VENTAJA COMPETITIVA |

Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior de Michael E. Porter |

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El presente trabajo es un ensayo del libro Ventaja Competitiva del autor Michael E. Porter, realizado para la clase de Administración Moderna de la Maestría Ingeniería Administrativa |

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Marzo del 2012

MAESTRIA EN INGENIERIA ADMINISTRATIVA

INDICE

VENTAJA COMPETITIVA 3

PRINCIPIOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA 7

VENTAJA EN COSTOS 8

DIFERENCIACION 9

LA TECNOLOGIA Y LA VENTAJA COMPETITIVA 10

SELECCIÓN DE COMPETIDORES 12

SUSTITUCION 13

SEGMENTACION DE LA INDUSTRIA Y VENTAJA COMPETITIVA 14

INTERRELACIONES ENTRE LAS UNIDADES DE NEGOCIO 16

ESTRATEGIA HORIZONTAL 17

CREACION DE INTERRELACIONES 18

PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS Y VENTAJA COMPETITIVA 19

ESCENARIOS INDUSTRIALES Y ESTRATEGIA COMPETITIVA BAJO INCERTIDUMBRE 21

LA ESTRATEGIA DEFENSIVA 23

COMO ATACAR AL LIDER DE LA INDUSTRIA 25

VENTAJA COMPETITIVA

En el mundo de los negocios pocas cosas son seguras y una de ellas es que si no tienes la capacidad para competir simplemente quedaras fuera del mercado. Tener ventaja competitiva sobre los rivales permite a la organización una estabilidad mayor en el mercado y un margen de confiabilidad superior al resto de las organizaciones. Cabe mencionar que para poder obtener una verdadera Ventaja Competitiva es necesario plantear Estrategias Competitivas basadas en Liderazgo de Costos, Diferenciación y Concentración.

El tema de la ventaja competitiva no es nuevo, aunque quizás con otros términos es algo que ha sido objeto de estudio a lo largo de la historia

de la administración y su comprensión requiere tener conocimientos en los procesos de producción, control de recursos, el marketing, las finanzas y mas componente de la empresa que deben ser considerados de manera holística para un correcto desarrollo y aplicación de estrategias.

Para poder entender correctamente el concepto de ventaja competitiva es necesario conocer los dos aspectos que la fundamentan:

1. “Atractivo de los Sectores Industriales y de los Factores de que Depende”

2. “Factores de la Posición Competitiva que se Ocupa Dentro de un Sector Industrial”

Ambos aspecto deben considerarse al hablar de una verdadera ventaja competitiva; es decir, no se pueden basar estrategias considerando uno solo de ellos además tomar en cuenta que son aspectos de cambio constante, es decir en un momento un sector puede ser altamente atractivo pero al cabo del tiempo y con la influencia del ambiente este mismo sector podría convertirse en poco atractivo. Otro punto que debemos tomar en cuenta para la administración según Porter es que existen dos tipos de ventaja competitiva: el liderazgo en costos y la diferenciación.

Antes de adentrar más en el tema y las técnicas de Porter, conozcamos un poco más la estructura de su teoría.

Aunque es bien entendido que el primer punto a considerar para que la empresa sea un verdadero negocio es el “atractivo de la industria” hay otro punto que en muchas ocasiones se pasa por alto que es el análisis del ambiente o reglas de la competencia. Me atrevo a

mencionar un ejemplo del lugar donde vivo, Ciudad del Carmen es una isla donde la mayor parte

de la industria se refiere a servicios de operaciones petroleras y existe un sin numero de empresas dedicadas a este ramo, basándonos solo en eso podemos decir que un gran negocio puede ser el de venta de equipos de seguridad industrial; sin embargo este tipo de negocios se ha multiplicado a tal escala que en realidad le queda poco de atractivo. Entonces, la estrategia para obtener una ventaja competitiva debe basarse en conocer esas reglas de competencia y utilizarlas o modificarlas en caso necesario pero a favor de nuestro negocio y si consideramos que según Porter estas reglas se forman de “5 fuerzas competitivas”, este modelo de las 5 fuerzas fue implementado y dado a conocer en a década de los 80’s y desde esa época ha sido seguido por diferentes industrias ya sean nacionales o internacionales, de bienes o servicios y en diferentes sectores dando grandes resultados. Dicho esto conozcamos las 5 Fuerzas:

1. La entrada de más competidores.

2. La amenaza de los sustitutos.

3. El poder negociador de los compradores.

4. El poder negociador de los proveedores.

5. La rivalidad entre los competidores actuales.

Las cuales yo las describiría de la siguiente manera:

1. Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores…

Esta amenaza se refiere a que tan fácil o difícil puede ser para otra persona y/u organización poner el mismo negocio que mi organización y ofrecer el mismo producto o servicio.

2. La Rivalidad entre Competidores…

Para que una empresa pueda mantener su nivel de competencia, debe mantenerse al tanto de los avances en su ramo, de las estrategias de sus competidores,

los cambios en el ambiente y de las políticas de la región donde se encuentra con el fin de aplicar las estrategias y medidas necesarias para mantener o incluso incrementar su nivel de competitividad.

3. Poder de Negociación de los Proveedores…

Para poder poseer esta fuerza es necesario que la organización analice los productos que requiere para la realización de su servicio o elaboración de su propio producto y saber cuantas opciones tiene para adquirirlo o bien porque otro producto puede sustituirlo.

4. Poder de Negociación de los Compradores…

La organización debe conocer cual es el mercado al que pretende ingresar; además de conocer a la competencia, es de gran importancia conocer el o los posibles clientes para sus productos y/o servicios entendiendo que a menos numero de clientes mayor será la afectación que recibirá al perder a uno de ellos o bien las exigencias que podrían presentar.

5. Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos…

Para mantener una ventaja competitiva la organización debe conocer que otros productos pueden ser una opción que ocasionaría que sus clientes dejen de adquirir sus productos y/o servicios; para evitar esta situación se debe mantener informado de los avances tecnológicos y nuevos descubrimientos en la industria que se desarrolla y poder así tomar las medidas necesarias para que su producto y/o servicio continúe siendo competitivo y redituable.

