kehä), joka määrittelee pelin säännöt ja eri osatekijöiden muodostaman systeemisen kokonaisuuden. Ja vielä sekin, että tavoitteena on, että vähitellen mukaan tulee myös Oiva K. eli organisaation oppimis- ja innovaatiokulttuuri muodostuu oppivan organisaation ihanteiden mukai-seksi.

3.5 Kehittämistarve ja oppimismahdollisuudet

Tässä alaluvussa käsitellään koulutus- ja kehitystarpeen määrittelyn ja oppi-mismahdollisuuksien problematiikkaa. Kuviossa 8 on havainnollistettu eri-laisia koulutustarpeen määrittelyn näkökulmia sekä henkilöstökoulutukseen osallistumiseen yhteydessä olevia tekijöitä prosessimallin avulla (Laine & Silvennoinen 2017).

Työnantajan tulkinta: kouluttamisaktiivisuus ja

koulutustarjonnan suuntaaminen

Koulutustarve ”Teoreettinen”, objektiivinen koulutustarve

Työnantajan kouluttamisaktiivisuuden ja sen suuntaamisen taustatekijät

Henkilöstön kouluttautumisaktiivisuuteen ja sen suuntautumiseen liittyvät taustatekijät

Henkilöstön tulkinta: kouluttautumisaktiivisuus ja

koulutuskysynnän suuntautuminen

Koulutusta välittävät toimin-tavat ja järjestelmät (mm. kehi-

tyskustelut); koulutuksen to-teutusmuodot; organisaatio-

ja johtamiskulttuuri

Koulutustarjonta /

koulutuskysyntä

Koulutuksen toteutus ja osallistuminen

Henkilöstökoulutuksen vaikuttavuuden arviointi

2

3

4

1 6

5

7

KUVIO 8. Henkilöstökoulutuksen tarjonta ja kysyntä ja välittävät tekijät (Laine & Silvennoinen 2017)

67

Seuraavassa käydään läpi kuvion 2 sisältöä ja viitataan suluissa kuvion ky-seiseen kohtaan. Henkilöstökoulutuksen lähtökohtana on koulutustarve (1). ’Todellinen’ tai objektiivinen koulutustarve on teoreettinen käsite: kaikki riippuu tarkastelukulmasta (mm. yksilö – organisaatio – ulkopuolinen taho) ja niihin liittyvistä arvokysymyksistä. Organisaation kannalta kyse on erityi-sesti tärkeistä strategisista menestystekijöistä ja niiden yhteydestä koulutus-tarpeeseen eikä niistäkään voida varmuudella muodostaa ’oikeaa’ tulkintaa – korkeintaan paras todennäköisin yhteys. Tähän strategisen ja organisaa-tion perustehtävästä lähtevän koulutustarpeen määrittelyyn ja valuttamiseen kaikkialle organisaatioon liittyy todella paljon ongelmia: strategian pitäisi olla ’oikea’ tai ’todellinen’ kilpailukyvyn ja markkinoiden näkökulmasta; sen pitäisi olla niin eksplisiittisesti ilmaistu, niin että se on tulkittavissa osaami-siksi; tarpeen tulkinta riippuu siitä, mikä on tarpeen tarkastelun aikaväli jne. (Strategisesta henkilöstövoimavarojen johtamisesta ks. mm. Lado & Wilson 1994; Colbert 2004.) Haastavaa on myös yrityksen henkilöstöpoliittinen ar-vokeskustelu: tarkastellaanko koulutustarvetta uusliberalistisesti pelkästään osakkeenomistajien ja osinkojen näkökulmasta vai annetaanko työntekijöi-den kehittymisen tukemiselle jokin itseisarvo, jolloin lähestytään kestävän kehityksen ja yrityksen sosiaalisen vastuun näkökulmia (mm. McWilliams & Siegel 2001).

Työnantaja tulkitsee siis koulutustarvetta omasta näkökulmastaan (2), ja tulkintaan vaikuttaa lukuisa määrä mm. edellä tarkasteltuja erilaisia taustate-kijöitä. Vastaavasti työtekijät tulkitsevat tarvetta omista lähtökohdistaan (3). Kouluttamis- ja kouluttautumisaktiivisuuteen vaikuttavat tekijät voivat olla osaksi samoja (esimerkiksi ikä tai työntekijän koulutustausta tai ammatti-ryhmä), mutta niitä voidaan myös tulkita eri tavoilla (yhteys 4). Nämä tekijät ja niiden yhteydet johtavat henkilöstökoulutuksen tarjontaan ja kysyntään (5). Tärkeää olisi saavuttaa yhteinen tulkinta ja näkemys koulutustarpees-ta. Tätä varten tarvitaan ja on luotu menettelyjä ja järjestelmiä (mm. edellä tarkastellut kehityskeskustelut), jotka tuovat koulutustarpeen arviointiin di-alogisen elementin. Arviointiprosessi tapahtuu aina jossain organisaatio- ja johtamiskulttuurisessa kontekstissa, jolla on merkitystä dialogisuuden to-teutumiselle. Prosessoinnin tuloksena syntyy koulutuspäätös (6). Päätöstä


68


seuraa koulutukseen ja kehittämiseen osallistuminen ja periaatteessa pitäi-si seurata myös osallistumisen vaikuttavuuden arviointi (7). Koulutukseen osallistuminen ja siitä saatavat kokemukset vaikuttavat aina seuraaviin pää-töksiin koulutustarjonnasta ja osallistumisesta.

Viitekehyksen pohjalta nousee esille lukuisia yhteyksiä ja kysymyksen-asetteluja. Erityisesti voidaan tarkastella, mitkä tekijät ovat vaikuttamassa oppimismahdollisuuksien muodostumiseen ja realisoitumiseen ja onko näissä tekijöissä tunnistettavissa muita kuin koulutustarpeesta lähteviä piir-teitä. Vaikeudesta ja oikean vastauksen puutteesta huolimatta on seuraavassa poimittu yleisistä tilastoista eräitä keskeisimpiä ja ilmeisimpiä havaintoja, jotka näyttäisivät olevan ristiriidassa ’todellisen koulutustarpeen’ kanssa – sekä työntekijän oppimismahdollisuuksien että yrityksen koulutustarpeen näkökulmista. Nämä ovat tässä vaiheessa enemmänkin hypoteeseja, jotka vaatisivat tarkempaa tutkimusta (Laine & Silvennoinen 2017):

− Ikääntyneiden ja ikääntyvien työntekijöiden vähäisempi kouluttami-nen on ristiriidassa pyrkimyksiin pidentää työuria ja motivoida ja auttaa jak-samaan työelämässä.

− Pienien yritysten työntekijöiden ja yrittäjien suhteellisesti vähäisempi kouluttaminen suuriin yrityksiin (yli 500 henkeä) verrattuna on todennä-köisesti ristiriidassa pienten yritysten ja niiden henkilöstön todellisen kou-lutustarpeen kanssa – ei ole uskottavaa olettaa, että yrityskoko määrittelee koulutustarpeen.

− Teollisuuden ja rakennustoiminnan muita toimialoja pienemmät kou-luttamismäärät ovat todennäköisesti enemmän yhteydessä tuotannollisiin vaikeuksiin irrottaa työntekijöitä koulutukseen ja asenneympäristöön kuin todelliseen koulutustarpeeseen.

− Vuorotyö ja muut sitovat työaikamuodot (jatkuva kolmivuorotyö ym.) tuottavat haasteita riittävän koulutuksen järjestämiselle ja myös siihen moti-voitumiselle. Tämä vaatisi uusia innovatiivisia kehittämisratkaisuja.

− Koulutuksen määrän selvä lisääntyminen organisaatiota ylöspäin mentäessä on varmaan jossain määrin yhteydessä tehtävien monimutkais-tumiseen ja koulutustarpeen lisääntymiseen, mutta todennäköisesti myös jäänne organisaation hierarkiarakenteeseen perustuvasta palkitsemisesta.

69

− Määräaikaisten työntekijöiden koulutusmäärä ei ole todennäköisesti koulutustarpeen tasolla.

− Henkilöstön määrän supistukset ovat johtaneet kiristyneeseen työtah-tiin ja kiirekokemuksiin, jotka haittaavat sekä koulutuksen tarjontaa että ky-syntää.

− Koulutus on yhä useammin integroitumassa työn tekemiseen, jolloin se ei tarjoa samanlaista vaihtelua arkirutiiniin kuin erillisesti järjestetty kurs-simainen koulutus. Kiireen ohella tämä saattaa vähentää kouluttautumismo-tivaatiota.

− Liian pragmaattinen ja kapea-alainen keskittyminen organisaatiospe-sifin koulutukseen saattaa heikentää koulutukseen motivoitumista, työteh-tävien laaja-alaistumista ja organisatorista liikkuvuutta.

− Kehityskeskustelujen onnistuminen koulutustarvetta välittävänä me-kanismina edellyttää aidon dialogisen kulttuurin kehittymistä – tässä usko-taan olevan vielä paljon kehitettävää

Näiden yhteyksien tilastollinen osoittaminen on haasteellista lukuisten väliintulevien muuttujien vuoksi, ja voidaan kysyä, onko se edes tarpeen. Koulutustarve ratkaistaan jokaisessa tilanteessa erikseen harkinnan ja (toi-vottavasti) dialogin perusteella ja tuohon harkintaan liittyvien mahdollisten ’virheiden’ tai vinoutumien esillä pitäminen on tärkeää.

Klassiset motivaatioteoriat ja organisaatio- ja ihmiskäsitykset uskovat ihmiseen alati oppivana ja itseään toteuttavana (self-actualizing) olento-na (mm. Schein 1965; Maslow 1943; Carnall 1999). Myös idea elinikäises-tä oppimisesta (lifelong learning) korostaa ihmisen halua oppia uutta koko elinkaarensa aikana (mm. Jarvis 1988; Kajanto & Tuomisto 1994). Kuitenkin käytännön kokemukset kertovat ihmisten suhtautuvan myös vastahakoises-ti ja kyynisesti ja jopa kielteisesti koulutukseen osallistumiseen. Syitä tähän voidaan etsiä yksilötekijöistä, rakenteellisista tekijöistä ja yhteiskunnallisista tekijöistä. Seuraavassa poimitaan tarkasteluun eräitä näistä tekijöistä.

Etenemismahdollisuuksien kokemisen voisi kuvitella olevan yhteydessä haluun osallistua koulutukseen. Etenemismahdollisuudet on perinteises-ti koettu melko heikkoina: hyvinä etenemismahdollisuuksiaan piti vuonna 2008 vain 14 prosenttia miehistä ja 12 prosenttia naisista. Pieni ero tässä


70


miesten hyväksi ei kuitenkaan näy koulutukseen motivoitumisessa, koska naiset tuntuvat kaiken kaikkiaan pitävän itsensä kehittämistä tärkeämpä-nä kuin miehet (49 prosenttia naisista, 40 prosenttia miehistä). Erityisesti tämä korostuu 25–34-vuotiaiden naisten ryhmässä, jossa kehittymistä pitää erittäin tärkeänä 60 prosenttia. Ennestään korkean koulutustason omaavilla tuntuu olevan suurin tarve kehittyä: heistä 56 prosenttia pitää työssä kehitty-mistä erittäin tärkeänä, kun osuus koko palkansaajakunnassa on 45 prosent-tia. (Lehto & Sutela 2008.) Korkeamman koulutuksen saaneet ovat oppineet oppimaan ja myös odottamaan oppimismahdollisuuksia. Saattaa olla, että kouluttautumismotivaatio onkin suurelta osin rakenteellinen siinä mieles-sä, että se kiinnittyy enemmän koulutustaustaan ja sen mukanaan tuomaan asemaan organisaatiossa kuin työntekijän ’sisäsyntyiseen’ motivaatioon. Toi-saalta voidaan perustellusta ajatella, että ihmisten kouluttautumismotivaa-tiossa on eroja riippumatta heidän koulutustaustastaan ja organisatorisesta asemastaan.

Ikääntymisen ajatellaan yleensä tuovan mukaan haluttomuutta muutok-siin ja osallistumiseen itsensä kehittämiseen. Ruoholinnan (2002) mukaan ikääntyvät ja ikääntyneet työntekijät pitäisi nähdä yksilöinä, ja selvää onkin, että ikääntymisen myötä yksilölliset erot mm. koulutukseen motivoitumi-sessa kasvavat (Ilmarinen ym. 2003). Iäkkäämmällä koulutukseen motivoi-tuminen saattaa liittyä myös siihen, että tuntuu, että uusista, esimerkiksi tietoteknisistä asioista ei ilman koulutusta selviä. Ikä ei kuitenkaan kaiken kaikkiaan vaikuta kehittämisen tärkeänä pitämiseen niin paljon kuin luulisi: jopa vanhimmasta, yli 55-vuotiaiden ryhmästä 32 prosenttia pitää kehitty-mistä edelleen erittäin tärkeänä (Lehto & Sutela, 2008). Koulutukseen moti-voituminen liittyy myös työntekijän omiin käsityksiin itsestä työntekijänä ja oppijana sekä omiin odotuksiin eläkkeelle siirtymisestä. Vuonna 2012 jopa 74 prosenttia vähintään 45-vuotiaista työssäkäyvistä ilmoitti olevansa valmis jatkamaan työn tekemistä 63 ikävuoden jälkeen (Työterveyslaitos, verkko-lähde). Siten tekijöillä, jotka edesauttavat jatkamista työelämässä – työpai-kan sosiaalisilla tekijöillä, työyhteisön suhtautumisella ja johtamisella – on välillisesti suuri merkitys henkilöstökoulutukseen motivoitumiseen. Onkin ruvettu puhumaan ikäjohtamisesta (Ilmarinen ym. 2003).

71

Kiireen kokeminen työssä voidaan nähdä yksilötekijänä, mutta myös ra-kenteellisena ja kontekstuaalisena tekijänä. Kiireen ja sen haittaavuuden ko-keminen on lisääntynyt kaikilla aloilla 1970-luvulta lähtien (Järnefelt 2002; Lehto & Sutela 2008). Jatkuva kiireen kokeminen ja työelämän pelkistymi-nen arjen selviytymiskamppailuksi luo helposti ilmapiirin, jossa minkään ylimääräisen ei toivota tuota taistelua häiritsevän. Koulutukseen osallistu-minenkin voidaan nähdä häiriötekijänä, joka estää koulutukseen motivoitu-mista (vrt. Julkunen 2002). Töiden toimihenkilövaltaistuminen on aiheutta-nut sen, että työt ovat yhä enemmän omia töitä, joita kukaan muu ei tee, jos on itse koulutuksessa. Työnantajakin joutuu laiminlyömään tulevaisuudessa pärjäämistä, kun sille ei ole aikaa luoda koulutuksella riittäviä edellytyksiä ja työntekijöillä on entistä kiireempi, ja on jälleen entistä vähemmän aikaa koulutukseen, jne., kierre jatkuu.

Yhteiskunnallisista, institutionaalisista tekijöistä kouluttautumismoti-vaatioon näyttäisivät vaikuttavan yleinen taloustilanne ja siihen liittyvät tul-kinnat (mm. epävarmuudesta ja työllisyystilanteen kehittymisestä), yksilön tulkinnat teknologisen nopeuden muutoksesta ja siihen liittyen oman kilpai-lukyvyn säilyttämisestä työmarkkinoilla sekä tulopoliittisten ja työmarkki-naneuvottelujen yhteydessä tehtävät sopimukset koulutukseen osallistumi-sen periaatteista ja korvauksista. Näiden tekijöiden motivaatioyhteyksistä ei työolobarometreissa ole tutkimushavaintoja, mutta yhteys lienee ilmeinen. Työn ja muun elämän yhteensovittamisen paineita on sen sijaan paljon tut-kittu (mm. Greenhouse & Beutell 1985; Bhave ym. 2010), ja tällä suhteella on ilmeisiä vaikutuksia kehittymiseen motivoitumiseen, vaikka siitäkään ei ole barometreissä tutkimushavaintoja.

Koulutus ja työ näyttäisivät lähenevän toinen toisiaan. Tänä päivänä yhä suurempi osa työstä on päätteellä tehtävää työtä ja toisaalta myös suuri osa koulutusta voidaan hoitaa verkko-opiskeluna. Esimerkiksi pankin toimihen-kilö voi napin painalluksella siirtyä tuotannollisesta järjestelmästä koulutuk-selliseen järjestelmään esimerkiksi opiskelemaan uutta tuotetta. Viimeistään tämä kadottaa koulutukselta sen mahdollisen aikaisemman sädekehän, ter-vetulleen vaihtelun työarkeen ja palkkioluonteen. Toinen koulutuksen sisäl-töön liittyvä tekijä on yleisen tiedon arkipäiväistyminen. Tämä koskee erityi-


–

72


sesti johtamiseen ja työelämän ihmissuhteisiin liittyvää koulutusta. Ihmisillä on näistä teemoista muiden kanavien kautta jo niin paljon yleistietoa, että uutuuden kokemuksen luominen käy entistä vaikeammaksi. Tähän liittyy se, että koulutukseen käytettävä aika on lyhentynyt (koulutukseen keskimäärin käytettyjen päivien määrä on laskenut tasaisesti viime vuosina; Lyly-Yrjänäi-nen 2012), jolloin asioihin syventyminen ja niiden prosessointi jäävät puut-teelliseksi ja pinnalliseksi. Tämä kaikki vaikuttaa koulutuksen kokemiseen. Jos kokemus koulutuksesta on syystä tai toisesta kielteinen, sillä on taas il-man muuta vaikutusta siihen, miten koulutukseen suhtaudutaan tulevaisuu-dessa. Näitä negatiivisia kierteitä tapaa usein työpaikoilla.

Lyhyenä yhteenvetona todetaan, että samoin kuin koulutustarvetekijöitä, olisi motivaatiotekijöitä syytä tarkastella mahdollisimman arvovapaasti ja il-man yksilöön lyötyjä ennakkoleimoja ja ottaen huomioon myös motivaation rakentumiseen vaikuttavat rakenteelliset näkökulmat. Motivaatiokysymyk-set on liian helppo yksilöllistää työntekijöiden piirteiksi ja niistä johtuviksi ongelmiksi.

3.6 Systemaattinen HRD käytännössä

Seuraavassa esitellään tiivistetysti keskeisiä HRD:n ja osaamisen kehittä-misen toteutustapoja. Samalla pyritään muodostamaan kuvaa HRD:n toi-mintaideaaleista ja hyvistä käytännöistä, jotka tiivistetään lopuksi taulukon muotoon (taulukko 4).

Perehdyttäminen, peruskoulutus, jatko- ja ajantasakoulutus (systeeminen näkökulma)

Perehdyttäminen tarkoittaa perustietojen antamista henkilöstölle työorga-nisaatiosta ja sen tavoitteista sekä työympäristöstä (Vartiainen ym. 1989). Perehdyttämistä varten on organisaatioissa yleensä laadittu systemaattisia perehdyttämisohjelmia (joista osa on usein tänä päivänä jo verkossa, josta tulokkaat voivat itse tutustua perusasioihin). Keskeistä on toisaalta positii-visen, huomioonottavan ja oikeaa yrityskulttuuria välittävän vastaanoton turvaaminen ja toisaalta kaikkien käytännön asioiden huolellinen ja syste-

73

maattinen hoitaminen. Erityistä huomiota vaativat tuotannollisissa yrityk-sissä työturvallisuuteen liittyvät seikat. Perehdyttäminen alkaa jo työhaastat-teluja työsopimusvaiheessa ja päättyy työpaikan ja tehtävän mukaan ehkä noin 2–3 kuukauden kuluessa. Erot voivat olla tässä suuret – pääasia, että perehdyttämisjako on selkeästi määritelty.

Perehdyttämisen rinnalla toteutetaan työnopastusta, jolla tarkoitetaan välittömästi työpaikoilla annettavaa työtehtävien opetusta. Työnopastus ei välttämättä aina tapahdu oikean työn avulla, vaan apuna voidaan käyttää työstä tehtyä mallia, simulaatiota. (Vartiainen ym. 1989.) Työnopastuk-sen tarve ja mahdollisuus riippuvat luonnollisesti suuresti työtehtävien luonteesta (mm. tuotannollinen työ – asiantuntijatyö). Tuotannollisen työn opastuksessa on pitkään sovellettu ns. neljän tai useamman askeleen malleja, jossa opetus on vaiheistettu ja opastettavan omatoimisuus kasvaa vaiheiden mukaan edettäessä. Malli on laajentunut perinteisestä neljän as-keleen mallista (valmista – opeta työ – kokeile taitoa – tarkasta) paljon hie-nojakoisemmaksi sisältämään mm. mielikuvaharjoittelua, sisäisten mallien kehittämistä, rentoutumista ja motivaatiotekijöiden huomioonottoa). (Vrt. Vartiainen ym. 1989, 79–100.)

Peruskoulutus liittyy kiinteästi perehdyttämiseen ja työnopastukseen eikä siinä käytännössä voida nähdä selvää rajaa. Peruskoulutuksessa on kuitenkin kyse pidempiaikaisesta ammatillisesta oppimisesta, jossa tulokas vähitellen saavuttaa toimeen liittyvän tavanomaisen suoritustason. Peruskoulutuksesta ei ole olemassa yhtä selkeää käsitesisältöä, vaan kyse on käytännön toimen-piteiden kokonaisuudesta. Kaiken kaikkiaan työssä tapahtuvaa ammatillista koulutusta ja kehittämistä voisi tarkastella kehittämisjärjestelmien näkökul-masta. Tällöin on syytä tarkastella koko kehittämisaluetta eli perehdyttämis- ja peruskoulutuksen ja jatko- ja ajantasakoulutuksen kehittämisjärjestelmiä. Kehittämiseltä edellytetään yleensä systemaattisuutta ja pitkäjänteisyyttä. Tämä merkitsee yleensä sitä, että kehittymis- ja urapolut pitäisi ennakkoon suunnitella ja niitä tukevat koulutus- ja kehittämistoimenpiteet määritellä.

Ollakseen systemaattinen kehittämisjärjestelmän pitäisi tekijän koke-muksen mukaan sisältää ainakin seuraavat piirteet ja määrittelyt:

1. Mitkä kehittämissisällöt kuuluvat kyseiseen toimeen.


74


2. Miten näihin liittyvä oppiminen varmistetaan (kehittämismoduulit ja -ohjelmat, työssäoppiminen, verkko-oppiminen tai muut etäopetusrat-kaisut); menetelmälliset perusratkaisut.

3. Miten opiskelu käynnistyy ja missä järjestyksessä oppiminen tapahtuu (oppimisprosessi, siirtyminen vaiheesta toiseen).

4. Missä ajassa oppiminen tapahtuu.

5. Miten oppimista tuetaan (esimiehen rooli, asiantuntijoiden, kollegojen, ulkopuolisten tahojen tehtävät ja roolit).

6. Miten oppimistavoitteiden saavuttamista evaluoidaan ja arvioidaan.

Systemaattisen kehittämisjärjestelmän pitäisi olla käyttäjilleen informatiivi-nen: opiskelijan pitäisi tietää, miten hän etenee ja mitä häneltä odotetaan ja mitä tukea hän saa. Asiantuntijoiden (kouluttajien) pitäisi järjestelmän kaut-ta ymmärtää oppimishaasteen kokonaisuus, muiden asiantuntijoiden roolit sekä oman opetus- ja sisältövastuun liittyminen oppimistehtävään. Hyvä ke-hittämisjärjestelmä on myös havainnollisesti kuvattu (esim. prosessikaavio-na) ja siihen liittyvät periaatteet dokumentoitu.

Kehittämisjärjestelmän toinen puoli ovat siis uramallit ja niiden kuvaus. Uramalleissa (usein puhutaan myös urasuunnittelusta) kuvataan niitä en-nakkoon kuviteltavissa olevia johdonmukaisia mahdollisuuksia, joiden mu-kaisesti henkilö voi edetä organisaatiossa. Joskus ne merkitsevät valintoja: esimerkiksi asiantuntijuuden syventämisen ja laaja-alaisemman kehittämi-sen välillä tai asiantuntijuuden ja esimiestehtävän välillä. Valintoja tuetaan kehittämisjärjestelmän erilaisten mahdollisuuksien kautta eli kehittämis- järjestelmän täytyy joustavasti tukea uraputkissa liikkumista.

Perehdyttäminen ja perus-, jatko- ja ajantasakoulutus (kehittäminen) muodostavat eräänlaisen prosessijatkumon ja ovat siten osa organisaation jatkuvaa kehittämistä. Tavoitteena on toisaalta taata nykytoiminnan jatku-vuus tuottamalla uutta ammatillista ja muuta osaamista poistuvan tilalle. Osaamista poistuu joko henkilöstön poistuman yhteydessä tai osaamisvaa-timusten muuttuessa ja tiedon käydessä vanhentuneeksi. Toisaalta puheena olevan kehittämisen tavoitteena on varautua uuteen strategiseen tilanteeseen

75

Koulutus,’kurssit’

Työ

Työ

HRD

Työ

HRD

Kehittäminen,innovaatio-

toiminta

Kehittäminenprosessina

Prosessoivakehittäminen

’perinteinenkoulutus’

KUVIO 9. Koulutuksen ja kehittämisen paradigmamuutos

Perinteisessä henkilöstökoulutuksessa koulutus oli periodimaista ja yleen-sä irrallaan työstä: usein lähdettiin kursseille, mitä korosti vielä sekin, että kurssit pidettiin työpaikan ulkopuolella usein ’kurssikeskuksissa’. Menetel-mät olivat opettajakeskeisiä ja behavioristisia. Koulutuksen jälkeen palattiin työpaikalle soveltamaan opittua. Työstä irrottautuminen voi tuoda tervetul-lutta vaihtelua ja antaa mahdollisuuden luovaan työn ja työkontekstin tar-kasteluun, mutta jättää toisaalta hyödyntämättä kehittämisen ja työn vuo-


r L_

J

1

r 1

~

tuottamalla jo ennakkoon valmiuksia ja edellytyksiä uusien teknologioiden, tuotteiden ja toimintamallien varalle. On sitten kyse nykytoiminnan edellytys-ten turvaamisesta tai tuleviin strategisiin haasteisiin vastaamisesta, tarvitaan elävä yhteys ja dialogi strategisen johdon kanssa ja toisaalta yhteydet käytän-nön henkilöstösuunnitteluun. Jotta peruskoulutus ja jatkokoulutus voivat näi-hin strategisiin ja henkilöstösuunnittelun haasteisiin vastata, pitää kehittämi-sen olla systemaattista.

Henkilöstökoulutuksen perus- ja jatkokoulutuksen pedagogiikkaan ei tässä yhteydessä voida syvällisesti paneutua, ja tässä tyydytäänkin vain esit-tämään yksi mielestäni tärkeä näkökulma, joka liittyy koulutuksen ja ke-hittämisen paradigmamuutokseen, jolla viittaan lähinnä koulutuksen, työn tekemisen ja kehittämisen suhteisiin. Tätä paradigmamuutosta havainnollis-tetaan kuviossa 9.

76


rovaikutuksen oppimisen lähteenä. HRD toi laaja-alaisemman näkökulman oppimiseen ja erilaisten interventioiden hyödyntämiseen ja lähensi samalla työtä ja oppimista, kun kehittämistä ruvettiin tarkastelemaan prosessina eikä yksittäisinä episodeina. Konstruktivistinen oppimiskäsitys ja mm. ongelma-keskeisen ja tutkivan oppimisen menetelmät toivat oppijan itsensä prosessin keskiöön.

Viime aikoina on omaksuttu toimintamalleja, joista voitaisiin käyttää nimitystä ’prosessoiva kehittäminen’, mikä merkitsee koulutuksen, työn ja kehittävän innovaatiotoiminnan yhdistämistä. Tämä tarkoittaa sitä, että koulutus- ja kehittämisprosesseissa tarkastellaan organisaation työkäy-täntöjä ja pyritään samalla kehittämään työtä ja työkontekstia, ratkomaan työprosessin häiriöitä ja tuottamaan uusia, luovia innovaatioita. Kuvattu paradigmamuutos ei tarkoita kertakaikkista siirtymistä johonkin kokonaan uuteen vaiheeseen, vaan kaikki kuvatut toimintamallit ovat edelleen hen-kilöstökoulutuksessa läsnä, mutta selviä merkkejä uudesta, laaja-alaisesta kehittämisnäkökulmasta voidaan tunnistaa. Voidaan kuitenkin väittää, että työn käyttäminen oppimisen lähteenä – työssä oppiminen – on edelleen pal-jolti hyödyntämättä, vaikka se on sinänsä varmaan vanhin tapa oppia. Edellä kuvattu paradigmamuutos koskee myös muuta kuin tässä käsiteltyä amma-tillista perus- ja jatkokoulutusta, mm. seuraavaksi käsiteltävää esimiesten ja asiantuntijoiden kehittämistä.

Esimiesten, asiantuntijoiden ja johdon kehittäminen

Johtamisen kehittämiseen viitataan usein lyhenteellä MD, Management De-velopment, mutta se ei ole käsitesisällöltään yhtenäinen, vaan sisältää päin-vastoin lukuisen määrän erilaisia suuntauksia ja menetelmiä. Perinteinen jako asioiden ja järjestelmien johtamiseen (management) ja ihmisten johtamiseen (leadership) on vähitellen hämärtynyt, kun lähes kaikilla kehittämisen alu-eilla on siirrytty kokonaiskehittämisen ja integroidun kehittämisen suuntaan ja on todettu, että ’kovienkin asioiden’ johtaminen vaatii yleensä johtajuutta. Sen sijaan näitä yhdistäviä johtamisismejä on syntynyt vilkkaasti. Puhutaan (tai ainakin on puhuttu – elinkaari on joskus lyhyt) mm. tulosjohtamisesta, laatujohtamisesta, asiakkuusjohtamisesta, asiakastyytyväisyysjohtamisesta,

77

tilannejohtamisesta, kriisijohtamisesta, syväjohtamisesta, visiojohtamisesta, arvojohtamisesta, ikäjohtamisesta, transformatiivisesta johtamisesta ym.

Johtamista kehitettäessä tehdään yleensä (tiedostaen tai tiedostamatta) useita valintoja, jotka pitävät sisällään joskus jopa perustavaa laatua olevia orientaatioeroja. Seuraavassa muutamia näitä valintoja

1. Kehitetäänkö johtamista organisaation sisäisillä vai ulkopuolisilla ohjel-milla. Ulkopuolella kehittämistä voisi luonnehtia yksilöorientaatioksi, joka lähtee siitä, että yksilö kehittää itseään irrallaan omasta konteks-tistaan ja ’opittuaan’ asiat organisaation ulkopuolella alkaa soveltaa niitä omassa työssään.

2. Miten kehittämisen sisältö painottuu (sekä sisäisessä että ulkopuolisessa ke-hittämisessä) johtajuuden ja vuorovaikutuksen alueen ja (liike)toiminnan sisältökysymysten välille (perinteinen management – leadership -jako).

3. Jos kehittämistä järjestetään organisaation sisällä, keskitytäänkö yleisiin ’teorioihin’ vai organisaation omiin asioihin. Ensin mainittua lähesty-mistä voisi kuvata yleiskehittämiseksi (ja samalla organisaation sisäisek-si yksilökehittämiseksi) ja jälkimmäistä prosessoivaksi kehittämiseksi. Prosessoivassa kehittämisessä työstetään siis organisaation omia johta-miskysymyksiä tavoitteena yhtä aikaa kehittää organisaatiota ja tuottaa yksilöille oppimiskokemuksia (vrt. edellä ’paradigmamuutos’).

4. Miten yhteistoiminnallista organisaation sisäinen johtamisen kehit-täminen on: osallistuuko siihen esimiehiä eri organisaatiotasoilta tai jopa tiimien työntekijöitä ja asiantuntijoita. Nykyään puhutaan paljon alaistaidoista (ks. esim. Keskinen 2005), joilla viitataan johtamisen nä-kemisen esimiehen yksilönäkökulmaa laajemmin sosiaalisena vuoro-vaikutustilanteena, jossa kaikilla osapuolilla on omat vastuunsa. Tämä näkökulma edellyttäisi samanlaista laaja-alaista kehittämisotetta.

Johtamisen kehittämisen sisältöalueita ovat siis (1) organisaation perustehtä-vään liittyvän substanssialueen johtamisen (liiketoiminnan johtaminen) ke-hittäminen, (2) johtajuuden ja vuorovaikutustaitojen kehittäminen sekä (3) käytännön esimiestyön johtamisen kehittäminen. Ensimmäinen sisältöalue


78


painottuu yleensä ylimmän ja keskijohdon kehittämisessä ja kolmas tiimie-simiesten johtamisen kehittämisessä. Keskimmäinen sisältö on molemmille yhteinen, mutta sitä kehitetään harvoin yhteisissä valmennuksissa.

Käytännön esimiestyön kehittäminen viittaa usein niihin henkilöstöasioi-den hoidon valmiuksiin, jotka esimiehellä pitää välttämättä olla, jotta voisi toimia esimiehenä. Näitä ovat erityisesti työsuhdeasioihin ja palkkahallin-toon liittyvät tehtävät (vrt. edellä HR-asiat). Esimiestehtävässä toimiminen on tasapainoilua tehtäväalueen sisältöosaamisen ja johtamisosaamisen välillä. Tänä päivänä lähes kaikkiin esimiestehtäviin kuuluu osana myös asiantunti-jana toimimista jollain sisältöalueella. Tämä korostuu luonnollisesti asiantun-tijaorganisaatiossa, jossa asiantuntijatiimi voi olla hyvinkin itseohjautuva ja esimies hoitaa osin rinnalla omia asiantuntijuusalueitaan. Tilanne on kuiten-kin esimiestehtävän kannalta erittäin haasteellinen monessakin mielessä, ja onkin alettu puhua asiantuntijaorganisaation johtamisen kehittämisestä oma-na kehittämisalueenaan. Asiantuntija-organisaatioissa hyviä asiantuntijoita ajautuu joskus esimiestehtäviin paremman statuksen ja palkkauksen toivossa – ja joskus joudutaan huomaamaan, että paras asiantuntija ei ole välttämättä paras esimies. Tästä on syntynyt paineita kehittää myös asiantuntijoille ura-malleja, joissa henkilöt voivat liikkua juniortehtävistä seniortehtäviin ja joissa kehittämistoimenpiteet ja palkkaus tukevat liikkumista.

Esimiestoiminnan ja johtamisen kehittämiseen pätevät osin samat par-haat käytännöt kuin (ammatilliseen) perus- ja jatkokulutukseen: kehittämi-sen strategialähtöisyys ja kehittämisen systemaattisuus (systeeminen luonne). Strategialähtöisyys merkitsee tässä mm. selkeitä sisällöllisiä painopistevalin-toja edellä mainittujen kolmen kehittämisalueen välillä ja usein vielä tarkem-min niiden sisällä. Kolmanneksi johtamisen kehittämisessä korostuvat eri-tyisesti kehittämisprosessin (tietoiset) strategiavalinnat: millaista muutos- ja kehitysstrategiaa sovelletaan tukemaan haluttua johtamisen muutosta.

Kehittämisprojektit: toimintatavan kehittäminen ja uusien tuotteiden ja jär-jestelmien käyttöönoton tukeminen

Tämän päivän nopeasyklisessä ja kilpailevassa maailmassa muutosten no-peasta ja tehokkaasta läpiviennistä on muodostumassa keskeinen kilpailu-

79

tekijä. Nämä muutokset liittyvät usein uusien toimintatapojen ja toimin-takulttuurien läpivientiin ja juurruttamiseen ja toisaalta uusien tuote- ja palveluratkaisujen käyttöönottoon. Molempiin haasteisiin liittyy usein vielä niitä tukevien tietojärjestelmien käyttöönotto. (Tämä on erityisesti ollut to-dellisuutta palvelutuotannossa, esimerkiksi pankeissa ja vakuutusyhtiöissä ja kaupan piirissä.) Vaikka toisaalta näiden osatekijöiden, tuote – järjestelmä – tapa toimia, pitäisi olla yhteensopivia ja muutosprosessissa tukea toisiaan, niin käytännön muutostilanteissa haasteet on todettu suuriksi. Erityisesti seuraavia ongelmia on tullut vastaan käytännön kokemusteni perusteella:

1. Järjestelmät eivät toimi odotetulla tavalla ja ihmisten päähuomio menee ’tekniseen oppimiseen’. Tämä on tärkeää ottaa huomioon. Jos esimer-kiksi asiakaspalvelutilanteessa järjestelmä ei toimi tyydyttävästi, tämä vaikuttaa todella merkittävästi kaikkeen muuhun toimintaan ja asen-noitumiseen koko muutosprojektiin.

2. Toimintatavan muuttaminen on muutoshaasteena suuri ja usein sen vaatima aika aliarvioidaan eikä muutoksen menetelmiä suunnitella riit-tävän huolella. Taustalla on usein teknokraattinen ihmiskäsitys, jossa uskotaan, että ihmiset ottavat uudet toimintatavat käyttöön, kunhan vain niiden sisällöt lyhyesti kerrotaan ja toimintaa kontrolloidaan. Osal-listavien menetelmien käyttö on käytännössä melko harvinaista, vaikka niiden merkitys yleensä mielletään.

3. Projektin loppuvaiheessa tulee yleensä kiire – mikä osaltaan vaikuttaa edellä käsiteltyihin menetelmävalintoihin – ja kaiken kaikkiaan läpime-noja yritetään nopeuttaa muutoksen laadun kustannuksella. Toisaalta tämä on ymmärrettävää, kun muutosnopeudesta on syntynyt kilpailu-tekijä, mutta toisaalta muutoksen huono laatu lisää kustannuksia.

4. Yritetään liikaa yhdellä kertaa: organisaatiota kuormitetaan useilla eri läh-teistä tulevilla muutoksilla yhtä aikaa, jolloin muutosviestit hämärtyvät: ei ymmärretä, mikä tässä tilanteessa on todella tärkeää ja oleellista. Tämä on erityisesti vaarana suurissa organisaatioissa, joissa muutoslähteitä on mo-nia ja toimitaan koordinoimattomasti ja toisista tietämättä. Muutoksen kuormittavuus ja realistisuus pitäisi arvioida kokonaisuutena.


80


5. Projekteja (muutoksia) ei viedä kunnolla loppuun. Projektit pitäisi sel-keästi lopettaa ja evaluoida. Tämä on yhteydessä mm. edellä kuvattuun oppivaan organisaatioon: organisaation pitäisi oppia muutosprosesseis-ta muuttumaan yhä paremmin ja projektien systemaattinen evaluoin-ti nopeuttaisi tätä oppimista. Käytännössä projektit usein pikkuhiljaa kuihtuvat pois ja uusia tulee koko ajan lisää viemään huomion pois van-hoista.

