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EVALUACIÓN DE TRABAJO

UN D

RETRIBUCIONESS T R A T E G I E S

F R A N SP O E L S

EVALUACIÓN DE TRABAJO

UN D

RETRIBUCIONESS T R A T E G I E S

COMO PREPARAR Y CORREUn sistema eficaz

SUYO A tener y mantener PERO NO PARA COPIAR

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Publicado por primera vez en 1997

Aparte de cualquier acto leal respecto a los efectos de investigación o estudio privado, o CISM crítico o revisión, según lo permitido bajo el Derecho de Autor, Diseños y Patentes de 1988, esta publicación sólo podrá ser reproducida, almacenada o transmitida, en ninguna de o por cualquier medio, con la previa autorización por escrito de los editores, o en el caso de la reproducción reprográfica de acuerdo con los términos de las licencias expedidas por la Copyright Licensing Agency. Las consultas relativas a la reproducción fuera de los términos deben ser enviados a los editores en la dirección de abajo mencionadas:

Kogan Page Limited 120 Pentonville Road London N1 9JN

© Frans Poels, 1997

El derecho de Frans Poels a ser identificado como autor de este trabajo ha sido afirmado por él de acuerdo con el Derecho de Autor, Diseños y Patentes de 1988.

Catalogación Biblioteca Británica de datos de publicación

Un registro CIP para este libro se encuentra disponible en la Biblioteca Británica.

ISBN 0 7494 2280 7

El pronombre masculino se ha utilizado a lo largo de este libro. Esto se debe a un deseo de evitar el lenguaje feo y engorroso, y la no discriminación, el prejuicio o sesgo que se pretende.

Componer por Saxon Gráficos Ltd, DerbyImpreso y encuadernado en Gran Bretaña por Biddles Ltd, Guildford y Lynn del Rey

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eBooks Corporación

Contenidos

Lista de Figuras 7Lista de mesas 8Prefacio 9

1.1 Introducción 91.2 por la que va dirigido este libro? 121.3 La función de la evaluación del trabajo y la

remuneración en gestión de personal 131.3.1 Principios generales de una política salarial 171.3.2 Condiciones de una política salarial 18

Parte

IJOB EVALUACIÓN 192 La evaluación de puestos de trabajo 192.1 Introducción 192.2 Objetivos 252.3 Procedimientos 282.4 Comunicación 312.5 Características de las empresas 342.6 La descripción del trabajo 402.7 El análisis de un trabajo 462.8 La evaluación de un trabajo 54

2.8.1Construction y el uso de tablas de evaluación

542.8.2Evaluating puestos de trabajo con el Heno método

572.8.3 Evaluación procedimiento 61Trabajo 2.8.4Computerised evaluación sistemas 612.8.5The nivel de trabajo matriz 63

2.9 Clasificación de puestos de trabajo 682.10 Lista de verificación para la evaluación de puestos 69

3 Evaluación de trabajo sistemas 713.1 Introducción 713.2 Heno Guía Gráficos, Consultores de Gestión de

heno78

3.3 Marco de Evaluación, Towers Perrin 913.4 Plan de Factor Europea, Watson Wyatt 109

6 Evaluación de empleo y las estrategias de remuneración

Parte IIREMUNERATION1344. Salario structures1344.1 Introduction1344.2 La puesta en marcha de un salario structure1374.3 Aplicación del salario structure1414.4 Parámetros de un salario structure1464.5 Evaluación más de un empleo method1504.6 La implementación de un salario policy1524.7 Rendimiento relacionada pagar 1624.8 Condiciones previas para un nuevo salario structure1654.9 A un salario flexibles structure1674.10 Pariente posición salarial: La Comparatio 1694.11 Paga en función del rendimiento integrada en el salario

structure1724.12 Remuneración Carrera model1784.13 Lista de verificación remuneración 186

5 Salario surveys1905.1 Introduction1905.2 Condiciones y requirements1945.3 Salario surveys197

5.3.1 Heno administración Consultants1975.3.2 Torres Perrin2005.3.3 Watson Wyatt 205

6 Summary210

7 Definitions214

Appendices223Bibliography264

Lista de Figuras

1.1 El modelo de integración 141.2 Temas tratados en este libro 162.1 El proceso de evaluación del trabajo - pasos consecutivos en el proceso de evaluación de

puestos22

2.2 El proceso de evaluación del trabajo - objetivos 252.3 El proceso de evaluación del trabajo - los procedimientos 292.4 El proceso de evaluación del trabajo - la comunicación 322.5 El proceso de evaluación del trabajo - características de las empresas 352.6 El proceso de evaluación del trabajo - la descripción del trabajo 412.7 El organigrama, que muestra las relaciones jerárquicas y funcionales 442.8 Áreas de responsabilidad frente a las tareas 472.9 El proceso de evaluación del trabajo - el análisis de un trabajo 482.10 Las relaciones entre las características de las listas de éxitos Guía heno 502.11 Perfil Corto 512.12 Comparación de los perfiles frente a la puntuación total 532.13 El proceso de evaluación del trabajo - la evaluación de un trabajo 552.14 Hay módulos Xpert 622.15 El proceso de evaluación del trabajo - la clasificación de puestos de trabajo 693.1 Disposición básica de una tabla matriz 764.1 La formal de puesta a punto de la estructura salarial 1374.2 El modelo tradicional de una estructura salarial 1374.3 El modelo tradicional de una estructura salarial 1424.4 Diferencia en aumento salarial después de la revisión / apelación y promoción 1464.5 Los parámetros de una estructura salarial 1474.6 Parámetros, pendiente y la intersección 1484.7 Los parámetros: ancho de grado y gama de pago 1514.8 Forma de la línea de la práctica de pago 1534.9 El diagrama de dispersión: grupos de puntuaciones de empleo y las desviaciones 1544.10 El diagrama de dispersión: Los resultados de trabajo individuales dentro de una banda de 20

+/- corte por ciento155

4.11 Conexión de la más alta y el nivel salarial más bajo 1584.12 La práctica de pago, agrupación de las puntuaciones de empleo 1584.13 La práctica de pago de sueldos, la estructura proporcional de los grados 1594.14 Parámetros para una estructura salarial 1614.15 Puesta en marcha de la remuneración en función del rendimiento 1634.16 Forma de una estructura salarial flexibles 1674.17 Adaptación de la línea de la política salarial en una "estructura abierta": efecto sobre la paga

individuo170

4.18 Puesta en marcha de la remuneración en función del rendimiento integrada 1724.19 Evaluación anual del desempeño 1734.20 Ejemplo de desarrollo salario individual 1744.21 Puesta en marcha del modelo retributivo de carrera 1794.22 El modelo retributivo de carrera: pasos a través de los diversos grados 1844.23 El modelo retributivo de carrera: la re-evaluación y promoción dentro de la misma familia

de empleos185

5.1 Significado del decil conceptos y cuartil 1945.2 Salario base de todos los participantes 2015.3 Sueldo base de Beneficio Centro Gestor relacionada con las ventas 2015.4 Conductor de producción, salario base anual de ventas de la compañía en contra 2077.1 Conceptos de deciles y cuartiles 216A6.1 Estructura de la organización principal de la empresa 236A6.2 Cuotas de mercado 239A6.3 Cuotas de mercado 239A6.4 Cuestiones estratégicas 242A7.1 Organización departamento de ventas gráfico 244A8.1 Organización departamento de personal gráfico 247

Lista de mesas

2.1 Características y factores / aspectos de la Carta y Perfil método Guía de heno 492.2 Tabla de matriz simplificado 562.3 Una más extensa tabla de matriz 562.4 Know-how gráfico 592.5 Ejemplo de un Sistema Familia Trabajo ses

ent2.6 Ejemplo de un Sistema Familia Trabajo 662.7 Orden de clasificación de puestos de trabajo 683.1 Varios métodos para la evaluación de puestos clasificados de acuerdo a las características 723.2 Clasificación de los métodos de evaluación del trabajo discutido acuerdo con las

características y labeneficios y desventajas 733.3 Modelo de análisis para comparar los sistemas de evaluación del trabajo 773.4 Características, factores / aspectos de la Guía de heno Gráfico y Perfil Método 783.5 La evaluación de conocimientos 863.6 La comparación de la evaluación del trabajo en estudio con otros (o selección de) trabajo

evaluaciones 873.7 Modelo de comparación para juzgar la validez de la puntuación de conocimientos 883.8 Características, factores / aspectos del marco 913.9 Ejemplo de Marco puesta a punto para una organización financiera 923.10 Ejemplo de Marco puesta a punto para una organización al por menor 933.11 Ejemplo de un marco de evaluación utilizando 1023.12 Segunda evaluación de la muestra 1033.13 Marco: Los informes disponibles 1043.14 Puntos Factor y perfil de trabajo: Marco 1053.15 Marco: Adición o modificación de perfiles de trabajo 1063.16 Marco: estructuras actuales y propuestas salariales 1073.17 Marco: Resumen de los puntos totales 1083.18 Características, factores / aspectos de la EFP 1093.19 Tabla de clasificación para conocimiento del trabajo 1113.20 Tabla de clasificación para la experiencia empresarial 1123.21 Tabla de clasificación para la capacidad de resolución de problemas 1133.22 El tiempo dedicado a las responsabilidades más importantes 1143.23 Organigrama de la muestra 1143.24 Menu principal 1253.25 Factores Selección 1263.26 Definición de los aspectos del factor A (conocimiento funcional) 1273.27 Definición de los aspectos del factor D (resolución de problemas) 1283.28 Impacto laboral Evaluación (áreas de influencia y escala de tiempo) 1293.29 La evaluación de los contactos 1303.30 Controles y la presentación de informes de Lógica 1313.31 Comparación de las respuestas 1323.32 Comparación de las evaluaciones de trabajo (informe) 1334.1 Escala de sueldos - modelo tradicional 1384.2 Relación proporcional dentro del esquema salarial 1414.3 Empleos Lista de clasificación 1534.4 Los parámetros de una escala salarial 1624.5 Las cantidades de los salarios en el grado 11 en los niveles de desempeño separadas 1654.6 Ejemplo de una estructura de la escala abierta 1714.7 Relativa posición salarial: el Comparatio del salario mínimo 1714.8 El Comparatio por empleado y para el departamento en su conjunto 1714.9 Las diferencias entre los sueldos máximos de líneas de pago y la progresión en el grado 1804.10 Indicadores de nivel y los resúmenes de la muestra sobre la que Figures 4.22 y 4.23 se basan 1814.11 El progreso de un empleado a través de diversos grados 1835.1 Puesta en marcha del modelo de la comparación de los estudios de sueldos 1925.2 Modelo comparativo de la encuesta salarial por la Gerencia de Hay Consultores basa en

Evaluación de trabajo 1985.3 Fórmulas para el cálculo de las posiciones individuales en el formulario de la línea política

salarial Figura 5.2199

5.4 La comparación de las diferencias en la remuneración de las áreas funcionales de familias de puestos

2005.5 Modelo comparativo de la encuesta salarial por Towers Perrin - el trabajo estándar de Towers

Perrin202

5.6 Tabla de comparación Posición 2035.7 Algunos ejemplos de resúmenes de trabajos que Watson Wyatt utiliza en sus encuestas 208A5.1 La información cuantitativa 232A6.4 Cuestiones estratégicas 242

1Prefacio

1.1 INTRODUCCIÓN

Evaluación de trabajo y la remuneración son dos aspectos fundamentales de la vasta zona de gestión de personal. Evaluación del trabajo se define aquí como el proceso de examinar, describir y evaluar el contenido de la función y la clasificación de las funciones relacionadas. La remuneración es el proceso que tiene lugar después de las funciones se han clasificado ya través del cual se establecerá una estructura salarial.

La última palabra sobre la remuneración y pago está aún no definitivamente escrito o hablado. Todos cultivar nuestras propias creencias y opiniones, porque el tema tiene consecuencias personales directas para cada uno de nosotros. Remuneración es un importante ingrediente básico de nuestra existencia, ya que es un elemento esencial de nuestra vida laboral y administra la existencia misma de nuestras organizaciones.

Con mucho, la mayor parte de la remuneración de personas reciben se basa en pagar-trabajo específico con el peso del trabajo como uno de los de decidir factores. Se necesita un marco sistemático para gestionar las diferencias en pagar de tal manera que apoyen los objetivos de las organizaciones y dar lugar a una remuneración justa por los individuos. Una gran cantidad de este tipo de sistemas está disponible actualmente, pero su funcionamiento, posibilidades y limitaciones no están claros para muchos. Una tendencia interesante es que 'empleabilidad dad "," potencial "y" competencias "juegan un cada vez más importante papel como base para la remuneración. El valor del trabajo que se le atribuye sobre la base de su peso se incrementa en una recompensa para el empleo más amplio la capacidad del empleado en varios trabajos. También las competencias un empleado demuestra y el potencial que posee vuelven más y más importante y por lo tanto merecen recompensas más altas. Un desafío importante es cómo el nivel de estas recompensas debe ser establecimiento.

A coincide con la política de retribución a la cultura de la organización y la evolución en el mercado de trabajo, las

comparaciones regulares deben hacer y el nivel y la estructura de pago deben ser modificados en

10 estrategias de evaluación y remuneración de empleo

necesario. La pregunta es, ¿cómo pueden o deben hacer estas comparaciones?

Este libro no ofrece respuestas prefabricadas a estas preguntas. Eso no es ni su propósito, ni sería posible. Para llegar finalmente a algunas soluciones que, en primer lugar tenemos que dominar las técnicas básicas de evaluación del trabajo y la remuneración. Por tanto, este libro presenta estas técnicas de forma sistemática y se analizan las herramientas de evaluación empleos, la construcción de una estructura salarial y comparar sueldos.

En todo el mundo un gran número de métodos de evaluación puestos de trabajo está en uso. La mayoría de éstos son comercializados por las organizaciones que operan en el mercado, pero algunas grandes empresas han desarrollado su propio método. Algunas grandes empresas han generado un sistema interno en cooperación con una empresa de consultoría externa. Otras organizaciones han desarrollado una metodología totalmente independiente, porque externamente métodos adquiridos no ha producido vistas suficientemente específicas celebradas dentro de la organización.

Un enfoque distinto, que en Gran Bretaña ha sido adoptado por Thomas Cook, es poco a poco sustituto 'Evaluación papel' para 'eva- luación de trabajo'. Este enfoque basado en competencias pretende alinear las habilidades, conocimientos y la formación necesaria para llevar a cabo una función específica dentro de una organización. Al determinar el contenido de este "papel" y comparándolo con el perfil del empleado, se puede establecer en qué medida se cumple con los requisitos. La remuneración puede ser también abordado de manera diferente de lo que es habitual. En lugar de basar el pago en el peso de las principales responsabilidades y tareas del puesto de trabajo, se hace un análisis de las habilidades requeridas. Los ejemplos son:

■ profesional cualificaciones;■ actitudes;■ la capacidad de trabajar en equipo;■ liderazgo;■ habilidades comunicativas.

Sea cual sea el método utilizado, la mayoría de las organizaciones contratan especialistas en evaluación de empleos. Los profesionales de recursos humanos en general no lo hacen realizar evaluaciones de trabajo a sí mismos porque la educación tradicional en el ámbito de personal y gestión de personal en la universidad o de nivel universitario por desgracia no cubre el tema de la evaluación de puestos suficientemente.

Un número importante de los sistemas de pago se basa en el peso

del trabajo y el número de años en ese trabajo. El peso del trabajo es

Prefacio 11

determinado mediante el sistema de evaluación del trabajo, mientras que el número del año se traduce en una banda salarial en la que el salario básico está situado. Este peso se calcula principalmente a través de técnicas matemáticas que tengan en cuenta el contexto más amplio. En contraste con otros aspectos de la gestión del personal de este trato con los números y relaciones entre los números tiene ningún fundamento en la conducta ciencias. La finalidad de estas operaciones es proporcionar una base cuantitativa en la que se pueden basar las decisiones políticas. En la práctica estos ciones y técnicas cal- siguen siendo la provincia de especialistas.

Una situación similar se produce en el desarrollo de las estructuras salariales. Aquí también, empresas externas han adquirido experiencia sustancial que pueda hacerse disponible a las organizaciones. La implementación de un método (nuevo) del trabajo de evaluación ación o el diseño de una estructura salarial no es una tarea rutinaria del profesional personal.

Una estructura salarial es una serie ordenada de los importes salariales distribuida encima una serie de columnas que se basan en cierta matemática relaciones. Sin estas relaciones una estructura salarial no es capaz para hacer frente a las medidas salariales que han sido aprobados en el contexto de una política de nivelación o más bien el aumento de los ingresos diferencia cias. Otras medidas como la ampliación o acortamiento de las escalas de sueldos mayo (sin querer) provocar distorsiones considerables dentro de un salario estructura. Un tema de actualidad, que también puede crear problemas, es la forma en el que se debe establecer una cantidad por debajo del nivel del grupo salarial más bajo.

Mayor flexibilidad se pide en relación tanto con la evaluación de puestos y la remuneración. ¿Sigue siendo necesario hacer una descripción formal de cada puesto de trabajo? En la literatura el concepto de la "organización de desempleo 'tiene estado introducido. ¿Es necesario que cada monto del salario de cada empleado se puede derivar de la escala de sueldos que está en uso? Estos son recurrentes preguntas en la literatura profesional - también importantes desarrollos están llevando a cabo en este sentido. Automatización se está extendiendo y se están introduciendo métodos de asignación de la dirección. Estos desarrollos también serán discutidos.

antes de métodos de evaluación del trabajo se pueden adoptar, información sobre los sistemas disponibles en el mercado debe ser recogido. ¿Cuáles son las diferencias entre estos sistemas? Lo que se está midiendo? A grandes hablando, los métodos de evaluación del trabajo se pueden dividir en dos tipos principales de acuerdo con los medios de comparación utilizados:

■ No-analítica métodos en los que se examinaron y compararon el

conjunto de puestos de trabajo, sin que se analiza en sus partes constituyentes o elementos;


■ Los métodos de análisis en el que los trabajos se analizaron por referencia a uno o varios criterios, factores o aspectos.

Por el momento, los métodos de análisis son los sistemas más utilizados. Un método bien conocido es el denominado método del factor de punto en el que el peso relativo del trabajo está representado por un número. La comparación de una función sobre la base de una descripción de un trabajo estándar o nivel - llamados comparaciones motivados - también se ha convertido en un método común. Ayudar hacer su elección, este libro compara un número de métodos que son siendo ampliamente aplicado. Esta comparación también facilitará una evaluación de la utilidad de una organización de métodos que no se discute en este libro.

Del mismo modo, algunos aspectos y cuestiones relativas a los sueldos que comparan bastantes necesitan aclaración. Si una política salarial debe ser desarrollado o modificado, es importante saber cómo competitiva esta política estará en el mercado laboral. En términos cualitativos, un análisis comparativo de los salarios - los llamados estudios de sueldos - deben dirigirse tanto a la paga la práctica y el salario política, dos elementos que son con frecuencia confundido. De los dos, la comparación de las prácticas de pago es el que se usa con más frecuencia. Las formas en que las empresas de consultoría tratan de aclarar y explicar este análisis (generalmente a través de las matemáticas) pueden diferir sustancialmente. Como consecuencia de ello los resultados son ciertamente no siempre comparables y deben ser interpretados con cuidado. Además, la calidad de los análisis disponibles en la actualidad en el mercado necesita ser mejorado. Por lo tanto, describir los parámetros y limitaciones para determinar las necesidades de las organizaciones y puestos de trabajo que deben incluirse en estos análisis, así como los requisitos que deben cumplir por la empresa que lleva a cabo el análisis. Este libro pretende dar una idea de las técnicas en el que trabajo la evaluación (Parte I) y la remuneración (Parte II) se basan y que resultará en un sistema de pago flexible. Para ello, en primer lugar la forma tradicional de ambos elementos se discutirá y luego sus variedades más flexibles. Cada parte concluirá con una comparación de los principales métodos de evaluación del trabajo y el análisis comparativo de los salarios (encuestas salariales). Ambas comparaciones proporcionan información básica sobre los sistemas que están actualmente disponible en el mercado.