Se dice que estas 5 fuerzas combinadas determinan la capacidad de la compañía en un sector industrial para ser negocios realmente rentables. El esquema representativo de este

modelo es el siguiente:

Amenaza de los nuevos competidores

Amenaza de productos sustitutos

Poder de Negociación de los Compradores

Poder de Negociación de los Proveedores

Rivalidad entre los competidores

Para interpretar este esquema citare textualmente lo plasmado por Porter en su libro: “Los cinco factores determinan la rentabilidad de la industria porque influyen en los precios, en los costos y en la inversión que deben realizar las compañías, es decir en los elementos del rendimiento. Por ejemplo, la fuerza de los compradores incide en los precios, lo mismo que en

la amenaza de sustitución. También influye en los costos y en la inversión porque los clientes más poderosos exigen un servicio caro. El poder negociador de los proveedores determina el costo de las materias primas y otros insumos. La intensidad de la rivalidad afecta a los precios y a los costos para competir en las siguientes áreas: plata, desarrollo de productos, publicidad y fuerza de ventas. La amenaza de la entrada limita los precios y moldea la inversión necesaria para disuadir a otros participantes.”

Otra consideración importante al implementar estrategias soportadas en este modelo es que ya aplicado puede variar en sus fuerzas de empresa a empresa, y me refiero a variar no en cuanto al concepto sino al peso de cada una referente a otra.

Ahora revisemos el segundo aspecto de la ventaja competitiva, el referente a “la posición que ocupa dentro de la industria”. Entendamos por posición el lugar que ocupa ante sus competidores y la preferencia de los clientes; resulta obvio que a mejor posición mayores ganancias.

Existen

tres estrategias genéricas par conseguir un desempeño superior referente con los competidores, las cuales son:

1. Liderazgo de costos

Consiste en que la organización se propone convertirse en el fabricante de costo bajo de su industria.

2. Diferenciación

En esta la compañía intenta distinguirse dentro de su sector industrial en algunos aspectos ampliamente apreciados por los compradores. Escoge uno o más atributos considerados importantes y adopta un posicionamiento especial para atender esas necesidades.

3. Concentración (En los costos y en la diferenciación)

Este tipo de estrategia difiere totalmente de las dos anteriores porque se basa en la elección de un estrecho ámbito competitivo dentro de su sector industrial. La empresa selecciona un segmento o grupo de segmentos de el y adapta su estrategia para atenderlos excluyendo a los restantes.

El concepto de las estrategias genéricas se basa en que la ventaja competitiva es la esencia de cualquier estrategia y en la toma de decisión.

Cabe mencionar que después de aplicar los tres tipos de estrategia mencionados y después de eso no obtener ninguna ventaja se considera que la organización se encuentra “Atrapada a la Mitad”

Otra consideración importante es que cualquier estrategia que se aplique, debe ser sustentable; es decir, que se mantenga vigente y funcional aun ante los movimientos de los rivales o de la misma organización.

PRINCIPIOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

La Cadena de Valor y la Ventaja Competitiva

Si bien se ha mencionado que los análisis para aplicar estrategias administrativas deben

considerar los componentes de la organización de manera holística, es necesario aclarar que el análisis debe aplicarse a cada uno de tales elementos ya que aunque la organización se maneja como un todo, se requiere conocer las fuerzas y debilidades de cada área.

Para lograr el análisis correcto, se tiene como herramienta básica la cadena de valor, la cual permite dividir la organización en las áreas relevantes que la forman. En otras palabras la cadena de valor contiene el valor total y consta de actividades relacionadas con valores y de margen. Se trata de las actividades físicas y tecnológicamente especificas que se llevan a cabo. Son la estructura mediante las cuales se crea un producto útil para los compradores.

Identificación de las actividades relacionadas con valores

Para hacer la separación de las actividades primarias y las de apoyo es necesario identificar aquellas que interfieren directamente con el producto o servicio objeto de nuestra empresa. Aquellas que se relacionan directamente con tal servicio son las denominadas ACTIVIDADES PRIMARIAS; mientras que aquellas que son catalogadas en un segundo plano se denominaran ACTIVIDADES DE APOYO A LOS VALORES.

Dentro de las dos clasificaciones mencionadas existen 3 tipos de actividades:

1. Directas

2. Indirectas

3. Aseguramiento de la Calidad.

Es importante considerar que TODA actividad realizada en la empresa debe corresponder a ser una actividad primaria o de soporte. Si bien las actividades primarias existen en todas las empresas, no para todas serán las mismas actividades. Otra cuestión de gran importancia

es aclarar que una cadena de valor no es un conjunto de actividades independientes sino un sistema de actividades interdependientes

Nexos de la Cadena de Valor

Cuando hablamos de nexos de la cadena de valor, se refiere a la relación existente entre una actividad y otra que son parte de la cadena de valor y esta relación puede ser referenciada a la forma de ejecutar una actividad y el costo o desempeño de otra. En base a esto se puede decir que identificar los nexos es un proceso de buscar como una actividad de valor afecta a otras o es afectada por ellas.

Alcance Competitivo y la Cadena de Valor

Adicional a dividir los alcances en amplios o cortos, los alcances aplicables a la cadena de valor se categorizan en 4 tipos:

1. Alcance del segmento

2. Alcance vertical

3. Alcance geográfico

4. Alcance de la industria.

Debemos entender por alcance de la cadena de valor el ámbito donde su aplicación causa un efecto potente sobre la ventaja competitiva.

La Cadena de Valor y la Estructura Organizacional

En este punto ya debemos tener claro que la cadena de valor es una herramienta básica para identificar las áreas componentes de una empresa y sobre este conocimiento aplicar las estrategias correspondientes que nos permitan obtener una ventaja competitiva. Pero la cadena de valor también contribuye de manera significativa el diseño de la estructura organizacional.