Näissä edellä kuvatun typpisissä muutosprosesseissa on mukana yleensä paljon eri asiantuntija- ja esimiestahoja, ja projektien johtaminen ja orga-nisointi pitäisi tehdä huolella ja vastuuttaa eri tahot selkeästi. HRD- asian-tuntijalla pitäisi olla vastuu erityisesti muutosprosessin suunnittelun (mm. menetelmien, osallistamisen ym. suunnittelusta) ja oppimisen kysymyksistä. Yksi HRD-ammattilaisen keskeisimmistä osaamisalueista on juuri muutos-osaaminen: muutosprosessien suunnittelu ja muutosta tukevien menetelmien soveltaminen. Koska hankkeet ovat yhteishankkeita, joissa vastuu on yleensä tuotannollisella tai asiantuntijaorganisaatiolla, joutuu muutoksen asiantun-tija myymään ajatuksensa hankkeen vastuuhenkilöille. Tämä on edellyttää hyviä vuorovaikutustaitoja ja usein suunnitelmallistakin ’myyntistrategiaa’.

Tässä kohtaa voisi parhaisiin käytäntöihin sisällyttää nimenomaan HRD:n roolin muutos- ja kehitysprosesseissa: onko HRD pelkkä tekninen toimeenpanija, joka kutsutaan mukaan, kun kaikki muu on jo suunniteltu vai onko HRD tasa-arvoinen asiantuntijaosapuoli, joka on mukana alusta alkaen, kun muutosta lähdetään suunnittelemaan. Tähän liittyy oleellise-na se, miten HRD hahmottaa muutos- ja kehitysprosessit: pyrkiikö HRD hahmottamaan muutoshaasteet kokonaisvaltaisesti muutosprosesseina ja so-veltamaan niissä tarkoituksenmukaisia muutoksen hallinnan menetelmiä? Näihin kysymyksiin palataan luvussa 5 muutoksen johtaminen.

Työhyvinvoinnin kehittäminen

Henkilöstön hyvinvointiin liittyvät kysymykset ovat nousseet keskustelun-aiheiksi toisaalta työelämän laadullisen muuttumisen (kuormituksen li-sääntyminen ja toiminta- ja osaamisvaatimusten kiristyminen) ja toisaalta yhteiskuntapoliittisista syistä: tarve pidentää työssä pysymistä ja hillitä en-

81

nenaikaista eläkkeelle siirtymistä ja työkyvyttömyyseläkkeelle joutumista. Yhtä aikaa laadullisten muutosten kanssa on meneillään työvoiman ikäänty-minen, mikä osaltaan lisää hyvinvoinnin ylläpitämisen haastetta. 1990-luvun alussa käynnistettiin mittavia kansallisia kehittämisohjelmia (mm. TYKE ja kansallinen ikäohjelma), joita on toteutettu ja vaikutuksia seurattu jo tois-takymmentä vuotta. Työhyvinvoinnin kehittämisestä on muodostunut niin merkittävä HRD-ammattilaisten ja muiden asiantuntijoiden ja esimiesten yhteinen kehittämishaaste, että se otetaan tässä materiaalissa omaksi tarkas-telukohteekseen luvussa 4.

Työyhteisöjen ja organisaation kehittäminen

Henkilöstön kehittämisen pisin menetelmällinen traditio liittyy organisaa-tion kehittämisen, Organization Development (OD), historiaan. OD:sta ei tänä päivänä niinkään usein puhuta omana itsenäisenä kehittämisalueenaan, mutta se on yleensä aina läsnä, kun tehdään erilaisia yksilö- tai työyhteisöin-terventioita. Tänä päivänä sillä on selkeä yhteys erilaisiin muutosprosessei-hin ja työyhteisön sosiaalisiin prosesseihin.

Organisaatioiden kehittämisellä tarkoitetaan toimintaa, jossa sovelletaan psykologian ja organisaatiokäyttäytymisen teorioita ja menetelmiä organi-saatioiden tehokkuuden ja työntekijöiden hyvinvoinnin parantamiseksi. Tätä toimintaa tai interventioita suunnittelevat yleensä OD-konsultit, jotka perustavat ehdotuksensa tekemiinsä diagnooseihin organisaation tarpeista ja puutteista. Organisaatioiden kehittämistoiminnan välineet voivat ulottua laaja-alaisista organisaation rakenteiden ja järjestelmien muuttamisesta aina ryhmien ja yksilöiden psykoterapeuttiseen ohjaukseen. (Honkanen 1989.) Honkanen (1989, 31) viittaa Husenin (1975) luokitteluun OD-menetelmistä. Siinä menetelmät on ryhmitelty kymmeneen eri luokkaan:

1. Yksilöön kohdistuvat toimenpiteet (esim. psykologinen ohjaus)

2. Strukturoimattomat ryhmätekniikat (esim. T-ryhmät)

3. Strukturoidut ryhmätekniikat (esim. tiimien kehittäminen)

4. Prosessikonsultaatio


82


5. Kyselyihin perustuvat palautetekniikat

6. Työnsuunnittelu (teknostrukturaalinen)

7. Henkilöstön palkitsemis- ja palautejärjestelmät

8. Johtamisen järjestelmät (johtamiskoulutusmallit)

9. Organisaatioiden suunnittelu (rakenteelliset lähestymistavat)

10. Erilaiset eri tekniikoiden yhdistelmät (esim. managerial grid)

Menetelmäluettelo on siis laaja ja pitää sisällään vielä lukuisan joukon yksit-täisiä menetelmiä. Lisäksi suuri osa asioista ja menetelmistä, jotka on aikai-semmin haluttu sisällyttää OD-menetelmäluetteloon, on lähtenyt elämään omaan elämäänsä (palkitsemis-, palaute- ja johtamisjärjestelmät, organisaa-tiosuunnittelu ym.). Tässä ei voida lähteä tutkimaan tarkemmin OD:n mo-nimuotoista maailmaa. Tärkeää on vain muistaa, että aina kun suunnitte-lemme prosessoivien menetelmien käyttöä ja yksilöinterventioita, meillä on käytössämme koko OD:n vuosikymmeniä vanha perinne ja kokemusvarasto.

OD:n soveltamisesta ei lähdetä erikseen hakemaan parhaita HRD- käy-täntöjä. Kyse on lähinnä mm. oikeista, kontekstiin sopivista menetelmä- va-linnoista ja interventioista ja siitä, että OD palvelee organisaation perustehtä-vän edistämistä. Yksi OD:n vaaroista on ihastua itse menetelmiin (erityisesti prosessoiviin ryhmiin ja yksilöpsykologisiin menetelmiin) ja nähdä niihin liittyvä toiminnallisuus itsetarkoituksellisesti ilman aitoa sidosta konkreet-tiseen kehittämiseen.

Verkko-oppimisympäristö ja teknologian hyödyntäminen HRD:ssa

Verkko-oppimisympäristö tarkoittaa joko internet- tai intranet-verkkoon luotua verkkosivustoa, joka tarjoaa opiskelijalle ja opettajalle yhteisen vir-tuaalisen toimintatilan opiskelua ja opetusta varten. Verkko- oppimisympä-ristö voi sisältää mm. seuraavia ominaisuuksia ja komponentteja (Nevi & Tirri 2003, 20; tekijöiden alkuperäistä luetteloa on muokattu ja täydennetty omien arkihavaintojen pohjalta):

1. Teksteistä, grafikasta ja multimediasta rakentuvan monimuotoisen, hypertekstirakenteisen oppimateriaalin kokonaisuus. Työorganisaati-

83

oiden ratkaisuissa oppimateriaali sisältää usein linkkejä organisaation omiin tietosisältöihin ja järjestelmiin (esim. www-sivujen materiaalit, asiakasinformaatio, tuote- ja palvelukuvaukset, oikeat järjestelmät tai niiden simulaatiot jne.).

2. Samanaikaisen tai eriaikaisen kommunikaation mahdollistavia toimin-toja kuten erilaiset keskustelufoorumit ja chat-keskustelutilat.

3. Erilaisia harjoitus- ja palautemahdollisuuksia: strukturoidut ja avoimet kysymykset ja palautteet ja niiden tilastollinen käsittely ja yhteenvedot.

4. Verkossa olevan materiaalin säilytys ja ylläpito.

5. Erilaisten (monimuotoisten) kehittämisohjelmien hallinnointi ja opis-kelija- ja asiantuntija-informaatio: opiskeluprosessien ohjeistaminen, lähijaksojen ohjelmat ja kutsut, osanottajatiedot ym.

Verkko-oppimisympäristönä toimii usein kaupallisen toimittajan verkko-op-pimisalusta eli ohjelmistotuote, johon on sisäänrakennettu monipuolista pedagogista toiminnallisuutta. Käytännössä sovellukset ovat useimmiten monimuoto-oppimista tukevia ratkaisuja. Itsenäisesti toimivat verkkokurssit ovat raskaita tuottaa ja päivittää. Näitä voidaan ja on tarkoituksenmukaista rakentaa tilanteisiin, joissa on paljon määrällistä käyttöä ja oppisisältö sovel-tuu itsenäisesti opiskeltavaksi. (Vrt. edellä: perehdyttämisohjelmat verkossa.)

Tekninen kehitys etenee HRD-alueellakin nopeaa vauhtia ja uusia so-velluksia tulee kaiken aikaa. Mm. ’virtual classroom’ -tyyppiset sovellukset yleistyvät kovaa vauhtia. Kyse on web-pohjaisesta on-line oppimisympäris-töstä, jossa opiskelijat ovat läsnä virtuaaliluokassa yhtä aikaa asiantuntijan kanssa. Ratkaisu tarjoaa työorganisaatioillekin kustannustehokkaita etäopis-kelumahdollisuuksia.

Oppimisympäristöjen kehittämisessä on osin samat sudenkuopat kuin edellä OD:n kohdalla mainittiin: menetelmät eivät saa muodostua itsetarkoi-tukseksi vaan niiden pitää palvella omaa perustehtäväänsä, edistää oppimis-ta. Esimerkiksi liiallinen teknologiavaltaisuus saattaa kaventaa oppimisessa hyödyllistä sosiaalista vuorovaikutusta. Näin ollen parasta käytäntöä arvioi-taessa pitäisi pystyä näkemään, miten hyvin oppimisympäristö on integroitu


84


itse oppimisprosessiin oppimista tukemaan. Samoin voisi ajatella, että edis-tyksellisissä organisaatioissa olisi laadittu oma strategiansa siitä, miten säh-köistä ympäristöä kehitetään integroidusti palvelemaan oppimista ja samalla myös muuta viestintää.

Oppivan organisaation ihanne

Organisaatioissa tavoitteena pitäisi olla jatkuvan oppimisen ja uusiutumisen varmistavan oppimiskulttuurin luominen. Oppivan organisaation käsite on laaja ja määritelmät usein niin yleisiä, että käytännön näkökulmasta voi olla vaikeaa erottaa, sovelletaanko organisaatiossa todella oppivan organisaation periaatteita. Näitä periaatteita ovat mm. seuraavat (Sarala & Sarala 1997):

1. Oppiva organisaatio on organisaatio, joka edistää jokaisen organisaa-tion jäsenen oppimista sekä kehittää ja muuttaa itseään

2. Oppiva organisaatio kehittää ja uusii monipuolisesti kilpailukykyään

3. Oppiva organisaatio muuntaa koko ajan toimintatapaansa

4. Oppiva organisaatio on sellainen organisaatio, joka jatkuvasti lisää omaa kykyään luoda omaa tulevaisuuttaan

Edellä mainitut ja useat muut määritelmät korostavat oppimisen yhteyttä muutokseen, muuttumiseen ja innovaatioon sekä osallistumista toiminta- ja työskentelytapojen muuttamiseen sekä organisaation itseohjautuvuutta ja systeemistä luonnetta. Suomalaisissa käytännön sovelluksissa ollaan lähellä kehittävän työntutkimuksen ideoita (mm. ekspansiivisen oppimisen kehä; ks. Virkkunen ym., 1999, 14) (vrt. Sarala & Sarala 1997, 54–55).

Oppiva organisaatio ei usko pelkästään muodolliseen (perinteisen ajatte-lun mukaiseen) koulutukseen, vaan näkee sen olevan jatkuvaa jokapäiväiseen työhön tai työtilanteisiin liittyvää. Oppiva organisaatio on avoin ja se kannus-taa yhteistyöhön ja yhdessä oppimiseen. Organisaatiokulttuuri tukee jatkuvaa uuden oppimista. (Vrt. Vaherva & Valkeavaara 1997.) Sengen (1999) paljon siteeratut oppivan organisaation periaatteet tai kriteerit ovat seuraavat:

1. Systeemiajattelu (engl. Systems Tinking). Koko organisaatio pitää hah-mottaa systeemisenä kokonaisuutena, jossa osat ovat systeemisessä vuo-

85

rovaikutuksessa toistensa kanssa. Tämä on tärkein näkökulma oppivan organisaation syntymiselle. Organisaation kaikki tasot ovat mukana op-pimisessa.

2. Henkilökohtainen hallinta (engl. Personal Mastery). Kyky jatkuvas-ti selkeyttää ja syventää omaa henkilökohtaista visiota. Tämä osa-alue yhdistää yksilöllisen oppimisen ja organisaation oppimisen, sillä orga-nisaation kapasiteetti oppia on aina riippuvainen jäsentensä oppimiska-pasiteetista.

3. Mentaaliset mallit (engl. Mental Models). Mentaaliset mallit ovat toi-mintaa ohjaavia uskomuksia, yleistyksiä ja mielikuvia, joiden merkitys on tärkeää varsinkin organisaation muutostilanteessa.

4. Yhteisen vision rakentaminen (engl. Building Shared Vision). Oppi-valla organisaatiolla on yhteinen visio siitä, millaiseen tulevaisuuteen pyritään ja mitä keinoja siinä käytetään. Tämä luo sitoutumista uuden oppimiseen ja toiminnan kehittymiseen.

5. Tiimioppiminen (engl. Team Learning). Oppivat tiimit mahdollistavat yksittäisen jäsenensä kehittymisen tavanomaista nopeammin ja yhdessä ne myös pääsevät tuloksiin, joihin yksittäisillä jäsenillä ei olisi mahdol-lista päästä.

Oppivasta organisaatiosta on kirjoitettu paljon, mutta se on kuitenkin osit-tain flosofsena ajatusmaailmana koettu käytännön kannalta vaikeaksi eikä sille ole osattu etsiä konkreettisia ilmenemismuotoja. Vaikka oppia ei sellai-senaan puhdasoppisesti olisi lähdettykään soveltamaan, on toisaalta ajatte-lusta varmaan jäänyt jälkiä yleiseen ja HRD-asiantuntijoiden ajatteluun.

3.7 Yhteenveto: HRD:n ja osaamisen johtamisen hyvät käytännöt

Tämän materiaalin yhtenä pyrkimyksenä on luoda kuvailumalleja, jotka auttavat hahmottamaan arkitodellisuuden tilanteita ja organisaatioiden ke-hitysvaiheita. Seuraavassa taulukossa (taulukko 4) edellä esitettyjä osaami-


86


TAULUKKO 4. Osaamisen johtamisen parhaat käytännöt

Osaamisen johtamisen alue

Parhaan käytännön tai toimintatavan kuvaus

(1) Strategisen ta-son osaamisen johtaminen

1. Organisaatiossa käydään jatkuvaa strategista dialogia johdon kanssa. HRD on mukana strategiaprosessissa ’strategisena partnerina’. HR ja/tai HRD on edustettuna organisaation strategisessa johtoryhmässä.

2. Kompetenssien strateginen merkitys kilpailutekijänä tai organisaation pe-rustehtävän toteuttajana on eksplikoitu.

3. Osaaminen on sisällytetty johdon raportointijärjestelmään. Tämä edel-lyttää jatkuvaa mittaamista. Osaamisen mittareita kehitetään ja tulkitaan yhteistoiminnallisesti.

4. Vuosikertomus- ja yhteiskuntavastuuraportointi sisältävät arvioita osaa-misen merkityksestä.

5. Osaamisen johtamisen prosessit on määritelty. 6. Tietojärjestelmäratkaisut tukevat em. prosesseja.

(2) Osaamisen johtaminen käytännön esimiestyössä

1. Vuosisuunnitteluprosessissa esimiestasolla sovelletaan osaamisen johta-misen menettelytapoja systemaattisesti.

2. Kehityskeskusteluja käydään koko organisaatiossa kaikilla tasoilla ja niissä osaamisen ja kehittymisen suunnittelu ja arviointi ovat keskeisessä roolissa.

3. Keskustelujen pohjalta laaditaan henkilökohtaisia kehittymissuunnitelmia. 4. Organisaatiossa tuotetaan osaamiskuvauksia (osaamisprofileja, osaamis-

toimenkuvia tms.) ja niitä hyödynnetään em. prosessissa. 5. Työyhteisökohtaisesti varaudutaan ja suojaudutaan osaamisvajeen synty-

miseltä. 6. Osaamisen johtaminen on näkökulmana jatkuvasti esillä jokapäiväisessä

johtamistyössä. Ajatusmallina on siirrytty periodikoulutuksesta jatkuvan kehittämisen maailmaan.

7. Kehittämisen käytännön toteuttamisessa sovelletaan monipuolisesti ja systemaattisesti koulutuksen, työn ja kehittämisen vuorovaikutusta ja kehittämistä tarkastellaan prosessuaalisesti. Teknologian tuomat mahdol-lisuudet hyödynnetään oppimisprosessien tukena.

(3) Oppivan or-ganisaation periaatteiden soveltaminen

1. Oppivan organisaation käsite ja tavoitteet on määrittely oman organi-saation kielellä ja organisaatiota pyritään tietoisesti kehittämään niiden suuntaan.

2. Yhteisen vision rakentaminen ulotetaan myös kehittymisen ja osaamisen alueelle. Visio kommunikoidaan pitkäjänteisesti samoin kuin toimenpi-teet sen saavuttamiseksi.

3. Yhteisöllisiä oppimismuotoja korostetaan ja systeemistä ajattelua ja rakenteita edistetään.

sen johtamisen havaintoja on pelkistetty parhaiksi käytännöiksi tai toimin-tatavoiksi. Tämä parhaiden käytäntöjen eräänlainen kartta pitää sisällään kolme pääaluetta: strategisen tason osaamisen johtamisen parhaat käytän-nöt, käytännön esimiestyön parhaat käytännöt sekä osaamisen johtamisen muodostuminen koko organisaation kulttuuria ohjaavaksi tekijäksi (oppivan organisaation periaatteiden soveltaminen). Käytännöt ovat tietynlaisia ide-

87

aalityypin (alun perin Max Weberin käsite) määreitä, eikä ole todennäköistä, että niitä vastaavaa empiiristä käytäntöä sellaisenaan löytyy. Ne auttavat kui-tenkin empiirisen todellisuuden hahmottamisessa, kun todellisten organi-saatioiden käytäntöjä tutkitaan. Osaamisen johtaminen pelkistyy siis taulukossa kolmeen sisältöalueeseen, jotka liittyvät toinen toisiinsa, mutta joita voidaan tarkastella myös erillisinä. Esimerkiksi osaamisen johtamisen käytännön työvälineitä voidaan kehittää ilman, että niillä on selvä yhteys strategiseen maailmaan – ja näin tuntuu itse asiassa käytännössä usein tapahtuvan. Osaamisen johtamisen suurimmat haasteet eivät liitykään käytännön työvälineisiin, vaan niiden strategiseen soveltamiseen ja koko organisaation kattavan oppimiskulttuurin synnyttä-miseen.

Strategisesta näkökulmasta tarkastellen systemaattisen osaamisen johta-misen suurin haaste on saada strategia osaksi kaikki järjestelmän element-tejä. Tämä merkitsee mm. sitä, että kehityskeskustelut toimivat strategisten viestien välittäjinä, osaamiskuvaukset ja osaamiskartoitukset välittävät ja mittaavat strategisesti tärkeää osaamista ja että kehittämisohjelmat ja koulu-tus suunnataan strategisesti tärkeille kehittämisalueille.


88

4. Henkilöstön hyvinvointi ja sen merkitys

Tässä luvussa tarkastellaan kolmannen tutkimuskysymyksen mukaisesti ’millainen on nykyaikainen, kokonaisvaltainen ja dynaaminen työnhyvin-voinnin käsite ja käytännön sisältö ja mitkä ovat työhyvinvoinnin kehittä-misen vastuutahot ja mitä merkitsee työhyvinvoinnin johtaminen?’ Samalla tavoin kuin edellisessä luvussa muodostettiin malli osaamisen johtamisesta, tässä luvussa esitellään kokonaisvaltaista työhyvinvointikäsitystä kuvaava malli, jonka uskotaan konkretisoivan muuten hankalasti määriteltävää kä-sitettä.

4.1 Nykyaikainen työhyvinvointikäsitys

Työhyvinvoinnin käsite on hankala ja monimerkityksellinen, ja voidaan perustellusti kysyä, onko siitä lainkaan tutkimukselliseksi käsitteeksi (Lai-ne 2013). Viimeaikainen keskustelu ja tutkimus on kuitenkin pyrkinyt luomaan sille uutta konkretiaa. Käsitteen historia sitoo sen työkykype-rinteeseen, stressitutkimukseen, psykologiatieteeseen ja usein myös yksi-löpatologiaan eli työuupumuksen ja muiden työperäisten ongelmien pe-rinteeseen. Vasta viime vuosikymmenen tutkimus on nostanut esille myös työn hyvinvointia luovia ominaisuuksia, mm. työn imun. Vallinnut yksi-lönäkökulma on johtanut usein siihen, että työhyvinvointiongelmien syi-tä on etsitty yksilöstä, harvemmin organisatorisista tai yhteiskunnallisista tekijöistä. Viimeaikainen tutkimus on nostanut esille työn ja työprosessien merkityksen, yksilön, organisaation ja yhteiskunnan vuorovaikutussuhteet (mm. työn ja muun elämän suhteen) ja organisaation sosiaalisen ympä-ristön ja johtamisen kysymykset. (Mm. Hakanen 2005; Ilmarinen 2004; Kalimo & Toppinen 1997; Laine 2013; Manka & Siekkinen 2008; Mäkitalo 2005; Utriainen 2009.)

89

Työhyvinvointikäsitteen historiallinen rakentuminen näkyy hyvinvointi-teemoihin liittyvien tutkimusten sisällöissä. Ennen 2000-lukua tutkimus ei ole oikeastaan ollut ’työhyvinvointitutkimusta’ nykyaikaisessa laaja-alaisessa merkityksessä: yleensä tutkittiin jonkin yksittäisen työelämän tekijän yhteyt-tä johonkin työpahoinvoinkysymykseen, kuten työstressiin tai työuupumuk-seen, esimerkkeinä Masclahin & Leiterin (mm. 1997) ja Schaufelin ym. (mm. 1993, 1994) tutkimukset. Siinä mielessä kokonaisvaltainen käsite työhyvin-vointi ei ole ollut tutkimuskohteena. Tämä aiheuttaa myös käsitteellisiä on-gelmia, kun halutaan selvittää erilaisten ilmiöiden yhteyttä työhyvinvointiin. Tämän tutkimuksen lähtökohdaksi on otettu työhyvinvoinnin historiallisesti rakentunut, diskursiivinen määrittely (Laine 2013): diskursiivista työhyvin-vointikäsitystä määrittävän kirjallisuuskatsauksen lähtökohdaksi on otettu laaja-alaisesti käsitteitä, joita voidaan ajatella liitettäväksi ’nykyaikaiseen’ työ-hyvinvointikäsitykseen sen osatekijöinä. Siinä on tarkasteltu työn, työnteki-jän, fyysisen ja psyko-sosiaalisen työympäristön ja organisaation ulkopuolis-ten tekijöiden interaktiota ja vaikutusta työssä koettuun hyvinvointiin. Koska työhyvinvoinnin käsite on viime aikoina laajentunut ottamaan huomioon myös työn ja muun elämän vuorovaikutussuhteen, voisi olla perusteltua siir-tyä puhumaan henkilöstön hyvinvoinnista. Työelämä vaikuttaa tähän oleelli-sesti, mutta koettu hyvinvointi on aina myös kokonaisuus, jota ei voida tar-kastella ottamatta huomioon työelämän ulkopuolisten tekijöiden vaikutusta.

Kuviossa 10 on esitetty systemaattiseen kirjallisuuskatsaukseen perustu-va diskursiivisesti rakentunut työhyvinvointikäsitys (Laine 2013).

Kuvion työhyvinvointikäsitys on muodostettu tarkastelemalla, miten työhyvinvoinnin käsitettä on määritelty ja käsitelty kotimaisissa tieteelli-sissä julkaisuissa viimeisen 10-20 vuoden aikana ja miten työhyvinvointia voidaan kuvata aineistosta esille nousevien, työhyvinvointia määrittävien tekijöiden kautta. Valittujen artikkelien analyysin kautta syntyvää kokonais-käsitystä työhyvinvoinnista on kutsuttu työhyvinvoinnin diskursiiviseksi määrittelyksi. ’Diskursiivinen määrittely’ pitää siis sisällään sekä perinteis-ten käsitemäärittelyjen analyysin että työhyvinvoinnin alan täsmentymisen sitä määrittävien diskursiivisten tekijöiden kautta. Viitattu tutkimus rajattiin kymmenessä valitussa kotimaisessa julkaisussa ilmestyneisiin tieteellisiin ar-


90

Henkilöstön hyvinvointi ja sen merkitys

Työhyvinvointi

Oma terveydentila; toimintakyky ja työkyky Omat elämäntavat

Työuraan ja työhön liittyvät epävarmuustekijät (pätkä-työt, työsuhteen varmuus, omaan asemaan liittyvät muutostekijät)

Muun elämän tilanne (perhe, läheissuhteet, toimeen tulo, ym.)

Oman persoonallisuuden ja luonteen piirteet

Työhön liittyvät tekijät (työn sisältö, työkuormitus, osaami-nen, ym.) Työyhteisöön liittyvät teki-

jät (työpaikan ihmissuhteet, työpaikan henki, ym.)

Johtamiseen liittyvät tekijät (esimiehen johtamistapa ja tuki, palkitseminen)

Työympäristöön liittyvät tekijät (melu, lämpö, sisä-ilma, ergonomia, viihtyisyys, ym.)

Subjektiivisesti koettu kokonaisvaltainen

tunnetila

+/-

+/-

+/-

+/-

+/-

+/-

+/-

+/-

Autonomia

Osallisuus

Vaikuttaminen Osallistu-

minen

KUVIO 10. Kokonaisvaltainen, diskursiivinen työhyvinvointikäsitys (Laine 2013)

tikkeleihin, koska haluttiin tutkia työhyvinvointia nimenomaan suomalai-sena yhteiskuntapoliittisena ja työelämän kehittämiseen liittyvänä ilmiönä ja suhteessa aiheeseen liittyneeseen maassamme esiintyneeseen tieteelliseen diskurssiin. Tutkimus toteutettiin kirjallisuuskatsauksena soveltaen väljästi tulkitsevan käsiteanalyysin ja diskurssianalyysin menetelmiä. (Laine 2013.) Tässä luvussa käydään tarkemmin läpi löydetyt diskursiiviset osa-alueet ja samalla poimitaan esimerkkejä eräistä lähinnä kotimaisista artikkeleista pe-rustelemaan työhyvinvoinnin diskursiivista määrittelyä.

Työhyvinvoinnin käsitemäärittely

Kuvion keskiössä työhyvinvointi määritellään subjektiivisesti koetuksi koko-naisvaltaiseksi tunnetilaksi. Tarkemmin työhyvinvointi voidaan määritellä seuraavasti (Laine 2013):

Työhyvinvointi tarkoittaa sitä subjektiivisesti koettua hyvinvoinnin ti-laamme, johon ovat vaikuttamassa työkykymme ja terveytemme, per-soonallisuutemme ja yksilölliset reaktiotapamme, työ ja työkonteksti ja -ympäristö laajasti nähtynä sekä työpaikan ihmissuhteet ja johtaminen ja työnantajapolitiikka.

91

Työhyvinvoinnin kokemus on herkkä tunnetilojen muutoksille sitä määrittävien tekijöiden muuttuessa, mutta se on persoonallisuusra-kenteemme kautta myös sidoksissa pysyviin reaktiotapoihimme. Työ-hyvinvointiin liittyvät kehityskulut voivat toisaalta tukea voimavarojen saavuttamista ja työn imua, mutta myös altistaa voimavarojen menet-tämiselle ja työuupumukselle.

Työhyvinvointi rakentuu interaktiossa muun elämän tilanteiden ja kokonaishyvinvoinnin kanssa. Näkemystämme työhyvinvoinnista oh-jaavat aikaisemmat kokemukset sekä arvosidonnaisten vallan, vastuun ja erilasten intressien vaikutus.

Tärkeä määrittelyyn liittyvä kysymys on kysymys työhyvinvoinnin dyna-miikasta vs. pysyvyydestä. Yleensä oletetaan, että työnhyvinvoinnin subjek-tiivinen tunnetila olisi altis suurillekin muutoksille edellytystekijöiden, ku-ten esimerkiksi työpaikan sosiaalisen tilanteen tai työsuhdeturvallisuuden, muuttuessa. Raportoidut pitkittäistutkimukset kertovat elämääntyytyväisyy-den merkittävästä pysyvyydestä: vaikka ihmisten reaktiot ja tunnetilat vaih-televat lyhyellä aikavälillä, yksilöillä on pidemmällä aikavälillä tarkasteltuna oma vakiintunut tunteiden keskiarvonsa, joka säilyy suhteellisen vakaana. Toisaalta elämääntyytyväisyyden pysyvyyden on havaittu ajan myötä myös vähenevän. Tätä on selitetty persoonallisuuden ja subjektiivisen hyvinvoin-nin välisellä vahvalla yhteydellä ja tähän liittyen sillä, että persoonallisuu-den piirteet eivät ehkä olekaan niin pysyviä kuin yleisesti ottaen ajatellaan. Persoonallisuuden piirteiden vaikutukset elämään tyytyväisyyteen saattavat muuttua iän myötä (Korkalainen & Kokko 2008).

Tässä esitetyssä työhyvinvoinnin yleismäärittelyssä esitetty käsitys työhy-vinvointiin liittyvästä tunnetilojen nopeasta vaihtelusta edellytystekijöiden muuttuessa on siis edelleen mahdollinen ja käytännön työelämähavaintojen perusteella hyvinkin jokapäiväinen ilmiö. Sen rinnalle täytyy kuitenkin nos-taa oletus yksilölle tyypillisestä ’keskimääräisestä elämään tyytyväisyydestä’ tai hyvinvointikäsityksestä, jonka pohjana on eräänlainen sopeutuminen, adaptaatio, vaihtuviin tilanteisiin. Subjektiivisen hyvinvointikäsityksen mu-kaan tämä olisi vahvasti sidoksissa yksilön persoonallisuuteen, ja sitä kautta ilmiön dynamiikka olisi sidoksissa persoonallisuuden dynamiikkaan. Näyt-täisi siis siltä, että työhyvinvointia voidaan edelleen pitää ’dynaamisena ilmiö-


92

- . .,----...---. /


nä’, mutta että tuo dynamiikka pitää sisällään lyhyen ja pitkän aikavälin dyna-miikkaa ja samalla myös tiettyä pysyvyyttä ja staattisuutta. Tämä ilmiökenttä vaatisi lisää pitkittäistutkimuksia, joissa hyvinvointikokemuksen muutoksia seurattaisiin muuttuvassa toimintaympäristössä. Samoin lisätutkimusta vaa-tisi subjektiivisen ja objektiivisen hyvinvoinnin yhteyksien kartoittaminen (Vrt. Korkalainen & Kokko 2008).

Autonomia, osallistuminen, vaikuttaminen ja osallisuus

Kuvion 8 keskiöön on otettu mukaan työelämätutkimuksessa usein esille nostetut kysymykset osallistumisen ja vaikuttamismahdollisuuksien merki-tyksestä hyvälle työelämälle. Tässä on erityisesti nostettu esille osallisuuden kokemus ja sen hyvinvointivaikutukset. Kuviossa 11 tarkastellaan sekä osal-lisuuden kokemuksen syntyyn vaikuttavia tekijöitä että kokemuksen luomia vaikutuksia (Laine & Ollila 2016).

Osallisuuden kokemus

(sosiaalinen ja yksilöllinen tulkinta)

Johtaminen

Osallistaminen Tasa-arvoinen

ihmiskuva

Arvostaminen

Henkilöstön kehittäminen

Kohtuullinen henkilöstö-politiikka

Palkitseminen Tiedottaminen (strateginen ja

arjen)

Kontekstuaaliset ja taustatekijät (työpro-

sessi, autonomia, asema valtahierarkiassa

ym.)

Strategioihin ja tavoitteisiin

sitoutuminen Sisäinen yrittäjyys

Korkea tuottavuus

Organisaatioon sitoutuminen

Pieni vaihtuvuus

Työtyytyväisyys

Halu oppia ja kehittyä

Hyvä ammattitaito

Työhyvinvointi

Alhaiset sairauspoissaolot

Vaikuttavat tekijät mm.

Vaikutukset mm. (valtaosa vaikutuksista on positiivisia sekä yksilön että organisaa-tion kannalta) Luottamus

Psykologinen sopimus

KUVIO 11. Osallisuuden kokemukseen vaikuttavia tekijöitä ja kokemuksen luomia vaikutuksia (Laine & Ollila 2016)

93

Osallisuus halutaan tässä nähdä – kuten työhyvinvointikin – nimenomaan tunnetilana, tunteena mukana olemisesta, osallisuudesta, työn teossa ja työ-organisaatiossa. Se syntyy yksilöllisenä tulkintana sosiaalisessa kontekstissa. Osallisuuden kokemus vuorostaan synnyttää todennäköisesti lukuisia myön-teisiä vaikutuksia kuten sitoutumista organisaatioon ja sen tavoitteisiin. Yri-tysten näkökulmasta sitoutumisen on havaittu tuottaneen merkittäviä hyöty-jä mm. tehostuneen työsuorituksen muodossa (mm. Gruman & Saks 2011; Shuck ym. 2010). Vaikka sitoutumisen ja hyvän työsuorituksen välillä näyttäi-sikin olevan positiivinen yhteys, ei samanlainen suhde välttämättä vallitse si-toutumisen ja työhyvinvoinnin välillä: voimakkaasti sitoutunut työntekijä voi ajautua liialliseen työkeskeisyyteen ja sitä kautta työuupumukseen. Työuupu-muksen ja työhön sitoutumisen suhteen tarkasteluun liittyy laaja tutkimuspe-rinne (ks. esim. Maslach & Leiter 1997; Schaufeli ym. 2002; Green ym. 1991).

Osallistumisen voidaan ajatella olevan keskeinen tekijä osallisuusko-kemuksen syntymiselle. Työntekijöiden osallistuminen työpaikoilla heitä koskevaan päätöksentekoon on nähty merkittäväksi työelämän laadun ke-hittämisalueeksi jopa niin pitkälle, että sitä säädellään joiltain osin lailla (YT-laki). Laaja-alainen työhyvinvointikäsite kytkeytyy myös yhteistoimin-takysymyksiin ja yhteistoiminnan ja osallistumisen hyvinvointivaikutuksiin. Monet johtamisen piirteet ja ominaisuudet ovat yhteydessä osallisuuskoke-muksen muodostumiselle – tai sille, että se jää muodostumatta. Voiko osal-lisuuden kokemusta syntyä, jos esimies tai organisaation muu johto ei kuun-tele eikä arvosta; voiko osallisuuskokemusta syntyä, jos työntekijä kokee saavansa kohtuuttoman pienen korvauksen ponnisteluistaan samaan aikaan kun organisaation ylintä johtoa palkitaan ruhtinaallisesti.

Myös autonomian käsitteellä on yhteyttä työhyvinvointiin. Autonominen työntekijä voi pitkälle päättää omasta työstään, ja hänellä on vaikutusmahdol-lisuuksia sekä työhönsä että työpaikkaansa. Autonomiaan liittyy hyvä ammat-titaito ja sen arvostus. Ja nämä taas ovat työhyvinvoinnin lähteitä sinänsä.

Oma terveydentila ja työkyky

Oma terveydentila on yksi keskeisimmistä ihmisen koetun hyvinvoinnin tekijöistä. Terveydentila on sikäli erilainen kuin kuviossa 10 esille nostetut


–

94


muut työhyvinvointitekijät, että se on samalla ’tulosmuuttuja’: terveydentila ja koettu työkyky ovat osaksi muodostuneet työelämän ja yksilön vorovaiku-tussuhteesta ja samalla ne vaikuttavat työhyvinvoinnin kokemiseen. Työelä-män terveys- ja työkykyvaikutukset muodostuvat mm. työtapaturmien, työn ja työyhteisön psyko-sosiaalisten vaikutusten ja työpaikkojen työterveys-huoltojen sekä ennalta ehkäisevän että sairauksia hoitavan toiminnan kautta.

Työpaikoilla on useita terveysriskejä – työtapaturmat, liian suuri fyysinen tai psyykkinen työkuormitus, työympäristön fysikaaliset ja kemialliset haitat ja altistukset, johtamiseen ja työntekijöiden sosiaaliseen vuorovaikutukseen liittyvät kuormittavat tekijät (huono johtaminen, huonot suhteet työteki-jöiden välillä, kiusaaminen ym.). Tietyt työn kontekstuaaliset tekijät kuten esimerkiksi kolmivuorotyö altistavat unihäiriöille ja ne taas puolestaan so-maattisille sairauksille.

