UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE LABCEO - NCLEO DE COMPETITIVIDADE, ESTRATGIA E ORGANIZAES PS-GRADUAO EM GERENCIAMENTO DE PROJ ETOS LEILA SOARES GONALVES ANLISE COMPARATIVA DOS PROCESSOS DE AQUISIO INDICADOS NO PMBOK E NA LEI 8.666/93. NITERI 2010 2 LEILA SOARES GONALVES ANLISE COMPARATIVA DOS PROCESSOS DE AQUISIO INDICADOS NO PMBOK E NA LEI 8.666/93. ProjetofinalapresentadoaoCursodePs-Graduao MBA - Gerenciamento de Projetos da UniversidadeFederalFluminense,como requisitoparcialparaobtenodograude especialista em Gerenciamento de Projetos. Orientador: Prof. J os Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. Co-orientador: Prof. Luiz Cludio Botelho Meuren, PMP, Esp. NITERI 2010 3 Dedico esta monografia: aos meus filhos, me, irm e amigos pelo apoio e incentivo para o alcance de mais uma trajetria em minha vida. 4 AgradeoaDeuspormaisessaoportunidadede aprendizado,aosmestresporteremcontribudoparao meucrescimentointelectualcomseusensinamentose dedicaoeatodosquemeincentivaramaseguirem frente na execuo deste trabalho. 5 S ao homem espcie concedido o dom, o privilgio, ou a primazia de, conscientemente, CRIAR, porm, tambm a ele e, somente a ele, facultado DESTRUIR, ou no, a prpria criao ou a obra de Deus, em ltima anlise, dependendo de suaabsolutaelivrevontade,ouescolha.Wong(mongeda mesma Dinastia Wong) 6 RESUMO

O Gerenciamento de Aquisies uma das reas definidas pelo PMBOK / PMI 2004, na qual esto includos os processos de comprar ou adquirir os produtos e/ou servios necessrios pararealizarotrabalhodaequipedeumprojeto.J aLein8.666/93descrevetodasas normas para licitaes e contratos da Administrao Pblica, cujas finalidades so de adquirir produtos atravs de propostas que tragam mais vantagens ao licitante e dar oportunidades aos rgos pblicos de contratar servios de terceiros. O presente trabalho pretende abordar as tcnicas aplicadas pelos dois processos de aquisies, fazendo uma anlise comparativa entre ambos. A partir dos resultados dessa comparao, possvel verificar que ambos os processos apresentam pontos em comum em suas normas. Diante dessa verificao, pode-se sugerir um aprimoramentodogerenciamentodeaquisiesdentrodeumprojeto,mostrandocomoa contribuio de cada um desses processos pode proporcionar melhores resultados em adquirir um produto e/ou servio pela equipe de projeto, alm de propor possveis adaptaes, que complementemosprocessosdeadquiriroucontratarprodutose/ouserviosnuma organizao, podendo ser privada ou pblica. Palavras-chaves:GerenciamentodeAquisies,Lein8.666/93,ProcessosdeAquisies, Contratos. 7 ABSTRACT Procurement Management, defined by PMBOK / PMI 2004, includes the process of buying and acquiring products and/or services needed by the project team while the law N 8.666/93 describeseverystandardsforbiddingsandcontractsofthePublicAdministrationwhose purposes includes products acquirement through proposals that brings more benefits for the bidder and opportunities of hiring third-part services for public agencies. This work intends to show techniques of both procurement processes, doing a comparative analysis between them. The results of this comparison show that both processes have similar standards. Besides it is possible to suggest an improvement in the projects procurement management, showing how thecontributionofitsprocessescanbringbetterresultsfortheprojectteaminacquiring products and/or services, and proposing possible adjustments that complements processes of acquiring and hiring products and/or services from an organization, private or public. Keywords: Procurement Management, Law n 8.666/93, Procurement Processes, Contracts. 8 LISTA DE FIGURAS Figura 01 Metodologia proposta........................................................................18Figura 02 Relacionamento do Gerenciamento de Aquisies com as reas do Gerenciamento de Projetos............................................................21Figura 03 Viso geral do Gerenciamento de Aquisies do Projeto ..................25Figura 04 Processos no Gerenciamento de Aquisies ......................................27Figura 05 Planejamento de Compras e Aquisies: Entradas, ferramentas etcnicas e sadas.................................................................................. 31Figura 06 Planejamento das Contrataes: entradas, ferramentas tcnicas e sadas...................................................................................................38Figura 07 Solicitao de Respostas a Fornecedores: entradas, ferramentas tcnicas e sadas..................................................................................42Figura 08 Seleo de Fornecedores: entradas, ferramentas e tcnicas, sadas..................................................................................................45Figura 09 Administrao de Contrato: entradas, ferramentas e tcnicas, sadas..................................................................................................51Figura 10 Encerramento do Contrato: entradas, ferramentas e tcnicas, sadas...................................................................................................56Figura 11 Lei 8.666/93de 21/06/1993................................................................60Figura 12 Dirio Oficial da Unio (Aviso de Licitao).....................................68Figura 13 Dirio Oficial do Municpio do Rio de J aneiro...................................69Figura 14 Fluxograma da Licitao por Carta-Convite.......................................73Figura 15 Grfico de Utilizao do Prego pelos governos................................75Figura 16 Prego eletrnico pelo Comprasnet....................................................76 9 LISTA DE QUADROS Quadro 01 Fases do Gerenciamento de Projetos que interagem com o Planejamento do Gerenciamento de Aquisies no PMBOK.............21Quadro 02 Modalidades da Licitao pela Lei 8.666./93....................................71Quadro 03 Anlise comparativa entre os processos de aquisies no PMBOK e na Lei 8.666/93.............................................................................. 88 10 LISTA DE ABREVIATURAS / SIGLAS / SMBOLOS - PargrafoABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas Art. ArtigoCAPES Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CMR Custo Mais Remunerao CMRF Custo Mais Remunerao Fixa CMRI Custo Mais Remunerao de Incentivo CNPJ Cadastro Nacional de Pessoa J urdica CNPQ Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico CPF Cadastro de Pessoa Fsica DT Declarao de Trabalho EAP Estrutura Analtica do Projeto FGTS Fundo de Garantia do Tempo de Servio FINEP Financiadora de Estudos e Projetos INSS Instituto Nacional do Seguro Social IPMA International Project Management Association PMBOK Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute PMP Project Management ProfessionalT&M Contratos por Tempo e Material 11 SUMRIO 1.INTRODUO.......................................................................................................14 1.1.CONTEXTUALIZAO DO TRABALHO...................................................14 1.2.SITUAO PROBLEMA................................................................................15 1.3.OBJ ETIVOS DO TRABALHO........................................................................16 1.3.1.Objetivo Geral...................................................................................... 16 1.3.2.Objetivos Especficos...........................................................................16 1.4.DELIMITAO DO TRABALHO.................................................................16 1.5.IMPORTNCIA DO ESTUDO.......................................................................17 1.6.QUESTES DA PESQUISA...........................................................................17 1.7.METODOLOGIA DO TRABALHO...............................................................17 1.8.ESTRUTURA DO TRABALHO.....................................................................192.INTERAES ENTRE AS REAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS COM O GERENCIAMENTO DE AQUISIES.......................203.PROCESSOS DE AQUISIO PELO PMBOK................................................24 3.1.PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE AQUISIES...........................24 3.1.1.A Viso de Garret sobre as Etapas dos Processos de Aquisio...... 26 3.1.1.1.Etapa 1: Pr-contratao...........................................................27 3.1.1.2.Etapa 2: Contratao.................................................................29 3.1.1.3.Etapa 3: Ps-contratao...........................................................29 3.2.PLANEJ AMENTO DE COMPRAS E AQUISIES....................................30 3.2.1.Entradas para Planejamento de Compras e Aquisies..................313.2.1.1. Fatores Ambientais e os Ativos de Processos Organizacionais da Empresa.................................................................................313.2.1.2.Declarao do Escopo do Projeto............................................323.2.1.3.Estrutura Analtica do Projeto (EAP) e o seu Dicionrio........323.2.1.4.Plano de Gerenciamento do Projeto........................................323.2.2.FerramentaseTcnicasparaPlanejamentodeComprase Aquisies.............................................................................................33 3.2.2.1.Anlise de Fazer ou Comprar (make-or-buy)............................ 33 3.2.2.2.Opinio Especializada...............................................................34 3.2.2.3.Tipos de Contrato......................................................................343.2.3.Sadas para Planejamento de Compras e Aquisies........................35 3.2.3.1.Plano de Gerenciamento de Aquisies....................................35 3.2.3.2.Declarao do Trabalho do Contrato........................................36 3.2.3.3.Decises de Fazer ou Comprar.................................................37 3.2.3.4.Mudanas Solicitadas................................................................37 3.3.PLANEJ AMENTO DAS CONTRATAES.................................................37 3.3.1.Entradas para Planejamento das Contrataes................................ 383.3.1.1.Plano de Gerenciamento do Projeto.........................................38 3.3.2.Ferramentas e Tcnicas para Planejamento das Contrataes....... 393.3.2.1.Formulrios Padro..................................................................393.3.2.2.Opinio Especializada..............................................................39 3.3.3.Sadas para Planejamento das Contrataes..................................... 403.3.3.1.Documentos de Aquisio.......................................................403.3.3.2.Critrios de Avaliao..............................................................413.3.3.3.Declarao de Trabalho do Contrato (atualizaes)................42 3.4.SOLICITAO DE RESPOSTAS A FORNECEDORES..............................42 12 3.4.1.Entradas para Solicitao de Respostas a Fornecedores..................433.4.2.FerramentaseTcnicasparaSolicitaodeRespostasa Fornecedores......................................................................................... 