Lo anterior basándonos en que hay actividades que reflejan similitud a lo cual se puede sacar provecho haciéndolas parte de un solo departamento. Esta separación de actividades afines es lo que los teóricos de

la organización determinan diferenciación. Mientas que la separación de las unidades se acompaña de la necesidad de coordinarlas, lo que se conoce como integración.

VENTAJA EN COSTOS

Ya mencionamos que la ventaja en costos es un tipo de ventaja competitiva que puede poseer una empresa. Como bien sabemos, el término de costos es de gran importancia en el ambiente competitivo ya que este debe mantenerse cerca del de los rivales, por ello es común en las empresas escuchar metas como “liderazgo en costos” y uno mas sonado “reducción de costos”.

La cadena de valor como se ha dicho es una herramienta importante para la ventaja competitiva, y entre sus diferentes aplicaciones también esta la de usarla en la obtención de ventaja con referencia a costos ya que permite analizar los mismos. Esto es que durante su definición se asocian los costos y los activos a las actividades relacionadas con el valor. Se procede luego a describir la manera de analizar el comportamiento de los costos sobre el concepto de factores de costo. Estos son determinantes estructurales del precio de una actividad y difieren en el grado de control que ejerce sobre ellos. Determinan el comportamiento de los costos de una actividad reflejando los nexos o interrelaciones que los afecta. Una vez descrito el modelo a analizar para el comportamiento de costos, veremos como una compañía puede evaluar el costo relativo de sus competidores y lograr una ventaja sustentable.

DIFERENCIACION

La diferenciación se refiere a poder ser innovadores para poder ofrecer un producto o servicio a nuestro cliente y así captar la atención

y preferencia del público consumidor. Tal diferenciación no se refiere únicamente al producto o servicio final, sino que puede presentarse desde la elaboración o preparación del mismo.

Las empresas para obtener la diferenciación no tienen que aplicar necesariamente la misma estrategia o en el mismo aspecto, sino que aplicaran sus modos en el punto que consideren mas factibles. Por ejemplo: hablando de las cadenas de supermercados, podemos considerar Chedraui con una estrategia enfocada a precios sin embargo su nivel de servicio no es tan competente mientras que otras cadenas como WalMart se preocupan mas por ofrecer una mejor atención en el servicio al publico consumidor y esto le ha permitido mantenerse en la preferencia de muchos; como podemos ver ambos ofrecen la misma gama de productos pero uno se enfoca a ofrecer precios bajos y el otro al servicio.

Otro aspecto también utilizado en esta ventaja competitiva es cuando una empresa ofrece servicios complementarios a su producto o servicio principal, por ejemplo en el caso de las agencias automotrices aunque su principal ingreso es la venta de automóviles, han extendido su cartera de productos a: venta de seguros automotrices, refacciones, servicios, lavado, accesorios, incluso podemos hasta encontrar suvenir con su marca. Debemos tener claro que la diferenciación no es necesariamente sinónimo de calidad, ya que podemos ofrecer un producto quizá no el de mejor calidad en el mercado, pero sin embargo puede convertirse en un producto “único” si empleamos técnicas de “diferenciación”. Por mencionar un ejemplo diremos el caso de las pastas

dentales, si tenemos Colgate vs Crest ambas nos dan limpieza bucal pero la diferenciación de Colgate es la mercadotecnia que emplean para hacer único ese producto, siendo el mas marcado el convenio con los dentistas que promueven directamente con sus pacientes el producto.

Un concepto dentro de este tema es la singularidad, lo cual se refiere principalmente a los factores externos que pueden ayudar a la empresa a crear un valor. Los factores de tal singularidad son:

1. Decisiones políticas

2. Nexos

3. Oportunidad

4. Ubicación

5. Interrelaciones

6. Aprendizaje y desbordamiento

7. Integración

8. Escala

9. Institucionales.

Estos factores no solo varían en las actividades sino también entre de las industrias de la misma actividad. También se debe contemplar que no necesariamente todos los factores aplican el mismo efecto ya que unos favorecen más que otros y viceversa.

La diferenciación requiere de inversión y en ocasiones tales inversiones son elevadas sino son empleadas correctamente principalmente las singularidades (aspectos externos), por ejemplo podemos hablar de TELCEL, que si bien ya esta beneficiada por el factor de OPORTUNIDAD también es una compañía que ha invertido constantemente en la mejora continua de sus servicios enfocados en ofrecer una mayor cobertura de su red en el país por lo que sus competidores aunque pueden ofrecer mejores promociones no lograr posicionarse en el mercado a un nivel verdaderamente competitivo.

Debe considerarse la diferenciación como una inversión y no como un gasto, ya que de ello pende que la marca se posicione

en la mente de un consumidor y pueda crear el valor único para que este se convierta en un cliente cautivo. Pero, como la competencia en los negocios es de constante movimiento una empresa no puede quedarse inerte y no continuar buscando la mejora continua y crear una ventaja competitiva mayor.

LA TECNOLOGIA Y LA VENTAJA COMPETITIVA

En la actualidad el avance tecnológico ya no se mide en años, sino en minutos. Por lo cual, una empresa no puede detener su crecimiento por no aplicar las tecnologías adecuadas en su ramo, pero todo con la medida adecuada ya que tampoco es el caso hacer una inversión tan alta si las utilidades por este cambio no lo serian. En la mayoría de los casos podemos afirmar que a mayor tecnología mayor producción o menores tiempos de producción sin embargo dependiendo el giro de la empresa y sus necesidades será el tipo de tecnología que debe adquirir.

Hoy día, puede decirse que todas las compañías utilizan tecnología en sus procesos aunque en unos casos con mayor influencia sobre las actividades de valor, aquellos casos en que la tecnología aplique con mayor fuerza sobre las actividades de valor mayor será la ventaja competitiva obtenida por la aplicación de esta. Vamos a mencionar algunos ejemplos de la influencia de la tecnología… digamos un caso sencillo: en un despacho jurídico aparentemente aquí no aplicaría fuertemente el uso de la tecnología ya que las actividades de valor se enfocan a los casos legales que lleva pero hablando de internet, celulares, correo electrónico, multifuncionales, etc. son herramientas tecnológicas pero si hablamos de una

compañía de producción de gran volumen como BIMBO la aplicación de la tecnología es imprescindible desde la elaboración del producto hasta la distribución del mismo.