Toisaalta työ on myös ilon ja hyvinvoinnin lähde. Kuluvan 2000-luvun tär-keimpiä diskursseja on ollut positiivisen psykologian näkökulman (Seligman & Csikszentmihalyi 2000) ja työn voimavaratekijöiden korostuminen, joita Suomessa on edustanut erityisesti Hakanen (2005). Tutkimuksissa on halut-tu nostaa esille yksilön hyvinvointia tukevat työn piirteet ja ominaisuudet ja nähdä työ osana ihmisen kokonaishyvinvoinnin rakentumista. Positiivisen psykologian esiinmarssi voidaan nähdä eräänlaisena vastareaktiona pitkään vallinneelle patologisoivalle ja ongelmalähtöiselle näkökulmalle. Ihmisten hyvinvointia voidaan edistää ja ongelmien syntyä ennalta ehkäistä voimava-rakeskeisen, vahvuuksia ymmärtävän ja tukevan lähestymisen kautta (Gable & Haidt 2005; Ojanen 2007; Sheldom & King 2001). Viimeaikainen tutkimus on kiinnostunut mm. syventämään positiivisen virtauksen9 (engl. flow) tai ’työn imun’ käsitettä ja etsimään vastaavia uusia tutkimusmenetelmiä. Työn voimavaratekijöiden ja työn imun on todettu olevan positiivisessa yhteydes-sä asiakastyytyväisyyteen (Salanova ym. 2005), työtehtävästä suoriutumi-seen (Schaufeli ym. 2006) sekä taloudelliseen tulokseen (Xanthopoulou ym.

Rodriguez-Sanchez ym. (2010) määrittelevät positiivisen virtauksen (työn imun; engl. fow) mielen tilaksi, jossa yksilö on kokonaan uppoutunut työhön. Nielsen & Cleal (2010) määrittelevät fow-käsitteen tietoisuuden tilaksi, jossa ihmiset uppoutuvat toimintaan ja nauttivat siitä voimakkaasti. He toteavat, että fow-kokemuksella on positiivisia vaikutuksia työhyvinvointiin ja innovatiivisuuteen työssä.

9

95

2009). Työn imulla on todettu myönteinen yhteys työhön sitoutumiseen (De Lange ym. 2008). Työn imun on lisäksi todettu olevan käänteisessä yhteydes-sä useisiin terveysmuuttujiin, kuten sairauspoissaoloihin sekä somaattisiin oireisiin ja unihäiriöihin (Hallberg & Schaufeli 2006). Yksilön positiivisella käsityksellä psykologisen sopimuksen tasapainosta on myönteisiä vaikutuk-sia sitoutumiseen, mikä puolestaan on myönteisessä yhteydessä mielenterve-yteen (Parzefall & Hakanen 2010). Positiivinen psykologinen pääoma (engl. Psychological Capital, PsyCap) sisältää positiivisia psykologisia resursseja, kuten tehokkuutta, toivoa, optimismia ja sitkeyttä. Psykologisen pääoman on osoitettu olevan pitkävaikutteisessa yhteydessä työntekijöiden hyvinvoin-tiin (Avey ym. 2010).

Terveyttä edistävien elämäntapojen tukemisen mahdollisuudet työpai-koilla ja siinä saavutetut tulokset ovat viime aikojen tärkeä keskustelunai-he kotimaassa. Vastaava trendi näkyy myös kansainvälisessä tutkimuksessa. Terveellisiä elämäntapoja edistävien interventioiden tai prosessien taustalla voidaan tunnistaa erilaisia teoreettisia lähestymisiä. Sosiaali-kognitiivisessa teoriassa (engl. Social-Cognitive Teory; Bandura 1986; Perry ym. 1990) ja terveysuskomusten mallissa (engl. Health Belief Model; Rosenstock 1974; Janz ym. 2002) korostetaan tiimien ja ryhmien merkitystä terveyskäyttäy-tymisen muuttamisessa. Toinen interventiolinja suosii yksilöllisiä keskuste-luja ja tukeutuu teorioihin luontaisesta motivaatiosta ja itsemääräytymises-tä (engl. Intrinsic Motivation and Self-determination Teory; Ryan & Deci 2000; Miller & Rollnick 2002; Miller & Rose 2009). Laaja tutkimustraditio terveyttä edistävien elämäntapojen alueella on syntynyt Prochaskan ym. tut-kimusten ympärille (ks. mm. Prochaska & DiClemente 1983, 1984; Prochas-ka ym. 1992). Vaikka edellä mainittujen tutkijoiden esittämää elämäntapojen muuttamisen vaihemallia kohtaan on esitetty myös paljon kritiikkiä (mm. sen ’patologisen’ aineiston perusteella), on sen synnyttämä tutkimuslinja elä-mäntapojen kehittämisen alueella keskeisen tärkeä.

Terveyden ja työkyvyn alue on suurelta osin ihmisen omaa, autonomista ja myös intiimiä aluetta, ja keskeinen työelämäkysymys liittyykin yksilön ja työnantajan rooleihin ja vastuisiin terveyden edistämisessä. Suomessa on kor-kealaatuinen työterveyshuollon järjestelmä, ja suuri osa työikäisten ihmisten


96


ja terveydenhuollon kohtaamisesta tapahtuukin työterveyshuollon kautta. Ih-misten terveystiedot ovat salassa pidettäviä, ja vaikka työterveyshuolto onkin työnantajan järjestämää ja valtaosin kustantamaa, vallitsee sitä kohtaan hyvä luottamus. Työterveyshuollon oma orientaatio on ollut voimistamassa ennalta ehkäisevän ja terveyttä edistävän toiminnan roolia ja vähentämässä sairauspai-notteista toimintamallia (mm. Manninen ym. 2007; Manninen 2009), mutta toisaalta viime aikojen kustannusten säästöt ja työterveyshuoltojen ulkoista-miset ovat tätä kehitystä haitanneet. Voidaan myös kysyä, onko esimerkiksi ennalta ehkäisevään toimintaan usein liitettävä työyhteisöjen kehittäminen ja henkilöstöristiriitojen selvittäminen enää työterveyshuoltojen ydinosaamista, vai pitäisikö sen kuulua esimerkiksi henkilöstöorganisaation ydinosaamisiin. Myös työsuojeluorganisaatiot ovat omaksuneet uuden kokonaisvaltaisen hy-vinvointiajattelun, ja siten työntekijän hyvinvoinnista ja terveydestä on monta kiinnostunutta tahoa, joiden toimenpiteet vaativat koordinointia (ei kilpailua, kuten myös joskus on havainnut).

Työnantaja kanavoi siis terveyttä edistävän toiminnan useiden tahojen kautta ja pyrkii aktivoimaan henkilöstöä ottamaan itse vastuuta terveistä elämäntavoista. Tähän liittyvien tukitoimenpiteiden kirjo on suuri lähtien mm. erilaisista tempauksista ja liikuntapiirien kokoamisesta ja päätyen esim. liikuntaseteleihin ja julkisten hyvinvointipalvelujen käytön taloudelliseen tu-keen. Haasteena tässä on saada aktivoitua erityisesti se suuri osa työntekijöis-tä, jotka hyötyisivät esimerkiksi liikunnan lisäämisestä tai painonhallinnas-ta – aktiiviset harrastajat liikkuvat muutenkin ja monta kertaa tukimuodot ohjautuvat juuri näille aktiiviharrastajille.

Työn ja muun elämän vuorovaikutus

Työhyvinvointia ei ole syytä tarkastella erillisenä vaan ihmisen kokonaisval-taisen hyvinvoinnin osana. Työelämän ja muun elämän hyvinvointivaiku-tuksien yhteyksien kirjo on monimuotoinen ja osin vaikeasti toisistaan ero-tettava. Työn ja muun elämän yhteensovittamisen haasteet ovat olleet suosittu tutkimuskohde jo yli 40 vuoden ajan niin kansainvälisesti kuin Suomessakin. Alun perin tutkimuksissa tarkasteltiin työn ja perheen suhdetta mahdollisena konfiktina (engl. Work–Family Confict, WFC) (mm. Greenhouse & Powell

97

2006). Tätä suhdetta voidaan tarkastella yksiulotteisesti tai kaksisuuntaisena eli työn vaikutuksena perheeseen ja perheen vaikutuksena työhön. Suhdet-ta voidaan hahmottaa myös yksisuuntaisena työstä perheeseen tai perheestä työhön suuntautuvana häirintänä (engl. interference). Amstadin ym. (2011) suorittamassa meta-analyysissä tutkittiin työn ja perheen häiritseviä vuoro-vaikutuksia molempiin suuntiin (engl. work interference with family, WIF ja family interference with work, FIW). Systemaattinen haku PsycInfo-tietokan-nasta avainsanoilla work and family confict tuotti 356 julkaistua tieteellistä artikkelia, mikä kertoo tämän tutkimusteeman merkityksestä. Yhteisöllisellä tasolla työryhmän tuki ja demograafnen erilaisuus lieventävät työn ja perheen ristiriitaa (engl. work–family confict, WFC) (Bhave 2010).

Livingstonin ja Judgen (2008) tutkimuksessa todettiin perheen ja työn yhteensovittamisen ja ristiriidan aiheuttavan syyllisyyden tunteita, mikä on luonnollisesti hyvinvointia kuluttava tekijä. Työstä perheeseen suuntautu-van kielteisen vaikutuksen kokemisella (engl. family interference with work, FIW) oli yhteyttä syyllisyyden tunteeseen. Perinteisesti ajattelevat kokivat enemmän syyllisyyden tunteita työstä perheen suuntaan, kun puolestaan tasa-arvosuuntautuneet kokivat enemmän syyllisyyttä perheestä työn suun-taan. Sukupuoliroolien merkitys nousi tutkimuksessa tärkeäksi tekijäksi. Perinteisesti asennoituneet miehet kokivat FIW-tilanteessa voimakkaampia syyllisyydentunteita kuin tasa-arvosuuntautuneet miehet tai naiset.

Työn ja perheen vaatimusten yhteensovittaminen elää yhteiskunnallisten ja kulttuuristen muutosten mukana. Mm. työkeskeisyyden ja työn vaativuu-den lisääntymisen on pelätty vievän liikaa aikaa vanhemmilta ja etä-teknolo-gia tuo työn kotiin häiritsemään perheen arkea. Tutkimus on suuntautunut tarkastelemaan työn perheille aiheuttamia haittoja. Toisaalta työ voidaan nähdä myös voimaannuttavana tekijänä, joka tarjoaa vaihtelua ja rytmiä ar-keen, laajentaa sosiaalisia suhteita ja tarjoaa mahdollisuuksia ammatilliseen kehittymiseen. (Pyöriä 2017.)

Työhyvinvoinnin ja persoonallisten tekijöiden yhteys

Kansainvälisessä, erityisesti soveltavan psykologian tutkimuksessa on etsitty työkäyttäytymisen ja persoonallisuuden piirteiden välisiä yhteyksiä. Viimeai-


98


kaisessa tutkimuksessa on tullut esille näiden suhteiden monitahoinen luon-ne. Kun tutkittiin esimerkiksi eräiden persoonallisuuden piirteiden (tun-nollisuus ja emotionaalinen vakaus) ja työkäyttäytymisen (tehtäväsuoritus, organisaatiokäyttäytyminen ja häiriökäyttäytyminen) yhteyksiä, havaittiin suhteen olevan käyräviivainen (ei-lineaarinen). Sinänsä hyvä tai positiivinen piirre voi olla ’liian voimakas’ ollakseen hyvä asia (Le ym. 2011). Myös useat muut tutkijat ovat havainneet persoonallisuuden piirteiden ja työkäyttäy-tymisen yhteyden olevan käyräviivainen niin, että persoonallisuuden piir-teen voimistuminen muuttaa sen merkitystä ja vaikutusta (ks. esim. Cucina & Vasilopoulos 2005; Robbins ym. 2006; Vasilopoulos ym. 2006; Benson & Campbell 2007; Vasilopoulos ym. 2007).

Persoonallisuuden piirteiden ja työhyvinvoinnin käyräviivaista yhteyt-tä voidaan hahmottaa esimerkkien avulla. Emotionaalinen vakaus kertoo, miten henkilö säilyttää tyyneytensä painetilanteissa eikä ahdistu, masennu tai suutu, ja tällä on tärkeä yhteys emotionaaliseen uupumiseen. Emotio-naalisesti uupunut ihminen ei käyttäydy kovin organisaatiomyönteisesti tai yhteisöllisesti (organisaatiokansalaisuus, engl. Organizational Citizenship Behaviour, OCB), koska hän saattaa kokea tulleensa kohdelluksi epäoikeu-denmukaisesti. Emotionaalisen vakauden suhde tehtäväsuoritukseen on pe-riaatteessa myönteinen, mutta suhde heikkenee piirteen voimistuessa. Tietty määrä emotionaalista vakautta tarvitaan hyvään työsuoritukseen ja hyvään työhyvinvointiin, mutta ominaisuuden voimistuessa myönteiset vaikutukset eivät välttämättä enää lisäänny (Le ym. 2011).

Myös muut kuin käyräviivaiset persoonallisuuden ja hyvinvoinnin yhte-ydet voivat olla monimutkaisia. Laajassa meta-analyysissä (77 tutkimusta ja 87 tilastollisesti itsenäistä otantaa, Chiaburu ym. 2011) tutkittiin OCB-käyt-täytymisen ja persoonallisuutta kuvaavan 5-faktorimallin (engl. fve-factor model of personality traits, FFM) sisältämien persoonallisuuspiirteiden yhteyttä. Tutkimuksissa havaittiin, että tunnollisuudella, emotionaalisella vakaudella ja ekstroversiolla on samanlaisia yhteyksiä sekä OCB-käyttäyty-miseen että tehtäväsuoriutumiseen, kun puolestaan avoimuudella ja suos-tuvaisuudella (engl. agreeableness) on voimakkaampi yhteys organisaatio-myönteiseen käyttäytymiseen (OCB) kuin tehtäväsuoriutumiseen. Judgen

99

ym. (2010) tutkimuksen kohteena oli yleisen henkisen kyvykkyyden (engl. general mental ability) yhteys taloudelliseen, fyysiseen ja subjektiivisesti koettuun hyvinvointiin. Tulokset tukivat yhteyden olemassaoloa ja allevii-vaavat tutkitun tekijän yhteyttä yleensäkin sekä työperäisiin asioihin että yleisemminkin hyvinvointiin. Esille nostetut esimerkit kertovat persoonalli-suuden piirteiden ja muiden yksilöllisten ominaisuuksien ja työkäyttäytymi-sen monimutkaisista yhteyksistä ja samalla sen mallintamisen vaikeuksista. Tämä on tärkeää pitää mielessä, kun myöhemmin tarkastellaan persoonalli-suuden ja työhyvinvoinnin yhteyksiä.

Työelämän muutokset ja epävarmuudet hyvinvointitekijöinä

Työelämän epävarmuudet ovat tänä päivänä paljon esillä erityisesti yt-prosessien ja niiden luoman epävarmuuden vuoksi. Epävarmuus voi liittyä työn jatkumi-seen, mutta myös vähemmän dramaattisiin työelämämuutoksiin. Epävarmuu-den merkitys hyvinvointitekijänä on herättänyt paljon yleistä keskustelua:

“[…] työn epävarmuus on nähty monidimensionaalisena käsitteenä. Monidimensionaalinen epävarmuuden käsite lähtee siitä olettamukses-ta, että epävarmuus on relevantti ilmiö, vaikka objektiivista uhkaa työn menettämisestä ei olisikaan. Koska epävarmuudessa on kyse koetun ja halutun työn varmuuden välisestä erosta […], epävarmuutta voi ilme-tä myös verrattain turvallisissa työjärjestelyissä. Lisäksi olettamuksena on, että mikä tahansa muutos työssä, eikä vain muutos työn jatku-vuudessa, voi vaikuttaa epävarmuuden kokemiseen. […] Epävarmuu-della oli kielteisiä vaikutuksia hyvinvointiin, joskin vuorovaikutus oli moniulotteista.” (Happonen ym. 1998.)

Työhyvinvoinnin moniulotteinen määrittely, vaikka onkin jo suhteellisen vakiintunut lähestymistapa, sopii hyvin tämän päivän subjektiivista koke-musta painottavaan näkökulmaan maailmassa, jossa työsuhteisiin liittyvä epävarmuus on jatkuvasti esillä tiedotusvälineiden kautta. Irtisanominen ja sen uhka kohdistuvat yksilön turvallisuuden perusasioihin, ja turvallisuu-den vaarantumisella saattaa olla dramaattisia, jopa terveydellisiä vaikutuk-sia. Pelko työpaikan menetyksestä saattaa heikentää henkistä hyvinvointia jo ennen varsinaista työttömyyttä: työttömyyspelon ja henkisen hyvinvoinnin välillä on suora yhteys. (Hyyppä 1996.) Epävarmuus työn jatkumisesta on


100


todennäköisesti sitä dramaattisempaa, mitä vähemmän vaihtoehtoja työnte-kijällä on, mitä voimakkaammin hänen identiteettinsä rakentuu työn kautta ja mitä suurempi on taloudellinen riippuvuus työstä.

Epävarmuuden kokeminen on merkityksellinen tunne, vaikka epävar-muus näyttäisi objektiivisesti katsoen olevan vähemmän dramaattista. Muu-tosten kokeminen on suhteessa yrityskulttuuriin ja aikaisempiin muutoksiin ja niiden toteutukseen. Pienetkin muutokset suhteellisen vakaassa organi-saatiokulttuurissa saatetaan kokea voimakkaasti, kun puolestaan jatkuviin muutoksiin sopeutuneessa kulttuurissa on opittu ottamaan muutokset vas-taan ja käsittelemään niitä.

Toimialat eroavat työelämämuutosten intensiteetin suhteen. Muutos-haasteiden suuri määrä on osa esimerkiksi IT-ammattilaisen arkea:

”IT-ammattilaisista valtaosa (90 %) koki työssään muutoshaasteita ja runsas 7 prosenttia oli ollut poissa työstään väsymyksen takia. Väsymys-poissaoloihin liittyivät vahvasti uhat työn menettämisestä, naisilla myös organisatoriset muutokset ja miehillä kuormittava tekninen kehitys. Muutoshaasteiden määrä oli yhteydessä sekä väsymyspoissaoloihin että puutteellisiin organisatorisiin voimavaroihin. Muutoskasauman yhteyttä väsymyspoissaoloihin vaimensivat työn kiireettömyys, hallittu tietotulva ja hyvät oman työn hallintamahdollisuudet, naisilla myös esimiehen tuki, hyvät mahdollisuudet vaikuttaa työyksikössä ja kiirehaittojen vähäisyys työpaikoilla.” (Kivistö 2006, Työelämän tutkimus 1/06)

Muutosten kontekstisidonnaisuuden lisäksi (esim. IT-alan erityinen herk-kyys teknologiamuutoksille) artikkeli nostaa esille tärkeän muutosten ja kiireen yhteisvaikutuksen näkökulman ja kasautumisvaikutuksen. Kun ta-vanomaisen työn ja perustehtävän kiirekokemusten raportoidaan lisäänty-vän, tilannetta pahentaa samaan aikaan erilaisten muutoshankkeiden suuri määrä ja muutoksiin liittyvä epävarmuus. Näiden yhdysvaikutuksena koettu kuormitustilanne on joillakin toimialoilla niin haasteellinen, että uusien ke-hittämisprojektien käynnistäminen on lähes mahdotonta (tämä on kirjoitta-jan omakohtainenkin kokemus useissa kehityshankkeissa).

Kun suureen osaan tämän päivän muutoksista liittyy toiminnan tehos-tamistarpeita ja henkilökunnan supistuksia ainakin suhteessa odotettujen

101

suoritteiden määrään, saattaa olla, että osa muutostilanteiden kuormituksen kokemisesta liittyy todellisiin tai ennakoituihin kiirekokemuksiin ja niiden seurauksiin – esimerkiksi mahdollisuuteen tehdä työ riittävän hyvin suh-teessa omaan ammatti-identiteettiin. Liikkeenluovutustilanteissa tapahtuu usein toimintojen tehostamista ja uusien toimintatapojen käyttöönottoa ja näillä puolestaan voi olla hyvinvointivaikutuksia (Niemelä & Kalliola 2008.)

Epätyypilliset työnteon muodot voidaan nähdä myös hyvinvointia rasit-tavina rakenteellisina epävarmuustekijöinä. Ehkä merkittävin rakenteellinen tekijä on määräaikaisten työsuhteiden käyttö, joka ilmiönä näyttää yleisty-vän:

”Suomessa 1990-luvulla tapahtuneeseen määräaikaisuuksien lisäänty-misen syitä voidaan Kauhasen (2002, 15-17) mukaan hakea lamasta ja rajusta työttömyyden kasvusta. Määräaikaisten työntekijöiden osuus alkoi kasvaa vielä laman jatkuessa. Kasvua selittää osaksi työvoima-poliittisena toimenpiteenä toteutettu tukityöllisten määrän lisääminen. […] vuoden 2000 lopussa kuitenkin yli 16 % kaikista työntekijöistä työskenteli määräaikaisissa työsuhteissa. […] Suomessa julkinen sekto-ri on kyseenalainen johtaja määräaikaisten suhteellista osuutta tarkas-teltaessa.” (Puhakka 2003, Janus 2/03)

Määräaikaisuus on selkeästi työhyvinvointia kuluttava tekijä: Yleistyneet määräaikaiset palvelussuhteet aiheuttavat epävarmuutta jatkuvuudesta ja ne koetaan stressaavina. Määräaikaisuus rajoittaa yksityiselämän valintoja, per-heen perustamista, asunnon hankintaa jne. Taloudellinen epävarmuus onkin keskeinen kokemus määräaikaisessa palvelussuhteessa olevilla. Myös määrä-aikaiset virkasuhteet voivat vaikuttaa työntekijöiden terveyteen, työtyytyväi-syyteen ja hyvinvointiin. (Puhakka 2003.)

Epätyypillisten työsuhteiden hyvinvointimerkitys on tullut esille myös palvelualalla: mm. hotelli- ja ravintola-alalla on totuttu vaihteleviin työaikoi-hin ja ekstrojen käyttöön, mutta se ei ole poistanut pätkätöiden aiheuttamaa epävarmuutta ja työn ennustamattomuutta, vaan henkinen hyvinvointi ja voimavarat ovat selvästi vähäisempiä satunnaisessa ja osa-aikaisessa työssä kuin säännöllisessä ja kokoaikaisessa työssä. Työsuhteen tyypillä on yhteys kokemuksellisiin voimavaroihin, toisin sanoen säännöllinen ja kokonaikai-


102


nen työ liittyy suurempaan onnellisuuteen ja elämään tyytyväisyyteen kuin satunainen ja osa-aikainen työ (Moilanen 2002). Ensisijainen määräaikai-suuksiin ja muihin epätyypillisiin työsuhteisiin liittyvä epävarmuuden syy saattaa olla työn menettämisen pelko, joka näyttäisi olevan tälle ajalle tyypil-linen työelämän rakenteellinen muutostekijä.

Epätyypilliset työajat ovat Suomessa melko yleisiä verrattuna eurooppa-laiseen keskiarvoon, mutta työskentely epätyypillisinä aikoina näyttää mo-nien uskomusten vastaisesti vähentyneen suomessa 1990-luvun puolivälin jälkeen. Yleinen hokema on ollut, että ollaan siirtymässä 24/7 -yhteiskun-taan, mutta tutkimusaineistot eivät tue tätä keskimääräisessä tarkastelussa. Kuitenkin toimialojen välillä on tässä suuria eroja, mikä osaltaan saattaa se-littää syntyneen vaikutelman. (Pyöriä 2017.)

Työhön ja työkontekstiin liittyvät hyvinvointitekijät

Työhyvinvoinnin laajin sisältöalue liittyy työn ja työkontekstin fyysisiin ja rakenteellisiin ja psyko-sosiaalisiin tekijöihin. Näitä ovat mm. työn sisältö ja mielekkyys, työkuormitus (kiire, liian suuret vaatimukset ja haasteet), työn osaamisen ja hallinnan kysymykset, työn tekemisen muodot ja rakenteet (esimerkiksi vuorotyö, työpaikkaan sidottu työ vs. etätyö ym.).

Tässä nostetaan esille neljä yleistä, geneeristä, työkontekstimuuttujaa: työn mielekkyys, vaikutusmahdollisuudet, työn hallinta sekä liian suuri työ-määrä eli kiire. Nämä ovat siis yleisiä muuttujia, joiden avulla uskotaan voita-van kuvata erilaisten työkontekstien työhyvinvointiedellytysten eroja. Näitä edellytystekijöitä on runsaasti ja niiden yhdistelmiä on lähes ääretön määrä. Tässä halutaan esittää pelkistetysti muutamia keskeisiä muuttujia, joiden varassa olisi mahdollista nostaa esille toimialojen ja työkontekstien eroja työhyvinvoinnin kannalta kaikkein oleellisimmissa asioissa. Tällöin kyse on tietyllä tavalla itsestäänselvyyksistä – tai ainakin tekijöistä, joita on itsestään selvästi totuttu pitämään työhyvinvoinnin keskeisinä lähtökohtina. Se, että juuri kyseiset tekijät on valittu, ei tietenkään poista sitä, että on suuri joukko muita tekijöitä, jotka jossain tilanteessa ovat oleellisesti vaikuttamassa ky-seisten vertailtavien työpaikkojen työhyvinvointiin. Tarkastelun tavoitteena oli kuitenkin ennen kaikkea tunnistaa tekijöitä, jotka ovat luonteeltaan ra-

103

kenteellisia tai systeemisiä ja joiden lähtökohtana ovat kyseisen työpaikan suhteellisen pysyvät työprosessit.

Geneeristen muuttujien valinnassa voidaan tukeutua vahvaan tutkimus-perinteeseen. Karasekin mallissa (1979) tarkastellaan työn vaatimusten ja työn hallintamahdollisuuksien välistä vuorovaikutusta. Mallissa työn vaati-mukset tarkoittavat muun muassa työn määrää, työn vaatimaa työskente-lynopeutta, kiirettä ja ristiriitaisia toimintavaatimuksia. Tästä on poimittu pelkistäen esille kiire, kiirekokemukset, mikä siis pitää usein sisällään sekä määrällisen että laadullisen kuormituksen. Karasekin mallissa tarkastellaan myös työn hallintaa, jolla tarkoitetaan omien taitojen ja kykyjen käyttöön liittyvää harkinnan vapautta sekä vapautta tehdä päätöksiä omaan työhön liittyen. Tämä muuttuja on haluttu pelkistää toisaalta vaikutusmahdollisuuk-siksi ja toisaalta osaamiseksi. Käsite ’työn hallinta’ sisältää tässä siis sekä osaa-misen (työn tekemisen edellyttämät tiedot ja taidot, ammatillinen kokemus) että mahdollisuudet käyttää omaa ammatillista kapasiteettiaan (mahdolli-suudet vaikuttaa työn tekemiseen ja kehittämiseen) (vrt. Karasek & Teo-rell 1990). Työn sisällön ja mielekkyyden merkitystä on korostettu useassa tutkimuksessa. Muuttujia valittaessa on pyritty siihen, että ne edustaisivat työpaikalle tyypillistä, suhteellisen pysyvää, pääosin työprosessilähtöistä työkontekstia, eivätkä olisi kovin herkkiä tilannekohtaisille muutoksille. Seuraavassa perustellaan näiden neljän muuttujan valintaa vielä tarkemmin kuvaamalla muuttujien roolia työhyvinvoinnin kokemisessa. Tilanneteki-jöiden erottamista pysyvistä kontekstitekijöistä tarkastellaan johtopäätösten yhteydessä.

Omaan työhön liittyvien vaikutusmahdollisuuksien laajuus ja määrä on ehkä eniten referoitu hyvän työn ja työpaikan ominaisuus. Palkansaajista noin puolet ilmoittaa voivansa vaikuttaa melko tai erittäin paljon itseään koskeviin asioihin työpaikalla (Kauppinen ym. 2007, 96). Tutkimustulokset vaikutusmahdollisuuksien kehittymisestä ovat kuitenkin ristiriitaisia. Leh-don ja Sutelan (2008, 57) mukaan useiden työn piirteiden osalta vaikutus-mahdollisuudet ovat lisääntyneet viimeisen kolmenkymmenen vuoden ai-kana, vaikka ne työjärjestyksen ja työtahdin osalta ovat hieman vähentyneet. Työterveyslaitoksen haastattelututkimuksen mukaan taas vaikutusmahdol-


104


lisuudet ovat vähentyneet viime vuosina (Kauppinen ym. 2007, 96). Vaikka työn itseohjaavuus on työelämässä monella alalla lisääntynyt ja suora esi-miesvalvonta vähentynyt, työntekijät kokevat kuitenkin aikaisempaa useam-min, että työ on toisten kontrolloimaa. Kontrolloinnin tunnetta lisäävät erilaiset suoritusperustaiset palkkausjärjestelmät, tiimityön lisääntyminen sekä suoritus- ja suoriteraportointi, joka voidaan toteuttaa viikko-, päivä tai jopa tuntitasolla. Kontrollin lisääntyminen ja heikoksi koetut vaikutusmah-dollisuudet lisäävät työntekijöiden kokemaa stressiä (Gospel 2003, 28–29). Toisaalta hyvillä vaikutusmahdollisuuksilla voi olla positiivisia vaikutuksia, kun pitää selvitä vaativissa ja stressaavissa tilanteissa: turvattomuuden tun-teen aiheuttamia negatiivisia terveysvaikutuksia voidaan ehkäistä lisäämällä työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksia (Schreurs ym. 2010). Vaikutusmah-dollisuudet luovat mahdollisuuden hallita omaa työtään, sen järjestelyä ja omaa työmäärää, mikä auttaa myös hallitsemaan työn henkisiä vaatimuksia, mutta myös selviytymään työelämässä yleensäkin.

Vaikutusmahdollisuudet voivat liittyä useisiin ja merkitykseltään kovin eritasoisiin työn tai työkontekstin tekijöihin. Paljon työelämämittauksissa käytetty QPSNordic-mittarilla voidaan operationaalistaa vaikutusmahdolli-suudet seuraavien kysymysten kautta (Elo ym. 2001):

− ”Jos työtehtäväsi voidaan suorittaa usealla eri tavalla, voitko valita, millä tavalla työsi suoritat?” − ”Voitko vaikuttaa työmäärääsi?” − ”Voitko määrätä oman työtahtisi?” − ”Voitko itse päättää, milloin pidät taukoja?” − ”Voitko päättää taukojen pituudesta?” − ”Voitko päättää itse työajoistasi?” − ”Voitko vaikuttaa siihen, kenen kanssa teet yhteistyötä?” − ”Voitko päättää, milloin olet yhteydessä asiakkaisiin?” − ”Voitko vaikuttaa työsi kannalta tärkeisiin päätöksiin?”

Työpaikoilla osa vaikutusmahdollisuuksista määräytyy työprosessista läh-tien: esimerkiksi prosessiteollisuuden vaihetyössä suurin osa edellä maini-tuista vaikutusmahdollisuuksista rajautuu pois työprosessin luonteen vuok-si. Myös vanhustyössä, jota voisi kuvitella suhteellisen autonomiseksi työksi,

105

on hoitoprosessista ja asiakkaan tarpeista lähtevää pakkotahtisuutta: tietyt hoitotoimenpiteet pitää suorittaa tiettyinä aikoina ja tietyssä järjestyksessä. Kuitenkin vaikuttamisen mahdollisuudet näyttävät jo huomattavasti laajem-milta kuin prosessiteollisuudessa.

Työprosessista määräytymisen lisäksi vaikutusmahdollisuudet voidaan nähdä myös johtamiskysymyksenä. Se, miten esimies toimii henkilöjohta-misessaan ja ottaa huomioon työryhmänsä jäsenten mielipiteet ja luo siten vaikutusmahdollisuuksia, on luonnollisesti tärkeää. Vaikutusmahdollisuu-det liittyvät myös laajemmin työpaikan kulttuurisiin ominaisuuksiin. Asioi-ta tehdään perinteisellä tavalla eikä nähdä vaikutusmahdollisuuksia eikä henkilöstön mielipiteiden merkitystä tilanteissa, joissa siihen objektiivisesti katsoen olisi hyvin mahdollisuus. Tässä halutaan painottaa vaikutusmahdol-lisuuksien riippuvuutta itse työprosessista, esimerkiksi prosessiteollisuuden vaihetyössä, ja siten vaikutusmahdollisuuksien systeemistä luonnetta.

Työn mielekkyyden kokeminen on valituista neljästä tekijästä käsitteel-lisesti hankalin, ja tässä joudutaan pitäytymään vain muutamaan näkökul-maan. Työn mielekkyys voidaan nähdä osana työelämän laatua (Järvensivu & Koski 2009, 14) ja työn mielekkyyden kokemusta voidaan pitää kokonais-valtaisesti työtilannetta kuvaavana (Lehto & Sutela 2008, 202). Järvensivu ja Koski (2009) määrittelevät mielekkyyden kokemuksen liittyvän mahdolli-suuteen tehdä työ hyvin, oikein ja järkevästi. Kun työ voidaan tehdä järke-västi ja oikein, koetaan työn olevan mielekästä ja hyvin tehtyä. Hyvin tehdyn työn määritelmä on kuitenkin sekä yksilöllinen että kontekstisidonnainen, ja siihen vaikuttavat pohjimmiltaan yksilön ja yhteisön arvot ja moraali. Työn-tekijä voi kokea ansaitsevansa kunnioituksen ja miellyttävyyden tunteen teh-tyään työnsä oikein ja ammatin tai ammattiryhmän vaatimalla tavalla. Mi-käli työntekijä altistuu työn mielekkyyden puutteelle, voi seurauksena olla työmoraalin heikentyminen tai työn merkityksen väheneminen.

Työn mielekkyys voidaan liittää myös laajempaan työtyytyväisyyden kä-sitteeseen, ja työn mielekkyys ja työtyytyväisyys voidaan nähdä läheisiksi sukulaisiksi. Antilan tutkimuksessa työhön liittyvien asioiden tärkeydestä (2006) kaikkein tärkeimpänä asiana pidettiin mielenkiintoista työtä. Noin neljä viidestä suomalaisesta pitää sitä tärkeänä. Tässä työn mielekkyys mää-


106


räytyi siis suurelta osin työn sisällöstä eli työn mielenkiintoisuudesta käsin. Osoituksena tähän käsiteympäristöön liittyvistä semanttisista haasteista on työnteon mielekkyyden käsite, joka viittaa työntekijöiden kokemukseen työn tekemiseen liittyvästä vaihtosuhteesta: työhön liittyvien panostusten ja palk-kioiden suhteesta (vrt. Alasoini 2006).

Työn kokemisen mielekkäänä voidaan nähdä liittyvän sisäisesti latautu-neeseen tehtävämotivaatioon. Sisäinen motivaatio tarkoittaa nautinnollista kiinnostusta toiminnasta sen itsensä tähden eikä ulkoisten palkkioiden toi-vossa. Sisäinen motivaatio liittyy läheisesti yksilön luovuuteen ja työympä-ristön kontekstuaaliset tekijät luovuuden toteutusmahdollisuuksiin. (Tapola & Kallio 2007, 27.)

Myös muita määritelmiä työn mielekkyydelle on esitetty. Tilastokeskuk-sen työolotutkimuksessa työn tuloksellisuuden ja hyödyllisyyden (”Näettekö oman työnne tuloksellisena tai hyödyllisenä?”) ajatellaan kuvaavan koke-musta työn mielekkyydestä (Lehto & Sutela 2008, 203). Edellä mainittujen näkökulmien lisäksi työn mielekkyyden voisi ajatella liittyvän työn yhteis-kunnallisen ja eettisen arvon kokemiseen (esim. hoiva- ja hoitotyö) sekä oman roolin näkemiseen osana koko tuotantoprosessia.

Hyvä työn hallinta, hallittavuus tai hallinnan tunne liittyvät siis käsitteel-lisesti läheisesti Antonovskyn (1983, 1987) esittämään koherenssin (eheyden tunteen) käsitteeseen, jossa hallittavuus on yksi eheyden tunteen saavutta-misen keskeisistä tekijöistä ja samalla merkittävä työuupumukselta suojaava tekijä (Hakanen 2006, 142–143). Kuten edellä todettiin, työn hallinnan kä-site liittyy Antonovskyllä työhön liittyviin vaikutusmahdollisuuksiin, josta Maslach ja Leiter käyttävät käsitettä kontrolli (eli mahdollisuus kontrolloida omaa työtään) (Maslach & Leiter 1997). Hallinnan tunteen voisi ajatella liit-tyvän elämäntilanteeseen laajemmin, kun puolestaan osaamisen riittävyys ankkuroi hallinnan nimenomaan työtehtävissä tarvittavaan hyvään osaami-seen ja sitä kautta syntyvään hallinnan tunteeseen.

Työn hallinnan ja hyvinvoinnin yhteyksistä on paljon tutkimuksia. Koet-tuun työn hyvän hallinnan tasoon liittyy muun muassa vähemmän psyykkis-tä ja fyysistä oireilua verrattuna koettuun alhaiseen hallinnan tasoon. Työn hallinta on työntekijän terveyden kannalta merkittävä tekijä, joka puuttu-

107

essaan voi aiheuttaa mm. verenkiertoelintensairauksia (Bosma ym. 1997). Koettu työn hallinta auttaa selviytymään fyysisistä ja psyykkisistä kuormi-tustilanteista (Karasek ym. 1998). Myös osaamista hallinnan ja samalla hy-vinvoinnin osatekijänä on tutkittu. Työelämän monipuolistuneet tehtävät ja jatkuva muutos edellyttävät jatkuvaa oppimista, johon ei kuitenkaan aina varata riittävästi resursseja. Tällöin oppiminen ajautuu työprosessista irral-liseksi ja vastuu siitä jää työntekijälle. Vaikka uuden oppiminen lisää työn hallintaa, aiheuttaa koulutus myös kiirettä suhteessa perustehtävästä suoriu-tumiseen (Järvensivu 2006).

Maslach ja Leiter (1997) listasivat kuusi työuupumukselle altistavaa risti-riitatekijää yksilön ominaisuuksien ja työympäristön vaatimuksien välisessä suhteessa. Näistä kaksi ensimmäistä ovat liiallinen työmäärä ja työhön liit-tyvän kontrollin puute. Liiallinen työmäärä ja siihen liittyvä aikapaine ai-heuttavat kiireen kokemista. Tätä voidaan pitää yleisenä työn määrällisten vaatimusten osoittimena (Kauppinen ym. 2007, 92). Kiire on lisääntynyt kaikilla aloilla siitä lähtien, kun ajallinen vertailu 1970-luvulta asti on ol-lut mahdollista (Järnefelt 2002, 17). Jo puolet palkansaajista kokee kiireen olevan työympäristön haittatekijä (Lehto & Sutela 2008, 195). Kiire ilmenee työpaikoilla kiristyneenä työtahtina ja ylipitkinä työpäivinä. Kiirekokemusta aiheuttavat muun muassa muutokset työn luonteessa ja työorganisaatioiden käytännöissä. Kiire voi johtua erilaisista syistä eri aloilla ja tehtävissä. Hen-kilöstön riittämättömyys on lisännyt kiirekokemusta erityisesti naisvaltaisil-la aloilla ja kiristyneet tulostavoitteet ja koventunut kilpailu miesvaltaisilla aloilla (Järnefelt 2002, 50-51). Kiirekokemuksen voisi ajatella liittyvän myös työprosessin intensiiviseen ja sitovaan, pakkotahtiseen luonteeseen, jossa työntekijällä ei ole autonomisia mahdollisuuksia itse vaikuttaa työtahtiinsa, vaan sen määrää mekaaninen työprosessi kuten vaihetyössä. Karasekin malli perustelee työkuormituksen ja työn hallinnan käsittelyä yhdessä.