1.2 PARA QUIÉN ESTÁ DESTINADO ESTE LIBRO?

Una y otra vez parece que muchos gerentes de línea y los

profesionales, y profesionales de personal En particular, necesita un más amplio y profunda visión en el complejo ámbito de la remuneración. Cuidadosamente

Prefacio 13

programas de capacitación diseñados sobre la aplicación de la evaluación del trabajo, incluso en relación con los propietarios de los sistemas, generalmente logran resultados sólo marginales. En gran medida, esto es debido a una demasiado estrecho perspectiva sobre la evaluación del trabajo. En otros casos los participantes tener el acceso insuficiente a la literatura relevante. En general, la evaluación de empleos se trata únicamente de los aspectos técnicos de la remuneración en mente. Como resultado, la riqueza y la viabilidad de la cuestión no hacen hacerse evidente.

Un problema adicional es que los aspectos técnicos de la gestión de personal (que incluye la evaluación de puestos, el diseño y desarrollo ing una estructura salarial y comparando la política salarial de la empresa con el mercado laboral externo) no recibe suficiente atención en la educación superior. Por ello, el libro está destinado especialmente para el médico personal que quiere ampliar sus conocimientos y habilidades de la técnica de evaluación del trabajo y la remuneración. El gerente de línea de interés, sin embargo, que busca ampliar su conocimiento, puede resultar una fuente de información útil,

1.3 LA FUNCIÓN DE EVALUACIÓN Y TRABAJO RETRIBUCIONES EN GESTIÓN DE PERSONAL

Los principales elementos de las condiciones para la existencia de una organización son:

■ La razón de ser de su existencia. Preguntas importantes son: ¿Por qué existe una organización? ¿Cómo puede sobrevivir una organización?

■ El diseño. La pregunta a responder aquí es: ¿Cómo puede el trabajo dentro de la organización puede dividir y coordinó?

■ La calidad de la vida laboral.La cuestión esencial en la calidad de la vida laboral es: A través de qué medidas de organización puede la organización se hará atractivo para las partes interesadas, y en particular a los empleados, a tal punto que quieren comprometerse de forma permanente con la organización?

La figura 1.1 muestra el papel de la función de personal dentro de la interacción de estas condiciones para su existencia significativa. La razón principal para refiriéndose a esta visión de las organizaciones es hacer hincapié en el hecho de que estos tres elementos constituyen el contexto en el que la diseño, desarrollo y evaluación de las funciones y los puestos de trabajo y su posición dentro de la organización deben ser vistos.

La relación entre el diseño y razón de ser de la organización determina el contenido del trabajo. La relación entre la razón

pp \ kogan_11

14Jo

estr

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CALIDAD DE VIDA DE TRABAJOGestión de personal

Planificación de Personal

P

Planificación de personal

desarrollo organizacional

DISEÑO

Cifra 1.1 El modelo de integración

ASI

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TIC

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Coordinado por

administración

Coordinado por

administración

Individual en su trabajo

Condiciones de Beneficios de empleo / regulaciones Heath y SeguridadPI-sistemas de grabación Tiempo

Educación / capacitación en la evaluación de empleosLa planificación de la carrera de Reclutamiento / selección Asignación de empleoTrabajo Remuneración Descripción

Prefacio 15

y la calidad de la vida laboral constituye la base de la política de pago. En la Figura 1.1 el alcance total de la función de personal se divide en dos bloques principales: asignaciones - Las principales tareas de la función de personal - y de administración de personal - la tarea administrativa en apoyo de la función como tal. Será evidente que tanto la descripción del trabajo y el empleo evaluación constituyen diferentes tareas. La descripción del trabajo tiene que ser separado porque es una función básica que sirve otras asignaciones y no puede simplemente ser visto como parte de la evaluación de puestos de trabajo.

Sobre la base de la "modelo integrador 'en la Figura 1.1 los tres elementos de la existencia de una organización pueden ser más precisamente definidos:

JustificaciónLa compilación de los objetivos y las estrategias derivadas de

estos objetivos que constituyen la base para el diseño y la calidad de la vida laboral de la organización.DiseñoLos objetivos se traducen en requisitos de trabajo sobre la base de qué trabajos se pueden construir. El diseño a su vez se puede utilizar para medir la calidad de vida de trabajo dentro de la organización.Calidad de vida laboral

Optimización de la coordinación entre el trabajo, la organización y titular del puesto de trabajo con el fin de alcanzar los objetivos de la organización.

Figura 1.2 ilustra que se discutirán aspectos. Es demuestra que los aspectos técnicos de la función de recursos humanos son, en gran medida depende de las opiniones sostenidas en el entorno de la organización.

Por lo tanto, es importante tener una imagen adecuada de lo que vistas se celebran en conceptos generales, así como en temas específicos, en particular empresas de consultoría. Será, por tanto, prestar atención a las Amplio itions definitivos de varios conceptos.

Existen ya numerosos libros y artículos sobre el desarrollo de estrategias de remunera- ción, por lo que el libro no está destinado a ayudar en la formulación Lating una política de pago. Su propósito es ayudar a traducir una estrategia integradora de las distintas áreas funcionales en las descripciones claras de puestos de trabajo y tareas departamentales, así como de las características de la organiza- ción. También ofrece información sobre el papel de la evaluación del trabajo dentro de la administración de personal.

El libro apoyará al lector en la toma de las descripciones de trabajo como punto de partida para el análisis y evaluación de puestos de trabajo. A tal fin, dos trabajos diferentes - jefe del departamento de

personal y un secretario - son

ANT T

MERCADO / CONSUL

TRABAJO

CIÓN

ORGANIZA

INTERNA COMPARACIÓN DE CONTENIDO DEL TRABAJO

EXTERNO

REMUNERACIÓN

COMPARACIÓN

Cifra 1.2 Temas tratados en este libro

16Joestrategias de evaluación y rem

uneración b

Labou

R M

ERCAD

O / CO

NSU

LTOR

OR

GA

NIZ

AC

IÓN

Puestos de trabajo

Sistema de evaluación de

empleo / posiciones de

referencia

Nivel de remuneración

Remuneración

Evaluación de trabajo

Puestos

Prefacio 17

presentado; el primero como un ejemplo de una función de soporte (la formulación de políticas), este último un trabajo operacional. Ambas descripciones se basan en los requisitos de la Guía de Hay Gráfico y Perfil Método. A continuación, la evaluación se hace de la manera en que los métodos de analizar y evaluar puestos de trabajo. Después de este ejercicio práctico una serie de evaluación de puestos métodos se discuten con más detalle. Con esta idea el encargado de personal debe ser capaz de entrar en un debate significativo sobre el tema con un consultor externo.

Capítulo 2 - Trabajo evaluación - trata temas tales como: objetivos del estudio de evaluación del trabajo, los procedimientos y la educación. La demanda de aplicaciones más flexibles de evaluación del trabajo está creciendo de manera constante. La razón es que la administración quiere llevar a cabo la evaluación de puestos propio con sólo un poco de apoyo del departamento de personal. Familias de empleo y la matriz de nivel de trabajo también se presentan en este capítulo.

El capítulo sobre 'Remuneración' analiza la técnica de la construcción de una escala de sueldos. Preguntas centrales son: ¿Qué parámetros y limitaciones determinan las relaciones dentro de una escala de sueldos? ¿Cómo pueden los resultados de un ejercicio de evaluación del trabajo se traduzcan en una política salarial y una estructura salarial?

Uno de los aspectos que merece mucha atención en la formulación de la pagar la política está comparando esta política con el nivel salarial en el exterior mercado laboral. Para ilustrar esto, algunos estudios de los sueldos externos serán analizado y contrastada. ¿Qué significan los resultados de dichos estudios nos dicen? Do ahora sabemos lo que los salarios se pagan en el mercado?

1.3.1 Principios generales de una política salarial

La calidad de vida (de trabajo) dentro de una organización depende no sólo de tener trabajos construidos con, por ejemplo, un poco de libertad para la toma de decisiones ("empoderamiento"), sino también en las relaciones entre los salarios aceptables. En la práctica, la estructura salarial aparece a menudo para ser meramente decorativo, como las estrellas y las rayas en un uniforme. La escala es equivalente a A 'rango' y expresa reconocimiento y aprecio.

Si los empleados están asignados a una escala menor, como consecuencia de los nuevos resultados de una evaluación del trabajo, por ejemplo después de una reestructuración importante, no siempre es suficiente si la píldora es endulzado por el mantenimiento del salario anterior (derechos adquiridos). La frustración surge porque una raya se retira del brazo. El empleado percibe que ha sido

degradado a un rango inferior.Se puede decir que las relaciones generalmente aceptados en pago

prevalecen encima el nivel absoluto de las retribuciones. Para el mundo exterior al


importe del salario suele ser la base más importante para las comparaciones de la situación y los logros.

Con el fin de obtener una visión adecuada en todos los aspectos que influyen en el desarrollo de una política de remuneración, comenzamos con una discusión de las condiciones generales de esta política. De esta manera evitamos la situación en que, en una etapa final, se hace evidente que ciertas cuestiones y aspectos (obvias) se han omitido. Además la conexión con no tanto, han obstaculizado los estudios externos y estudios de sueldos, porque los elementos que determinan el nivel o estado de la remuneración, no se han tratado adecuadamente con.

1.3.2 Condiciones de una política salarial

Aunque el libro incluye una lista de control para ambos evaluación del trabajo y remuneración parece útil indicar aquí algunas condiciones generales para toda la política de pago. A medida que estas condiciones determinan la superficie total de evaluación del trabajo y la remuneración, que proporcionan la base para los debates a lo largo del libro.

■ La metodología debe ser lógicamente sonido y ajustar estrechamente a otros tipos de reglas dentro de la organización.

■ Las relaciones internas de la organización deben reflejarse en las diferencias relativas de pago que se derivan de lo establecido pagar la política.

■ La política salarial debe estar de acuerdo con lo que los empleados perciben como justo.

■ La metodología que se está construyendo debe cumplir con requisitos y obligaciones legales, como las condiciones de los convenios colectivos de trabajo, las leyes de seguridad social, etc.

■ La política salarial debe contribuir a la razón de ser de la organización y debe estar de acuerdo con el diseño y la calidad de la vida laboral de la organización. Además hay que tener en cuenta que los gastos de personal no deben exceder lo que se establece la organización puede soportar.

Las condiciones servirán como guía para las discusiones a lo largo del libro.

2La evaluación de puestos de trabajo

2.1 INTRODUCCIÓN

Después de la Segunda Evaluación de puestos Guerra Mundial sufrió profundos desarrollos. Como la experiencia en esta área creció, las críticas a la métodos utilizados aumentaron también. Una base científica todavía no existe y todo el campo está bajo el ataque de los académicos y, en particular, de los psicólogos. Métodos de evaluación de empleo, sin embargo, han evolucionado en la práctica y los valores y normas integrados han sido desarrollado por prueba y error. Como consecuencia de la disciplina de evaluación del trabajo es auto-afirmativa; se alimenta de sí mismo. Organizaciones son flexibles y cambiar con cierta regularidad, lo que hace cil culto para los sistemas de evaluación del trabajo se mantenga al día y no a inhibir los nuevos acontecimientos. Este último, sin embargo, es en realidad rara vez el caso. Si tomamos evaluación del trabajo en sentido estricto como una forma de so- llamado "análisis de puestos averiguación ', se pierde mucho tiempo con repetibilidad describir damente y evaluación de puestos de trabajo. Sin embargo, el análisis del empleo también puede ser una herramienta útil durante las etapas iniciales de reorganización procesa si se aplica un enfoque de estructuración del análisis de puestos. los propósito del análisis del empleo es en este caso no para grabar un fáctica situación (después), pero para hacer modelos y para ayudar en la formación del resultado deseado de antemano; no proporcionar un ing stocktak- exhaustiva de un trabajo que incluye el mayor detalle posible, pero corto, output- descripciones de trabajo orientados.

Al trazar el desarrollo de métodos de evaluación del trabajo, es interesante observar que:

■ En los métodos generales se han simplificado de forma continua para que sean más fácilmente comprendidos por los empleados;

■ Cada vez más, los propietarios de sistemas adaptar sus métodos a las demandas y la cultura de las organizaciones para las que los análisis de trabajo se llevan a cabo (personalización);

■ Las diferencias en puntos de vista se aclaran y se comprende mejor;


■ Métodos han sido probados por su sesgo de género y modificado en consecuencia;

■ El ordenador personal cada vez más se está utilizando para apoyar el proceso de evaluación del trabajo;

■ Empleados exigir cada vez más voz y voto en lo que está sucediendo dentro de la organización y por lo tanto también en la evaluación de los puestos de trabajo. Se está prestando cada vez más atención al proceso de evaluación del trabajo y la forma en que esto se comunicó a los empleados.

■ La forma en que las capacidades individuales de los empleados puede o debe ser evaluado como un elemento en la determinación de los niveles de remuneración está bajo escrutinio crítico.

Aunque esta última cuestión es, de hecho, separado de la evaluación de una posición independiente de la persona, se convertirá en un factor salarial importante en un número creciente de organizaciones. Las mismas empresas de consultoría que los métodos de evaluación de introducir en el mercado de trabajo se abordarán cada vez más la cuestión de cómo debe ser recompensado competencia.

Como consecuencia del cambio de puntos de vista sobre el lugar de la humana manejo de los recursos dentro de la estrategia general de la organización, hay una tendencia en la que la gestión de la línea percibe evaluación del trabajo como su "propiedad" y no el dominio de un departamento especializado. Sin embargo, que no, en general, tomar el enfoque habitual y aplicar sistemas expertos por sí mismo, sino que utiliza versiones de SAO de evaluación del trabajo met adaptado. Como tales sistemas familiares de empleo vienen en uso, pero las versiones apoyado por ordenador de los métodos de evaluación del trabajo también ayudar en la simplificación ficar la práctica de la evaluación del trabajo. Vamos a discutir esto en una etapa posterior. Si estos puntos de vista y enfoques serán generalmente aceptadas y adoptadas, dependerá en gran medida de la cultura y el estilo de gestión de las organizaciones.

En la gran mayoría de la evaluación de las organizaciones de trabajo se llevará a cabo en la forma tradicional desde hace mucho tiempo por venir.

Métodos de evaluación de empleo más o menos se pueden dividir en dos grandes grupos:

■ Los métodos que se han desarrollado e introducido en el comercio por empresas externas;

■ Métodos de cosecha propia (Michael Armstrong, Evaluación Trabajo - hacerlo usted mismo; nn tema. 62 y 63 en la de pago y de beneficios Informe de Croner, septiembre de 1994).

La ventaja de los métodos externos es que se están aplicando en un gran número de organizaciones y que tienen que ser flexibles para que

La evaluación de puestos de trabajo 21

se pueden adaptar a las diferencias en la estructura de organización, la cultura, el tipo de puestos de trabajo, procesos de negocio, etc. métodos de cosecha propia están en sintonía con las características específicas de la organización individual y, en general, no permiten comparaciones externas. La ventaja de los métodos desarrollados internamente, sin embargo, es que son más familiares para los empleados y por lo tanto serán más fácilmente aceptadas. Como los métodos de las empresas de consultoría se están aplicando en las diferentes organizaciones, estas empresas pueden tener en cuenta la evolución de la sociedad y la sintonía fina y / o ajustar sus métodos o mejorar el proceso de trabajo de evaluación ción en consecuencia. Sin embargo, es muy posible para el hogar de cosecha métodos para adquirir flexibilidad, así. Los sindicatos no son especialmente aficionados a los métodos desarrollados internamente, en primer lugar porque no siempre están al día y en segundo lugar porque es obviamente difícil de probar su idoneidad para el contexto en el que se aplicarán. Criterios adecuados de pruebas aún no se han convertido en disponible.

Evaluación del trabajo consta de los siguientes elementos:

■ Un método claramente definido que incluye definiciones precisas de las características y las entradas a las tablas;

■ Trabajos de referencia que han sido definidos y evaluados de acuerdo con los requisitos del método;

■ Procedimientos, que prescribir claramente el curso de la totalidad proceso. Es necesario prestar mucha a pagar al recurso de casación;

■ Llano, fácil de entender las comunicaciones en el método. Restricción de métodos, procedimientos y este tipo puede causar más daño que beneficio. El conocimiento y la comprensión aumentar la confianza de los empleados.

Evaluación del trabajo es el proceso a través del cual se describen los trabajos, analizado y en última instancia, ponderada o evaluada por medio de un trabajo de eva- método luación. El resultado, una puntuación total en puntos, expresa la peso de un trabajo en particular en relación con otros puestos de trabajo. De esta manera un trabajo puede ser clasificado.

Cabe señalar que este resultado es sólo una aproximación, a pesar de que es el resultado de un procedimiento sistemático. Evaluación del trabajo es, de hecho, un procedimiento para la fabricación de un proceso subjetivo (estimación) objetivo. No es una ciencia, sino un instrumento que ha demostrado su utilidad práctica.

Evaluación del trabajo es, pues, un proceso que consta de varias etapas (ver Figura 2.1). Para llevar debidamente a cabo este proceso,

estos pasos deben ser ejecutados cuidadosamente. Jobs no son aislados, pero cada trabajo pueden en última instancia, se remontan a los objetivos de la corporación.


ObjetivosProcedimient

osComunicaciónNegocios características

Descripción del trabajoAnálisis de

empleoEvaluación de trabajo

Cifra 2.1 El proceso de evaluación de los empleos pasos -consecutive en el proceso de evaluación de puestos

Debido a trabajos o funciones son parte de una organización, eva- luación de trabajo debe tener todos los elementos de la organización en consideración; lo que pertenece a la responsabilidad y la autoridad de un departamento / trabajo no debe ser atribuida a otro también. los

Puestos

Organización

yoPue

tos de

trabajo

Ranking de los puestos de trabajo


la coherencia y la interrelación deben, por tanto, estar claramente establecidas. Sólo entonces es posible comparar y sopesar las funciones.

Antes de iniciar cualquier investigación, los objetivos de esa investigación deben haber sido formulado sin ambigüedad. Las organizaciones a menudo descuidar este requisito y por lo tanto tienen que concluir después de que el resultados únicos de sus esfuerzos es que sólo las relaciones existentes entre han establecido salarios. Un efecto secundario tediosa de este enfoque estrecho es que el interés de los empleados para la evaluación de empleos la sufre. La incorporación de los métodos de gestión de personal en su conjunto, lo que se requiere para el desarrollo y mantenimiento de dichos intereses, es insuficiente. Sección 2.2 discute algunas aplicaciones de evaluación del trabajo que deben tenerse en cuenta en la formulación de los objetivos del proceso.

El éxito de la evaluación del trabajo depende en gran medida de la disponibilidad capacidad de procedimientos claros (ver sección 2.3), ya que estos procedimientos permiten el empleado o el representante sindical para conocer el proceso y para comprobar su progreso. Los procedimientos dejan claro lo que se espera de todos los partidos.

Los procedimientos no sólo describen el curso del proceso, pero proporcionan información sobre el contenido de la evaluación del trabajo, sus métodos y prácticas. Esta información es muy importante para la aceptación de los resultados (de) evaluación del trabajo.

Es por esto que la comunicación es un elemento esencial, (ver sección 2.4).