Un punto que debe tenerse siempre en cuenta es que si una empresa detecta un método de trabajo empleando el uso de los avances tecnológicos, este método puede llegar a ser la diferenciación ante sus rivales comerciales.

La tecnología es un factor importante en toda industria, y que ejercerá gran influencia sobre las fuerzas competitivas. Toda aplicación de tecnología, debe contemplar que de una u otra manera afectara ya se para bien o para mal la estructura y procesos de la organización.

Otro ejemplo de como ha ayudado la tecnología a las empresas para la captación de mayor numero de clientes es la aplicación de las ventas electrónicas a través de tiendas virtuales.

El cambio tecnológico también aplica para los proveedores de la compañía, nosotros como clientes estamos en posición de exigir y negociar la implementación de métodos tecnológicamente avanzados que fomenten un incremento en la calidad del producto o servicio que estamos adquiriendo. Podemos mencionar el mismo ejemplo anterior de tiendas virtuales o algo más tangible la facturación electrónica.

Uno de los efectos mas vistos en el uso de la tecnología es el incremento en el fenómeno de la sustitución el cual sabemos depende del valor en relación con el precio de los productos de la competencia y el precio cambiante entre ellos. 3 ejemplos fáciles de entender en el tema de sustitutos pueden ser: el horno de microondas que releva a los ordinarios, los procesadores

de palabras que sustituyen a las maquinas de escribir y la fibra de vidrio que reemplazo el plástico y la madera.

Para hablar de las estrategias basadas en tecnología debemos evaluarlas sobre el mejoramiento de las ventajas competitivas sustentables. Tales estrategias consideran 3 aspectos:

1. Determinar que tecnología se desarrollara

2. Decidir si se busca el liderazgo en esa tecnología

3. Determinar la función de las licencias tecnológicas.

SELECCIÓN DE COMPETIDORES

Generalmente las compañías ven a un competidor como una amenaza, entonces debemos aplicar las estrategias necesarias para bloquear la entrada a nuevos competidores o bien quitarles participación en el mercado a los ya existentes; pero debemos también tomar en cuenta, que los competidores nos permitirán movernos constantemente para mantenernos nosotros mismos como compañía vigentes en la cima del mercado.

En realidad la estrategia adecuada sobre los competidores consistirá en analizarlos y sobre eso identificar cuales representan una verdadera amenaza para eliminarlos y cuales favorecen nuestra posición en la estructura de la industria. Las ventajas que podemos obtener de tener los competidores adecuados nos permitirán

1. Aumentar la ventaja competitiva

2. Mejorar la actual estructura de la industria

3. Favorecer el desarrollo del mercado

4. Disuadir el ingreso.

Vamos a mencionar algunas características de esos competidores “buenos”

1. Credibilidad y viabilidad.

2. Debilidades evidentes y auto percibidas.

3. Conocimiento de las reglas.

4. Suposiciones realistas

5. Conocimiento de los costos.

6. Una estrategia que mejore la estructura de la industria

7. Un concepto estratégico intrínsecamente limitante.

8. Barreras moderadas contra la salida

9. Metas conciliables.

Hoy en día una buena idea es que no veamos a la competencia como un rival o amenaza sino aquel que lo hace un aliado ya que nos ayudara a obtener una estabilidad en el mercado para obtener un lugar lucrativo en el sector industrial.

Mencionemos un ejemplo de un mal competidor… que tal la guerra declarada entre las pilas duracel y energizer, donde los comerciales de Duracel utilizan directamente la imagen del conejo que representa a energizer en diferentes escenarios de competencias representadas en los comerciales donde siempre queda derrotado afectando directamente la imagen de su competidor. Y esto comúnmente se denomina “Guerra Sucia”. Ya que en vez de basar su productos dando a conocer sus beneficios y ventajas, lo hacer desacreditando la imagen de la competencia.

SUSTITUCION

La sustitución es una de las cinco fuerzas competitivas que sirve para suplantar un producto o proceso y determina la utilidad en toda industria, por ello el suplantar un producto no se refiere a reemplazar a otro si no crear un producto en el cual contenga las mismas funciones similares a las de la competencia, pero con diferentes características; un ejemplo de ello es el shampoo “Medicasp vs Head Shoulders” el cual la función principal de ambos es el eliminar caspa, pero sus características físicas son diferentes, el primer shampoo maneja una estrategia ofensiva al atacar a su rival

utilizando una mercadotecnia agresiva.

La sustitución no solamente se enfoca en la suplantación del producto si no que también se encarga de realizar estrategias de ampliación del uso porque entre mas funciones desempeñe el producto en la cadena de valores del comprador, mayor será el numero de cadenas del sustituto; un ejemplo de ello es la marca “PINOL” los sustitutos de dicho producto son flash y fabuloso, porque tienen las mismas funciones, ahora bien en la ampliación del uso del producto PINOL es que se puede utilizar para lavar ropa, lavar baño, limpiar la casa, limpiar los muebles, entre otros.

La amenaza de sustituir un producto puede deberse a los siguientes tres factores:

* El valor/precio relativo de un sustituto comparado con el producto del sector industrial

* Costo de cambiar al sustituto

* Propensión del comprador para cambiar

Estos factores son evaluados con frecuencias de diferentes maneras por diversos compradores, los cuales puede generar una incertidumbre por las nuevas funciones del nuevo producto por ello son los que determinaran el valor competitivo del producto; por ejemplo es la marca Tresemme que lanzo al mercado una línea de productos, con las mismas funciones que un shampoo pantene, fructis, L’Oreal, entre otros , el cual implemento diferentes estrategias de compra para lograr así posicionarse en el mercado determinado por sus clientes reales y potenciales; el precio es un factor que también influye tanto para la industria como para el comprador, porque si la materia prima tiene un costo elevado, el producto no se puede vender a un costo

reducido, pero si un producto sustituto se lanza al mercado con un precio elevado este puede ocasionar incertidumbre y poca demanda en el consumidor y por ellos muchas industrias optan por desarrollar estrategias ofensivas y defensivas; un ejemplo seria las líneas telefónicas “YOO vs Telmex” en donde el primero ofrece un servicio más económico y con mejores beneficios.

