proyectos informáticos -...

Ing. Saúl Pérez Vega

Proyectos Informáticos

1

Facultad de Ingeniería de Sistemas


Contenidos

1. Introducción

2. PMBOK Conceptos

3. Propósito de la guía del PMBOK

4. ¿Qué es un proyecto?

5. Proyectos vs Operaciones

6. Gerencia de proyectos

7. Portafolio, Programas y Proyectos

8. Oficina de Gestión de Proyectos

9. Ciclo de vida

10. Interesados o Stakeholders

11. Influencias organizacionales

2011-3 UTP - FIIS 2


1. Introducción

Conceptos, ideas y principios

¿Qué es el PMI? ◦ Es el Instituto de Dirección de Proyectos [http://www.pmi.org]

¿Qué es el PMBOK? ◦ Es el cuerpo de conocimientos en dirección de proyectos

¿Qué es la Dirección/Gerencia de Proyectos? ◦ Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas;

aplicadas a las actividades del proyecto, con la finalidad de cumplir o

exceder las necesidades y expectativas de los interesados en el proyecto.

2011-3 UTP - FIIS 3


2. PMBOK conceptos

1. Es la suma de

conocimientos de

dirección de proyectos

2. Reside en los

practicantes y

académicos

3. Incluye prácticas

tradicionales e

innovadoras

4. Esta evolucionando

constantemente

2011-3 UTP - FIIS 4

Dirección de Proyectos

PMBOK

C1 C2 C3 C4


3. Propósito de la guía del PMBOK

Identificar los elementos principales del PMBOK que son

generalmente reconocidos como buenas prácticas.

Proporciona un panorama general

antes que una descripción exhaustiva

Aplicable a la mayoría de los

proyectos, la mayor parte del tiempo

Existe un acuerdo general de que su aplicación aumenta las probabilidades

de éxito

2011-3 UTP - FIIS 5



Un proyecto es un esfuerzo temporal que se

lleva a cabo para crear un producto, servicio

o resultado único.

2011-3 UTP - FIIS 6

Temporal

Elaboración

progresiva

Producto, servicio o

resultado único

PROYECTO



Ejemplos de Proyectos:

2011-3 UTP - FIIS 7

“Implementación

de un ERP” “Construcción de

un faro” “Desarrollo de una

página web”



2011-3 UTP - FIIS 8

Proyecto:

“Implementación

de una red LAN”



Estadísticas de Proyectos de Software

2011-3 UTP - FIIS 9

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1994 1996 1998 2000 2002 2004 2009

31%

40%

28%

23%

15%

18%

24%

53%

33%

46%

49% 51%

53%

44%

Exitosos

Fallados

Con retrasos

En el 2004: US$ 50 mil millones en proyectos cancelados

Fuente: Chaos Report



¿Por qué fallan los proyectos? ◦ Inadecuada Identificación de requisitos

◦ Mala estimación alcance, tiempo y costo

◦ No planificar

◦ No identificación de stakeholders

◦ Equipo de proyecto sin capacidades y sin

motivación

2011-3 UTP - FIIS 10



“Leyes” de la Gerencia de Proyectos

I. Ningún proyecto importante se ha terminado nunca en el plazo

marcado, con el mismo presupuesto asignado ni con el mismo

equipo con que se comenzó. El suyo no será primero en hacerlo.

II. Los proyectos progresan rápidamente hasta que se concluyen en un

90%, y después, siempre permanecen completos en un 90%.

III. La ventaja de los objetivos poco claros es que le evitan la molestia

de tener que estimar los correspondientes costos claros.

IV. Si se permite que cambie libremente el contenido del proyecto, el

ritmo de cambios excederá el ritmo de progresos.

V. Los equipos de proyecto detestan los informes sobre progresos, ya

que manifiestan claramente su falta de progreso.

2011-3 UTP - FIIS 11



2011-3 UTP - FIIS 12



Comparten las siguientes características:

◦ Realizados por personas.

◦ Restringidos por recursos limitados.

◦ Planificados, ejecutados y controlados

Principalmente se Diferencian:

◦ Las operaciones son repetitivas y continuas,

mientras que los proyectos son temporales y

únicos.

2011-3 UTP - FIIS 13



2011-3 UTP - FIIS 14

Personas

Producto

Proceso



Aplicación de conocimientos,

habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un

proyecto para satisfacer los

requerimientos del proyecto

Abordar necesidades,

preocupaciones y expectativas

de los stakeholders

Balancear alcance, tiempo, costo, calidad,

recursos y riesgos

Identificar requerimientos

2011-3 UTP - FIIS 15



◦ Los directores de

proyectos se refieren a la

triple restricción, cuando

balancean

requerimientos

contradictorios o en

competencia.

