bab 2 pengurusan sumber manusia

8/13/2019 Bab 2 Pengurusan Sumber Manusia

1/35


2/35

28

sumber masukan termasuk tenaga kerjanya, proses tranformasi dan keluaran di makmal terkawal.

Walaupun pelbagai undang-undang dan akta telah dibangunkan oleh kerajaan, tetapi pada dasarnya,

undang-undang yang paling relevan dengan pengurusan sumber manusia terutamanya disektor

swasta adalah Akta Kerja 1995, Akta Perhubungan Perindustrian 1967, Akta Kesatuan Sekerja

1959, Akta Keselamatan Sosial Tenaga kerja 1969, Akta Pampasan Tenaga kerja 1952, Akta

(Tenaga Kerjaan) Kanak-Kanak dan Orang Muda 1966, Akta Standard-Standard Minimum

Perumahan dan Kemudahan Tenaga Kerja 1990 dan sebagainya.

Manakala bagi tenaga kerja di sektor awam pula, mereka secara keseluruhannya tertakluk kepada

Perintah Am Kerajaan di samping beberapa akta-akta seperti Akta Tribunal Perkhidmatan Awam

1977, Akta Badan-Badan Berkanun (Tatatertib dan Surcaj 2000), Akta Pencen 1980 dan pelbagai

lagi. Selain undang-undang dan akta yang berkaitan dengan tenaga kerjaan, beberapa kementerian

dan badan-badan yang berkaitan turut memainkan peranan dalam menyalurkan maklumat. Secara

ringkasnya, kementerian-kementerian ini dilihat sebagai berperanan mentadbir dan memantau

sistem perhubungan perindustrian di negara kita.

Akta Tenaga Kerjaan 1955

Akta ini merupakan satu dokumen undang-undang yang diperkenalkan bagi melindungi para tenaga

kerja dalam memastikan bahawa hak mereka terpelihara. Peruntukan dan garis panduan akta ini

digunakan oleh para majikan sebagai ukuran bagi pemberian gaji, elaun, faedah dan lain lain

imbuhan.Tenaga kerja boleh merujuk kepada mahkamah tenaga kerja mengenai sebarang isu seperti

mana yang diperuntukan mengikut Seksyen 69 Akta Tenaga Kerjaan 1955 seperti yang dinyatakan di

bawah :

i. Setiap tenaga kerja mestilah diberikan satu kontrak tenaga kerjaan bertulis yang menetapkanterma dan syarat tenaga kerjaan, termasuk tempoh notis yang diperlukan untuk berhenti.

ii. Gaji mestilah dibayar tidak lewat daripada hari ketujuh selepas hari terakhir mana-mana

tempoh gaji. Slip bayaran diperlukan, membutirkan gaji ditolak bagi sebarang potongan

mengikut undang-undang.


3/35

29

iii. Tenaga kerja wanita layak mendapat cuti bersalin 60 hari bergaji untuk setakat lima anak

hidup. Mereka hendaklah dibayar gaji mengikut kadar biasa, tertakluk kepada minimim

RM6.00 sehari.

iv. Masa bekerja biasa hendaklah tidak lebih daripada lapan jam sehari atau 48 jam seminggu.

v. Tenaga kerja-tenaga kerja layak mendapat cuti bergaji bagi sekurang-kurangnya sepuluh hari

cuti umum yang digazet dalam mana-mana tahun takwim dan mana-mana hari diisytiharkan

sebagi cuti umum di bawah Seksyen 8 Akta Cuti, 1951.

vi. Lapan hari cuti tahunan bergaji untuk tenaga kerja-tenaga kerja daripada dua tahun

perkhidmatan, 12 hari cuti tahunan bergaji untuk tenaga kerja-tenaga kerja yang berkhidmat

dua tahun tetapi kurang daripada lima tahun, dan 16 hari cuti bergaji untuk mereka yang

berkhidmat lima tahun atau lebih.

vii. Empat belas hari cuti sakit bergaji untuk setiap tenaga kerja kurang dua tahun perkhidmatan,

18 hari cuti sakit bergaji untuk tenaga kerja-tenaga kerja yang berkhidmat dua tahun tetapi

kurang daripada lima tahun dan 22 hari cuti sakit bergaji untuk mereka yang berkhidmat lebih

daripada lima tahun dalam setiap tahun takwim dan di mana diperlukan masuk hospital

sehingga maksimum 60 hari cuti sakit bergaji setiap tahun takwim.

viii. Bayaran kerja lebih masa adalah sebanyak minimum satu setengah kali kadar bayaran sejam

pada hari cuti umum.

Akta Kesatuan Sekerja 1959

Kesatuan Sekerja merupakan agensi yang penting dalam perhubungan perindustrian. Kesatuan ini

merujuk pada suatu bentuk pertubuhan dalam trend tenaga kerjaan dalam industri tertentu.Ia

berfungsi sebagai badan yang menjaga dan melindungi tenaga kerja atau anggotanya melalui

perundingan dan perjanjian bersama dengan majikan demi menjamin hak dan faedah tenaga kerja.

Kesatuan Sekerja adalah pertubuhan di dalam organisasi yang memiliki keahlian dari semua lapisantenaga kerja dipelbagai peringkat.

Menurut Abdul Razak dan Zainal Ariffin Ahmad (1999), Akta Kesatuan Sekerja 1959

memperuntukkan bagaimana sesuatu kesatuan itu boleh didaftarkan. Dalam konteks ini, Pendaftaran

Kesatuan Sekerja bertanggungjawab untuk mendaftar kesatuan yang baru ditubuhkan. Kesatuan


4/35

30

yang ditubuhkan hendaklah patuh kepada syarat-syarat yang terdapat di dalam akta ini. Antara syarat

yang termaktub dalam akta ini ialah:

i. Sesuatu kesatuan adalah mewakili suatu industri sahaja (gabungan beberapa kesatuan dari

berbagi-bagai industri adalah dilarang).

ii. Pemegang jawatan dalam sesuatu kesatuan itu mestilah telah bekerja selama tiga tahun

dalam sesuatu industri yang diceburinya.

iii. Wang tabung kesatuan tidak boleh digunakan untuk tujuan politik.

iv. Tindakan industri dilarang kecuali dalam konteks tempatan (mogok hanya terpakai kepada

tempat kerja sesuatu kesatuan sahaja dan tidak berkaitan dengan hal-ehwal tenaga kerja

syarikat lain).

Akta Perhubungan Industri 1967

Akta Perhubungan Perindustrian 1967 (APP) menyediakan peraturan hubungan antara majikan

dengan tenaga kerja dan kesatuan-kesatuan sekerja mereka. Sebarang masalah, pencegahan,

pertikaian dan kekeliruan yang wujud daripada perhubungan ini, secara amnya akan dikendalikan

dan diputuskan melalui peruntukan yang digariskan di bawah akta ini. Di bawah Akta Perhubungan

Industri, pertikaian industri bermaksud apa jua konflik ataupun pertembungan di antara majikan dantenaga kerjanya yang berkaitan hal-ehwal tenaga kerjaan dan bukan tenaga kerjaan. Ia juga meliputi

skim perkhidmatan atau syarat tenaga kerjaan dengan mana-mana tenaga kerja. Akta Perhubungan

Industri 1967 menggariskan perkara- perkara seperti berikut:

i. Perlindungan hak-hak sah majikan-majikan dan tenaga kerja-tenaga kerja dan kesatuan-

kesatuan sekerja mereka.

ii. Prosedur untuk pembentangan tuntutan-tuntutan untuk pengiktirafan dan skop perwakilan

kesatuan-kesatuan sekerja dan rundingan kolektif.

iii. Perkara-perkara yang tidak dibenarkan masuk dalam cadangan-cadangan untuk rundingan

bersama adalah mengenai kenaikan pangkat, pertukaran, pengambilan tenaga kerja,

pemberhentian kerja, pembuangan kerja, pengambilan semula, pembahagian tugas, dan

larangan mogok dan mengunci pintu mengenai mana-mana isu ini.


5/35

31

vi. Satu penekanan terhadap rundingan terus di antara majikan dan tenaga kerja dan kesatuan

sekerja mereka untuk menyelesaikan apa jua perselisihan. Apabila gagal, Akta ini

menyediakan penyelesaian pantas dan adil bagi pertikaian kerjaan secara perdamaian dan

timbang tara.

v. Menteri Sumber Manusia berhak campur tangan dan merujukkan pada mana-mana peringkat

bagi sebarang pertikaian kerja kepada Mahkamah Perusahaan untuk timbang tara.

vi. Satu larangan mogok dan mengunci pintu setelah pertikaian kerja dirujukkan kepada

Mahkamah Perusahaan dan mana-mana perkara diliputi perjanjian kolektif atau satu

keputusan Mahkamah Perusahaan.

vii. Perlindungan diberikan kepada sebarang industri perintis semasa tahun-tahun awalan

penubuhan mereka daripada sebarang permintaan tidak munasabah kesatuan sekerja.

Perjanjian-perjanjian kolektif tidak boleh mengandungi terma-terma tenaga kerjaan yang

lebih baik daripada apa yang termaktub di bawah Akta Tenaga Kerjaan 1955 melainkan

diluluskan oleh Menteri Sumber Manusia.