433.4.3.Sadas para Solicitao de Respostas a Fornecedores.......................44 3.5.SELEO DE FORNECEDORES..................................................................44|3.5.1.Entradas para a Seleo de Fornecedores.......................................... 453.5.2.Ferramentas e Tcnicas para Seleo de Fornecedores....................463.5.2.1.Sistema de Ponderao.............................................................463.5.2.2.Estimativas Independentes.......................................................463.5.2.3.Sistema de Triagem..................................................................473.5.2.4.Negociao do Contrato...........................................................473.5.2.5.Sistemas de Classificao de Fornecedores.............................473.5.3. Sadas para Seleo de Fornecedores................................................. 483.5.3.1.Fornecedores Selecionados......................................................483.5.3.2.Contrato...................................................................................483.5.3.3.Plano de Gerenciamento de Contratos.....................................493.5.3.4.Demais Sadas..........................................................................49 3.6.ADMINISTRAO DE CONTRATO............................................................50 3.6.1. Entradas para Administrao de Contrato........................................ 513.6.1.1.Relatrios de Desempenho....................................................... 513.6.1.2.Solicitaes de Mudanas Aprovadas......................................523.6.1.3.Informaes sobre o Desempenho do Trabalho.......................52 3.6.2. Ferramentas e Tcnicas para Administrao de Contrato............... 523.6.2.1.Sistema de Controle de Mudanas no Contrato.......................523.6.2.2.Anlise de Desempenho Conduzida pelo Comprador............. 533.6.2.3.Inspees e Auditorias.............................................................533.6.2.4.Sistema de Pagamentos............................................................533.6.2.5.Administrao de reclamaes................................................. 533.6.2.6.Sistema de Gerenciamento de Registros..................................543.6.2.7.Tecnologia da Informao.......................................................54 3.6.3.Sadas para Administrao de Contrato...........................................543.6.3.1.Documentao do Contrato......................................................543.6.3.2.Ativos de Processos Organizacionais (atualizaes)...............553.6.3.3.Plano de Gerenciamento do Projeto (atualizaes).................. 55 3.7.ENCERRAMENTO DO CONTRATO............................................................563.7.1.Entradas para o Encerramento do Contrato...................................573.7.1.1.Procedimento de encerramento de contratos............................573.7.2.Ferramentas e Tcnicas para o Encerramento do Contrato........... 573.7.2.1.Auditorias de Aquisio...........................................................573.7.3.Sadas para Encerramento do Contrato........................................... 583.7.3.1.Contratos Encerrados...............................................................583.7.3.2.Ativos de Processos Organizacionais (atualizaes)...............584.PROCESSO DE AQUISIO PELA LEI 8.666/93............................................ 59 4.1. BREVE HISTRICO DA LICITAO PBLICA BRASILEIRA................59 4.2. ETAPAS DOS PROCESSOS DE AQUISIES (LICITAES) PELA LEI 8.666/93.............................................................................................................. 60 4.3. CAPTULO I - DISPOSIES GERAIS DA LEI 8.666/93............................61 4.3.1.Seo I - Dos Princpios.......................................................................61 4.3.2.Seo II - Das Definies.....................................................................62 4.3.3.Seo III Das Obras e Servios........................................................63 13 4.3.4.Seo IV Dos Servios Tcnicos Profissionais Especializados......65 4.3.5.Seo V Das Compras.......................................................................65 4.3.6.Seo VI Das Alienaes...................................................................66 4.4.CAPTULO II DA LICITAO TRATADA NA LEI 8.666/93..................67 4.4.1.Seo I - Das Modalidades, Limites e Dispensas............................... 684.4.1.1.Modalidades de licitao (Art. 22 da Lei 8.666/93)................. 704.4.1.2.Dispensa de Licitao..............................................................76 4.4.2.Seo II Da Habilitao.................................................................... 77 4.4.3.Seo III Dos Registros Cadastrais.................................................77 4.4.4.Seo IV Do Procedimento e Julgamento.......................................784.4.4.1.Do Procedimento numa Licitao............................................784.4.4.2.Do J ulgamento numa Licitao................................................ 79 4.5.CAPTULO III DAS CONTRATAES.....................................................80 4.5.1.Seo I Disposies Preliminares....................................................80 4.5.2.Seo II Da Formalizao dos Contratos.......................................81 4.5.3.Seo III Da Alterao dos Contratos............................................82 4.5.4.Seo IV Da Execuo dos Contratos.............................................83 4.5.5.Seo V Da Inexecuo e da Resciso dos Contratos....................83 4.6. CAPTULO IV DAS SANES ADMINISTRATIVAS E DA TUTELAJ UDICIAL.........................................................................................................84 4.6.1.Seo I Disposies Gerais...............................................................84 4.6.2.Seo II Das Sanes Administrativas............................................84 4.6.3.Seo III Dos Crimes e das Penas...................................................85 4.6.4.Seo IV Do Processo e do Procedimento Judicial........................85 4.7.CAPTULO V DOS RECURSOS ADMINISTRATIVOS...........................86 4.8.CAPTULO VI - DISPOSIES FINAIS E TRANSITRIAS.....................875.ANLISE COMPARATIVA................................................................................. 886.CONCLUSO.........................................................................................................91 6.1.CONSIDERAES FINAIS............................................................................91 6.2.QUESTES DE PESQUISA............................................................................91 6.3. ANLISE CONCLUSIVA..............................................................................92 6.4.SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS............................................93REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................................94 14 1INTRODUO Estecaptulovisailustrarquaisasprincipaiscaractersticasdotrabalho,incluindo informaesreferentesestruturadamonografiaequalocontextodomesmo.Assim, demonstradoejustificadooporqudessecomparativoentreosprocessosdeaquisiono PMBOK e na Lei 8.666 ser de grande utilidade para empresas governamentais e empresas voltadas ao gerenciamento de projetos. Ocaptuloestdivididoem8(oitopartes),aContextualizaodoTrabalho,que explica a finalidade e o enquadramento desse estudo; Situao Problema questiona se existe ounoumacorrelaoentreosdoisprocessosdeaquisio;osObjetivos(geraise especficos), no qual esclarece o propsito desse trabalho; Delimitao do Estudo mostra o foco principal da pesquisa para o trabalho, sem muito detalhamento; Importncia do Estudo evidenciaoqueesteestudopodeoferecerdeesclarecedoraosleitores;aMetodologiado Trabalho,queexpedeformaclaraasetapasutilizadasnesseprocessoparacomporo trabalho; Questes da Pesquisa descreve o que pretende responder o estudo; e por ltimo, a EstruturadoTrabalho,oqualapresentaraorganizaodoscaptulosposterioreseseus contedos abordados. 1.1CONTEXTUALIZAO DO TRABALHO O processo de aquisio gerado em empresas pblicas e privadas, voltadas a projetos, baseado num conjunto de informaes, etapas e mtodos para comprar ou adquirir produtos, bens ou servios. SegundooPMBOK(PMI2004),ogerenciamentodeaquisiesdeumprojeto incluiosprocessosparacomprarouadquirirprodutos,serviosouresultados necessriosdeforadaequipedoprojetopararealizarotrabalho.Este gerenciamentodeaquisiesincluitambm,osprocessosdegerenciamentode contratosedecontroledemudanasnecessriosparaadministrarcontratosou pedidosdecompraemitidospormembrosqueintegramaequipedoprojeto autorizado. (PMI, 2004) 15 ALei8.666(Art.1,21/06/1993)estabelecenormasgeraissobrelicitaese contratosadministrativospertinentesaobras,servios,compras,alienaese locaes no mbito dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios. (BRASIL, 1993) Diantedosparmetrospesquisadossobreosdoistiposdeprocessosdeaquisio, pode-se dizer que ambos contribuem para uma melhor proposio de ganhos globais a partir de melhores compras e para uma melhor formulao de poltica de aquisio s empresas que utilizamtaisprocessos,comoaspblicas(Lei8.666/93)easorganizaesvoltadaspara projetos (PMBOK). Osdoisprocessosenglobamvriosprocedimentosnapolticadeaquisio. Dependendo das caractersticas organizacionais em que as empresas se enquadram, ou seja, governamental ou privada, essa poltica poder seguir um padro totalmente em cima de leis comnormaseregrasdeterminadas,ouseguirparmetrosvoltadosmaisparaum gerenciamento de projetos. Este trabalho faz um comparativo entre os Processos de Aquisio baseados na Lei 8.666/93enadescritanoPMBOK,comparandoseuspontosconvergentesedivergentes. Alm disso, apresentada uma proposta de complemento entre os dois processos. 1.2SITUAO PROBLEMA Temos presenciado nos ltimos anos, especialmente no Brasil, uma busca incessante pelautilizaodasmelhoresprticasdegerenciamentodeprojetoporpartedeempresas privadas e pblicas. Uma das melhorias dessas prticas tem a ver com o gerenciamento de aquisies, responsvel pelo processo de compra e aquisies de produtos ou servios. Quandosetratadeplanejarumaaquisio,umaempresaprivatizadapodeseguir normaseregrasdiferenciadas,utilizandoinclusiveosprocessosdescritosnoPMBOK; enquantoque,emumaadministraopblica,esseplanejamentoobrigadoaseguiras normas determinadas pela Lei n 8.666/93. O que motiva este trabalho, ou seja, a situao problema que envolve sua preparao, entender se a Lei n 8666/93, que rege as compras feitas em todas as esferas de governo, abrange todos os processos e etapas abordadas pelo PMBoK. Ou, devido a estar em vigor h vriosanos,aLeiapresentapontosdivergentescomopadrodemercadoaceito 16 mundialmente?Deoutraforma,serqueopadrodemercadoapresentatodosospontos abordados pela lei que dirige e ordena todas as compras do setor pblico brasileiro? 1.3OBJ ETIVOS DO TRABALHO 1.3.1 Objetivo Geral O objetivo geral deste trabalho o de avaliar se os processos de aquisio definidos pela Lei das Licitaes Pblicas, Lei 8.666/93, esto alinhados com os processos de aquisio estabelecidosnoPMBOK2004,fazendodepoisumestudocomparativoentreambosos processos de aquisio. 1.3.2Objetivos Especficos