Muchos productos logran una rápida aceptación mientras que otros penetran lentamente o no penetran y son descontinuados, esto se refleja en la curva de sustitución que es en forma de “S” la cual está estrechamente relacionada con el ciclo de vida del producto, por ejemplo el lanzamiento de los equipos “BIPER” que era un equipo sofisticado y de alta tecnología en ese entonces, el cual no pudo mantenerse en el mercado por la sustitución de los teléfonos celulares que obtuvo una mejor demanda en el mercado, ofreciendo una ampliación del uso, con no solo enviar mensajes si no también hacer llamadas.

SEGMENTACION DE LA INDUSTRIA Y VENTAJA COMPETITIVA

Aquí podemos hacer referencia la dicho “el que mucho abarca poco aprieta”, ya que en la industria es bien sabido que se utiliza la segmentación, lo cual se refiere a que en la industria se utiliza la división en subunidades. Las empresas principalmente las nuevas aprovechan la segmentación para entrar al mercado, y utilizan las debilidades de empresas categorizadas como globales para poco a poco ir comiendo su mercado.

Para crear una estrategia basada en la segmentación primero se deben identificar y describir los factores que crearan nuestros segmentos así como los indicadores

observables que sirven para definirlo en la práctica, tales factores serán el principio para crear una matriz de segmentación. Posterior se analizaran las consecuencias de tal segmentación y se conocerán las características que harán atractivo un segmento y así poder elegir el segmento adecuado para desarrollar la estrategia de conveniencia para la empresa.

Debemos entender que la segmentación nace de las diferentes preferencias de los clientes los cuales tendrán diferentes exigencias o atracciones hacia los productos, por ejemplo podemos mencionar bolsas femeninas de mano, una marca como kipling atrae el segmento de moda casual e informal con un publico predominantemente joven, mientras que cloe presenta su línea con bolsos con mayor estilo ejecutivo por lo cual su mercado es predominante a mujeres de oficina.

Al crear una segmentación del mercado, el producto debe identificarse y analizarse en busca de diferencias estructurales o de la cadena de valor con respecto a otras. Lo tipo pueden usarse directamente como variables de segmentación.

Mencionado todo lo anterior, podemos determinar que se consideran cuatro variantes o clases de variables observables individual o conjuntamente para determinar la diferencia entre compradores y productos:

1. Tipo de producto.

2. Tipo de comprador.

3. Canal

4. Ubicación geográfica del comprador.

Sin duda, identificar las variables es el punto clave para al realizar la segmentación, porque es el conocer las dimensiones en que difieren las preferencias de los consumidores y los productos consumidos. Algunas de las características

o diferencias principales basando la segmentación por productos son:

1. Tamaño físico.

2. Nivel de precios.

3. Características.

4. Diseño o tecnología.

5. Insumos utilizados.

6. Empaquetado.

7. Desempeño.

8. Productos nuevos frente a productos de reposición.

9. Productos frente a servicios o equipos auxiliares.

10. Productos empaquetados frente a productos no empaquetados.

Anteriormente mencionamos que otro de los pasos para una seleccionas de estrategia basada en la segmentación es señalar los factores que harán de indicadores de las diferencias estructurales lo cual distinguirá los segmentos por clientes comerciales e industriales. Estos factores son:

1. Industria de los clientes.

2. Estrategia del cliente.

3. Nivel tecnológico.

4. Fabricantes de equipo original frente al usuario.

5. Integración vertical.

6. Unidad de toma de decisiones o proceso de compra.

7. Tamaño.

8. Propiedad.

9. Fuerza financiera.

10. Patrón de pedidos.

Mientras de la segmentación de los canales considera las diferencias más comunes siendo las siguientes:

1. Venta directa frente a distribuidores.

2. Correo directo frente a venta al detalle o al mayoreo.

3. Distribuidores frente a corredores.

4. Tipos de distribuidores o de detallistas.

5. Distribuidores exclusivos frente a no exclusivos.

El otro tipo es la segmentación geográfica que está basada en las siguientes variables:

1. Localidades, regiones o países.

2. Zonas climatológicas.

3. Etapa de desarrollo del país y otros agrupamientos de

países.

INTERRELACIONES ENTRE LAS UNIDADES DE NEGOCIO

El concepto de sinergia, fue por mucho tiempo adoptado en la administración pero por no saber aplicarlo correctamente fue reemplazado por la descentralización lo cual daba así poder a los directivos, sin embargo la sinergia aplicada correctamente es un gran instrumento para la obtención de ventaja competitiva.

Una empresa debe tener objetivos y estrategias generales, pero de igual manera debe considerar el incluir objetivos y estrategias en sus unidades de negocio pero tales deben estar interrelacionados con el objetivo general, de esta manera todas las unidades debe tener interconexión. En esto es que se basa la estrategia horizontal, donde las unidades de negocio van en una misma dirección aunque no necesariamente sobre la misma dirección.

Retomando la estrategia horizontal, debemos decir que es un concepto como estrategia grupal, sectorial u organizacional y no en consideraciones financieras ni en percepción del mercado accionario. La estrategia horizontal se vera seriamente afectada y destinada al fracaso si no existen medios que fomenten las interrelaciones entre las unidades de negocio, medios que irán de la mano con una estructura corporativa descentralizada.

Otra aplicación de la estrategia horizontal, es cuando se lleva más allá de las paredes de la propia empresa y se comienzan a aplicar interrelaciones con otras empresas que ofrecen productos y/o servicios que completan los nuestros. Por ejemplo en la construcción de edificios se debe tener interrelaciones con proveedores de seguridad, fabricantes de elevadores, paisajistas,

etc.