Hubungan Antara Majikan dan Tenaga Kerja

Kewajipan dan tanggungjawab majikan dan tenaga kerja biasanya ditentukan daripada amalan dan

kelaziman dalam kedudukannya sebagai majikan. Peranan ini sering kali ditentukan dan ditetapkan

dalam kontrak perkhidmatan. Pada dasarnya, status di Malaysia tidak menetapkan secara khusus

tugas dan kewajipn majikan terhadap tenaga kerja, dan sebaliknya. Prinsip berkaitan dengan

kewajipan dan tanggungjawab majikan dan tenaga kerja akan dirujuk kepada common law.

1. Kewajipan majikan

Tidak ada kenyataan secara khusus mengenai kewajipan majikan menurut undang-undang.

Namun begitu terdapat beberapa perkara yang boleh dirujuk sebagai tanggungjawab majikan

terhadap tenaga kerjanya. Antaranya adalah:


6/35

32

i. Kewajipan menyediakan kerja dan upah.

ii. Kewajipan menyediakan sistem kerja yang selamat.

iii. Kewajipan menyediakan kerja yang tidak bertentangan dengan undang-undang.

2. Tanggungjawab Tenaga Kerja

Tanggungjawab dan kewajipan tenaga kerja terhadap majikannya jelas dapat dilihat terutama apabila

bentuk tugasan dan kerja yang diberikan termaktub dalam kontrak tenaga kerjaan. Ia biasanya

bergantung kepada jenis kerja yang diarahkan atau ditugaskan kepadanya. Secara keseluruhannya,

dalam melaksanakan sebarang bentuk kerja, tenaga kerja mempunyai tanggungjawab tertentu

terhadap majikan. Antaranya ialah:

i. Sedia bekerja.

ii. Mematuhi arahan majikan.

iii. Berhati-hati menggunakan kemahiran yang ada.

iv. Bersikap jujur dan amanah.

Majikan mempunyai kuasa dalam menentukan bentuk-bentuk peraturan yang dikenakan ke atas

tenaga kerjanya secara menawarkan pelbagai peraturan, kaedah, dan etika tenaga kerjaan kepada

tenaga kerjanya supaya pengurusan dan pentadbiran organisasi dapat berjalan lancar. Arahan

mematuhi disiplin dan etika di tempat kerja ini akan memudahkan majikan mencapai matlamat

organisasinya. Apabila berlaku perlanggaran terhadap peraturan, kaedah ataupun etika yang

ditetapkan, majikan hendaklah mengambil tindakan terhadap tenaga kerjanya.

Ketidakpatuhan terhadap syarat-syarat perkhidmatan yang tersurat atau tersirat adalah dianggap

sebagai salah laku. Ini kerana tenaga kerja mempunyai tanggungjawab terhadap majikan supaya

menjalankan tenaga kerjaannya selaras dengan syarat-syarat perkhidmatan yang bertulis dan tersirat.

Namun begitu, tidak ada satu definisi tepat berkenaan salah laku. Salah laku adalah suatu persoalan

fakta yang akan diputuskan oleh mahkamah berdasarkan fakta sesuatu kes. Antara cantoh-contoh

salah laku tenaga kerja yang sudah diputuskan oleh mahkamah adalah seperti berikut:


7/35

33

i. Cuai ketika menjalankan tugas.

ii. Ponteng bekerja.iii. Lambat hadir ke tempat kerja.

iv. Tidur ketika bertugas.

v. Mabuk di tempat kerja.

vi. Mencuri wang majikan.

vii. Menyalah guna wang / harta majikan.

viii. Menghasut tenaga kerja.

ix. Tidak mematuhi perintah majikan.

x. Berjudi di tempat kerja.

Pengambilan Tenaga Kerja

Usaha membina satu pasukan tenaga kerja yang merupakan sumber terpenting yang menjadi nadi

pengerak bagi mencapai matlamat sesebuah makmal bukanlah merupakan satu usaha yangmudah.

Mereka ini mesti memiliki dan berupaya menawarkan kemahiran, bakat dan kreatif, menunjukkan

daya usaha serta kepimpinan yang dapat memenuhi keperluan bagi mencapai visi dan misi sesebuah

organisasi. Makmal harus memiliki satu skim khusus bagi mendapatkan, mengembangkan dan

mendorong sumber manusia yang diperlukan oleh organisasi bagi mencapai hasrat ini. Makmal juga

mesti membentuk struktur dan iklimnya serta pola pengurusan yang menjurus ke arah mewujudkan

perpaduan dan sifat bertanggungjawab di kalangan tenaga kerja di dalam keseluruhan makmal.

Proses pengambilan tenaga kerja atau pembangunan sumber manusia perlu dilakukan melalui satu

proses berperingkat-peringkat oleh pengurus sumber manusia diperingkat organisasi. Proses ini

perlu dilakukan secara teliti dan efisen bagi memasti setiap tenaga kerja yang dipilih memenuhi

keperluan makmal. Justeru itu, bagi membina dan membentuk pasukan tenaga kerja yang komited,

beberapa panduan dicadangkan bagi memudahkan proses antaranya:

i. Perancangan

ii. Pengambilan


8/35

34

iii. Pemilihan

iv. Induksi dan orientasi

v. Latihan dan kemajuan

vi. Penilaian pencapaian tenaga kerja

vii. Pertukaran tenaga kerja

viii. Penamatan perkhidmatan

Perancangan

Makmal atau organisasi secara keseluruhannya perlu merancang keperluan dan unjuran tenaga kerja

untuk hari ini dan masa depan berdasarkan kepada matlamat, strategi dan program makmal. Unjuran

keperluan tenaga kerja ini penting dan perlu dirancang agar makmal tersebut sentiasa mempunyai

bilangan tenaga kerja yang mencukupi untuk menjalankan aktiviti.

Perseimbangan ini dapat dibuat berdasarkan ramalan tentang kedudukan tenaga kerja terrnasuk

bilangan tenaga kerja yang akan berhenti dan yang diperlukan. Perancangan untuk pengambilan,

pemilihan, penamatan perkhidmatan dan kemajuan tenaga kerja hendaklah dibuat selaras dengan

keperluan makmal.

Salah satu cara yang perlu dilakukan ialah dengan mengadakan pengauditan sumber manusia dan

carta penggantian tenaga kerja. Carta ini adalah untuk menunjukkan kedudukan tenaga kerja pada

semua peringkat. Di dalam carta ini, semua aspek berkenaan dengan kedudukan pangkat, tempoh

perkhidmatan, tarikh bersara, nama-nama tenaga kerja yang berpotensi, keperluan latihan dan

bilangan jawatan yang kosong ditunjukkan untuk memudahkan pihak pengurusan yang

menyelenggarakan tenaga kerja.

Pengambilan

Di dalam proses ini, usaha dilakukan untuk mengambil tenaga kerja yang diperlukan. Antara yang

boleh dilakukan oleh bahagian personeI ialah secara membuat iklan kekosongan jawatan melalui


9/35

35

radio, televisyen, akhbar; website, melawat ke pusat pengajian tinggi atau melalui agensi pekejaan

yang mendaftarkan nama calon.

Pemilihan

Kaedah pemilihan tenaga kerja tradisinya dilakukan secara temu duga dan ada kalanya calon perlu

mengambil ujian yang ditetapkan oleh organisasi seperti ujian kecekapan, kematangan fizikal dan

kewarasan berfikir. Ujian kepintaran dan kekuatan fizikal kadang kala juga perlu dilaksanakan demi

kepentingan tugasan tenaga kerja di dalam sesebuah oeganisasi. Ujian ini biasanya dibuat di pejabat

majikan atau di tempat yang ditetapkan sekiranya pemilihan itu untuk calon dari luar kawasan tempat

bekerja.

Induksi dan Orientasi

Calon yang berjaya akan melalui proses induksi atau orientasi bagi tujuan memperkenalkan

organisasi kepada tenaga kerja baru. Semasa majlis induksi, peraturan dan undang-undang organisasi,

dasar, aktiviti yang dijalankan serta pertemuan dengan para pegawai dan tenaga kerja untuk beramah

mesra diadakan untuk mewujudkan suasana dan iklim yang sihat dan sifat kebertanggungjawaban dikalangan tenaga kerja.

Latihan dan Kemajuan Tenaga Kerja

Latihan boleh diperkatakan sebagai satu prosedur terancang bagi tenaga kerja belajar tentang ilmu

pengetahuan dan kemahiran untuk satu-satu tujuan tertentu. Matlamat latihan lebih terfokus kepada

usaha untuk mencapai satu perubahan sikap bagi tenaga kerja yang di latih. Latihan tidak seperti

pendidikan. Latihan diadakan adalah untuk satu-satu tujuan tertentu dan direkabentuk dalam tempohjangka pendek dan hasilnya perlu dicapai segera. Manakala pendidikan melalui programnya diajar

pada skop yang lebih luas dengan motif bagi membangunkan dan memperkembangkan potensi

individu. Begitu pun pendidikan dan latihan umumnya boleh berlaku pada masa yang sama.