El siguiente paso es la obtención de información sobre la organización. Desde el inicio de la investigación, las interrelaciones entre tos y funciones departamentos dentro de los departamentos tienen que estar claramente establecida. Esto evita repetidas discusiones sobre las responsabilidades básicas, la asignación de tareas, etc más allá de los puestos de trabajo y los titulares de trabajo bajo

Objetivos

Procedimientos

Comunicación


consideración. Si estos problemas no se han puesto de manifiesto en el departamento nivel, ¿cómo que sea posible en el nivel de los trabajos individuales?

La característica de negocio es un excelente instrumento para traer claridad sobre las interrelaciones entre los departamentos y sus funciones (ver sección 2.5).

Cuando las relaciones dentro de la organización han sido identificado, descripciones de trabajo individuales se pueden hacer (ver sección 2.6). El procedimiento indicado se aplica principalmente a la producción de trabajo descripciones.

Un siguiente paso lógico es hacer un análisis de trabajo en base a los criterios del método utilizado (ver sección 2.7). El analista de trabajo tiene que ser capaz para establecer si, y en qué medida, el trabajo refleja los diversos criterios. El documento resultante es el vínculo entre la descripción del trabajo y de la evaluación del trabajo.

Con los resultados del análisis del trabajo, y en referencia a los trabajos de referencia y evaluaciones (como se refleja en las tablas y definiciones del método de evaluación del trabajo), la evaluación del trabajo, en un sentido más estricto se hace (ver sección 2.8). Esta evaluación determina, finalmente, el peso relativo del empleo.

Cuando se han evaluado todos los puestos de trabajo, pueden ser clasificados de acuerdo a su peso. Este ranking se concluye el proceso de evaluación de puestos

Característico de negocios

Descripción del trabajo

Análisis de empleo

Evaluación de trabajo



(ver sección 2.9). A continuación, el resultado final puede ser utilizado como una base para el diseño de una estructura salarial.

2.2 OBJETIVOS

En muchas organizaciones descripciones de trabajo se utilizan exclusivamente para eva- comieron puestos de trabajo (véase la Figura 2.2). La razón es, probablemente, que la organización no tiene conocimiento de los usos alternativos. Por lo general, el propósito de la evaluación de empleo ejercicio ción se limita a la creación de una base para una política de pago. Asimismo, la asignación de una consultoría externa a menudo no incluye Además

ObjetivosProcedimientosComunicaciónNegocios características

Descripción del trabajoAnálisis de empleoEvaluación de trabajo

Cifra 2.2 El proceso de evaluación del trabajo -Objetivos

yo

Puestos



consideraciones o aplicaciones adicionales. Si, en una fase posterior, la organiza- ción todavía quiere utilizar la descripción del trabajo para otros fines, a menudo es poco adecuado o su puesta a punto tiene que ser modificado. Este último, sin embargo, no es tan difícil como parece. Si el diseño de la descripción del trabajo se cree correctamente, la descripción en sí se puede ajustar a la nueva demandas.

Las posibilidades de evaluación del trabajo sólo pueden aprovecharse plenamente si los resultados del proceso de pesaje están disponibles para las comparaciones.

En este contexto, es necesario señalar que las diferencias entre una descripción del puesto y una descripción de la tarea. Primero damos una definición del concepto de trabajo y de la tarea concepto.

La descripción del trabajo es, por tanto, en primer lugar destinado a la grabación de la responsabilidades y competencias que el trabajo contiene. Información sobre datos y tarea sólo se incluyen como una aclaración.

Si nos centramos en los objetivos de un proyecto de descripción del trabajo, que mayo elegir entre las siguientes posibilidades:

Remuneración

La remuneración es el propósito más común para qué trabajo se hacen descripciones. Este proceso proporciona la información básica para el desa- desa- una política de pago. La mayoría de los sistemas de remuneración se basan en diferencias en el peso de los puestos de trabajo. Evaluaciones de empleo expresan estas relativa pesos en una clasificación específica de los trabajos pertinentes.

Si los puestos de trabajo y los niveles de empleo se agrupan de una manera bien pensada y salida, nosotros obtener familias de puestos que pueden vincularse a los grupos salariales (Ver Capítulo 7 - «Definiciones»).

Reclutamiento y selección

Reclutamiento y selección de beneficio si una visión adecuada de tos de trabajo requisito se puede utilizar. Si la información detallada de la evaluación del trabajo también ha sido puesta a disposición, estos requisitos pueden ser justificadas a un adicional medida que los

LAtrabajo es un conjunto de tareas en conjunto con ciertas responsabilidades y competencias

LAtarea es una colección de actividades similares

funcionarios de personal tienen una idea de el nivel de conocimientos necesarios, habilidades sociales, etc.


Entrenamiento y desarrollo

Los resultados de la evaluación del personal se pueden comparar con las demandas de empleo que se han establecido en las descripciones de trabajo. Esta proporciona visión de las lagunas que tienen que ser superada mediante la capacitación y el desarrollo orientado.

Evaluación de personal

Evaluación del trabajo se puede utilizar para el personal cuantitativos revisión y más específicamente para las evaluaciones de desempeño, aunque no por cualitativa reseñas. La descripción del trabajo registra el "contrato" entre el jefe y el empleado: lo que se espera de los resultados de la empleado en su trabajo. Es un excelente punto de partida para una discusión sobre las deficiencias / brechas en el rendimiento, cualidades visibles de los empleados, etc.

Orientación profesional y personal de planificación

Si los empleados muestran interés en los diferentes aspectos de un trabajo similar en una nivel más alto, una descripción del trabajo es de nuevo una herramienta excelente y objetivo para examinar las oportunidades de capacitación y desarrollo. De esta manera se constituye una base sólida para la orientación profesional y la planificación de personal.

Análisis organizativos

Muchos coinciden en que lo que las descripciones de trabajo es una excelente herramienta para convirtiéndose completamente familiarizado con la organización. Pero ese tipo de conocimiento se refiere principalmente a los detalles. Al participar en la evaluación proceso de, visión que se necesita en las interrelaciones entre funciones, o la falta de ellos. En esto forma en que se puede establecer si una cierta responsabilidad o competencia en efecto pertenecen sólo para un trabajo y se evalúa en el contexto de que trabajo. Siguiendo esta línea de pensamiento, las descripciones de trabajo puede ser utilizado como un punto de partida para el análisis de una organización.

Un conocimiento general de evaluación del trabajo y la visión de la evaluación métodos de que se utilizan son esenciales para un enfoque más amplio. Hay una diferencia sustancial si se están evaluando los trabajos de apoyo o trabajos operativos. A veces, por lo tanto, los diferentes métodos de evaluación del trabajo se utilizan para diferentes tipos de trabajos, por ejemplo, un método de trabajo de nivel superior y otra para los trabajos en los niveles inferiores. Entonces, sin embargo, estos diferentes métodos no sólo se utilizan

para cuestiones de remuneración, pero para otros propósitos también.


En esta sección evaluación del trabajo ha sido revisado en un contexto mucho más amplio que en los siguientes capítulos. El énfasis del libro es sobre la técnica de evaluación del trabajo y la remuneración y no tiene intención de elaborar en otras aplicaciones. Evaluación del trabajo se discutirá la medida en que es útil para el diseño y desarrollo de una estructura salarial.

Después de haber hecho esta elección podemos proceder con el siguiente paso: la procedimientos necesarios para una correcta ejecución de todo el proceso de evaluación de puestos. Los procedimientos son temas importantes en las primeras fases del proceso, ya que informan a los empleados de lo que pueden esperar. Además, estos procedimientos son un tema importante para las discusiones con los representantes (formales) de los empleados.

2.3 PROCEDIMIENTOS

Procedimientos para la evaluación de puestos preocupación principalmente dos cuestiones (véase Figura 2.3):

■ la implementación del sistema de evaluación del trabajo, y■ recurso contra el resultado de la evaluación de puestos.

Como buena educación procedimientos minuciosos son muy importantes para la organización. Proporcionan certeza a los empleados con respecto a su posición de salario fijo. Además, son una medida para el cuidado y minuciosidad con la que el examen se lleva a cabo. El procedimiento de apelación es de particular importancia. En la mayoría de los casos los empleados no dicen lo que piensan durante el análisis de puestos. Es sólo después de haber sido informado de los resultados que dan sus reacciones. Sin embargo meticulosamente el análisis se ha llevado a cabo, en ese momento el empleado tiene que saber en qué etapa se ha alcanzado y cómo se puede apelar contra el resultado del análisis.

Dependiendo del tipo y tamaño de la organización, los procedimientos pueden ser simples o elaborados y completa. El procedimiento para la implementación de evaluación del trabajo debería comprender algunos elementos cuidadosamente definidas.

Los procedimientos para llevar a cabo exámenes para empleos evaluadora podrá diferir con respecto a la cantidad de la participación tanto de la empleado en cuestión y su jefe. El procedimiento básico generalmente se reduce abajo con las siguientes etapas:

Completar un cuestionarioSe pedirá a cada empleado será examinado cuyo trabajo a

completar un cuestionario. La información contenida en este documento da


ObjetivosProcedimientosComunicación

Negocios característicasDescripción del trabajoAnálisis de empleoEvaluación de trabajo

Cifra 2.3 El proceso de evaluación del trabajo -Procedimientos

una idea en cuanto al contenido del trabajo. También es una buena preparación para la posterior entrevista con el analista de trabajo. Cuando la descripción del trabajo es hecho por el propio empleado, el cuestionario es una excelente instrumento para obtener la información necesaria de una manera sistemática.

Entrevista con el tomador del trabajo

A continuación, la entrevista se lleva a cabo con el titular del puesto de trabajo o con un representante de los titulares si el mismo trabajo se lleva a cabo por varios empleados. El proposito de esta entrevista, que se basa en la

yo

Puestos



características de la organización o el departamento y en el cuestionarios completados, es asegurarse de que el analista de empleo y trabajo de titular tener la misma imagen del trabajo. Si el empleado hace la descripción de su propio trabajo, las características de la organización y su departamento proporcionan información útil sobre las interrelaciones entre el departamento y el empleo. Esto puede conducir a una visión adecuada sobre los límites de las responsabilidades y competencias.


La descripción del trabajo debe cumplir con las exigencias de la uniformidad. El énfasis está en una representación adecuada de la mayoría de las características esenciales del trabajo, el nivel del puesto de trabajo (no a través de una descripción de la educación necesaria y la formación), la importancia de las actividades de la organización y los resultados de su trabajo está apuntando.

Aprobación de la descripción del trabajo

Obtención aprobación es, en esencia, llegar a un acuerdo entre el empleado y su superior inmediato sobre si la descripción define el contenido del trabajo correctamente. Es esencial que el gerente de departamento tiene la responsabilidad última, porque la puesta en marcha de su departamento está estrechamente relacionada con la responsabilidad del jefe de Real- ising los objetivos y el logro de los resultados finales. Por otra parte la función de titular es el que se enfrenta a los problemas cotidianos en el trabajo asignado a él. En última instancia esta parte de la procedimiento debe dar lugar a la titular del puesto de trabajo y la firma tanto la descripción del trabajo final de superior inmediato. Una observación necesita ser hecho. En un número considerable de casos, el jefe inmediato tiende a estar de acuerdo con la descripción del trabajo, después de haber asegurado que él mismo no contiene ningún error u omisión. El titular del puesto de trabajo por lo general no se le preguntó si en su opinión la descripción del trabajo proporciona una imagen correcta y completa del trabajo y sus responsabilidades y competencias. Por ello se recomienda que la descripción del trabajo también es firmado por el inmediato superior superior. Este entrenador es también el persona que decide si el titular del puesto de trabajo y su jefe no puede llegar a un acuerdo sobre la descripción del trabajo.

El análisis del empleo y evaluación de puestos

El análisis y la evaluación del trabajo se llevan a cabo por la persona que ha sido nombrado, lo que resulta en una puntuación global y una

clasificación en un grado.


Procedimiento de apelación

De acuerdo con las normas que se han establecido, una apelación se puede hacer en contra tanto de la descripción del puesto y el grado de trabajo. La apelación mayo ser puesto ante un externo o un funcionario interno. Una apelación interna suele seguir un curso como se describe en el apéndice 3 del libro. Sin embargo, es perfectamente posible que sobre la base de las disposiciones de el convenio colectivo, los empleados individuales participarán expertos de el sindicato. Un comité conjunto puede entonces considerar el recurso condición de que tanto partes se comprometen a aceptar la decisión del comité. La disposición de hechos puede variar en diferentes industrias.

Además, los procedimientos deben ser explicado a los empleados. ¿Cuál es el propósito de los diferentes pasos? ¿Quién puede ser consultado si el empleado no está de acuerdo con el curso de acción? El procedimiento también requiere el establecimiento de comités, normas y reglamentos para estos comités, formas, etc. La educación adecuada y la comunicación aquí es indispensable. La siguiente sección ofrece algunas pautas y ejemplos.

2.4 COMUNICACIÓN

Por lo tanto, la comunicación adecuada es de gran importancia para la éxito de los proyectos de evaluación del trabajo (ver Figura 2.4). El objetivo final es asegurar que los empleados tengan una comprensión adecuada de la totalidad proceso. Información puede ser proporcionado en las reuniones personales, o a través de un folleto que contiene los siguientes elementos:

■ una explicación sobre por qué las evaluaciones de trabajo se llevan a cabo (objetiva tantes);

■ una breve discusión de los métodos de evaluación del trabajo que se utilizarán;

■ instrucciones sobre cómo hacer una descripción del trabajo;■ descripciones de los puestos de modelo;■ una explicación sobre cómo será el sistema de evaluación de

puestos implementado (ver Apéndices 1 y 2 en el que se han incluido algunas formas acompa~nan);

■ una descripción del procedimiento de apelación (ver Apéndice 3);■ normas y reglamentos para la supervisión de los comités (véase el

Apéndice 4).

También puede incluir un cuestionario adicional y, si es posible, 'ciegos' tablas de evaluación del método de evaluación del trabajo

que se utilizarán. Tablas de evaluación a ciegas no contienen ninguna cifra para el pesaje de puestos de trabajo.



Descripción del trabajoAnálisis de empleoEvaluación de trabajo

Figura 2.4 El proceso de evaluación -comunicación trabajo

Con estas cartas el empleado no está en condiciones de evaluar su propio trabajo, pero tiene alguna idea sobre qué base se evaluará su trabajo. El uso de gráficos ciegos como ilustración suele ser un compromiso aceptable si el propietario del método no quiere proporcionar a todos los detalles de la método.

La cantidad y el contenido de la información deben, por supuesto, estar en sintonía con los empleados involucrados. Las pautas generales son inapropiados e inútiles. En la mayoría de los casos el dueño del sistema tiene documentos suficientes sobre la base de que un folleto informativo se puede poner juntos.

yo

Puestos



Esto ciertamente no completa el proceso de comunicación. La experiencia nos enseña que sólo una pequeña proporción de los empleados involucrados leerá el folleto, al menos antes de que comience su propio proyecto de evaluación. Por lo tanto es importante que los empleados estarán involucrados en los análisis tanto como sea posible desde el principio. Los mejores resultados se obtienen a través de la comunicación oral. Sin embargo, este tipo de comunicación requiere, por parte de la persona que está a cargo de esta tarea, un profundo conocimiento del método de trabajo de evaluación ación que se utilizará. Además, debe tenerse en cuenta que a muchos individuos evaluación del trabajo es un tema difícil. Otro problema es cómo evaluación del trabajo se puede hacer comprensible para los diferentes grupos y niveles de empleados. Debe tenerse en cuenta que la evaluación del trabajo no es una ciencia, sino una técnica práctica. Además, los empleados implicado en general, mostrar sólo la voluntad limitada para realmente comprender el método de evaluación del trabajo. Por lo general, sólo están interesados en los resultados de la investigación y análisis.

En el proceso de comunicación, por lo tanto, el énfasis debe estar colocado sobre los diversos aspectos de la forma en que las evaluaciones de trabajo se llevan a cabo. Por ello, la atención debe centrarse principalmente en los procedimientos y prácticas que deben asegurarse de que los análisis y evaluación ciones se ejecutan con el mismo cuidado y tan meticulosamente como sea posible, y al mismo tiempo son lo suficientemente flexibles para responder a los problemas y consultas de cada empleado durante el proceso.

Los temas que el proceso de comunicación tiene que lidiar con incluyen:

■ procedimientos y prácticas;■ composición y objetivos del comité de supervisión;■ explicaciones del cuestionario y su función para el trabajo

Descripción;■ un esquema general del método de evaluación del trabajo;■ la forma en que los resultados de una evaluación del trabajo se

reflejan en el salario individual.

Preferiblemente, el proceso de comunicación debe tener lugar en pequeños grupos de empleados, como en grupos más grandes cada empleado sólo puede escuchar y no tiene oportunidad de formular preguntas o ser oído. Si en estas reuniones se utilizan hojas de arriba, puede ser una buena idea para proporcionar a los participantes las copias después de la reunión.

Los diversos grupos que requieren capacitación y comunicación

incluir:


■ jefes de personal;■ gestión;■ (formal) los representantes de los trabajadores y / o sindicatos;■ empleados y grupos de empleados involucrados;■ miembros de los comités de supervisión de la evaluación de

puestos proyecto.

Estos grupos e individuos deben ser abordados en su propio nivel, teniendo en cuenta su papel y su contribución a la organización y el proceso de evaluación de puestos. Obviamente, el propietario del sistema prestará asistencia, en particular sobre asuntos técnicos, pero debe tenerse en cuenta que los miembros del personal funcionan sabe la organización y los empleados mejores. Buenas comunicaciones no son posibles si el propietario del sistema y el jefe de personal boración orate como un solo equipo.

Algunos grupos pueden necesitar capacitación en el uso del método, dependiendo del grado en el que estarán involucrados en la aplicación del método de evaluación del trabajo. Es, por lo tanto, recomienda que los (oficiales) los representantes de los trabajadores y miembros de los comités de supervisión se dan experiencia de primera mano en la evaluación de puestos de trabajo. En una etapa posterior, entonces estarán en una mejor posición para llevar a cabo su papel en el proceso de evaluación de puestos.

Esta sección de la comunicación y la formación concluye la discusión de la preparación del proyecto. Si se han seguido las sugerencias, todos los grupos y personas interesadas deben conocer la propósito del proyecto y la forma en que se lograrán sus objetivos. El siguiente paso es la adquisición de un conocimiento profundo de la organización en su conjunto y de las interrelaciones de sus mentos y actividades departamentos.

2.5 CARACTERÍSTICAS DE NEGOCIO

En la sección 1.3 discutimos el papel de la evaluación del trabajo en la gestión de personal. En ese momento nos vinculamos la razón de ser de la organización para la calidad de vida laboral en que a través del modelo de integración. En esta sección vamos a explicar la relación entre la justificación y el diseño de la organización. La relación entre la calidad de la vida laboral y el diseño también tiene algunas implicaciones importantes. Un trabajo que contribuye a la calidad de la vida laboral de los empleados se forma a través del diseño de la organización con la condición de que la justificación no se pone en riesgo.


ObjetivosProcedimientosComunicación

Negocios característicasDescripción del trabajoAnálisis de empleoEvaluación de trabajo

Cifra 2.5 El proceso de las características de evaluación del trabajo -business

Si un trabajo atractivo y agradable es ineficiente e ineficaz, puede poner en peligro la razón de ser de la organización y por lo tanto de toda su existencia. Un trabajo que es inhumano o imposible de realizar, y en el que se concentra toda la atención en su eficacia y eficiencia, es también un riesgo para la supervivencia de la organización.

La descripción de las características de las empresas (ver Figura 2.5), y las descripciones de trabajo basado en él, por lo tanto debe reflejar todas las condiciones de su existencia de una manera equilibrada. Mientras que la razón de ser de la orga- nización (sus productos, servicios, mercados, objetivos, etc) es explícitamente identificados como parte de las características de las empresas, su

yo

Puestos


propósito, objetivos,


tareas, procesos y estructuras, que son el punto de partida de la gestión de personal, están implícitamente incluidos.