Os objetivos especficos deste trabalho esto compostos pelos seguintes itens: Descrever os processos de Gerenciamento de Aquisies pelo PMBOK; Descrever o processo de Compras pela Lei 8.666/93 (Licitao Pblica); Elaborar mapa comparativo entre os processos de aquisio pelo PMBOK e pela Lei 8.666/93. 1.4 DELIMITAO DO TRABALHO O escopo do estudo est focado nas questes referentes explanao de como esses dois processos so definidos e como so executadas todas as fases de aquisies abordadas pelo PMBOK e pela Lei 8.666/93.No so objetos de estudos os detalhamentos dos pargrafos e artigos dispostos na Lei 8.666/93, referente aos processos licitatrios de aquisies, assim como, os detalhes de um 17 GerenciamentodeAquisieseasferramentasdeaplicaodosprocessosdeaquisies, porque dessa forma, a pesquisa tomaria dimenses muito maiores, fugindo do nosso objetivo proposto. 1.5IMPORTNCIA DO ESTUDO Asuaimportnciaconsistenofatodequeoestudovlidoparaoentendimento daquelesquebuscamumaprimoramentonogerenciamentodeprojetosenoprocessode aquisio de rgos pblicos. A partir desse entendimento, possvel aplicar o comparativo dosprocessosdeaquisiesdistintos,proporcionandoassimumdesenvolvimentoe refinamento cultural na rea de gerenciamento de projetos. Para que os projetos tenham qualidade, custos e prazos adequados so fundamentais um bom gerenciamento das aquisies, de forma que no tenham impactos negativos para o seu desempenho. 1.6QUESTES DA PESQUISA Para este estudo foram levantadas algumas questes que so consideradas importantes para alcanarem-se os objetivos deste trabalho, so elas: Queprocessosdevemsersugeridosparaoplanejamentoearealizaodas aquisies num gerenciamento de projetos? O processo de aquisio pode variar de acordo com o tipo de organizao? Existem situaes similares entre os processos de aquisies? 1.7METODOLOGIA DO TRABALHO Ametodologiaimplementadanestetrabalhosebaseianareunioeanlisede informaes obtidas atravs de pesquisas, com o propsito de conhecer, estudar e fornecer 18 subsdiosquejustifiquemoucomprovemsquestespreviamentelevantadasparacada processodeaquisio.Nestesentidoaopometodolgicaadotadafoiestruturada considerandoumaanlisecomparativaentreosprocessosdeaquisioabordadospelo PMBOK e pela Lei 8.666/93. Para atingir os objetivos deste estudo foi desenvolvida uma reviso bibliogrfica, com nfasenosprocessosdeaquisioadotadosnoPMBOKenaLei8.666/93,fazendouma leitura seletiva, que compreendia na busca dos significados e nas escolhas principais sobre o tema.Estaabordagematravsdomtododeleituraseletivasobreambososprocessosde aquisio, possibilitou a realizao de uma anlise comparativa entre as duas metodologias. Afigura01apresenta,graficamente,apropostametodolgicaparacumpriros objetivos propostos no item 1.3 deste trabalho. Considerando a sua natureza, tratar-se- de uma pesquisa metodolgica comparativa, pois objetivar gerar conhecimentos para aplicao prtica em empresas voltadas ao gerenciamento de projetos. E s colhado T ema:P roc es so sdeAquis io noP MBOK e na L ei 8.666/93Identifica o dasituaopro blemae suas delimita esDefiniodo sobjetivo s e dasques tesdotrabalhoR evis o bibliogrfic a c om levantamentoe anlisedasinfo rmaesreferente ao estudo E laboraodo referenci al teri co relevanteaoestudoE struturaodas informa esdecada proc ess o deaquisi oAnlis eCo mparativano M apaentreosdoisP roc es so sdeAquis ioApresentaodas c onc lusese s ugestes para trabalhosfuturo s Figura 01 Metodologia proposta Fonte: Prprio autor 19 Para finalizar, aps esta pesquisa, ser elaborado um mapa comparativo, no qual ser adotadaumaanlisequalitativadosdadosencontrados,informandosedefatoexistem situaes de similaridade ou no entre ambos. 1.8ESTRUTURA DO TRABALHO Alm deste captulo introdutrio, que trata dos objetivos, das metodologias utilizadas, assim como sua contextualizao, este trabalho dividido em mais 5 (cinco) captulos. O captulo 2 trata de uma abordagem ampla de todas as etapas de gerenciamento de umprojeto,mostrandocomopartemdeummesmoprincpioeinteragindocomo Gerenciamento de Aquisies. O captulo 3 descreve como as aquisies acontecem dentro de um gerenciamento de projeto, apresentando suas caractersticas e processos, de acordo com o PMBOK. O captulo 4 aborda todas as etapas evolutivas de uma aquisio dentro de um rgo pblico,apresentandosuasdiversasmodalidades,implicaeslegaiseseusprocessos, conforme a Lei 8.666/93.O captulo 5 realiza um comparativo entre as metodologias empregadas em ambos os processos, citando os pontos em comum e os diferenciados, assim como um parmetro de aplicabilidade de um processo no outro e vice-versa. Por fim, o captulo 6 conclui este trabalho apresentando os benefcios e desvantagens de cada um dos processos e sugere aplicaes dos dois processos de aquisio. 20 2INTERAESENTREASREASDOGERENCIAMENTODEPROJETOS COM O GERENCIAMENTO DE AQUISIES Estecaptulopretendeabordarasreasdeconhecimentoeosprocessosexistentes dentrodoGerenciamentodeProjetosbaseadosnoPMBOK,queservemdebaseparao Gerenciamento de Aquisies.O Gerenciamento de Aquisies possui uma correlao com todas as outras reas do Gerenciamento de Projetos, na qual cada uma destas reas proporciona processos que levam aquisio do produto e/ou servio de um projeto. No gerenciamento de projetos, quando uma equipe avalia a necessidade de adquirir umprodutoouumservio,estanecessidadearroladanaEstruturaAnalticadoProjeto (EAP)queseencontranoEscopo.Esteprocessodeaquisiodeveserrealizadoemum perodo que atenda ao cronograma (Tempo/Prazo) e que esteja dentro do oramento (Custo) determinado no projeto. Outrofatorimportante,quedeveserabordadoparaqueumGerenciamentode Aquisies seja realizado a contento dentro de um projeto, estabelecer medidas de avaliao eseleodeformaadiminuiroRisco,comonocasodeumfornecedornocumpriras exigncias estabelecidas no contrato.Dentro de uma aquisio exigido que o(s) fornecedor(es) deva(m) atender a critrios informados de especificaes do produto e/ou servio (Qualidade), devendo o(s) mesmo(s) informar periodicamente o andamento do fornecimento (Comunicao). O relacionamento do Gerenciamento de Aquisies com o planejamento das demais reas do Gerenciamento de Projetos est representado na figura 02 a qual esclarece: AcolocaodoGerenciamentodeAquisiesnocentrodafiguranodeveser interpretada como se ele fosse a rea mais importante do gerenciamento de projeto. Oobjetivosimplesmentemostrarqueareatrocainformaescomtodasas demais, devendo a equipe do projeto estar atenta para que no haja inconsistncia nos documentos de planejamento do projeto. (XAVIER et al, 2006) 21 Figura02 Relacionamento do Gerenciamento de Aquisies com as reas do Gerenciamento de Projetos Fonte: Xavier et al(2006). Dentro dos processos das reas do Gerenciamento de Projetos (PMBOK) apresentadas acima,existemfasesdeterminantesqueauxiliamnoplanejamentodoGerenciamentode Aquisies, como as descritas no quadro 01 abaixo: INTEGRAO PROCESSOSFASES Fatores ambientais da empresaEntradas do Desenvolvimento do Termo de Abertura do ProjetoAtivos de processos organizacionais Sistema de informao do gerenciamento de projetosFerramentasetcnicasdoDesenvolvimentoda Declarao do Escopo Preliminar do Projeto DesenvolvimentodoPlanodeGerenciamentode Projeto DesenvolvimentodoPlanodeGerenciamentode Projeto Solicitaes de mudanas solicitadasEntradasparaOrientareGerenciaraExecuodo Projeto Informaes sobre o desempenho do trabalhoSadasparaOrientareGerenciaraExecuodo Projeto Controle Integrado de MudanasControle Integrado de Mudanas Encerrar o ProjetoEncerrar o Projeto 22 ESCOPO PROCESSOSFASES Declarao do escopo do projetoSadas da Definio do Escopo Estrutura analtica do projeto (EAP)Sadas de Criar EAP TEMPO PROCESSOSFASES Recursos necessrios para a atividadeSadas das Estimativas de Recursos da Atividade Cronograma do projetoSadas do Desenvolvimento do Cronograma CUSTO PROCESSOSFASES Estimativa de custos de atividadeSadas da Estimativa de Custos Linha de base dos custosSadas de Oramentao QUALIDADE PROCESSOSFASES Auditorias de qualidade Ferramentas e Tcnicas de Realizar a garantia de qualidade Controle de qualidadeRealizar o Controle de Qualidade COMUNICAES PROCESSOSFASES Relatrios de desempenhoSadas dos Relatrios de Desempenho RISCOS PROCESSOSFASES Registro de riscosSadas de Identificao de Riscos Registro de riscosEntradas no Planejamento de Respostas a Riscos Acordos contratuais relacionados a riscosSadas de Planejamento de Respostas a Riscos Monitoramento e controle de riscosMonitoramento e Controle de Riscos Quadro01 Fases do Gerenciamento de Projetos que interagem com o Planejamento do Gerenciamento de Aquisies no PMBOK Fonte: Prprio autor 23 importante notar que esses processos e suas fases so arrolados no Gerenciamento deAquisiesporseremindispensveisparaoplanejamento,anegociaoeo desenvolvimento de uma compra.Deve-seesclarecertambmqueemumgrupodeprocessosdentrodasreasdo Gerenciamento de Projetos, como demonstrados nas tabelas acima, os processos individuais so ligados por suas entradas e sadas, podendo cada um deles ser descrito porestas ligaes, como: Entradas documentos ou itens documentados que influenciam o processo; Ferramentas e tcnicas mtodos aplicados s entradas para gerar as sadas; Sadas documentos elaborados a partir dos resultados obtidos no processo. Dessa forma, pode-se dizer que, no Gerenciamento de Aquisies, estas interaes dos processossodeextremaimportnciadentrodeumprojeto,umavezqueauxiliamnas tomadas de decises em relao ao que comprar, quando fazer tal compra e o seu custo, assim como ajudar toda a administrao, incluindo o encerramento de contratos. 24 3PROCESSOS DE AQUISIO PELO PMBOK (PMI / 2004) Neste captulo esto includos todos os processos necessrios a compras de bens e/ou servios externos organizao executora. Esses bens ou servios, podendo ser um ou vrios, so geralmente referidos no guia PMBOK como um produto. 