10/35

36

Bagi mengoperasi sesebuah makmal bersaiz kecil atau besar, amat memerlukan tenaga kerja yang

kompeten. Sistem pendidikan sedia ada masa kini, biasanya beroriantasikan pengajaran berasaskan

perluasan ilmu dan kemahiran bagi persedian tenaga kerja berdepan dengan cabaran serta

persekitarannya secara umum. Manakala suasana kerja semasa kin, amat memerlukan tenaga kerja

yang mahir bagi sesuatu tugasan spesifik yang diperlukan bagi sebuah makmal atau organisasi.

Justeru itu, skim latihan umum dan khusus perlu dirancang dan diadakan bagi meningkatkan,

membina dan memperkembangkan lagi kemahiran tenaga kerja di dalam menjalankan tugasan

spesifik yang telah dipertanggungjawabkan.

Latihan untuk tenaga kerja ini boleh dilaksanakan secara in-house trainning atau dihantar ke pusat

latihan profesional atau pakar runding luar dengan berasaskan kepada matlamat umum atau khusus

makmal. Latihan atau kursus ini bukan sahaja menjurus ke arah mempertingkatkan kemahiran

berkerja, bahkan juga sebagai persiapan kepada tenaga kerja dalam mengurus tanggungjawab baru

apabila mereka dinaikkan pangkat nanti.

Sebagai rumusan dapat diperkatakan bahawa latihan amat penting dan begitu diperlukan bagi

kebanyakan makmal atau organisasi. Latihan memainkan peranan yang amat besar dalam

menentukan kestabilan, kecekapan dan keberkesanan sesebuah makmal. Sumbangan besar latihan

adalah:

i. Dapat mengurangkan tempoh masa pembelajaran. Dengan menyediakan instruktur yang

berkelayakan, situasi latihan yang terkawal dan pengurusan yang cekap akan dapat membantu

mempersingkatkan tempoh latihan bagi mencapai pembentukan tenaga kerja yang kompeten.

ii. Dapat meningkatkan prestasi tenaga kerja. Latiahan perlu bagi tenaga kerja baru dan juga yang

berpengalaman kerana dengannya aras prestasi tenaga kerja akan meningkat bagi

melakasanakan tugasan terkini mereka.

iii. Pembentukan sikap. Matlamat umum organisasi mengadakan latihan adalah bagi membentuksikap dikalangan tenaga kerja agar mereka terus memberi sokongan kepada segala aktiviti,

berkerjasama dan meningkatkan kesetian terhadap organisasi.

iv. Membantu menyelesaikan masalah operasi. Latihan dipelbagai lapisan tenaga kerja dapatmembantu mengurangkan turnover, ketidakhadiran, kemalangan, ketidakpuasan hati,

ketamakan dan kadar kemurungan mereka. Latihan juga boleh membantu meningkatkan nilai


11/35

37

moral, perkhidmatan pelangan yang rendah, kaaedah kerja yang lemah dan mengurangkan

amalan pembaziran.

v. Memenuhi keperluan tenaga kerja. Kesukaran utama bagi organisasi atau industri ialah untukmendapatkan tenaga kerja yang bebar-benar mahir untuk memenuhi keperluannya. Justeru,

untuk mengatasi masalah ini organisasi perlu mewujud dan mengukuhkan program latihan

perintis jangka panjang mereka. Bagi tujuan memenuhi keperluan kemahiran baru pula, adalah

lebih praktikal untuk memilih dan melatih di kalangan tenaga kerja sedia ada berbanding cuba

untuk mendapatkannya dari pasaran tenaga kerja luar.

vi. Faedah kepada tenaga kerja. Sebagai seorang tenaga kerja, mereka sentiasa amat memerlukanilmu dan kemahiran baru bagi meningkatkan nilai pasaran diri dan earning powermereka.

Keupayaan seorang tenaga kerja menunjukan keupayaan kompetesinya, akan meningkatkan

nilai diri yang tinggi di mata organisasi tersebut dan ini akan mewujudkan jaminan kerja,

status serta pendapatan yang lumayan.

Program latihan tidak mungkin dapat menyelesaikan semua masalah makmal atau organisasi. Begitu

pun, ia perlu jika ianya di jangka dapat membantu menyelesaikan masalah operasi secara spesifik.

Keupayaan sesebuah makmal mengenalpasti masalah dalam bidang-bidang spesifik, ini akan

membantu di dalam mengenalpasti bentuk latihan dan kaedah yang dapat menyelesaikan masalah

tersebut. Terdapat beberapa parameter boleh membantu dalam menentukan keperluan latihan bagisesebuah organisasi seperti yang dinyatakan di bawah:

i. Kenalpasti makmal dan masalah keluarannya.

Keluaran yang rendah.

Kos keluaran yang tinggi.

Kawalan sumber atau bahan yang lemah.

Kualiti yang rendah, bahan terbuang yang berlebihan.Pembaziran sumber tenaga kerja- Konflik dalam pengurusan.

Kekerapan bantahan.

Sistem penyampaian peraturan dan undang-undang yang lemah.

Pengurusan sumber tenaga kerja yang tinggi.

Kekerapan ketidakhadiran.


12/35

38

Kelewatan pengeluaran, tidak mengikut perancangan.

ii. Analisis kerja dan tenaga kerja.

Analisa kerja.

Penilaian tenaga kerja.

Pengujian.

iii. Dapatkan cadangan tenaga kerja dan pengurusan.

Buat temubual dan kaji selidik bagi mendapatkan pandangan tentang keperluan sesuatu

latihan dan kenalpasti matlamatnya.

iv. Kegagalan penglibatan dan masalah di masa hadapan.

Pengembangan Perniagaan.

Pengeluaran terbaru, perkhidmatan terbaru.

Rekabentuk terkini.

Lokasi baru.Teknologi terkini.

Perubahan dalam makmal atau organisasi.

Inventori Tenaga kerja pengurusan (bandingkan keperluan sumber tenaga sediaada dengan

keperluan akan datang).

Penilaian Prestasi

Penilaian prestasi tenaga kerja perlu dilakukan mengikut satu jangka waktu yang ditetapkan oleh

organisasi. Penilaian ini penting bagi memotivasikan tenaga kerja selain itu ia juga boleh digunakan

sebagai instrumen bagi tujuan pengiktirafan, penghargaan dan kenaikan pangkat tenaga kerja. Secara

khusus penilaian ini boleh berfungsi sebagai:


13/35

39

i. Untuk memberikan pengetahuan kepada tenaga kerja tentang pencapaian atau prestasi

mereka di dalam menjalankan tugas.

ii. Untuk menentukan keperluan latihan tenaga kerja bagi meningkatkan lagi prestasi mereka.

iii. Penilaian dibuat untuk kenaikan gaji dan pangkat kepada tenaga kerja yang menunjukkan

prestasi yang tinggi serta memenuhi syarat yang ditetapkan.

iv. Untuk mendedahkan halangan dan masalah yang wujud atau timbul yang menghalang

pencapaian yang baik.

v. Membincangkan cara atau kaedah penyelenggaraan tugas yang efisien dan berkesan.

Perbincangan ini perlu dilakukan secara terus antara majikan dengan tenaga kerja.

Pertukaran

Pertukaran tenaga kerja atau tempat berkerja kerap dilakukan atas dasar keserasian antara tenaga

kerja dengan tugas, tanggungjawab dan kemahiran mereka. Pertukaran juga boleh dilakukan atas

dasar atau sebab kenaikan pangkat seseorang tenaga kerja atau kepakaran dan khidmatnya

diperlukan di bahagian lain. Begitu pun ada kalanya organisasi terpaksa menukar tenaga kerja atau

tempat berkerja atas sebab isu displin individu terbabit demi kepentingan organisasi itu sendiri.

Penamatan Perkhidmatan

Penamatan pekhidmatan seseorang tenaga kerja boleh berlaku atau dilakukan oleh sesebuah

organisasi demi menjaga kepentingan individu atau organisasi tersebut. Begitu pun senarionya

penamatan perkidmatan tenaga kerja berlaku di atas empat sebab di bawah:

i. Penamatan perkhidmatan seseorang atau sekumpulan tenaga kerja atas sebab kepentingan

organisasai dan dilakukan secara tawaran.

ii. Penamatan secara sukarela, iaitu tenaga kerja meletakkan jawatannya.iii. Penamatan kerana tindakan tatatertib atau kematian.

iv. Tenaga kerja mengalami masalah kesihatan atau mencapai umur untuk bersara wajib.


14/35

40

Bahagian Sumber Manusia Sesebuah Organisasi

Di dalam organisasi, bahagian sumber manusia biasanya mengandungi beberapa unit kecil seperti

unit pengambilan tenaga kerja, unit bahagian latihan dan kemajuan tenaga kerja, unit bahagian gaji

dan upah, unit perkhidmatan tenaga kerja, unit perhubungan tenaga kerja dan sebagainya.

Keseluruhan unit ini biasanya diketuai oleh seorang pengurus sumber manusia yang

bertanggungjawab mengurus bagi kepentingan organisasi tersebut.