Sobre la base de las condiciones de la organización, nos centramos en la calidad de vida laboral. Todas las demás aplicaciones de la descripción del trabajo son menos relevante para nuestro propósito y por lo tanto no se discutirán. Nuestro tema se limita al empleo y los beneficios económicos para los esfuerzos para lograr sus objetivos. El diseño, sin embargo, es un punto de partida para la justificación del trabajo y su remuneración. Por tanto, es muy importante para identificar y registrar el diseño de la organización. Esto se hace por medio de dos descripciones estrechamente relacionados: de las características de las empresas y de las características del departamento.

Por lo general, las organizaciones se dividen en departamentos / actividades, que luego se dividió en funciones. El objetivo es formar unidades, cada una a su manera distintiva y la moda que contribuye a los objetivos de la organización. Esto implica que son capaces de operar independientemente el uno del otro y que son co-ordenanza nado para optimizar sus actividades. Evaluación de empleo es una excelente instrumento con los que analizar y registrar estas relaciones, no tanto en función de su tarea, pero a sus responsabilidades / accountablities.

Una organización tiene generalmente una estructura compleja. Si los trabajos se describen por separado el uno del otro, podemos perder de vista su dependencia mutua. Por lo tanto, es útil para identificar sistemáticamente las características de la organización, que nos referiremos como las características de las empresas y que visualicen estas interrelaciones.

Un estudio de las características de las empresas incluye información sobre:

■ la situación actual de la organización;■ el propósito de la organización;■ la dirección de la organización.

Esta visión también puede actuar como la base de un estudio de las características de un departamento específico.

La encuesta de características de las empresas, lo que debería hacerse independiente de los métodos particulares de evaluación del trabajo sea usada, se compone de los siguientes elementos:

Historia

Un breve párrafo sobre los acontecimientos de importancia estratégica en la historia de la organización.


Actividades principales

Una descripción de las actividades distintivas de la organización. ¿Cuál es el objetivo principal de la organización y cuáles son los objetivos a largo plazo de sus actividades?

estructura organizacional

La estructura de la organización estará representada a través de una diagrama de organización o un gráfico (Figura 2.2), que incluye las áreas funcionales. Además, el número de empleados de cada función es indicada (Plan de personal). Los pormenores de la organización son proporcionado por separado. A ser claros, la carta no debe ser demasiado detallado y elaborado. Al final una breve descripción de los fundamentos de cada área funcional se incluye, indicando sus principales responsabilidades, las interrelaciones entre las diversas áreas y su contribución al el logro de los objetivos de la organización.

Llave productos y mercados

Un esquema se incluye de los productos / servicios clave que resultan de las actividades principales y con el que se sirven a los clientes. También contiene información general sobre las líneas de productos, la tecnología aplicada, las principales tendencias, mercados actuales y futuras y cuotas de mercado, clientes potenciales, espera o las tasas de crecimiento previstas, la industria, los competidores y otras fuerzas ambientales.

Proceso de producción

Un resumen / descripción sistemática está incluido, que ofrece algunos detalles de las actividades principales. Las actividades se dividen en sub-dades actividad y una breve descripción se da de los flujos de información y de productos / mercancías.

Cuestiones estratégicas

Las cuestiones / acciones estratégicas que resultan de la finalidad de la organiza- ción se muestran en el esquema. Esta información puede ser una traducción o un resumen del plan estratégico.

Presupuesto

Este resumen proporciona importantes figuras del presupuesto de la organización y sus departamentos. Estas cifras se refieren a la situación actual y el largo plazo.


En el Anexo 6 se ofrece una muestra de un estudio de las características del negocio de una editorial, una filial de un grupo editorial grande. En la sección 2.6 el trabajo de Jefe de Personal y Organización dentro de esta empresa se describe con cierto detalle.

Las cartas de estrategia (Figura A.6.4 en el Anexo 6), que también son llamados Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas Análisis (FODA), dan una imagen clara de los problemas con que se enfrenta la organiza- ción.

El estudio de las características de las empresas en este ejemplo se supone que toda la información básica tiene que ser reunido para obtener un solo panorama general sobre el diseño de la organización, que es esencial para identificar o investigar la razón de ser de la organización. Se ofrece información sobre las interrelaciones de la organización como base desde la que se pueden derivar de los trabajos individuales.

A medida que la empresa crece y se vuelve más complejo habrá una necesidad de elaborar los objetivos anteriores establecidas de departamentos en las características de los departamentos. Un estudio de las características de las empresas, como se describió anteriormente, puede ser visto como el documento básico de la Personal y Departamento de Organización, que luego pueden ser utilizados para el desarrollo de una política de personal y un plan de recursos humanos. los enfoque para describir y topografía de la organización también será útil como fondo para las descripciones de puestos.

La editorial, ficción, es parte de un grupo más grande, que consta de varias filiales ubicadas dentro de un país. Dicha empresa preferiría para coordinar una serie de actividades de su sede. La primera razón es simplemente cumplir con el marco jurídico obligaciones relativas a la publicación de sus estados financieros, asuntos fiscales y similares. En este área de Personal y Organización departamento de también se beneficiarán de un cierto grado de coordinación en el ámbito de las condiciones de empleo y acuerdos colectivos de trabajo, ya que es muy poco práctico tener diferentes partes de una organización negociar independientemente con los sindicatos sobre estas cuestiones. Además, la falta de coordinación tales obstruiría el flujo de empleados a otra, posiciones superiores. También sus capacidades serían desperdiciados y sería sentirse restringidos en su desarrollo personal y profesional. por un tratamiento adicional de estos temas que se refieren al número considerable de libros y artículos disponibles. Se requiere que el Jefe de Personal y Organización de la firma ficción publicar aplicar el reglas formuladas en el centro con respecto a su política de personal y en en particular su política por el término de empleo. Por lo tanto existe

una relación funcional entre el trabajo de Jefe de Personal de la


grupo y el trabajo con el título similar dentro ficción. Esta información se utilizará cuando se discute la descripción del trabajo, análisis y evaluación.

En general, la descripción de un departamento se diferencian de las características empresarial ya que su uso es más restringido. Incluye el seguimiento ing elementos:

Objetivo

Este es un breve párrafo sobre la 'lógica' del departamento, es decir, lo que la contribución de este departamento es el producto final o el resultado final de la organización.

Organización

Un organigrama del departamento, vinculado a la carta de la organización incluidos en el estudio de las características de las empresas. Incluye cada función dentro del departamento y le da el número de empleados que trabajan en cada función.

Actividades

En referencia a los objetivos del departamento, una encuesta se presenta en las principales actividades y actuaciones del departamento.

Llave cifras

Además del presupuesto del departamento, se pueden proporcionar datos cuantitativos relevantes en el departamento.

Información específica

Es importante que el estudio de las características de las empresas y la descripción del departamento son a la vez firmado por sus respectivos cabezas. Estos documentos constituyen una base clara para las entrevistas que se realizarán y evitar la discusión irrelevante y disputas sobre la delegación de autoridad y responsabilidades. Un buen proyecto de evaluación del trabajo comienza con una discusión preliminar con la gestión que debería confirmar la validez tanto de la encuesta de las características de las empresas y de las descripciones del departamento (s).

La medida en que se utilizan ambos documentos sobre las características depende principalmente de la complejidad y tamaño de la organización. En una organización más pequeña será suficiente para elaborar una amplia encuesta de las características de las empresas de toda la organización, proporcionar una imagen clara de los supuestos, principios y objetivos


de sus diversas unidades. Además de esto, una organización algo mayor mayo desea tener un breve perfil de los distintos departamentos. Estas perfiles delinean las responsabilidades y, si es necesario, se proporcionan más detalles de cada área funcional en la forma de un estudio de las características de los departamentos. En organizaciones muy grandes y complejas del nivel de detalle de los resúmenes de la organización, en su conjunto y de sus partes, puede ser tal que las comparaciones entre las empresas y departamental características se pueden hacer, que puede ser útil o incluso necesario. Es esencial que:

La información obtenida de las entrevistas no debe estar en conflicto o contradicción con la descripción de la organización de lo dispuesto por el encuesta de características de las empresas. La descripción del trabajo, lo que vamos a discutir en la próxima sección, está inseparablemente ligada a las características del negocio. Esto tiene la ventaja adicional de que la información de las características de las empresas o de departamento no tiene que ser incluido en la descripción del trabajo en sí. De esta manera será más corto y requiere menos mantenimiento.

2.6 La descripción del trabajo

La descripción del trabajo es la base y punto de partida del proceso de evaluación del trabajo (ver Figura 2.6). La importancia de una descripción del trabajo adecuada no se puede enfatizar demasiado. No debe haber ningún malentendido en el contenido de la descripción del trabajo entre el empleado en cuestión, superior a su inmediato y las personas que llevaron a cabo el estudio y la evaluación del trabajo.

Como sus nombres lo indican, los sistemas de evaluación del trabajo se dirigen a puestos de trabajo o posiciones, no en las personas. Este punto crucial debe ser decisiva en la descripción de un puesto de trabajo.

En la elaboración de una descripción del trabajo, la forma en que el titular de una realiza trabajo no se evaluará o discutida. Sólo los elementos de un trabajo, que deben llevarse a cabo siguiendo los objetivos de la orga- nización, son relevantes para el análisis. La forma en que un individuo opera con frecuencia tiene consecuencias

La descripción de la organización comienza a partir de la lógica de la organización y luego deja claro cómo la organización se ha diseñado y estructurado. Proporciona un marco para ver los trabajos en esta organización dentro de sus relaciones mutuas.

para la calidad y cantidad de la


ObjetivosProcedimientosComunicaciónNegocios característicasDescripción del trabajoAnálisis de


Figura 2.6 El proceso de evaluación del trabajo -la descripción del trabajo

trabajo llevado a cabo, sino que también influye el entorno en el que el titular del puesto de trabajo ha desempeñado sus funciones.

La calidad y cantidad de la trabajo realizado y el grado de las tareas (que el titular del puesto de trabajo puede haber aumentado o disminuido por iniciativa propia) no se tendrán en cuenta en describiendo ing ese trabajo. Sólo se tienen en cuenta al evaluar la actuación del individuo en el contexto de la evaluación del personal o de valoración de méritos.

Una pregunta frecuente es "¿Qué se está describiendo la situación? ¿La situación de hecho ser la base, o el deseado o normativo

yo

Puestos



situación? Si se describe la situación de hecho el resultado es un trabajo descripción que está claro que el titular del puesto de trabajo. Si el propósito del proceso de descripción es para llegar a un estándar para el trabajo, debe quedar claro que sin una evaluación de la forma en que la trabajo que se realiza y sin una formación o educación específica, la requisitos de trabajo no se pueden cumplir. Una descripción fáctica del trabajo requerirá más mantenimiento que una descripción de las funciones estándar, debido a pequeños cambios en el trabajo pueden requerir la modificación de la descripción. En el caso de una descripción estándar sólo es necesario una adaptación si la propia organización y el lugar del trabajo en ella se cambian. Así, una organización tiene que tener más cuidado con su estandarizada descripciones de trabajo. Los empleados deben ser evaluados en la medida en que se cumplen los requisitos del trabajo. El proceso de evaluación puede resultar en la formación específica y la educación para lograr el deseado actuación nivel. A veces uno de los resultados de la evaluación será un traslado a otro puesto de trabajo. Sin una evaluación del desempeño y el nivel de formación de la persona, el trabajo estándar Descripción pronto perderá su relevancia para la organización y la los empleados de que se trate. Será evidente que un enfoque estándar será difícil si el propósito del proceso de evaluación del trabajo es formulación RELAClONADAS demasiado estrecha.

Monitoreo de la distinción entre trabajo y trabajo a titular debe principalmente una tarea del jefe inmediato del titular de trabajo. El titular de trabajo- y su jefe son responsables conjuntamente de una representación correcta de las tareas, las competencias y responsabilidades. Por esta razón es que recomendó que la evaluación del trabajo será firmado tanto por el superior y el tomador del trabajo (s).

La descripción del trabajo es en la mayoría de los casos no una representación exhaustiva de todo lo que se espera de el titular del puesto de trabajo. Incluye aquellos elementos que son esenciales para una correcta evaluación del nivel de empleo.

Antes de discutir la descripción del trabajo con más detalle, es útil hacer referencia a las características de las empresas, ya que es la base para la existencia del trabajo. También el modelo integrador de la organización debe tener en cuenta.

Esto no significa que el titular del puesto de trabajo puede negarse a llevar tareas que no han sido incluidos en la descripción del trabajo, o derivar derechos o privilegios de ella, a menos que esto se expresa claramente


El diseño de la descripción del trabajo varía según el titular del puesto de trabajo. Sin embargo, dos elementos siempre se incluyen:

■ El propósito del trabajo; y■ su lugar dentro de la organización.

Estos elementos se analizan en primer lugar, antes de entrar en la otra (variable) elementos de una descripción del trabajo.

Propósito del trabajoA describir el propósito de una función de una manera precisa y relevante es una tarea muy difícil. Uno fácilmente tiende a hacer la descripción demasiado elaborado o dividirlo en varias partes. La palabra "objetivo" debe ser tomada como: el objeto que el trabajo está dirigido a que el tomador del trabajo trata de lograr, para darse cuenta '.

Con el fin de llegar a una descripción adecuada del objetivo, uno tiene que tener una imagen clara de la finalidad y objetivos de la organización o de la parte de la organización a la que pertenece el trabajo. El trabajo no puede ser una unidad autónoma independiente, su existencia en última instancia, que se deriva de los objetivos de la organización. Esto significa que un trabajo debe ser indispensable para lograr uno o más objetivos de la organización. Otro principio es que el objetivo del trabajo según lo establecido en la descripción del trabajo debe encajar en la jerarquía. Esta requiere que el objetivo del trabajo debe estar vinculada lógicamente con el objetivo declarado de la siguiente tarea mayor.

Al describir el objetivo de un trabajo, su razón de ser, o la razón de su existencia, se registra. En pocas palabras su propósito se establece de forma concisa. Esto no es lo mismo que una breve descripción del o encuesta trabajo.

Un ejemplo de la descripción del objetivo del trabajo de un director de un departamento de personal administrativo y financiero podría ser:

Un ejemplo de una descripción del objetivo del trabajo del ingeniero de la construcción es:

Para proveer información financiera y de los informes que permiten a la Junta y al Director Gerente para planificar, gestionar y controlar las actuaciones financieras y resultados de la empresa

A asegurar la construcción sólida, medidas correctas y el acabado adecuado de los edificios en construcción


Un ejemplo de la descripción del objetivo del trabajo de la sala de correo es:

Llevar importa que la descripción del objetivo siempre es corta y concisa.

Coloque en la organización

La descripción del lugar de trabajo en la organización debe dejar claro cómo encaja el trabajo y se relaciona con la organización en su conjunto. Esto requiere al menos penetración en el entorno inmediato del trabajo. ¿Quién es el superior inmediato? Qué empleados informan a la misma superiores (ámbito de gestión de la posición superior o de su ámbito de control)? ¿Hay puestos de trabajo dependientes de la posición descrita? Si es así, qué trabajos (ámbito de gestión del trabajo)? Algunos de evaluación de puestos sistemas sólo requieren una declaración de quién es el subordinados superiores y cuántos inmediatos informe a ese trabajo. En general, esta información es insuficiente para formar un cuadro adecuado de la situación. La mejor manera de definir el lugar de trabajo en la organización es dibujar un organigrama (ver Figura 2.7).

Cifra 2.7: Tél organigrama, que muestra las relaciones jerárquicas y funcionales.

A prever la eficiente distribución, procesamiento, codificación, gestión y presentación de documentos y recepción de documentos, con el fin de gestionar el flujo interno y preservación de documentos


Las relaciones jerárquicas están representados por una línea trazada, funciones relaciones nales o profesionales por una línea de puntos. La adición de más información casi nunca se hace el gráfico más fácil de leer. Es mejor incluir información adicional en el (los) estudio de las características del negocio.

Con esto concluye el debate sobre el lugar de trabajo en la organiza- ción. Ahora procedemos a las diferencias en la descripción de la variable sistemas sas. Tenga en cuenta que el formato de una descripción no será determinado por la consultora que realiza el trabajo de evaluación proyecto ción. En gran medida el formato y el contenido debe ser establecido por la propia organización. El siguiente ejemplo ilustra las descripciones de puestos que Hay utiliza como estándar. Hay y otros consultoría empresas son muy flexibles y se tendrán en cuenta los deseos especiales y las necesidades de la organización. A veces se hace una distinción entre el tipo de descripciones de trabajo para puestos de personal directivo o superior, por un lado, y para los trabajos operativos, orientados a tareas en el otro.

La descripción del trabajo del heno

Información cuantitativa relevante

Los datos de un trabajo consisten en información cuantificada que expresa las diferencias con puestos comparables. Ellos proporcionan información sobre las variables que son controladas por el trabajo. El método del heno no se ocupa de los riesgos de delineación pero se dirige a evaluar el alcance de la actividades del titular de trabajo, es decir, la extensión de la zona directa o indirectamente bajo su control e influencia. Dependiendo del tipo de trabajo de este ámbito puede ser expresada en términos monetarios, sino también en los números.

■ El alcance de un trabajo de ventas se especifica en términos de ventas, presupuesto de costos y valor agregado.

■ La extensión de un trabajo en el departamento de gestión de recursos humanos se puede expresar a través de la cantidad total de los salarios, el presupuesto de capacitación y el número de empleados.

■ por un comprador en el departamento de compras el alcance de su trabajo puede ser indicada por el valor total de los bienes y servicios comprados y el valor del inventario.

Todas las cantidades están anualizados. Puede ser útil no sólo para incluir las cifras para el año en curso, sino también para el próximo período de planificación. Esto puede indicar si el trabajo se ha estabilizado o sigue creciendo.


Principales responsabilidades

Esto es, en efecto, la parte más difícil de hacer una descripción del trabajo. El método del heno se centra en la importancia relativa de un trabajo para el logro de los objetivos de (sub) de la compañia. En este enfoque, el se hace hincapié en los resultados finales que se esperan de ese trabajo. Estos resultados finales son llamados responsabilidades. No importa mucho cómo se logran estos resultados finales, sino más bien en qué consisten. Es importante que el número de rendición de cuentas sigue siendo limitada. Si No, la duplicación puede ocurrir y las rendiciones de cuentas resultan ser un resumen Descripción de tareas y responsabilidades. Especial atención se debe prestar a la distinción entre una responsabilidad y una tarea. Lo que delinea un trabajo? No su ejecución, pero los resultados de la esfuerzos.

A ilustrar esta diferencia, damos un ejemplo de las tareas y responsabilidades del puesto de trabajo de un agente inmobiliario (ver Figura 2.8).

Una rendición de cuentas bien formulada ofrece más y mejor información que un resumen de las tareas separadas.

La descripción de las responsabilidades consiste en tres elementos:

1. ¿Qué? ¿Qué medidas (s) son necesarios o deben tomarse?2. ¿Dónde? ¿En qué se deben tomar las áreas de rendición de cuentas

(estos) acciones?3. ¿Para que? ¿Qué resultados puede conseguirse mediante estas

acciones?

por cada una rendición de cuentas una descripción se hará de sus actividades principales. Esta relación directa entre las principales actividades y responsabilidades da una representación concisa del trabajo, sin la duplicación.

Apéndice 7 proporciona a modo de ejemplo la descripción del trabajo de un (departamental) Secretario de acuerdo con el método del heno. Para dar una impresión de la diferencia entre un límite inferior y un trabajo mejor, Apéndice 8 contiene la descripción de las funciones del Jefe del Departamento de una empresa editorial de Personal.

