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第二章

外部環境The External Environment

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本章大綱

總體環境競爭環境環境分析對環境的回應組織的文化和外部環境

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1. 環境如何影響組織，組織又如何影響其所在環境。

2. 如何區別總體環境與競爭環境。

3. 為什麼管理者與組織應注意環境中經濟與社會的發展。

4. 該如何分析競爭環境。

5. 組織如何回應不確定的環境。

6. 組織的文化如何影響它對環境的回應。

學習目標

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外部環境組織是開放系統 (Open systems)

– 既受外部環境的影響，並且也反過來影響外部環境

外部組織 (External environment)– 指組織疆界以外的所有相關力量

• 相關 (relevant) ：指管理者必須注意的因素– 外部環境包含兩項要素

• 競爭環境 (competitive environment) ：與企業密切相關的環境

• 總體環境 (macro environment) ：對所有組織都會產生影響的基本因素

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外部環境 ( 續 )

組織 競爭環境

購買者

新進入者

供應商

競爭對手 替代品

科技

人口統計

社會價值

法律與政治 經濟

總體環境

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總體環境

總體環境– 所有的組織都在總體環境中運作– 在外部環境中，足以影響制定策略的一般性因素

法律與管制– 一方面限制了組織策略，另一方面又提供機會– 管理局 (regulators) ：處理企業任務環境特定的

政府組織• 有權調查公司的業務，並採取法律行動以確保其遵守

法律

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總體環境 ( 續 )

經濟– 由不同國家複雜的經濟連結所創造– 包括利率、通貨膨脹、失業率以及股票市場等要素– 經濟條件會隨著時間改變，並且難以預測

科技– 科技的進展帶動企業創新

• 新產品、進步的生產技術以及改良式管理與溝通的方法– 忽視或落後於競爭者的策略會導致經營衰退、甚至倒閉

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總體環境 ( 續 )

人口統計 (Demographics)– 測量組成不同社會單元的群體所具備之各項特徵

• 年齡、性別、家庭大小、收入、教育程度、職業– 規劃人力資源策略時，必須考量勞動力人口統計

的結果• 人口成長會影響勞動力的規模與成份

– 移民也是重要的影響因素• 益趨多元化的勞動力既有優點，也有缺點

– 必須確保公平的就業機會

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總體環境 (續 )

社會議題與環境保護– 管理必須熟知人們如何思想和行動

• 婦女們在工作場所的角色• 保護自然資源

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競爭環境

競爭環境– 包含與企業互動的特定組織

• 麥克波特 (Michael Porter) ：定義了競爭的環境– 成功的管理者

• 對競爭的環境做出反應• 以實際上配合或改變競爭環境的方式行動

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競爭環境 (續 )

競爭對手 顧客

新進入者

供應商

替代品

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競爭環境 (續 )

競爭者– 產業內的競爭著首先必須處理相互間的競爭– 組織必須：

• 確認其競爭者• 分析競爭者如何競爭• 反應並預期競爭者的行動

– 以下狀況競爭最激烈：• 競爭者為數眾多• 當產業成長趨緩之際• 當產品或服務同質性太高

– 激烈的競爭導致產業重組，體質不良的企業消失

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競爭環境 (續 )

新進入者的威脅– 進入障礙 (barriers to entry) ：影響威脅的程度

• 預防新公司進入一個產業的狀況• 包括政府政策、所需資本以及品牌識別

替代品的威脅– 科技進展以及經濟效率，可能產生既有產品的替

代品– 替代品可能會限制其他產業潛在的收益– 公司需要想想什麼是潛在的替代品

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競爭環境 (續 )

供應商– 提供生產所需的資源– 強勢的供應商可能會降低組織的利潤

• 國際勞工組織是特別值得注意的供應商– 依賴強勢的供應商是一項競爭劣勢

• 供應商的力量取決於：– 是否可以接觸到其他可資採購的供應商– 對此供應商的產品而言，客戶數量的多寡

• 轉換成本 (switching costs) ：如果改變供應商，買方必須面對固定的成本

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競爭環境 (續 )