3.1 PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE AQUISIES Ogerenciamentodeaquisiesapresentadiversosprocessos,dandoumavisode comoelessedesenrolamataconclusodoseuobjetivo:aobtenodeumprodutoou servio. Dentro do gerenciamento de aquisies de um projeto esto inseridos os processos de gerenciamentodecontratosedecontroledemudanas,indispensveisparaelaboraros contratos e os pedidos de compra, efetuados pelos membros autorizados de uma equipe de projetos. Esses processos incluem os seguintes aspectos: 1.PlanejamentodeCompraseAquisiesdeterminaoquecomprar,quandoe como ser feito a contratao; 2.Planejamentodecontrataespreparaadocumentaodasespecificaesde produtos e/ou servios e identifica os principais fornecedores; 3.Solicitao de respostas de fornecedores obtm propostas de fornecimento com as informaes, as cotaes e os preos de acordo com cada situao (cotaes de preo, carta-convite, licitaes); 4.Seleodefornecedoresanalisaeselecionaaspropostasentreosprovveis fornecedores e negocia um contrato por escrito com cada um deles; 5.Administraodecontratogerenciaocontratoeosrelacionamentoscomos fornecedores; 6.Encerramento de contrato finaliza e liquida o contrato incluindo a resoluo de quaisquer itens pendentes, assim como encerra cada contrato aplicvel ao projeto ou a uma fase do mesmo. Esses processos interagem entre eles e tambm com os processos de outras reas de conhecimentos. Cada um deles pode ter a participao de um ou mais membros da equipe de 25 acordo com a necessidade exigida pelo projeto. A ocorrncia de cada um desses processos acontece pelo menos uma vez em cada fase do projeto.A organizao destes processos, presente no gerenciamento de aquisies do projeto apresentado na figura 03, no qual so destacadas as entradas, ferramentas e tcnicas e sadas de cada um deles: Figura 03 Viso geral do Gerenciamento de Aquisies do ProjetoFonte: PMI (2004) 26 Dentrodogerenciamentodeaquisies,osprocessossoarroladosatravsde contratos,documentoslegaisentreumcompradoreumfornecedor,cabendoaequipede gerenciamentodeprojetosaresponsabilidadedeauxiliarnaadaptaodessescontratoss necessidades especficas do projeto.Esse relacionamento entre um comprador e um fornecedor pode ser traado de acordo com os nveis de complexidade do projeto. Conforme a rea de aplicao, o fornecedor pode serumcontratadoouapenasumvendedor,sendooscontratosdesserelacionamento classificados como subcontratos ou pedidos de compra.Os termos e condies do contrato devem conter exatamente a descrio dos produtos e/ou servios, objetivos de custos e marcos de entregas, de modo que atendam as necessidades do projeto, estando sujeitos a anlise e aprovao por parte da organizao. Em se tratando de projetos importantes realizados por rgos pblicos, tal anlise pode incluir a reviso pblica do acordo. Dentro de um acordo legal entre as partes interessadas (cliente e fornecedor), para que esta relao seja considerada contrato(s) dentro de um projeto necessrio que apresente os seguintes critrios:Conter objetivos definidos; Relacionar atividades integradas s partes interessadas; Estabelecer uma periodicidade, isto , um princpio e um fim; Ser nico, ou diferente um do outro (em caso de mais de um contrato). 3.1.1A Viso de Garret sobre as Etapas dos Processos de Aquisio Ogerenciamentodeaquisiespodeserfeitoemtrsetapas:pr-contratao, contratao e ps-contratao. Para cada uma delas, existem processos especficos a serem conduzidos pelo cliente e pelo fornecedor, conforme ilustrao na figura 04. Garret (2001 apud XAVIER et al, 2006) 27 Figura 04 Processos no Gerenciamento de Aquisies Fonte: Xavier et al (2006) 3.1.1.1 Etapa 1: Pr-contratao Apr-contrataodentrodeumprojetoincluiprocessosindispensveisparaqueo cliente consiga, dentro de um planejamento, obter propostas elaboradas por cada fornecedor selecionado, com todas as informaes necessrias para aquisio de produtos ou servios. Esses processos, em relao ao cliente, compreendem: Planejamento de Compras e Aquisies; Planejamento de solicitao; Planejamento de respostas aos fornecedores. 28 O Planejamento de Compras e Aquisies, por parte do cliente, se baseia em definir o qu, a quantidade, como e quando ser adquirido. A deciso de adquirir ou no um bem ou servio no projeto (make-or-buy decision) est na base desse processo. Quando o cliente resolve adquirir algum produto e/ou servio, o prximo processo o Planejamento das Contrataes, em que se faz um documento com a solicitao de cotao ou propostaaospossveisfornecedores.Nesseprocessotambmsodecididasasformasde avaliao das propostas enviadas pelos fornecedores e posterior elaborao de uma minuta de contrato. Umavezconcludososprocessosdeplanejamentoepreparaodasaquisiese solicitaes, o prximo passo o processo de planejamento das respostas de fornecedores, no qualsoenviadassolicitaesdepropostaseorecebimentodasmesmas.Nestaetapa,o esforo maior por parte do fornecedor, que deve preparar as propostas de acordo com o solicitado pelo cliente. Na pr-contratao, so includos os seguintes processos, em relao aos fornecedores: Pr-venda; Deciso de apresentao de proposta; Preparo de proposta. O processo de pr-venda busca definir, atravs do conjunto de atividades exercidas pelos fornecedores, os campos de atuao dos mesmos, incluindo tambm, os tipos de clientes equaisoportunidadesdenegciospodemserdesenvolvidas,demodoaatendersuas necessidades. Adefiniodostiposdeclientes,porpartedosfornecedoresnesseprocesso, fundamental, sendo executada uma srie de anlises quanto ao mercado e/ou seguimento de mercado atuante, quanto a investimentos que devam ser realizados e outros. Baseadosnessasanlisesedefinies,osfornecedorestomamposiesmais participativas,comobjetivodeidentificarasoportunidadesdenegcios,deformasmais adequadas. Essas oportunidades de negcios identificadas devem ser analisadas, avaliando-se os riscos e as prioridades por parte dos fornecedores.Taisatividadessoaplicadasduranteoprocessodedecisodeapresentaode proposta(bid-nobiddecisionmaking1),noqualosfornecedoresanalisamosnegcios 1bid-no bid decision making tomar deciso de ofertar ou no ofertar 29 propostos e tomam decises de apresentar, ou no, propostas para o fornecimento de produtos e/ou execuo de servios. Nesta etapa importante avaliar dentro das solicitaes feita pelo cliente, enfoques ligados tempo e recursos para elaborao da proposta propriamente dita. Caso o fornecedor opte pela deciso de aceitar o negcio, o prximo passo dentro do processo de pr-contratao a preparao da proposta para sua participao na concorrncia programada. Esse processo de elaborao de proposta baseia-se no detalhamento e planejamento do projetopelosfornecedores,comopropsitodepossibilitarsuasparticipaesnos fornecimentosdosprodutose/ouserviosconstantesnassolicitaesdosclientes.Dessa forma, a elaborao da proposta deve ser apresentada como um projeto com incio, meio e fim, tendo como produto final a solicitao do cliente de acordo com suas necessidades e critrios descritos. 3.1.1.2 Etapa 2: Contratao Na contratao, o cliente (comprador) deve analisar todas as propostas recebidas por parte dos fornecedores, alm de selecionar aquela que apresenta a melhor oferta e que esteja enquadrada no contexto do escopo do projeto. Por outro lado, os fornecedores (vendedor) que forem escolhidos pelo cliente, devem se certificar de que as clusulas dos contratos estejam de acordo com suas propostas e que as condies descritas estejam adequadas ao proposto. Sendo assim, tanto cliente quanto fornecedor deve-se ajustar aos termos e condies includos no contrato, de forma que os mesmos sejam fiis s necessidades e interesses de cada um. 3.1.1.3Etapa 3: Ps-contratao Naps-contrataoexistemdoisprocessosdemesmanaturezaquesoatribudos tanto ao cliente quanto ao fornecedor. So eles: administrao do contrato e encerramento do contrato. 30 Naadministraodocontrato,afinalidadegarantirqueostermosecondies formalizadosnocontratosejamcumpridosduranteafasedefornecimentodeprodutosou durante a fase da execuo dos servios constantes do escopo do projeto. Essa tarefa deve ser de responsabilidade tanto do cliente, quanto do fornecedor. Oencerramentodocontratorefere-sesprovidnciasadministrativasoulegais necessrias para a concluso das atividades executadas pelos fornecedores e a aceitao dos produtos e servios por parte dos clientes. Nocontextoacima,oprincipalobjetivodarexplicaessobreosprocessosde gerenciamento de aquisies em projetos, na viso do cliente e do fornecedor.Nos itens subseqentes, inerentes a este captulo, os demais processos de aquisies so detalhados, conforme apresentados no PMBOK. 3.2 PLANEJ AMENTO DE COMPRAS E AQUISIES O Planejamento de Compras e Aquisies o processo no qual so identificadas as necessidades do projeto que podem ser atendidas atravs de um contrato, podendo este ser de um ou mais produtos e/ou servios que estejam fora de sua empresa gestora. Quando a organizao executora do projeto define pela aquisio desses produtos e/ou servios em outras empresas, todos os processos, desde o planejamento de aquisies at o encerramento do contrato, so realizados para cada item adquirido. EsseprocessodePlanejamentodeCompraseAquisiespodetrazermudanas significativas no cronograma do projeto, dependendo das decises tomadas no decorrer do seu desenvolvimento.O planejamento das aquisies deve incluir tambm anlises dos riscos que podem ocorrerduranteasuaelaborao,assimcomo,anlisesdotipodecontratoquepodeser firmado para a diminuio desses riscos, tanto para cliente quanto para fornecedor.Dentro do processo de planejamento das aquisies so abordados razes importantes sobre possveis fornecedores ou subcontratos, principalmente se o comprador desejar exercer alguma autoridade ou controle sobre as decises de contrataes.A figura 05 apresenta as etapas do Planejamento de Compras e Aquisies. 31 Figura 05 - Planejamento de Compras e Aquisies: Entradas, ferramentas e tcnicas e sadas. Fonte: PMI (2004) 3.2.1Entradas para Planejamento de Compras e Aquisies 3.2.1.1 Fatores Ambientais e os Ativos de Processos Organizacionais da Empresa Os fatores ambientais e os ativos de processos organizacionais da empresa podem ser considerados como o incio das entradas do processo de planejamento de aquisies. Dentrodosfatoresambientaissolevadosemcontaostiposdemercado,quaisos produtos e/ou servios, sob quais condies estes so oferecidos por aqueles mercados e de quem parte as ofertas. No que tange aos ativos de processos organizacionais esto relacionados s normas de procedimentos,aspolticas,ossistemasdegernciaaplicadossaquisies(podendoser formais ou informais) e a forma de selecionar os tipos de contrato. Essaspolticasorganizacionaispodemreduzirastomadasdedecisesdecompra, podendo levar s aquisies mais simples, e, caso ultrapassem valores determinados, so necessriasimplantaesdecontratosmaislongoseespecficos,comlimitaesdessas decises quanto aos produtos e/ou servios adquirir e aos fornecedores exclusivos. 32 3.2.1.2Declarao do Escopo do Projeto A declarao do escopo do projeto traa as etapas relacionadas aos requisitos, limites, restries e premissas informadas no escopo do projeto. Essas etapas podem resultar nas limitaes de escolhas, tanto do comprador quanto do fornecedor. Uma das escolhas mais comum, que geralmente acontece num projeto, o custo financeiro disponvel para aplicao. Outras limitaes que podem influenciar no planejamento de aquisies so os prazos de entrega, os recursos especficos e os processos organizacionais. A declarao de escopo do projeto oferece dados importantes sobre as necessidades e as estratgias do projeto que auxiliam no processo Planejamento de Compras e Aquisies. Almdisso,ofereceoutrassriesdecritriosqueajudamnaaprovaodoprojetoe conseqentemente, na aceitao de seus produtos e/ou servios. 3.2.1.3Estrutura Analtica do Projeto (EAP) e o seu Dicionrio Os dados da EAP e seu dicionrio, dentro do processo de Planejamento de Aquisies, mostramaligaodetalhada,existenteentreoquecompeoprojetoesuasentregas,e necessria para efetuar cada entrega. 3.2.1.4Plano de Gerenciamento do Projeto Dentro do Plano de Gerenciamento do Projeto existe um plano geral, no qual esto includos o plano de gerenciamento de aquisies, e os planos auxiliares.Todososdemaisplanosauxiliaresoferecemdadosqueauxiliamoplanode gerenciamentodeaquisies.medidaqueessesplanosvosaindo,soanalisadospelo processo Planejamento de Aquisies. Outros tipos de sada de planejamento implicam em registroderiscos,acordoscontratuaisrelacionadasaosriscos,cronogramasdoprojeto, 33 estimativa de custos e recursos necessrios para a atividade do projeto e a linha de base dos custos. 