2.7 ANÁLISIS UN TRABAJO

En el análisis un trabajo determinamos si las características o requisitos del método propuesto son aplicables al empleo y en caso afirmativo, en qué medida (ver Figura 2.9). Por ejemplo, que el nivel de conocimiento (como se define por el método en estudio) es

necesario para realizar el trabajo? Tenga en cuenta que las competencias individuales del titular de empleos no jugar ningún papel. La mejor preparación para


Tareas

-Colocación De publicidad para las propiedades en venta ylos compradores potenciales de bienvenida

-Al Solicitud, agrimensura propiedad y la redacción de informes de las encuestas

-Negotiating En el precio de la propiedad a nombre del cliente

-Teniendo Cuidado de la liquidación administrativa de transacciones

Responsabilidades

-Asegurar Que a través de un interés suficiente campaña publicitaria adecuada se eleva

-Influencing Compradores potenciales de la propiedad de tal manera que la probabilidad de llegar a una ventase maximiza

-Negotiating En el precio dentro de los límites establecidos por el cliente con el fin de lograr un resultado que sea aceptable para el cliente

en el contexto

de

destinada a lograr

Tareas son:actividades que se deben realizar en el trabajo

Las actividades son:acciones que, como consecuencia de un trabajo, tienen que estar en orden para producir los resultados finales esperados

Áreas de desempeño:describir las principales actividades que permitan alcanzar los resultados finales, así como el impacto inmediato sobre los resultados finales

Cifra 2.8 Áreas de responsabilidad frente a las tareas

el análisis de un trabajo es describir el grado en el que una característica específica o requisito deben cumplirse con el fin de realizar el trabajo adecuadamente.

La Guía de Hay Gráfico y Perfil Método - el método Hay - adopta un enfoque algo diferente, lo que vamos a ilustrar con el ejemplo del análisis del puesto de trabajo de secretaria personal.

En este método, el Guía de Hay Gráfico y Perfil Método, el requisito o característica 'know-how' de un puesto de trabajo se define como de la siguiente manera:

El análisis del trabajo de secretaria personal, de acuerdo con el heno método, resultados en las siguientes declaraciones.

Un secretario personal realiza todas las tareas de secretaría estándar para una o más personas que por lo general operan a nivel de mandos intermedios. Ella o él realiza actividades administrativas

Saber como es la suma de todos los tipos de conocimiento, la habilidad y la experiencia adquirida sin embargo, necesaria para el desempeño laboral aceptable estándar.

Los resultados finales esperados

Las principales actividades en un área en

Tareas a llevarse a cabo

estándar en conexión con estas tareas de secretaría.





Cifra 2.9 El proceso de evaluación de puestos -Analizar un trabajo.

El trabajo requiere un buen juicio independiente y una buena conocimiento de la forma en la que la (s) de trabajo superior (s). Además, una importante experiencia como secretaria es necesario. Además de la competencia en Inglés, se requiere un poco de conocimiento de una lengua extranjera (alemán / francés).

Las características de puestos de trabajo y sus diversos factores o aspectos de acuerdo con el método del heno puede ser estructurado de la manera que se ilustra en la Tabla 2.1.

yo

Puestos



Característica Factor

Saber como Conocimientos técnicosAmplitud de la gestión de los conocimientos técnicos de Relaciones Humanas habilidades

La resolución de problemas

Pensando en el medio ambiente -la libertad de pensar Pensar desafío

Rendición de cuentas Libertad para actuar Impacto Magnitud

Mesa 2.1 Características y factores / aspectos de la Carta y Perfil método Guía de heno.

Como se desprende de esta tabla las interrelaciones entre estas características son relativamente simples. Si más características se utilizan en el análisis de un trabajo, necesita más atención a pagar a las interrelaciones de las distintas características.

La elección de las características de los puestos de trabajo se deriva el siguiente razonamiento:

■ los resultados para el que tiene lugar el trabajo responsablesalida

■ requieren una cantidad de saber como

entrada y■ el procesamiento de los conocimientos técnicos

necesarios para el trabajo a través del proceso de pensamiento consciente o

problema resolución rendimientoo la transformación

con el fin de lograr los resultados finales esperados.

Este proceso se visualiza en la figura 2.10.Aunque el método del heno no utiliza un factor de ponderación

para cada característica, la relación entre los aspectos se determina por las comparaciones cuantificadas ('numeración patrón') sobre la evaluación gráficos ('Guía Gráficas'). Las comparaciones o ratios cuantificados se basan en el concepto de la "diferencia notable justo ', que es derivado de la Ley de Weber. La diferencia apenas perceptible es la diferencia est pequeñas que una persona puede observar en los grados en los que se requiere una característica para los puestos de

trabajo. Aplicado a un peso de trabajo requisito


ENTRADAKH SABER-HOWINPUT

SALIDA

KH ACC

PS RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS RENDIMIENTO

ACC SALIDA DE CUENTASPS

RENDIMIENTO

Figura 2.10: Las relaciones entre las características de las listas Guía del heno.

mentos o características, se dan los siguientes resultados '' a la diferencia en una característica requerida para dos puestos de trabajo comparables:■ una diferencia apenas perceptible; los puestos de trabajo son

considerados como un pasouna parte;

■ una diferencia claramente perceptible; los puestos de trabajo se consideran dos pasos de distancia;

■ una diferencia muy evidente; para esta característica de los puestos de trabajo son tres pasos o más de diferencia.

En el método de Hay una distancia de un paso se considera que es equiva- prestado a una diferencia de 15 por ciento. Esta diferencia del 15 por ciento constituye el fundamento del "patrón de numeración" de las comparaciones cuantitativas en las listas de evaluación.

Además de las características de los puestos de trabajo, el método del heno utiliza el llamado perfil de trabajo. Este es un juicio práctico de la naturaleza del trabajo en relación con los objetivos y los resultados finales que deben alcanzarse en el trabajo. El perfil de trabajo se utiliza:

■ para comprobar si la evaluación es correcto;■ para controlar el grado de la participación del trabajo en los

procesos (primarios) de la empresa;■ como un instrumento para juzgar las relaciones y proporciones en

los empleos y los niveles de las características necesarias que se han encontrado en el proceso de evaluación.

El método utiliza dos tipos de perfiles; el perfil corto y el largo.


El perfil de corto representa la relación entre la resolución de problemas (PS) y la extensión de la rendición de cuentas (ACC) como se mide en el concepto pasos de heno. Si la puntuación de la extensión de la rendición de cuentas (ACC) es para la resolución de problemas (PS), se dice que el trabajo mejor que eso para tener un Un perfil. En el caso contrario el perfil resultante se llama un P- perfil. Si las puntuaciones de ambas características son iguales, el perfil se llama un perfil L (Level). Como se ilustra en la figura 2.11 la gama de perfiles factible es A1, A2, A3, A4, L, P1, P2, P3 y P4. Las figuras 1, 2, 3 y 4 indican la diferencia entre las puntuaciones de ACC y PS, expresado en pasos de 15 por ciento.

A-perfiles

En la A-perfil se hace hincapié en la extensión de la rendición de cuentas. A-perfiles distintivos (A4 y A3) indican, en general, que los trabajos están orientados a la acción y tienen una fuerte influencia en los resultados finales pueden lograrse. Puestos directivos tienden a tener un perfil A3 o A4. Puestos de trabajo operativos y trabajos de supervisión de los diferentes procesos primarios de la empresa también tienen A-perfiles.

A2-perfiles se pueden encontrar puestos de trabajo de gestión en el que la resolución de problemas es un componente importante. Ejemplos de ello son los trabajos a cargo de un departamento de personal o una función de soporte (con la gestión de la línea). A1- perfiles se producen principalmente en el apoyo y asesoramiento funciones y en trabajos de operación, como secretarias y asistentes administrativos.

P-perfiles

El énfasis de P-perfiles está en el tratamiento y solución de los problemas, mientras que la extensión de la responsabilidad es menos prominente. Solitario, trabajos no gerenciales en Investigación y Desarrollo o en eng- ineering suelen ser de una naturaleza que coincide con un P-perfil. P4 perfiles se pueden encontrar puestos de trabajo que son en su totalidad en el campo de la investigación básica. Los trabajos que están a cargo de las unidades de investigación pequeños También puede mostrar una P-perfil.

perfil corto

PEA

432101234steps

Cifra 2.11 Perfil Corto


L-perfiles

por puestos de trabajo con un perfil en L el número de pasos de 'extensión de la rendición de cuentas' y 'resolución de problemas' las características son iguales. Los trabajos con un P1-perfil o un A1-perfil sólo difieren un poco de la L-perfil. Muchos puestos de trabajo de apoyo, como estrictamente puestos de personal y puestos de dirección que se concentran sobre las actividades de resolución de problemas, espectáculo estos perfiles.

Para determinar el perfil de largo 'o el perfil de porcentaje, el trabajo es visto en su totalidad con el fin de examinar las interrelaciones entre las tres características. El valor de cada característica se expresa como un porcentaje de la puntuación total posible. Por ejemplo:

HAY VALORES PASO175200 ---- 0 PASOS

Breve perfil A3

Larga perfil 44-22-34

Nota sobre el perfil de corto

La diferencia entre el CAC y PS equivale a tres pasos, mientras que ACC tiene la puntuación más alta. Así, el trabajo tiene un A3-perfil.

Nota sobre el perfil de largo

Equiparar la puntuación total de 904 a 100 por ciento. Entonces la proporción de know-how (KH) de 400 puntos es igual a: (400/904) x

100 = 44 por ciento. Del mismo modo que encontramos para el PS cuota de 22 por ciento y para el CAC 34 por ciento. Un trabajo más

especializado mostrará un mayor porcentaje KH, mientras que el porcentaje de CA disminuye a medida que el trabajo se encuentra más abajo en la jerarquía. Las relaciones en el corto como en el largo perfil

son independientes de la partitura. En la Figura 2.12 se hace una comparación entre el ejemplo anterior y otro trabajo con una

puntuación inferior, ambos de los cuales tienendiferentes perfiles.

KH 400 puntos

---> 44%

PS 200 puntos

---> 22%

ACC 304 puntos

---> 34%

Total 904 puntos

---> 100%

230 ---- 1 ,,264 ---- 2 ,,304 ---- 3 ,,350400460

etc


PERFIL DE LARGO

KH 44%

KH 65%

PS 16%

ACC 19%

BREVE PERFIL

PS 22%

A1A3233904

Cifra 2.12 Comparación de los perfiles frente a la puntuación total

por la composición de los perfiles a varias conclusiones se pueden extraer.

■ En el caso de dos puestos de trabajo subordinados al trabajo mejor también mostrará una puntuación más alta ACC en el perfil de largo. Esta calificación refleja que el trabajo mayor es "más responsables de los resultados finales" que el trabajo de menores.

■ Como el trabajo se encuentra más abajo en la jerarquía, el porcentaje ACC disminuye, mientras que el porcentaje de KH aumenta.

■ La composición del perfil de tiempo indica si un trabajo es una posición personal o línea. En el caso de un trabajo de línea el énfasis está en ACC, mientras que para un trabajo personal el porcentaje KH es relativamente alta.

■ Un gerente de una puntuación de nivel superior un porcentaje mayor para PS y ACC y un menor porcentaje de KH que un gerente de una menor nivel. El primero es más como un generalista, mientras que el último es, en general, más como un especialista.

■ Al apoyar y trabajos de investigación se hace hincapié en KH y PS. El porcentaje de puntuación CAC será menor en estos puestos de trabajo.

■ El alcance de la influencia de apoyar los trabajos en el proceso de toma de decisiones de la gestión de la línea (cogestión) se refleja en los porcentajes de ACC de ambos tipos de puestos de trabajo.

PUNTUACIÓN TOTAL

ACC 34%

■ Normalmente sólo proporciones específicas en los porcentajes para el CAC de puestos de trabajo dentro de la jerarquía pueden actuar en consecuencia.

■ En las organizaciones de la matriz y en la gestión del proyecto, los porcentaje


edades ACC estarán más cerca entre sí que entre jerárquica niveles en las estructuras de organización clásicas.

Después de una cuidadosa consideración algunas conclusiones pueden extraerse de la resultados de las evaluaciones de trabajo con respecto a las relaciones y vínculos entre empleos. Un usuario experimentado (sistema de titular) sin duda será capaz de proporcionar dicha visión. Ninguno de los métodos discutidos enfatiza Sises estas aplicaciones para perfiles y la comparación de puestos de trabajo tan explícitamente como el método del heno hace. La descripción más detallada de la heno método es por lo tanto la intención de demostrar que los resultados de la evaluación de puestos mayo ser herramientas útiles para una organización para analizar, caracterizar y correlacionar empleos.

El analista sólo es capaz de hacer un análisis adecuado si él lo sabe todo características del método y sus relaciones mutuas. Por lo tanto, siguiendo el ejemplo de la secretaria de esta sección se ha centrado en el método de Hay. Lo que estos métodos información han producido en esta sección debe estar de acuerdo con la motivación que se proporcionará mediante la evaluación de los conocimientos necesarios para esta función. A continuación, después de una cuidadosa consideración de las definiciones de las entradas de la tabla, la entrada correcta para este trabajo en la tabla 'know-how' se puede determinar.

2.8 EVALUACIÓN UN TRABAJO2.8.1 La construcción y el uso de tablas de evaluación

La evaluación de los trabajos consiste en asignar puntajes a diversas trabajo las características incluidas en el método utilizado (véase el gráfico 2.13). Para determinar minar la puntuación de una característica particular, el analista necesita determinar el código de entrada aplicable a la mesa de evaluación de la método. La mayoría de los métodos que utilizan puntos tienen tablas en la forma de una matriz (véase la Tabla 2.2).

Las entradas de la tabla de este ejemplo han sido codificados por las letras a, b, c y d para las columnas verticales y los números 1, 2 y 3 para las filas horizontales. Si elegimos la códigos de entrada b y 2 en esta mesa, encontrar una puntuación de 25 puntos. Algunos métodos de evaluación del trabajo, como el Método de heno, no permita que un valor que se elegirá entre los valores incluidos en la tabla. Otros métodos no permiten interpolaciones entre los valores proporcionados. Por tanto se aproxima a algunos argumentos válidos se pueden dar. Si tomamos el último enfoque, las siguientes

anotaciones de las puntuaciones se pueden determinar:b / c 2orb +2score = 28



Descripción del trabajoAnálisis de empleoEvaluación de

trabajo

Cifra 2.13 El proceso de evaluación de puestos -Evaluar un trabajo

b / c 2 o b + 2 puntuación = 31b / c

03/02o b + 2 + puntuación =

38b / c 03/02

o b + 3 - puntuación = 38

Tenga en cuenta que estas codificaciones y números han sido arbitrariamente elegido, el punto de ser para demostrar el uso de estos tipos de tablas.

yo

Puestos



Mesa X 1 2 3la 10 15 20b 20 25 30c 30 35 40d 40 45 50

Tabla 2.2: Tabla de matriz simplificado

Es importante que las reglas claras se establecen sobre la forma en que la notación de las entradas de la tabla debe ser interpretado. Esto no es sólo una cuestión de la coordinación entre los analistas de trabajo. La notación también contiene información para el jefe de personal o jefe del departamento, que es posible que necesite para explicar los resultados de la evaluación a los titulares de puestos de trabajo.

En el método de Hay, la asignación de valores incluidos en la tabla no está permitido ya que este método se basa en el llamado concepto de pasos. Según este concepto, la distancia entre valores sucesivos se define como 'una diferencia apenas perceptible ". En vista de esta definición un valor entre los pasos no tiene sentido. Sin embargo, el método de heno permite matices y mejoras menores al momento de elegir la entrada de la tabla, como lo demuestran los siguientes ejemplos. Como en la Tabla 2.2 las cifras en estos ejemplos no tienen por qué corresponden con evaluación fáctica tablas ación de ambos métodos. Sólo queremos demostrar su construcción. De acuerdo con el método de heno que puede haber derivado las siguientes puntuaciones de la Tabla 2.3:

b2score 25b +2score 30

Mesa X 1 2 3

LA 5 10 1510 15 2015 20 25

B 15 20 2520 25 3025 30 35

C 25 30 3530 35 4035 40 45

D 35 40 4540 45 5045 50 55

Mesa 2.3 Una más extensa tabla de matriz


b + 2 - anotar 25 b 2 + anotar 30c 2 + anotar 25 b - 2 anotar 20b - 2 - anotar 20 *b + 2 + anotar 30 *

* Estos resultados no tienen sentido ya que producen el mismo resultado que, por ejemplo, 'b - 2'y 'b + 2'.

En la interpretación de las mesas y las definiciones de un determinado método de evaluación del trabajo, de referencia o de puestos de trabajo de referencia son indispensables. Por tanto, estos puestos de trabajo marca evaluación comparativa deben ser vistos como una parte integral de ese trabajo eva- método luación. Un trabajo de referencia se ha descrito, evaluado y comentado de una manera tal que un acuerdo completo se ha establecido entre el sistema de soporte y otras partes involucradas.

2.8.2 La evaluación de puestos de trabajo con el método de heno

Como se ha comentado anteriormente, el método de Hay evalúa los trabajos sobre la base de tres características o «aspectos»; know-how, la resolución de problemas y la responsabilidad. Comenzamos con la tabla de evaluación (que se llama la "Tabla de Guía ') para la característica de' know-how '. Esta gráfica distingue entre tres aspectos o factores:

■ conocimientos técnicos;■ amplitud de la gestión de conocimientos;■ habilidades de relaciones humanas.

por las definiciones de las entradas de la tabla de la tabla de 'know-how' nosotros consulte la Tabla 2.4.

Al evaluar el trabajo del Secretario de acuerdo con el método del heno, nosotros llegar a la entrada de C para el conocimiento especializado y técnico. Esta saber como preocupaciones que llevan a cabo las técnicas prácticas, procesos y procedimientos, tales como tomar notas taquigráficas de los textos, escribiendo actividades por medio de técnicas de procesamiento de textos, trabajando en un personal informáticos, impresoras operativos, máquinas de escribir y de fax, presentar y mantener el diario de la oficina. En este trabajo, información sobre los procedimientos de operación técnica y los métodos se refiere al conocimiento y una visión de las actividades (comerciales) del departamento.

A partir de la definición bajo D, "conocimiento profesional avanzado", será claro que en este trabajo de Secretario no

'especializado, generalmente no los conocimientos técnicos' que se requiere. También el trabajo no implica 'métodos especializados y los procesos que se pueden aprender en un tiempo relativamente

* PROFUNDIDAD Y GAMA DE conocimientos técnicos

Disciplinas profesionales

TÉCNICAS ESPECIALIZADAS

Mesa 2.4

Saber como

gráfico


corto período de tiempo '(entrada C). Después de una selección preliminar de la entrada de la tabla no es sólo útil, sino necesario, leer cuidadosamente las definiciones justo encima y debajo esa entrada. Sólo entonces es posible hacer una selección adecuada y establecer las razones de la elección.

La siguiente característica es Habilidad Gerencial. Un secretario personal tiene un papel de apoyo a las personas con las que trabaja para. El trabajo contiene elementos que conciernen a todo el departamento. Una serie de cuestiones para las que se espera que la iniciativa personal osos de la eficiencia de las operaciones del departamento. Por estas razones Habilidades Gerenciales puntajes I en lugar de 0.

Finalmente las habilidades de los recursos humanos deben ser evaluados. Estas habilidades de los recursos humanos se refieren al grado en el que otros necesitan ser influenciado para obtener los resultados esperados. La relación de trabajo de un secretario con el departamento y su entorno general, será de carácter informativo. Así, la elección será 1.