顧客– 購買組織所提供的產品或服務

• 最終消費者 (final consumers) ：購買最終產品• 中間消費者 (intermediate consumers) ：購買原料或

批發產品– 轉賣給最終消費者– 採購量較個別消費者更多

– 顧客服務 (customer service) ：指第一次就以顧客想要的方式，給他們希望擁有的事物

– 過度依賴強勢的顧客對組織不利• 能大量採購以及掌握其他的資源，就是議價能力強的

顧客

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環境分析

環境掃描

預測

標竿 情境發展

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環境分析 ( 續 )

環境不確定性 (Environmental uncertainty)– 缺乏了解或預測未來所需的資訊– 不確定性源自兩個相關因素

• 複雜性 (complexity) ：指管理者必須參加與其內部相關議題的次數

• 動態性 (dynamism) ：指發生在產業內的不連續變動程度

– 當環境不確定性增加時，必須發展出蒐集、分類和解釋環境資訊的技術

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環境分析 ( 續 )

環境掃描 (Environmental scanning)– 指蒐集並分類環境資訊– 競爭智慧 (competitive intelligence) ：協助管

理者決定如何採用最佳方式競爭的資訊– 根據環境競爭的可能性，區分：

• 具吸引力的環境 (attractive environments)– 為企業帶來競爭優勢

• 不具吸引力的環境 (unattractive environments)– 使公司處於競爭劣勢

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具吸引力及不具吸引力的環境

環境因素 不具吸引力 具吸引力

競爭者

新進入者的威脅

替代品

供應商

顧客

多；產業成長緩慢；規模相當；日用品

威脅大；進入障礙少

多

少；高議價能力

少；高議價能力

多；產業成長快速；規模不相等；差異化

威脅少；進入障礙高

少

多；低議價能力

多；低議價能力

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環境分析 ( 續 )

情境發展 (Scenario development)– 情境 (Scenarios) ：對一組特定未來條件描述的故事

• 最佳方案 (best-case scenario) ：所發生的事件對公司有利• 最差方案 (worst-case scenario) ：所發生的事件對公司不利

– 協助管理者發展出各種權變計畫

預測 (Forecasting)– 預測變數如何影響未來的方法– 預測的精確程度視狀況而定– 當未來與過去相比環境變化很大時，預測最有用

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環境分析 ( 續 )

標竿 (Benchmarking)– 比較組織和其他模範公司的實務與技術之程序

• 決定特定的領域內績效最佳之公司• 標竿團隊蒐集自己公司和其他標竿公司營運的相關

資訊，以辨識彼此間的差距• 這些差距就是學習績效之所以不同的切入點

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對環境的回應 適應環境：改變你自己

– 組織調整其結構與工作程序– 由於環境複雜性 (complexity) 所產生的不確定性情況

，是公司傾向分權式決策模式• 賦權 (empowerment) ：與員工分享權力的過程

– 1. 提高員工執行其工作之能力的自信心– 2. 逐漸形成員工對其企業是有影響力的貢獻者之信念

– 由動態性 (dynamism) 所引發的不確定性環境，使公司傾向建立更具有彈性的結構

• 官僚制度 (bureaucracy) ：適用於穩定的環境 ( 低度動態性 )• 有機化 (organic) ：提供改變中環境所需的彈性 ( 高度動態

性 )

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四種管理不確定性的方法

穩定 動態

複雜

簡單

分權官僚式( 標準化技術 )

集權官僚式( 標準化工作程序)

分權有機式(共同調整 )

集權有機式(直接監督 )

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對環境的回應 ( 續 )

適應環境 ( 續 )– 在疆界間調適 (Adapting at the boundaries)

