verso nuovi strumenti di pianificazione e controllo nella...
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Verso nuovi strumenti di Pianificazione e Verso nuovi strumenti di Pianificazione e
Controllo nella Pubblica Amministrazione: Controllo nella Pubblica Amministrazione:
la la BalancedBalanced ScorecardScorecard
Dott. Alessandro Bacci
Roma, 13 maggio 2008
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StrutturaStruttura
• Il ciclo di pianificazione e controllo strategico
• Caratteristiche e peculiarità della Balanced
Scorecard nella Pubblica Amministrazione
• La BSC come strumento di integrazione tra i
diversi strumenti di gestione
• Benefici ed elementi critici
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PIANIFICAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO
CONTROLLO DI GESTIONE
ESIGENZE ESTERNEESIGENZE ESTERNE
Obiettivi istituzionali Obiettivi istituzionali -- Obiettivi enteObiettivi ente
Il ciclo di pianificazione e controlloIl ciclo di pianificazione e controllo
ANALISI DELLE PERFORMANCEANALISI DELLE PERFORMANCE
POLITICHE E STRATEGIE INTERNEPOLITICHE E STRATEGIE INTERNE
Risultati attesi (compresi gli Obiettivi di Struttura)Risultati attesi (compresi gli Obiettivi di Struttura)
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Pianificazione e controllo strategico: alcuni ostacoli da Pianificazione e controllo strategico: alcuni ostacoli da
rimuovere rimuovere
1) Scarsa consapevolezza da parte degli organi politici dell’utilità di
“pianificare” e “controllare” tramite informazioni rappresentative
delle dinamiche sia economico-finanziarie che quali-quantitative
della gestione (multidimensionalità della gestione)
2) Mancata condivisione e discussione delle strategie aziendali
3) Incoerenza tra Strategia e Peg/Budget
4) Troppe informazioni gestite in maniera frammentata
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• Sistema di gestione e misurazione delle performance
aziendali rispetto a quattro diverse prospettive strategiche
1. Economica- finanziaria
2. Clienti/utenti
3. Processi interni
4. Apprendimento e crescita
• La Strategia come elemento centrale del sistema
EconomicaEconomicaEconomica
La Balanced ScorecardLa Balanced Scorecard
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La Balanced Scorecard è uno strumento concepito per colmare
il gap tra lo sviluppo della strategia e la sua realizzazione,
supportando e collegando quattro processi critici di gestione:
1. Tradurre e rendere comprensibile la strategia aziendale
2. Comunicare e collegare obiettivi strategici e misure di
performance
3. Pianificare e impostare gli obiettivi, allineando le iniziative
di tipo strategico
4. Accrescere il feedback e stimolare l’apprendimento
a.a. La Balanced Scorecard: definizioneLa Balanced Scorecard: definizione
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L’esecuzione della strategia ed il conseguente
raggiungimento dei risultati desiderati è dato
dalla somma di tre componenti fondamentali:
(1) la descrizione della strategia
(2) la misurazione della strategia
(3) la gestione della strategia
Il filo logico che lega queste tre componenti è semplice:
“non si può gestire ciò che non si può misurare e non si può
misurare ciò che non si può descrivere”
R. S. Kaplan
La logica della BSCLa logica della BSC
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Attraverso le “MAPPE STRATEGICHE” gli obiettivi
strategici e gli indicatori di performance chiave (KPIs)
presenti all’interno dell’ente vengono collegati in una
catena di rapporti di causa-effetto in grado di rendere
visibili i legami tra i temi strategici che l’azienda
intende perseguire e le attività (driver) che porteranno
al raggiungimento degli obiettivi prefissati
(1) La descrizione della strategia:
la mappa strategica
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Processi interni
Crescita e apprendimento
Econ.-finanziaria
Econ-finanziaria
Comunità/UtentiEcon-finanziaria
Clienti
Processi interni
Crescita e apprendimento Crescita e apprendimento
Processi interni
Comunità/Utenti
Settore privato Settore pubblico
BSC Settore privato BSC Settore privato vsvs BSC Settore PubblicoBSC Settore Pubblico
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Favorire la neo-imprenditorialità, giovanile e femminile
Efficace ed efficiente gestione del diritto annuale
Ricerca di finanziamenti esterni (compreso Fondo
Perequazione)
Rafforzamento attivitàispettiva e di controllo
Snellimento delle procedure interne
Formazione alle
imprese
Favorire l’internazional
izzazione
Promozione del turismo
Mantenimento di un equilibrio tra
le forme di distribuzione
Certificazione di qualità di tutti i
servizi
Utilizzo di sistemi informatici innovativi
Valorizzazione e formazione delle risorse umane