La puntuación total de 'Conocimiento' será así:El valor medio del bloque ha sido elegido, porque nadie más

matices se han utilizado al seleccionar las entradas. La comparación de esta Puntuación y la puntuación de acuerdo con otro método no es relevante, porque de la diferencia en la profundidad en la que esta característica es eva- ado, en el sentido de que el método del heno va más allá de la mayoría de los métodos.

A continuación, el trabajo del Jefe de la función de personal será evaluado sobre la base del método de Hay.

Con el fin de realizar el trabajo de Jefe de Personal un individuo necesita la educación y formación profesionales, ya que es necesario tener una idea de los fundamentos teóricos y las relaciones. También se necesita un alto grado de abstracción para poder entender y apreciar los procesos de una organización de este tipo. El diseño y la formulación de una política de personal o un plan social requiere conocimientos y experiencia de un nivel profesional avanzada y un sustancial número de años de experiencia en la práctica. El Jefe de Personal tiene un aviso importante y papel de apoyo a la gestión y participa en los procesos de toma de decisiones que tienen por objeto efectiva tivamente y ha logrado de manera eficiente a corto plazo y objetivos a largo plazo. Existe una relación demostrable entre la calidad del funcionamiento de la organización (su razón de ser) y el asesoramiento del Jefe de Personal en relación con el diseño de y la

La puntuación total is177 pointsA1-perfil, 65-16-19

115 puntos

C I 1

calidad de la vida laboral


en la organización.Se requieren Qué habilidades de los recursos humanos, serán,

entre otros cosas, será determinado por la expectativa de que el tomador del trabajo se convencer y motivar a los demás, con frecuencia sobre la base de argumentos no racionales. En situaciones de conflicto el tomador del trabajo debe ser capaz de mediar. Estas consideraciones resultan en la siguiente evaluación:

2.8.3 Procedimiento de evaluación

Un elemento importante del método de evaluación del trabajo es el procedimiento y el formato del proceso de evaluación. Cuando la evaluación se lleva a cabo por el sistema de titular o por alguien bajo su supervisión directa, puede dar lugar a resultados diferentes de los obtenidos cuando la propia organiza- ción es responsable de la evaluación de los puestos de trabajo. Ambos enfoques tienen ventajas e inconvenientes.

El primer enfoque, conocido como el "enfoque externo", se ha aplicado durante mucho tiempo y sigue siendo el preferido por muchas organizaciones. Este último enfoque es más, de acuerdo con las opiniones de Hay Group y que se conoce como el "enfoque interno". La organización en sí tiene para determinar que sea el enfoque que prefiere. Elegir el exterior enfoque implica la máxima objetividad, porque el propietario o el titular de el sistema permanece fuera de la organización y le dará la calidad de la evaluación de la más alta prioridad. Si la evaluación del trabajo es realizado por gestión (Departamento de Personal), si o no asistido por inter- expertos nales o externos, máximo compromiso en relación con los resultados mayo se espera de los gerentes. En consecuencia, esto dará lugar a un alto grado de aceptación de los resultados.

El enfoque interno se elige generalmente hacer hincapié en que la organización acepta su responsabilidad en el proceso de evaluación y sus resultados.

2.8.4 Sistemas de evaluación del trabajo informatizado

Ahora tenemos discute la técnica de evaluación de puestos de trabajo en los anterior cuatro secciones, es apropiado para dar un breve repaso de las últimas novedades en el campo, en particular, el uso de la computadora en la evaluación de puestos de trabajo. También,

La puntuación total is657 pointsA2 perfil53-20-27

350 puntos

EII 3 puntuación

como es de esperar en esta zona, hay diferencias en las opiniones de los sistemas titulares. Además, la disposición


software estándar no se limita a la evaluación del trabajo como tal; en varios casos la información sobre los niveles de remuneración en el mercado laboral está vinculada a los resultados del proceso de evaluación.

Un primer paso al considerar la implementación de un sistema de computación Erised está haciendo una evaluación de las posibilidades del sistema automatizado en vista de los objetivos a alcanzar con la ayuda del sistema. Los resultados de las comparaciones pareadas, y la posterior clasificación de funciones en los grupos de trabajo o salarios, pueden inhibir el uso de la evaluación del trabajo, por ejemplo, los análisis de la organización. La implementación de un sistema informático puede hacer necesario reconsiderar aceptados condiciones y principios de la evaluación del trabajo. No sería prudente ignorar tales condiciones con el fin de cosechar los innegablemente considerables beneficios de los sistemas automatizados. Una de las principales ventajas puede ser el consistente tencia que está forzada por la aplicación de estos métodos. Por la incorporación de los llamados controles de validez, los datos de entrada serán revisados y comparados con los estándares predeterminados. Además, estos controles señalan si una determinada respuesta a una pregunta formulada por el sistema contradicción Dicts respuestas anteriores.

Métodos informatizados son una mejora, ya que ahorrar tiempo y promover la coherencia en la aplicación de métodos de evaluación del trabajo. Sin embargo, no constituyen un enfoque diferente para el trabajo evaluación.

Un ejemplo de un sistema informático que está vinculado al pago externo información es el sistema modular HayXpert de Gestión de heno Consultores (ver Figura 2.14). No es el único método actualmente disponible que utiliza un sistema modular de configuración tales.

INFORMACIÓN• MERCADO - INFORMACIÓN• CUESTIONARIO

TRAB

AJO

EVA

LUAC

IÓN

MÓ

DULO

S

GRÁFICO

COMPARACIÓN

CUESTIONARIO

COMPENSACIÓN ADMINISTRADOR

Cifra 2.14: Hay módulos Xpert

INFORMACIÓN• MERCADO - INFORMACIÓN• CUESTIONARIO

ANÁLISIS DE COMPETENCIA


El sistema HayXpert se basa en dos elementos: 'puntos' y 'referencias cia "y se basa en cuatro módulos para la evaluación del trabajo; 'Gráfico', 'Comparación', y 'Cuestionario'.GráficoEste módulo contiene una base de datos para el registro y la consulta de trabajo información, evaluaciones anteriores y la justificación de las puntuaciones asignado, basado en la Tabla de Guía de Hay.ComparaciónLa comparación es un enfoque basado en factores para evaluar el trabajo (sobre la base de tres factores) dentro de una estructura dada grado. A medida que las escalas son por encargo a la organización, ningún conocimiento específico del heno método es requerido. El módulo puede ser utilizado por la dirección y proporciona visión sustancial a los empleados. 'Comparación' incluye 'Gráfico' y puede ser desarrollado para otras familias de empleo también.CuestionarioSobre la base de un cuestionario estructurado el nivel de empleo se establece a través de un modelo de la aritmética. 'Cuestionario' incluye 'Gráfico' y permite comparaciones externas a través de trabajos de referencia en organizaciones comerciales.

2.8.5 La matriz de nivel de trabajo

Aparte de los métodos de factores puntuales, que a veces son llamados sistemas expertos (en el caso del heno, Marco, EFP) otra ganancias fenómeno creciente aceptación. Un número de empresas de consultoría han introducido métodos flexibles para la evaluación del trabajo en el mercado, llamado Sistemas familiares de empleo. Estos proporcionan una metodología que puede ser aplicado por un gerente no especializado. Sin embargo, como en los métodos de factores puntuales, la base para el establecimiento de relaciones mutuas entre los elementos de un sistema familiar de empleo es un sistema experto, como en los sistemas de factores puntuales. En el uso diario de un Sistema Familia Trabajo (JFS) no requiere de tablas de puntos ING consultores, sino más bien una matriz o cuadrícula. Debido JFSs se basa en un sistema experto de la facilidad para hacer comparaciones externas está garantizada. Este sistema experto se utiliza para evaluar la serie de puestos de trabajo marca evaluación comparativa que necesitan ser bien establecida, describen claramente y fácilmente reconocible en toda la organización. Preferiblemente que no están vinculados a un individuo específico y no es probable que cambiar sustancialmente en el futuro previsible. Estos requisitos de empleos marca evaluación comparativa proporcionan una base sólida para el JFS y permiten comparaciones externas.

La metodología tiene JFS dos entradas para la clasificación de puestos de trabajo: las


combinaciones de diferentes tipos de puestos de trabajo, o familias de empleo (filas) y el número de niveles de empleo (columnas). (Ver Tabla 2.5.) Como se dijo anteriormente el JFS se desarrolla a partir de un sistema experto. Esto describe y valora el empleo de referencia (c. 25 por ciento de la base total de trabajo). Descripciones muy breves de estos puestos de trabajo - subdivididos de acuerdo con la familia de empleos - están incluidas en el JFS como referencia para la clasificación de los otros puestos de trabajo. Para determinar el nivel de empleo, los llamados indicadores de nivel tienen ha establecido. Estos indicadores de nivel, se aplican formulados, resume las características comunes de los puestos de trabajo en el mismo puesto de trabajo grupo o «categoría». De este modo, la diferencia entre los niveles de empleo puede establecerse con claridad. De hecho, el JFS es una elaboración y ampliación de la construcción de la llamada serie de empleo. Una serie de empleo contiene niveles sucesivos de un mismo trabajo, en el que cada nivel representa un grado de trabajo. por ejemplo, la familia de trabajo consiste en:

Departamental secretaryGrade 4SecretaryGrade 5PA / secretaria a la Administración DirectorGrade 6

por cada uno de estos puestos de trabajo estandarizados descripciones de trabajo se han hecho, que establece claramente el núcleo de un trabajo. El grado en que el trabajador se encuentra con el trabajo especificado determina en qué trabajo familiar que se clasifica.

Mesas 2.5 y 2.6 dan ejemplos de nivel de trabajo estructurado de manera diferente matrices. En conjunción con el indicador de nivel dada la Tabla 2.5 proporciona una descripción de la muestra de los respectivos niveles de las actividades. Otros puestos de trabajo de la misma familia de empleo se pueden clasificar por su comparación con las descripciones de la muestra, por ejemplo:

Mientras que la Tabla 2.5 proporciona descripciones generales como indicadores de nivel, la Tabla 2.6 se describen los diferentes niveles de trabajo dentro de la familia de empleos Personal. La precisa puesta a punto y el contenido de un sistema familiar de

'Ventas' El grupo de la familia da a nivel 5 una descripción del tipo de actividades que responden a la descripción del indicador de nivel en el rubro de la tabla. Otros trabajos de ventas se pueden comparar con estos y en consecuencia clasifican en la misma, superior o inferior de una nivel

empleo (JFS) depende de las necesidades específicas de la organización.

Cuando se clasifica el puesto de Jefe de Personal de la descripción del puesto de trabajo coincide con el nivel 8.

La evaluación de puestos de trabajo sesenta y cinco

Tabla 2.5: Ejemplo de un Sistema Familia Trabajo

A nivel 4 5 6

A nivel indicador Realiza actividades técnicas o especializadas según las directrices y es directamente super- VISED. Tiene responsabilidad acional posiblemente operación de algunos empleados Tras- ing a cabo operaciones

Realiza actividades técnicas o especializadas que comprenden la coordinación, preparatorio y funcionamiento elementos cionales. Posee responsabilidad posiblemente operativa para algunos

Realiza actividades operativo especialista de acuerdo ción a las directrices y con un alto grado de tonomía nomía. Tiene posible operación responsabilidad cional para algunos empleo técnico ees.

Descripción de la muestra Visitas (prospectiva)clientes, cierra trans-

Ventas acciones para la venta delibros segúndirectrices

Descripción de la muestra Registros, coordenadas Los planes de las y respuestas donde computadora centro.

Automatización posibles preguntas de Pruebas de nuevas aplicaciones,interno y externo implementa nuevos métodos.usuarios. Gestiona la Mantiene el departamentalsistema de registro de la documentación al día

proyecto, apoya la Test-ING del sistema

Descripción de la muestra Realiza la contabilidad Está a cargo de lade algunos productos, contable de la interna

Finanzas y Contabilidad comprueba la facturación, la

créditos y deudas.cintas para la recogida de Prensas para pendientesdeudas y pagos. pagos. ProporcionaReconcilia la sub- información de gestión.contabilidad y la Supervisa algunoslibro mayor y empleados.prepara el internoinformes.

Como cuando se utilizan sistemas expertos, se deben cumplir antes de una matriz de nivel de trabajo se puede aplicar algunas condiciones. Estas condiciones se refieren a la cuestión de si es o no conveniente implementar un JFS a un particular, momento. Al igual que en las consideraciones al introducir automatizado sistemas, surge la cuestión de en qué medida la matriz de nivel de trabajo contribuye a la consecución de los objetivos originales de la evaluación de puestos


Tabla 2.6 Ejemplo de un Sistema Familia Trabajo

A nivel 4 5 6 8

Core Trabajo

Jefe de Administración de Personal

Sector Gerente de Personal

Jefe de Capacitación y Desarrollo

Director de Personal

A nivel Asesora en complejo Prepara personal Prepara propues- política Asesora sobre la indicador problemas. Co-opera políticas dentro designado als en un campo

especializadonivel de la empresa en lahasta cierto punto con

otraproyectos y campos. Posee

y es profesionalmente base de una profundadepartamentos y posiblemente funcional y responsable del contenido experiencia profesionaldisciplinas. Tiene posiblemente

operacional y resultados. Posee y tiene responsabilidad últimaoperacional responsabilidades más posiblemente

funcionalbilidad relativa

responsabilidades de (sub) proyectos (sub) complejos responsabilidades para

cuestiones complejas yo para la gestión de

proyectoso está a cargo de algunos

proyectos (sub) complejos relaciones dentro de laalgunos empleados.

empleados. o está a cargo de algunos contexto de la empresaempleados. política o estrategia.

losactividades son generalmente deun lugar innovador ynaturaleza creativa. Es posi-blemente a cargo de undepartamento

Muestr Está a cargo del Contribuye al desa- Formula la formación Supervisa asesordescripción

ción del personal de información

rrollo de la política social. y la política de desarrollo actividades en el campo de lación mación y el salario Implementa la política

socialde la organización. cambio organizacional,

la administración. Es en dentro de una sección Prepara la formación y condiciones y términos deencargado de preparar (planificación de personal, planes de

desarrollo,empleo, trabajo

información de gestión. reclutamiento, selección, desarrolla metodologías evaluación, formación yRealiza algunos condiciones colectivas y y didáctica. Es en compañía de desarrolloinvestigación en este campo

terminación). Aconseja a cargo de un equipo de

bienestar, personaly productos intermedios en interna

entrenamientogestión, etcétera

caso de conflictos laborales.

especialistas. Prepara política sobreEstá a cargo de un equipo de

social y organizacionalempleados. temas para la totalidad

compañía. Gestiona yentrenadores cambianprocesos con un granimpacto en elorganización

proyecto. ¿Está destinado exclusivamente para fines de remuneración o evaluación del trabajo será utilizado para fines más amplios?

El papel de la función de personal en la aplicación de JFS difiere de la de los sistemas expertos, y es en este caso más que de un guardián del sistema y los procedimientos y de un entrenador que la de un departamento que realiza las evaluaciones o pasa de los resultados . La primera condición es que la función de personal está suficientemente confió en la organiza- ción para poder ajustar y gestionar el proceso. Además, debe ser capaz


para intervenir si los procedimientos no o insuficientemente son seguidos y si los ajustes o modificaciones del JFS son necesarios (mantenimiento). Además, la función de personal también debe tomar medidas si el proceso operacional de clasificar los trabajos sobre la base de los intercambios de puntos de vista y de la comunicación de los resultados de la clasificación a los empleados se ve obstaculizada o obstruido.

La segunda condición es que la función de personal posee las habilidades profesionales necesarias para llevar a cabo su (nuevo) papel. El director a cargo debe ser de integridad profesional suficiente para el entrenador y apoyo el proceso de forma independiente. Esto implica que el oficial de personal sólo puede tener un papel consultivo en el comité de evaluación. La función de personal debe mantener su distancia para preservar una posición independiente de la que puede ser facilitador y coach y participar en un comité de apelación.

La tercera condición es la calidad de la gestión de la organiza- ción. Como se ha señalado antes, JFS se lleva a cabo por la gestión. Por lo tanto, debe cumplir con ciertos requisitos. No sólo debe estar dispuesto a llevar a cabo esta tarea, también debe poseer la necesaria competencias. Estos requisitos preocupación principalmente la comunicación habilidades, porque en JFS la gestión tendrán que comunicar los resultados del proceso de clasificación de los grados a los empleados.

Finalmente, se da un resumen del proceso de implementación de un JFS.

Este proceso consta de los siguientes ocho etapas:

■ educación / comunicación;■ elección de los puestos de trabajo básicos y selección de familias

de puestos;■ descripción y ponderación de puestos de trabajo básicos;■ probar la clasificación de puestos de trabajo y, posiblemente, un

peso de estas clasificaciones;■ el establecimiento de la estructura de las familias de trabajo;■ matriz de trabajo, procedimientos de clasificación y de apelación,

y el nombramiento y la creación de un comité de clasificación;■ clasificación de puestos de trabajo;■ comunicar los resultados.

Una ventaja importante de JFS es que proporciona una idea de los empleados a través de familias de puestos y especialidades, ya que da una imagen de los requisitos y niveles de exigencia de los distintos puestos de trabajo. ¿Cómo se compara un trabajo en el departamento

de contabilidad con un trabajo en el mantenimiento? Como es el caso de la serie de empleo se señaló anteriormente, el JFS se puede combinar perfectamente con los sistemas de remuneración flexible. Vamos a discutir esto con más detalle en la Parte II. Finalmente, un ampliamente aceptado y


metodología de evaluación coherente constituye el vínculo esencial entre el JFS y el sistema de pago.

2.9 CLASIFICACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

Desde un punto de vista técnico la ponderación de puestos de trabajo es el paso final en el proceso de evaluación de puestos, siempre que todas las partes involucradas están de acuerdo en que el ranking representa correctamente las relaciones dentro de la organización. Sólo entonces se puede suponer que una base se ha establecido para el desarrollo de una política de remuneración.

Después de una cuidadosa consideración de la lista de clasificación y en particular de los grupos de trabajo en esa lista, puede parecer que la posición de algunos puestos de trabajo no parece lógico (ver Figura 2.15). En tales casos se recomienda que la evaluación de ese trabajo se comprueba a fondo y en comparación con los puestos de trabajo directos que lo rodean («cluster»). Una vez realizadas estas comprobaciones finales y posibles ajustes, el ranking está listo para su uso.

Después de describir algunos conceptos básicos de estructuras salariales secciones

4.5 y 4,6 discutirán la lista de clasificación como el punto de partida del diseño de un "propia" estructura salarial. Para un ejemplo de una lista de este tipo de clasificación de puestos de trabajo véase la Tabla 2.7.

Mesa 2.7 Orden de clasificación de puestos de trabajo

Puntos de evaluación de empleo

Puestos de trabajo

45 Cleaner51 Repartidor63 Conductor68 Mecanógrafo70 Recepcionista85 Secretaria Departamental89 Recepcionista / operador de cambio

105 Operador de computadora121 Cabeza espacio posterior136 Secretario148 Calculadora / contador de costos159 Programador165 Contador Salario administrador / personal193 Cabeza de la contabilidad201 Asistente de Marketing

203 Representante de ventas235 Gerente de Sistemasetcétera etcétera


ObjetivosProcedimient

osComunicaciónNegocios características



Cifra 2.15 El proceso de trabajo de evaluación de puestos de trabajo -ranking

2.10 LISTA DE CONTROL DE EVALUACIÓN DE TRABAJO

Al final de este capítulo proporcionamos una lista de verificación como una herramienta para la toma de decisiones.

1. ¿Qué tipo de evaluación del trabajo se llevará a cabo?■ encuestas de empleo determinar, que describen la

corriente situación;■ encuestas de empleo normativos, en los que los trabajos sobre

la base de su relaciones mutuas están vinculados en un cuerpo lógicamente coherente;

yo

Puestos



■ encuestas de estructuración que se centran en la cuestión: ¿Cuál es la situación ideal para esta organización en términos de objetivos, resultados y responsabilidades, por un lado y las oportunidades de desarrollo relacionadas con el trabajo para los empleados, por otro lado?

