de productos y la complejidad inducidaen las operaciones, en los niveles destocks...

Inversiones adicionales no previstasoriginadas por las ineficiencias en losdiversos puntos de la cadena y por noalcanzar las capacidades necesarias.

Proceso de toma de decisiones com-plejo y lento, por falta de visibilidad dela información generada en los distintoseslabones de la cadena.

Problemas que consumen recursoseconómicos-financieros que se debierande utilizar para hacer evolucionar a laempresa y así poder posicionarla en ellugar en el que determine la estrategiacorporativa. Siendo este un aspecto clavede desarrollo futuro ya que las empresasse van a encontrar con más dificultadespara acceder a la financiación por lasituación actual del sector financiero. Ytambién por el marco regulatorio en elque este sector va a operar en el futuro,más exigente y restrictivo con las inver-siones que va a realizar, entre ellas losproyectos empresariales, en las quetendrán que asegurar un beneficio y ren-tabilidad a más corto plazo. Por lo que losproblemas van a persistir para la em-presa en la obtención de la financiacióny puede que esta sea incluso más cara.

La estrategia operacional y su im-pacto en la generación de recursoseconómico-financieros

En este contexto de dificultades de acce-so a la financiación, y considerando lacomplejidad de las operaciones en lasempresas, muchas de ellas internacionali-zadas, es muy importante identificar yelegir las estrategias operativas másadecuadas, puesto que si no se aciertael riesgo de no alcanzar la posicióncompetitiva deseada es muy alto.

Fruto del aprendizaje y experiencia acu-mulada, desde LKS entendemos que lasprincipales estrategias operativas que

Carlos Barandiarán (c.barandiaran@lks.es) Gestor de Línea

Estrategia operacional:Palanca para la ventaja competitiva

De hecho, cuando se nos pregunta sobrela estrategia operacional hablamos so-bre la aplicación de herramientas y me-todologías específicas que ha elegido lacompañía con enfoques diversos comoLean Manufacturing o Six Sigma o MejoraContinua… y que abordan ámbitos localesde la operación, que sirven para reducircostes de forma focalizada o para mejorarla calidad o los niveles de servicio… Eldesarrollo de este tipo de programaspor sí mismos generan en pocas ocasio-nes una ventaja competitiva sosteniblesi no adoptan un enfoque mucho másholístico e integral como parte nuclear dela estrategia corporativa global.

Adicionalmente, el alcance en la aplicaciónde la estrategia operativa se suele centraren las plantas de producción, olvidán-dose de los centros de almacenamiento,distribución, los centros en los que sedesarrollan los servicios de atención alcliente… Es decir, de la cadena logísticaen su globalidad.

Las empresas se han internacionalizadoo se ven en la necesidad de hacerlo, paraasegurar su desarrollo futuro, incorporan-do un alto nivel de complejidad en susoperaciones, con implantaciones produc-tivas, redes de distribución, servicios deasistencia técnica, centrales de compra...Y si no han planteado su estrategiaoperacional con el alcance adecuado ydesde una perspectiva integral se en-cuentran con problemas de diversa índo-le, como:

Dificultades para gestionar las opera-ciones, es decir, la red logística deuna forma racional y eficiente, conmaneras de hacer heterogéneas enlos distintos puntos de la red que impo-sibilitan la generación de economíasde escala y el direccionamiento necesa-rio para desarrollar la estrategia global.

Incremento de costes para satisfacerel nivel de servicio que se quiere ofrecera los distintos mercados y clientes, porel aumento en la variedad de la gama

puede desarrollar la empresa para liberary generar los recursos económico-financieros necesarios y que sirvan paraapuntalar la estrategia global son lassiguientes:

El desarrollo de Planes Industriales,en un contexto de empresa multilocali-zada, para diseñar la mejor red defabricación considerando la localizacióny roles de las distintas ubicaciones pro-ductivas, las fuentes de suministromás adecuadas en el mercado globaly la mejor red de distribución. Hayque tener en cuenta también que estetipo de actuaciones deben comenzarcon un programa de estandarizacióndel portafolio de productos, con elobjetivo de integrar y simplificar solucio-nes de diseño que se desarrollan lasdistintas centros y plantas que configuranla compañía. Los Planes Industrialespersiguen que las actividades de com-prar, fabricar y distribuir según lasnecesidades del mercado, se realicenal mínimo coste posible, estableciendopara ello qué familia de productos sefabrican en qué plantas.

La Sincronización de la Cadena Logís-tica, que trabaja con conceptos de inte-racción eficiente entre los diferentescentros que configuran nuestra red deoperaciones y con los proveedores,distribuidores y clientes, con el objetivode alcanzar la excelencia en el servicio,proporcionando el producto adecuado,en la cantidad requerida, en el momentopreciso y al menor coste. Se trata portanto de implantar unos procesos degestión optimizados, con unos ciclos yrequerimientos de planificación y controladecuadamente diseñados, teniendo encuenta la modalidad de fabricación adop-tada (pedido, contra stock, programas deentrega...), todo ello con el objetivo deque la empresa produzca sobre la basede demanda real, con un mínimo destocks en toda la cadena logística.