Unit Pengambilan Tenaga Kerja

Unit ini akan mengendalikan tugas pengambilan tenaga kerja dengan berdasarkan kepada skop kerja

seperti berikut:

i. Perancangan tenaga kerja.

ii. Pengambilan.

iii. Temu duga.

iv. Pemilihan.

v. Penempatan tenaga kerja yang berjaya.

vi. Kaunseling.vii. Rekod perkhidmatan.

Unit Latihan dan Kemajuan Tenaga Kerja

Unit latihan dan kemajuan tenaga kerja pula bertanggungjawab terhadap menyediakan program

latihan tenaga kerja di dalam dan di luar organisasi. Unit ini akan menentukan bentuk latihan dengan

modul-modul terancang dan dikendalikan oleh instruktor atau jurulatih yang berkelayakan. Merekaboleh terdiri daripada pegawai latihan bahagian personel, pakar dari unit fungsi organisasi atau

menjemput pakar luar untuk memotivasi dan membangunkan tenaga kerja dari aspek kognitif,

psikomotor serta afektif.

Unit Gaji dan Upah


15/35

41

Unit gaji dan upah ini bertanggungjawab menentuan pembayaran gaji dan upah berdasarkan heiraki

jawatan, tugas, tanggungjawab, beban kerja dan pelbagai lagi. Bagi memastikan wujudnya

kesefahaman antara majikan dan tenaga kerja serta mewujudkan kepuasan bekerja dikalangan tenaga

kerja itu sendiri, sewajarnya unit ini mempunyai rumus yang piawai tentang gaji dan upah.

Unit Perkhidmatan Tenaga Kerja

Unit ini bertanggungjawab menyediakan kemudahan dan keperluan tenaga kerja agar kebajikan

tenaga kerja tidak terabai. Organisasi sewajarnya sensitif dengan kemudahan dan keperluan ini

dengan memberikan jaminan dan pelindungan yang secukupnya kepada tenaga kerja, selaras dengan

apa yang diperlukan oleh tenaga kerja itu sendiri seperti yang digariskan di bawah:

i. Faedah hospital dan kesihatan.

ii. Insurans kemalangan dan kesihatan.

iii. Kemudahan rekreasi.

iv. Keselamatan tenaga kerja.

v. Program pendidikan untuk tenaga kerja.vi. Faedah-faedah lain.

Unit Perhubungan Tenaga Kerja

Unit Perhubungan tenaga kerja ini amat penting dan ia bertanggungjawab dalam mewujud serta

menjamin iklim kerja yang baik di dalam organisasi. Hubungan antara pihak pengurusan dengan

kesatuan sekerja perlu harmoni demi kepentingan organisasi. Semangat bertanggungjawab dan cintakepada majikan perlu ditanam di kalangan tenaga kerja.

Bahagian pentadbiran kontrak juga diadakan untuk mengendalikan kerja bersabit dengan perjanjian

perkhidmatan tenaga kerja. Bahagian penyelesaian perselisihan tenaga kerja juga dibentuk untuk

kerja perundingan bagi menyelesaikan ketidaksefahaman dan ketidakpuasan yang timbul di


16/35

42

kalangan tenaga kerja bersabit dengan tindakan majikan terhadap tenaga kerja yang disifatkan

sebagai tidak adil dan tidak munasabah.

Dasar-Dasar Pengurusan Tenaga Kerja di Dalam Organisasi

Dasar ini merangkumi aspek keseimbangan bayaran gaji dan upah dengan berdasarkan kos

kehidupan masyarakat di sesuatu kawasan atau bandar yang tertentu. Pihak majikan perlu menilai

dan mengimbangi kos perbelanjaan hidup yang minimum sebelum satu-satu tangga gaji itu

diwujudkan untuk mengelakkan daripada timbulnya perasaan ketidakpuasan yang akan menjejaskan

prestasi tenaga kerja. Hasil dari tindakan ini akan memperlihatkan kesannya terhadap kualiti kerja

dan iklim tempat kerja. Kerja yang berkualiti akan memotivasikan tenaga kerja seterusnya dapat

mengelakan kebosanan, rasa jemu, ketegangan fizikal dan pemikiran mereka. Manakala suatu iklim

kerja yang selesa pasti dapat meningkatkan lagi daya usaha mereka dan hubungan yang lebih erat

antara majikan dengan tenaga kerjanya akan lebih terjalin.

Dasar Pengambilan Tenaga Kerja

Dasar ini menekankan perlunya kriteria pengambilan tenaga kerja diterangkan dengan jelas supayatidak timbul masalah dalam pengambilan dan pemilihan. Kriteria seperti kelayakan untuk sesuatu

jawatan, pengalaman dan personaliti disenaraikan untuk memudahkan lagi pihak majikan membuat

penawaran gaji, kenaikan pangkat dan latihan.

Dasar Pembayaran Gaji

Dasar pembayaran gaji dan upah hendaklah dibentuk agar tidak wujud pembayaran yang tidak

seimbang dengan kelayakan dan pengalaman tenaga kerja. Dasar seperti membayar gaji yang tinggikepada tenaga kerja yang berkualiti dapat mewujudkan semangat untuk bekerja dan meningkatkan

pencapaian daya pengeluaran.

Dasar Kenaikan Pangkat


17/35

43

Dasar ini diwujudkan supaya kenaikan pangkat dan gaji tenaga kerja boleh dibuat dengan

berdasarkan kepada rujukan kriteria yang telah ditetapkan oleh majikan. Kriteria seperti

kecemerlangan di dalam menjalankan tugas, perkhidmatan untuk masyarakat, lulus ujian tertentu,

sokongan daripada ketua bahagian dan lain-lain lagi boleh dijadikan asas kepada dasar ini.

Berdasarkan kriteria ini akan memudahkan pihak pengurusan membuat keputusan.

Dasar Latihan dan Perhubungan Tenaga Kerja

Dasar latihan ini berfungsi bagi menyediakan program latihan untuk tenaga kerja baru dan lama. Ia

perlu dirangka untuk mempertingkatkan lagi mutu dan kemahiran tangan mereka dan seterusnya

menjamin keefisenan dan keberkesanan dalam menjalankan tugas. Melalui latihan juga pihak

pengurusan boleh merangka pelbagai usaha agar hubungan baik antara majikan dengan pelbagai

pihak dapat diwujudkan. Usaha ini akan membantu mewujud satu suasana yang baik serta memupuk

perhubungan yang erat di kalangan tenaga kerja

Dasar Keselamatan dan Kesihatan Tenaga Kerja

Isu kesihatan dan keselamatan dalam amalan kerja perlu dipandang serius tanpa toleransi oleh pihakpengurusan. Kemudahan dan kelengkapan mesti sentiasa dalam keadaan sedia meskipun dalam

suasana biasa atau semasa kecemasan. Pembangunan fizikal organisasi mesti akur dan mengikut

akta keselamatan bangunan, bahan yang digunakan dalam operasi, amalan dan peraturan, pakaian

seragam dan segala alatan keselamatan diri serta lain-lain hendaklah dijelaskan bagi mengelakkan

daripada berlakunya kemalangan

Dasar Masa Depan

Tanggungjawab pengurus tenaga kerja akan bertambah rumit lagi pada masa akan datang

memandangkan perubahan yang berlaku di dalam dan di luar organisasi mempengaruh

pentadbirannya. Faktor-taktor seperti perubahan di dalam kesatuan sekerja, peningkata tarat

pelajaran masyarakat, perkembangan saiz dan kompleksiti aktiviti organisasi, perubahan

penggunaan teknologi di dalam operasi dan permintaan daripada sesetengh pihak atau golongan yang


18/35

44

kurang mendapat keutamaan secara tidak langsung mendatangkan kerumitan dan kesusahan di

dalam menjalankan pentadbiran pengurusan tenaga kerja. Justeru itu satu dasar harus dibangunkan

bagi mengatasi segala isu dan cabaran ini, sebaiknya seorang pengurus harus mempunyai latar

belakang yang luas daripada bidang-bidang seperti:

i. Psikologi.

ii. Sosiologi.

iii. Falsafah.

iv. Ekonomi.

v. Pengurusan.

Pengauditan Sosial

Di dalam pengauditan sosial, pihak makmal atau organisasi akan melihat atau mengaudit aktiviti

yang telah dijalankan itu, sama ada ia memberi manfaat dan rnembantu masyarakat secara langsung

ataupun tidak langsung, Perbelanjaan yang dibelanjakan oleh organisasi tersebut juga diaudit sarna

ada ia mencapai matlamatnya terhadap masyarakat. Contoh program yang membantu masyarakat

ialah program pinjaman atau biasiswa pelajaran, program latihan untuk peniaga kecil dan programmengesan akibat aktiviti organisasi terhadap masyarakarseperti pencemaran udara, kekotoran dan

kesan bunyi jentera terhadap penduduk di sekitar kawasan perindustrian.