Algunos motivos que promueven la implementación de estrategias horizontales son:

1. La filosofía de la diversificación esta cambiando.

2. El interés empieza a desplazarse del crecimiento al desempeño.

3. El cambio tecnológico empieza a crear múltiples interrelaciones y a hacerlas mas alcanzables.

4. Crece la competencia multipuntos.

Existen tres tipos generales de interrelaciones entre las unidades de negocio:

1. Interrelaciones tangibles. Se originan de compartir actividades de la cadena de valor entre unidades de negocio conexas.

2. Interrelaciones intangibles. Se basa en la transferencia de conocimientos prácticos de los ejecutivos entre las cadenas de valor.

3. Interrelaciones de los competidores. Esta última se crea de la existencia de rivales que compiten real o potencialmente con una compañía en más de una industria.

ESTRATEGIA HORIZONTAL

Hoy en día para que las empresas diversificadas puedan ser altamente competitivas, implementan diferentes estrategias corporativas; para ello primero debe seleccionar al que va ser su competidor directo y posteriormente elaborar y coordinar diferentes estrategias de negocio. Decimos que una empresa es diversificada por la mezcla de productos a las que ofrece al consumidor un ejemplo de ello es la empresa Procter & Gamble:

Estrategia Horizontal

UEN

Visión compartida

La empresa antes mencionada implementa diferentes estrategias de negocios para mantenerse como líder en el mercado ante sus competidores, que en este caso el competidor directo es L´Oreal.

La estrategia horizontal

es aquella que coordina las metas y estrategias de las unidades de negocio relacionadas, todas tienen una visión compartida porque van a un mismo fin, solo que cada una de las unidades de negocio implementan estrategias diversas para lograr su misión. Muchas de las empresas se enfocan mas en seleccionar a sus competidores que en cómo deben llevar a cabo sus estrategias, ya que no son solo consideraciones financieras, porque sin ella no hay un razonamiento convincente para la existencia de una empresa diversificada.

Debido a la presencia de compradores comunes, canales, tecnologías y otros factores se crea una interrelación que llega a la ventaja competitiva de poder reducir costo s o aumentar la diferenciación, esto quiere decir, que al realizar algún tipo de alianza estratégica, con otra empresa se puede dar a conocer los dos productos sin importar que no sean del mismo giro puesto que ambas empresas estarían generando utilidades y dando a conocer su producto.

Ahora bien en la cuestión de diferenciación al pertenecer a más nichos de mercado, la empresa reduce sus costos. Como por ejemplo de interrelaciones tangibles están: infraestructura, abastecimiento, clientes, ventas, mercadotecnia, fabricación de componentes.

y las interrelaciones Intangibles son: información, servicio, logística de la empresa, bajar costos, transferencia de conocimientos. El papel central de la empresa diversificada es nutrir y expandir estas interrelaciones.

La diversificación puede ayudar a ampliar el activo de una empresa al crear nuevas unidades de negocio el cual puede crear un valor competitivo, pero

también en las estrategias horizontales existen trampas en donde el más serio es ignorar las interrelaciones, y no necesariamente estas deben ser perseguidas. Por ejemplo las empresas no solo se deben basar en la elaboración de estrategias para la venta o lanzamiento de un producto, si no también enfocarse a la mercadotecnia, a los activos como el inmueble, los costos, entre otros., que pueden ayudar hacerlas altamente competitiva sin caer en incertidumbre por las trampas antes mencionadas.

CREACION DE INTERRELACIONES

Hemos notado que obtener un verdadera ventaja competitiva no es fácil y mucho menos cuestión de suerte, sino que se trata de un arduo trabajo y concentrada disciplina y colaboración de todas las áreas, una empresa es un sistema y como tal requiere la participación de cada una de las partes que lo integran para alcanzar así su objetivo. La parte de interrelaciones muchas veces es de las cuestiones más complicadas, ya que la inversión requerida en esto no garantiza la obtención de la ventaja competitiva y hay un gran número de factores que complicaran aun más esta estrategia como influencias culturales por mencionar algo.

Además de la resistencia económica, los directivos se oponen frecuentemente a las interrelaciones ya que eso les restara autonomía y por lo tanto poder que pueden mencionarse de la siguiente manera:

1. Protección del territorio.

2. Dilución percibida de las relaciones de clientes.

3. Incapacidad de despedir una división hermana.

4. Conflictos por prioridades en las actividades compartidas.

5. Acusación injusta de un desempeño

deficiente.

Esto no es raro, ya que la mayor parte del tiempo las empresas fomentan la autonomía de sus unidades de negocio y en este entender es que han moldeado sus gerencias; entonces no es de extrañarse que los ejecutivos se reúsen a cualquier intromisión en su autonomía o decisión corporativa. Otros factores, que vienes a complicar más este factor son:

1. Identidad solida de las unidades de negocio.

2. Culturas diferentes.

3. Diferencias entre los ejecutivos.

4. Procedimientos diferentes.

5. Separación geográfica.

Pero no todo esta en contra, así como hay factores que entorpecen, hay otros factores que lo fomentan:

1. Espíritu emprendedor.

2. Deseo de una organización uniforme.

3. Dificultad de medir el desempeño.

4. Miedo a dar excusas.

Aunque ya se tenga bien definida una estructura organizacional basada en la verticalidad, no es suficiente para garantizar que se crearan y reconocerán las interrelaciones positivas. Todo esto ocasionado como ya se menciono en la resistencia al cambio. Por otro lado mencionemos como la organización horizontal se divide:

1. Estructura horizontal.

2. Sistemas horizontales.

3. Procesos horizontales en la solución de conflictos.

La estructura horizontal designa entidades temporales o permanentes de la empresa que cruzan las fronteras de las unidades de negocios, complementando su organización. Para facilitar las interrelaciones pueden emplearse varias de esas entidades que no sean mutuamente excluyentes.

PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS Y VENTAJA COMPETITIVA

Así como existen los productos sustitutos lo cuales

representan una amenaza a la estabilidad de la empresa, existen otros tipos que productos que en efecto contrario favorecen la venta de los productos. Estos son llamada Productos Complementarios; el ejemplo mas practico es el de hardware y software.