2011-3 UTP - FIIS 16

Alcance

Tiempo

Calidad

Costo

Recursos Riesgo

La Triple Restricción



2011-3 UTP - FIIS 17

Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos



1. Identificar los requerimientos

2. Establecer objetivos claros y alcanzables

3. Equilibrar las demandas concurrentes de

Calidad, Alcance, Tiempo y Costo

4. Adaptar los especificaciones, los planes y el

enfoque a las distintas expectativas y

preocupaciones de los involucrados

UTP - FIIS 18

Dirigir el proyecto 4

3

2

1



19

1

Proyecto: Esfuerzo temporal emprendido para

crear un producto, servicio o resultado

único

2

Programa: Grupo de proyectos

relacionados, gestionados de

manera coordinada para obtener

beneficios y control, no disponibles si se

gestionaran individualmente

3

Portafolio: Grupos de proyectos

y programas, agrupados para

facilitar la gestión y logro de los objetivos

estratégicos



• Plan estratégico del Ministerio de Vivienda,

Construcción y Saneamiento.

• Portafolios:

• Vivienda.

• Urbanismo.

• Construcción.

• Saneamiento.

• Programas del portafolio vivienda y urbanismo.

• Vivienda.

• Ordenamiento urbano territorial.

• Desarrollo urbano.

• Desarrollo institucional.

• Programa Vivienda: Reducir el déficit habitacional

de arrastre y Absorber la demanda residencial

derivada de la formación de nuevos hogares.

◦ 20

Programas

Proyectos

Portafolios

Plan Estratégico

Subproyectos

• Proyectos

http://www.vivienda.gob.pe/mibarrio/frm_Mibarrio.asp

http://www.vivienda.gob.pe/Fotos/MARTINETE2/2


8. Oficina de Gestión de Proyectos

21

PMO

B

E

C

D

A Gestionar

recursos

compartidos

entre todos los

proyectos

Suministrar metodología,

mejores prácticas y

estándares

Coaching,

mentoring y

supervisión

Coordinar

comunicación

entre

proyectos

Desarrollar

políticas, plantillas y

procedimientos

estándares

PMO: Cuerpo organizacional con

responsabilidades relacionadas a la

gestión centralizada y coordinada de

aquellos proyectos bajo su dominio

PMO= Oficina de Gestión de Proyectos

Responsabilidades PMO


9. Ciclo de vida - del proyecto Los directores/gerentes de proyecto o las organizaciones pueden dividir los

proyectos en fases con el fin de proveer un mejor control gerencial con los

enlaces apropiados a las operaciones en marcha de la organización ejecutora.

2011-3 UTP - FIIS 22

Tiempo

Niv

ele

s d

e C

osto

y P

ers

on

al

Fase Inicial

Fases Intermedias

Fase Final


9. Ciclo de vida - del proyecto

Los niveles de costo y personal son bajos al inicio, altos durante las fases

intermedias y caen al final.

La capacidad de los interesados de influir en las características finales del

producto y el costo del proyecto es mayor al inicio y luego se reduce,

esto es debido a los costos de los cambios

2011-3 UTP - FIIS 23


9. Ciclo de vida – del producto Características comunes entre proyecto y producto:

◦ Costo de los recursos.

◦ Nivel de Incertidumbre.

◦ Influencia de los interesados (producto final y costo final/cambios del

proyecto).

2011-3 UTP - FIIS 24


9. Ciclo de vida

Características de las Fases del Proyecto:

◦ La terminación y aprobación de uno o más entregables

caracteriza una fase de un proyecto.

◦ Un entregable es un producto de trabajo medible y verificable

tal como una especificación, un estudio de factibilidad, un

documento de diseño de detalle o un prototipo.

◦ Entregables:

Gerencia del proyecto

Producto del proyecto.

◦ Los entregables, y por esto las fases, son parte de un proceso de

secuencia general diseñado para asegurar un control apropiado

del proyecto y para lograr el producto o servicio deseado, que

es el objetivo del proyecto.

2011-3 UTP - FIIS 25


10. Interesados o Stakeholders Son personas, grupos u organizaciones que están activamente

involucradas en el proyecto y cuyos intereses pueden verse afectados

positiva o negativamente por la ejecución del proyecto o por el producto

del proyecto

2011-3 UTP - FIIS 26

Interesados en el proyecto

Equipo del Proyecto

Equipo de Dirección

del Proyecto

Gerente

de

Proyecto

Patrocinador

Proyecto



Los “stakeholder”, claves en todo proyecto, incluyen:

◦ El gerente del proyecto: la persona responsable de

gerenciar el proyecto.

◦ Cliente / usuario.