3.2.2 Ferramentas e Tcnicas para Planejamento de Compras e Aquisies 3.2.2.1 Anlise de Fazer ou Comprar (make-or-buy2) Esta uma tcnica geral da administrao e uma parte inicial do processo de definio do escopo usada para analisar se a equipe do projeto tem condies de elaborar o produto ou servioespecfico,ousedeveseradquirido,levando-seemcontaocusto-benefcioda organizao que executa.Essa anlise deve envolver tanto o custo real (custo direto) para adquirir o produto, quanto os custos indiretos de administrao do processo de compras e aquisies. Na anlise de fazer ou comprar, uma avaliao na deciso de compra por parte da equipe, s vezes, importante, uma vez que pode significar uma economia ou no sob o ponto devistadoprojeto.Nemsemprecomprarumitem,emvezdealugar,maisvantajoso financeiramente.Noentanto,seaequipedoprojetonecessitardautilizaodesseitem seguidamente, o custo de alocao para o projeto pode ser menor que o custo do aluguel. Umaestratgiadelongoprazonaorganizaodeumprojetotambmfazparteda anlise de fazer ou comprar. Essa estratgia pode auxiliar a organizao na antecipao de necessidades futuras referentes aos itens indisponveis para desempenho do projeto, apesar das restries existentes no mesmo, fazendo com que os custos informados sejam menores queoscustosreais,ecomqueessadiferenapossasignificaruminvestimentofuturono projeto. 2Make-or-buy fazer (construir) ou comprar. 34 3.2.2.2 Opinio Especializada Uma avaliao especializada geralmente convocada para avaliar as entradas e sadas doprocessodePlanejamentodeaquisiesecompras,sendoessaopiniofornecidapara detalhamentostcnicosdosprodutosouserviosadquiridos,almdeoutrosfatoresque envolvem o processo de gerenciamento de aquisies. 3.2.2.3 Tipos de Contrato Existem diferentes tipos de contrato que podem ser utilizados para diversos tipos de compras. Os termos e as condies definidas num contrato podem mostrar o grau de risco que o comprador e o fornecedor assumem aps sua assinatura.Os contratos em sua maioria se enquadram em uma ou trs categorias: Contratosdepreofixo ou preo global estes tipos de contrato so sugeridos paranegociaescomumpreototalfixoparaumprodutodefinido.Eles abrangem itens para o projeto, como metas de prazos que devem ser cumpridas ou excedidas. O exemplo mais comum de contratos de preo fixo um pedido de compra de um item especfico que deve ser entregue at uma data determinada por um preo j especificado. Contratosdecustosreembolsveisestascategoriasdecontratoabrangemo pagamento(reembolso)aofornecedorpeloscustosreais.Estescustosso classificados como diretos e indiretos. Os custos diretos so custos direcionados para o benefcio nico do projeto como os salrios de pessoal em tempo integral. J os custos indiretos, tambm conhecidos como custos de overhead3, custos gerais ou administrativos, so os custos envolvidos indiretamente no projeto, como: os salriosdosgerentes,oscustoscomservios pblicos (eletricidade,gua,etc.), sendo seus clculos feitos em cima de uma percentagem dos custos diretos. Os contratos de custos reembolsveis geralmente arrolam incentivos quando objetivos especficos so atingidos ou ultrapassados no projeto, como cronogramas ou custos 3 Overhead diz-se dos custos proveniente dos meios empresariais no diretamente vinculados ao projeto em si. 35 totais.Existemtrstiposcomunsdecontratosdecustosreembolsveis:CMR (CustoMaisRemunerao),CMRF(CustoMaisRemuneraoFixa)eCMRI (Custo Mais Remunerao de Incentivo). Contratosportempoematerial(T&M)Estes tipos de contrato (T&M) so consideradoscomocontratosderivadosdeacordoscontratuaisqueenvolvem partes de custos reembolsveis e de preo fixo (contratos hbridos). Estes contratos se parecem com os acordos de custos reembolsveis, por terem seus valores totais e as quantidades exatas dos itens a serem adquiridos no definidos pelo comprador no fechamento do contrato, podendo ser modificados. Sendo assim, os contratos T&Mpodemterseuvaloracrescidocomosefossemacordosdecustos reembolsveis. Em contra partida, tais contratos podem parecer com acordos de preofixo,quandoosseuscustosunitriossoestabelecidospreviamentee acordadospelocompradorepelofornecedorparaumaclassederecursos especficos. O tipo de contrato a ser escolhido determinado de acordo com as condies impostas porumcompradorsobreumfornecedor,assimcomoasrequisies(versopadroou personalizado de um produto, relatrio de desempenho, apresentao de dados de custos), o grau de competitividade no mercado e o grau de risco. 3.2.3 Sadas para Planejamento de Compras e Aquisies 3.2.3.1 Plano de Gerenciamento de Aquisies Oplanodegerenciamentodeaquisiesdevedescrevercomoosprocessospara adquirirprodutose/ouserviossogerenciados,desdeapreparaodasaquisiesato encerramento do contrato. Este plano inclui: Tipos de contrato a serem usados; Necessidade de estimativas independentes como modo de avaliao, quem prepara e quando; Medidas que podem ser tomadas pela equipe de projeto por conta prpria, caso a organizao executora tenha um setor de compras; 36 Documentos padronizados para o processo de aquisio, se necessrios; Administrao dos diversos fornecedores; Modocomoasaquisiessocoordenadascomoutrospontosdoprojeto,tais como cronograma e relatos de desempenho; Restries e premissas que podem prejudicar as aquisies planejadas; Definio de datas determinadas para cada contrato, no que se refere a entregas constantes do contrato, assim como, coordenao com os processos de cronograma e controle; Identificaodefornecedorespr-qualificadoseselecionados,sehouver necessidade; Medidas de processos de aquisies usadas para gerenciar contratos e avaliar os fornecedores. Oplanodegerenciamentodeaquisiespodeseconsideradoformalouinformal, detalhado ou genrico, conforme as necessidades do projeto. Ele um elemento auxiliar do plano de gerenciamento de projetos. 3.2.3.2 Declarao do Trabalho do Contrato A declarao do trabalho do contrato descreve o item a ser contratado com detalhes suficientes de modo que os provveis fornecedores possam avaliar se so capazes de atender o edital. O nvel de detalhamento pode variar conforme a natureza do item, as necessidades do comprador ou a forma do contrato. A Declarao do Trabalho (DT) de cada contrato elaborada em funo da declarao do escopo do projeto, da estrutura analtica do projeto (EAP) e do dicionrio desta EAP. As informaesemumaDTdecontratopodeminserir:especificaes,quantidadedesejada, nveis de qualidade, dados e perodos de desempenho, local de trabalho e outros requisitos. ADTdocontratodeveserredigidadeformaclara,completaeconcisa,incluindo descrio de qualquer servio relacionado, como relatrios de desempenho ou suporte ps-projeto para o item comprado. Alm disso, a DT pode ser revisada e aperfeioada conforme as necessidades surgidas durante o processo de compra, no qual um fornecedor, por exemplo, pode solicitar uma sondagem mais clara, ou um produto mais barato, com relao ao que foi proposto originalmente. 37 3.2.3.3 Decises de Fazer ou Comprar Nesta etapa so documentadas todas as decises sobre quais produtos ou servios do projeto so adquiridos ou desenvolvidos pela equipe do projeto, podendo ser de forma simples como uma listagem com uma justificativa curta para a deciso. 3.2.3.4 Mudanas Solicitadas As mudanas solicitadas no plano de gerenciamento de projeto e nos planos auxiliares podem ter suas procedncias oriundas do processo de Planejamento de Compras e Aquisies.Asrevises,conferncias,apuraeseosdestinosdessasmudanassorealizados pelo processo Controle Integrado de Mudanas. 3.3PLANEJ AMENTO DAS CONTRATAES O processo de Planejamento das Contrataes elabora os documentos necessrios para auxiliar na preparao das aquisies, dando apoio ao processo Solicitao de Respostas de Fornecedores e ao processo Seleo de Fornecedores. Na figura 06 esto descritas as etapas do Planejamento das Contrataes: 38 Figura 06 -Planejamento das Contrataes: entradas, ferramentas tcnicas e sadas Fonte:PMI (2004) 3.3.1Entradas para Planejamento das Contrataes Os trs primeiros itens relacionados nas entradas para Planejamento das Contrataes esto descritos nas sadas da etapa Planejamento de Compras e Aquisies. 3.3.1.1 Plano de Gerenciamento do Projeto OPlanodeGerenciamentodoProjetoenglobaoutrosdocumentosdesadade planejamento que podem sofrer modificaes, desde quando so considerados como parte do planodecontrataes,equedevemserrevistosnovamentecomopartedasolicitaono processo de aquisies. Em particular, a preparao das aquisies deve estar intimamente ligada ao cronograma do projeto. Esses documentos de sada de planejamento so: 39 Registroderiscos contm todas e quaisquer informaes relativas aos riscos, como: causas-raiz, proprietrios dos riscos, priorizao dos riscos, resultados da anlise de riscos e outros; Acordos contratuais relacionados a riscos so todos os acordos elaborados no sentidodefocararesponsabilidadedecadaparteparaosriscosprprios,caso estes venham a ocorrer. Recursos necessrios para a atividade; Cronograma do projeto; Estimativas de custos da atividade e linha de base destes custos. 3.3.2Ferramentas e Tcnicas para Planejamento das Contrataes 3.3.2.1 Formulrios Padro Os formulrios padro podem incluir tipos de contrato, descries de itens de compra, relatrios de confidencialidade, listas de verificao de critrios avaliados de propostas, ou ainda, verses padronizadas de parte ou toda a documentao necessria ao edital de licitao. Asempresasquelidamcomaquisiesdegrandevulto,possuemessesdocumentos padronizados. 3.3.2.2 Opinio Especializada A opinio especializada est descrita nas Ferramentas e Tcnicas para Planejamento de Compras e Aquisies4. 4 Opinio Especializada Seo 3.2.2.2 40 3.3.3Sadas para Planejamento das Contrataes 3.3.3.1 Documentos de Aquisio Osdocumentosdeaquisiosoutilizadosparaobtenodepropostasapartirde fornecedores especficos.Algunstermossodesignadosaestesdocumentosconformeoseudestinona aquisio. Geralmente so usados os termos coleta de preos, cotao ou licitao, quando a deciso de selecionar o fornecedor for direcionada por preo. J o termo proposta geralmente usado quando se leva em conta, almdopreo, habilidades tcnicas ou especificaes tcnicas importantes para a aquisio do produto ou servio (exemplo: a compra de servios profissionais). Entretanto deve-se ter o cuidado quanto utilizao desses termos, no devendo seu uso ser de forma vaga, ou seja, sem fundamento, para no cometer erros na hora da troca da obteno de propostas por parte do comprador. Alguns outros nomes comuns so usados para os diferentes tipos de documentos de aquisio, tais como: coletas de preo, solicitao de proposta, solicitao de cotao, convite para negociao e resposta inicial ao contratante. Osdocumentosdeaquisiodevemserorganizadosdemodoafornecerrespostas corretas e completas por parte dos fornecedores. Neles devem ser inseridas a especificao do trabalhodocontrato,umadescriodaformaderespostasdaDTequaisquerclusulas contratuaisimportantes(porexemplo,umacpiademodelodecontrato,clusulasde sigilo/confidencialidade). Emsetratandodeumacontrataogovernamental,todaoupartedaestruturados documentosquedevamserapresentados,podemserdeterminadasporregulamentos institucionais. Osdocumentosdeaquisiodevemconterdescriesdetalhadasecriteriosasdos produtos ou servios a serem adquiridos, o bastante para garantir sua eficcia, mas, ao mesmo tempo,flexveisosuficienteparapermitirsugestesdefornecedoresquantosmelhores formasdeatenderssuassolicitaes.Istopodeserpossvelsolicitandoqueosmesmos apresentem propostas que contenham todos os requisitos impostos, como preos e solues de alternativas. 