2. Cómo válida son las características del trabajo? ¿Se diferencian suficientemente en la interpretación de las definiciones para evitar que el mismo requisito de ser evaluados o ponderados dos veces?

3. ¿Los resultados reproducibles, es decir, pueden las justificaciones de los resultados de forma clara y repetidamente derivarse de las definiciones de la método de modo que una comparación correcta puede hacerse donde un re-eva- luación es necesario?

4. Tiene el método de referencia empleos suficientes y claramente reconocibles adecuados para la organización?

5. ¿Qué opciones tiene la organización si un empleado no cumple con los requisitos establecidos en la descripción del trabajo?

6. ¿La organización tiene la intención de crear o desarrollar habilidades de su propio en la evaluación de puestos de trabajo, o se prefiere utilizar expertos externos? ¿Cuáles son los argumentos a favor de su elección?

7. ¿Qué objetivos se persiguen con la implantación de evaluación del trabajo?

8. Tener los procedimientos sido construidos cuidadosamente?9. ¿De qué manera son los aspectos del proceso de evaluación de

puestos comunicada a los empleados, representantes de los trabajadores y la gerencia?

10. ¿Tiene la organización experiencia previa en la evaluación del trabajo? Con que los obstáculos e inconvenientes ha entonces la organización ha enfrentado?

3

Sistemas de evaluación de empleo

3.1INTRODUCCIÓN

En el capítulo anterior finalizó con una lista de verificación que puede ayudar en Tomar las decisiones correctas / consideraciones cuando una organización planea implementar evaluación del trabajo o para cambiar a otro método. sin embargo teniendo satisfechos todas las preguntas en esta lista no significa que el proceso de selección se ha concluido o que una decisión final puede ser hecho. Esto requiere una visión en los métodos de evaluación del trabajo se ofrecen actualmente en el mercado. La adquisición de la información necesaria no es una tarea fácil, sobre todo porque el sistema los titulares no proporcionan acceso a los detalles del método antes de un trabajo serio parece estar al alcance. Si una organización tiene éxito en la obtención de una información completa, las comparaciones se ven obstaculizados por el hecho de que las características de un método son más o menos detalladas que las de otros métodos. Como consecuencia de ello las definiciones de diversos métodos son difícilmente comparables.

En Europa actualmente se están utilizando más de 100 diferentes métodos de evaluación de puestos. Un número de ellos han sido desarrollados específicamente camente para una empresa u organización en particular, otros están siendo ofrecido en el mercado por empresas especializadas. Otros, son una mezcla de ambos. Los métodos se pueden dividir en dos grupos principales:

— métodos basados en una evaluación de puestos de trabajo basados en unos puntos sistema;

— métodos que determinan el peso de puestos de trabajo mediante la comparación con una descripción general de los niveles de puestos de trabajo similares (razonaron comparación). Un enfoque más sutil se proporciona en las Tablas 3.1 y 3.2.

Con el fin de hacer un juicio detallada de varios métodos de una

encuesta iCal analyt- sobre la base de sus características se ha hecho que también incluye una descripción de las características de evaluación utilizados en cada


Mesa 3.1 Varios métodos para la evaluación de puestos clasificados de acuerdo a las características

2. Método para determinar los grados

2aRanking de los puestos de trabajo

2b La clasificación depuestos de

2cEscala o matriz

1.Características completo o trabajoSer asesorado

1a Varioscaracterísticas

Clasificación por característica (factor comparación)

Asignación por carácter (punto los factores)

1b Unocaracterística solamente

Banda de la Decisión método

Espacio de tiempo método

1cTrabajo en conjunt

Ranking de Trabajo

Clasificación de puestos

método. A continuación, se dan detalles de las distintas características de cada uno. Por último, se ofrece información sobre la perspectiva desde la que se construyen estas características evaluación. La encuesta no pretende ser exhaustiva, sólo para proporcionar una visión general de los principales aspectos de la variabilidad métodos de evaluación sas. En su caso, un bloque que describe veniences incon- (o las condiciones de trabajo) se puede añadir a los análisis.

Bajo el título 'información específica del sistema' se da alguna información adicional, incluyendo:

■ técnica de sistema;■ procedimientos / aplicación;■ herramientas / soporte informático.

Al final de cada método se incluyen algunas piezas representativas de las tablas de clasificación o de evaluación. Por una parte estos dan una idea de cómo se construye la tabla y, por otro lado tienen espectáculo elementos típicos del método de evaluación. Con el fin de estar seguro de que la información de los diversos métodos se entiende bien y interpretado correctamente, hemos presentado estas descripciones de la métodos a sus propietarios por sus comentarios. En particular, en relación con

Trabajo sistemas de evaluación 73

Mesa 3.2 Clasificación de los métodos de evaluación del trabajo discutido acuerdo con las características y las ventajas y desventajas

Escribe Característica Beneficios Desventajas

No analítica

Clasificación Comparando trabajos enteros con el fin de llegar a una clasificación

Fácil de usar y fácil entender

No bien definida estándar y por lo tanto difícil de explicar y defender

Comparación por parejas

Se compara cada trabajo con todos los otros puestos de trabajo, los puntajes son asignados (por ejemplo, 0 = más ligero,1 = igual,2 = más pesado)

Razonablemente confiable

Ver la clasificación

Calificaciones / Sobre la base de Fácil de usar Difícil de poner enclasificación descripción estándar siempre que las

gradacionesefecto para el complejonivel de trabajo y / o clasificación (es

decir, unpara cada nivel son puestos de trabajo,

debido a que elinterpretación de factible y bien descripción nociertos factores tales descrito y que aplicar y / o la inter-como independencia, puestos de trabajo

de la muestra sonpretación de factores

know-how, etc.) un apropiada a la utilizado en la clasificacióntodo trabajo es organización vuelto demasiado complejaen comparación con

unay demasiado abstracto.trabajo estándar

descripción o clasificación

Analítica / Varios factores son Definición factores Más bien difícil depuntos elegido que son evita claramente

subjetivoimplementar y man-

considerado importante

tividad y facilita tain; objetividad espara establecer la el establecimiento (y ilusoria; un subjetivapeso del trabajo; para

defendiendo) diferencia

es necesaria una evaluacióncada factor es una

puntuacióncias entre puestos de trabajo.

al eliminar cada unodeterminado después Esto es

particularmente factor.

que decenas de indicación

si las diferencias sonfactores indivi- serán establecido mediantetraducido en un total técnicas depuntuación del trabajo.

de observaciónpsicología


la información bajo el título «información específica del sistema ', el autor ha para una gran parte dependía de los datos proporcionados por el titulares del sistema.

Las posibilidades de crecimiento y uso de la computadora y el sistema sional oca- trabajo automatizado de evaluación ya existentes fueron discutidos en el capítulo anterior. En aras de la exhaustividad más informacion detallada en el método individual se ha incluido bajo el título 'información específica del sistema'.

Un segundo aspecto destacable es que el sistema de los titulares responden cada vez más a las demandas del mercado. Métodos de varios "niveles" se están ofreciendo, que van desde muy elaborado para simplificar las versiones que requieren conocimientos bastante menos especialista en este campo. Sin embargo, tales simplificaciones También puede valer un vínculo íntimo entre el "aplicador" (gestión) y el "especialista" (interno o externo) en Para garantizar la coherencia y la comparabilidad con el exterior mercado.

por una comprensión adecuada de las descripciones de los métodos y los detalles adjuntos, debe tenerse en cuenta que el proceso de evaluación del trabajo consiste en varios pasos:

1. Analisis de trabajo. El proceso de investigar el contenido de la trabajo y registro de la información pertinente para la evaluación / clasificación del puesto de trabajo.

2. Trabajo método de evaluación. Evaluación / clasificación o ponderación de trabajo por Medios para evaluar, pesar o instrumento de medición.

3. Exámenes el ranking. Este ranking es el resultado de la inclusión de los trabajos de acuerdo con la valor de su puntuación final.

4. El establecimiento de los grados.Esto se hace sobre la base de la lista de clasificación y el diagrama de dispersión de tal manera que dentro de cada puesto de trabajo se obtienen grupos familiares de los puestos de trabajo que son similares en cuanto a su peso y nivel.

Antes de comenzar a analizar / comparar un número de SAO de evaluación del trabajo met damos una explicación de los aspectos de estos Análisis / comparaciones. Como se ha señalado antes, este capítulo se presenta un estudio de los métodos sobre la base de, respectivamente, sus "características" y "características", "factores" y "aspectos", un modelo que, en general, se puede aplicar a todos los métodos de evaluación del trabajo. Los cuatro "características principales" son:


■ Saber como■ La resolución de problemas■ Área de responsabilidad■ Trabajando condiciones

Sin embargo, hay algunos métodos que son muy difíciles de encajar en este modelo. Sistema titulares han señalado con razón que lo que por sus métodos aparece en 'características' para fines de comparación es, de hecho, un típico "característico". Otros métodos han agrupado una serie de "características" o "factores" bajo un mismo término colectivo, sin dar una definición precisa del término. El perfil de cada método en cuanto a sus principales características, factores y aspectos, por tanto, necesita un poco de explicación.

El punto de partida del modelo de análisis es el siguiente modelo. Una característica del método comprende uno o más factores que a su vez pueden ser separados en los aspectos. Un ejemplo:

por ejemplo, trabajo problema intercambio de conocimientos

por ejemplo, la complejidad de la libertad del conocimiento para pensar

por ejemplo, un conocimiento especializado define en términos generales

Característica área / fenómeno en observación

Factorcaracterísticas / perspectivas / dimensiones de la principal característica

Aspecto

entrada de la tabla o el nivel

La mayoría de los métodos funcionan con tablas de matriz para cada 'característica' en la que los ejes horizontales y verticales se han nombrado y definido. Estos ejes se denominan "factores", que tener diferentes niveles (o grados) y son lo que llamamos «aspectos». Estos niveles, que constituyen las entradas de la tabla (véase la Figura 3.1) también se definen por separado.


FACTOR

Caract

Figura 3.1: Disposición básica de una tabla matriz

Como se dijo anteriormente, este modelo no se puede utilizar para todos los métodos de evaluación del trabajo; de vez en cuando las características principales no se han definido. A fin de obtener una cierta penetración en estos métodos la Indicación / Nombre prefiere se da por el sistema de soporte de entre corchetes, después de las rúbricas «característica», «el factor 'y' aspecto '

El perfil da comparativa un resumen de las "características" de el trabajo analiza el método, el nombre de las 'características' como el usado por el tomador del sistema, y los "factores / aspectos" para cada característica. Este perfil se ha normalizado en cierta medida con el fin de faci- comparaciones tate. Todos los métodos de evaluación del trabajo se analizan en este capítulo se han reorganizado para caber en la puesta a punto en la Tabla 3.3. Estas métodos son:

Hayhay Consultores de gestiónEFP Watson Wyatt Estructura Torres Perrin

FACT

OR

Erístico

ASPE

CTO

ASPECTODEFINICIÓN


Mesa 3.3 Modelo de análisis para comparar los sistemas de evaluación del trabajo

Características Características Factores / aspectos

Saber como • Know-how / habilidades • Teórica conocimientos / experiencias en el trabajo

• Habilidades, experiencia en el uso equipo, etc.

• Capacidad para organizar a la gente y medios

• Diferente contactos• Comunicación escrita

• Gerencial aspectos

• Habilidades de relación Humanos

La resolución de problemas • Pensando marco

• Complejidad• Creatividad

• La libertad de pensar en la búsqueda de soluciones para problemas

• Analítica juicio

Las áreas de responsabilidad • Nivel de toma de decisiones

• Magnitud

• Libertad para actuar• Proyecto realización

Inconvenientes • El uso de fuerza física• Esfuerzo• Riesgos de personal

Nota: Si la característica aparece en más de un rúbricas, esto indica que la característica contiene dimensiones que caben varias descripciones

El perfil se compone de los siguientes elementos:

Las características. Para realizar el trabajo se requiere que el titular de trabajo de poseer algunos conocimientos / propiedades / habilidades necesarias para resolver el proble- pro- que se producen en el trabajo con el fin de lograr el previsto objetivos que representan la responsabilidad del trabajo.Las características. Estos son los elementos que definen los conocimientos principales / propiedades / habilidades, pero también indican lo que el método ha definido como principales problemas del trabajo y lo que constituye la zona de responsabilidad. También demuestran cómo el método clasifica los factores diversos / aspectos y evalúa las interrelaciones.Los factores / aspectos dan una impresión del grado de refinamiento y detalle del método. Más importante que muestran qué y cómo los métodos quiere «medida» en un trabajo.


3.2 CARTAS GUÍA HAY, consultores de gestión HAY

Mesa 3.4: Características, factores / aspectos de la Guía de heno Gráfico y Perfil Método


Saber como • Saber como • Conocimientos técnicos, por ejemplo:-Advanced profesionalProfesional -BasicProfesional -seasoned

• Amplitud de la gestión de conocimientos, por ejemplo:-Actividad-heterogeneous

• Habilidades de relaciones humanas

La resolución de problemas • La resolución de problemas

• Entorno Pensando - libertad de pensar, por ejemplo:-standardised-claramente definida

• Pensando desafío, por ejemplo:-estampado

Las áreas de responsabilidad • Rendición de cuentas • La libertad de actuar, por ejemplo:-regulated-dirigida

• Área y tipo de impacto, por ejemplo:-magnitude

Inconvenientes -física esfuerzo y / o tensión

-Ambiente de trabajo-Hazards

En el modelo del perfil comparativo de los métodos en la página 77 bajo el epígrafe «características de los texto 'know-how / habilidades' ha sido poner en una caja oscura para indicar que esta característica será


elaborado de acuerdo con "factores" (gris medio) y entradas de la tabla o «Aspectos» (gris claro).

Finalmente, se haría señalar que los perfiles sólo podían ser hecho con tanto detalle gracias a la cooperación incondicional de sistema titulares, proporcionando toda la información del sistema.

Información específica del sistema

Técnica de Sistema

■ No hay pesas. Los "factores que pesan 'relativos están implicados en el valor relativo de los aspectos.

■ por se da cada nivel de "pasos" en las listas de evaluación una definición y una breve explicación del concepto de que se trate.

■ A través del empleo de perfiles El método tiene un cheque incorporado en los resultados de la evaluación. Además, los perfiles proporcionan información útil sobre las interrelaciones de organización, las características del trabajo, etc.

Procedimientos / aplicación

■ El método del heno considera que la determinación de los niveles de empleo como una responsabilidad de la administración. La evaluación de puestos de trabajo (en el sentido de atribuir "valor" de puestos de trabajo) se lleva a cabo por un comité de evaluación en que la dirección, el personal - Funciones sobre la base de su responsabilidad funcional - y representantes de heno participar para apoyar y guiar el proceso y seguimiento de la aplicación correcta del método.

■ En el proceso de implementación Hay Group es responsable de la aplicación de las normas correctas del método de heno en vista de la comparabilidad externa. El apoyo por el sistema porta- durante la fase de mantenimiento también depende de las habilidades y competencias de la propia empresa. The Hay Group recomienda realizar una revisión anual de las normas que se utiliza. En cualquier caso, la propia Hay Group llevará a cabo dicha comprobación cuando el empresa participa (cada año) en la Encuesta de Hay Dinámica de pago.

Herramientas / equipo apoyo

■ The Hay Group ha desarrollado varias formas de evaluación del trabajo asistido por ordenador con el nombre colectivo de HRXpert. Dependiendo de las exigencias de la empresa estos sistemas se pueden emplear con respecto a:


■ velocidad / costes de la aplicación / mantenimiento;■ dinámica de cambio de la organización / empleo■ métodos de formato en el que las características del trabajo deben

ser realizados;■ una justificación independiente de la remuneración.

Alternativamente, puede ser utilizado como una parte integral del sistema de gestión de recursos humanos;

■ el grado de centralización o descentralización de la evaluación del trabajo.

Características Factores

Aspectos

Saber comoDefinición

Guía de la carta de Know-How

Planificación, Organización, Control de amplitud de conocimientos de gestión

Técnico0

Tarea

yoActividad

IIIHeterogénea

Saber como 1 2 3 1 2 3 1 2 3Un Primaria 38

4350

435057

505766

505766

576676

667687

87100115

100115132

115132152

Saber como es la suma de todo tipo de conocimientos, habilidades y experiencia requerida para el desempeño laboral aceptable estándar. Es la base de conocimientos (sin embargo es necesario) que es necesaria para cita:■ El requisito de conocimientos en procedimientos prácticos,

técnicas especializadas y disciplinas profesionales■ El requisito de conocimientos en la integración y harmonis-

ing los diversos elementos que intervienen en situaciones de gestión. Este know-how puede ser ejercida con carácter consultivo como bien como excesivamente. Se trata de combinar en cierto grado los elementos de la planificación, organización, dirección, control e innovando y tiene en cuenta el tamaño, la diversidad cional funcional o organización, y la escala de tiempo.

■ El requisito de conocimientos en el trabajo con ya través de las personas (dentro o fuera de la organización)

E básico Profesional

152175200

175200230

200230264


Habilidades de relaciones humanas

1. Básico 2. Importante 3. Crítica

Las muestras de las definiciones de: conocimientos técnicos:

A. Primaria

Explicación de la definición de R:

Puestos de trabajo que caen en esta ranura son extremadamente simples en la naturaleza, y se puede aprender en cuestión de varios días / semanas. Se requiere educación formal Little.

E. profesional básico

Explicación de definición para E:

Esta ranura es generalmente representado por la educación universitaria básica o habilidades vocacionales avanzados fortalecidos por años de en cia el trabajo experimental. Se basa en la necesidad de trabajo para tener un cuerpo especializado de conocimiento a la orden del titular, como la ingeniería, personal, gestión de la producción, aseguramiento, la extensión de crédito, etc.

Las muestras de las definiciones de la amplitud de gestión conocimientos

I Actividad

Los trabajos que requieren sólo la educación secundaria; además de algunos de trabajo adoctrinamiento

Los trabajos que requieren suficiencia en el campo técnico, científico o especializado basan en la comprensión de los

conceptos y principios que normalmente se asocian con una cualificación profesional o académica o adquirida a través de

un conocimiento detallado de los involucrados prácticas y procedimientos

Rendimiento o supervisión de la obra, que es específica en cuanto a objetivos y contenidos con la conciencia

adecuada de las actividades conexas


Explicación de definición para que:

Cubiertas por esta categoría son todos los puestos no gerenciales, es decir, los dos artistas y supervisores individuales.

IIIHeterogeneous

Explicación de definición para III:

Esta categoría abarca los gerentes multifuncionales. Por multifuncional nosotros significar:1. la gestión de al menos dos áreas funcionales de carácter y tamaño

importante, o2. la diversidad en la naturaleza de los resultados finales de cada área

es importante, y3. centrándose en los requisitos de la competencia.

Las muestras de las definiciones de habilidades de relaciones humanas

2Important

Explicación de definición para 2:

Las habilidades de recursos humanos no prevalezcan para el éxito de una misión. Sin embargo, la cortesía normal y la eficacia con la gente no es suficiente para realizar el trabajo. 2 habilidades de recursos humanos implican interacción con subordinados y superiores de carácter más crítico. Esta ranura se otorga a las posiciones que tienen que hacer algo de coordinación fuera el titular de unidad u organización de la empresa.