Pengurusan Tenaga Kerja

Setiap tenaga kerja di dalam mana-mana jua makmal atau organisasi membawa bersama-sama

mereka minat, sikap, emosi dan keperluan yang berbeza-beza ke alam kerja, justeru itu setiap indiviuitu dilihat sebagai unik. Senario ini jelas menggambarkan kepada kita, manusia bukan mudah untuk

diurus. Pelbagai teori dan pendekatan telah dilakukan bagi mengurus manusia. Namun begitu tiada

satu pun yang dapat memberikan satu jawapan yang tepat. Satu daripada pendekatan yang dapat

membantu organisasi dalam mengurus manusia ialah teori Maslow. Teori Hierarki keperluan

manusia menurut Maslow ini telah diterima didalam pengurusan sumber manusia dikebanyakan


19/35

45

organisasi. Teori ini menekankan tentang keperluan manusia dan implikasinya secara terus di dalam

mengurus kelakuan manusia di organisasi. Menurut teori Maslow, motif manusia boleh dibahagikan

mengikut lima keperluan hierarki seperti berikut :

i. Keperluan fizikal yang termasuk keperluan air, udara dan makanan.

ii. Keperluan keselamatan termasuk bebas dari bahaya atau ketakutan.

iii. Keperluan sosial termasuk keperluan dicintai dan perasaan kepunyaan atau diterima dalam

kumpulan.

iv. Keperluan hormat termasuk keperluan hormat diri, pencapaian dan penghormatan dari yang

lain.

v. Keperluan kesempurnaan diri dan mencapai potensinya.

KESEMPURNAAN

DIRI

SOSIAL

KESELAMATAN

FIZIKAL

Rajah 2.1: Hierarki Keperluan Maslow

Pemilihan Tenaga kerja

Salah satu tugas bahagian tenaga kerja di dalam organisasi ialah memilih tenaga kerja baru dan

memberi latihan dan induksi kepada tenaga kerja tersebut secara spesifik mengikut keperluan

organisasi bagi mencapai matlamatnya. Proses pemilihan tenaga kerja adalah termasuk keperluan

perkara berikut :

i. Pengambilan perlu mewujudkan senarai tugasan untuk tenaga kerja tersebut selepas urusan

pengambilan dilakukan.


20/35

46

ii. Pengambilan tenaga kerja perlu diiklankan dan dinyatakan termasuk kesesuaian untuk lelaki

atau perempuan.

iii. Proses pengambilan melibatkan keputusan dua hala. Organisasi membuat keputusan sarna

ada mahu atau tidak mahu menawarkan kerja dan betapa menariknya tawaran berkenaan.

Pemohon pula akan membuat keputusan sama ada tawaran kerja itu akan memenuhi

keperluan atau sebaliknya.

Proses pemilihan biasanya mencakupi tujuh langkah seperti ditunjukkan dalam rajah di bawah:

Rajah 2.2: Proses pemilihan tenaga kerja.

Latihan Tenaga Kerja

Tugasan yang dilakukan biasanya untuk satu tempoh yang panjang serta berulang-ulang dan kerap

akan menyebabkan tenaga kerja cepat mengalami situasi jemu dan tepu. Justeru itu program latihan

perlu dirangka bagi bertujuan untuk mengekalkan dan memperbaiki prestasi kerja semasa dan masa

hadapan tenaga kerja. Melalui program latihan ini, semua lapisan tenaga kerja akan menerima

pelbagai bentuk latihan selaras dengan keperluan tugasan mereka. Tenaga kerja yang bukan

cenderung pengurusan biasanya diberi latihan dalam bentuk kemahiran teknikal, adaptasi teknologi

7. KeputusanPengambilan

1.SpesifikasiKerja

5. MemeriksaRujukan

4.Temuduga

3. Ujian-ujian

2. BorangPermohonan

8.Tawaran

6. Pemeriksaan

Fizikal

Tidak Diterimaoleh Mana-Mana

Pihak


21/35

47

terkini dan sebagainya bagi memenuhi tugasan semasa. Manakala di bahagian pengurusan pula

menerima latihan memperkembangkan perhubungan manusia dan konsep-konsep yang diperlukan

untuk tugasan masa depannya.

Motivasi Tenaga kerja

Motivasi ditakrifkan sebagai kesanggupan untuk berusaha dengan gigih bagi mencapai matlamat dan

objektif sesebuah makmal atau organisasi dengan berdasarkan kepada kebolehupayaan untuk

memuaskan keperluan seseorang atau sekumpulan tenaga kerja. Ia juga dapat diperkatakan dengan

lebih mudah sebagai satu pengukuran bagi dorongan atau keupayaan tingkah laku setiap individu

untuk mencapai hasrat tersebut. Manakala keperluan pula dilihat sebagai ketetapan dalaman yang

boleh menyebabkan sesuatu hasil yang tercetus itu dapat menarik / menggembirakan hati individu.

Teori Motivasi

Menurut teori klasik, mulanya wang dianggap sebagai punca utama motivasi. Sekiranya seseorang

itu melihat wujud perkaitan antara kerja dengan ganjaran kewangan, dia akan berusaha lebih keras

dan gigih lagi. Keperluan manusia sentiasa berkembang sesuai dengan keadaaan masa, justeru itumanusia melihat suasana kerja, keselamatan, kesejahteraan kerja dan pelbagai lagi sebagai punca

motivasi. Begitu pun, demi masa yang sentiasa membawa perubahan kepada manusia, akhir-akhir ini

penyempurnaan keperluan kepada keagungan diri manusia pula menjadi motivasi yang berkesan.

Walau apa pun yang diperkatakan tentang motivasi, teorinya masih terlalu jauh dari penghujungnya.

Makmal atau organisasi perlu terus berusaha dalam menyelesaikan isu yang agak kompleks ini bagi

mewujudkan iklim kerja yang harmoni dan seterus mendorong tenaga kerjanya untuk mecapai

matlamat. Begitu pun terdapat banyak teori-teori tentang motivasi yang dapat dijadikan peganganatau panduan maupun rujukan seperti yang dinyatakan di bawah:

1. Teori Tiga-Keperluan (Three-Needs Theory)


22/35

48

David McClelland ada menyatakan 3 sebab atau keperluan utama untuk seseorang individu itu

bekerja. Beliau menyatakan bahawa keperluan untuk berjaya, kuasa dan perhubungan merupakan

sebba-sebab utama bagi individu termotivasi melalui kerjanya.

i. Keperluan Kepada Kejayaan ( -nAch)

Motivasi bentuk ini merupakn gerak kuasa tenaga kerja untuk mencapai kecemerlangan,

memenuhi piawaian, dan berusaha untuk berjaya.

ii. Keperluan Kepada Kuasa ( -nPow)

Keperluan ini untuk memastikan bahawa setiap tenaga kerja perlu untuk bertingkah laku

secara sewajamya dan bukannya bertingkah laku kepada yang sebaliknya.

iii. Keperluan Kepada Hubungan ( -nAff)

Keperluan dan keinginan seseorang tenaga kerja itu untuk mempunyai hubungan yang rapat

dan mesra di antara satu sama lain di dalam satu pasukan.

2. Teori Penentuan Matlamat

Terdapat kenyataan bahawa jika diwujudkan satu matlamat yang khusus dan sukar dipersekitarantenaga kerja akan meningkatkan prestasi. Kewujudan senario ini akan mendorong seseorang tenaga

kerja itu berusaha keras untuk mencapainya, Pulangannya, ia akan membuahkan hasil yang lebih

baik berbanding jika diwujudkan matlamat yang rendah atau mudah. Teori ini melihat bahawa

kewujudan matlamat pada aras tinggi akan menyebabkan meningkatnya tindakan tenaga kerja.

3. Teori Pengukuhan

Teori ini menyatakan bahawa sesuatu gelagat atau tingkah laku itu merupakan fungsiankepada hasilnya. Teori ini percaya sesuatu tindakan itu wujud disebabkan oleh faktor luaran. Apa

bila yang mengawal tingkah laku adalah reinforcer, iaitu apabila sesuatu hasil itu bergantung kepada

tindak balas, tindak balas inilah merupakan penyebab kepada kebarangkalian bahawa sesuatu

tingkah laku itu akan diulangi. Reinforcer inilah yang akan membentuk gelagat dan membantu

seseorang individu itu untuk belajar. Berdasarkan kepada teori ini, pihak pengurusan boleh


23/35

49

mempengaruhi gelagat para tenaga kerja mereka melalui penekanan kepada tingkah laku yang

diingini oleh pihak pengurusan.

4. Teori Jangkaan Victor Vrooom

Teori ini mengandaikan setiap tindakan seseorang adalah didorong oleh unsur-unsur psikologi yang

berkaitan dengan motifnya. Rumus bagi mengira motivasi mengikut Vroom adalah:

Motivasi = valens X jangkaan

Valens ialah tindak balas afektif terhadap sesuatu matlamat samada positif atau negatif. Sebagai

contoh: Jika seseorang tenaga kerja ingin dinaikkan pangkat dan cara untuk mencapai matlamatnya

perlu melalui penyempurnaan kerja atau cemerlan,g maka dia akan berusaha bersungguh-sungguh

untuk mencapai prestasi cemerlang. Valens di sini positif kerana tenaga kerja.bersungguh-sungguh

memilih kenaikan pangkat sebagai matlamatnya.