Estos productos son una conexión entre industrias, y constituyen importantes problemas para el alcance competitivo. Veamos tres prácticas estratégicas fundamentales donde se utilizan los productos complementarios:

1. Control de los productos complementarios, en este caso la misma empresa que realiza el producto principal se encargara de elaborar también los complementarios. “vendemos los dos”

2. Empaquetamiento, aquí el producto principal se vende junto con el complementario. “solamente los vendemos juntos”

3. Subsidio cruzado. Se vende el producto principal con promoción abierta para vender también el complementario. “vendemos uno, para vender también el otro”

Ejemplos de productos complementarios…

a) la utilización de pinturas requiere de sus productos complementarios como solvente, brocha y lijas.

b) Una computadora requiere mouse, funda, mochila, etc.

Existen diferentes maneras de obtener ventaja de productos complementarios, los cuales en ocasiones son más redituables que los principales y aunque parezca ilógico el producto principal puede estar en precio muy por debajo a los complementos. Pensemos en otro ejemplo, que tal el de los aromatizantes ambientales pero en este caso aplicaremos que una imagen dice mas que mil palabras.

Este último ejemplo pertenece a lo que se cataloga como subsidio cruzado, pero

para que este funcione deben tenerse las siguientes condiciones:

1. Suficiente sensibilidad al precio en el bien base (producto principal), ósea que cuando haya una baja en sus precios debe reflejarse en incremento de clientes.

2. Suficiente insensibilidad al precio del bien rentable (producto complementario), la comercialización y preferencia del cliente por el producto complementario no debe basarse en el precio.

3. Estrecha conexión entre el bien rentable y el bien base, debe haber una relación en la que el bien base dependa del complemento para evitar que el publico solo aproveche el bajo costo para adquirir el bien base.

4. Barreras contra la entrada del bien rentable, la entrada del bien rentable no debe ser fácil a menos que ambos estén fuertemente vinculados.

Además de estas condiciones, hay riesgos que deben tomarse en cuenta:

1. Comprador selectivo, aquellos que solo compran el bien base y no el rentable o este segundo lo adquiere con otro proveedor.

2. Sustitutos del bien rentable, es cuando el bien rentable no es realmente necesario para la utilización del bien base.

3. Integración vertical del cliente, en este caso el cliente adquiere solo el bien rentable.

4. Competidores especializados, aquí existen competidores que comercializan el bien rentable a precio mas bajo.

ESCENARIOS INDUSTRIALES Y ESTRATEGIA COMPETITIVA BAJO INCERTIDUMBRE

Plantear un estrategia competitiva ya vimos que no es tarea fácil, y si todo lo mencionado anteriormente no fuera suficiente, ¿que tal si le agregamos un futuro incierto?, un ejemplo muy claro y ofrecido

por Porter es el suministro de equipo al campo petrolero, industria muy abrumada por la incertidumbre de no saber cuanto tiempo mas estará reducida la explotación de yacimientos. Y es que en este campo como en muchos otros ya muchas cosas no están tan claras ya sea por las fuertes afectaciones al medio ambiente que ocasionan también mas desastres naturales, o el sin numero de sustitutos químicos que aparecen a cada momento. Es cierto que nadie tiene un seguro comprado, y las empresas siempre se manejan en un ambiente de incertidumbre pero lo que también es cierto es que este escenario no siempre es contemplado de manera adecuada al momento de desarrollar las estrategias competitivas para el negocio.

La manera mas viable es crear escenarios de posibles situaciones en que la empresa puede caer… hacerse la pregunta que ¿haremos si…? Aunque en la mayoría de los casos un escenario de contingencia no es necesario llevarlo a la practica, en mas de una ocasión ha salvado industrias de ir a la ruina y ha llevado a muchas otras en ese rumbo por no estar preparados.

Los escenarios planteados para diferentes situaciones se denominan o clasifican, uno de ellos es los macroescenarios los cuales se refieren o se basan en factores macroeconómicos y macropolíticos en los cuales pueden mencionarse la tasa de crecimiento económico, inflación, proteccionismo, regulación, precios de la energía, tasas de interés, etc. Pero, también hay que considerar que los macroescenarios son tan generales que difícilmente se pueden adaptar a cualquier compañía y para poder plantearlos correctamente se requiere de

mucho estudio y análisis de mercado.

Ahora bien, la unidad correcta para desarrollar escenarios futuristas mas apegados a la realidad son los denominados escenarios industriales, los cuales permitirán a la industria plantear de manera más objetiva un futuro real dentro de un sector industrial.

Lo primero para poder plantear los escenarios, es ¿Qué ocasiona la incertidumbre? Posterior analizar los escenarios planteados y por ultimo como incluir estos escenario dentro de las estrategias de ventaja competitiva.

Empezare por decir que un escenario industrial es una concepción interna de lo que en un futuro puede llegar a ser la estructura de la industria. Basado en suposiciones respecto a lo que podría pasar en un futuro y como estos acontecimientos afectarían la estructura actual y como se comportaría la estructura propuesta. Veamos la creación de los escenarios de manera más grafica:

Ya notamos que todo inicia en la identificación de la incertidumbre, sin embargo esta claro que este puede ser el paso más difícil para el desarrollo de los escenarios. Tal vez la siguiente división puede ayudar en este paso. Las incertidumbres se clasifican como independientes y dependientes las cuales se describen de la siguiente manera:

1. Incertidumbres Independientes: elementos de la estructura cuya incertidumbre no depende de otros y las causas se encuentran dentro del sector industrial o fuera de el.

2. Incertidumbres Dependientes: Elementos de la estructura que estarán determinados considerable o totalmente por las incertidumbres independientes.