◦ La organización ejecutora.

◦ Sponsor.

◦ Influenciadores.

◦ PMO.

Otros interesados: Los vendedores, contratistas, miembros

del equipo y sus familias, agencias de gobierno, medios de

comunicación y ciudadanos particulares.

2011-3 UTP - FIIS 27



2011-3 UTP - FIIS 28

“Los stakeholders del

proyecto Camisea”

“Los stakeholders normalmente tienen

objetivos muy distintos o en conflicto”



La madurez de la organización con respecto a

gerencia de proyectos.

Cultura y estilo.

Estructura organizacional.

La oficina de gerencia de proyectos.

2011-3 UTP - FIIS 29



Tipos de organizaciones:

◦ Funcional – Jerarquía donde cada empleado tiene

un supervisor claramente definido.

◦ Proyectizada – La mayoría de los recursos de la

organización están involucrados en proyectos y

los Gerentes de Proyecto cuentan con gran

autoridad

◦ Mixta o Matricial – Híbrido de las anteriores

2011-3 UTP - FIIS 30


11. Influencias organizacionales Descripción ¿Quién esta a

cargo?

Ventajas Desventajas

Funcional Organización donde los

miembros del equipo

trabajan para un

departamento y pueden

ser prestados a un

proyecto de vez en

cuando

Gerente Funcional •Mayor habilidad

funcional

•Más alto grado de

especialización

•Líneas de carrera

mejor definidas

•El Gerente de

proyecto no tiene gran

poder

•Los proyectos tienen

baja prioridad

(burocracia)

•Los recursos

frecuentemente no

son otorgados

Proyectizada La organización esta

estructurada de acuerdo

a proyectos y no a

departamentos

Gerente de

Proyecto

•El gerente de proyecto

tiene gran autoridad

•La comunicación en el

proyecto es fluida (un

sólo equipo)

•Lealtad al proyecto es

fuerte

•“No home” para los

miembros del equipo

•Crecimiento y

desarrollo puede ser

más difícil.

Mixta o

Matricial

Organización híbrida

donde los individuos

reportan a un Gerente de

Proyecto y a un Gerente

Funcional

Poder balanceado

entre ambos

gerentes

Puede tener lo mejor de

ambos

•Duplicación de

esfuerzo en algunas

tareas

•Mayor conflicto

•Menos lealtad 2011-3 UTP - FIIS 31



2011-3 UTP - FIIS 32

Autoridad del Gerente de Proyecto

Poca o nada Limitada Baja a moderada

Disponibilidad de recursos

Quién controla el presupuesto del proyecto

Rol del Gerente del Proyecto

Cargos comunes para el gerente del proyecto

Personal administrativo de la gerencia del proyecto.

Poca o nada Limitada Baja a moderada

Moderada a alta

Moderada a alta

Alta a casi total

Alta a casi total

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Mezcla Gerente del Proyecto

Gerente del Proyecto

A tiempo parcial

A tiempo parcial

A tiempo completo

A tiempo completo

A tiempo completo

Coordinador o Líder de proyecto

Coordinador o Líder de proyecto

Gerente de proyecto / responsable de proyecto

Gerente de Proyecto o Gerente de Programa

Gerente de Proyecto o Gerente de Programa

A tiempo parcial

A tiempo parcial

A tiempo parcial

A tiempo completo

A tiempo completo

Matriz débil Matriz balanceada

Matriz fuerte

Matriz Proyectizada Funcional Estructura Organizacional

Características del proyecto


C l i c k t o e d i t c o m p a n y s l o g a n .

2011-3 UTP - FIIS 33

Organización del Equipo de Trabajo La constitución del equipo de trabajo es la actividad más

delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto,

y en la que más debe demostrar sus capacidades.

El equipo de trabajo está compuesto en su mayor parte

por personas sobre las que no tiene poder jerárquico,

provenientes de diversos departamentos o

especialidades, y que ha de funcionar como un todo

armónico y ser capaz de conseguir los resultados

esperados que, por definición, son complejos, inusuales y

arriesgados.

Ing. Saúl Pérez Vega 2011-3 UCV – Ingeniería de Sistemas 34

Los empleados destacados a un proyecto

pueden resistirse en ocasiones por miedo

al cambio y asumir responsabilidades con

trabajos que tienen una fecha de termino.

Ello exige un esfuerzo por parte de toda la

organización, que requiere una mentalidad

abierta y dinámica para aceptar el sentido

de movilidad transitoria que caracteriza a

los Proyectos.

Organización del Equipo de Trabajo

Ing. Saúl Pérez Vega 2011-3 UCV – Ingeniería de Sistemas 35

[email protected]

proyectos informáticos -...

Documents