Jangkaan bermaksud keyakinan atau anggapan yang dibuat tentang sesuatu tindakan yang boleh

menghasilkan sesuatu matlamat. Dalam contoh di atas tadi, tenaga kerja percaya bahawa melalui

prestasi cemerlang, dia boleh boleh mendapat kenaikan pangkat. Senario ini menunjukan motivasiini tinggi kerana dia merasakan melalui pencapaian matlamat aras pertama (prestasi cemerlang) dia

akan dapat mencapai matlamat aras kedua (kenaikan pangkat).

5. Perluasan Kerja (Job Enlargemen)

Satu lagi pendekatan untuk memotivasikan para tenaga kerja adalah melalui perluasan secaramendatar iaitu melalui perluasan skop kerja (job scope). Skop kerja adalah bilangan tugas yang

berbeza yang diperlukan dalam sesuatu kerja dan kekerapan tugas itu diulangi. Salah satu pilihan

bagi rekabentuk kerja yang sebegini ialah perluasan kerja (job enlargement) yang bermaksud

perluasan secara mendatar bagi sesuatu kerja di mana ianya merupakan peningkatan dalam skop

kerja


24/35

50

6. Pengkayaan Kerja (Job Enrichment)

Pendekatan yang seteruanya di dalam memotivasikan tenaga kerja ialah melalui perluasan kerja

secara menegak. Cara ini ialah dengan meningkatkan tanggungjawab dalam perancangan dan

penilaian tenaga kerja. Ini dikenali sebagai pengkayaan kerja (Job enrichment). Pengkayaan kerja

akan meningkatkan kedalaman kerja (Job depth). Kedalaman kerja ini merupakan daerah kawalan

yang dipertanggungjawapkan kepada tenaga kerja terhadap tugas mereka. Dalam erti kata yang lain,

tenaga kerja diberikan peluang atau diperturunkan kuasa untuk melakukan kerja yang sebelum ini

dilakukan oleh superior mereka. Dengan ini tenaga kerja tersebut akan melaksanakan aktiviti kerja

dengan lebih bebas, tidak bergantung kepada orang lain dan lebih bertanggungjawab.

7. Model Ciri Kerja (-JCM)

JCM dibangunkan bagi tujuan merangka, menganalisis dan mereka bentuk kerja, Sebelum JCM

dapat dilaksanakan, lima (5) dimensi utama kerja perlu dikenalpasti terlebih dahulu termasuk,

perkaitannya, kesannya kepada produktiviti, motivasi, dan kepuasan tenaga kerja.

Berdasarkan kepada JCM, kerja boleh diterangkan berdasarkan kepada 5 dimensi utama iaitu:

Dimensi Penerangan

Kepelbagaian Skil (skil variety)Darjah di mana kerja memerlukan aktiviti yang pelbagai

supaya tenaga kerja boleh menggunakan skil dan bakat

yang berbeza.

Identiti tugas (task identity)Darjah di mana kerja memerlukan penyiapan

secara keseluruhannya dan boleh mengelaskan sesuatukerja.

Signifikan tugas (task significance) Darjah di mana kerja mempunyai kesan yang ketara

terhadap kehidupan atau kerja orang lain.

Autonomi (autonomy)


25/35

51

Darjah di mana sesuatu kerja mempunyai kebebasan,

tidak bergantung, dan memberi pilihan kepada individu

untuk membuat penjadualan kerja.

Di samping, mengenal pasti prosedur untuk digunakan

bagi melaksanakan kerja tersebut.

Maklumbalas (feedback)

Darjah melaksanakan aktiviti kerja yang ditunjukkan

oleh hasil sesuatu kerja di mana individu akan mendapat

maklumat yang jelas dan secara terus tentang

keberkesanan pencapaian kerjanya.

8. Teori Keadilan

J. Stacey Adams merupakan pakar motivasi yang membina teori ini. Ia menerangkan tentang

perbandingan yang dilakukan kepada tenaga kerja terhadap nisbah input dengan hasil yang relevan

dan akan memperbetulkan sebarang ketidakseimbangan. Seandainya nisbah input berbanding

dengan hasil adalah sama maka keadilan wujud, iaitu satu situasi yang seimbang. Sebaliknya,

sekiranya tenaga kerja merasakan nisbah di antra tugasan berbanding ganjaran, terkurang atau

terlebih, maka ketidakadilan wujud. Justeru itu tindak balas diramal akan tercetus seperti yang

diperkatakan dalam teori ini, iaitu:

i. Memutarbelitkan input atau hasil mereka ataupun hasil orang lain.

ii. Bertingkah laku merangsang orang lain untuk mengubah input atau hasil.

iii. Bertingkah laku tertentu untuk mengubah input atau hasil mereka sendiri.

iv. Memilih individu lain untuk dibuat perbandingan.

v. Letak jawatan.

Selain daripada apa yang diperkatakan tentang teori motivasi manusia seperti yang di atas, terdapat

banyak lagi teori yang boleh di rujuk dan digunapakai. Walau begitu banyak isu-isu berkaitan

motivasi berjaya diselesaikan oleh pengurusan organisasi, tetapi pokok persoalan sebenar yang lebih


26/35

52

rumit ialah kenapa keputusan terhadap tahap motivasi seseorang tenaga kerja sentiasa berbeza dan

tidak menyatakan dengan tepat apa yang sebenarnya dapat memotivasikan mereka.

Komunikasi

Kominikasi diertikan sebagai pemindahan maklumat atau mesej daripada sumber (pemberi) kepada

penerima. Ia juga dikatakan sebagai satu proses pengaliran maklumat dan kefahaman. Proses ini

bermula dengan niat untuk berkomunikasi, iaitu keinginan untuk memindahkan maklumat kepada

orang lain. Komunikasi merupakan satu proses penting dalam sistem organisasi yang formal kerana

ia dapat membuat sistem menjadi dinamik dan menghubungkan tujuan organisasi dengan

penglibatan kakitangan. Proses komunikasi dalam organisasi mengandungi perkara berikut:

vii. Arahan untuk melakukan atau jangan melakukan sesuatu, diperkatakan sebagai komunikasi

dari atas ke bawah atau komunikasi menurun.

viii. Laporan, pertanyaan dan permintaan yang dikomunikasikan kepada ketua dikatakan sebagai

komunikasi ke atas atau menaik.

ix. Komunikasi antara ahli satu kumpulan dengan ahli satu kumpulan yang lain yang searasdikatakan sebagai komunikasi mendatar.

Komunikasi Dari Atas ke Bawah

Bagi mewujudkan hubungan yang baik antara seorang pengurus dengan tenaga kerja bawahannya,

pengurus haruslah menggunakan kemahiran berkomunikasi yang berkesan agar hubungan di antara

mereka menjadi lebih harmoni. Begitu pun Katz dan Khan mencadangkan lima tujuan umum ke arah

satu komunikasi yang baik antara pengurus dengan tenaga kerjanya.

i. Untuk memberi arahan kerja yang spesifik berkenaan tugasan.

ii. Untuk memberi maklumat berkenaan prosedur dan amalan organisasi.

iii. Untuk mengadakan / memperuntukan maklumat yang rasional tentang sesuatu tugasan

iv. Untuk menjelaskan kepada tenaga kerja tentang prestasinya.


27/35

53

v. Untuk menyediakan maklumat tentang cara-cara mencapai matlamat.

Menurutt Chester Bernard, pengaliran autoriti ketua kepada tenaga kerja bermakna sesuatu

maklumat hendaklah difahani terlebih dahulu sebelum autoriti boleh dikomunikasikan secara dari

atas kebawah. Beliau menjelaskan tujuh faktor penting yang boleh mengekalkan autoriti dalam

organisasi antaranya:

i. Saluran komunikasi hendaklah dikenalpasti.

ii. Saluran komunikasi hendaklah tetap untuk semua ahli organisasi.

iii. Pengaliran komunikasi hendaklah secara langsung, seringkas dan setepat mungkin.

iv. Pengaliran komunikasi perlu dilakukan secara formal.v. Orang yang dipertanggungjawabkan sebagai pusat komunikasi hendaklah mempunyai

kebolehan dan kompiten.

vi. Pengaliran komunikasi seboleh-bolehnya jangan diganggu semasa organisai sedang

berfungsi.

vii. Setiap komunikasihendaklah sesuatu yang asli dan tulen.

Satu komunikasi yang lemah kerap mendorong kepada kegagalan sesebuah organisasi. Tanpa

komunikasi yang baik, autoriti tidak akan dapat disalurkan dengan tepat. Autoriti perludikomunikasikan secara berkesan dan ini akan menjadi unsur asas kepada organisai untuk mencapai

matlamatnya. Menurut Donald F. Roberts, komunikasi dari atas ke bawah amat memberi kesan

kepada keseluruhan ahli organisasi itu. Antara kesan komunikasi yang diperkatakan oleh beliau

adalah:

i. Menghasilkan interpretasi komunikasi yang lebih mudah.

ii. Tenaga kerja lebih mudah menerima maklumat yang sesuai dengan keperluan,

kepercayaan dan nilai mereka.iii. Hanya mesej yang selaras dengan nilai akan diterima.

iv. Hanya maklumat yang membantu pencapaian kepuasan kendiri akan diterima.

v. Tenaga kerja lebih tertarik kepada mesej-mesej yang baru muncul.

vi. Keseluruhan situasi mempengaruhi komunikasi, sesuatu mesej mungkin sesuai dengan

satu situasi tertentu tetapi tidak dengan situasi lain.