Vaikutusmahdollisuudet, työn mielekkyys, hallinta ja kiire ovat työkon-tekstiin liittyviä tekijöitä, jotka vaikuttavat koettuun työhyvinvointiin ja ovat sellaisina suhteellisen pysyviä. Geneerisistä työhyvinvointitekijöistä työ-määrä (kiire) on todennäköisesti herkin tilannevaihteluille, joskin voidaan myös ajatella, että jatkuva kiireen kokeminen on erityisen tyypillistä joillekin


108


työkonteksteille. Valitut muuttujat ovat siis edellä referoitujen tutkimusha-vaintojenkin perusteella kiistatta keskeisiä työprosessilähtöisiä työhyvin-vointitekijöitä. Näiden lisäksi on luonnollisesti lukuisa joukko muita tärkeitä työlähtöisiä tekijöitä, muun muassa työaikamuodot ja vuorotyö, työn fyysi-nen rasittavuus, perinteiset työn ja työympäristön fysikaaliset ja kemialliset haitat. On ilmeistä, että käytännön työelämätilanteissa jollakin esille nou-sevalla tilannetekijällä (esim. varmuus työpaikan jatkumisesta, sosiaalisten suhteiden ongelmat) saattaa juuri kyseisellä hetkellä olla dramaattinen työ-hyvinvointivaikutus. Tämä ei kuitenkaan poista pitkällä tähtäimellä työpro-sessilähtöisten tekijöiden merkitystä.

Edellä mainituilla tekijöillä on huomattava määrä yhdysvaikutuksia. Osaamisen merkitys korostuu kiiretilanteessa ja hankalin tilanne työhyvin-voinnin kannalta on silloin, kun osaaminen ja työn hallinta ovat heikkoja, samalla kun kiire ja paine ovat kovia. Toisaalta hyvä osaaminen helpottaa kiiretilanteissa jaksamista. Hyvä osaaminen luo edellytykset työhön ja työn tekemiseen liittyvälle vaikuttamiselle, jos vain johtaminen ja työpaikan kult-tuuri antavat sille mahdollisuudet. Mielekkään ja haasteellisen työn voisi myös kuvitella synnyttävän halua oppia – yhdysvaikutusten ja yhdistelmien määrä on suuri.

Työpaikan sosiaaliset suhteet hyvinvointitekijänä

Työyhteisön ristiriitatilanteet ovat tärkeä hyvinvointia kuluttava tekijä. Toi-saalta käytännön kehittämishavaintojen perusteella näyttäisi siltä, että ihmi-set kokevat kuitenkin työyhteisön useammin voimavaratekijänä kuin häi-riötekijänä. Tämä auttaa jaksamaan ja jakamaan yhteisiä asioita, mm. työn rasitusta ja muita työpaikan murheita ja paineita. Yhteisöllisyyden ja vas-tavuoroisuuden merkitys on noussut esille esimerkiksi hoiva- ja hoitotyön konteksteissa:

”Tutkimustulosten mukaan ikääntyvien sairaanhoitajien työhyvin-voinnin ydinprosessi on ihmisten välinen vastavuoroisuus sekä sen ilo ja palkitsevuus suhteessa työtovereihin (hoitajavastavuoroisuus) […]. Työhyvinvointi on vahvasti yhteisöllistä ja se rakentuu suhteessa ympä-röivään sosiaaliseen yhteisöön.” (Utriainen ym. 2007, Hoitotiede 6/07)

109

Oman työyhteisön merkitys on siis tärkeä hyvinvointitekijä, mutta työpaikan kontekstuaalisilla tekijöillä on merkitystä sille, mitä kautta merkitys muo-dostuu. Vaihetyössä ja vähemmän mielekkään työn konteksteissa oma tiimi tuo vaihtelua ja sisältöä muuten monotoniseen työpäivään. Yksilöpainottei-sessa asiantuntijatyössä työyhteisö tuo myös työpaikalle sosiaalisen ulottu-vuuden, mutta antaa myös mahdollisuuden haasteiden ja ongelmien luovaan ratkaisuun. Sosiaalisissa yhteyksissä voidaan purkaa huonon johtamisen ja muiden työpaikan ongelmien paineita. Työyhteisön merkitys voi olla erittäin nopeasti muuttuva. Kun hyväksi koetun työporukan jäsen vaihtuu, voi henki heiketä hetkessä; tai vastaavasti kun vaikeaksi koettu työyhteisön jäsen läh-tee, voi henki parantua.

Johtamiseen liittyvät tekijät ja työnantajapolitiikka

Esimiehen vastuu ja merkitys työhyvinvoinnille, on merkittävä kansainvä-linen tutkimusalue. Tältä alueelta löytyy Skakon ym. (2010) meta-analyysi, jossa tehtiin systemaattinen aineistoanalyysi 49:stä hakukriteerit täyttävästä artikkelista lähes 30 vuoden ajalta (1980-2008). Teemana oli johtajuuden ja johtamistyylin yhteydet työntekijöiden kokemaan stressiin ja afektiiviseen hyvinvointiin. Johtamiskäyttäytymisen, esimiehen ja työntekijöiden välisten suhteiden ja tiettyjen johtamistyylien havaittiin kaikkien olevan yhteydes-sä työntekijöiden kokemaan stressiin ja afektiiviseen hyvinvointiin. Hamer ym. (2011) tutkivat esimiesten koulutusohjelman vaikutusta esimiesten joh-tamiskäyttäytymiseen henkilöstön perheen ja työn välisen ristiriidan rat-kaisemisessa (engl. Family-Supportive Supervisor Behaviors, FSSB). Tutki-muksessa havaittiin, että työnjohdon reaktiot koulutukseen olivat positiivisia ja koulutus lisäsi työnjohdon tietoa perheen ja työn välisestä ristiriidasta ja lisäsi halua ottaa se johtamisessa huomioon. Kuitenkaan vaikutukset työn-tekijöiden kohdalla eivät olleet yksiselitteisiä: myönteisiä tuloksia havaittiin sellaisten työntekijöiden kohdalla, jotka kokivat suurta kodin ja työn välistä ristiriitaa, kun taas vähemmän ristiriitaa kokeneilla havaittiin kielteisiä vai-kutuksia.

Esimiehen hyvinvointivastuu ja siihen liittyvät toimintamallit (esimer-kiksi ns. varhaisen tuen mallit) ovat olleet keskeisesti esillä myös työhyvin-


110


vointiin liittyvässä kotimaisessa kirjallisuudessa ja kehittämishankkeissa. Ilmiö on kuitenkin suhteellisen uusi, ja esimerkiksi Psykologia-lehden artik-kelissa vuodelta 1993 (Buhanist & Immonen), jossa tehtiin katsaus johtamis-tutkimukseen, ei johtajan ja esimiehen hyvinvointivastuusta vielä puhuta. Psykologia-lehden artikkelissa (2006) pohditaan johtamisen ja hyvinvoinnin yhteyksiä:

”Johtamistyylillä oli merkitystä myös hyvinvoinnille. Monipuolinen joh-tamistyyli oli yhteydessä lisääntyneeseen työtyytyväisyyteen ja vähäi-sempään työn epävarmuuteen jokaisessa organisaatiossa. [4 erilaista tutkimusorganisaatiota] Osoittautui myös, että mitä monipuolisem-pana esimies koki oman johtamisensa, sitä tyytyväisempi hän oli työ-hönsä ja sitä myönteisemmin hän arvioi omaa pätevyyttään työssään. Johtamistyylin ohella työkuormitus ja työn hallinta olivat yhteydessä hyvinvointiin: suuri kuormitus ja heikko työn hallinta heikensivät hy-vinvointia tutkituissa organisaatioissa.” (Mauno & Piitulainen 2002, Psykologia 6/02)

Johtamiseen voidaan ottaa kantaa myös psykologisena vallankäyttönä:

”Työpsykologia voisi entistä enemmän hyödyntää kriittisen koulukun-nan taitavia analyyseja pahoinvointia tuottavista prosesseista sen si-jaan, että keskitytään pelkästään lopputuloksiin tai vaikkapa stressin määrään. Tulisiko psykologien auttaa henkilöstöä sopeutumaan ja ”jaksamaan” entistä paremmin vai pitäisikö heitä auttaa tunnistamaan uudenlaisia mielen kontrollin ja identiteetin rakentamisen menetel-miä?” (Kuittinen 2006; Psykologia 3/06)

Esitetty kriittinen näkökulma on lähellä perusvalintaa työhyvinvoinnin so-peuttavan ja kehittävän toimintastrategian välillä. Usein tuntuu siltä, että vallitseva strategia on sopeuttava, jossa henkilöstön sopeutumista, sietoky-kyä ja jaksamista tuetaan ilman, että kiinnitetään huomiota toimintaympä-ristön kehittämiseen tai että yksilöitä autettaisiin ”tunnistamaan uudenlaisia mielen kontrollin tai identiteetin rakentamisen menetelmiä”.

Uudenlaiset toimintaympäristöt – esimerkiksi hajautettu työ – asettavat erityisiä vaatimuksia johtamiselle. Hajautetun työn edellyttämiä johtamis-rooleja tarkastellessaan, tutkijat usein analysoivat tärkeitä rooleja (valmen-

111

taja, suhteiden rakentaja, ongelmien selvittäjä, yhteistyön tukija (engl. facil-itator) virtuaalitiimitilanteessa, mutta eivät erityisesti pohdi virtuaalisuuden erityisvaatimuksia esimiehen hyvinvointivastuun näkökulmasta (Koivisto & Vartiainen 2008). Tämä pohdinta olisi tärkeää, koska henkilökohtaisten kon-taktien puuttuminen asettaa työhyvinvoinnin johtamiselle todennäköisesti omia erityishaasteitaan.

Siihen nähden, miten runsaasti esimiehen hyvinvointivastuuta käsitel-lään johtamiskirjallisuudessa, teeman tarkastelu kotimaisissa tieteellisissä artikkeleissa on ollut suhteellisen vähäistä. Sen sijaan johtamiskirjallisuuden tuottajat ovat usein nopeita tunnistamaan ajassa olevia muutossuuntauksia ja kaupallistamaan ne. Johtamiskulttuurit, tilanteet ja kontekstit vaihtelevat suuresti: sairaalahenkilökunnan johtamiskokemuksia käsittelevässä artikke-lissa tuotiin esille tärkeä oikeudenmukaisuuden kokemuksen merkitys, mut-ta samalla myös erilaisia johtamisen hyvinvointinäkökulmia:

”Eriarvoinen kohtelu, piittaamattomuus henkilökunnan hyvinvoin-nista, huono johtaminen, johtajan epäpätevyys ja vaikutusmahdolli-suuksien puute aiheuttivat tilastollisesti erittäin merkitsevän eron sekä päätöksenteon- että vuorovaikutuksen laadun oikeudenmukaisuus-mittarilla. […] tulokset tuovat esiin tekijöitä, jotka ovat erittäin tär-keitä henkilöstöjohtamisen ja työhyvinvoinnin kannalta. Ne kuvaavat tekijöitä, jotka liittyvät vaikutusmahdollisuuksien, yhteenkuulumisen, omanarvontunteen ja elämän merkityksellisyyden kaltaisiin psyykkisiin tarpeisiin. Nämä tarpeet vaikuttavat kognitiivisten ja emotionaalisten prosessien kautta siihen, miten organisaatioon kuluminen yksilö- ja yksikkötasolla koetaan.” (Wiili-Peltola ym. 2005, Työelämän tutkimus 2/05)

Oikeudenmukaisuuden kokemuksen tärkeys on tullut esille myös toisenlai-sessa työkontekstissa, ryhmätyössä, jossa johtamiselle asetetaan omia erityis-vaatimuksia. Oikeudenmukaisuuden loukkausten kokeminen on kiistatta pahoinvointia aiheuttava tekijä. Psykologia-lehden artikkeli (6/93) nostaa esille ryhmä- ja yksilönäkökulmien kulttuuri- ja kontekstisidonnaisuuden:

”Maailmassa ovat vähemmistönä yksilölliset yhteiskunnat, joissa yksi-lön etu ohittaa ryhmän edun. Idän kulttuureissa (Kiinassa, Japanissa ja Koreassa) vallitsee kollektiivinen suhteutuminen oikeudenmukai-


112


suuteen (Hofstede 1993). […] Tämän aineiston valossa suomalainen kulttuuri olisi lähinnä yksilökeskeinen. Ryhmän toivottiin antavan tukea itselle sen sijaan, että olisi korostettu ryhmän yhteistä etua.” (Sulander 1993, Psykologia 6/93)

Artikkeli antaa siis muistutuksen siitä, että kun johtamis- ja työhyvinvointi-kysymyksiä tarkastellaan yhä useammin monikansallisten organisaatioiden yhteydessä, meidän tulisi kiinnittää huomiota kulttuuristen tekijöiden mer-kitykseen.

Henkilöstön osallistumisen merkitystä tarkasteltiin edellä hyvinvointi-mallin keskiössä. Sitä voidaan tarkastella myös johtamiskysymyksenä. Tut-kijat nimittävät toiminnallisesti joustavia työpaikkoja, joissa ihmisillä on sekä hyvät vaikutusmahdollisuudet omaa työtä koskevissa asioissa että työn-tekijöillä on samanaikaisesti hyvät oppimis- ja kehittymismahdollisuudet, proaktiivisiksi työpaikoiksi.

”Tarvitaan ennen muuta yhteistyökyvyn ja vastuun ottamisen kaltaisia asioita. Niiden opettaminen tai opettelu ei onnistu parin kolmen päivän kursseilla, vaan kysymys on pitkäjännitteisestä, usein hitaasta muutos-ja oppimisprosessista. Sekä johdon että henkilöstön kohdalla on tehtävä pitkäjänteistä asennemuokkausta, mikä proaktiivista toimintatapaa halu-taan ottaa käyttöön. Proaktiivinen toimintatapa on helpompi rikkoa kuin rakentaa ja muutokset koskevat yhtä paljon johtoa kuin tavallisia työnte-kijöitä.” (Antila & Ylöstalo 2002, Työpoliittinen aikakauskirja 2/02)

Ennakoiva henkilöstöpolitiikka, jossa on pyritty luomaan toimintamalleja erilaisten tilanteiden hoitamiseksi ja jossa nämä toimintamallit on myös lä-pinäkyvästi tiedotettu, lisää henkilöstön turvallisuudentunnetta ja samalla hyvinvointia.

Sovellettu henkilöstöpolitiikka on kaiken kaikkiaan tärkeä hyvinvointite-kijä. Henkilöstöpolitiikka rakentuu, paitsi esimiesten käytännön johtamisen kautta, suuremmissa organisaatioissa erityisesti henkilöstö- ja HR-yksikkö-jen asiantuntijoiden toimenpiteiden välityksellä. Näiden vastuulla on yleensä, käytännön esimieskonsultaation ohella, erilaisten systeemisten ja johtamis-järjestelmä-tasoisten ratkaisujen tuottaminen. Hyvinvointialueella esimerk-kejä tästä ovat mm. ns. varhaisen tuen mallit. Henkilöstöpolitiikka näkyy

113

mm. siinä, miten henkilöstöä kohdellaan ja palkitaan, miten systemaattista ja johdonmukaista henkilöstöasioiden hoito on, millaista johtamistapaa ja -tyyliä organisaatio edellyttää esimiehiltään, miten ylin johto viestii ja näkyy organisaatiossa ja miten suhtaudutaan henkilöstöön tilanteissa, joissa on tar-vetta tarkastella henkilöstömääriä (yt-prosessit) jne.

Työympäristöön liittyvät tekijät

Työympäristöön liittyvät työhyvinvointitekijät voidaan nähdä työhyvinvoin-titutkimuksen perinteisimpänä tarkastelukohteena. Tämä alue muodostuu työturvallisuus- ja työtapaturmakysymyksistä, joihin viitattiin jo edellä, kun tarkasteltiin työterveyden hyvinvointimerkitystä. Keskeinen tutkimusalue on ollut työympäristön fysikaalisten ja kemiallisten haittojen ja melun täri-nän ja niiden torjunnan ja ammattitautien tutkimus. Keskeinen toimija tällä alueella Suomessa on ollut Työterveyslaitos.

Erityisesti teollisuudessa työturvallisuuden edistämisellä ja työtapatur-mien torjunnalla on pitkät perinteet. Työpaikkojen kehittyessä ja raken-teellisen työturvallisuuden edetessä yhä tärkeämmäksi turvallisuustekijäksi nousee työturvallisuuskulttuuri ja ihmisten oma sitoutuminen esimerkiksi suojavälineiden käyttöön ja turvallisuusohjeiden noudattamiseen. Vastuu-mielessä kyse on siitä, että jokaisella taholla (työnantaja, esimiehet, henki-löstö, asiantuntijat) on oma roolinsa kokonaisuudessa, ja tästä yhteisvastuul-lisuudesta nousee hyvä turvallisuus- tai hyvinvointikulttuuri. Tätä vastuun tematiikkaa on käsitelty mm. seuraavasti:

”Työmaat elävät työnjohtajakeskeistä valistuskulttuurin aikaa: turval-lisuuteen suhtaudutaan myönteisesti; ohjeet ja keinot tiedetään; työn-tekijät ymmärtävät, kuinka voisivat vähentää tapaturmia - mutta he eivät ota lopullista vastuuta turvallisuuden toteutuksesta. Suuri osa vastuusta sijoitetaan työnjohtajille, erityisesti vastaaville mestareil-le. Vaikka turvallisuuden psykologisessa hallinnassa on internalistisia potentiaaleja, eksternalistinen vastuuatribuointi ja tapaturmariskien ja -syiden ulkoistamien tukahduttavat hallintakykyä: sitä, että kukin toimisi omaa ja muiden turvallisuutta edistävästi. […] Vastuuta ei ole saatu siirtymään riittävästi työntekijöille. Subjekti on esimies.” (Hytti-nen 1993, Psykologia 3/93)


114


Tapaturmien ehkäisyn yhteydessä pohditaan usein inhimillisten virheiden merkitystä ja niiden välttämisen mahdollisuuksia. Salminen ja Seppälä (1994) jakavat inhimilliset virheet kolmeen ryhmään: 1) taitoon perustu-vat virheet, joissa reagointi tapahtuu sensomotorisella tasolla, 2) sääntöön perustuvat virheet, joissa tutussa työtilanteessa sovelletaan tietoisesti jotain toimintasääntöä ja 3) tietoon perustuvat virheet, joissa uudessa tuntematto-massa tilanteessa tiedetään vain päämäärä, mutta menettelytavat joudutaan etsimään itse. Tähän jakoon perustuvassa tutkimuksessa löydettiin mm. seu-raavia tuloksia:

”Tulokset osoittivat, että inhimillinen virhe oli osallisena 84 % vakavis-ta työtapaturmista. -- Taitoperusteiset virheet olivat yleisin tapaturmiin johtanut virhetyyppi. Sääntöperusteisia virheitä havaittiin jonkin ver-ran enemmän kuin aiemmissa tutkimuksissa, kun taas tietoperusteisia virheitä oli vähemmän […]” (Salminen ja Seppälä 1994, Psykologia 1/94)

Kotimaiset artikkelit antavat useita esimerkkejä tarkastelunäkökulmista ja kysymyksenasetteluista (turvallisuuskulttuuri ja -vastuullisuus, inhimilliset tekijät ja virheet sekä riskinotto), jotka ovat olleet tyypillisiä perinteiselle työ-suojeluun liittyvälle tutkimukselle. Toisen tyyppinen lähestymistapa käy ilmi työpaikkatarkastuksen ristiriitoja kuvaavasta tutkimuksesta:

”Se [tarkastuksen toteutus] tapahtui valtaosin tarkastajien tekemien havaintojen ja kysymysten sekä heidän esittämiensä ohjeiden pohjalta. […] Tarkastajien siirtyminen yksilöllisestä tarkastustyöstä tarkastaja-ryhmien toteuttamaan, hankepohjaiseen valvontaan on syvällinen toi-mintakulttuurin muutos.” (Virkkunen 1996, Psykologia 4/96)

Tutkimuksessa sovellettiin kehittävän työntutkimuksen käsitteitä ja meto-diikkaa, ja se oli ensimmäisiä askeleita tässäkin edellä viitattuun työproses-silähtöiseen työhyvinvoinnin näkökulmaan, jossa keskeistä on työvälineiden ja työn ristiriitojen tarkastelu.

Edellä esiteltiin siis kotimaisiin tutkimusartikkeleihin perustuva työhy-vinvointimäärittely, joka tuntuu suhteellisen hyvin kattavan nykyaikaisen, laaja-alaisen työhyvinvointikäsityksen sisällöllisen alueen. Vastaavia sisältö-

115

luokitteluja ja kuvauksia on lukuisia. Opiskelijan tai tutkijan pitää vain teh-dä valinta siitä, mitä viitekehystä käyttää ja perustella miksi. Hyvän kuvan työhyvinvoinnin eri sisältöalueille suuntautuneesta tutkimuksesta Suomessa saa Mäkiniemi ym. (2014) yhteenvedosta ’Psykososiaalisiin kuormitus- ja voimavaratekijöihin liittyvä työhyvinvointitutkimus Suomessa 2010–2013’.

4.2 Kokonaisvaltainen työhyvinvointivastuu

Kokonaisvaltaisen työhyvinvointivastuullisuuden käsitteellä tarkoitetaan täs-sä raportissa eri osapuolten ja toimijoiden (henkilöstöryhmät, asiantuntijat) vastuita ja niiden kantamisesta syntyvää yhteisvastuullisuutta, jonka arvellaan sitovan eri toimijat työhyvinvoinnin kehittämiseen. Vastuullisuuden käsitettä tarkastellaan siis kaikkien eri toimijatahojen vastuiden näkökulmasta. Näitä vastuita ovat johdon vastuullinen ajattelu, esimiehen vastuullinen johtamisote, työyhteisön yhteisöllinen vastuu, yksilön oma vastuu ja asiantuntijoiden asian-tuntijavastuu. Jos prosessilla onnistutaan luomaan tunne yhteisvastuullisuudes-ta ja psykologinen sopimus siitä, että jokainen taho hoitaa omat erityisvastuun-sa, oletuksena on, että syntyy myös vastuullisia tekoja ja sitä kautta parantunutta työhyvinvointia. Tämä on yksi oletus hyvän kehittämisprosessin piirteistä.

Kysymystä työhyvinvointivastuusta voidaan tarkastella juridisesta, mo-raalis-eettisestä ja yhteiskunnallisesta näkökulmasta. Lainsäädäntö edellyt-tää työnantajan huolehtivan työntekijän työturvallisuudesta sekä terveydestä työssä. Työnantajan ja hänen edustajansa juridiset vastuut on määritelty mm. työturvallisuuslaissa (738/2002), joka sisältää työntekijöiden terveyden ja turvallisuuden suojelua koskevat perussäännökset, ja työterveyshuoltolais-sa (1383/2001), joka pyrkii työterveyshuoltojärjestelmän avulla kehittämään työn ja työympäristön sekä työyhteisön terveellisyyttä ja turvallisuutta sekä ylläpitämään ja edistämään työntekijöiden terveyttä ja työkykyä. Esimiehen juridinen vastuu korostuu jo työnantajan direktio-oikeudenkin kautta. (Kai-rinen ym. 2006.) Juridinen vastuu siis määrittää työhyvinvoinnin hoitamisen ja kehittämisen operatiivista sisältöä.

Toinen vastuun näkökulma liittyy vastuun moraalis-eettisiin ja tarkoi-tuksenmukaisuuden ja intressien näkökulmiin: onko työnantajalla moraa-


116


linen velvollisuus huolehtia työntekijöiden hyvinvoinnista laajemminkin kuin vain lainsäätäjän normien mukaisesti, onko se tarkoituksenmukaista ja onko siitä hyötyä? Viimeaikainen keskustelu on liittänyt työnantajan hy-vinvointivastuun kestävän kehityksen, yhteiskuntavastuun ja yritysvastuun käsitteisiin (ks. esim. Ketola 2005; Kotler & Lee 2005). Perinteinen yritysten yhteiskuntavastuu on laajentunut ympäristökysymyksistä yritysten vastuu-seen omasta henkilöstöstään, mikä on näkynyt laajana keskusteluna lehtien palstoilla irtisanomisiin ja yt-menettelyihin liittyneiden uutisten yhteydessä. Henkilöstön hyvinvoinnista huolehtiminen voidaan nähdä kestävän kehi-tyksen periaatteiden soveltamisena yritysten henkilöstöpolitiikkaan. Orga-nisaatioiden kannalta on tarkoituksenmukaista ottaa vastuuta omasta hen-kilöstöstään, koska sillä on saavutettavissa pitkän aikavälin liiketaloudellisia hyötyjä (mm. Ahonen ym. 2001). Tämä vastuullisuuden näkökulma liittyy myös edellä mainittuun keskusteluun organisaation ja työntekijöiden väli-sestä psykologisesta tai moraalisesta sopimuksesta (Alasoini 2006). Vastuul-lista toimintaa tarkastellaan vielä omassa luvussaan 6.

Kun ihmisiltä kysytään, kuka tai mikä taho työhyvinvoinnista vastaa, on vas-tauksena yleensä, että ihminen itse on viime kädessä siitä vastuussa. Myös tähän yksilön omaan vastuunottoon on liittynyt laaja työelämäkeskustelu. Keskustelua on jäsentänyt sen arvioiminen, mikä on yhteiskunnan ja työelämän rooli tässä yksilön vastuunoton tukemisessa. Eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan kan-nanotossa vuoden 2015 terveydenhuoltoon pohditaan toisaalta omavastuun ja toisaalta yhteiskunnan roolia terveyden edistämisessä ja terveyteen kohdistu-vien uhkien torjunnassa. Linjaavassa kannanotossa todetaan seuraavaa:

”Terveyden edistyminen vaatii tulevaisuudessa entistä enemmän jo-kaisen kansalaisen vastuuta omasta ja läheistensä terveydestä. Ter-veydenhuolto on järjestettävä Suomessa niin, että se teknologisia mah-dollisuuksia tehokkaasti hyödyntäen tukee kansalaisten omavastuuta terveydestään. Terveyden ylläpito ei ole vain alan ammattilaisten asia. Se on kaikkien asia.” (Eduskunta 2006.)

Edellä esitetyssä poliittisessa kannanotossa korostetaan siis omavastuun merkitystä terveyshaittojen ennalta ehkäisyssä, mutta korostetaan samalla omaisten vastuuta läheisistään ja toimimista erilaisissa terveyttä edistävissä

117

yhteisöissä. Perheen lisäksi korostetaan myös mm. koulujen ja työpaikkojen merkitystä (Eduskunta, 2006). Keskustelua on herättänyt myös ajatus, että niiltä, jotka omien elämäntapojensa kautta tahallaan kuormittavat elimistöään (esimerkiksi tupakoimalla) ja siten altistavat itseään tulevaisuudessa sairauk-sille, tulisi periä korkeampia terveydenhoitomaksuja. Julkisessa keskustelussa on myös oltu huolissaan nuorten armeijaikäisten miesten kunnosta ja kannus-tettu miettimään ratkaisuja, joilla nuorten kuntoa voitaisiin parantaa. Samaan aikaan on käyty keskustelua mm. kouluruokailun terveellisyydestä ja koulun merkityksestä elämäntapakasvatuksessa. Tästä ei ole pitkä matka keskusteluun työelämän roolista terveellisten elämäntapojen edistämisessä, jota sivuttiin jo edellä. Yleisen käsityksen mukaan yksilö on siis viime kädessä vastuussa omis-ta elämäntavoistaan ja sitä kautta terveydestään ja hyvinvoinnistaan, mutta työelämältä odotetaan toimenpiteitä yksilön oman vastuunoton tukemisek-si. Ihminen viettää työelämässä huomattavan osan toiminta-ajastaan, ja on selvää, että työelämässä voidaan myös tukea yksilöjen terveitä elämäntapoja. Tähän asiaan liittyy huomattava määrä sekä eettisiä ja flosofsia kysymyksiä (mm. kysymys ’terveysfasismista’ ja yksilön oikeudesta viime kädessä päättää elämäntavoistaan) että käytännön kysymyksiä, joilla on keskeinen merkitys siinä, millaiseksi työelämän rooli tässä loppujen lopuksi muodostuu.

Yksilövastuuta voidaan tarkastella myös yksilöllistymisen ja vapauden yhteiskunnallisen kehityssuuntauksen näkökulmasta (ks. mm. Mankkinen 2011; Saastamoinen 2006). Vapaus antaa yksilölle yhä enemmän mahdol-lisuuksia tehdä omia valintojaan, ja yhteiskunnallisessa keskustelussa kan-salaisia ohjeistetaan pitämään huolta itsestään. Jotta pysymme kelkassa, meidän on kuitenkin pakko analysoida ja arvioida alituisesti omaa toimin-taamme ja olla aktiivisia oman elämämme sankareita tai muutoin leimau-dumme luusereiksi. Näin suurelta osin yhteiskunnalliset ongelmat alkavat yhä enemmän muuntua yhteiskunnallisessa keskustelussa yksilöllisiksi on-gelmiksi. Esimerkiksi työttömyyttä käsitellään yhä enemmän julkisessa kes-kustelussa yksittäisten ihmisten ominaisuuksina (esim. motivaationa etsiä työtä) ja yhä harvemmin yhteiskunnallisena ilmiönä. Samalla tavoin voisi ajatella työnhyvinvoinnin muuttuvan tässä diskurssissa yhteiskunnallisesta ongelmasta yksilön ongelmaksi.


118


Monet johtamis- ja esimiestaidon oppaat ja käsikirjat ottavat tänä päivänä esille esimiehen vastuun työhyvinvointitoimijana. Vastaavasti työpaikoille on ra-kennettu työhyvinvoinnin toimintamalleja, ns. varhaisen tuen tai puuttumisen mallit, joissa esimiehille on vastuutettu keskeinen rooli osana johtamistehtävää. Esimiesten roolin korostuminen on toisaalta herättänyt keskustelua alaistai-doista ja samalla myös yhteisöllisistä vastuista. Alaistaidon käsite on suhteellisen nuori: ensimmäiset kansainvälisen tieteellisen kirjallisuuden alaistaito-määrit-telyt löytyvät 1980-luvun alkupuolelta. Käsite liitettiin organisaatioon sitoutu-neeseen työkäyttäytymiseen, kun työntekijät ylittävät velvollisuutensa auttaa työtovereitaan ja saavuttaa organisaation tavoitteet. Tällaisesta sitoutuneesta työkäyttäytymisestä tutkijat käyttivät käsitettä organisaatiokansalaisuus (engl. Organizational Citizenship Behaviour, OCB) (Smith ym. 1983; Keskinen 2005).

Edellä esitetyn pohjalta työhyvinvointivastuut ovat seuraavat: 1. Työnantajatahon vastuu,

joka tarkoittaa yksityistä tai julkista työnantajaa ja ylimmän työnanta-javallan käyttäjiä työorganisaatioissa. Kyse on vastuullisesta ja kestävän kehityksen periaatteita soveltavasta yritystoiminnasta ja johtamisesta. Myös asiantuntijat, jotka konsultoivat sekä toiminnan sisältöjä että pro-sessia, kuuluvat työnantajatahon vastuun piiriin, vaikka vastaavatkin itse asiantuntijapalveluittensa laadusta.

2. Esimiehen vastuu, joka perustuu mm. direktio-oikeuteen ja työturvallisuuslakiin ja työpai-kan käytäntöihin. Esimiehelle voidaan määritellä tärkeä työhyvinvointi-vastuu esimerkiksi ns. varhaisen tuen toimintamallin soveltamisessa.

3. Yhteisöllinen vastuu, joka tarkoittaa työtovereiden ja työryhmien sosiaalista ja moraalista vastuuta; ryhmän vastuuta jäsenistään.

4. Yksilön, työntekijän oma vastuu itsestään ja omasta hyvinvoinnistaan. 5. Kaikkien edellä mainittujen jaettu yhteisvastuullisuus.

Nämä vastuullisuuden eri näkökulmat näyttäisivät olevan diskursiivisesti esillä yhteiskunnallisessa keskustelussa (kuvio 12).

119

Organisaatioympäristö Kehittämisprosessi

Johdon yritysvastuu

Esimiehen johtamis-vastuu

Työyhteisön yhteisöllinen

vastuu

Yksilön oma vastuu

Asian tuntija-vastuu

Asian tuntija-vastuu

KUVIO 12. Yhteisvastuullisuuden rakentuminen kehityshankkeessa.

Voidaan perustellusti kysyä, onko vastuutaholla tiedollisia ym. valmiuk-sia ottaa tuota vastuuta. Myös työhyvinvointia on tarkasteltu siitä näkökul-masta, mitä osaamisia siihen voidaan liittää. Osaamista ja työhyvinvoinnin johtamista painotetaan erityisesti liikkeenjohdon kirjallisuudessa. Osaamis-ta voidaan painottaa organisaation kyvykkyytenä johtaa työhyvinvointia ja sen kehittämistä, mutta myös yksilöosaamisten näkökulmasta. Sydänmaan-lakka (2004) liittää yksilön hyvinvointiosaamiseen fyysisen kunnon, psyyk-kisen kunnon, sosiaalisen kunnon, henkisen kunnon, stressinhallinnan ja nöyryyden. Työhyvinvoinnin kiinnittäminen osaamiseen korostaa yksilön oman hyvinvoinnin hallinnan mahdollisuuksia: hyvinvoinnin hallintaa ja oman hyvinvoinnin ’johtamista’ voidaan oppia. Sen lisäksi että yksilö on omaa hyvinvointiaan tulkitseva subjekti, hän voi kehittää selviytymisen ja onnistumisen edellytyksiään.


120


4.3 Työhyvinvoinnin kokonaisvaltainen kehittäminen

Lopuksi työhyvinvointia tarkastellaan vielä kehittämisen ja toimintastrategi-an kannalta. Tällä on yhteyksiä myös luvun 5 muutosstrategian näkökulmien esittelyyn, mutta tässä näkökulma on kapeampi eli työhyvinvoinnin kehit-täminen. Mäkitalo (2005) puhuu tasapainomallista vallitsevana stressiteo-riaan perustuvana käsityksenä. Mallin mukaan yksilöä sopeutetaan työn ja työympäristön asettamiin vaatimuksiin. Vastuunäkökulmasta korostuu siis yksilön vastuu (velvollisuus) sopeutua, sopeuttaa itseään työelämän vaati-muksiin. Tämän perusteella ja Mäkitalon ajattelua jatkaen voisi ajatella, että työhyvinvoinnin kehittämistoimenpiteet jakautuvat toisaalta sopeuttaviin ja toisaalta kehittäviin toimenpiteisiin (kuvio 13). Sopeuttavassa toimintastrate-giassa pyritään lisäämään yksilön sopeutumiskeinoja (coping-keinoja), fyy-sistä kuntoa ym. mahdollisuuksia selvitä työelämän kovenevista haasteista. Kehittävässä toimintastrategiassa tarkastellaan, miten yksilöön kohdistuvaa kuormitusta voitaisiin säädellä yksilön voimavaroja vastaavaksi esimerkiksi tavoitetasoihin vaikuttamisella ja työn tekemisen konteksteja kehittämällä. Vastuunäkökulmasta tässä painottuu työnantajan rooli, vastuu kehittää. Työ-elämän kehittämisessä tarvitaan molempia toimintastrategioita ja voitaisiin-kin puhua kokonaisvaltaisista toimintastrategioista, joissa pyritään tietoisesti ja hallitusti ottamaan nuo molemmat näkökulmat huomioon. Diskursiivi-sessa tarkastelussa mielenkiintoinen kysymys on, painottaako vallitseva työ-hyvinvointinäkemys korostetusti jompaa kumpaa toimintastrategiaa vai pai-nottuuko strategiassa tasapainon hakeminen näiden välillä. Samoin on syytä tarkastella – mikä tahansa strategia onkin valittu – onko vastuun kantajalla riittäviä tiedollisia ja osaamisedellytyksiä vastuun ottamiseen ja onko hänellä riittävästi vaikutusmahdollisuuksia ulkopuolelta tuleviin tekijöihin.

Nykyään esitetään yhä useammin vaatimus työhyvinvoinnin kehittämi-sen integroitumisesta organisaation kokonaiskehittämiseen. Organisaation kehittäminen kokonaisuutena vaatii toimivaa strategista johtamista. Ellei kokonaisstrategia ohjaa kehittämistä, joudutaan helposti osaoptimointiin, päällekkäisiin tai ristiriitaisiin hankkeisiin ja resurssien tuhlaukseen. Yksi strategian keskeisiä tavoitteita on auttaa organisaatiota priorisoimaan sitä,

121

mikä missäkin strategisessa tilanteessa on tärkeää, ja keskittymään oleelli-seen.

Työhyvinvoinnin kehittäminen on siis parhaimmillaan kokonaisvaltaista työelämän laadun kehittämistä, jossa kehittämiskohteina ovat työ, työym-päristö, työyhteisön toimivuus ja sosiaaliset suhteet, johtaminen ja yksilön omat elämäntavat ja ajattelu. Koska jokainen mainituista kehittämiskohteista on itsessään laaja ja pitää sisällään suuren joukon asioita, huomataan haas-teen mittavuus. Vaikeutta lisää se, että kaikkia osa-alueita pitäisi kehittää hallitusti ja koordinoidusti ja – jos kehittäminen mielletään systeemisenä kokonaisuutena – siten, että kehitetään osakokonaisuuksia tasapainoisesti ja toisiaan tukien. Monella muullakin yrityksen ja organisaatioiden kehittämi-sen alueella on havahduttu huomaamaan kehittämisen systeeminen luonne ja on käynnistetty kokonaisvaltaisia kehittämishankkeita. Usein tämä näkyy käytännössä erilaisina johtamisen ismeinä ja saattaa johtaa organisaation si-sällä myös kilpaileviin hankkeisiin, kun kaikki yrityksen eri tahot toteuttavat omia hankkeitaan laaja-alaisesti.