41 A forma de emisso de uma solicitao formal aos fornecedores para que exponham suas propostas varia de acordo com a estrutura organizacional do comprador, que pode incluir tambm, publicaes das solicitaes em jornais, revistas, cartrios e na Internet. 3.3.3.2 Critrios de Avaliao Oscritriosdeavaliaosodesenvolvidoseutilizadosparaclassificarpropostas, podendo ser objetivos (p.ex. o gerente de projetos deve ser um PMP5) ou subjetivos (p.ex. o gerente de projetos indicado deve possuir experincias anteriores em projetos similares). Esses critrios geralmente so inseridos como parte integrante dos documentos de aquisio. Os critrios de avaliao podem ficar limitados ao preo da compra, quando se sabe queoitemaseradquiridoencontra-sedisponvelparaentregapordiversosfornecedores. Neste caso, esses preos devem constar o custo do item, assim como as despesas adicionais (como, por exemplo, a entrega). Existem outros critrios de avaliao, quando identificados, que auxiliam na seleo de um produto ou servio mais especfico. Esses critrios podem ser: Compreensodasnecessidadesavaliaodemonstradapelapropostados fornecedores; Custo global ou custo do ciclo de vida avaliao da capacidade do fornecedor selecionado, poder ofertar o menor custo total; Capacidadetcnicaavaliaodofornecedorquantoashabilidadeseo conhecimento tcnico; Abordagemtcnicaedegerenciamento avaliao feita do fornecedor, pelas solues, servios, tcnicas e propostas apresentadas, que estejam de acordo com ositensdadocumentaodeaquisio,assimcomoavaliadotambmseo fornecedor selecionado possui os processos de gerenciamento para que o projeto seja bem-sucedido; Capacidadefinanceira avaliao do fornecedor atravs da disponibilidade dos recursos financeiros necessrios. 5 PMP Project Management Professional 42 3.3.3.3 Declarao de Trabalho do Contrato (atualizaes) As declaraes de trabalhos (DT) descritas nas sadas para Planejamento de Compras e Aquisies podem sofrer modificaes durante a preparao das aquisies. 3.4SOLICITAO DE RESPOSTAS A FORNECEDORES ASolicitaodeRespostasaFornecedorescorrespondeobtenodepropostas, como, por exemplo, coleta de preos que atendam as necessidades do projeto.Afigura07mostraasetapasqueocorremnoprocessoSolicitaodeRespostasa Fornecedores. Figura 07 - Solicitao de Respostas a Fornecedores: entradas, ferramentas tcnicase sadas. Fonte: PMI (2004) 43 3.4.1Entradas para Solicitao de Respostas a Fornecedores DentrodosAtivosdeProcessosOrganizacionaisdemuitasempresasexistem relaes de arquivos de cadastros de fornecedores, chamadas de licitantes, na qual esto todas as informaes necessrias para que os fornecedores sejam pr-selecionados e solicitados a fornecer propostas, cotaes de preos referentes aos produtos e/ou servios pertinentes ao projeto.Alm dos Ativos de Processos Organizacionais, faz parte tambm das Entradas para SolicitaodeRespostasaFornecedoresoPlanodeGerenciamentodeAquisies relacionadonassadasparaPlanejamentodeCompraseAquisies6eDocumentosde Aquisio descritos nas sadas para Planejamento das Contrataes7. Assolicitaesderespostaspodemserenviadasparaalgunsouparatodosos fornecedores cadastrados. 3.4.2Ferramentas e Tcnicas para Solicitao de Respostas a Fornecedores As reunies com licitantes so realizadas com os fornecedores pr-selecionados antes da elaborao de uma proposta ou licitao. Essas reunies auxiliam os fornecedores na compreenso clara e simples do processo de compra e a conhecer os requisitos tcnicos e as clusulas contratuais, etc. Elas tambm podemserchamadasde:reuniesdecontratados,reuniesdevendedoresereuniespr-licitao. Asrelaesdefornecedorespodemserexpandidascomfreqnciaatravsde anncios em publicaes de circulao, tais como jornais ou publicaes especializadas como jornais profissionais. Estes anncios tambm podem ser feitos atravs da Internet. Algumasentidadespblicasrequeremannciospblicosdedeterminadostiposde compra,assimcomo,amaioriadergosgovernamentaisexigemannciosdecontratos governamentais. 6Plano de gerenciamento de aquisies - Seo 3.2.3.1 7 Documentos de aquisio - Seo 3.3.3.1 44 Pode-sedesenvolverumaListadeFornecedoresQualificadosapartirdosativos organizacionais da empresa compradora. 3.4.3Sadas para Solicitao de Respostas a Fornecedores AListadeFornecedoresQualificadospodeserobtidadentrodosativos organizacionais. Nesta lista esto includos os fornecedores que solicitam a apresentao de propostas ou cotaes de produtos e/ou servios. Atravs desta solicitao formal do comprador, formado oPacotedeDocumentos de Aquisio, em cujas propostas esto inseridos todos os requisitos para o fornecimento dos produtos e/ou servios especificados na documentao de compra. As Propostasso documentos preparados pelos fornecedores que fazem a descrio desuacapacidadeepossibilidadedeproveroprodutoe/ouserviosolicitado.Elasso elaboradas conforme os itens do edital de aquisio e seus anexos, sendo documentos formais apresentados legalmente em conformidade solicitao do comprador. 3.5SELEO DE FORNECEDORES A seleo de fornecedores envolve a recepo de coletas de preos ou propostas, alm da aplicao dos critrios de avaliao para selecionar fornecedores. Este processo, que no simplesdeserconduzido,podeincluirtambmosseguintesfatoresparaavaliaono momento de deciso da seleo: O preo pode ser um fator importante para um item solicitado, mas nem sempre o menor preo pode ser o menor custo. As propostas so geralmente separadas em duas sees:oPropostas tcnicas (de acordo com a interpretao) eoPropostascomerciais(deacordocomopreo),sendocadaumaavaliada separadamente. 45 Os produtos quando considerados crticos podem exigir vrios fornecedores com a intenodediminuirestesriscos,principalmentenoqueserefereaprazosde entregas e qualidade. A figura 08 apresenta as etapas do processo de Seleo de Fornecedores. Figura 08 - Seleo de Fornecedores: entradas, ferramentas e tcnicas, sadas. Fonte: PMI (2004) 3.5.1Entradas para a Seleo de Fornecedores AlgumasdasetapasdeentradaparaSeleodeFornecedoresjforamdescritas anteriormente, tais como: Ativos de Processos Organizacionais descritos nas entradas para Solicitao de Respostas a Fornecedores8. PlanodeGerenciamentodeAquisiesrelacionadonassadaspara Planejamento de Compras e Aquisies9. CritriosdeAvaliao-Estescritriosestorelacionadosnassadaspara Planejamento das Contrataes10. 8 Entradas para Solicitao de Respostas a Fornecedores Seo 3.4.1 9 Sadas para Planejamento de Compras e Aquisies Seo 3.2.3.1 10 Critrios de avaliao Seo 3.3.3.3 46 PacotedeDocumentosdeAquisio,Propostas,ListadeFornecedores QualificadosdescritosnassadasparaSolicitaodeRespostasa Fornecedores11. Plano de Gerenciamento do Projeto est descrito nas entradas do processo de Planejamento de Contrataes12. 3.5.2Ferramentas e Tcnicas para Seleo de Fornecedores 3.5.2.1 Sistema de Ponderao Osistemadeponderaoummtododepontuarasqualidadesdofornecedorde modoadiminuirfavorecimentosnomomentodaseleodosmesmos.Nestesistema,so fornecidos pesos numricos a cada medida a ser avaliada e os fornecedores so classificados emcadaumadelas,fazendoumafrmulaemcimadessesvaloresatribudos,eporfim, chegando a um resultado final na pontuao. 3.5.2.2. Estimativas Independentes Emalgunsprocessosdeaquisio,estasestimativasindependentespodemser preparadas pelo comprador, levantando os valores obtidos atravs de pesquisas de mercado, como uma estimativa de custos possveis. 11 Sadas para Solicitao de Respostas a Fornecedores Seo 3.4.3 12Plano de Gerenciamento do Projeto Seo 3.3.1.1 47 3.5.2.3 Sistema de Triagem Umsistemadetriagemcriaumaformadeavaliaoentreumoumaiscritrios adotados,podendoutilizarumsistemadeponderaoeestimativasindependentes, fornecendo, com isso, uma classificao mais consciente do melhor para o pior fornecedor que apresenta uma proposta. 3.5.2.4 Negociao do Contrato A negociao contratual implica em estabelecer um acordo mtuo da estrutura e dos requerimentoscontratuaisantesdesuaassinatura.Alinguagemfinaldocontratodeve demonstrar, o mais claro possvel, todo o acordo pretendido. Os assuntos cobertos incluem responsabilidades e autoridades, termos e leis aplicveis, abordagem de gerenciamento tcnico, cronograma global, financiamento do projeto e preo. Em casos de documentos de aquisio mais complexos, a negociao contratual pode ser um processo independente, com entradas (p.ex. uma lista de questes ou itens abertos) e sadas (p.ex. declarao de deciso mtua) prprias. 3.5.2.5 Sistemas de Classificao de Fornecedores Ossistemasdeclassificaodefornecedoressoelaboradospordiversas organizaes, utilizando diversas informaes a respeito destes fornecedores que participam doprocessodeaquisio.Estasinformaespodemirdesdedesempenhospassadose avaliaodequalidadeatatendimentodocontrato.Estessistemasdeclassificaoso utilizados para selecionar fornecedores, assim como, o sistema de triagem de propostas dos fornecedores. 48 NestesistemadeavaliaodepropostasdosfornecedoresestinseridaaOpinio Especializada constante nas Ferramentas e Tcnicas da Seleo de Fornecedores, e tambm explanadas, nas Ferramentas e Tcnicas para Planejamento de Contrataes13. Ainda dentro deste Sistema de Classificao de Fornecedores so includas as tcnicas utilizadasparaavaliaraspropostasdospossveisfornecedores,classificando-asegerando pontuaes para cada proposta analisada.EstasTcnicasdeAvaliaodePropostasoconsideradascomoFerramentas Tcnicas da Seleo de Fornecedores, estando arroladas nos Critrios de Avaliao das Sadas para Planejamento de Contrataes14. 3.5.3Sadas para Seleo de Fornecedores 3.5.3.1 Fornecedores Selecionados Os fornecedores selecionados so aqueles considerados aptos para o fornecimento do produto e/ou servio solicitado. A seleo se baseia no resultado das propostas apresentadas ou da avaliao da licitao negociada com uma verso preliminar do contrato real, caso este ganhe a concesso. 3.5.3.2 Contrato Um contrato um compromisso de ambas as partes que obriga ao vendedor fornecer o produto especificado e, ao comprador pagar por ele. Um contrato um acordo legal sujeito a recursosnotribunal.Esteacordopodesersimplesoucomplexo,geralmenterefletindoa simplicidade ou a complexidade do produto e/ou servio.O acordo mtuo pode ser chamado, entre outros nomes, um contrato, um acordo, um subcontrato, uma ordem de compra ou uma declarao de entendimento mtuo. A maioria das 13Ferramentas e Tcnicas para Planejamento de Contrataes - Seo 3.3.2 14Critrios de Avaliao (Sadas para Planejamento de Contrataes) - Seo 3.3.3.2 49 organizaes tem polticas e procedimentos documentados que define quem pode assinar tais acordos em nome da empresa.Emboratodososdocumentosdeumprojetopossamserrevistoseaprovadosde alguma forma, todo contrato, devido a sua natureza legal, precisa passar por um processo de reviso e aprovao muito mais complexo.Emtodososcasos,ofocoprincipaldoprocessoderevisoeaprovaodeveser descrito num contrato com linguagem clara, informando sobre o produto e/ou servio que ser adquirido. Em empresas pblicas, o processo de reviso pode at incluir uma reviso pblica dos documentos do acordo. 