• 緩衝 (buffering) ：對不可預期的需求供應額外的資源– 在企業的投入、產出兩端形成緩衝

• 緩和 (smoothing) ：拉平組織分界點上的正常波動– 在核心之調適 (Adapting at the core)

• 彈性程序 (flexible processes) ：使核心技術有適應的機會

– 大量客製化 (mass customization) ：組織可以用相當低的成本，為不同的顧客生產符合個別需求的產品。

» 程序包含使用由獨立操作單元組成的網絡，每一獨立單元執行特定的程序或工作，結合不同模組的力量

» 將顧客指定的產品或服務遞送出去

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對環境的回應 (續 )

影響你的環境– 以改變環境為目標的主動式回應

• 獨立行動 (Independent action)－組織獨自行動，以改變其目前環境中某些局面的策略

• 合作行動 (Cooperative action)－二個或二個以上的組織採取合作策略，以共同管理外部的

環境» 在組織層面上，建立策略聯盟、合夥、合資以及與競

爭者合併

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獨立行動策略

攻擊性競爭

保守性競爭

公共關係

自願性活動

法律行動

政治行動

定義

開拓特殊的能力或改善內部效率，以提升競爭優勢

改善與競爭者關係的獨立行動

建立並維持外部環境對公司的良好印象

自願參與各個利益團體，訴訟及各種社會問題

公司對不實廣告和其他方面的競爭反托拉斯訴訟

努力影響選出來的眾議員，以建立較佳的商業環境或對競爭之管制

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對環境的回應 (續 )

改變你所在的環境– 策略作戰行動 (strategic maneuvering) ：透過

有意識的努力，改變其競爭環境中的分界點• 探勘者 (prospectors)

– 公司持續地改變其任務環境的分界點，經由：» 尋找新的產品和市場» 多角化和合併» 併購新的企業

• 防衛者 (defenders) ：公司以停留在穩定的、更有限的產品領域之內為其策略作戰行動

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策略作戰行動 策略

領域選擇

多角化

購併

撤資

定義

進入競爭或規模少、供應商與客戶多的產業或市場；進入高成長的市場

投資不同類型的事業，製造不同形式的產品或擴張地理區域以降低對單一市場或技術的依賴

結合二個或以上的公司成為單一企業；取得發展公司的所有權

出售一個或以上的事業體

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選擇一種回應方式改變環境的適當元素

– 著重在下列要素：• 公司問題的成因• 提供公司機會• 可使公司成功地改變

組織應選擇適切的環境元素予以回應– 著重於侵略性和保守性競爭

選擇成本最低而利益最大者予以回應– 兼顧短期及長期財務考量

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組織文化和外部環境

是一組關於組織及目標、實務的重要假設，此為組織成員所共享的

文化可強可弱。強勢文化對於人們如何思維與行為有極大的影響力

弱勢文化特徵：不同的員工有不同的價值觀，對於公司的目標感到困惑，每天決策的準則也不是那麼明朗

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診斷文化診斷文化時線索− 公司使命的陳述與正式的目標是診斷文化的起點− 可觀察的商業實務− 符號、儀式及典禮能更進一步提供文化的線索− 人們敘說的故事也會傳達公司文化的訊息

依照公司強調彈性或者控制及他們重視內部或外部區分− 群體文化 (Group culture)− 階級文化 (Hierarchical culture)− 理性文化 (Rational culture)− 機動式文化 (Adhocracy)

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管理文化管理組織文化是管理者執行改變組織本身來適

應環境變革最重要的工具之一高階管理者可以採取下列幾個方法來管理文化

− 忠誠地擁護公司的理想與願景，使其不斷地被清楚表達且直到成為全組織有形的事物為止

− 執行長 (CEO) 將願景具體化，使其宣言令人採信，也可樹立個人的典範，在組織長期持續邁向願景過程中也就能建立彼此的信任

− 當組織必須做出兩難決策時，文化在此刻展現其重要性− 執行長及其他執行長讚美及獎勵那些展現新價值的成員

是絕對必要的