Kehittävät toimintastrategiat: tavoitetasoihin vaikuttaminen, työelämän joustot, työn ja työympä-ristön kehittäminen

Sopeuttavat toimintastrategiat: fyysisen ja psyykkisen suoritus kyvyn kehittäminen, coping-menetelmät, itsensä johtaminen ja oman työn suunnittelu

Kokonaisvaltaiset toiminta-strategiat: molemmat näkökulmat otetaan kehittä-misessä huomioon yhtä aikaa ja hallitusti

Organisaatiopainotus

Yksilöpainotus

KUVIO 13. Työhyvinvoinnin kehittämisen toimintastrategiat.


11\ 'V

" 1'

122


Vaikka kehittämishankkeita on toteutettu jo vuosikausia, itse kehittämis-prosessien kriittisten tekijöiden analyysi on jäänyt vähemmälle. Kuitenkin juuri kehittämisprosesseja tulisi tutkia parempien prosessien kehittämisek-si. Tähän kohdistuu tänä päivänä suuri yhteiskuntapoliittinen paine. Usein hankkeita tarkasteltaessa on tuntunut siltä, että jo ennakkoon on kiinnitetty yksi sinänsä merkittäväkin työhyvinvoinnin näkökulma – esimerkiksi esi-miestoiminnan ja johtamisen merkitys, työyhteisökysymykset tai ergono-miset tai työympäristökysymykset – tietämättä tarkkaan, onko kyseinen näkökulma merkityksellinen juuri tuossa kehitettävässä organisaatiossa. Kokonaiskehittämisote pyrkii alkumittausvaiheessa kartoittamaan tietyl-le organisaatiolle tietyssä tilanteessa oleelliset työhyvinvointikysymykset ja auttamaan kehittämiskohteiden priorisoinnissa.

Kokonaiskehittämisnäkökulma, siten kuin sitä tässä käytetään, merkit-see sitä, että mitään asiaa ei rajata etukäteen pois sillä perusteella, ettei se ole perinteisesti työhyvinvointiasia. Kehittämistarve ja samalla kehittämis-hankkeen rajaukset todetaan vasta systemaattisten alkumittausten perus-teella. Lähes aina hankkeet on syytä käynnistää alkumittauksella tai ainakin keskustelulla siitä, missä ollaan. Tämä ote nostaa yleensä esille huomattavan määrän erilaisia kehittämiskohteita, joiden yhteys ja merkitys työhyvinvoin-nille vaihtelee erittäin merkityksellisestä vain vähän merkitykselliseen. Kos-ka organisaatioilla ei käytännössä ole mahdollisuuksia eikä resursseja panna kaikkea ’kerralla kuntoon’, joudutaan tässä prosessissa käymään tärkeää pri-orisointi- ja arvokeskustelua ja mitoittamaan hankkeet huolellisesti.

Koska kokonaiskehittämisnäkökulma ei etukäteen rajaa kehittämiskoh-teita perinteisille työhyvinvoinnin alueille (esimerkiksi työterveyshuollon tai työsuojelun toimialueelle), törmätään käytännössä usein siihen, että syntyvät kehittämishankkeet pitää koordinoida organisaation muihin kehit-tämishankkeisiin, joiden yhteyttä työhyvinvointiin ei välttämättä aikaisem-min olisi ymmärretty. Kokonaiskehittämisnäkökulma merkitsee siis kaiken yrityksen kehittämistoiminnan koordinointia ja eräänlaista hankeportfo-liotarkastelua: mitä kehittämistä organisaatiossa tehdään kaiken kaikkiaan, mikä on näiden hankkeiden keskinäinen prioriteettijärjestys ja hankkeiden keskinäiset yhteydet ja mm. aikataulullinen synkronointi ja järjestys. Lo-

123

puksi pitäisi jokaisessa organisaatiossa miettiä kehittämishankkeiden koko-naiskuormitusta ja sitä, onko kehittämistoimenpiteiden mitoitus kyseisessä kuormitustilanteessa oikea. Työolobarometreistä käy ilmi, että kehittämises-tä sinänsä on paradoksaalisesti muodostumassa tai jo osin muodostunutkin tärkeä organisaatioita kuormittava tekijä (vrt. esim. julkisen sektorin käsitys työkuormituksesta, työolobarometrit).

Kokonaiskehittämisotteella toteutetuista hankkeista muodostuu usein monitieteellisiä, ja niiden toteutus edellyttää useiden asiantuntijoiden yhteis-työtä, ne edellyttävät moniasiantuntijuutta. Tätäkään sinänsä yksinkertaista vaatimusta ei ole käytännössä aina helppo toteuttaa. Funktionaaliset asian-tuntijarajat ovat syntyneet pitkien ajanjaksojen aikana ja perustuvat erilaisiin asiantuntijakulttuureihin, joiden välistä viestintää haittaavat erilaiset kielet ja asenteet ja uskomukset. Kokonaiskehittämisotteeseen kuuluu väistämättä hyvä moniammatillinen yhteistyö.

Akateemisen tutkimuksen perinne suosii yleensä tiukkaan rajattuja ky-symyksenasetteluja ilmiöiden käsitteellisen ja tutkimuksellisen hallinnan tukemiseksi. Sama koskee soveltavaa tutkimusta ja kehityshankkeiden ra-portointia. Tässä esitelty laaja-alainen näkökulma on akateemisen tutki-muksen ja myös työhyvinvoinnin tutkimuksen perinteen näkökulmasta poikkeuksellisen laaja, ja se vaatii siksi perusteluja. Eräs tällainen peruste-lu on systeeminen työyhteisönäkemys: työyhteisö mielletään systeemiseksi kokonaisuudeksi, jossa osajärjestelmät ovat vuorovaikutuksessa toisiin-sa. Yhden osakokonaisuuden kehittäminen irrallaan muista on vaikeaa, ja toisaalta yhden osakokonaisuuden kehittäminen voi saada tukea muiden järjestelmien kehittämisestä. Esimerkiksi rakenteen kehittämistä voidaan tukea sosiaaliseen järjestelmään kohdistuvilla interventioilla. Systeemistä näkökulmaa voidaan tarkastella myös yksilöllistävän tulkinnan vastakohta-na. Tämä tulkintatapa ei etsi ongelmien ratkaisuja niinkään yksilöistä vaan ongelmallisten tilanteiden ja tapahtumien taustoja kartoittamalla (Mäkitalo 2005). Systeeminen kokonaiskehittäminen on kuitenkin haasteellista ja usein myös melko raskasta ja kallista ja pitkiä prosesseja vaativaa. Myös organisaa-tiot haluavat usein oikaista ja tehdä rajattuja hankkeita, jotka saattavat johtaa näennäiskehittämiseen. Tällä tarkoitetaan kehittämistä, joka ei vastaa sille


124


asetettuja tavoitteita, koska siihen ei investoida tavoitteiden edellyttämällä vakavuudella. Tähän liittyy usein se, että toteutettuja hankkeita ei arvioida, osa niistä jää kesken (niitä ei selkeästi päätetä), eikä niistä siten opita. Voi-daan puhua sirpalekehittämisestä vastakohtana kokonaiskehittäminen tai systeeminen kehittäminen.

Kehittämis- ja tutkimushankkeen ajatellaan etenevän interventioista ajattelutavan ja toimintatavan muutoksen kautta työhyvinvointivaikutuk-siin. Prosessin lopputuloksena pitäisi siis olla työhyvinvoinnin parane-minen, ja sillä oletetaan olevan yhteyttä siihen, miten prosessin ja siihen liittyneiden interventioiden välityksellä on pystytty vaikuttamaan ihmisten ajattelutapaan ja sitä kautta luomaan konkreettisia toimenpiteitä. Tutki-muksellisena ongelmana on perinteinen väliintulevien muuttujien kont-rollointi eli mahdollisten muiden yhtä aikaa työhyvinvointiin vaikuttavien tekijöiden tunnistaminen. Oleellisena ongelmana on se, että hyvinvointiin vaikuttaminen saattaa vaatia erittäin pitkän ajan. Työprosessien kehittämi-nen eri vaiheineen tai sitten vaikka perinteinen yksilöinterventio (hetken innostuksessa aloitettu liikuntaharrastus tai dieetti) ei välttämättä muodos-tukaan arkiseksi käytännöksi tai elämäntavaksi, tai vaikka vastoin odotuksia muodostuisikin, sen vaikutukset hyvinvointiin realisoituvat kovin pitkällä aikavälillä. Käytännön kehittämishankkeissa päästään harvoin seuraamaan hankkeiden vaikutuksia niin pitkällä aikavälillä, että lopulliset tulosvaiku-tukset olisivat nähtävissä.

Edellä kuvatun yksinkertaisen kehittämisketjun arviointi on oleellinen osa kokonais-kehittämisnäkökulmaa: myös kehittämisprosessia tarkas-tellaan kokonaisuutena. Käytännössä tämäkin vaatimus on haasteellinen. Esille nousee mm. kysymys siitä, millä aikavälillä prosessia arvioidaan: tar-kastellaanko lopullisia tulosvaikutuksia välittömästi prosessin jälkeen vai seurataanko niiden juurtumista yli vuosien. Mikäli keskitytään arvioimaan lopullisia tulosmuuttujia (esimerkiksi hankkeen vaikutukset organisaation taloudelliseen tulokseen), on väliintulevien muuttujien kontrolloinnin haas-te miltei ylivoimainen. Kuitenkin kokonaiskehittämisotteeseen pitäisi kuu-lua oleellisena osa vähintään pyrkimys myös kokonaisvaltaiseen prosessiar-viointiin.

125

Edellä esitetyn perusteella työhyvinvoinnin kokonaisvaltaista kehittä-misotetta luonnehtivat seuraavat piirteet:

1. Laaja-alainen, systeeminen työhyvinvointinäkemys kehittämisen lähtö-kohtana. Tämän vastakohtana on johonkin työhyvinvoinnin osa-aluee-seen keskittyvä suppeampi näkökulma.

2. Hankkeiden tarkastelu ottaen huomioon kaikkien sen toimijoiden ja kohteiden näkökulmat ja yhteisvastuullisuuden periaatteen. Tämä lä-hestyminen sitoo yhteen perinteiset henkilöstöryhmät: johdon, toimi-henkilöt ja työntekijät.

3. Hankkeiden edellyttämän asiantuntijuuden tarkastelu moniasiantunti-janäkökulmasta.

4. Hankkeiden koordinointi suhteessa organisaation muihin kehittämis-hankkeisiin ja kokonaiskehittämiseen; strategisten hankeportfolioiden tekeminen ja arviointi.

5. Kokonaisvaltainen ja systemaattinen prosessi- ja tulosarviointi, jossa hankkeiden vaikutuksia ja niihin johtaneita prosessin ominaisuuksia arvioidaan pitkällä aikavälillä.

4.4 Työhyvinvoinnin johtaminen

Työelämän kehittämistä ovat vuosikymmenten ajan luonnehtineet erilaiset johtamiset tai ’managementit’ tavoitejohtamisesta ikäjohtamiseen. Viime ai-koina on myös alettu puhua työhyvinvoinnin johtamisesta – pyrkimyksis-tä jotenkin systematisoida työhyvinvoinnin kohtaamiseen liittyviä työarjen toimenpiteitä ja samalla erityisesti esimiehen vastuuta niiden toteuttamises-sa. Työhyvinvointi on johtamistehtävänä haasteellinen, koska siihen liittyy paljon ihmisille henkilökohtaisia asioita, joiden käsittely työyhteisössä tun-tuu hankalalta – sekä työntekijästä että myös hänen esimiehestään. Syste-matiikkojen ja henkilöstöpoliittisten kannanottojen sopiminen työhyvin-vointikysymysten käsittelemiseksi helpottaa esimiehen tehtävää: se antaa


126

~1~-~

1:==:;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;:=:::

~1~-~

~~-~


toimintamalleja erilaisiin tilanteisiin (kuten esimerkiksi hoitoonohjausmallit päihdeongelmissa) ja myös rajoja siihen, mitä asioita ja millä syvällisyysta-solla on työpaikoilla syytä käsitellä. Erityisen tärkeää on rajanveto työter-veyshuollon toimenpiteiden ja käytäntöjen kanssa. Työterveyshuollot toimi-vat vaitiolositoumuksen puitteissa ja esimerkiksi työterveyslääkärin kanssa työntekijän on usein helpompi keskustella luottamuksellisesti työn tekemistä haittaavasta terveysongelmasta kuin oman esimiehensä kanssa. Kuitenkin esimiehetkin tarvitsevat tietoa omien johtamispäätöstensä taustaksi ja ih-misten ymmärtämiseksi. Siksi on tärkeää sopia toimintamalleja, joissa sekä yksilön intimiteetin suoja että työpaikan tarpeet yksilötiedon käsittelyyn on sovittu. Tällaisia toimintamalleja ovat esimerkiksi ns. varhaisen puuttumi-sen tai tuen mallit, joissa polut hyvinvointiin liittyvien asioiden käsittelyyn on määritelty. Työhyvinvoinnin johtamisen kokonaisuutta on määritelty ku-viossa 14.

Työhyvinvoinnin kehittämiseksi tarvitaan luonnollisesti käsitys siitä, mikä työhyvinvoinnin tila organisaatiossa on ja mitkä ovat ne keskeiset alueet tai kehittämiskohteet, joihin pitäisi puuttua. Organisaatioiden ilmapiirimittauk-

THV:n johta-minen

Diagnostisointi: mikä thv-tilanne

Varhainen puuttuminen ja tuki (mallit) KEKE-mallintaminen

Esimiesten johtamisen kehittämi-nen: vuorovaikutustaidot

Henkilöstöpolitiikka: työelämän joustojen hyödyntäminen

TYKY-ohjelmat, työterveyshuollon ennalta ehkäisevät toimintamallit

Työympäristön kehittäminen, RH, tapaturmien torjunta

KUVIO 14. Työhyvinvoinnin johtaminen

127

set tai työyhteisömittaukset ovat yleistyneet ja niitä tehdään jo valtaosassa ainakin suurempia organisaatioita. Niistä voidaan saada tärkeää tietoa myös organisaation työhyvinvoinnin tilasta, varsinkin jos mittauksiin on sisälly-tetty työhyvinvointinäkökulma. Työterveyshuolto tai HR-toiminto voi tehdä yleisiä tai suunnattuja kyselyjä erityisesti työhyvinvoinnin kehittämisen koh-dentamiseksi. Erilaisista raporteista ja tilastoista (työterveyshuollon tilastot, poissaolo- ja vaihduntatiedot, erilaiset tuotannon raportit) saadaan paljon työhyvinvoinnin kehittämistä palvelevaa tietoa. Tavanomaista raportointia voidaan myös kehittää ottamaan huomioon työhyvinvoinnin kehittämisen tarpeet. Tärkeää on myös esimiesten ja johdon liikkuminen ihmisten joukos-sa työpaikoilla keskustelemassa ihmisiä askarruttavista asioista ja tekemässä havaintoja työyhteisöjen ilmapiiristä. Tästä keskustelevasta johtamisesta on joskus käytetty kuvaavaa nimitystä MBWA, Management by Walking Around. Liian usein johto linnoittautuu yläkertaan omaan ylhäisyyteensä ja saa tietoa henkilöstön ajatuksista korkeintaan muiden esimiestasojen suodattamana.

Erityisen merkittäväksi diagnostisoinnin lähteeksi ovat nousseet ke-hityskeskustelut, joita käydään hyvin yleisesti työpaikoilla. Niiden doku-mentointeja ja tilastollisia yhteenvetoja voidaan käyttää hyväksi erityisesti silloin, kun kehityskeskustelujen käymistä ohjaa jokin systematiikka, jos-sa työhyvinvointinäkökulma on otettu huomioon. Yleensä organisaation HR-toiminto on vastuussa kehityskeskustelujen mallintamisesta ja samalla siis siitä, että hyvinvointinäkökulma on keskusteluihin sisällytetty. Toinen mallintamisen kohde on varhaisen puuttumisen tai tuen malli, johon jo vii-tattiin edellä. Tämä mallinnus tehdään yleensä työterveyshuollon kanssa. Malleissa on yleensä todettu, mitkä ovat ne signaalit, jotka antavat esimie-helle aiheen keskustelujen käynnistämiseen. Malleissa myös määritellään ne askeleet ja toimenpiteet ja tuki, jota tarvitaan, jotta ongelmat eivät es-kaloidu. Ideana on nimenomaan tukea työntekijän hyvinvointia mahdolli-simman varhaisessa vaiheessa: esimerkiksi työuupumuksen kehittyminen tapahtuu yleensä pitkän aikavälin kuluessa, ja varhaiset tukevat toimenpi-teet (työkuormien säätely, töiden uudelleenjärjestely, ammattitaidon tuke-minen ym.) voivat kokonaan estää uupumuksen puhkeamisen. Tämä kaikki edellyttää luottamuksellista esimiehen ja työntekijän suhdetta ja se kehittyy


128


parhaiten jokapäiväisessä vuorovaikutuksessa ja myös hyvin toteutetuissa kehityskeskusteluissa.

Esimiesten vuorovaikutustyyli onkin keskeinen työhyvinvoinnin joh-tamisen elementti. Organisaation johtamiskulttuuri rakentuu pitkän ajan kuluessa ja sitä voidaan pyrkiä myös systemaattisesti kehittämään. Nykyään puhutaan paljon dialogisesta vuorovaikutuksesta, mikä merkitsee vuorovai-kutusta molempiin suuntiin sekä toisen aseman ja tilanteiden empaattista ymmärtämistä. Myös esimies voi tarvita oman johtamistehtävänsä hyväksi hoitamiseksi tukea ja yksi tänä päivänä usein käytetyistä menetelmistä on työnohjaus. Se tarjoaa perinteistä esimieskoulutusta konkreettisemman ta-van käsitellä juuri niitä ongelmia, jotka esimies kokee merkityksellisiksi ja samalla se tarjoaa luottamuksellisen keskustelusuhteen. Esimiesten johtami-seen liittyvän vuorovaikutuksen laatua voidaan kehittää myös kiinnittämällä uusia esimiehiä rekrytoitaessa erityistä huomiota esimiesten vuorovaikutus-taitoihin.

Työhyvinvoinnin johtamiseen voidaan ajatella kuuluvan myös työelämän joustojen luomien mahdollisuuksien hyödyntäminen. Tänä päivä työpaik-kojen teknologinen infrastruktuuri tarjoaa paljon mahdollisuuksia jousta-vien työaikojen soveltamiseen ja etätyön tekemiseen. Nämä antavat mahdol-lisuuden mm. lapsiperheiden elämäntilanteiden huomioonottamiseen työn tekemisen järjestelyissä. Voidaan sanoa, että näitä joustomahdollisuuksia on paljon enemmän kuin niitä käytetään hyväksi – osin kyse voi olla myös van-hanaikaisista työnantaja- ja johtamiskäsityksistä, joissa painottuu valvonta ja kontrolli väärällä tavalla. Myös erilaisten vapaiden ja lyhennettyjen työ-aikojen käyttö tietyissä elämäntilanteissa voi edistää hyvinvointia ja auttaa jaksamaan pitemmällä aikavälillä. Kaiken kaikkiaan joustoilla voidaan tukea ihmisen työuran mittaista jaksamista – työuran aikana ihmisellä on useita kuormittavia elämänvaiheita ja tasainen joustamaton henkilöstöpolitiikka ei tue tämän dynamiikan asettamia vaatimuksia.

Työterveyshuoltojen toimenpiteiden rakentaminen sisään työhyvinvoin-nin johtamisjärjestelmään on siis välttämätöntä. Työterveyshuollot ovat omassa toiminnassaan jo pitkään omaksuneet ennalta ehkäisen toiminta-mallin, ei siis pelkästään keskitytä sairaanhoitoon, vaan tehdään työtä työ-

129

paikoilla ja ihmisten kanssa ongelmien ehkäisemiseksi. Yhä useammin työ-tä tehdään yhdessä organisaation esimiesten ja johdon kanssa, mutta myös muiden asiantuntijaorganisaatioiden kuten HR:n ja työsuojeluorganisaation kanssa. Perinteisempää toimintamallia edustavat TYKY-päivät, kerran tai kaksi vuodessa järjestettävät henkilöstölle suunnatut päivät jonkin terveyttä edistävän teeman ja yleensä myös liikunnan merkeissä. Kela järjestää As-lak-kuntoutusta, jonka tavoitteena ”on työ- ja toimintakyvyn säilyttäminen ja parantaminen, silloin kun työ- ja toimintakyvyn heikkenemisen riskit ovat jo todettavissa. Tavoitteena on kuntoutujan fyysisen kunnon, työnhallinnan, henkisen hyvinvoinnin ja työssä jaksamisen parantuminen, terveiden elä-mäntapojen ja itsehoitokeinojen omaksuminen sekä kuntoutujan työn ja työolosuhteiden kehittämisprosessien käynnistyminen.” (Kela: http://www. kela.f/tyoikaisille_aslak-kurssit). Lyhyt kuntoutus kestää 10–12 vuorokautta ja pidempi 20–22 vuorokautta.

Perinteisempää työhyvinvointitoimintaa ovat myös työpaikkojen riskien ja tapaturmavaarojen kartoitus ja tapaturmien torjunta ja työympäristöjen kehittäminen mahdollisimman turvallisiksi. Tätä työtä on usein tehty yh-teistoiminnassa vakuutusyhtiön asiantuntijoiden kanssa, joilla on hyvä eri-tyisten riskien ja niiden hallinnan ja torjunnan osaaminen. Tässä työssä ovat mukana myös työpaikkojen työsuojeluorganisaatiot (työsuojeluvaltuutetut) sekä työnantajan edustajina työsuojelupäälliköt tai muut työsuojelun asian-tuntijat.

Kuten edellä esitetystä käy ilmi, työhyvinvoinnin kentällä toimii useita toimijoita, ja vaarana voi olla koordinoimaton tai päällekkäinen toiminta. Siksi työhyvinvoinnin johtamisjärjestelmän yksi tehtävä onkin määritellä työnjako eri toimijoiden kesken. Työterveyshuolto ja työsuojeluorganisaatio edustavat perinteistä työhyvinvoinnin aluetta – uudempi toimija on henki-löstötoiminto. Tämä ’kolmikanta’ edellyttää moniasiantuntijanäkökulmaa ja joustavuutta perinteisistä reviireistä ja rajoista luopumiseksi. Esimiesten ja johdon mukaan saaminen työhyvinvointitoimintaan ja johtamisjärjestel-mään on välttämätön haaste, mutta ei mahdoton tehtävä.

Kuten kaikki johtamisjärjestelmät, työhyvinvoinninkin johtamisjärjestel-mä, ollakseen oikea järjestelmä, vaatii kuvauksen, jossa siihen sisällytettävät


130


osat ja niiden suhteet, henkilöt ja vastuut sekä käytettävät työvälineet ja sys-tematiikat on esitetty. Tässä, niin kuin muissakin järjestelmissä, tärkeää on kokonaisuuden esittämisen ohella päättää, missä järjestyksessä toimeenpa-nossa edetään – harvaa ideaalimallia saadaan kerralla toimintaan, mutta osa kerrallaan edetessä on hyvä, että kokonaiskuva on kirkkaana mielessä.

131

5. Muutoksen johtaminen

Tässä luvussa tarkastellaan ’millainen on nykyaikainen käsitys muutoksen johtamisesta ja muutokseen liittyvän rationaalisen päätöksenteon mahdolli-suuksista erityisesti HR:n näkökulmasta?’ Muutos on läsnä tänä päivänä lä-hes kaikessa johtamisessa ja voidaan sanoa, että muutosvauhti ei ole koskaan ollut suurempi (By 2005). Muutoksen johtamisen sijaan pitäisi pikemminkin puhua muutoksessa johtamisesta. Edellä on jo käyty läpi muutosta HR:n nä-kökulmasta ja on väitetty, että HR-asiantuntijan ehkä keskeisin kompetens-sialue on muutososaaminen. Seuraavassa tarkastellaan vielä muutosta, ensin käsitteellisestä näkökulmasta, ja sitten erityisesti muutoksen toimeenpanon eli implementoinnin ja siihen liittyen muutosstrategian näkökulmasta.

5.1 Muutoksen johtaminen isminä ja käsitteenä

Muutos on jatkuvasti läsnä tämän päivän organisaatioiden elämässä (By 2005) – jopa siinä määrin, että voidaan perustellusti kysyä, onko enää lain-kaan järkevää puhua erikseen muutoksen johtamisesta vai pitäisikö siirtyä puhumaan johtamisesta muutoksessa. Meneillään olevat julkisorganisaati-oiden muutokset – vaikkapa paljon puhuttu SOTE – ovat usein systeemisiä, vaikeasti ennakoitavia ja vaativat sekä strategista että operatiivista näkemystä ja osaamista. Voidaan väittää, että muutoskyvystä on muodostunut ‘kriitti-nen menestystekijä’ (engl. Critical Success Factor, CSF; esim. Ansof 1965), ei pelkästään yksityisellä sektorilla vaan myös julkishallinnon kehittämisessä. Tämä on jo yleisesti tiedostettu, ja kuitenkin käydään jatkuvasti keskustelua siitä, miksi muutoksen toteutus usein epäonnistuu (esim. Burnes 2011; Bur-nes & Jackson 2011; Hughes 2011; McClellan 2011). Vaikka voidaan myös väittää, että käsitykset muutoksen korkeista epäonnistumisprosenteista ovat myyttejä ilman luotettavaa empiiristä todistusaineistoa (Hughes 2011), muu-

132

Muutoksen johtaminen

toksen johtamisen kirjallisuuden suosio kertoo aiheen kiinnostavuudesta ja samalla ehkä myös esimiesten epävarmuudesta ‘muutoksen hallinnassa’.

Juuri tuo pyrkimys hallintaan on keskeinen muutokseen liittyvä paradok-si: muutosta pitäisi hallita, vaikka se ei periaatteessa ole hallittavissa. Muu-tosta pitäisi suunnitella ja siihen valmistautua, vaikka emme voi ennakoida, mitä kaikissa yksityiskohdissaan tulee tapahtumaan ja miten ihmiset muu-tokseen reagoivat. Tämä merkitsee samaan aikaan kontrollia ja joustavuutta muutoksen johtamisessa. Vaikka muutos ilmiönä on ikuinen, viimeaikainen muutoskeskustelu on sisältänyt uusia näkökulmia ja ajattelutapoja suhteessa muutokseen.

Strateginen muutos voidaan määritellä yksinkertaisesti muutokseksi, jol-la on tärkeä merkitys organisaation säilymiselle ja menestykselle. Näin Muu-toksen toimeenpano, implementointi, muodostuu strategisen muutoksen avainkysymykseksi. Esille nousevat kysymykset mm. muutoksen toimeenpa-non rationaalisuudesta, kun tarkastellaan muutoksen tavoitteiden ja keinojen suhdetta sekä sitä, miten tietoisesti valinnat eri vaihtoehtojen välillä tehdään ja miten muutoksen toteutukseen liittyvää tieteellistä tietoa, asiantuntemusta ja muutososaamista hyödynnetään. Tätä tarkastelua varten nostetaan esil-le muutosstrategian käsite, joka kokoaa keskeisen muutoksen johtamiseen liittyvän tutkimustiedon. Seuraavassa käydään lyhyesti läpi muutokseen liit-tyvää yleistä käsitepohjaa, johon myös muutosstrategia voidaan asemoida.

5.2 Muutoksen käsitekartta

Muutos voidaan ehkä parhaiten ymmärtää vastakohtansa, samanlaisena säi-lymisen, status quon tai ei-muuttumisen kautta. Toisaalta on vaikea nähdä entiteettejä tai asioita, joihin ei lainkaan sisältyisi muutosta, varsinkin jos niitä tarkastellaan riittävän pitkällä aikavälillä. ‘Sosiaalinen muutos’ tarkas-telee muutosta ihmisten ja sosiaalisten järjestelmien tasolla; ‘organisatorinen muutos’ tarkastelee muutosta organisaatiokonteksteissa. Organisatorinen muutos johdattaa meidät intentionaalisen ja manageriaalisen muutoksen käsitteisiin, jotka nostavat esille ihmisten tahdon ja tietoisen pyrkimyksen saada aikaan muutosta ja sitä kautta pyrkimyksen muutoksen johtamiseen.

133

Organisatorinen muutos

Muutoksen johtaminen (Change Management, CM)

Suunniteltu organisatorinen

muutos (Planned

Organizational Change)

Strateginen muutos

Muutosstrategia (Change Strategy, CS)

Organisaation kehittäminen (Organization

Development, OD) Muutosjohtajuus

(Change Leadership, CL)

Organisatorisen muutoksen käsitteellinen perusta

Muut organisatorisen muutoksen käsitteet

Muut muutoksen implementoinnin käsitteet

Organisatorisen muutoksen implementoinnin käsitteellinen perusta

KUVIO 15. Muutosstrategia muutoksen käsitekartassa (Laine & Kuoppakangas 2015, 334)


1 r

D 1 1

......__

l ~ 1

Seuraavassa keskitytään tähän intentionaaliseen organisatoriseen muutok-seen.

Muutoksen käsiteympäristön tarkastelu perustuu By ym. (2014) analyy-seihin metatason trendeistä tieteellisessä kirjallisuudessa, jossa on käytetty keskeisiä organisatorisen muutoksen käsitteitä. Olemme (Laine & Kuoppa-kangas 2015) luoneet peruskäsitteiden pohjalta käsitekartan, johon olemme sijoittaneet myös esille nostamamme ja uudelleen määrittelemämme muu-tosstrategian käsitteen (kuvio 15).

Muutoksen johtaminen (engl. Change Management, CM) on yleisin työ-elämän ja johtamisen yhteyksissä käytetty intentionaalisen ja manageriaa-lisen muutoksen käsite. Samoin kuin kirjallisuudessa suuri osa työelämän ilmiöistä on johtamisen (management) kohteena (vrt. strateginen johtami-nen, osaamisen johtaminen, asiakkuuksien johtaminen jne.), on muutoskin alistettu johtamiselle. Manageriaalisen, asioihin keskittyvän ‘mitä-johta-

134


misen’ vastapainoksi on syntynyt vuorovaikutusta ja johtajuutta korostava ’miten-johtaminen’, muutosjohtajuus, Change Leadership, CL. Lewinin kes-keinen käsite ‘suunniteltu organisatorinen muutos’ (engl. Planned Organ-isational Change) toi intentionaalisuuden ja ihmisten tahdon toteuttaa omaehtoisia muutoksia organisatorisen muutoksen ytimeen. Muutoksen johtaminen (CM) on käytännössä korvannut suunnitellun muutoksen inten-tionaalisen muutoksen ydinkäsitteenä. Tässä tarkastelussa strateginen muu-tos (engl. Strategic Change) on sijoitettu perinteisen suunnitellun muutok-sen keskiöön, vaikka se on samalla keskeisin osa muutoksen johtamista. (Vrt. Lewin 1947, 1951; Lippitt ym. 1958; Bennis ym. 1961; Van de Ven & Poole 1996; Burnes 2004). Organisaation kehittäminen (engl. Organisation Deve-lopment, OD) on tässä nähty lähinnä muutosinterventioiden näkökulmasta. Vahva interventioperinne liittyy pienryhmien käyttöön ja ryhmädynamiik-kaan ja niitä soveltaviin menetelmiin ja järjestelmiin kuten työtiimien (engl. Team Building) kehittämiseen, laaturyhmiin ja re-engineering -projekteihin (ks. esim. French & Bell 1999; Cummings & Worley 2001; Worley & Feyer-herm 2003; Bunker et al., 2004). Muutosstrategia uudelleen käsitteellistet-tynä siten, kuin alaluvussa 5.4 tarkemmin esitellään, on sijoitettu kuvioon organisatorisen muutoksen toimeenpanon kattokäsitteeksi.

5.3 Muutoksen vaihemallit

Lewinin työ on dominoinut muutoksen johtamisen teoriaa ja käytäntöä jo yli puoli vuosisataa. Lewinin 1940-luvulla esittämä kolmivaiheinen muu-tosmalli (Lewin 1947) on tarjonnut innoituksen muutoksen suunnittelijoil-le meidän päiviimme asti. Lewinin suunnitellun muutoksen (engl. Planned Change; vrt. edellä kuvio 15) elementit löytyvät kenttäteoriasta (engl. Field Teory), ryhmädynamiikasta (engl. Group Dynamics), toimintatutkimuk-sesta (engl. Action Research) ja muutoksen kolmivaihemallista (engl. 3-Step Model) – kaikki edelleen keskeisiä muutoksen kulmakiviä (Burnes 2004). Lewinin suunnitellun muutoksen malli kohtasi myös paljon kritiikkiä ja synnytti muutokseen uudenlaisia näkökulmia (ks. esim. Peters 1989; Kanter ym. 1992; Kotter 1996; Beer & Noria 2000; Stace & Dunphy 2001), joissa

135

painotettiin muutoksen emergenttiä luonnetta: muutos ei ole lineaarinen prosessi vaan jatkuva, avoin ja ei-ennustettava prosessi, jossa muutos on jat-kuvassa vuorovaikutuksessa muuttuvan ympäristönsä kanssa (Orlikowski 1996; Falconer 2002). Tämä emergentin muutoksen näkökulma painottaa siis päinvastoin kuin Lewinin suunniteltu muutos – muutoksen hallitse-mattomia ja ei-ennustettavia sekä innovatiivisia elementtejä ja vaikeutta ’johtaa’ muutosta ylhäältä alas. Usein muutoksen ajalliseen ulottuvuuteen ei ole kiinnitetty mitään huomiota. Kuitenkin ajan merkitys muutosprosessissa on huomattavan suuri (Purser & Petranker 2005). Lewiniläinen muutoskä-sitys nähdään episodisena: muutos etenee tasapainotilojen välisinä lyhyinä muutossykleinä. Emergentti muutoskäsitys esittää sen sijaan, että muutos on luonteeltaan jatkuvaa, jatkuvasti kehittyvää ja kasautuvaa (Weick & Quinn 1999).

Lewinin kolmivaihemallissa muutos etenee aikaisempien työtapojen ja tottumusten sulattamisen (engl. Unfreezing), uuteen siirtymisen (engl. Mo-ving) ja uuden tilan vakiinnuttamisen (engl. Re-freezing) kautta (Lewin 1947). Tämä kolmivaihemalli on otettu lähtökohdaksi, kun kuvioon 16 on koottu eräitä esimerkkejä lukuisista muutoksen vaihemalleista (mm. Levy & Merry 1986; Grundy 1994; Bridges 1995; Kotter 1996, 2007; Suomessa mm. Huuhtanen 1995).

Kuviossa 16 on ensin esitetty vasemmalla Lewinin klassinen kolmi-vaihemalli, ja sitten eräitä esimerkkimalleja on ’pakotettu’ samaan kol-mivaiheformaattiin osoituksena siitä, että Lewinin perusidea on niistä suhteellisen helposti tunnistettavissa. Esitetyistä malleista ehkä yleisin on Kotterin (2007) Harvard Business Review:ssa esittämä malli, jossa on jo kahdeksan vaihetta ja jossa vaiheet tarjoavat jo konkreettisia ohjeita liikkeenjohtajille.

Vaihemalliajattelua on sovellettu hyvin erityyppisiin muutosprosessei-hin. Esimerkkinä pelkistetyistä yksilötason vaihemalleista voidaan ottaa esil-le elämänmuutoksiin liittyvä Prochaskan ym. malli (ks. mm. Prochaska & DiClemente 1984; Prochaska ym. 1992; ks. myös Miller & Rollnick 1991), jossa yksilön muutosta tarkastellaan kuuden vaiheen kautta. Tämä tunnet-tu ”transteoreettinen” (lyh. TTM) malli on rakennettu lähinnä parantamaan


–

136

't'

't' 1" 1"

1"

1 1 1 1 1

-!, l' l' l' ,}

1"

1" 1"

't'

1 1 1 1 1

l' ., ., ., ., 1 1

't' 'f

Lewin 1947

Bridges 1995

Levy & Merry 1986

Grundy 1984

Kotter 2007

Tichy & Deanna 1986

Sulattaminen (Un-freezing)

Siirtyminen (Moving)

Uudelleen jäädyttäminen (Re-freezing)

Päättyminen (Ending)

Neutraali alue

(Neutral zone)

Uuden alkaminen

(Beginning)

Kriisit (Crises)

Muunnokset (Variation)

Transition (Muutos)

Vakiinnuttaminen (Institutionalizing)

Vähittäinen kehittäminen

Diagnostisointi (Crises)

Suunnittelu (Planning)

Toimeenpano (Implementation)

Kontrolli (Control)

Muutoksesta oppiminen

Muutoksen kiireellisyyden ja välttämättömyyden perustelu

Ohjaavan tiimin perustaminen

Muutosvision luonti

Muutosvision kommunikointi

Henkilöstön valtuuttaminen toimintaan

Lyhyen aikavälin onnistumisen varmistaminen

Muutosten lujittaminen (consolidation) ja yhä uuden muutoksen luonti

Uusien lähestymistapojen vakiinnuttaminen

Tarve uusille tulkinnoille

(Need for translations)

Päättymiset (Endings)

Kuoleman ja uudelleensynty-misen prosessit

Näkökulmat sekä uuteen että vanhaan

Uuden alkaminen

(New beginnings)

Muutoksen johtam

inen

KUVIO 16. Muutoksen vaihemalleja 137

ymmärrystä erilaisiin riippuvuuksiin (tupakointi, alkoholi em.) liittyvien muutostoimenpiteiden yhteydessä. Vaikka mallin tieteellisestä evidenssistä on käyty paljon keskustelua, se on kuitenkin yksi eniten ihmisten terveys-käyttäytymisen muuttamiseen ja käytännön toimenpiteiden ohjaamiseen liittyvistä malleista. (Vrt. edellä luku 4.)