3.5.3.3 Plano de Gerenciamento de Contratos Oplanodegerenciamentodecontratoselaboradoparaaquisiesoucompras importantes, com o objetivo de acompanhar o contrato no qual esto especificados e inseridos os itens do comprador, assim como, a documentao e requisitos de entrega e desempenho que o comprador e fornecedor devem obedecer.Cadaplanodegerenciamentodecontratosfazpartedeumconjuntodoplanode gerenciamento de projeto. 3.5.3.4 Demais Sadas AsDisponibilidadesdeRecursos esto relacionadas quantidade de recursos e as datas, em que cada um destes recursos pode estar ativo ou ocioso. OPlanodeGerenciamento de Aquisies (atualizaes)15 encontra-se descrito nas sadas do Planejamento de Compras e Aquisies. MudanasSolicitadas16sosemprearroladasemdiversasetapasdoplanode gerenciamentodeaquisies,assimcomonasadadoPlanejamentodeComprase Aquisies. 15Plano de gerenciamento de aquisies - Seo 3.2.3.1 16Mudanas solicitadas - Seo 3.2.3.4 50 3.6 ADMINISTRAO DE CONTRATO AAdministraodeContratooprocessoquegarantequeofornecedoracateos requerimentos contratuais e o comprador atue de acordo com os termos do contrato. Dentro desta administrao, tanto o comprador quanto o fornecedor dirigem o contrato com objetivos semelhantes. Emcasosdeprojetosmaiores,ondeexistemvriosfornecedoresdeprodutose/ou servios, um aspecto importante dentro da administrao de contrato, que deve ser levado em conta, gerenciar as interfaces de diversos fornecedores, assim como, as equipes de projeto devem estar cientes das implicaes legais de todas as aes tomadas. Estaadministraocompreendetambmempregosdediversosprocessosde Gerenciamento de Projetos, que, adequados aos contratos, suas sadas interagem com toda a gerncia do projeto como um todo. Esta interao ocorre quando existem vrios fornecedores eprodutossolicitados.Osprocessosdegernciadeprojetosquedevemseradaptados incluem: Execuo do plano de projeto - para autorizar o servio da contratada no devido tempo. Relatrio de desempenho - para controlar os custos, o cronograma e o desempenho tcnico da contratada. Controle de qualidade - para examinar com controle, verificando a adaptao do produto da contratada com o solicitado. Controle de mudanas - para certificar que as mudanas sejam aprovadas de forma adequadaequetodosaquelesquenecessitamsaberdestasmudanasestejam cientes. Controle de riscos - para monitorar e certificar a diminuio dos riscos. Elaborao de uma administrao financeira - para controlar os pagamentos aos fornecedores. A Administrao de Contrato aborda o gerenciamento de uma resciso contratual, que podeacontecerdevidoaumdescumprimentodealgumadisposiolegalouporinteresse prprio, como tambm, pode ser rescindido de acordo com a clusula de trmino de vigncia do contrato. Os contratos tambm podem ser aditados antes do seu encerramento quando ambas as partes concordam mutuamente e de acordo com os controles de mudana ocorridos. 51 A figura 09 traz as entradas, as ferramentas tcnicas e as sadas para a Administrao de Contrato. Figura 09 -Administrao de Contrato: entradas, ferramentas e tcnicas, sadas. Fonte: PMI (2004) 3.6.1Entradas para Administrao de Contrato Algumas das etapas de entrada para Administrao de Contrato j foram descritas na sadaparaSeleodeFornecedores17taiscomo,Contrato,PlanodeGerenciamentode Contratos e Fornecedores Selecionados. 3.6.1.1 Relatrios de Desempenho Os relatrios de desempenho so exatamente tudo que foi documentado referente aos resultadosdetrabalhodofornecedor,comasinformaesreferentes:aosprodutosquej foram ou no entregues, a qualidade atingida e aos custos incididos e arriscados. 17Sadas para Seleo de Fornecedores Seo 3.5.3. 52 3.6.1.2 Solicitaes de Mudanas Aprovadas As solicitaes de mudanas aprovadas so exatamente todas e quaisquer alteraes inseridasnostermosdocontrato,podendotambmocorrernadeclaraodotrabalhodo contrato, no item de preos e na descrio dos produtos e/ou servios a serem adquiridos. Todasasmudanasdevemserdocumentadasformalmenteporescritoeaprovadas antes de suas implantaes. 3.6.1.3 Informaes sobre o Desempenho do Trabalho As informaes sobre o desempenho do trabalho so exatamente todas as informaes contidas nos Relatrios de Desempenho sobre o fornecedor.Ofornecedordeve,periodicamente,submeterfaturas,notasfiscaisouduplicatas, solicitandopagamentopeloservioprestado.Osfaturamentosexigidos,queincluema documentao necessria de suporte, so geralmente definidos no contrato. 3.6.2Ferramentas e Tcnicas para Administrao de Contrato 3.6.2.1 Sistema de Controle de Mudanas no Contrato Um sistema de controle de mudanas contratuais determina o processo pelo qual o contrato pode ser alterado, incluindo documentao, sistemas de acompanhamento e nveis necessrios de aprovao para autorizar as mudanas. O sistema de controle de mudanas deve ser parte integrante do Sistema de Controle Geral de Mudanas, processo que faz parte do Gerenciamento de Projetos. 53 3.6.2.2 Anlise de Desempenho Conduzida pelo Comprador Aanlisededesempenhodofornecedorfeitabaseadanoescopodoprojeto, avaliando sua performance na qualidade, dentro dos custos e dos prazos, como tambm, seu progresso ou no em relao declarao do trabalho do contrato.Emcasododesempenhodofornecedornoestardeacordocomostermosdo contrato, cabe ao comprador identificar a sua capacidade ou no para realizar o trabalho. 3.6.2.3 Inspees e Auditorias As inspees e auditorias requeridas pelo comprador na documentao do contrato, e aprovadaspelofornecedor,podemseradministradasduranteaexecuodoprojetocom objetivo de descobrir falhas de entrega ou processos de trabalho do fornecedor. 3.6.2.4 Sistema de Pagamentos O sistema de pagamentos, ou contas a pagar, a etapa da Administrao de Contratos em que so processados os pagamentos aos fornecedores pela organizao executora.Nos grandes projetos, com muita complexidade nos termos da contratao, o projeto devedesenvolverseuprpriosistema.Emqualquersituao,osistemadeveinseriras revises e as aprovaes discutidas pela equipe do projeto. 3.6.2.5 Administrao de reclamaes Nesta etapa abordado todo e qualquer tipo de mudana ocorrida, podendo ser de modo favorvel ou no, em que o comprador e o fornecedor no chegam a um acordo do resultado.Essascontestaesdemudanaspodemserchamadastambmdereclamaes, 54 disputasourecursosadministrativos,sendodocumentadas,processadas,controladase gerenciadas durante todo o perodo que rege o contrato. Quando ambas as partes no chegam a um acordo, essas clusulas contratuais podem envolver solues para um litgio ou processo judicial e podem ser pronunciadas antes ou depois do encerramento do contrato. 3.6.2.6 Sistema de Gerenciamento de Registros Um sistema de gerenciamento de registros utilizado para monitorar os trmites e a documentao do contrato, no qual mantido um controle de correspondncias e documentos referentes ao mesmo, que auxilie na sua recuperao e no seu arquivamento. 3.6.2.7 Tecnologia da Informao O uso da tecnologia da informao e da tecnologia de comunicao ajuda a melhorar o rendimento e a eficcia da administrao do contrato, sendo estes, partes do sistema de gerenciamento de registros, do sistema de pagamentos, da administrao de contestao ou dos relatrios de desempenhos, trazendo com isso, uma melhor interao informatizada entre o comprador e o fornecedor. 3.6.3Sadas para Administrao de Contrato 3.6.3.1 Documentao do Contrato Adocumentaodocontratocompreendenosocontratoemsi,mastambm documentaes tcnicas desenvolvidas pelo fornecedor, cronogramas de apoio, solicitaes de mudana no contrato aprovadas ou no, alm de outras informaes importantes, como 55 entregas,relatriosdedesempenhodofornecedor,garantiasedocumentosfinanceiros, incluindo notas fiscais e confirmaes de pagamentos. 3.6.3.2 Ativos de Processos Organizacionais (atualizaes) Entre os ativos de processos organizacionais, j descritos em etapas anteriores, esto inseridos: Correspondncias-nacomunicaoentrefornecedorecompradorsobre questesrelacionadasaocontrato,devemserexigidosdocumentosescritos, como:avisosdedesempenhodefornecedorinsatisfatrio,solicitaesde mudana,esclarecimentosquantoaocontrato,relatriosdeauditorias,entre outros.Destesdocumentosdecomunicao,escritaeoral,docontrato importante haver registros, tanto por parte do comprador quanto do fornecedor. Cronogramasesolicitaesdepagamentosesteitemserefereaos pagamentos relativos ao projeto, podendo ser sistemas externos ou internos. Se o projeto possui o controle interno, as sadas so apenas os pagamentos.Documentaodeavaliaodedesempenhodofornecedorelaborada pelo compradorparaavaliaracapacidadedofornecedor.Estesdocumentos, dependendodaavaliaofeita,podemrescindirocontratocomofornecedor assim como podem penaliz-lo, incentiv-lo ou remuner-lo baseados nos termos do contrato administrado. 3.6.3.3 Plano de Gerenciamento do Projeto (atualizaes) Plano de Gerenciamento de Aquisies18 - as atualizaes so feitas para avaliar se as mudanas implementadas e aprovadas podem prejudicar o Gerenciamento de Aquisies. 18Plano de Gerenciamento de Aquisies - Seo 3.2.3.1. 56 Plano de Gerenciamento de Contratos19 - as atualizaes so feitas para avaliar se as mudanas implementadas e aprovadas podem prejudicar a Administrao do Contrato. 3.7ENCERRAMENTO DO CONTRATO O encerramento do contrato d apoio ao Encerrar o projeto, pois implica tanto na verificao de que um produto e/ou servio foi totalmente completado de forma satisfatria, quantoofechamentoadministrativodoprojeto,noqueserefereaosresultadosfinaise arquivamentos para uso futuro. Quando o projeto mostra vrias fases, o encerramento deste contrato pode ser focado somente a uma determinada fase do contrato.Em caso de reclamaes no solucionadas entre as partes interessadas, podem surgir processos judiciais aps o encerramento do contrato. Afigura10apresentaasetapasqueocorremnoprocessodeEncerramentodo Contrato. Figura 10 - Encerramento do Contrato: entradas, ferramentas e tcnicas, sadas. Fonte: PMI (2004) 19Plano de Gerenciamento de Contratos Seo 3.5.3.3 57 3.7.1Entradas para o Encerramento do Contrato Todas as entradas para Encerramento do Contrato, com exceo dos Procedimentos de Encerramento de Contratos, j foram abordadas em sees anteriores, sendo estas: Plano de Gerenciamento de Aquisies; Plano de Gerenciamento de Contratos; Documentao do Contrato. 3.7.1.1 Procedimento de encerramento de contratos Esteprocedimentoabordatodaumametodologiaaplicadanoencerramentodo contrato, assim com seus termos, condies e quaisquer sees de trmino do contrato. Nesteprocedimentoestocontidastodasasatividadeseresponsabilidadesdecada membrodaequipedoprojeto,assimcomoclienteseoutraspartesqueabrangemo encerramento do contrato. 3.7.2 Ferramentas e Tcnicas para o Encerramento do Contrato 3.7.2.1 Auditorias de Aquisio Uma auditoria de aquisio uma reviso organizada, que vai desde o Processo de Planejamento de Compras e Aquisies at a Administrao do Contrato. O objetivo desta auditoria mostrar os erros e acertos que possam ser repassados para outros itens de compra, seja neste ou em outros projetos da organizao executora. O Sistema de Gerenciamento de Registros, prxima etapa desta entrada, j foi descrito em Ferramentas e Tcnicas da Administrao de Contratos20. 20 Sistema de Gerenciamento de Registros Seo 3.6..2.6 58 3.7.3Sadas para Encerramento do Contrato 3.7.3.1 Contratos Encerrados Nestaetapa,ocompradorgeralmenteentregaaofornecedorumavisoformal,por escrito, do trmino do contrato.As condies formais para encerrar um contrato, normalmente so determinadas pelos seus termos e inseridas no Plano de Gerenciamento de Contratos. 3.7.3.2 Ativos de Processos Organizacionais (atualizaes)