Migliorare il clima interno
Potenziare la comunicazione con le
imprese e con il pubblico
Economico-Finanziaria
Processi interni e qualità
Imprese e cittadini
Approfondire la conoscenza del
territorio
Collaborazione con il sistema camerale e
altri Enti
Contenimento dei costi di funzionamento
Sviluppo di un sistema integrato di pianificazione, controllo e valutazione
Apprendimento e crescita e organizzazione
Ridurre il livello di indebitamento
(1) La descrizione della strategia:
la mappa strategica
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(2) La misurazione della strategia
VISION
ECONOMICO-FINANZIARIA
PROCESSI INTERNI
CRESCITA E INNOVAZIONE
PORTATORI DI INTERESSE (IMPRESE, ECC)
12Obiettivo realizzato
Obiettivo non realizzato
Obiettivo parzialmente realizzato
Legenda:Valore realizzato
Valore da raggiungere
Confronto con periodo precedente
La misurazione della strategia: la BSC
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Scorecard
di Ente
Scorecard
di Area
Scorecard di Servizio
1. Tradurre la strategia
in termini operativi
2. Allineare
l’organizzazione alla
strategia
3. Fare della strategia
un processo continuo
(3). La gestione della strategia
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STRATEGIA
BALANCED SCORECARD
PEG/BUDGET
Processi
Processo di pianificazione strategica
Processo di programmazione e
controllo
Input
(risorse)
Output
(risultati)
Bsc come strumento in grado di collegare
la strategia e la gestione operativa
Approccio strutturato per superare il classico divario tra strategia e gestione operativa
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BALANCED SCORECARD
Project Management
Valutazione e incentivazionedel personale
Controllo di gestione
Swot Analysis
Benchmarking
Bilancio di Mandato/Sociale
Sistemi di certificazione della qualità
BSC come sistema in grado di favorire
l’integrazione tra i diversi strumenti gestionali
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La Balanced Scorecard e i documenti di rendicontazione La Balanced Scorecard e i documenti di rendicontazione
socialesociale
La BALANCED SCORECARD pianifica e concretizza la strategia, individuando le priorità strategiche da perseguire
Il BILANCIO SOCIALE rendiconta annualmente, o a fine mandato, le risultanze della gestione dell’Ente in tutti gli ambiti d’azione, consentendo di valutare l’efficacia e l’efficienza dell’azione amministrativa.
Consente, inoltre, l’attività di controllo strategico, permettendo la ridefinizione delle scelte strategiche e gestionali.
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Elementi qualificanti che caratterizzano la Elementi qualificanti che caratterizzano la BalancedBalanced
ScorecardScorecard
1) l’enfasi posta sulle relazioni e i collegamenti tra strategia e
gestione operativa
2) la sua natura di sistema di gestione e misurazione delle
performance multidimensionale
3) la sua capacità di integrarsi e di favorire una funzione di
“collante” in chiave strategica con i principali strumenti
gestionali presenti all’interno dell’organizzazione
4) la capacità di creare un efficace collegamento tra
pianificazione strategica e sistema incentivante
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1. Supporto e condivisione da parte anche del vertice
politico
2. Deve diventare uno strumento di management
3. Sforzo di personalizzazione
4. Manutenzione
I principali elementi di attenzioneI principali elementi di attenzione
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1. La Balanced Scorecard e i sistemi di benchmarking nelle Camere di
Commercio. Giuseppe DEL MEDICO – Area Organizzazione, Unioncamere
Nazionale
2. La Balanced Scorecard presso la CCIAA di Arezzo. Isabella BIETOLINI –
Responsabile Qualità, CCIAA di Arezzo. Stefania BARSOTTI – “CRESCO”
Università di Siena
3. La Balanced Scorecard presso l’ARDSU di Siena. Ilaria FORLAI - Responsabile
Controllo di gestione, ARDSU Siena
4. La BSC in un Comune di piccole dimensioni: il caso del Comune di
Montalcino. Lucio LUZZETTI - Segretario Generale, Comune di Montalcino.
Alida NARDIELLO – Consulente, Telos Consulting
5. La BSC presso l’Agenzia delle Entrate. Carlo DI IORIO – Dirigente Generale
titolare dell’Ufficio Pianificazione e Controllo, Agenzia delle Entrate
I casi di implementazione della BSC presentati al I casi di implementazione della BSC presentati al
Forum PAForum PA
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Casi presentati nel volume
1. Agenzia delle Entrate;
2. Unioncamere;
3. Camera di commercio di Arezzo;
4. Camera di Commercio di Treviso;
5. Azienda per il Diritto allo Studio di Siena;
6. Azienda Ospedaliera “BambinGesù”;
7. Museo Santa Maria della Scala di Siena;
8. University of California San Francisco;
9. Comune di Montalcino;
10. Comune di Arezzo;