Vaikka Lewinin ajatukset ovat siis viimeisen 20 vuoden aikana herättäneet paljon keskustelua ja synnyttäneet uusia, emergenttiä ja jatkuvaa muutosta painottavia näkökulmia, on viime vuosina ollut myös havaittavissa paluuta Lewinin keskeisten näkemysten linjoille, ja hänen ajatustensa voidaan sanoa olevan relevantteja myös tänä päivänä (Burnes 2004). Toisaalta vaihemalli-ajattelun rinnalle on noussut uudenlaisia tapoja hahmottaa muutosta pro-sessina. Näistä esimerkkinä ovat sykliset mallit, esimerkiksi ekspansiivisen oppimisen syklinen malli (ks. tarkemmin, Engeström 1995). Vaikka nykyai-kainen muutoskäsitys tuntuu suosivan jatkuvan muutoksen ja muutoksessa elämisen näkökulmaa, se ei voi poistaa sitä, että organisaatioissa toteutetaan jatkuvasti kehityshankkeita, jotka ovat rajallisia alkuineen ja loppuineen ja jotka voisivat hyötyä myös vaihemalliajattelusta.

5.4 Muutosstrategia toimeenpanon avainkäsitteenä

Vaikka strategia on johtamiskirjallisuuden keskeisimpiä käsitteitä muu-tosstrategia ei ole käsitteenä samalla tavoin vakiintunut muutoksen toimeen-panon käsitteeksi. Sikäli kuin esimerkkejä käsitteen käytöstä löytyy, on kyse yleensä ollut makrotason yhteiskunnallisista ja sosiaalisista muutoksista. Muutosstrategioita (jatkossa käytetään lyhennettä MS tai englanninkielistä vastinetta CS) on tarkasteltu esimerkiksi sosiaalisen vuorovaikutuksen ja innovaatioiden difuusion yhteydessä (Owens & Steinhof 1976). Chin & Benne (1970) luokittelivat muutosstrategiat kolmeen ryhmään: empiiris-ra-tionaaliset, normatiivis-uudelleenkouluttavat ja pakkovaltaiset strategiat. Dahlin (1978) sovelsi MS-käsitettä koulutusjärjestelmään liittyvän muutok-sen yhteydessä. Hän puhui pakkovaltaisista strategioista (jotka perustuvat auktoriteettiin) vs. osallistavista strategioista. Hän tutki samalla, miten kes-kitetysti vs. paikallisesti koulutusjärjestelmän muutoksiin liittyvät päätökset


138


tehtiin. Niinistö (1980) käytti MS:n käsitettä tutkiessaan kouluneuvosto-uudistuksen toimeenpanon edellytyksiä. Niinistö käytti pohjana Dahlinin (1978) luokittelua ja päätyi neljän muutosstrategian luokkaan, jotka hän nimesi teknokraattiseksi, autokraattiseksi, demokraattiseksi ja orgaaniseksi muutosstrategiaksi. Kaiken kaikkiaan demokraattisten ja ihmisiä osallista-vien strategioiden käyttö tuntui tuona aikana olevan pohdinnan kohteena (vrt. Saskin 1976). Toinen hallitseva piirre muutosstrategioiden tarkastelus-sa oli käytön painopiste makrotasolla eikä niinkään käytännön johtamiseen liittyvän muutoksen yhteydessä. 1970–80 -lukujen jälkeen MS näyttäisi kä-sitteenä jääneen unohduksiin eikä siihen liittyvää meta-analyysiä kirjalli-suuskatsauksessa löydetty.

Mielestäni käsitteellä voitaisiin kuitenkin kuvata hyvin manageriaali-seen muutoksen liittyvää päätöksentekoa. Niinpä olemme (Laine & Kuop-pakangas 2015) käsitteellistäneet muutosstrategian (engl. Change Strategy, CS) uudelleen merkitsemään keskeisiä päätöksiä, joilla valitaan se keinojen kokonaisuus, jolla jotain muutosta tavoitellaan. Prosessina kyse on siis sar-jasta päätöksiä, jotka liittyvät keskeisiin keinoihin muutoksen tavoitteiden aikaansaamiseksi. Päätöksentekoprosessin tuloksena syntyvä muutosstra-tegia on uniikki keinojen yhdistelmä (samoin kuin liiketoimintastrategia on uniikki keinojen yhdistelmä kilpailutilanteessa). Muutosstrategian ja siihen liittyvän päätöksenteon tuntomerkkejä ovat tietoinen erilaisten kei-nojen arviointi ja valinta, systeeminen organisaatiokäsitys (laaja-alainen valintojen vaikutusten arviointi) ja erilaisten tilanteiden, kontekstuaali-suuden, huomioon otto. Muutosstrategian suunnittelussa korostuu eri-tyisesti ihmisten muutoskäyttäytymisen ennakointi sekä siihen liittyvien tutkimushavaintojen hyödyntäminen. Keinojen valinnassa pitäisi siis rati-onaalisesti tukeutua käytettävissä olevaan, usein käyttäytymistieteelliseen ja sosiologiseen tietoon ihmisten reaktioista ja toiminnasta muutostilan-teissa. Tärkeää on myös tiedostaa päätöksentekoon liittyvät vastakohtai-suudet ja dilemmat sekä niiden arvopohja. (Ns. dilemmateoriaan palataan myöhemmin.)

Kuviossa 17 on vielä havainnollistettu muutosstrategialle luotua uutta kä-sitesisältöä.

139

Muutos (sisältö)

Implementoinnin keinot (K) (prosessiin liittyvä tieto)

K1

K2

K3

MK41

Kn

K2

M1 K4

Kn

Valitut keinot, muutosstrategia, MS

. . .

. . . Päät

ökse

ntek

o

Rationaalisuuden arviointi

Implementointi-prosessi

Muutosstrategian muodos-

tamisen kriteerit

• Tietoinen valinta ‘muutosmoodi’

• Relevantti tieto • Systeeminäkemys • Kontekstuaalisuuden

huomioonotto

KUVIO 17. Muutosstrategia, päätöksenteko ja rationaalisuus

Muutoksen toimeenpanoon liittyy suuri määrä tutkimus- ja arki-tietoa, josta osa on sisältö- ja kontekstispesifä. Ideaalitapauksessa toi-meenpanoprosessiin liittyvässä päätöksenteossa tuota tietoa arvioidaan ja suodatetaan ja siitä valitaan kyseiseen yhteyteen relevantti yhdistelmä toimeenpanon periaatteita ja menetelmiä. Tämä periaatteiden ja mene-telmien kokonaisuus on valittu muutosstrategia. Ollakseen ’aito muu-tosstrategia’ päätöksenteon pitää täyttää muutosstrategian muodostamisen kriteerit, joita kuvattiin edellä: päätöksenteon pitää olla tietoista valintaa vaihtoehdoista, sen pitää perustua ’todelliseen tietoon’ (tässä ei ole mah-dollisuutta lähteä tarkastelemaan tiedon epistemologista luonnetta) ja asiantuntemuksen hyödyntämiseen. Lisäksi päätöksenteossa korostuu ti-lannesidonnaisuuden (kontekstuaalisuuden) huomioon otto. Muutosstra-tegian rationaalisuutta voidaan tarkastella muutoksen tavoitteiden (sisäl-töjen) ja valittujen keinojen (prosessin) ja niihin liittyvän päätöksenteon suhteena. Rationaalinen päätös perustuu todelliseen tietoon muutoksen toimeenpanon prosessista ja siitä valittuun tietoon, joka on relevanttia suh-teessa muutoksen tavoitteisiin ja organisatoriseen ja toimintaympäristön


140


luomaan tilanteeseen. Näiden yhteyksien moninaisuuden ja monimutkai-suuden ja muutostilanteisiin usein liittyvien ristiriitaisuuksien ja erilaisten arvopohjien vuoksi päätöksenteon rationaalisuus voi käytännössä jäädä myös saavuttamattomaksi utopiaksi.

5.5 Rationaalisuus muutokseen liittyvässä päätöksenteossa

Ihmisten toiminnan rationaalisuuden tutkimuksessa voidaan erottaa talou-dellinen ja sosiologinen näkökulma. Taloudellinen rationaalisuus nähdään instrumentaalisena ja ihmisen tarpeiden tyydyttämiseen liittyvänä, kun taas sosiologinen näkökulma painottaa sosiaalisten normien ohjaavaa merkitys-tä. (Elster 1989.) Taloustieteellisen tutkimuksen valtavirta olettaa ihmisen olevan taloudellis-rationaalinen toimija. ‘Rajoitettu rationaalisuus’ (Simon 1982, 1996) sen sijaan viittaa riittämättömään tietoon ja päätöksentekijän rajallisiin mahdollisuuksiin prosessoida tietoa mahdollisista päätöksenteon vaihtoehdoista. Päätöksentekijän oma mentaalinen kapasiteetti ja päätök-senteon kontekstuaaliset tekijät, mm. rajallinen aika, rajoittavat rationaali-sen toiminnan mahdollisuuksia. Rajoitetun rationaalisuuden oletus viittaa siihen, että päätöksentekijä joutuu toimimaan ilman täydellistä tietoa ja epä-varmoissa olosuhteissa mm. siksi, että lisätiedon hankinta olisi yksinkertai-sesti liian kallista (Pihlanto 2002).

Yhteydessä teleologisiin muutosteorioihin strategisen valinnan teoristit (esim. Smith & Berg 1987) ja myös jotkut ‘johtamisgurut’ (esim. Kotter 1995, 1996; Kanter ym. 1992) olettavat johtajat rationaalisiksi toimijoik-si, joilla on rajaton valta organisaatioissaan (vrt. Graetz & Smith 2010.) Samalla tavoin voidaan olettaa, että johto tehdessään muutosstrategisia päätöksiä, käyttää rationaalista harkintaa, kun se arvioi eri vaihtoehtojen vaikutusten todennäköisyyksiä ja riskejä ja etuja. Suuri osa manageriaa-lisen muutoksen mallinnuksista käsittelee muutosta vaihemalleina (mm. Grundy 1994; Kotter 2007; Lewin 1947; Levy & Merry 1986; Tichy & De-vanna 1986). Rationaalisuusoletus on sisäänrakennettu näihin muutoksen johtamismalleihin, joissa muutos etenee ennalta määrätyin askelin lineaa-risesti ja on sitä kautta ’johdettavissa’. Nämä mallit perustuvat kuitenkin

141

epärealistisiin käsityksiin ihmisestä rationaalisena toimijana. (Vrt. Stenvall & Virtanen 2007.)

Rationaalisuus voidaan kyseenalaistaa monissa yhteyksissä, usein eri-tyisesti kun tunteiden merkitys nostetaan esille. Kuten Elster (1996, 1386) toteaa, että tunteet ovat laiminlyöty alue päätöksenteon rationaalisuuden tarkastelussa, vaikka kaikki mielihyvä ilmenee tunteiden muodossa. Esi-merkiksi taloustieteilijät ovat kokonaan laiminlyöneet tämän tieteenalansa tärkeimmän tekijän, tunteiden vaikutuksen ihmisten taloudellisessa päätök-senteossa.

Päätöksentekijää ohjaavat hänen omat halunsa ja pyrkimyksensä, tulkin-ta siitä, mikä on hyödyllistä hänelle itselleen, mutta myös mikä on hyödyl-listä hänen organisaatiolleen. Päätökset perustuvat ennen päätöksentekoa kerättyyn informaatioon, mutta tiedon hankinta voi olla valikoivaa tai liian työlästä, kallista tai aikaa vievää. (Vrt. Elster 1996, 2010.) Rationaalisuutta voivat haastaa myös sosiaaliset normit. Elster (1996, 99) toteaa, että sosiaa-liset normit eivät ole tulosorientoituneita. Rationaalisuus on erityisesti eh-dollista ja tulevaisuusorientoitunutta kun taas sosiaaliset normit eivät. Jotta normit olisivat sosiaalisia ihmisten pitää ne jakaa, ja ne pysyvät yllä osittain siksi, että niiden rikkomiseen liittyy syyllisyyttä ja häpeää. Yleisesti ottaen ja sosio-konstruktivistinen näkökulman mukaan olisi luonnollista olettaa, että jotkut päätökset ovat rationaalisia, kun taas toisia ohjaavat normit ja ne ovat sosiaalisesti konstruoituja ja että niihin vaikuttavat sekä rationaalisuusole-tukset että sosiaaliset normit. (Vrt. Elster 1996)

Viitaten Elsteriin Paronen (2015, 36) toteaa, että rationaalisuuden mää-rittely edellyttää, että preferenssit ja uskomukset, joihin valinnat perustuvat, ovat itsessään rationaalisia, että valinnat perustuvat oikeaan tietoon, että ne ovat muodostuneet autonomisesti ilman pakkoa tai ulkopuolista vallankäyt-töä ja että preferenssijärjestykset ovat riippumattomia ulkopuolelle jääneistä vaihtoehdoista. Lisäksi preferenssien tulisi olla myös eettisesti ja moraalisesti hyväksyttäviä. Yllä esille nostettu intressinäkökulma ohjaa lisäksi kysymään kenen näkökulmasta rationaalisuutta tarkastellaan, miten yksilön ja organi-saation hyödyt käytännössä ohjaavat päätöksentekoa ja miten hyödyt ovat yhdistettävissä.


142


5.6 Rationaalisuus strategisen muutoksen keinoja valittaessa – muutosstrategia

Muutosstrategian suunnittelu viittaa uskoon päätöksentekijän rationaali-suudesta ja hänen mahdollisuuksistaan tehdä rationaalisia valintoja muu-toksen johtamisessa. Päätöksenteossa huomioon otettavien vaihtoehtojen analyyttisen kartoittamisen voisi uskoa lisäävän rationaalisen päätöksenteon mahdollisuuksia, mutta toisaalta muutosstrategia ei takaa rationaalisuuden toteutumista. Muutostilanteen päätöksentekoa voidaan tarkastella kahden eri tyyppisen päätöksenteon ja niihin liittyvän informaation kannalta. Tätä jakoa on havainnollistettu kuviossa 18. Kuvion elementit perustuvat Elsterin (1996, 1391) näkemykseen ja kuvioon rationaalisen valinnan teoriasta, mut-ta ajatuksille on kehitetty uutta sisältöä ja näkökulmaa (joten kirjoittaja on kokonaan vastuussa kuviosta).

Ensinnäkin, muutosaloitteet (engl. change initiatives, ‘desires’) voivat nousta reaktioina ympäristön muutoksille tai myös strategisen johtajan tulkinnasta organisaation muusta muutostarpeesta. Päätöksenteko1 liittyy muutoksen sisältöön (content). Ensimmäinen ympyrä nuolenkärkineen kuvaa sitä prosessia, jossa muutosaloite muovautuu lopulliseksi päätöksek-si muutoksen sisällöstä. Tämä päätös (päätökset) tukeutuu informaatioon1, joka pitää sisällään tietoa ja uskomuksia – oikeita tai vääriä – muutoksen

Informaatio1

Informaatio 2

(Sisältö)

(Prosessi)

Muutosaloite (“Desires”)

Haluttu tulos (“Beliefs”)

Päätöksenteko (Sisältö)

1 Päätöksenteko (Prosessi, MS)

2

KUVIO 18. Rationaalisuus muutosstrategian valinnassa (kehitetty Elsterin 1996, 1391 ajatusten pohjalta)

143

lopputulemasta (engl. desired outcome, ‘beliefs’). Tätä informaatiota on jo käytettävissä aloitevaiheessa ja sitä voidaan prosessissa myös täydentää ja hankkia lisää.

Toiseksi, toisen tyyppinen päätöksenteko (päätöksenteko2: prosessi, muu-tosstrategia) liittyy muutoksen toteuttamisen keinoihin ja sitä tukee keinoi-hin liittyvä informaatio (infromaatio2). Tämä keinoihin liittyvä informaatio on myös yhteydessä mielikuvaan muutoksen lopputulemasta ja siihen liitty-vien keinojen realistisuudesta, kustannuksista ym. Myös tätä informaatiota voidaan prosessissa tarkentaa. Keskeinen rationaalisuusnäkökulma liittyy muutoksen sisällön ja keinojen suhteeseen ja toinen ympyrä nuolenkärki-neen kuvaa prosessia, jossa tuota suhdetta tarkastellaan. Prosessiin liittyvän päätöksenteon voidaan sanoa olevan päätöksentekoa muutosstrategiasta, erityisesti jos se täyttää muutosstrategisen suunnittelun kriteerit, joihin pa-lataan myöhemmin.

Kahta eri tyyppistä päätöksentekoa tarkasteltaessa voidaan (ilman em-piiristä näyttöä) arvioida, että keinojen valinnassa on helpompi olla ratio-naalinen kuin muutossisältöjä suunniteltaessa. Muutoksen sisältöihin liit-tyy todennäköisesti useita arvoja tunneperusteisia valintoja, joiden voisi kuvitella haittaavan objektiivisen kuvan muodostamista. Sen sijaan, kun muutossisältöjen valinnat on tehty ja tavoitteet asetettu voisi ajatella, että niihin pyritään mahdollisimman rationaalisesti keinoja kartoittaen – olisi siis mahdollista, että epärationaalisiin tavoitteisiin pyritään sinänsä rati-onaalisin keinoin. Tietenkin keinojen valinnan rationaalisuutta rajoittaa keinoihin liittyvän tiedon laatu, miten syvällinen ja ’oikea’ käsitys keinojen merkityksestä ja tehokkuudesta on tiedon perusteella muodostettavissa. Erityisesti ihmisten toimintatapoihin liittyvässä muutoksessa haasteeksi saattaa muodostua käyttäytymistieteellisen tiedon vaikea hyödynnettä-vyys.

Kaiken kaikkiaan kuvio ja sen ympärillä käyty spekulatiivinenkin poh-dinta kuvaa muutostilanteen monimutkaisuutta ja irrationaalisten element-tien mahdollisuutta. Lisäksi sisältö ja prosessi ovat kytköksissä toisiinsa myös sitä kautta, että se, millaisena ihmiset muutoksen sisällön hahmottavat vaikuttaa keinojen realistisuuteen ja mahdollisuuksiin. Jos ihmiset kokevat


144


muutossisällön epämielekkäänä tai arvojensa vastaisena, eivät sinänsä hy-vätkään keinot riitä muutoksen toteuttamiseen. Muutosstrategian näkökul-masta olisi tärkeintä, että päätöksentekijä tunnistaa omat motiivinsa ja pää-töksentekonsa rationaalisuuden rajallisuuden sekä muutoksen sisältöä että prosessia koskevissa kysymyksissä.

5.7 Dilemmat päätöksenteossa

Sekä muutoksen sisältöihin että prosessiin liittyvä päätöksenteko kohtaa usein dilemmoja, jotka voivat myös uhata rationaalisuutta: esimerkiksi kus-tannusten säästö toisaalla lisää kustannuksia tai aiheuttaa ongelmia toisaalla. Tarvitaan ‘sovittelua’ vaihtoehtojen välillä. Dilemmateoria (Hampden-Tur-ner 1990; Hampden-Turner & Trompenaars 2000) luo pohjaa näiden pää-töksenteon näkökulmien tarkastelulle.

Muutosstrategiaa suunniteltaessa on tärkeää ymmärtää intentionaalisten muutosprosessien arvoihin perustuva luonne ja ristiriitaisten arvojen esille nouseminen muutostilanteissa. Voimme tunnistaa kahdenlaisia dilemmoja: ‘puhtaita dilemmoja’, joihin ei löydy ratkaisua ja niitä, jotka liittyvät erilaisiin vaihtoehtoihin käytännön päätöksentekotilanteissa. Käytännön dilemmo-ja voidaan ratkaista ja niiden ratkaisu voi tuottaa lisäarvoa prosessissa, jota voidaan kutsua sovitteluksi (engl. reconciliation). (Hampden-Turner 1990; Hampden-Turner & Trompenaars 2000.)

Erilaisten vaihtoehtojen ja samalla arvojen sovittelua voidaan kuvata monimuotoisesti etenevänä prosessina, jonka tavoitteena on saavuttaa sy-nerginen lopputulos eikä tyytyä kompromissiin, joka on useissa tapauksissa huono lopputulos kaikille osapuolille. Kuviossa 19 x- ja y-akselit edustavat erilaisia arvoja ja synergia saavutetaan matriisin oikeassa yläkulmassa onnis-tuneen sovitteluprosessin lopputuloksena.

Sovitteluprosessi on esitetty etenevänä spiraalina, joka kuvaa samal-la prosessissa tapahtuvaa oppimista. Etsimme jatkuvasti uusia ja parempia toimintatapoja eikä mikään lopputulema on pysyvä. Matriisi-ideaa voidaan soveltaa myös niin, että lopputulema kuvaa erilaista positioitumista erilai-silla arvoulottuvuuksilla. Sovittelun lopputulos kuvaa tällöin optimaalista

145

arvokombinaatiota vallitsevassa tilanteessa. (Laine & Kuoppakangas 2015) (Kuvio 20.)

Kuvion 20 esimerkki viittaa kuluvana vuonna on Suomessa käytyyn jat-kuvaan keskusteluun kustannuksia leikkaavan ja elvyttävän strategian mer-kityksestä talouden tasapainottamiseksi. Tässä esimerkissä on oletuksena, että kysymys ei ole joko–tai -ratkaisusta vaan, että teoreettisesti katsoen olisi löydettävissä optimaalinen kombinaatio, joka sisältäisi piirteitä molemmista strategioista. Löydetty ja soviteltu ratkaisu ei olisi poliittinen kompromissi, vaan optimaalinen määrä kulutusta ja taloudellista toimeliaisuutta elvyttäviä ja kustannuksia hallitsevia ratkaisuja yhdessä, mikä takaisi parhaan tuloksen talouden tasapainottamiseksi. Tyypillisesti monet tällaisista arvopohjaisista tekijöistä ilmenevät yksin tarkasteluna käännetyn U-käyrän muotoisena: liian paljon sinänsä hyvää asiaa (esimerkiksi kustannusten säästöä esimerk-kitapatuksessa) voi johtaa huonoihin lopputuloksiin (esimerkiksi kulutusky-synnän pienenemiseen) (ks. esim. Le ym. 2011).

Päätöksentekijät haluavat antaa itsestään kuvan rationaalisina toimijoina, ja sovitteluprosessin kuvaus voidaan nähdä usein rationaaliselta näyttävänä päätöksentekoprosessina. Jos kuitenkin tarkastellaan syvällisemmin dilem-mateoriaa ja sen näkökulmia arvopohjaiseen päätöksentekoon, voidaan tun-

Dimensio D1

Dimensio D2

Sijoittuminen dimensiolle D2


Sovittelu (reconciliation) dimensioiden

välillä

Synerginen alue

KUVIO 19. Vastakkaiset arvoulottuvuudet ja niiden sovittelu (Hampden-Turner (1990))


146

,,


Dimensio D1


’Kustannus-leikkaus’

Sovittelu (reconciliation) dimensioiden

välillä

Sijoittuminen dimensiolle D2 Dimensio D2 ’Elvytys’

KUVIO 20. Sovittelu optimaalisen arvoyhdistelmän aikaansaamiseksi, fktiivinen esimerkki. (Kehi-tetty Laine & Kuoppakangas (2015) pohjalta.)

nistaa näkyvä, rationaaliselta näyttävä päätöksentekoprosessi sekä piilossa oleva, arvoihin ja intresseihin sitoutunut prosessi, jota ei haluta tehdä nä-kyväksi tai joka on jopa osin tiedostamaton päätöksentekijälle itselleenkin. Tällöin sovittelu voi sisältää ennakkoluuloja ja stereotypioita ja omien intres-sien ohjaamia valintoja, joille etsitään usein ‘rationaalisia perusteluja’ ex post facto. Päätöksenteon rationaalisuutta empiirisesti tutkittaessa esimerkiksi haastattelutilanteissa tämän näkökulman huomioon ottaminen on tärkeää. Lopputuloksena voi olla, että havaittu positioituminen arvoulottuvuuksilla voi liittyä enemmän piilossa oleviin arvoihin ja intresseihin kuin eksplikoi-tuihin rationaalisiin perusteluihin. (Laine & Rinne 2015.)

Hampden-Turnerin (1990) idea vaihtoehtojen sovittelusta sisältää ole-tuksen arvoista dimensionaalisena asiana. Me emme tee joko/tai -arvioita vaan sekä/että-arvioita. Me sisällytämme yleensä ‘jonkin verran’ erilaisia näkökulmia ratkaisuihimme – harvat asiat ovat mustavalkoisia. Usein ky-symys kuuluukin ’kuinka paljon?’ – mikä on optimaalinen määrä ja yhdis-telmä jossain tietyssä tilanteessa? (Laine & Rinne 2015.) Tämä näkökulma soveltuu hyvin muutosstrategisen suunnittelun rationaalisuuden arviointiin. Esimerkiksi, jos valitaan ihmisten osallistaminen yhdeksi muutosstrategian

147

keinoksi, mikä on optimaalinen määrä osallistumista, kun toisaalta tiede-tään sen vievän aikaa ja aiheuttavan sitä kautta kustannuksia ja poissaoloa tuotannosta. Myös systeeminen näkökulma muutokseen (‘kaikki vaikuttaa kaikkeen’ – hyödyt yhtäällä, haitat toisaalla) korostaa dimensionaalisuuden ja sovittelun merkitystä muutoksessa.

Yhteenvetona dilemmateorian kontribuutiosta muutosstrategisessa suunnittelussa todetaan seuraavaa:

1. Organisatorinen päätöksenteko perustuu arvoihin, jotka voivat olla nä-kyviä tai piilossa olevia. Usein arvot sisältävät ristiriitaisia näkökohtia ja voivat luoda käytännön dilemmoja, joita voidaan sovitella. Sovitte-luprosessi voi myös luoda uutta synergiaa ja mahdollisuuksia positiivi-sen synteesin muodostamiseksi (vrt. Hegelin dialektinen muutosmalli, esim. Van de Ven & Poole 1996).

2. Organisatorinen päätöksenteko on luonteeltaan dimensionaalista. Yleensä tavoittelemme sekä/että -ratkaisuja ja arvojen harmoniaa. Aina tämä ei ole mahdollista.

3. Harmonian ja optimaalisen arvokombinaation etsintää voidaan pitää jatkuvana oppimisprosessina, joka samalla kehittää päätöksentekopro-sessia.

4. Päätösten perusteluissa voidaan usein tunnistaa tietoista pyrkimystä tehdä ne rationaalisemmiksi kuin ne itse asiassa ovat ja piilottaa sosi-aalisesti vähemmän hyväksyttävissä olevat motiivit. Muutosstrategian yksi tehtävä on lisätä päätöksenteon läpinäkyvyyttä ja tuoda ‘todellisten motiivien’ tarkastelu osaksi prosessia.

5.8 Systeeminen muutosnäkemys

Systeemiajattelun korostumisen voidaan nähdä olevan seurausta ja kritiikkiä reduktionismille, joka pyrkii tarkastelemaan ilmiöitä pilkkomalla ne pieniin osiin. (esim. Douglas & Wygowski 1999). Systeemiajattelussa uskomme, että maailma on luonteeltaan systeeminen. Tämä tarkoittaa Floodin (2010, 269)


148


mukaan sitä, että ilmiöiden ymmärretään olevan systeemisen kokonaisuu-den emergenttejä ominaisuuksia tai osia.

Systeemistä näkökulmaa on sovellettu jo 60–70 luvuilla kun organisaa-tioiden tutkimuksessa sovellettiin koneanalogioita, avoimen systeemin kä-sitettä ja organisaatioiden itseohjautuvuuden periaatteita (esim. Grifths 1964; Andrew & Moir 1970; Kuhn 1974; Gharajedaghi 1999). Järjestelmiä voidaan tyypillisesti pitää ryhmänä objekteja tai entiteettejä, jotka ovat suh-teessa toisiinsa ja muodostavat siten kokonaisuuden (Lazlo 1972). Tätä ajat-telua voidaan soveltaa myös sosiaalisiin systeemeihin: sosiaalisen maailman voidaan nähdä koostuvan toisiinsa yhteydessä olevista sosiaalisista järjestel-mistä, joita voidaan mallintaa kvalitatiivisesti ja/tai kvantitatiivisesti. Malle-ja voidaan hyödyntää tutkimuksessa kuvaamaan tai selittämään sosiaalisia ilmiöitä tai sitten apuna päätöksenteossa ennustamaan tapahtumia tai aut-tamaan kehittämistoimenpiteiden suunnittelussa (Flood 2010, 270). Orga-nisaatiokontekstissa tämä merkitsee keskenään vuorovaikutuksessa olevien alajärjestelmien tunnistamista ja niiden välisten suhteiden ymmärtämistä. Alajärjestelmiksi on perinteisesti nimetty mm. teknologia, rakenne, tehtävä- ja tavoitejärjestelmä ja ihmisten sosiaalinen järjestelmä (ks. esim. Owens & Steinhof 1976).

Muutos ja vastaavasti myös muutosstrategia voidaan nähdä luonteeltaan systeemisinä. Muutosstrategian näkökulmasta tämä merkitsee muutoksen tavoitteita tukevien ja sille haitallisten alajärjestelmien muutosvoimien huo-mioon ottamista. Kun esimerkiksi rakenteellisia muutoksia tehdään, muutos voi kohdata vaikeuksia ihmisten sosiaalisen järjestelmän ja epämuodollisen organisaation kautta, kun ihmiset eivät halua luopua vanhasta sosiaalisesta verkostostaan. (Laine & Kuoppakangas 2015.)

Johdon päätöksenteon voidaan väittää perustuvan usein pelkästään yh-den järjestelmän puitteissa tapahtuvaan asioiden tarkasteluun ja arvioin-tiin. Organisaation jokainen muutos heijastuu vaikutuksiksi useaan alajär-jestelmään ja koko organisaatioon, ei pelkästään siihen, jota sen uskotaan koskevan. Useimmat muutoshankkeet toimivat järjestelmien kollektiivisilla ulottuvuuksilla. (Karp 2006.) Tämä organisaatioiden interaktiivinen luonne unohdetaan usein. Jos esimerkiksi arvioidaan päätöksen taloudellisia vaiku-

149

tuksia (koskien siis taloudellista järjestelmää) ja unohdetaan sen vaikutukset organisaation johtamisjärjestelmään (esimerkiksi ihmisten motivaatioon), voi muutosten toimeenpano vaarantua. Systeeminen näkökulma merkitsee ‘ison kuvan’ hahmottamista ja alajärjestelmien vaikutusten suunnan, voi-makkuuden ja niiden keskinäisten suhteiden arviointia suhteessa muutok-sen tavoitteisiin. Systeeminen organisaationäkökulma on oleellinen tekijä muutosstrategian suunnittelussa muutosta haittaavien tekijöiden tunnista-misen kautta, mutta myös sitä tukevien voimien tunnistamisessa. Esimerkik-si haluttua käyttäytymistä ja suoritusta (toimintajärjestelmää) voidaan tukea johtamis- ja palkitsemisjärjestelmän toimenpitein.

5.9 Muutosstrategian ja strategisen johtamisen yhteydet

Strategian ja strategisuuden käsitteitä tarkasteltiin jo edellä luvussa 2. Myös strategista muutosta voidaan lähestyä perinteisestä liikkeenjohdon ja liiketa-loustieteiden näkökulmasta (esim. Mintzberg 1978; Johnson 1987; Pettigrew 1988; Porter 1998). Strategisen muutoksen määrittelyn perinteinen näkökul-ma sitoo toiminnan strategisen kehittämisen ympäristön uhkiin ja mahdol-lisuuksiin ja reaktiona niihin syntyviin tarpeisiin kyseenalaistaa ja muuttaa sekä ajatusmalleja että toimintaa (ks. esim. Gioia & Chittipeddi 1991, 433.) Strateginen muutostarve voi syntyä myös tulkitusta kehittämistarpeesta or-ganisaation sisältä. Vaikka määrittelyissä on usein kyse yksityisen sektorin näkökulmasta, ne soveltuvat hyvin myös julkisen sektorin strategia-ajatte-luun.

Organisaatioiden strateginen johtaminen ja siihen liittyvä muutos kyt-keytyvät yleensä missioihin, visioihin, strategiseen uusiutumiseen, strategi-seen oppimiseen ja strategiseen johtajuuteen (vrt. Andersen 1987; Sanchez & Heene 1997; Mäkelin & Vuoria, 2000; Vera & Crossan 2004). Strategiseen muutokseen ensimmäisen vuoden aikana kytkeytyvät muutokset voidaan jakaa neljään vaiheeseen: visiointi (envisioning), viestiminen (signalling), uudelleen visiointi (re-visioning) ja energisointi (energizing) (Gioia & Chit-tipeddi 1991). Strateginen muutosprosessi alkaa siis yleensä visiolla ja sen prosessoinnilla ja ihmisten energisoinnilla ja motivoinnilla muutokseen.


150


Sen mukaisesti muutosstrategian pitäisi tukea visioprosessia sen eri vaiheis-sa. Organisaatioiden ylimmän johdon lisäksi koko organisaation pitäisi si-säistää muutoksen taustalla oleva visio ja tämä voi tapahtua sensemaking- ja sensegiving -prosesseissa (ks. tarkemmin Gioia & Chittipeddi 1991; Maitlis 2005; Weick ym. 2005).

Strateginen muutos toteutuu arkisemmin mm. strategisten investointi-en ja kehittämishankkeiden yhteydessä, ja muutosstrategian pitäisikin pys-tyä toimimaan myös tällä konkreettisella tasolla. Esimerkiksi uudenlaisen palveluja toimintamallin istuttaminen palveluhenkilöstön arkirutiiniksi on haasteellinen muutos, joka ei yleensä onnistu ilman perusteellista muu-tosstrategista harkintaa (Laine 2000).

5.10 näkökulmaehdotuksia muutoksen johtamiseen

Yhteenvetona strategiseen muutokseen liittyvästä päätöksenteosta esitetään seuraavassa eräitä rajauksia ja näkökulmia, jotka voisivat suunnata tulevaa tutkimusta muutoksen toimeenpanon rationaalisuudesta. Rajaukset on esi-tetty osin kysymysten muodossa.

(1) Mikä on muutospäätöksenteon rationaalisuus, kun tarkastellaan stra-tegisten muutoksen tavoitteiden ja toteuttamisen keinojen (prosessin) suhdetta? Voidaanko keinojen valinnassa tunnistaa muutosstrategisia piirteitä? Määritelmän mukaisesti muutosstrategia on muutoksen to-teuttamiseksi valittu keinojen kokonaisuus, joka on siinä tilanteessa ‘pa-ras mahdollinen’ ja siinä mielessä rationaalinen.

(2) Muutosstrategisia päätöksiä tehdään yleensä suurissa organisaatioissa, joissa päätöksiä tehdään useilla hierarkkisilla tasoilla. Lisäksi organisaa-tiot tasapainoilevat hajautettujen ja keskitettyjen toimintamallien ja or-ganisaatioratkaisujen välillä. Miten nämä näkökulmat vaikuttavat muu-tospäätöksenteon rationaalisuuteen? Onko esimerkiksi päätöksenteon eri tasoilla riittävästi vapausasteita, jotta muutoksen implementointiin liittyvä luovuus ja sitoutuminen ja motivaatio voivat toteutua? Miten keskitetysti (‘keskushallinnossa’) laaditut muutosstrategiat mielletään

151

hajautetussa rakenteessa (‘kentällä’). Tähän suhteeseen liittyy perintei-sesti usein ongelmia. Päätöksenteon rationaalisuutta voidaan siis tarkas-tella keskitetyn ja hajautetun rakenteen kannalta.

(3) Muutosprosesseihin liittyvä tieto ja osaaminen eivät ole välttämät-tä johdon ja esimiesten syvintä osaamisaluetta. Tästä syystä olisi tär-keää, että tunnistetaan, missä muutokseen liittyvää tietoa on omassa organisaatiossa ja että sitä hankitaan tarvittaessa myös organisaation ulkopuolelta. Käytännössä tässä on usein kyse ns. linjaorganisaation ja asiantuntijaesikuntien työnjaosta ja yhteistyöstä. Erityisesti henki-löstöyksiköissä (HR-yksiköt) pitäisi olla muutososaamisen asiantunti-juutta. Kuten edellä todettiin, oikean ja riittävän tiedon hyödyntäminen päätöksentekoprosessissa on rationaalisuuden toteutumisen keskeinen edellytys. Tässä kohtaa rationaalisuutta haastaa muutokseen liittyvän (usein käyttäytymistieteellisen) tiedon luonne: tieto ei aina anna eh-dottomia ja selkeitä toimintamalleja, vaan jättää soveltajalle harkintaa, mikä voidaan myös kokea epäselvänä ja vaikeana. Kaiken kaikkiaan tie-teellisen tiedon ja tutkimushavaintojen soveltaminen muutostilanteissa on yksi muutosjohtamisen kehittämisalue.

Edellä on puhuttu strategisesta muutoksesta ja myös strategisuuden edelly-tyksiä tarkasteltiin edellä. Erityisen haasteellista on laadullinen strateginen muutos. Laadullinen muutos voidaan tässä käytännönläheisesti määritellä muutoksiksi, jotka liittyvät pyrkimyksiin muuttaa ja kehittää ihmisten toi-mintatapoja, käyttäytymistä ja työsuoritusta. Tällä määrittelyllä suljetaan pois puhtaasti teknologiaan ja rakenteeseen liittyvät muutokset, ellei niihin liittyviä toimintatapamuutoksia ole selvästi määritelty. Mm. organisaatio-rakenteen muutokset ovat varmasti yleisimpiä ’strategisia muutoksia’, mut-ta niitä on usein kritisoitu juuri siitä, että mikään ihmisten toiminnassa ei muutu. Erityisen mielenkiintoisia tutkimuskohteita olisivat esimerkiksi uudenlaiset tavat palvella asiakkaita (palvelumallit), johtamisjärjestelmät ja niiden sisältämät toiminnan muutostarpeet, laatujärjestelmät, hyvinvointiin liittyvät toimintamallit ja johtaminen, innovaatiota edistävät toimintatavat ja työn sosio-tekniseen järjestelmään liittyvät muutokset (tiimit, uudenlai-


152


set työn muodot jne.). Juuri näitä hankkeita on käytännön työelämä täynnä ja juuri näihin hankkeisiin kohdistuu usein myös turhaumia, kun haluttuja tuloksia ei tunnuta saatavan aikaiseksi. Kirjoittaja uskoo, että muutosstrate-ginen tarkastelu voisi parantaa muutoshankkeiden laatua ja onnistumista.

153

6. Vastuullinen toiminta

Tässä luvussa tarkastellaan ’millainen on nykyaikainen käsitys vastuullisesta, organisaation henkilöstövoimavaroja kestävän kehityksen näkökulmasta tar-kastelevasta johtamisesta ja sen käytännön keinoista?’ Ensin määritellään vas-tuullisuuden käsitettä ja sitten sitä tarkastellaan käytännön toiminnan ja henki-löstövaikutusten näkökulmasta. Vastuullisen henkilöstöpolitiikan näkökulmia on toivottavasti voitu tunnistaa myös jo oikeastaan kaikesta edellä esitetystä.