Nos ativos de Processos Organizacionais esto inseridos os seguintes processos: ArquivosdoContratoumgrupodedocumentosquedeveserpreparadoe indexado para compor o arquivo final do projeto; AceitaodaEntregaaorganizaoresponsvelpelaadministraodo contrato deve informar o trmino do contrato ao fornecedor atravs de notificao formalescrita.Ostermosparaaceitaoformalefechamentosogeralmente definidos no contrato. DocumentaodasLiesAprendidas toda a avaliao e anlise das lies aprendidaseassugestesdemelhoriasnosprocessossoelaboradasparaum novo planejamento e nova implementao de compras e aquisies. OpresentecaptulotevecomoprincipalobjetivoapresentaroGerenciamentode Aquisies em projetos, focando todos os seus processos que vo desde o planejamento de uma compra de um produto ou servio, at o encerramento do contrato. No prximo captulo iremos abordar os processos de aquisies baseados na Lei 8.666/93. 59 4PROCESSO DE AQUISIO PELA LEI 8.666/93 Nestecaptuloabordadoofuncionamentodosprocessosdelicitaopblica,de comprasdebense/ouservios,baseadosnaLei8.666,de21dejunhode1993.Toda instituio pblica no mbito municipal, estadual ou federal, para adquirir servios e produtos, deve seguir todas as normas gerais sobre licitaes e contratos administrativos institudos pela Lei 8.666 para que esta compra se torne lcita. Naordemjurdicabrasileira,licitaooprocessoadministrativoemquea sucessodefaseseatoslevaindicaodequemvaicelebrarcontratocoma Administrao.Visa,portanto,aselecionarquemvaicontratarcoma Administrao,poroferecerpropostamaisvantajosaaointeressepblico.A deciso final do processo licitatrio aponta o futuro contratado. um processo administrativo porque, alm da sucesso de atos e fases, h sujeitos diversos os licitantes interessados no processo, que dele participam, perante a Administrao,todos,inclusiveesta,tendodireitos,deveres,nus,sujeies. Medauar (1996 apud CALGARO,2005) 4.1 BREVE HISTRICO DA LICITAO PBLICA BRASILEIRA A primeira legislao que tratava de compras pblicas no Brasil foram as Ordenaes Filipinas de 1595 (lei portuguesa importada para o Brasil nos tempos coloniais).A Lei 8.666, promulgada em 21 de junho de 1993, detalha os modelos de licitao possveis para todas as reas governamentais (federal, estadual e municipal) e tambm o que pode ser dispensado de licitaes. Ela tambm detalha outras duas modalidades de licitaes, que no so exatamente compras (aquisies) de bens e servios; so o concurso pblico e a alienao ou venda de bens pblicos que normalmente feito em forma de leilo.Numaformadeagilizarasaquisiespblicasemlicitaes,ogovernoem2002, promulgou a lei federal 10.520 que regularizou uma nova modalidade de licitao: o prego. 60 4.2.ETAPAS DOS PROCESSOS DE AQUISIES (LICITAES) PELA LEI 8.666/93 A licitao constitui um procedimento administrativo realizado obrigatoriamente pelo Poder Pblico todas as vezes que este necessitar alienar, adquirir ou alugar bens, contratar obras ou servios ou aprovar concesses. O objetivo da licitao selecionar entre os fornecedores de bens ou servios aquele quepossuiapropostamaisvantajosaparaaAdministrao,possibilitandoassimuma competio entre eles. Para haver um processo de aquisio atravs de licitao, todo Poder Pblico deve se basear nas seqncias das normas impostas pela Lei 8.666/93, apresentadas na figura 11, no qual so destacados os captulos, artigos e pargrafos de cada uma delas. Captul o IIIDas ContrataesDos Recursos Admi nistrativosDisposies Gerais e TransitriasSeo III Das Obras e ServiosSeo IV -Dos Servios Tcnicos Profissionais EspecializadosLEI N 8.666/93Institui Normas para Licitaes e Contratos da Administrao Pblica Captulo IIDa Lici taoCapitulo IDisposies GeraisSeo I Dos princpiosSeo II Das definiesSeo I Das Modalidades, Limites e DispensaSeo II Da HabilitaoSeo III Dos Registros CadastraisSeo IV DoProcedimento e J ulgamentoSeo I Disposies PreliminaresSeo II Da Formalizao dos ContratosSeo III Da Alterao dos ContratosSeo IV Da Execuo dos ContratosSeo V Da Inexecuo e da Resciso dos ContratosCaptulo IV Das Sanes Administrativas e JudicialCaptulo V Captul o VISeo V Das comprasSeo VI -Das alienaesSeo I Disposies GeraisSeo II Das Sanes AdministrativasSeo III Dos Crimes e das PenasSeo IV do Processo e do Procedimento J udicial Figura 11 Lei 8.666/93de 21/06/1993 Fonte: Prprio autor 61 4.3CAPTULO I - DISPOSIES GERAIS DA LEI 8.666/93 4.3.1Seo I - Dos Princpios OArt.1destaleiestabelecenormasgeraissobrelicitaesecontratos administrativospertinentesaobras,servios,inclusivedepublicidade,compras, alienaes e locaes no mbito dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios. (BRASIL, 1993) Nesta seo I, que se refere aos princpios da Lei 8.666, so considerados contratos todo e qualquer acordo entre rgos da Administrao Pblica e empresas particulares, de forma a criar relao e determinando obrigaes recprocas, independente da denominao utilizada. A licitao visa garantir o cumprimento de igualdade perante a lei e oferecer a melhor propostaparaaAdministrao,naqualavaliadaejulgadadeacordocomosprincpios bsicos da legalidade, vinculados ao edital de convocao.Numa licitao so designados agentes pblicos que exercem a funo de administrar os atos de convocao dos fornecedores que participaro da concorrncia pblica. Aestesagentespblicossoproibidososatosdeincluir,noatodaconvocao, clusulas que comprometam a finalidade de competio da concorrncia, dar preferncias licitantes do mesmo local de origem da instituio ou qualquer outro tipo de favorecimento inerente ao objeto proposto no contrato. Podeparticipardalicitaopblicaqualquerempresaqueestejaregularizada judicialmente, ou seja, que esteja com seu contrato social atualizado e em vigor. A empresa tambm deve ter condies financeiras para participar e capacidade tcnica para o servio que vai oferecer ou produto que vai fornecer. Todas as licitaes exigem que as empresas participantes, sejam cadastradas no rgo pblico.As licitaes no so sigilosas, mas pblicas, podendo qualquer cidado acompanhar o seu desenvolvimento, sem interferir, perturbar ou impedir a sua realizao.Osvalores,preosecustosutilizadosnaslicitaesdevemcorrespondermoeda corrente nacional, sendo obrigao da Administrao responsvel, no pagamento relativos aos fornecimentos de bens, locaes, obras realizadas e prestao de servios, respeitarem a data de vencimento, obedecendo cada fonte diferenciada de recursos. 62 Normalmenteorgopblicoresponsvelpelacompraquempreparatodaa licitao.Algunsdelespossuemdepartamentosdecompras,oufuncionriosresponsveis. MuitosdestesrgospblicoscriamachamadaComissoPermanentedeLicitao.Esta comisso normalmente formada por um presidente e dois outros funcionrios.Dependendo do tipo de licitao, um corpo tcnico, chamado de equipe de apoio, inserido na comisso para conferir os detalhes tcnicos. 4.3.2Seo II - Das Definies Dentro desta lei, so empregadas definies para cada finalidade de aquisio, sendo estas consideradas a seguir: Obra toda construo, reforma, fabricao, recuperao ou ampliao, realizada por execuo direta ou indireta; Servio todo tipo de atividade de interesse para a Administrao, tais como: demolio,conserto,instalao,montagem,manuteno,locaodebens, trabalhos tcnico-profissionais e outros; Compra toda aquisio de bens, remunerada e para entrega de uma s vez ou parceladamente; Alienao toda transferncia de domnio de bens a terceiros; Seguro-Garantia o seguro que garante fidelidade de execuo das obrigaes assumidas por empresas em licitaes e contratos; Execuo direta quando feita pelos rgos da Administrao, pelos prprios meios; Execuo indireta quando o rgo pblico contrata servios com terceiros sob qualquer dos regimes abaixo: empreitada por preo global quando a execuo de uma obra ou servio contratada por preo certo e total; empreitada por preo unitrio quando a execuo de uma obra ou servio contratada por preo certo de unidades determinadas; tarefaquandosecontratamo-de-obraparapequenostrabalhosporpreo certo, com ou sem fornecimento de materiais; 63 empreitadaintegralquandosecontrataumprojetointegralmente, compreendendo todas as etapas das obras, servios e instalaes necessrias, de responsabilidade total da contratada at a sua entrega final ao contratante. ProjetoBsicoconjuntodeelementosnecessrioseadequadosperfeitamente para caracterizar a obra ou servio, ou conjunto de obras ou servios especificados na licitao; ProjetoExecutivoconjuntodoselementosnecessriosesuficientesparaa execuototaldaobra,deacordocomasnormasdaABNTAssociao Brasileira de Normas Tcnicas; Administrao Pblica a administrao direta e indireta da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios; Administraorgo,entidadeouunidadeadministrativapelaquala Administrao Pblica opera e atua concretamente; Imprensa Oficial rgo oficial de divulgao da Administrao Pblica, sendo designado para a Unio, para os Estados e os Municpios, como Dirio Oficial (da Unio, do Estado ou do Municpio); Contratanteorgoouentidadepblicaresponsvelporsubscrevero contrato; Contratadoapessoafsicaoujurdicasignatriadecontratocoma Administrao Pblica; Comisso permanente ou especial criada pela Administrao com a funo de receber,examinarejulgartodososdocumentoseprocedimentosreferentess licitaes e ao cadastro dos licitantes. 4.3.3Seo III Das Obras e Servios Aslicitaesparaaquisiodeexecuodeobrasouprestaodeserviosdevem obedecer s seqncias dispostas no Art. 7 desta Lei que so: Projeto bsico; Projeto executivo; Execuo das obras e servios. 64 Cadaetapadeveseriniciadaapsaconclusoeaprovaopelaautoridade competente, dos trabalhos relativos s etapas anteriores; exceto o projeto executivo, que pode serelaboradojuntamentecomaexecuodasobraseservios,desdequetambmseja autorizado pela Administrao. Todaobraouserviospodeseradquirido(licitado)quandoapresentarprojeto bsico;demonstrativooramentriodoscustosunitriosdetalhadosemplanilhas;haver previsooramentriadasobrigaesfinanceiras,dentrodorespectivocronogramade execuo; e, o seu produto estiver de acordo com as metas estabelecidas pela Constituio Federal. De acordo com a Lei 8.666/93 proibido, numa licitao de obras ou prestao de serviosobterrecursosfinanceirosparasuasexecues,assimcomo,incluirmateriaise serviosemquesuasquantidadesnocorrespondamsinformadasnoprojetobsicoou executivo.proibidotambm,incluirbensouserviosquenoapresentemsimilaresno mercado assim como, apresentar bens ou servios de marcas, caractersticas e especificaes exclusivas. Atransgressododescritoacimapodeacarretarnaanulaodosatosoucontratos realizados e na responsabilidade de quem lhes tenha dado causa. Ao executar uma obra ou servio deve-se sempre observar se sua programao est dentro dos seus custos atuais e finais, assim como, dos seus prazos. No podem participar, direta ou indiretamente, da licitao ou da execuo de obra ou servio e do fornecimento de bens necessrios (Art. 9): Quem elaborou o projeto, bsico ou executivo, pessoa fsica ou jurdica; Ser