La gran variedad en la gama de losproductos con las que trabajan las

cuadernos de LKS

3

La estrategia operativa es un ámbito que se suele darpor sentado en las empresas, no se considera clave ygeneralmente se ha construido a través del esfuerzoacumulado de muchas decisiones operacionales depequeña magnitud. Pocas veces una empresa diseña ydocumenta su estrategia operativa de maneraestructurada como parte de la estrategia global.

cuadernos de LKS

4

diseño eficiente de almacenes, la aplica-ción de herramientas tipo SMED (CambioRápido de Referencia) son utilizadospara generar un “flujo tenso”. El relativoal dominio de las máquinas, las insta-laciones y el área de trabajo, con elobjetivo de alcanzar una alta eficienciaOEE (Eficiencia Global del Equipo), focode gestión del TPM (Mantenimiento Pro-ductivo Total), además de fabricar conlímites muy estrechos de tolerancias, através de la aplicación del 6 Sigma. Y laimplantación de modelos organizativosavanzados, como los equipos autoges-tionados, que nos permite consolidar,con un enfoque de mejora, la aplicaciónestructurada, continua y autónoma delos principios LEAN.

La Reducción del Coste de las Com-pras es otra estrategia fundamental paragenerar recursos económicos. Si sequiere alcanzar la excelencia en la ges-tión de las compras la empresa debe

empresas, incorporan una alta comple-jidad en la operaciones lo que originaun elevado coste. De hecho diversosestudios, confirmados por la propia ex-periencia de LKS, revelan que puedenllegar a tener un impacto de alrededordel 20% en la estructura de costes delos productos.

Para evitar este sobrecoste las empresasdeben desarrollar estrategias de Modu-larización en las Soluciones de Diseño.Estableciendo, para ello, normas dediseño orientadas a la estandarización,es decir, identificando y definiendo solu-ciones, plataformas estándares que seutilizarán para los productos actuales ylos nuevos desarrollos. Implantando tam-bién las oportunidades derivadas de laestandarización del diseño, para mejorarlas distintas etapas de los procesosde fabricación, mecanizados, monta-jes… y desplegar en la red de provee-dores las estrategias de compras aso-ciadas al nuevo escenario, como elsuministro modular y la generaciónde volumen de compra para reducircostes. Otro aspecto importante a teneren cuenta con el desarrollo de este tipode estrategias es que facilitan la perso-nalización de los productos a cadauno de nuestros clientes, aspecto quepermite mejorar sustancialmente la posi-ción competitiva de la empresa.

Lean Manufacturing, que es una estra-tegia de eficiencia local, y se aplicaindividualmente a los distintos eslabonesde la red de operaciones. La implantaciónde programas LEAN está basada en eldesarrollo y en la combinación adecuadade metodologías y herramientas altamen-te contrastadas, dirigidas a la mejora dela eficiencia generando para ello unacultura de eliminación sistemática delsobrecoste. Dichos métodos y herra-mientas trabajan fundamentalmente entres ámbitos. El relativo al dominio delos procesos logísticos en el que as-pectos como la optimización de los ciclosde gestión, el diseño celular, el equilibra-do de las líneas, el dimensionamiento y

de integrar diferentes iniciativas. Enprimer lugar, dotar a la función de com-pras de una relevancia, de un posicio-namiento estratégico en la organización,acorde al volumen económico que ges-tiona. Desarrollar un plan de negociacióncon los proveedores estableciendo ac-tuaciones a corto y largo plazo, siendonecesario para ello: la puesta en marchade un Comité de Compras que definanlas políticas y estrategias a desarrollar,aprovechar las oportunidades que nosofrece el Global Sourcing y reforzar enla organización las funciones de desa-rrollo de proveedores, con el objetivode impulsar programas de mejora deeficiencia en los propios proveedores.

Como se puede observar, las estrate-gias operativas que se pueden aplicar,así como su alcance, son muy varia-dos, utilizan diferentes enfoques meto-dológicos y herramientas de soporte yrequieren capacidades específicas para

Estrategia Operativa Impacto en la Posición Económica Impacto en la Posición Financiera

Plan Industrial

Sincronización de laCadena Logística

Modularizaciónen las Soluciones

de Diseño

Lean Manufacturing

Reducciónde los Costes

de las Compras

Drásticas reducciones en los costes defabricación y en la compra de materiales.También tiene impacto en los costes logísticos.Mejora sustancial de la Cuenta de Resultados,del Beneficio Neto y por tanto de laRentabilidad.

Mayor Cash-Flow y Capacidad deEndeudamiento.

Reducción de Stocks en toda la CadenaLogísticaReducción de espacios de almacenamiento ypor tanto menores necesidades de inversiónen el caso de crecimiento de la compañía.Reducción de las necesidades Circulante.Aumenta la Capacidad Financiera.