Sin duda, cada uno de los pasos

en el planteamiento de escenarios es importante, pero algunos requieren recalcarse más que otros con el fin de dejar más claro como realizar tal planteamiento. Entonces vayamos a la parte de análisis de escenarios. Tal análisis incluye:

1. Determinar la estructura futura de la industria según el escenario.

2. Extraer las implicaciones que el escenario tiene en el atractivo de la estructura de la industria.

3. Identificar las implicaciones que el escenario tiene en las fuentes de la ventaja competitiva.

LA ESTRATEGIA DEFENSIVA

Hemos hablado de los competidores a lo largo de todo este documento, y hemos visto que los hay buenos y malos, pero hay otra clasificación que hay que resaltar y es la de “contrincantes” y “rivales”, tal como se usa en el boxeo entenderemos por contrincantes a nuevos retadores es decir empresas nuevas en pleno crecimiento con altas posibilidad que pueden convertirse en una amenaza, y los rivales son aquellos competidores ya conocidos y establecidos fuertemente en el mercado. Ya aclarados estos términos los cuales usaremos en este tema vayamos de lleno a conocer el concepto de “Estrategia Defensiva”.

La estrategia defensiva obviamente tiene una razón de ser, y es disminuir la posibilidad que el ataque de la competencia nos afecte, o bien atenuar el impacto de tal ataque. Directamente no incrementa la ventaja competitiva, sino que ayuda a mantenerla firme.

La estrategia defensiva se compondrá de decisiones y acciones en secuencia que mitigaran el ataque de rivales o contrincantes que luchan por obtener una mejor posición en el mercado, debemos

estar pendientes y contemplando que n hay enemigos pequeños por lo cual hay que estar al tanto en cada una de las etapas de desarrollo de contrincantes que son:

1. Preingreso: etapa de análisis de la industria e identificación de objetivo de entrada. Se compone de estudios de mercado, desarrollo tecnológico de productos y procesos, mercados de prueba, lanzamientos, etc.

2. Ingreso: inicia la inversión para obtener una posición base en el mercado. Las actividades principales son: desarrollo continuo de productos y procesos, mercados de prueba, lanzamientos nacionales, integración de fuerza de ventas, etc. al terminar esta etapa ya se debe tener clara la posición en el mercado y tener identificado si es conveniente continuar.

3. Secuenciación: la estrategia de entrada es reemplazada por una de posicionamiento a largo plazo, aquí es la oportunidad para incrementar la línea de productos o extender la cobertura geográfica. La mayoría de las actividades en esta etapa se caracterizan por requerir inversión constante para ganar posicionamiento en la industria.

4. Posingreso: aquí ya se trata del mantenimiento y defensa de su posición en el mercado.

Este mismo ciclo, se aplica a las empresas ya posicionadas con la diferencia que tienen el respaldo de experiencia y conocimientos mas claro del mercado.

Las tácticas defensivas requieren de inversión lo cual afectara en corto plazo el rendimiento de la empresa por el gasto que implica tal inversión. Pero a no muy largo plazo se vera reflejado el verdadero valor de las tácticas al tener una posición mas segura en la

industria. Las inversiones en tácticas defensivas no deben en ningún momento considerarse o medirse a través de objetivos ordinarios de rentabilidad a corto plazo ya que eso equivaldría a ignorar su propósito. Claro que todo debe ser con la medida y conocimientos adecuados de saber cuanto es conveniente invertir en la defensa y como aplicarlo por lo cual se mencionan 3 áreas o tipos de tácticas defensivas:

1. Elevar las barreras estructurales.

2. Intensificar las represalias previstas.

3. Reducir el incentivo del ataque

Los tres tipos de táctica se utilizan para estar preparados al ataque de un desafío, algo así como un escudo protector, ya que debemos tener en cuenta que existen tácticas de recuperación.

COMO ATACAR AL LIDER DE LA INDUSTRIA

Coca-Cola, Bimbo, TELCEL, NIKE, LEVIS, GERBER… ¿Acaso los identificaste a todos? Si verdad; esto es porque ellos son empresas lideres en su ramo y son precisamente de lo que vamos a hablar en este apartado, de empresas lideres y como atacarlos.

Una empresa líder se destaca por reputación, economías de escala, aprendizaje acumulativo, acceso preferente a proveedores y canales; además de tener la capacidad de revertir ataques prolongados y muy dañinos por lo cual encararlos no es tarea fácil mas sin embargo tampoco imposible por lo que analizaremos como detectar vulnerabilidades y así poder desarrollar estrategias efectivas para darles batalla.

Hay tres consideraciones muy importantes a contemplar cuando se decide ir contra el líder y ganar mercado:

1. Ventaja Competitiva Sostenible: el rival deberá poseer una ventaja clara

y sostenible sobre el líder, tanto en costos como en diferenciación.

2. Proximidad en otras actividades: un contrincante debe estar en posibilidades de neutralizar total o parcialmente las otras ventajas del líder.

3. Algunos obstáculos que impiden al líder tomar represalias: el contrincante debe poseer además los medios para neutralizar la represalia desalentando al líder o impidiendo que emprenda una muy prolongada.

La dificultad para cumplir las tres condiciones se debe sobre todo a la estrategia del líder y a su agresividad. Claro que también debemos identificar por que vía se generara el ataque aunque no para todos los casos aplican todas las vías por lo que es necesario elegir la correcta dependiendo del mercado y los recursos con que contemos…. Las vías mencionadas son:

1. Reconfiguración: el rival innova la manera de realizar actividades en la cadena de valor o la estructura total.

2. Redefinición: el rival redefine su ámbito competitivo en comparación con el líder.

3. Gasto Puro: el rival compra posición en el mercado mediantes grandes recursos o por su mayor disposición a invertir.

Cuando se emplea mas de una vía de aumenta la posibilidad de éxito ante el líder. Apliquemos lo mismo que en pasos anteriores analizando gráficamente en este caso las vías de ataque:

| | CONFIGURACION DE LA CADENA DE VALOR |

| | Misma CadenaQue el Líder | ActividadesNuevas | CadenaNueva |

ALCANCECOMPETITIVO | Mismo QueEl Líder | Gasto Puro | Reconfiguración | Reconfiguración |

| DiferenteDel Líder | Redefinición | Reconfiguración y Redefinición | Reconfiguración y Redefinición |