6.1 Vastuullisen liiketoiminnan käsite

Edellä käytettiin vastuullisuuden käsitettä työhyvinvointivastuun yhteydes-sä. Käsitteen käyttöönotto sai paljon vaikutteita ns. yritysvastuuajattelusta (mm. Carrol 1991; Ketola 2005; Kotler & Lee 2005; Lämsä 2007). Vastuulli-seen yritystoimintaan liitetään tänä päivänä myös yrityksen sosiaalinen vas-tuu työntekijöistään, ja sitä kautta yritysvastuu liittyy käytännössä yrityksen ylimmän johdon, johtoryhmän ja hallituksen henkilöstöä koskeviin päätök-siin. Toisaalta esimiehet käyttävät työnantajan juridista direktio-oikeutta ja tekevät sitä kautta johtamistyössään jatkuvasti vastuullisia tai ”vastuuttomia” ihmisten hyvinvointiin liittyviä päätöksiä. Tämän ajattelun vastapainoksi on nostettu esille alaistaidon käsite (engl. Organizational Citizenship; Organiza-tional Citizenship Behaviour, OCB; vrt. edellä), jolla viitataan työntekijöiden vastuulliseen toimintaan (Smith ym. 1983; Keskinen 2005).

Vastuullisesta yritystoiminnasta tai liiketoiminnasta on puhuttu jo 1960-luvusta alkaen, aluksi erityisesti liiketoiminnan etiikasta. 1980- ja 1990-luvuilla keskustelun painopiste siirtyi liiketoiminnan ympäristökysy-myksiin, ja alettiin puhua kestävästä kehityksestä. Tällä hetkellä puhutaan yleisesti yrityksen yhteiskuntavastuusta tai yritysvastuusta (engl. Corporate Responsibility, CR), mutta myös vastuullisesta liiketoiminnasta, joka pitää

154


sisällään sosiaalisen, ympäristöön liittyvän ja taloudellisen vastuullisuuden. (Lovio 2006.) CR tai CSR (engl. Corporate Social Responsibility) voidaan yh-distää myös yrityskansalaisuuden (engl. Corporate Citizenship) käsitteeseen, jolloin viitataan liiketoimintamalleihin integroituun yritysten itsesäätelyyn ja lainsäädännön minimin ylittävään palvelutuotantoon kuten esimerkiksi työntekijöiden koulutuksen rahoittamiseen, eettisten koulutusohjelmien to-teuttamiseen, ympäristöystävällisen tuotepolitiikan noudattamiseen ja yh-teiskunnallisten tapahtumien tukemiseen. (Lin 2009.)

Vastuukäsitteeseen liittyy paljon flosofsia ja ontologisia näkökulmia ja merkityksiä. Carrollin vastuun tasojen luokitus on seuraava (Panula 1999):

1. Taloudellinen vastuu. Vastuu kannattavasta taloudellisesta toiminnasta, joka luo edellytykset muiden vastuiden kantamiselle.

2. Oikeudellinen vastuu. Velvollisuus toimia yhteiskunnan pelisääntöjen ja niiden pohjana olevan oikeudellisen säätelyn ja normiston mukaises-ti.

3. Moraalinen vastuu. Yhteiskunnan arvojen, moraalisääntöjen ja vallitse-van oikeudenmukaisuuskäsityksen noudattaminen.

4. Filantrooppinen vastuu. Ihmisrakkauteen perustuva hyvinvoinnin ja elämän laadun edistäminen vapaaehtoisella toiminnalla (esimerkiksi hyväntekeväisyys).

Erityisesti ns. uusliberalistisen talouskäsityksen nähdään painottavan talo-udellisen vastuun ensisijaisuutta. ”Yrityksen ainoa tehtävä on hoitaa omis-tajiensa varallisuutta” toteaa Björn Wahlroos, kun taas yksi Microfin joh-tajista, Akhtar Badshah, toteaa, että ”Emme voi väistää vastuuta. Yritysten kuuluu olla hyödyksi muutenkin kuin voittoa tuottamalla” (Suomen kuvalehti 26.9.2008). Kyse on varmaan myös siitä, miten tuota omistajien varallisuutta hoidetaan. Mikä liiketaloudellinen merkitys on kestävän kehityksen periaat-teiden mukaisilla tuotteilla ja tuotantoprosesseilla tai hyvästä henkilöstön hoidosta muodostuvalla motivaatiolla ja tuottavuusvaikutuksella ja kaikkiin näihin liittyvällä hyvällä imagolla. Ja mistä tarkastelun aikavälistä puhutaan: lyhyen tähtäyksen edut eivät välttämättä luo pitkän aikavälin kilpailuetua.

155

Kari Neilimo (2006) puhuu ihmiskasvoisesta vs. kovasta markkinatalousyri-tyksestä ja näkee eron kulminoituvan erityisesti siinä, miten voimakkaasti, yksipuolisesti, lyhytnäköisesti ja ilman vuoropuhelua sidosryhmiensä ja ym-päristönsä kanssa yritys valjastaa resurssinsa omistajien taloudellisen hyvin-voinnin lisäämiseksi. ”Ihmiskasvoisessa markkinataloudessa yrityksen pääta-voitteen saavuttaminen on moniulotteinen johtamisprosessi, jossa yrityksen laajat ja syvät sidosryhmäsuhteet, tiedottaminen ja vahva luottamus toisiin koko yritysorganisaatiossa, selkeät arvot ja organisaatiokulttuuri, eettisyyden liittäminen päätöksentekoon ja toimintaan, pitkäjänteinen yrityksen kehittä-minen sekä yrityksen teknis-fyysisen ja ekologisen toimintaympäristön huomi-oiminen johtamisessa muodostavat ne tekijät, jotka voidaan tyypillisesti liittää käsitteeseen ihmiskasvoinen markkinatalousyritys.” (Neilimo 2006, 128). Näin nähty ja määritelty vastuullisuus näkyy mm. henkilöstön arvostuksessa ja kohtelussa ja hyvinvoinnin turvaamisessa, ja sitä kautta vastuullisella joh-tamisella on liittymiä työhyvinvoinnista huolehtimiseen. Yhteiskuntavas-tuuajattelu näkee myös mahdolliseksi organisaation ja yksilön etujen yhdis-tämisen siten, että ihmiskasvoisen markkinatalouden toimintamalli takaa yritykselle kilpailuedun markkinoilla (Neilimo 2006). Tässä on suuri ero perinteiseen eturyhmäajatteluun, joka näkee työnantajan ja työntekijän etu-ristiriidan olevan sovittamaton.

6.2 Vastuullinen toiminta käytännössä

Vaikka siis teoriassa näyttäisi siltä, että voidaan toteuttaa yhtä aikaa ihmiskas-voista markkinataloutta ja henkilöstöpolitiikkaa ja saavuttaa samalla yrityksen liiketaloudelliset tavoitteet, on edelleen nähtävissä merkkejä siitä, että nämä intressit eivät aina kohtaa. Erityisesti tämä näkyy vaikeiden taloudellisten ai-kojen henkilöstöpolitiikassa – siinä miten matala on kynnys ryhtyä yt-menet-telyjen kautta vähentämään henkilöstöä, kun tavaroiden tai palvelujen kysyntä vähenee ja sitä kautta taloudellinen tulos heikkenee. Talouden suhdanteet ja niiden mukanaan tuoma taloudellinen liikkumavara tuntuvat siis määrittävän pitkälle sitä, miten vastuullisuus käytännössä toteutuu. On luonnollisesti pal-jon helpompi ottaa huomioon vastuullisuuden näkökohtia tilanteessa, jossa ta-


156


loudellinen tulos on hyvä kuin tilanteessa, jossa resurssit hädin tuskin riittävät toiminnan ylläpitoon. Toisaalta voisi sanoa, että taloudellisesti vaikeat tilanteet punnitsevat sen, miten vakavasti organisaatio vastuullisuuteen suhtautuu.

Julkisten organisaatioiden puolella suuntaus, josta käytetään nimeä new public management (NPM) (ks. tarkemmin esim. Lähdesmäki 2003), saattaa vaikuttaa siihen, miten vastuullisesti mm. henkilöstökysymyksiin suhtaudu-taan. NPM tarkoittaa yksityisten yritysten soveltamien johtamisperiaatteiden soveltamista julkishallintoon. Nämä tulkinnat aiheuttavat joskus ylilyöntejä mm. siten, että korostetaan kohtuuttomasti kustannusten ja prosessien tehok-kuuden merkitystä ja ulkoistetaan ja yksityistetään omaa palveluntuotantoa (mm. liikelaitostaminen) ja sitä kautta tehdään henkilöstövähennyksiä.

Oman haasteensa vastuulliseen henkilöstöpolitiikkaan tuo taloudelli-sen ja tuotannollisen toiminnan syklisyys. Esimerkiksi telakkateollisuus on perinteisesti ollut toimiala, jolle on ollut tyypillistä tilauskannan voi-makas heilahtelu. Tilanteessa, jossa laivatilausten väliin on jäänyt pitkiä ajanjaksoja, työnantaja on vaikeassa asemassa: lomauttaako ja irtisanooko ammattitaitoista työvoimaa, josta voi olla kova pula ja kilpailu, kun tilauskir-jat täyttyvät. Pitkän tähtäyksen näkökulmasta on varmaan edullista pyrkiä ylläpitämään ja kehittämään ammattitaitoista työvoimaa ja käyttää hiljaisem-pia aikoja mm. työntekijöiden koulutukseen, mutta toisaalta jossain kohtaa taloudellinen rasitus voi muodostua liian suureksi. Tästä näkökulmasta on helppo ymmärtää, että hyvä strateginen johtaminen – strategisten kilpailue-tujen miettiminen pitkällä tähtäimellä ja strateginen varautuminen toimin-nan dramaattisiinkin muutoksiin – on parasta vastuullista liiketoimintaa.

6.3 Vastuullisen johtamisen henkilöstövaikutukset

Vastuullinen, eettisesti korkeatasoinen johtaminen tuottaa positiivisia hen-kilöstövaikutuksia. Tutkimustulokset osoittavat, että vastuullisella liiketoi-minnalla ja johtamisella on myönteisiä vaikutuksia työntekijöiden organisaa-tioon sitoutumiseen, jolla taas on monia organisaation kannalta myönteisiä vaikutuksia (ks. myös edellä osallisuuden tarkastelu, luku 3). Näyttäisi siltä, että luottamuksen kokemus ja tunne on keskeinen vastuulliseen toimintaan

157

liittyvä välittävä muuttuja. Luottamuksen kokemus voi myös toimia vastuul-lisuuden operationaalistajana: vastuullisuutta voidaan mitata luottamuksen kokemuksen kautta. Luottamuksen kokemus heijastelee kaikkia vastuulli-suuden osa-alueita (vrt. edellä: taloudellinen, juridinen ym. vastuullisuus) ja on siinä mielessä laaja-alainen vastuullisuuden mittari. Kokemus vastuulli-sesta liiketoiminnasta ja johtamisesta luo luottamusta ja sitä kautta sitouttaa ihmisiä organisaatioon, kehittää lojaliteettia ja työntekijöiden moraalia sekä osallisuuden kokemusta. (Vrt. Lin 2009.)

Suomalaisen väitöskirjatutkimuksen mukaan utilitaristisen näkökulman voidaan sanoa olevan keskeisin tekijä yritysten motivoitumisessa vastuul-liseen liiketoimintaan. Näitä utilitaristisia – hyötyeettisiä – lähtökohtia on kritisoitu sillä perusteella, että siinä tarkoituksen nähdään usein pyhittävän keinot. Lisäksi on pidetty mahdottomana arvioida yksiselitteisesti näiden utilitarististen lähtökohtien hyötyjä yksilöille ja yhteiskunnalle. Samalla kui-tenkin yritysten odotetaan edistävän omalta osaltaan yhteiskunnan ja sen jäsenten aineellista ja immateriaalista hyvinvointia globaaleilla, kansallisilla ja paikallisilla markkinoilla. Jos yritykset eivät ota toimintatavoissaan huo-mioon myös eettisiä ja moraalisia arvoja, ne voivat kokea suuriakin talou-dellisia menetyksiä. Kaikista sidosryhmistä erityisesti kuluttajat voivat va-linnoillaan tukea ja edistää yritysten vastuullisia toimintatapoja. (Uimonen 2006.) Myös työntekijöiden valinnoilla on merkitystä. Tulevaisuudessa to-dennäköisesti yritysten maine vastuullisena toimijana ohjaa yhä merkittä-vämmin ihmisten hakeutumista niiden palvelukseen.

Vastuullinen henkilöjohtaminen (leadership) merkitsee moraalisesti ja eettisesti korkeatasoisten johtamismenettelyjen soveltamista. Siihen kuuluu mm. ihmisiä arvostava vuorovaikutus, tasa-arvoisuus tai toisinpäin muotoil-len ’ei-diskriminoiva johtaminen’, rehellisyys ja avoimuus jne. – yleensäkin periaatteet, jotka liitetään eettisesti korkeatasoiseen vuorovaikutukseen. Näin ajatellen vastuullinen johtaminen ja vuorovaikutus eivät tuo sinänsä mitään uutta periaatetasolla, mutta vallitseviin käytäntöihin ja arjen johta-miseen verrattuna ihanne ei vielä aina toteudu. Tästä yhtenä esimerkkinä on viimeaikainen keskustelu työelämän kiusaamisesta, jossa esimiehetkin ovat mukana jopa kiusaajina tai sen hiljaisina hyväksyjinä.


158

7. kokonaisuuden yhteenvetoa ja tulevaisuuden HR-trendejä

Edellä on käsitelty organisaatioiden henkilöstövoimavaroihin liittyviä kes-keisiä teemoja, osaamista, hyvinvointia ja sosiaalista vastuuta. Sen jälkeen, kun käyttäytymistieteiden sovellukset löivät itsensä läpi noin 1960-luvulta lähtien, ovat erilaiset suuntaukset ja osin muotivirtauksetkin olleet tyypilli-siä HR-arjessa. Jotkut trendit ovat olleet lyhytkestoisia, mutta toisaalta tietyt perushaasteet, jotka ovat liittyneet usein ihmisten motivoitumiseen, muu-tokseen sitoutumiseen ja tuottavuuden edellytyksiin ovat säilyneet – ne ovat vain nousseet esille uudelleen ja uudelleen, usein uusiin ismeihin tai myyviin termeihin puettuna. Erityisesti johtamiskirjallisuudessa näitä muotivirtauk-sia tulee ja menee jatkuvasti, mutta kuitenkin niiden ydin saattaa olla palau-tettavissa yksinkertaisiin perusasioihin. Toisaalta tiettynä aikana joidenkin työelämäasioiden merkitys voi korostua kuten esimerkiksi tällä hetkellä työ-hyvinvoinnin: heikko taloustilanne pakottaa organisaatioita vähentämään henkilöstöään ja tämä aiheuttaa ihmisten kuormittumista.

Työelämän kehittämisessä ja kehittymisessä on lukuisia trendejä, joilla suurella osalla on vaikutusta siihen, miten HR-asioita organisaatioissa hoide-taan. Osaa näistä kehityssuunnista on jo edellä käsitelty. Lopuksi nostetaan vielä yhteenvetona esille eräitä kirjoittajan mielestä keskeisiä henkilöstöre-surssien hoitoon liittyviä kehityssuuntia:

− HR-asioiden integroituminen organisaation perustehtävään ja tarkas-telu sen kautta. Tämä merkitsee – erityisesti tänä niukan talouden aikana – paluuta HR:n perusasioihin.

− HR:n integroituminen organisaation kokonaiskehittämiseen: henkilös-töasioita ei hoideta erillisenä saarekkeena vaan yhdessä muiden keskeisten toimijoiden kanssa. Tämä edellyttää yhteistoimintataitoja ja yhteistä kieltä. Tämä edellyttää myös henkilöstöasioiden strategisuuden aitoa mieltämistä.

159

Käytännössä tämä voi johtaa yhä selkeämpään HR:n jakoon, jossa osa HR:s-ta toimii aidosti strategisena partnerina ja kehittäjänä ja osa tehokkaana ope-ratiivisten asioiden toimenpanijana.

− Tutkimuslähtöisyys HR-asioihin lisääntyy (tai ainakin sen toivoisi li-sääntyvän). Tästä yksi menetelmällinen esimerkki on tutkimusavusteisen kehittämisen ja toimintatutkimus-tyyppisten prosessuaalisten lähestymista-pojen yleistyminen.

− HR:n tutkimus on monitieteellistä: HR:n kehittämistä tukeva tieto ei ole yhden tieteenalan tietoa vaan edellyttää monitieteellistä tutkimusta.

− Työelämän jäykkyyksien ja kehitystä estävien rakenteiden purkaminen edellyttää HR:lta uudenlaista joustavuutta ja innovatiivisuutta uusien rat-kaisujen kehittämiseksi (esim. uudet työn tekemisen muodot ja teknologian hyödyntäminen).

− Elinkeinorakenteen muutospaineet näyttäisivät korostavan yrittäjyyttä ja pienten ja keskisuurten yritysten merkityksen nousua suurten kustannuk-sella. Tämä kehitys luo paineita myös työelämän neuvottelu- ja edunvalvon-tajärjestelmien uudelleentarkasteluun, keskitettyjen mekanismien kriittiseen arviointiin ja joustavuutta korostavien ratkaisujen kehittämiseen. HR:n täy-tyy olla mukana tässä kehityksessä.

− Pienten yritysten ja organisaatioiden henkilöstöasioita ei välttämättä ole hoitamassa omia erikoistuneita HR-asiantuntijoita. Asioiden verkottunut hoito ja ostopalvelujen lisääntyvä käyttö edellyttävät uudenlaisten HR-toi-mintamallien rakentamista ja teknologian hyödyntämistä.

− Uusi työntekijäsukupolvi (’Y-sukupolvi’) suhtautuu työhön ja työnan-tajaan uudella tavalla: elinikäiset työsuhteet ja lojaliteetti työnantajaa koh-taan murenevat, ihmiset vaihtavat työpaikkaa ja työuria omista lähtökoh-distaan. HR:n haasteeksi muodostuu kehittää ratkaisuja ja työnantajakuvaa, jotka houkuttelevat työntekijöitä.

Työelämän kehityssuunnista ja niiden henkilöstövaikutuksista käydään pal-jon julkista keskustelua. Myös tieteelliset agendat kertovat, mihin tämän päi-vän mielenkiinto suuntautuu.


160

Lähteet

Ahonen, G., Bjurström, L-M. & Hussi, T. 2001. Työkykyä ylläpitävän toiminnan taloudel-liset vaikutukset. Helsinki: Edita.

Ahokas, P., Tiihonen, J., Neuvonen, J. & Suikki, M. (toim.) 2011. Työntutkimuksen kä-sitteitä, menettelytapoja ja käyttökohteita. EK–SAK tuottavuusryhmä, Teknologiate-ollisuus ry. http://teknologiateollisuus.f/sites/default/fles/fle_attachments/tyomark-kinat_kannustava_palkkaus_palkkaustapoja_tyontutkimuksen_menettelytavat.pdf (Luettu 10.4.2017.)

Alasoini, T. 2006. Työnteon mielekkyyden muutos Suomessa vuosina 1992–2005. Työ-olobarometrin aineistoihin perustuva analyysi. Tykes raportteja 45. Helsinki: Työmi-nisteriö.

Alasoini, T., Heikkilä, A., Ramstad, E. & Ylöstalo, P. 2010. Kohti kestävää innovointia? Väliraportti Tykes-ohjelman kehittämisprojektien tuloksista. Tykes, raportteja 69.

Alfes, K., Truss, C. & Gill, J. 2010. The HR manager as change agent: evidence from the public sector. Journal of Change Management 10 (1), 109–127.

DOI: 10.1080/14697010903549465

Amit, R. & Schoemaker, P. 1993. Strategic assets and organizational rent. Strategic Mana-gement Journal 14 (1), 33–46.

Amstad, F., Meier, L., Fasel, U., Elfering, A. & Semmer, N. 2011. A Meta-Analysis of Work–Family Confict and Various Outcomes with a Special Emphasis on Cross-Domain Versus Matching-Domain Relations. Journal of Occupational Health Psy-chology 16 (2), 151–169.

Andersen, D. 1987. Vision Management. European Management Journal 5 (1), 24–28.

Andrew, G. & Moir, R. 1970. Information – Decision Systems in Education. Itasca, Illi-nois: F. E. Peacock Publishers.

Andrews, K. 1987. Te Concept of Corporate Strategy. Irwin: Homewood.

Ansof, H. I. 1965. Corporate strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. New York: McGraw-Hill.

Antila, J. 2006. Työn mielekkyydestä ja mielettömyydestä. Työpoliittinen tutkimus n:o 305/2006. Helsinki: Työministeriö.

Antila, J. & Ylöstalo, P. 2002. Henkilöstön osallistuminen parantaa työllisyyttä ja työelä-män laatua. Työpoliittinen aikakauskirja 2, 33–48.

Antonovsky, A. 1983. Te Structure and Properties of Sense of Coherence Scale. Social Science and Medicine 36 (6), 725–733.

161

http://teknologiateollisuus.fi/sites/default/files/file_attachments/tyomark

Antonovsky, A. 1987. Uraveling the Mystery of Health. San Fransisco: Jossey Bass.

Aura, O. & Ahonen, G. 2016. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen. Helsinki: Talentum Pro.

Avey, J. B., Luthans, F., Smith, R. M. & Palmer, N. F. 2010. Impact of Positive Psycholo-gical Capital on Employee Well-Being Over Time. Journal of Occupational Health Psychology 5 (1), 17–28.

Bandura, A. 1986. Social Foundations of Tought and Action: A social Cognitive Teory. Englewood Clifs, NJ: Prentice Hall.

Barney, J.B. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Ma-nagement 17, 99–120.

Becker, G.S. 1964. Human Capital. A Teoretical and Empirical Analysis with Special Reference to Education. Chicago: University of Chicago Press.

Beer, M. & Nohria, N. 2000. Cracking the code of change. Harvard Business Review, May–June, 133–141.

Bennis, W.G., Benne, K.D. & Chin, R. 1961. The planning of change. New York: Hol, Rinehart and Winston.

Bhave, D. P., Kramer, A. & Glomb, T. M. 2010. Work–Family Confict in Work Groups: Social Information Processing, Support, and Demographic Dissimilarity. Journal of Applied Psychology 95 (1), 145–158.

Bosma, H., Marmot, MG., Hemingway, H., Nicholson, AC., Brunner, E. & Stansfeld, S. 1997. Low Job Control and Risk of Coronary Heart Disease in Whiehall II (Prospec-tive Cohort) Study. British Medical Journal 314 (7080), 558–565.

Boyatzis, R. 1982. Te competent manager. New York: John Wiley.

Boyatzis, R. 1993. Beyond competence: Te choice to be a leader. Human Resource Ma-nagement Review 3 (1), 1–14.

Bridges, W. 1995. Managing Transitions. Making the Most of Change. London: Nicholas Brealey.

Buhanist, P. & Immonen, S. 2093. Vuorovaikutus johtamisessa. Psykologia 5.

Bunk, G. 1994. Competentieontwikkeling in de Duitse beroepsopleidingen. Development of competence in German vocational education and training. Beroepsopleiding 1, 8–15.

Bunker, B.B., Alban, B.T. & Lewicki, R.J. 2004. Ideas in currency and OD practice: has the well gone dry? Journal of Applied Behavioral Science 40 (4), 403–422.

Burnes, B. 2004. Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-Appraisal. Jour-nal of Management Studies 41 (6), 977–1002.

Burnes, B. 2011. Introduction: Why Does Change Fail, and What Can We Do About It? Journal of Change Management 11 (4), 445–450.

Burnes, B. & Jackson, P. 2011. Success and Failure in Organizational Change: An Explora-tion of the Role of Values. Journal of Change Management 11 (2), 133–162.


162

Lähteet

By, R.T. 2005. Organisational Change Management: A Critical Review. Journal of Change Management 5 (4), 369–380.

Caldwell, R. 2008. HR business partner competency models: re-contextualising efective-ness. Human Resource Management Journal 18 (3), 275–294.

Carnall, C. 1999. Managing change in organizations. London: Prentice Hall.

Carroll, A. B. 1991. Te pyramid of corporate social responsibility: Toward the moral management of organizational stakeholders. Business Horizons 34 (4), 39–48.

Chandler, A. 1962. Strategy and structure: Chapter in the history of the industrial enter-prise. Cambridge, MA: MIT Press.

Charan, R. 2014. It’s time to split HR. Harvard Business Review. https://hbr.org/2014/07/its-time-to-split-hr (Luettu 20.10.2016.)

Chiaburu, D. S., Oh, I-S., Berry, C. M. & Li, N. 2011. Te Five-Factor Model of Person-ality Traits and Organizational Citizenship Behaviors: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology 96 (6), 1140–1166.

Chin, R. & Benne, K. 1970. General Strategies for Efective Changes in Human Systems. In W. Bennis, K. Benne, R. Chin & K. Corey (eds.), Te Planning of Change. Tird edition. New York: Holt, Rinnehart & Winston.

Colbert, B.A. 2004. The complex resource-based view: implications for theory and prac-tice in strategic human resource management. Academy of Management Review 29 (3), 341–358.

Collis, D.J. & Montgomery, C.A. 1995. Competing on resources: Strategy in the 1990s. Harvard Business Review 73 (4), 118–128.

Cucina, J. M., & Vasilopoulos, N. L. 2005. Nonlinear Personality–Performance Relation-ships and the Spurious Moderating Efects of Traitedness. Journal of Personality 73 (1), 227–260.

Cummings, T. & Worley, C. 2001. Organization Development and Change. St. Paul, MN: West Publishing.

Cunha, M. 2002. “Te best place to be”: Managing control and employee loyalty in a knowledge-intensive company. Te Journal of Applied Behavioral Science 38 (4), 481– 495.

Dahlin, P. 1978. Limits to educational change. London: Te Macmillan Press.

De Lange A. H., De Witte H. & Notelaers, G. 2008. Should I Stay or Should I Go? Exam-ining Longitudinal Relations among Job Resources and Work Engagement for Stayers versus Movers. Work & Stress 22 (3), 201–223.

Deal, T., Kennedy, A., Harbison, F. & Myers, C. 1982. Corporate Cultures. Reading, MA: Addison-Wesley.

Dobson, P. & Starkey, K. 1994. The Strategic Management Bluebrint. Oxford: Blackwell Business.

Douglas, N. & Wykowski, T. 1999. Beyond reductionism. Gateways to learning and change. USA: CRC Press LLC.

163

https://hbr.org/2014/07

Dunleavy, P. & Hood, C. 1994. From Old Public Administration to New Public Manage-ment. Public Money & Management 14 (3), 9–16.

Eduskunta 2006. Terveydenhuollon tulevaisuus. Tulevaisuusvaliokunnan kannanotto vuoden 2015 terveydenhuoltoon. www.eduskunta.f. (Luettu 15.3.2010.)

Edvinsson, L. & Malone, M. 1997. Intellectual Capital. USA: HarperBusiness.

Egan, T. M., Upton, M. G., Lynham, S. A. 2006. Career Development: Load-Bearing Wall or Window Dressing? Exploring Defnitions, Teories, And Prospects for HRD-Re-lated Teory Building. Human Resource Development Review 5 (4), 442–477.

Ellinor, L. & Gerard, G. 1998. Dialogue: rediscover and transforming power of conversa-tion. New York: John Wiley & Sons.

Elo, A-L ym. 2001. OPSNordic -käsikirja. Pohjoismainen työn psyykkisten ja sosiaalisten tekijöiden yleiskysely. Helsinki: Työterveyslaitos.

Elster, J. 1989. Social Norms and Economic Teory. Journal of Economic Perspectives 3 (4), 99–117.

Elster, Jon 1996. Rationality and the Emotions. Economic Journal 106 (438), 1386–1397.

Elster, Jon 2010. Explaining social behavior. More nuds and bolts for the social sciences. Expanded and reviewed edition of Nuts and bolts for the social sciences, 1989. USA: Cambridge University Press, ss. 191–212.

Engeström, Y. 1995. Kehittävä työntutkimus. Perusteita, tuloksia ja haasteita. Helsinki: Hallinnon kehittämiskeskus.

Falconer, J. 2002. Emergence happens! Misguided Paradigms Regarding Organizational Change and the Role of Complexity and Patterns in the Change Landscape. Emer-gence 4 (1/2), 117–130.

Flood, R.L. 2010. Te Relationship of ‘Systems Tinking’ to Action Research. Systemic Practice and Action Research 23, 269–284. DOI 10.1007/s11213-010-9169-1

French, W. and Bell, C. 1999. Organization Development: Behavioral Science Interven-tions for Organization Improvement. NJ: Prentice Hall.

Fréry, F. 2006. Te Fundamental Dimensions of Strategy. MIT Sloan Management Review 48 (1), 71–75.

Gable, S. & Haidt, J. 2005. What (and Why) is Positive Psychology? Rewiew of General Psychology 9 (2), 103–110.

Gioia, D.A. & Chittipeddi, K. 1991. Sensemaking and Sensegiving in Strategic Change Ignition. Strategic Management Journal 12, 433–448.

Gharajedaghi, J. 1999. Systems Tinking: Managing Chaos and Complexity: A Platform for Designing Business Architecture. Boston, MA: Butterworth-Heineman.

Gospel, H. 2003. Quality of Working Life: A Rewiev on Changes in Work Organization, Conditions of Employment and Work-Life Arrangements. Conditions of Work and Employment. Series no.1. Geneva: International Labour Organization.

Graetz, F. & Smith, A. C. T. 2010. Managing Organizational Change: A Philosophies of Change Approach. Journal of Change Management 10 (2), 135–154.


164

Lähteet

Grant, R.M. 1991. Te resource-based theory of competitive advantage. California Mana-gement Review 33 (3), 114 –135.

Green, D. E., Walkey, F. H. & Taylor, A. J. W. 1991. Te Tree-Factor Structure of the Maslach Burnout Inventory. Journal of Social Behavior and Personality 6 (3), 453–472.

Greenhaus, J. H., & Beutell, G. N. 1985. Sources of Confict between Work and Family Roles. Academy of Management Review 10, 76–88.

Grifths, D. 1964. Administrative Teory and Change in Organizations. Teoksessa M. Miles, (toim.) Innovation in Education (425–436). New York: Teachers College Press.

Gruman, J.A. & Saks, A.M. 2011. Performance Management and Employee Engagement. Human Resource Management Review 21, 123–136.

Grundy, T. 1994. Implementing Strategic Change. A Practical Guide for Business. Eng-land: Clays.

Hakanen, J. 2005. Työuupumuksesta työn imuun: työhyvinvointitutkimuksen ytimessä ja reuna-alueilla. Työ ja ihminen tutkimusraportti 27. Helsinki: Työterveyslaitos.

Hallberg U. & Schaufeli W. 2006. “Same Same” But Diferent? Can Work Engagament Be Discriminated from Job Involvement and Organizational Commitment? European Psychologist 11 (2), 119–127.

Hamel, G. & Prahalad, C. K. 1994. Competing for the Future. Boston: Harvard Business School Press.

Hamer, L., Kossek, E., Anger, W. K., Bodner, T. & Zimmerman, K. L. 2011. Clarifying Work–Family Intervention Processes: Te Roles of Work–Family Confict and Fam-ily-Supportive Supervisor Behaviors. Journal of Applied Psychology 96 (1), 134–150.

Hamlin, B. 2010. What is HRD? A Defnitional Review and Synthesis of the HRD Do-main. Journal of European Industrial Training 35 (3), 199–220.

Hampden-Turner, C. 1990. Charting the corporate mind. From dilemma to strategy. Ox-ford, UK: Blackwee Publ.

Hampden-Turner, C., & Trompenaars, F. 2000. Building cross-cultural competence: How to create wealth from conficting values. New York: John Wiley & Sons.

Hanhinen, T. 2010. Työelämäosaaminen. Kvalifkaatioiden luokitusjärjestelmän konstru-ointi. Akateeminen väitöskirja, Tampereen yliopisto. Tampere: Tampereen yliopisto-paino.

Hannus, J. 1993. Prosessijohtaminen. Ydinprosessien uudistaminen ja yrityksen suori-tuskyky. HM&V Research. Jyväskylä: Gummerus.

Hannus, J. 2004. Strategisen menestyksen avaimet. Tehokkaat strategiat, kyvykkyydet ja toimintamallit. Jyväskylä: Gummerus.

Happonen, M., Mauno, S., Nätti, J. & Kinnunen, U. 1998. Koettu työn epävarmuus: pitkit-täistutkimus kolmessa työorganisaatiossa. Janus 6 (3), 279–298.

Harbison, F.H. and Myers, C.A. 1964. Education, Manpower and Economic Growth: Stra-tegies of Human Resource Development, McGraw-Hill, New York, NY.

165

Heikkilä, J. & Heikkilä, K. 2005. Voimaantuminen työyhteisön haasteena. Porvoo: WSOY.

Honkanen, H. 1989. Organisaation ja työyhteisön kehittäminen: suuntauksia ja menetel-miä. Helsinki: Työterveyslaitos.

Hughes, M. 2011. Do 70 Per Cent of All Organizational Change Initiatives Really Fail? Journal of Change Management 11 (4), 451–464.

Huovari, J. (toim.) 2008. Aineeton pääoma ja talouskasvu. Tekesin katsaus 230/2008. <http://www.pikes.f/documents/69108/72713/Aineeton+pääoma+ja+talouskasvu.pdf>. (Luettu 10.2.2014.)

Huuhtanen, P. 1995. Muutoksen hallinta ja johtaminen. Teoksessa K. Lindström (toim.), Terve työyhteisö – kehittämisen malleja ja menetelmiä. Helsinki: Työterveyslaitos.

Hyyppä, H. 1996. Työ meni – meneekö terveys. Janus 4, 326–339.

Ilmarinen, J. 2004. Jatkavatko ja jaksavatko suomalaiset työelämässä nykyistä pidempään? Työ ja ihminen 18, 207–208.

Ilmarinen, J., Lähteenmäki, S. & Huuhtanen, P. 2003. Kyvyistä kiinni. Ikäjohtaminen yri-tysstrategiana. Helsinki: Talentum.

Janz, N. K., Champion, V. L. & Strecher, V. J. 2002. Te Health Belief Model. In K. Glanz, B. K. Rimer, & F. M. Lewis (eds.), Health Behavior and Health Education: Teory, Research and Practice (45–66). San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Jarzabkowski, P. 2005. Strategy as Practice; An Activity Based Approach. London: Sage.

Jarzabkowski, P., Balogun, J. & Seidl, D. 2007. Strategizing: Te challenges of a practice perspective. Human Relations 60 (1), 5–27.

Jarvis, P. 1988. Adult and continuing education. Teory and practice. London: Routledge.

Johnson, G. 1987. Strategic Change and the Management Process. Oxford: Basil Blackwell.

Järvensivu, A. 2006. Oppiminen työnä ja työpaikkapelinä. Akateeminen väitöskirja. Tampereen yliopisto. Kasvatustieteellinen tiedekunta.

Järvensivu, A. & Koski, P. 2009. Hyvä, parempi, innovaatio? Tutkimus organisatorisista innovaatioista työelämän laadusta ja työn mielekkyydestä. Tampereen yliopisto, Yh-teiskuntatutkimuksen instituutti. Työelämän tutkimuskeskus. Työraportteja 84/2009.

Johnson, G., Langley, A., Melin, L. & Whittington, R. 2007. Strategy as Practice. Research Directions and Resources. Cambridge University Press: Cambridge.

Johnson, G., Melin, L., & Whittington, R. 2003. Micro Strategy and Strategizing: towards an Activity-Based View. Journal of Management Studies 40 (1), 3–22.

Judge, T. A., Ilies, R. & Dimotakis, N. 2010. Are Health and Happiness the Product of Wis-dom? Te Relationship of General Mental Ability to Educational and Occupational Attainment, Health, and Well-Being. Journal of Applied Psychology 95 (3), 454–468.

Julkunen, R. (2002). Työtä vastaan? Yhteiskuntapolitiikka 4.

Järnefelt, N. 2002. Työkiireen syiden jäljillä. Teoksessa N. Järnefelt, & A-M. Lehto (toim.), Työhulluja vai hulluja töitä? Tutkimus kiire kokemuksista työpaikoilla. Tilastokeskus. Helsinki: Hakapaino.


166

Lähteet

Kaboolian, L. 1998. Te New Public Management: Challenging the Boundaries of the Management vs. Administration Debate. Public Administration Review 58 (3), 189–193.

Kairinen, M., Koskinen, S., Nieminen, K., Ullakonoja, V., & Valkonen, M. 2006. Työoi-keus. 2. uud.p., Juva: WSOY.

Kajanto, A. & Tuomisto, J. 1994. Elinikäinen oppiminen. Vapaan sivistystyön 35. vuosikir-ja. Kansanvalistusseura & Aikuiskasvatuksen Tutkimusseura. Saarijärvi: Gummerus.

Kalimo, R. & Toppinen, S. 1997. Työuupumus Suomen työikäisellä väestöllä. Helsinki: työterveyslaitos.

Kamensky, M. 2000. Strateginen johtaminen. Helsinki: Kauppakaari.

Kanter, R.M., Stein, B.A. & Jick, T.D. 1992. Te Challenge of Organizational Change. New York: Te Free Press.

Kaplan, R. S. & Norton, D. P. 1996. Translating Strategy into Action. Te Balanced Score-card. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.

Karasek, R. A.1979. Job Demands, Job Decision Latitude and Mental Strain: Implications for Job Redesign. Administrative Science Quarterly 24 (2), 285–308.

Karasek, R., Brisson, C., Kawakami, N., Houtman, I., Bongers, P. & Amick, B. 1998. Te Job Cotent Questionnaire (JCQ): An Instrument for Internationally Comparative As-sessments of Psychosocial Job Characteristics. Journal of Occupational Health Psy-chology 3 (4), 322–355.

Karasek, R. & Teorell, T. 1990. Healthy Work, Stress, Productivity, and the Reconstruc-tion of Working Life. Basic Books.

Karp, T. 2006. Transforming Organizations for Organic Growth: Te DNA of Change Lead-ership. Journal of Change Management 6 (1), 3–20. DOI: 10.1080=14697010600565186

Kauppinen, T., Hanhela, R., Heikkilä, P., Kasvio, A., Lehtinen, S., Lindström, K., Toik-kanen, J. & Tossavainen, A. (toim.) 2007. Työ ja terveys Suomessa 2006. Työterveys-laitos. Helsinki.