28/35

54

Di dalam sesbuah organisai, pengurus perlu mengambil langkah-langkah tertentu bagi memastikan

komunikasi ke atas tenaga kerja menjadi lebih berkesan. Begitu pun komunikasi yang mengalir ke

bawah sahaja belum tentu boleh menjamin keberkesanan dalam organisasi, komunikasi dari bawah

ke atas juga mempunyai peranan yang penting dan perlu dialirkan dengan sewajarnya.

Komunikasi Dari Bawah ke Atas

Komunikasi dari atas ke bawah, sifatnya lebih kepada memberi arahan, menjelaskan prosedur,

menerangkan maklumat kerja dan memberi tunjuk ajar, tetapi komunikasi dari bawah ke atas pula

merangkumi maklumat yang bukan cenderung berbentuk arahan. Keadaan pengurusan yang

bercorak patisipatif adalah penting untuk menggalakan komunikasi dari tenaga kerja bawahan

kepada ketuanya. Di dalam sesebuah organisasi, pengurus bukan sahaja memberi arahan, tetapi juga

sepatutnya sensitif dan mengamalkan sikap untuk mendengan pandangan atau sungutan dari tenaga

kerja bawahan. Melalui komunikasi dari bawah ke atas ini, ia akan memberi peluang kepada

pengurus untuk memahami masalah-masalah yang akan dihadapi oleh tenagkerja bawahan semasa

tugas dilaksanakan. Senario ini akan dapat membantu pengurus membaiki keadaan, membuat pilihan

yang tepat dan mengatasi kelemahan yang yang wujud di dalam organisasi. Ada beberapa cara yang

disarankan bagi menggalakan komunikasi dari bawah ke atas seperti:.

i. Wujudkan prosedur ketidakpuasan bagi memberi peluang tenaga kerja bawahan membuat

rayuan atau permohonan. Prosedur ini akan dapat membantu menggelakan sungutan dari

tenaga kerja bawahan atau melindungi mereka dari sebarang tindakan melulu ketuanya.

ii. Amalan dasar buka pintu akan memberi peluang kepada pengurusan untuk menerima

pandangan dari tenaga kerja bawahan. Tenaga kerja perlu digalakan untuk berjumpa

denagn pihak pengurusan bagi membincangkan sebarang masalah yang mereka hadapi.

iii. Amalkan teknik patisipatif iaitu satu kaedah yang memberi peluang kepada tenaga kerjabawahan menyuarakan pendapat atau pandangan tentang diri sendiri dan tugasan

masing-masing. Kaedah ini juga memberi perhatian kepada pihak pengurusan dalam

membuat keputusan secara patisipatif.


29/35

55

Umumnya, hanya terdapat dua sahaja jenis maklumat yang boleh disalurkan oleh tenaga kerja

bawahan kepada pihak pengurusan. Pertama, maklumat yang berkaitan dengan diri sendiri seperti

idea, sikap dan prestasi. Keduanya, merupakan maklum balas berkenaan tugasan dari aspek teknikal.

Contoh maklumat yang boleh disalurkan oleh tenaga bawahan kepada pihak pengurusan:

i. Apa yang dia telah lakukan.

ii. Apa yang pihak di bawah kelolaanyan telah lakukan.

iii. Apa yang rakan-rakan sekerjanya lakukan.

iv. Apa yang mereka fikir patut mereka lakukan.

v. Apa masalah yang mereka hadapi.

vi. Apa masalah yang timbul di peringkat unit.vii. Apa dasar dan amalan organisasi yang patut diteliti semula, dan pelbagai lagi.

Komunikasi Mendatar / Interaktif.

Komunikasi mendatar atau dikenali juga sebagai komunikasi interaktif umumnya diamalkan bagi

mendapatkan kordinasi usaha untuk mencapai matlamat keseluruhan organisasi. Komunikasi jenis

ini sesuai bagi memindahkam mesej atau maklumat yang tidak berbentuk arahan atau tunjuk ajar

tetapi, digunakan bagi bagi berkomunikasi di antara tenaga kerja di aras yang sama di dalamorganisasi.Bagi usaha mencapai matlamat organisasi, biasanya seorang tenaga kerja itu lebih selesa

jika mendapat sokongan rakan sekerjanya berbanding dari pihak pengurusan sendiri. Oleh itu,

dengan berdasarkan kepada empat sebab utama yang akan dibicangkan di bawah, komunikasi

interaktif ini baik untuk keberkesanan pengurusan organisasi. Terdapat empat sebab mengapa

komunikasi mendatar amat penting dikalangan tenaga kerja antaranya:

i. Kordinasi kerja: Ketua jabatan boleh berjumpa dengan ahli kumpulan tenaga kerja untuk

sesuatu tempoh atau secara berjadual bagi membincangkan sesuatu isu dan ini bolehmenyumbang kepada matlamat sistem.

ii. Penyelesaian masalah: Ahli kumpulan tenaga kerja bersedia untuk berbincang bagaimana

mereka boleh menyelesaikan sebarang masalah yang timbul dengan pelbagai kaedah dan

melalui peraturan-peraturan asas seperti berikut.


30/35

56

a. Jelaskan masalah supaya dapat difahami oleh semua pihak.

b. Bentangkan semua bentuk data yang diperlukan.

c. Timbulkan suasana perbincangan yang harmoni.

d. Beri peluang kepada semua ahli kumpulan untuk mengambil bahagian secara

bergilir.

e. Semua pendapat ahli kumpulan tenaga kerja perlu dicatat.

f. Jangan cuba menilai pendapat yang disumbangkan oleh ahli kumpulan.

g. Jangan mengkritik pandapat ahli kumpulan.

h. Beri perhatian kepada pendapat ahli kumpulan.

i. Beri galakan dan dapatkan sebanyak mungkin pendapat dari ahli kumpulan. Lebih

banyak lebih baik.

iii. Perkongsian maklumat: Galakkan perjumpaan antara sesama ahli kumpulan atau ahli

diantara kumpulan bagi mendapatkan data atau maklumat baru.

iv. Penyelesaian konflik: Ahli kumpulan dari pelbagai sektor mungkin boleh berjumpa untuk

membincangkan sesuatu konflik yang wujud diantar mereka.

Secara umumnya amalan komunikasi mendatar kerap dapat dilihat pada sesi perbincangan atau

mesyuarat di peringkat jabatan atau antara jabatan-jabatan. Kegagalan untuk menyempurnakan

keperluan komunikasi mendatar ini akan mendorong kepada keperluan komunikasi antara ahli secarainformal. Senario ini jika berlaku di dalam organisasi ia akan merumitkan lagi usaha pencapaian

matlamatnya.

Disiplin Tenaga Kerja

Disiplin tenaga kerja membawa maksud sebagai satu usaha ke arah membentuk satu peraturan

tersurat atau tersirat dan ianya menjadi satu garis panduan piawai yang serasi dengan amalan, etikadan budaya kerja sesebuah organisasi. Ia perlu diamal serta ditaati oleh setiap tenaga kerja dan

mana-mana tenaga kerja yang melanggar peraturan ini biasanya akan dikenakan tindakan tatatertib.


31/35

57

Membentuk disiplin tenaga kerja .

Proses mendisiplinkan tenaga kerja merupakan sebahagian daripada aktiviti makmal atau organisasi

yang penting dan amat kompleks. Ia merupakan satu perkara yang boleh membebankan organisasi

dan sukar dibincangkan tanpa wujudnya perasaan kurang senang di kalangan tenaga kerja yang

terlibat dengan isu ini. Umumnya, apabila isu disiplin diperkatakan, ia merupakan satu bentuk

tindakan yang diambil ke atas tenaga kerja yang tidak mematuhi peraturan atau undang-undang yang

telah digariskan oleh organisasi. Namun disebabkan oleh peredaran masa dan tuntutan persekitaran

yang sentiasa berubah, disiplin tenaga kerja bukan sahaja bermaksud untuk tenaga kerja yang

bermasalah tetapi juga berkaitan dengan segala usaha setiap tenaga kerja dalam makmal atau

organisasi secara menyeluruh.

Ramai pengurus cuba mengelak daripada berbincang tentang disiplin tenaga kerja kerana positifnya

manusia lebih suka bercakap tentang perkara yang baik dan menyenangkan sahaja. Oleh kerana

disiplin tenaga kerja selalu dikaitkan dengan hukuman atau denda, maka pengurus sering kali cuba

untuk tidak berhadapan dengannya dengan harapan masalah disiplin itu akan lenyap dengan sendiri.

Apabila permasalahan ini menjadi ketara dan mengganggu perjalanan organisasi, barulah pengurus

berusaha untuk mengatasinya.