Reducciones importantes en los costes decompra de materiales y de fabricación.También se reducen los costes de desarrollode nuevos productos, soluciones y lasnecesidades de recursos en Servicios deAsistencia Técnica.Posible incremento en las ventas por lacapacidad de personalización de los productosa cada uno de nuestros clientes.Mejora sustancial de la Cuenta de Resultados,del Beneficio Neto y por tanto de laRentabilidad.

Reducciones en los costes de fabricación pormejoras de la productividad. Menosnecesidades de personal y/o más capacidadpara fabricar.Mejora de la Cuenta de Resultados y de laRentabilidad.Incremento del número de rotaciones en losstocks.

Reducciones sustanciales en los costes desuministro de materias primas, componentes...Mejora la Cuenta de Resultados y de laRentabilidad.

Menores necesidades en nuevas inversionesen instalaciones productivas, utillajes,moldes... para fabricar toda la gama deproductos.Menores necesidades de endeudamiento,por tanto capacidad de abordar otrasinversiones.

Reducción de espacios en las plantas y portanto menores necesidades de inversión enel caso de crecimiento de la compañía.Reducción de Stocks.Reducción de las necesidades de Circulante.

Mayor Cash-Flow y Capacidad deEndeudamiento.

GRÁFICO 1

CONCLUSIONES

Teniendo en cuenta las dificultadesque van a tener las empresas paraacceder a la financiación tanto en lacoyuntura actual como en el futuromás próximo, por las restricciones delmarco regulatorio en que va a operarel sector financiero, las empresas seencuentran en la necesidad de elegiry desarrollar su estrategia operativa,de tal forma que se garantice la ge-neración de recursos económico-financieros, que sirva para construircapacidades distintivas y relevantesy cómo no para impulsar la implanta-ción de la estrategia corporativa.Para elegir adecuadamente el itine-rario operativo de la empresa y paraque el proceso de implantación tengaéxito, es muy importante comenzarcon un diagnóstico que evalúe conexactitud la situación de partida.Siendo necesario para ello definir unmodelo económico-financiero, noexcesivamente complejo y con losindicadores más adecuados al sectorde actividad en el se encuentra laempresa o al que se quiere dirigir. Detal forma que el modelo permita:

Identificar claramente dónde seencuentran los ámbitos fundamen-tales en los que se pueda liberary generar recursos económico-financieros.Orientar en la elección de las es-trategias operativas más adecuadas.Compararnos con los competido-res más interesantes.Marcar unos objetivos y una tra-yectoria ligada a las estrategiasoperativas que se hayan elegido.

Y finalmente ponerse en marcha, te-niendo en cuenta que es importanteconseguir un equilibrio entre los pro-yectos que puedan lograr éxitostempranos, que mantendrán a laspersonas de la organización compro-metidas con el itinerario elegido, y losque requieren más recursos.

cuadernos de LKS

5

su desarrollo. Por lo que el impacto dedichas estrategias en la posición econó-mico-financiera es también muy diversoy es muy importante conocerlo, paraelegir aquellas estrategias que mejor seadecuen a las necesidades de desarrollode la empresa. Ver gráfico 1.

Si se considera la intensidad del impactode las distintas estrategias operativasen la posición económico-financiera dela empresa, éstas quedarían clasificadassegún el gráfico 2:

El diseño del itinerario operativode la empresa

Dado que la empresa no tiene recursosilimitados para abordar todas las estrate-gias operativas, es necesario identificary elegir las más adecuadas, además depriorizar su desarrollo según:

Su idoneidad con respecto a la estra-tegia global de la compañía.

El volumen de los recursos económi-co-financieros que liberan y generan.

Los plazos en conseguir dichos recursos.

La dificultad en su implantación.

Y para poder visualizar y planificar ade-cuadamente la evolución que va a seguirla empresa en la aplicación de las diferen-tes estrategias, en la generación de re-cursos y por tanto en su posición eco-nómico-financiera es de gran ayuda lautilización de gráficos que nos permitanrealizar diversos análisis para identificary predecir posibles situaciones críticasy diseñar acciones específicas paracorregir estas situaciones (ver gráfico 3).Este tipo de gráficos se pueden utilizartambién para compararnos con el están-dar aceptado y con la competencia en latrayectoria que está siguiendo y en lasestrategias que está aplicando, siendo éstauna información de gran utilidad para orien-tar las decisiones.

Ba

jo i

mp

ac

tofi

na

nc

iero

Alt

o i

mp

ac

tofi

na

nc

iero

Bajo impactoEconómico

Alto impactoEconómico

Sincronizaciónde la Cadena

Logística Modularizaciónen las soluciones

de Diseño

PlanesIndustriales

Reducciónde los Costes

de Compra

LeanManufacturing

Po

sic

ión

Fin

an

cie

ra

Posición Económica

Nuestra empresa

Los competidores

2009

20102012

20112010

2009

2010

20092008

2008

2008

GRÁFICO 2

GRÁFICO 3