Keskinen, S. 2005. Alaistaito. Luottamus, sitoutuminen ja sopimus. Polemia-sarjan julkai-su nro 59. Vammala: Kunnallisalan kehittämissäätiö, KAKS.

Ketola, H. U. 2010. Tulokkaasta tuottavaksi asiantuntijaksi. Perehdyttäminen kehittämi-sen välineenä eräissä suomalaisissa tietoalan yrityksissä. Akateeminen väitöskirja, Jyväskylä studies in business and economics 92. Jyväskylän yliopisto.

Ketola, T. 2005. Vastuullinen liiketoiminta. Helsinki: Edita Publishing.

Kirjavainen, P., Laakso-Manninen, R. 2000. Strategisen osaamisen johtaminen. Edita: Helsinki.

Koivisto, S. & Vartiainen, M. 2008. Mitä rooleja tarvitaan hajautetun työn johtamisessa. Psykologia 1.

Konttinen, E. & Pirttilä, I. 1996. Asiantuntijan muodonmuutos? Teoksessa I. Pirttilä, E. Konttinen, J. Nuotio ja E. Turjanmäki (toim.) Asiantuntijuuden anatomia, 9–10. Poh-jois-Karjalan ammattikorkeakoulu, Joensuu.

167

Korkalainen, A. & Kokko, K. 2008. Psykologinen näkökulma aikuisiän hyvinvointiin ja siihen kytkeytyviin tekijöihin. Psykologia 4, 261–273.

Kotler, P. & Lee, N. 2005. Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good for your Company and Your Cause. New Jersey: John Wiley & Sons.

Kotter, J. P. 1995. Leading change: why transformation eforts fail. Harvard Business Re-view, May–June, 11–16.

Kotter, J. P. 1996. Leading change. Boston (MA): Harvard Business School Press.

Kotter, J. P. 2007. Leading change. Harvard Business Review 85 (1), 96–103.

Kuhn, A. 1974. Te Logic of Social Systems. San Francisco: Jossey-Bass.

Kulik, C., & Bainbridge, H. T. J. 2006. HR and the Line: Te Distribution of HR Activities in Australian Organisations. Asia Pacifc Journal of Human Resources 44, 240–256.

Lado, A.A. & Wilson, M.C. 1994. Human Resource Systems and Sustained Competitive Advantage: A Competency-based Perspective. Academy of Management Review 19, 699–727.

Laine, P. 2000. Asiakaspalvelumallin oppiminen. Muutosprosessin ja kontekstuaalisten tekijöiden merkitys oppimiselle. Lisensiaattitutkimus, Turun yliopisto, Kasvatustie-teiden tiedekunta.

Laine, P. 2007. Osaamisen johtaminen ja HRD – tarua vai totta. Kuvaus viiden case-or-ganisaation henkilöstön kehittämisen käytännöistä. Julkaisusarja A20/2007. Turun kauppakorkeakoulu, Porin yksikkö.

Laine, P. 2013. Työhyvinvoinnin kehittäminen. Hyvän kehittämisen reunaehtoja tutki-massa. Akateeminen väitöskirja, Turun yliopiston julkaisuja C 372, kasvatustieteiden tiedekunta Turku: Turun yliopisto.

Laine, P. & Kuoppakangas, P. 2015. A Reconceptualization of Change Strategy – One App-lication of Dilemma Teory. Journal of Change Management 15 (4), 332–352.

Laine, P. & Ollila, S. 2016. Osallisuuden kokemus hajautetuissa asiantuntijaorganisaatio-issa. Kunnallistieteen aikakauskirja 44 (4), 45–63.

Laine, P. & Rinne, R. 2015. Developing Wellbeing at Work: Emerging Dilemmas. Interna-tional Journal of Wellbeing 5 (2), 91–108.

Laine, P. & Silvennoinen, H. (2017). Organisaatioiden henkilöstökoulutus – tarve ja oppi-mismahdollisuudet. Julkaisematon artikkelikäsikirjoitus.

Laine, P., Stenvall, J. & Tuominen, H. 2017. A strategic role for HR: is it a competence issue? Nordic Journal of Business (painossa).

Laine, P-M. 2010. Toimijuus strategiakäytännöissä: diskurssi- ja käytäntöteoreettisia avauksia. Akateeminen väitöskirja. Turun kauppakorkeakoulu, sarja A-1: 2010.

Laurila, J. 2007. Organisaatioteoreettinen lähestymistapa strategiseen johtamiseen: Vii-meaikaisia tuloksia ja uusia näköaloja. Liiketaloustieteellinen Aikakausikirja LTA 1/08.


168

Lähteet

Lazlo, E. 1972. Te Systems View of the World: Te Natural Philosophy of the New Devel-opments in the Sciences. New York: G. Braziller.

Le, H., Oh, I-S., Robbins, S., Ilies, R., Holland, E. & Westrick, P. 2011. Too Much of a Good Ting: Curvilinear Relationships Between Personality Traits and Job Performance. Journal of Applied Psychology 96 (1), 113–133.

Lee, M. 1997. Te developmental approach: a critical reconsideration. Teoksessa J. Bur-goyne & M. Reynolds (eds.), Management Learning. London: Sage, 199–214.

Lee, M. 2001. A Refusal to to Defne HRD. Human Resources Management International 4 (3), 327–341.

Lehto, A-M. ja Sutela, H. 2004. Uhkia ja mahdollisuuksia. Työolotutkimusten tuloksia 1977–2003. Helsinki: Tilastokeskus.

Lehto, A-M. & Sutela, H. 2008. Työolojen kolme vuosikymmentä. Työolotutkimusten tu-loksia 1977–2008. Helsinki: Tilastokeskus.

Leonard-Barton, D. 1995. Wellsprings of Knowledge. Harvard Business School Press: USA.

Lewin, K. 1947. ‘Group Decisions and Social Change’. In T. Newcomb & E. Hartley (eds.), Readings in Social Psychology. New York: Henry Holt.

Lewin, K. 1951. Field theory in social science. New York: Harper and Row.

Levy, A. & Merry, U. 1986. Organizational Transformation. New York: Praeger Publishers.

Lin, C.-P. 2009. Modeling Corporate Citizenship, Organizational Trust, and Work En-gagement. Journal of Business Ethics 94, 517–531. DOI 10.1007/s10551-009-0279-6

Lindroos, J-E. & Lohivesi, K. 2004. Onnistu strategiassa. Helsinki: WSOY.

Lippitt, R., Watson, J. & Westley, B. 1958. Te dynamics of planned change. New York: Harcourt, Brace.

Livingston, B. A. & Judge, T. A. 2008. Emotional Responses to Work–Family Confict: An Examination of Gender Role Orientation Among Working Men and Women. Journal of Applied Psychology 93 (1), 207–216.

Lo, K., Macky, K., and Pio, E. 2016. Te HR competency requirements for strategic and functional HR practitioners. Te international Journal of Human Resource Manage-ment 26 (18), 2308–2328. http://dx.doi.org/10.1080/09585192.2015.102187

Long, C.S., Ismail, W. K. W., and Amin, S. M. 2013. Te role of change agent as mediator in the relationship between HR competencies and organizational performance. Te International Journal of Human Resource Management 24 (10), 2019–2033.

http://dx.doi.org/10.1080/09585192.2012.725080

Lovio, R. 2006. Vastuullinen johtaminen ja johtajuus liiketoiminnassa. Teoksessa Leh-tinen, U. & Mittilä, T. (toim.) Liiketoimintaosaaminen kilpailukykymme keskiössä. Kauppatieteellinen yhdistys. Gummeruksen kirjapaino Oy.

Lyly-Yrjänäinen, M. 2014. Työolobarometri. Syksy 2013. Työ- ja elinkeinoministeriö, Työl-lisyys- ja yrittäjäosasto. <http://www.tem.f/fles/38687/TEMrap_5_2014_07022014. pdf >. (Luettu 15.2.2014.)

169

http://www.tem.fi/files/38687/TEMrap_5_2014_07022014

http://dx.doi.org/10.1080/09585192.2012.725080

http://dx.doi.org/10.1080/09585192.2015.102187

Lähdesmäki, K. 2003. New Public Management ja julkisen sektorin uudistaminen. Aka-teeminen väitöskirja, Acta Wasaensia No 113, hallintotiede 7. Vaasa.

Lämsä, A-M. 2007. Yrityksen vastuullisuus – mitä ja miksi? Teoksessa P. Vauhkonen (toim.), Liiketoiminnan vastuullisuus – minkä väristä se on? Oitmäki: Johtamistai-don Opisto JTO, 42–51.

Maitlis, S. 2005. Te Social Processes of Organizational Sensemaking. Academy of Man-agement Journal 2005 48 (1), 21–49.

Manka, M-L. & Siekkinen, P. 2008. Työhyvinvoinnin kehittämisen kivinen tie – koke-muksia Etelä-Pirkanmaalla toteutetusta kehittämishankkeesta. Työelämän tutkimus 2, 198–203.

Mankkinen, T. 2011. Palomiehen ammatti työnä ja elämäntapana. Akateeminen väitös-kirja. Tampereen yliopisto.

Manninen, P. (toim.) 2009. Työterveyshuolto Suomessa vuonna 2007. Helsinki: Työter-veyslaitos.

Manninen, P., Laine, V., Leino, T., Mukala, K. & Husman, K. 2007. Hyvä terveyshuolto-käytäntö. Helsinki: Työterveyslaitos.

Maslach, C. & Leiter, M. P. 1997. Te Truth about Burnout: How Organizations Cause Personal Stress and What to Do about It. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Maslach, C. & Leiter, M. P. 2008. Early Predictors of Job Burnout and Engagement. Jour-nal of Applied Psychology 93 (3), 498–512.

Maslow, A. 1943. A Teory of Human Motivation. Psychological Review 50 (4), 370–396.

McLagan, P.A. (Toim.) 1983. Models for excellence: Te conclusions and recommenda-tions of the ASTD Training and Development Competency Study. Washington DC: American Society for Training and Development.

McClellan, J.G. 2011. Reconsidering Communication and the Discursive Politics of Orga-nizational Change. Journal of Change Management 11 (4), 465–480.

McWilliams, A. & Siegel, D. 2001. Corporate Social Responsibility: A Teory of the Firm Perspective. Academy of Management Review 26 (1), 177–127.

Miller, W. R., & Rollnick, S. 2002. Motivational Interviewing. New York, NY: Guilford Press.

Miller, W. R., & Rose, G. S. 2009. Toward a Teory of Motivational Interviewing. Ameri-can Psychologist 64 (6), 527–537.

Mincer, J. 1962. On the Job Training: Cost, Returns, and Implications. Journal of Political Economy 70 (2), 50–79.

Mincer, J. 1974. Schooling, Experience, and Earnings. New York: Columbia University Press.

Mincer, J. 1989. Human Capital and the Labour Market: A Review of Current Research. Educational Researcher, May, 27–34.

Mintzberg, H. 1978. Patterns in Strategy Formulation. Management Science 24 (9), 934– 48.


170

Lähteet

Mintzberg, H. & Walters, J. A. 1985. Of strategies, Deliberate and Emergent. Strategic Management Journal 6, 257–272.

Mintzberg H. 1994. Te Rise and Fall of Strategic Planning. New York: Free Press.

Moilanen, L. 2002. Voimavarat ja elämisen hallinta tyypillisessä ja epätyypillisessä työssä palvelualalla. Työpoliittinen aikakauskirja 3.

Molineux, J. 2013. Enabling Organizational Cultural Change Using Systemic Strategic Human Resource Management – a Longitudinal Case Study. Te International Jour-nal of Human Resource Management 24 (8), 1588–1612, http://dx.doi.org/10.1080/0 9585192.2012.723022

Mäkelin, M. & Vuoria, A. 2000. Transformaatio. Suuri Muutos. HM&V Research. Helsin-ki: Hakapaino Oy.

Makinen R. 1993. Working Life Background of Occupations and Certifcation of Voca-tional Competence. Teoksessa R. Makinen & M. Taalas (toim.) Producing and Cer-tifying Vocational Qualifcations. University of Jyva skyla. Institute for Educational Research. Publication series B: Teory and practice 83. 5–12.

Mäkiniemi, J-P., Bordi, L., Heikkilä-Tammi, K., Seppänen, S. & Laine, N. 2014. Psykososi-aalisiin kuormitus- ja voimavaratekijöihin liittyvä työhyvinvointitutkimus Suomessa 2010–2013. Helsinki: Sosiaali- ja terveysministeriö.

Mäkitalo, J. 2005. Mitä on työhön liittyvä hyvinvointi. Teoksessa E. Paso, J. Mäkitalo & J. Palonen, J. (toim.), Viimeinen tykykirja? Merikosken kuntoutus- ja tutkimuskeskus ja Eläkevakuutusyhtiö Tapiola. Kolmas painos. Art-Print.

Neilimo, K. 2006. Yrityksen yhteiskuntavastuu ja hyvä yrityksen johtaminen. Käytännön johtamisen asettaminen teoreettisen viitekehyksen yhteyteen. Teoksessa Lehtinen, U. & Mittilä, T. (toim.) Liiketoimintaosaaminen kilpailukykymme keskiössä. Kauppatie-teellinen yhdistys. Gummeruksen kirjapaino Oy.

Nevi, A., Tirri, K. 2003. Hyvää verkko-opetusta etsimässä. Suomen kasvatustieteellinen seura. Painosalama: Turku.

Nielsen, K. & Cleal, B. 2010. Predicting Flow at Work: Investigating the Activities and Job Characteristics Tat Predict Flow States at Work. Journal of Occupational Health Psychology 15 (2), 180–190.

Niemelä, J. & Kalliola, S. 2008. Ei yksin palkasta. Työelämän tutkimus 6 (3), 239–250.

Niinistö, K. 1980. Koulutusinnovaation edellytykset ja toteuttaminen. Kouluneuvostouu-distus pedagogisena, hallinnollisena ja sosiaalisena muutostapahtumana. Akateemi-nen väitöskirja, Turun yliopiston julkaisusarja C:26.

Nonaka, I. & Taceuchi, H. 1995. Te Knowledge-creation Company: How japanese com-panies create the dynamics of innovation. Oxford University Press: New York.

Ojanen, M. 2007. Positiivinen psykologia. Helsinki: Edita.

Orlikowski, W. J. 1996. Improvising Organizational Transformation over Time: A Situat-ed Change Perspective. Information Systems Research 7 (1), 63–92.

Owens, R. & Steinhof, C. 1976. Administrating Change in Schools. New Jersey: Prentice Hall.

171

http://dx.doi.org/10.1080/0

Palm, A. & Voutilainen, E. 1970. Henkilöstöhallinto. Jyväskylä: Gummerus.

Panula, J. 1999. Moraalin ja talouden risteyksessä. Empiirinen tutkimus moraalia ja ta-loutta koskevien käsitysten eriytyneisyydestä. Turun kauppakorkeakoulun julkaisuja Sarja A-10:1999. Turku: Turun kauppakorkeakoulu.

Parmigiani, A. & Hovard-Grenville, J. 2011. Routines Revisited: Exploring the Capabili-ties and Practice Perspective. Te Academy of Management Annals 5 (1), 413–453.

Paronen, E. 2015. Rationaalinen päätöksenteko sosiaali- ja terveyspalvelujen uudistuk-sessa tapaustutkimus kahdesta sosiaali- ja terveyspalvelujen uudistuksesta Poh-jois-Savossa. Akateeminen väitöskirja, Itä-Suomen yliopisto, yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta. Julkaisu n:o 109.

Parzefall, M. & Hakanen, J. 2010. Psychological Contract and Its Motivational and Health-enhancing Properties. Journal of Managerial Psychology 25, 4–21.

Pelttari, P. 1997. Sairaanhoitajan tyon nykyiset ja tulevaisuuden kvalifkaatiovaatimukset. Akateeminen väitöskirja, Tampereen yliopisto. Stakesin tutkimuksia -sarja 80.

Perry, C. L., Baranowski, T., & Parcel, G. S. 1990. How Individuals, Environments, and Health Behavior Interact: Social Learning Teory. In K. Glanz, F. M. Lewis, & B. K. Rimer (toim.) Health Behavior and Health Education: Teory Research and Practice (161–186). San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Peters, T. 1989. Triving on chaos. London: Pan.

Pettigrew, A.M. (toim.) 1988. Te Management of Strategic Change. Oxford: Basil Blackwell.

Pihlanto, P. 2002. Onko rationaalisen toimijan oletus mielekäs? Rationaalisuus, subjekti-vismi ja konstruktiivinen tutkimusote. Juhlakirja-artikkeli Eero Kasasen juhlakirjaan 17.6.2002.

Porter, M. 1998. Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Compet-itors: with a New Introduction. New York: Te Free Press.

Prahalad, C.K. & Hamel, G. 1990. Te Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review 68 (3), 79–91.

Prochaska, J. Q. & DiClemente, C. C. 1983. Stages and Processes of Self-Change of Smo-king: Toward an Integrative Model of Change. Journal of Consulting and Clinical Psychology 51 (3), 390–395.

Prochaska, J. & DiClemente, C. 1984. Te Transtheoretical approach: Crossing traditional boundaries of change. Dorsey Press: Homewood, IL

Prochaska, J., DiClemente, C. & Norcross, J. 1992. In Search of How People Change. App-lications to Addictive Behaviours. American Psychologist 47 (9), 1102–1114.

Purser, R. E. & Petranker, J. 2005. Unfreezing the Future. Exploring the Dynamic of Time in Organizational Change. Te Journal of Applied Behavioral Change 41 (2), 182–203.

Pyöriä, P. (toim.) 2017. Työelämän myytit ja todellisuus. Tallinna: Gaudeamus.

Raivola, R., Heikkinen, A., Kauppi, A., Nuotio, P., Oulasvirta, L., Rinne, R., Kamppi, P. & Silvennoinen, H. 2006. Aikuisten opiskelumahdollisuudet ja järjestäjäverkko toisen


–

172

Lähteet

asteen ammatillisessa koulutuksessa. Koulutuksen arviointineuvoston julkaisuja 15. Jyväskylä: Jyväskylän yliopistopaino.

Robbins, S. B., Allen, J., Casillas, A., Peterson, C. H., & Le, H. 2006. Unraveling the Dif-ferential Efects of Motivational and Skills, Social, and Self-Management Measures from Traditional Predictors of College Outcomes. Journal of Educational Psychology 98 (3), 598–616.

Rodriguez-Sanchez, A., Schaufeli, W., Salanova, M., Cifre, E., Sonnenschein, M. 2011. Enjoyment and Absorption: An Electronic Diary Study on Daily Flow Patterns. Work & Stress 25 (1), 75–92.

Rosenstock, I. M. 1974. Te Health Belief Model and Preventive Health Behavior. Health Education Monographs 2, 354–386.

Ruoholinna, T. 2002. Terveydenhuollon ikääntyvät muutoksessa. Työpoliittinen Aika-kauskirja 3, 107–125.

Ruohotie, P. 2005a. Ammatillinen kompetenssi ja sen kehittaminen. Ammattikasvatuk-sen aikakauskirja (7) 3, 4–8. Helsinki: OKKA-sa atio.

Ryan, R. M., & Deci, E. L. 2000. Self-Determination Teory and the Facilitation of In-trinsic Motivation, Social development, and Well-Being. American Psychologist 55 (1), 68–78.

Saastamoinen, M. 2006. Minuus ja identiteetti tutkimuksen haasteina. Teoksessa P. Rautio & M. Saastamoinen (toim.) Minuus ja identiteetti. Sosiaalipsykologinen ja sosiologi-nen näkökulma. Tampere: Tampereen yliopistopaino.

Salanova, M., Agut, S., & Peiró, J. M. 2005. Linking Organizational Resources and Work Engagement to Employee Performance and Customer Loyalty: Te Mediation of Ser-vice Climate. Journal of Applied Psychology 90 (6), 1217–1227.

Sanchez, R. & Heene, A. 1997. Strategic Learning and Knowledge Management. New York: John Wiley & Sons.

Saskin, M. 1976. Changing Toward Participative Management Approaches: A Model and Method. Academy of Management Review 1 (3), 75–86.

Sarala, U., Sarala, A. 1997. Oppiva organisaatio. Helsingin yliopiston Lahden tutkimus- ja koulutuskeskus. Tampere: Tammer-paino.

Schaufeli, W. B., Daamen, J. & van Mierlo, H. 1994. Burnout among Dutch Teachers: An MBI-Validity Study. Educational and Psychological Measurement 54 (3), 803–812.

Schaufeli W. B., Maslach, C. & Marek, T. 1993. Professional Burnout. London: Taylor & Francis.

Schaufeli, W. B., Taris, T. W., & Bakker, A. B. 2006. Dr. Jeckyll and Mr. Hyde: On the Dif-ferences between Work Engagement and Workaholism. In R. J. Burke (ed.) Research Companion to Working Time and Work Addiction (193–217). Northhampton, UK: Edward Elgar.

Schein, E. 1965. Organizational psychology. New York: Prentice Hall.

173

Schaufeli W. B., Salanova, M., Gonzales-Roma, V. & Bakker, A. 2002. Te measurement of Engagement and Burnout: A Two Sample Confrmatory Factor Analytic Approach. Te Journal of Happiness Studies 3 (1), 71–92.

Schreurs, B., van Emmerik, H., Notelaers, G. & De Witte, H. 2010. Job Insecurity and Employee Health: Te Bufering Potential of Job Control and Job Self-Efcacy. Work & Stress 24 (1) 56–72.

Seligman, M. & Csikszentmihalyi, M. 2000. Positive Psychology. An Introduction. Ame-rican Psychlogist 55 (1), 5–14.

Senge, P. 1999. Esipuhe. Teoksessa: Isaacs, W. 2001. Dialogi ja yhdessä ajattelemisen taito. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy.

Senge, P. 2004. Preface to the Routledge classics Edition. Teoksessa: D. Bohm (toim.) On Dialogue. New York: Routledge.

Sheldom, K. & King, L. 2001. Why Positive Psychology is Necessary. American Psychogist 56 (3), 216–217.

Shuck, M. B., Tonette, S. R. & Albornotz, C. A. 2010. Exploring Employee Engagement

from the Employee Perspective: Implications for HRD. Journal of European Industrial Training 35 (4), 300–325.

Siltala, J. 2004. Työelämän huonontumisen lyhyt historia: muutokset hyvinvointivaltioi-den ajasta globaaliin hyperkilpailuun. Helsinki: Otava.

Silvennoinen, H., Laine, P. & Lindberg, M. 2014. Oppimismahdollisuuksien ja työpaik-kakoulutuksen vaikutukset työn mielekkyyteen ja työhyvinvointiin. Työsuojelurahas-tolle tehty tutkimussuunnitelma 1.9.2014. Turun yliopisto, kasvatustieteiden laitos.

Simon, H. A. 1982. Models of Bounded Rationality. Empirically Grounded Economic Reason, 1‒2. Cambridge, MA: Te MIT Press.

Simon, H.A. 1996. Models of My Life. Cambridge, MA: Te MIT Press.

Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V. & Guzman, J. 2010. Are Leaders’ Well-Being, Behaviours and Style Associated with the Afective Well-Being of their Employees? A Systematic Review of Tree Decades of Research. Work & Stress 24 (2), 107–139.

Smith, K. & Berg, D. 1987. Paradoxes of Group Life. San Francisco: Jossey-Bass.

Smith, C. A., Organ, D. W. & Near, J. P. 1983. Organizational Citizenship Behavior: Its Nature and Antecedents. Journal of Applied Psychology 68 (4), 653–663.

Stace, D. & Dunphy, D. 2001. Beyond the Boundaries: Leading and Re-creating the Suc-cessful Enterprise, 2nd edition. Sydney: McGraw-Hill.

Stenvall, J. & Virtanen, P. 2007. Muutosta johtamassa. Helsinki: Edita.

Stroh, L.K., &Treehubof, D. 2003. Outsourcing HR Functions: When – and When Not – to Go Outside. Journal of Leadership and Organizational Studies 10, 19–28.

Ståhle, P., Grönroos, M. 1999. Knowledge Management. Tietopääoma yrityksen kilpailu-tekijänä. WSOY: Porvoo.


174

Lähteet

Sveiby, K. E. 1997. Te New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge-based Assets. San Francisco: BerrettKoehler.

SVT 2014, Suomen virallinen tilasto: Aikuiskoulutustutkimus. ISSN=1797-3589. Ai-kuiskoulutukseen Osallistuminen 2012. Helsinki: Tilastokeskus. <http://www.ti-lastokeskus.f/til/aku/2012/01/aku_2012_01_2013-06-13_tie_001_f.html>. (Luettu 22.2.2014).

Sydänmaanlakka, P. 2004. Älykäs johtajuus. Hämeenlinna: Talentum.

Tapola, K. & Kallio, T. J. 2007. Tarvitaanko luovan työotteen johtamista? Näkökulmia teoriasta ja empiriasta. Työelämän tutkimus 1, 24–39.

Tichy, N.M. & Devanna; M. 1986. Te transformational Leader. USA: John Wiley & Sons.

Trullen, J., Stirpe, L., Bonache, J., & Valverde, M. 2016. Te HR Department’s Contribu-tion to Line Managers’ Efective Implementation of HR practices. Human Resource Management Journal 26 (4), 449–470. DOI: 10.1111/1748-8583.12116.

Tuomi, I. 1999. Corporate Knowledge. Teory and Practice of Intelligent organizations. Helsinki: Hakapaino.

Uimonen, M-L. 2006. Suomalaisten yritysten vapaaehtoinen sosiaalinen vastuu: Sidos-ryhmäviitekehys yritysten ja ulkoisten sidosryhmien edustajien näkemyksissä. Aka-teeminen väitöskirja. University of Helsinki, Faculty of Social Sciences, Department of Social Policy. URN:ISBN:952-490-035-1. http://hdl.handle.net/10138/23429.

Ulrich, D. 1996. Human Resources Champions. Boston MA: Harvard Business School Press.

Ulrich, D., Brockbank, W., Yeung, A. & Lake, D. 1995. Human Resource Competencies:

an Empirical Assessment. Human Resource Management 34 (4), 473–496.

Ulrich, D., Younger, J., Brockbank, W. & Ulrich, M. D. 2013. Te State of the HR Profes-sion. Human Resource Management 52 (3), 457–471.

Uotila, T.-P. 2010. Osaamistiedon epistemologiat systeemiteoreettisesta näkökulmasta. Teoksessa T-P. Uotila (toim.) Ikkunoita osaamisen johtamisen systeemiseen koko-naisuuteen. Vaasan yliopiston julkaisuja, tutkimuksia 293, liiketaloustiede 106. Vaasa.

Uotila, T-P., Viitala, R. & Pihkala, T. 2010. Johdanto. Teoksessa T-P. Uotila (toim.) Ikku-noita osaamisen johtamisen systeemiseen kokonaisuuteen. Vaasan yliopiston julkai-suja, tutkimuksia 293, liiketaloustiede 106. Vaasa.

Utriaianen, K. 2009. Arvostava vastavuoroisuus ikääntyvien sairaanhoitajien työhyvin-voinnin ytimenä hoitotyössä. Akateeminen väitöskirja. Oulun yliopisto, D Medica 1014.

Utriainen, K., Kyngäs H. & Nikkilä, J. 2007. Ikääntyvien sairaanhoitajien työhyvinvointi: grounded theory -tutkimus. Hoitotiede 19 (6), 314–325.

Vaherva, T. & Valkeavaara T. 1997. Henkilöstön kehittäjän rooli oppivassa organisaatios-sa. Teoksessa P. Sallila & J. Tuomisto (toim.) Työn muutos ja oppiminen. Aikuiskasva-tuksen 38. vuosikirja. Helsinki: BTJ Kirjastopalvelu.

175

http://hdl.handle.net/10138/23429

http://www.ti

Van de Ven, A. H. & Poole, S. 1995. Explaining Development and Change in Organiza-tions. Academy of Management Review 20 (3), 510–540.

Vanhala, S. & Kolehmainen, M. (toim.) 2006. HRM – between performance and emplo-yees. Proceedings from the HRM conference in Helsinki, November 16, 2006. Helsin-gin kauppakorkeakoulun julkaisuja B-75.

Vartiainen, M., Teikari, V., Pulkkis, A. (1989) Psykologinen työnopetus. Otakustantamo. Hämeenlinna: Karisto.

Vasilopoulos, N. L., Cucina, J. M., Dyomina, N. V., Morewitz, C. L., & Reilly, R. R. 2006. Forced-Choice Personality Tests: A Measure of Personality and Cognitive Ability? Human Performance 19 (3), 175–199.

Vasilopoulos, N. L., Cucina, J. M., & Hunter, A. E. 2007. Personality and Training Prof-ciency: Issues of Bandwidth-Fidelity and Curvilinearity. Journal of Occupational and Organizational Psychology 80 (1), 109–131.

Weick, K. E. & Quinn, R. E. 1999. Organizational Change and Development. Annual Review of Psychology 50, 361–386.

Weick, K.E., Sutclife, K.M. & Obstfeld, D. 2005. Organizing and the Process of Sensem-aking. Organization Science 16 (4), 409–421.

Vera, D. & Crossan, M. 2004. Strategic Leadership and Organizational Learning. Acade-my of Management Review 29 (2), 222–240.

Viitala, R. 2010. Kehityskeskustelut osaamisen johtamisen kokonaisuudessa. Pragma-tistinen näkökulma. Teoksessa T-P. Uotila (toim.) Ikkunoita osaamisen johtamisen systeemiseen kokonaisuuteen. Vaasan yliopiston julkaisuja, tutkimuksia 293, liiketa-loustiede 106. Vaasa.

Virkkunen, J., Engeström, Y., Pihlaja, J. Merja, H. 1999. Muutoslaboratorio. Uusi tapa oppia ja kehittää työtä. Helsinki: Edita.

Wiig, K.M. 1997. Knowledge Management: Where Did It Come From and Where Will It Go. Expert Systems With Applications 13 (1), 1–14.

Wink, H. 2007. Kehityskeskustelut dialogina ja diskursiivisina puhekäytäntöinä. Tapaus-tutkimus metsäteollisuuden organisaatiossa. Akateeminen väitöskirja. Acta Electro-nica Universitatis Tamperensis 630, Tampereen yliopisto.

Worley, C. G. & Feyerherm, A. E. 2003. Refections on the future of organization develop-ment. Journal of Applied Behavioral Science 39 (1), 97–115.

Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Demerouti, E., & Schaufeli, W. B. 2009. Work Engage-ment and Financial Returns: A Diary Study on the Role of Job and Personal Resourc-es. Journal of Occupational and Organizational Psychology 82 (1), 183–200.


176

Liitteet

Liite 1 Geneeriset HR kompetenssit (esitetty suorana lainauksena alkuperäislähteestä Ulrich ym. 2012, 463– 464):

“Strategic Positioner. High-performing HR professionals think and act from the outside-in by mastering four levels of business. First, they learn the language of the business, which revolves around fnance. Like learning a foreign language, they may not speak like a native, but they need to be able to get around. Second, they need to co-create their organization’s strategy. Tird, they need to target and serve key customers of their organization by identifying customer segments, knowing customer expectations, and alig-ning organization actions to meet customer needs. Finally, they need to be deeply knowledgeable of general business conditions (e.g., social, techno-logical, economic, political, environmental, and demographic trends) that afect their respective industries and geo- graphical regions.

Credible Activist. Efective HR professionals are credible activists because they build their personal trust through business acumen. Credibility comes when HR professionals do what they promise, build personal relationships of trust, and can be relied on. Tey communicate clear and consistent messages with integrity. Tey also have a point of view, not only about HR activities, but also about business demands. Tey learn how to infuence others in a positive way through clear, consistent, and high-impact communications. Finally, HR professionals need to be self-aware and committed to building their profession.

Capability Builder. An efective HR professional melds individual abi-lities into efective organization capabilities. Capability represents what the organization is good at and known for that represents an organization’s ins-

177

titutional strengths and the reputation that the organization has relative to those strengths. Capabilities have been referred to as a company’s culture, process, or identity. HR professionals should facilitate capability audits to de-termine the identity of the organization. Such capabilities include customer service, speed, quality, efciency, innovation, and collaboration. One such emerging capability of successful organizations is to create an organization where employees fnd meaning and purpose at work.

Change Champion. As change champions, HR professionals make sure that isolated and independent organization actions are integrated and sus-tained through disciplined change processes. HR professionals make an or-ganization’s internal capacity for change match or lead the external pace of change. As change champions, HR professionals help make change happen at institutional (changing patterns), initiative (making things happen), and individual (enabling personal change) levels. To make change happen at the-se three levels, HR professionals play two critical roles in the change process. First, they initiate change by building a case for why change matters, overco-ming resistance to change, engaging key stakeholders in the process of chan-ge, and articulating the decisions to start change. Second, they sustain chan-ge by institutionalizing change through ensuring organizational resources, designing organization structures, facilitating systemic communications, and orchestrating continual learning.

Human Resource Innovator and Integrator. Efective HR professionals know the historical research on HR so that they can be innovative and inte-grate HR practices into unifed solutions to solve future business problems. Tey must know the latest insights on key HR practice areas related to human capital (talent sourcing, talent development), performance accountability (appraisal, rewards), organization design (teamwork, organization develop-ment), and communication. Tey must also be able to turn these unique HR practice areas into integrated solutions, generally around an organization’s leadership brand. Tese innovative and integrated HR practices then result in high impact on business results by ensuring that HR practices maintain their focus over the long run and do not become seduced by HR “favor the month” or by another frm’s “best practices.”


178

Liitteet

Technology Proponent. In recent years, technology has changed the way in which HR people think and do their administrative and strategic work. At a basic level, HR professionals need to use technology to more efcient-ly deliver HR administrative systems such as benefts, payroll processing, health care costs, and other administrative services. In addition, HR pro-fessionals need to use technology to help people stay connected with one another. Tis means that technology plays an increasingly important role in improving communications, doing administrative work more efciently, and connecting inside employees to outside customers. An emerging technology trend is using technology as a relationship-building tool through social me-dia. Leveraging social media enables the business to position itself for future growth. HR professionals who understand technology will create improved organizational identity outside the company and improve social relation-ships inside the company. As technology proponents, HR professionals have to access, advocate, analyze, and align technology for information, efciency, and relationships.

179

Liite 2 Sanchezesin kompetenssimalli: organisaatio avoimena systeeminä (Uotila ym. 2010)

Strateginen logiikka Tavoitteiden saavuttamisen taustalla olevat

perusteet resurssien suuntaamiselle

Aineettomat voimavarat Tietämys, aineeton omaisuus,

maine, suhteet

Aineelliset voimavarat Fyysiset voimavarat

Tuotetarjooma

Tuotemarkkinat

Ulk

opuo

lelta

sa

atav

issa

ole

vat r

esur

ssit

Ympäristön tarkkailu ja vertailu ja ulko-puolisten konsulttien ja johtajien vaikutus

Johtamisprosessit

koordinaatiomekanismit

Toiminnot

Avoimen systeemin rajat

Informaatio aineettomista voimavaroista

Informaatio aineellisista

voimavaroista

Informaatio toiminnoista

Informaatio markkinoista ja

tuotoista

Kilpailevat yritykset

Kasv

ava

mon

imer

kity

ksel

lisyy

s se

kä s

yste

emie

lem

entt

ien

muu

toks

een

vaad

ittav

an a

jan

tarv

e

Informaatio ja tuotot

Resurssien hankkimisen ja käytön


,,,. .. ------// -- -- -- --- -- -----J----- -- --- -- -- --- -- ----' ' '

' ' '

)o

t

'L= ' '

'

-- ' ----------------- 1 / ;i; __ ___,/ [ ]

180


Pertti Laine

Pertti Laine O

saaminen, hyvinvointi ja sosiaalinen vastuu työorganisaatioissa

C: 21

--

-

--

-

-

– -

-

-

--

miin keskittyvän henkilöstötyön paineissa.

Organisaatioiden henkilöstötoimi, HR, on toimintona ja käsit teenä jo lähes 100 vuotta vanha, mutta voimakkaimmin käsityk set HR:n merkityksestä ja roolista ovat muuttuneet viimeisen 30 vuoden aikana. Tiedon ja osaamisen merkitys organisaatioiden menestymisen edellytyksenä on korostunut, uudet sukupolvet vaativat uudenlaista, ihmisläheisempää johtamista ja tiukentu neet tehokkuusvaatimukset nostavat esille ihmisten jaksamisen ja motivoitumisen kysymykset. Nämä kehityssuunnat johtavat siihen, että HR nähdään myös strategisena toimijana – toimi jana, jolla on oleellisen tärkeä merkitys organisaation olemassa olon turvaajana ja tulevaisuuden menestyksen tekijänä.

Henkilöstövoimavaroihin liittyvä tutkimus ja HR-käytäntö ovat tukeneet toisiaan, mutta kulkeneet myös erillään. Lukuisat HR-kompetenssi- ja roolimallit ovat auttaneet hahmottamaan HR:n monipuolista tehtäväaluetta ja tulevaisuuden kehityssuun tia, mutta samalla osoittaneet, että useissa organisaatioissa ollaan vielä etäällä hienoista tavoiteideaaleista ja henkilöstövoimavaro jen aidosta arvostamisesta. Kaikki hienot uudet roolit – vaikkapa strategisena muutosagenttina toimiminen eivät välttämättä ole muodostuneet todellisuudeksi arjen työsuhdepulmiin ja ongel

Kirjaan valitut teemat – osaaminen, hyvinvointi ja sosiaalinen vastuu – ovat kaikki keskeisen tärkeitä tämän päivän henkilöstö kysymyksiä. Ja tämä kaikki muuttuvassa toimintaympäristössä, jossa on kyse muutoksen johtamisesta, mutta muutoksen arki päiväistyessä yhä useammin muutoksessa johtamisesta. HR:n monipuolistuvat vastuut ja korostuva merkitys tekevät siitä mie lenkiintoisen kohteen elämänuraa pohtivalle opiskelijalle ja aka teemiselle tutkijalle.

ISBN 978-951-29-6867-1 ISSN 1237-7643 Painosalama Oy – Turku, 2017

Turun yliopisto, Kasvatustieteiden

tiedekunta, Julkaisusarja C: 21

9 7 8 9 5 1 2 9 6 8 6 7 1

pertti laine: osaaminen, hyvinvointi ja sosiaalinen vastuu

Documents