Sehingga kini tiada unit atau skala yang tepat yang boleh digunakan untuk mengukur atau

menunjukkan tahap disiplin seseorang tenaga kerja. Semua ini bergantung kepada bagaimana

seorang tenaga kerja itu dapat melihat isu disiplin secara yang positif. Namun begitu, lazimnya isu

disiplin tidak dilihat sebagai positif kerana sudah berabad lamanya disiplin ini lebih dikaitkan dengan

perasaan marah dan penuh dengan tanggapan negatif.

Begitu pun, ada beberapa ciri-ciri dan objektif disiplin yang perlu ditanamkan di kalangan tenagakerja agar mereka dapat melihat disiplin dari perspektif positif, antaranya:

i. Disiplin perlu dilihat sebagai satu usaha yang bertujuan untuk memperbaiki keadaan yang

tidak diingini dalam organisasi.


32/35

58

ii. Persepsi disiplin yang menghukum adalah untuk menghukum manakala disiplin mencegah

pula ialah bertujuan menyelesaikan masalah dan pengawalan diri.

iii. Disiplin yang menghukum akan membentuk perasaan takut dan benci, manakala yang

mengikuti disiplin mencegah dapat memotivasikan tenaga kerja.

iv. Kesan daripada disiplin menghukum selalunya dalam bentuk sabotaj, apati, interaksi yang

kurang dan produktiviti yang menurun.

v. Disiplin yang mencegah pula akan terbinanya kepercayaan, komitmen, suasana yang kreatif

dan peningkatan dalam aktiviti-aktiviti yang positif.

vi. Disiplin menghukum selalunya berlaku setelah sesuatu tingkah laku sampai ke satu tahap yang

tidak dapat diterima, sedangkan pendekatan disiplin mencegah ini cuba berusaha untuk

mengelakkan tingkah laku yang akan mengganggu produktlviti organisasi seawal lagi.

Pembetulan Kilat

Tindakan yang segera perlu diambil terhadap seorang tenaga kerja sebaik sahaja kesalahan itu

dilakukannya. Ini adalah kerana secara psikologi, tenaga kerja akan mengaitkan perbuatan yang telah

dilakukannya dengan apa yang diharapkan oleh pengurusan. Kepantasan dalam bertindak ini dapatmengelakkan tenaga kerja berasa marah terhadap individu yang mengenakan hukuman tetapi sedar

akan kesalahan yang telah dilakukannya. Manakala jika tindakan lewat diambil, maka besar

kemungkinan tenaga kerja itu tidak dapat mengingati dengan jelas apa-apa kesalahan yang telah

dilakukannya. Oleh sebab sesuatu perbuatan yang salah di tempat kerja adalah penting untuk

keseluruhan organisasi , maka lebih cepat pengurus bertindak lebih cepat tenaga kerja memahami

dan mengambilnya sebagai suatu pengajaran dan mereka tidak akan mengulangi perbuatan itu lagi.

Mengikut peraturan pembetulan kilat, empat perkara yang perlu diingat ketika melaksanakan disiplin

tenaga kerja adalah seperti berikut:

i. Disiplin perlulah dilakukan serta-merta selepas kesalahan itu dilakukan.

ii. Penggunaan disiplin itu perlulah sarna untuk kesalahan yang sama.

iii. Perlu diberi amaran terlebih dahulu tentang kesalahan itu dan hukuman yang akan diterima.


33/35

59

iv. Balasan atau hukuman itu hendaklah dilaksanakan secara profesional dan bukan peribadi

kepada semua yang melanggar hukuman.

Keselarasan Dalam Melaksanakan Tindakan Disiplin

Keselarasan dalam melaksanakan tindakan disiplin amat penting dan perlu dipandang serius. Jika

hukuman yang berbeza-beza dikenakan terhadap seseorang tenaga kerja di atas satu kesalahan yang

sama, keputusan ini hanya akan mengelirukan mereka. Selain itu, ketidakselarasan ini juga akan

menimbulkan rasa kurang senang di kalangan tenaga kerja kerana mereka akan tertanya-tanya

mengapa sesetengah tenaga kerja dihukum dan tenaga kerja-tenaga kerja yang lain pula tidak

dihukum bagi kesalahan yang sama.

Sebagai contohnya, apabila ada tenaga kerja yang datang lambat, setengahnya dihukum dan yang

lain pula tidak. Oleh itu tenaga kerja akan mula mempersoalkan isu keadilan dalam organisasi dan

pengurus akan dilabel sebagai seorang tidak adil. Dengan itu tenaga kerja akan melihat pengurunya

lebih bersikap berat sebelah dan mempunyai tenaga kerja 'kesayangan' manakala sebahagian tenaga

kerja yang lain akan merasai diri mereka tidak disukai oleh pengurus.

Amaran peraturan

Notis tentang peraturan dan undang-undang organisasi untuk setiap tenaga kerja juga adalah penting

dan perlu disebarkan dengan berkesan. Tiada gunanya jikalau peraturan dan undang-undang itu

hanya ditulis, dipaparkan atau disebarkan kepada tenaga kerja tetapi tidak diterangkan sejelasnya

kepada mereka tentang peraturan dan atur caranya. Penyebaran peraturan-peraturan ini perlu

menggunakan instrumen dan bahasa yang mudah difahami oleh keseluruhan tenaga kerja. Adalahtidak adil bagi seseorang pengurus menghukum seseorang tenaga kerja di mana pada hakikatnya

mereka tidak begitu memahami peraturan atau undang-undang yang dikenakan ke atasnya.

Sesuatu hukuman yang dilaksanakan itu perlu ada rasional dan asasnya, dan tidak boleh dipengaruhi

oleh perasaan pengurus itu sendiri. Setiap hukuman yang diputuskan perlu dilakukan atas dasar


34/35

60

kesalahan yang dilakukan dan bukannya disebabkan oleh hal-hal peribadi yang berkaitan dengan

seseorang tenaga kerja itu. Ini adalah bagi mengelakan wujudnya suasana ketidakadilan dan berlaku

di mana tenaga kerja dihukum tanpa melakukan sebarang kesalahan seperti yang didakwa.

Asasnya, terdapat banyak lagi kaedah yang boleh digunakan bagi mengatasi masalah disiplin selain

daripada cara menghukum. Setiap hukuman yang dikenakan terhadap seseorang tenaga kerja di atas

kesalahannya, kesannya hanya lebih dirasai oleh individu tersebut sahaja, tidak pada yang lain.

Penggunaan kaedah latihan semula dan kaunseling dilihat lebih bersifat preventif dan praktikal

dalam menangani isu disiplin dan boleh digunakan pada sebelum atau selepas sesuatu kesalahan itu

dilakukan. Kesannya lebih meluas dan positif, khususnya ke atas individu yang terbabit dan amnya

terhadap keseluruhan ahli organisasi itu. Kaedah ini juga mampu membantu memperbaiki masalah

disiplin secara total sama ada dipihak pengurusan maupun dipihak tenaga kerja dan organisasi secara

keseluruhannya.

Disiplin yang baik dan berkesan selalunya berlaku pada tahap interaksi individu ke individu.

Keadaan ini adalah kerana pada tahap individu ke individu terdapat sedikit sahaja peraturan yang

menjadi halangan dalam sesuatu perbincangan. Oleh itu, pengurus harus sedar bahawa tenaga kerja

bukan sahaja dipengaruhi oleh setiap tindakan pengurus terhadap mereka, tetapi secara keseluruhancara, tingkah laku, dan gerak geri pengurus juga amat mempengaruhi tenaga kerja.

Rumusan

Sekiranya sesebuah makmal atau organisasi, tanpa mengambil kira besar atau kecil saiznya, melihat

tenaga kerja sebagai mesin yang dapat mengeluarkan sesuatu pengeluaran yang banyak dengan

membayar gaji atau upah yang rendah, ataupun pengecilkan kuantiti tenaga kerja secara peningkatanpenggunaan mesin atau perubahan di dalam teknik bekerja, maka ia akan menimbulkan masalah

pengurusan di dalam makmal atau organisasi itu. Pembuangan tenaga kerja yang melampau akan

mendorong suasana huru-hara, sabotaj dan kejadian yang melambatkan masa pengeluaran akan

berlaku. Senario ini akan mengurangkan semangat dan perasaan kemegahan diri pada tenaga kerja.


35/35

61

Dalam memainkan peranan ke arah ini, pengurusan tenaga kerja bagi sesebuah organisasi sekecil

makmal atau bengkel sekali pun harus bijaksana dalam membuat pengurusan sumber manusianya.

Makmal atau organnisasi perlu mewujudkan perkhidmatan kepada masyarakat, program latihan

untuk tenaga kerja mahir dan , tenaga kerja yang tidak mahir, menyediakan suasana dan iklim tempat

kerja yang harmoni, mematuhi peraturan dan undang-undang kerajaan yang tertentu, mengaudit

sosial, memelihara hak persendirian dan mengambil serta melatih golongan minoriti. Jika semua

elemen-elemen ini wujud di dalam pengurusan sumber manusia di dalam makmal atau organisasi,

maka matlamat atau objektif penubuhan sesebuah makmal itu mudah dicapai. Renungi ungkapan

ini its the Indian not the arrow.

bab 2 pengurusan sumber manusia

Documents