Integración operacional o conceptual de las funciones que son de naturaleza diversa y en el objetivo en un área de gestión

importante, o la coordinación central de una función estratégica

Entendimiento, influyendo y la comunicación con las personas son importantes, pero no imperiosas consideraciones


Problema resolución

Definición

Guía de la carta de resolución de problemas

Pensando desafío

Libertad para pensar2

Estampado

3Variabl

e

5Inexplora

doUna rutina estricta 14%

16%19%

22%

F. define en términos generales

38%43%

66%76%

Las muestras de las definiciones de la libertad de pensar

A. rutina estricta

Explicación de la definición de R:

Las reglas son muy básicas y las instrucciones muy específicas (sobre todo por vía oral órdenes). Ejemplo: 'Archivo únicas copias rojos'; enviar correo en mano a las 3 y las 6 pm; enviar por correo de acuerdo con la clase y el programa de tasas de peso; barrer pasillo y regresar para seguir trabajando.

F. En términos generales

La resolución de problemas es el "auto de partida 'pensamiento requerido por el trabajo para el análisis, la evaluación, la creación, el razonamiento, y llegar a sacar conclusiones. En la medida en que el pensamiento es circunferencia descrita por las normas o cubierta por los precedentes, o se refiere a los demás, la resolución de problemas se ve disminuida.

La resolución de problemas tiene dos dimensiones:■ El entorno en el que el pensamiento se lleva a cabo■ El desafío presentado por el pensamiento que se haga

Pensando en modalidades, instrucciones y / o supervisión rígida

Pensando en las políticas y objetivos generales, bajo la dirección general


Explicación de definición para F:

La determinación del "qué hacer" en la aplicación de políticas generales para resolver el problema se deja en gran medida a la titular. Sin embargo, los objetivos mismos tenderían a mencionarse específicamente, es decir, alcanza un ROI del 10 por ciento.

Las muestras de las definiciones de desafío pensamiento

2. Estampado


Aquí nos enfrentamos a una situación de mezclar y combinar. La mayoría de los puestos de trabajo no exentos están cubiertos por esta ranura. Ejemplo: ordenar 20 bolas grises en tres tonos de gris.

3. Variable


Interpolativo implica que se enfrenta a un número de diferentes preguntas, cada uno con varias respuestas diferentes a la misma. Es en sí palabras, un elegir situación. Las decisiones todavía se pueden hacer más rápidamente basan en el conocimiento o experiencia previa en lugar de montar un patrón prescrito, o la necesidad de definir el problema y la solución más metódica.

Apoyo informáticoHRXpert es el software utilizado con la Guía de Hay Gráfico y

Perfil Método. Puede ser necesaria como un sistema completo o por módulos, con las siguientes utilidades:

■ Comparación de trabajo / evaluación del trabajo (ejemplo muestra ya mostrado);

Situaciones similares que requieren solución por elección exigente de las cosas aprendidas

Diferentes situaciones que requieren la identificación y selección de soluciones a través de la aplicación de los conocimientos adquiridos


■ gestión del rendimiento;■ analiza la competencia;■ diseño de la comparación y la administración.

HRXpert es una herramienta de toma de decisiones de apoyo que permite a las organizaciones para abordar las cuestiones de recursos humanos de hoy en día: la comparación de trabajo, administración de compensación, gestión del rendimiento y planificación de los recursos humanos ción y desarrollo. En cuanto a la evaluación de empleos se refiere a la siguientes módulos de HRXpert son de interés:

GráficoGráfico le proporciona el mantenimiento de registros en línea y presentación de informes para heno Guía de evaluación de la carta y la documentación. Este módulo le proporciona:

■ Guía de heno con sede en pantalla un gráfico de la medida para su organización;

■ una herramienta de visualización de datos que le proporciona las comparaciones más relevantes a otros trabajos o posiciones;

■ un área de documentación para registrar datos de descripción de puesto, evaluación fundamentos ción, y otra información;

■ la capacidad de evaluar los trabajos, posiciones, o individuos utilizando múltiples trabajo modelos de comparación.

Algunos ejemplos de las pantallas se muestran en las Tablas 3.5, 3.6 y 3.7:

ComparaciónLa comparación es un enfoque basado en factores para evaluar el trabajo. El software puede complementar cualquier metodología de evaluación que utiliza un conjunto de factores comunes de trabajo o evaluación posición. Este enfoque faci- stados la asignación de fechas de los empleos, cargos o empleados de forma rápida frente a una serie de puntos de referencia basados en comparaciones directas para cada factor empleado en el proceso de comparación de trabajo. El uso de una muestra de referencia aceptada e integral minimiza la subjetividad en la evaluación. Ayuda a garantizar la coherencia en la evaluación tanto como sea posible a través de un proceso de medición fácil e intuitiva. Comparación ayuda en:

■ Evaluación rápida con información relevante trabajo fácilmente disponibles;

■ evaluación por parte de la gerencia de línea con la asistencia de recursos humanos, sin una comprensión completa del método Hay.

■ Evaluación descentralizada de posiciones nonbenchmark.


Mesa 3.5: La evaluación de conocimientos

CuestionariosHay diseños de cuestionarios hechos a medida para generar empleo relevante o información de papel para diversos fines, como la definición de los niveles de remuneración, el apoyo al desarrollo y la persona de la gente / la búsqueda de trabajo. Este capítulo le proporciona tres ejemplos de tamaño del trabajo estableciendo cuestionario cuestionarios y un ejemplo de un modelo mixto. Para el establecimiento de trabajo tamaño Heno ofrece tres enfoques: 'comparación', 'la familia de trabajo "y "Universal".


Mesa 3.6: La comparación de la evaluación del trabajo en estudio con otras evaluaciones (o selección de) trabajo.

Un ejemplo de una escala de resolución de problemas:

La resolución de problemas consiste en los procesos mentales implicados en pensar en el trabajo por hacer, así como las limitaciones de la organización en la que el pensamiento tiene lugar4. Instrucciones suelen proporcionar latitud a Telefonista A

considerar las variaciones en la secuencia de Recepcionista / telefonista procedimientos basados en la situación atFile Un empleadomano

5.

6. Estos trabajos se enfrentan a múltiple Nómina empleado Un situaciones de elección y medio prior

Secretario general A la exposición / experiencia han aprendido cual

Auxiliar de 7.


Mesa 3.7: Modelo de comparación para juzgar la validez de la puntuación

para saber hacer

¿Cómo se organiza un cuestionario de comparación?Cuando un punto de referencia de puestos de trabajo se evalúa con el método del heno de evaluación de puestos y perfiles, trabajos posteriores pueden entonces ser fácilmente ranurados en centrándose únicamente en los conocimientos técnicos, la resolución de problemas y el perfil corto. El cuestionario se puede utilizar para pedir a la gerencia de línea para indicar los niveles de exigencia de conocimientos y la solución de problemas e indicar el perfil corto correcta. Gestión de la línea se apoya en esta tarea al mostrar que los trabajos ya están ranurados en en un cierto nivel, de ahí el nombre de 'comparación'. Un comité revisa evaluación de resultados para garantizar la equidad interna.


Cómo se organiza un cuestionario de empleo familiar?Un cuestionario de trabajo familiar se centra únicamente en un conjunto de trabajos que tienen un propósito de trabajo común que puede ser cumplida en varios niveles, como por ejemplo los técnicos.

Un cuestionario de la familia de trabajo puede tener un enfoque evolutivo fuerte: los técnicos aspirantes pueden ver lo que el siguiente paso en la escalera se parece. Un ejemplo de contenido del cuestionario es:

Preguntas de empleo en la familia:1. Técnico conocimientos y experiencia2. Técnico la diversidad / anchura3. Integración de las disciplinas técnicas4. Transferencia de conocimiento5. La complejidad de los proyectos6. Gente gestión7. Comunicación

Preguntas genéricas:8. Análisis del problema9. A nivel de pensar

10. Hora marco

Combinaciones imposibles o improbables de respuestas pueden ser marcados por advertencias de ordenador.

Un ejemplo de la escala de la transferencia de conocimiento:

Seleccione la opción que mejor describa el grado en el que se espera que el trabajo para contribuir a los resultados a través de la transferencia de conocimiento5. El trabajo es responsable de comunicar los conocimientos

que repercute en las operaciones comerciales y la transferencia de conocimiento por parte del equipo docente miembros en el trabajo

6.

7. El trabajo es un recurso de consultoría en la transferencia de tecnología para fuera de la unidad

8.

9. El trabajo se encarga de organizar y asegurar la transferencia de know-how a gran escala mediante el desarrollo de los procesos y programas apropiados de comunicación para asegurar los resultados del negocio sostenidos / mejoradas


Cómo se organiza un cuestionario Universal?Un cuestionario universal es también un cuestionario hecho a medida, su carácter universal es que se dirige a todo el conjunto de trabajos de lacompañía. Su amplio enfoque requiere un mayor número de preguntas. La lista muestra una posible tabla de contenido y lo heno factor de evaluación del trabajo de las preguntas se refieren a:

Una vez más, las combinaciones imposibles o improbables de respuestas pueden ser marcados por las advertencias de ordenador.

Un ejemplo de las responsabilidades de gestión escala:

1.El foco primario de mi positionProfile2.Posición objectivesFreedom a acto3.En general knowledgeKnow-how profundidad4.Educación y experiencia (mínimo) Know-how de profundidad5.Comunicación e interpersonal skillsHuman habilidades

de relaciones6.Servicio al cliente skillsHuman habilidades de relaciones7.Gestión y planificación habilidades Know-how amplitud8.Organización e integración de tasksKnow-how amplitud9.administración responsibilitiesHuman habilidades

de relaciones Magnitud / impacto

10.Funcional / técnico responsibilitiesKnow-how profundidad11.Capacitación y desarrollo de habilidades de relaciones

responsabilidades Humanos12.Juicio y la resolución de problemas habilidades Resolución de

problemas medio ambiente13.Problema complejidad Resolución de problemas

Hay factor de evaluación de

Cuestionario artículo

1. Soy responsable de la supervisión de un grupo o equipo de informes permanentes. Asigno el trabajo, controlar el progreso y asegurar la calidad y oportunidad de la producción

2. Mi papel es el líder del equipo de proyecto o jefe de proyecto. No tengo ni directa permanente informes, pero yo soy responsable de asegurar que los miembros del proyecto comprenden la trabajar asignado y tienen los recursos suficientes para cumplir con sus objetivos. Los miembros del proyecto pueden incluir consultores y / o contratistas externos

3. Aunque no hay empleados que dependen directamente de mí,

Por favor, lea cada declaración cuidadosamente y luego seleccionar la que mejor describe la forma en que la posición contribuye a la mejora de la gestión y el desempeño de los demás. Tenga en cuenta que estas declaraciones no se clasifican en cualquier orden o jerarquía


Cómo se organiza un cuestionario Modelo mixto?Un cuestionario modelo mixto integra la información necesaria para establecer el tamaño del trabajo, así como establising niveles requeridos de competencia competen- con el fin de que coincida con las personas a puestos de trabajo y apoyar personal el desarrollo. Sumado a las preguntas de la familia de trabajo o preguntas universales ciones son preguntas que los niveles de captura de competencia. Estas puede incluir:

11. Influir en los demás12. Sensibilidad a la gente13. Preocupación por la calidad14. Obteniendo resultados15. Ser flexible16. Etcétera

3.3 EVALUACIÓN MARCO, Towers Perrin

Mesa 3.8: Características, factores / aspectos del marco

Características Características (básico)

Factores / aspectos

Saber como ■ Conocimientos y habilidades

■ Relaciones humanas

■ Hecho a medida, diseñado para cliente

Ver ejemplos de la industria minorista y la banca


■ La resolución de problemasÁreas de

responsabilidades■ Libertad para actuar■ Responsabilidades


Técnica de Sistema

■ Estructura es un esquema de 'factor de punto de' evaluación del trabajo adaptada a las necesidades del cliente.

■ Estructura utiliza un cuestionario adaptado a recopilar información sobre los factores mencionados.

■ Usos Framework un sistema informático que almacena cuestionario respuestas y permite una fácil manipulación de los datos para:■ la comprobación de los datos;■ calcular los niveles de factores y puntos;■ informar de los resultados.


■ En el contexto del Marco de las 'características' (véase la Tabla 3.8 arriba) se compone de un grupo de elementos más amplios en el sentido de que no hay 'fijos' o las características que se pueden dividir en los mismos factores / aspectos bien definidos. Ejemplos de una aplicación a la medida se muestran en las Tablas 3.9 y 3.10:

Mesa 3.9: Ejemplo de Marco puesta a punto para una organización financiera

Saber como ■ conocimientos y habilidades

■ recurso responsabilidad

■ contactos

LA■educación,experiencia, habilidades, conocimientos y experiencia

F■informes directos (número y la naturaleza de la responsabilidad)

■ proyectado / ad-hoc equipos

C■nivel externo y la naturaleza

■ nivel interno y La resolución de problemas

■ la resolución de problemas B■complejidad de los problemas

Las áreas de responsabilidad

■ libertad de acción

■ rendición de cuentas

■ recurso responsabilidad

■ impacto

D■libertad de acción

E■la rendición de cuentas de la gestión de proyectos y procesos

F

■financiera

G ■interna


Mesa 3,10: Ejemplo de Marco puesta a punto para una organización al por menor

Saber como ■ profesional / técnico■ habilidades y

conocimientos

■ responsabilidades de gestión

■ comunicaciones

1A

1B:1C:

5A:5B:

4A:

educación y experiencianivel de experiencia específica habilidades de trabajo

número de empleados nivel de responsabilidad para el personalcomunicaciones externas


■ complejidad de trabajo 2A:2B:

la resolución de problemas y la independencia iniciativa

Areas de ■ Toma de decisiones

■ responsabilidades de gestión

■ impacto en el negocio

3A: propias decisiones de empleoresponsabilidad

3B: asesorar a otros dedecisiones

5C: nivel de financieraresponsabilidad

5D: naturaleza financieraresponsabilidad

6A: potencial positivoimpacto

6B: potencial negativoimpacto


■ Se establece un procedimiento, previa consulta y en colaboración con la organización. Asegurar una participación máxima de los trabajadores afectados y si es posible de representantes de los trabajadores se considera aconsejable, ya que aumenta la aceptación y apoyo.

■ Cada característica en el esquema de evaluación del trabajo se puede descomponer en sus factores / aspectos y cada uno de estos factores / aspectos se divide en preguntas para el cuestionario. Para que se evalúa cada puesto de trabajo, el sistema utiliza las respuestas a cada una de estas preguntas específicas y determina el nivel de factor necesario.

■ Información sobre empleos se pueden recoger a través de cuestionarios o entrevistas estructuradas, dependiendo de la

situación y acordó procedimiento para el ejercicio de evaluación de puestos.


■ La base del proceso de calificación es proporcionada por uno o una combinación de los siguientes elementos que han sido elegidos en consulta con el cliente:■ regresión múltiple contra un orden de rango de referencia de

empleos marca evaluación comparativa que se acuerden con el cliente;

■ utilizando Torres Conocimiento de Perrin de las distribuciones típicas de ponderación dentro de los esquemas;

■ acordar un conjunto inicial de pesos con el cliente basado en la importancia percibida de los diversos factores;

■ a partir de una base de igual ponderación para cada factor y luego tratar de modelos alternativos para reflejar mejor la relación importancia de los diversos factores.

■ Modelado es fácil a través del software de Marco.


El procesamiento de los cuestionarios cumplimentados es totalmente automatizado.

■ Software de Marco es un paquete completo para la evaluación de puestos, competencias y remuneración.

■ Una extensa generador de informes está disponible, proporcionando una gama de informes estándar y la facilidad para crear informes a medida. Con Este generador de resúmenes se pueden hacer que proporcionan una idea de la interrelación y la coherencia de la evaluación de los puestos de trabajo.

Las muestras de los cuestionarios, de diferentes organizaciones, diseñadas después de consultar con el cliente (incluyendo muestras de las Tablas de respuesta):

Conocimientos y habilidadesA. Nivel de capacitación formal / académicaTenga en cuenta los niveles de la educación y las cualificaciones requeridas para este trabajo:

1. ¿Cuál es el nivel mínimo esencial de la calificación?2. ¿Cuál es el nivel deseable u óptimo de cualificación?


B. Trabajo relacionados experiencia y formación

Ahora considerar el período de experiencia previa, relevante trabajo y necesarias en el puesto de trabajo:

3. ¿Cuál es la duración total mínima necesaria de la experiencia previa y la formación?

4. ¿Cuál es el período total deseable u óptimo de la experiencia previa y la formación?

Conocimientos y habilidadesC. Nivel de competenciaEsta sección se centra en el nivel de competencia requerido para con éxito mantener la posición que se está evaluando.

Determinar el nivel de una posición de dominio, haciendo coincidir el trabajo La familia de desarrollo de la carrera de Respuesta Tabla B. La posición de nivel de entrada en la familia de trabajo (por ejemplo, Contador Junior) se hallará una 'E' nivel, Junior practicante, pero puede estar en un nivel "F", Aprendiz / Aprendiz.

Puestos de supervisión y subordinadas pueden tener el mismo nivel de competencia; no dan automáticamente una mayor respuesta a la super- visera.

Esta pregunta se pretende capturar la experiencia técnica, no Hombre- autoridad agerial. Esto se considera en el cuestionario en otros lugares.

De tres a cinco GCSE o nivel equivalente / NVO 2Uno a dos GCSE o nivel equivalente /

Respuesta Tabla APhD o su

LAB C D E F G

7-12 meses

Menos de 1 mes

Respuesta Tabla BMás de 5 años

LAB C


Mientras que la dirección general se considera a veces una familia de trabajo, esto no será apropiado para determinar el nivel de competencia, ya que estas posiciones se alcanzan normalmente sólo después de una considerable experiencia en un área funcional como el marketing, la producción o las finanzas. El nivel de competencia para un director general debe determinarse en el contexto de una progresión normal de carrera que lleva a la posición de la gerencia general.

Esta pregunta tiene que ver con la experiencia técnica, y no la autoridad de gestión. El reconocido experto será la persona que se considera que tiene el mayor conocimiento técnico en un área en particular - no necesariamente el gerente de esa área.

5. Dentro de la familia de posición, esta posición requiere el siguiente nivel demostrado de competencia.

D. Habilidades físicas / operacionales

6. Seleccionar un comunicado de la A a la E en la Tabla D de respuesta que mejor describe las habilidades físicas / operativos necesarios para su trabajo.

Respuesta Tabla C

Un destacado experto Hechos como última fuente de conocimientos sobre una parte importante de la organización, o externos a la organización

B CD Profesional -obras de forma independiente en las tareas de

dificultad estándar para la vocación, profesión, oficio o artesanía

EAsignaciones F Aprendiz / Juvenil -trabajo proporcionan

formación y desarrollo

Respuesta Tabla D

A habilidades físicas se pueden usar, pero poco entrenamiento se requiere BC DSe necesitan E Los altos niveles de destreza y habilidades físicas

para interpretar requisitos operativos del programa en entornos que requieren velocidad, precisión, adaptación y reacción a las circunstancias rápidamente cambiantes


La resolución de problemasE. De Investigación y análisis

De Investigación y análisis pueden comprometer un muy pequeño o muy grande parte de un trabajo. Las declaraciones en esta sección tratan de establecer la grado de determinación de hechos y análisis necesarios, así como su naturaleza.

En esta sección se requiere el uso de la respuesta de "A" por una sola vez. Para facilitar la realización de esta sección, encontrará las declaraciones que coinciden con la respuesta 'A' primero. A continuación, utilice las otras respuestas, según proceda; respuestas 'B', 'C' y 'D' se puede usar más de una vez.

por cada una de las siguientes afirmaciones (7 a 11), seleccione una de Respuesta Mesa E el nivel adecuado para este trabajo.

7. Los problemas son comparativamente familiar y bien definido, y centrado principalmente en una función de trabajo específica. Por lo general una serie de posibles soluciones son evidentes, basada principalmente en los precedentes y / o procesos establecidos

8.9.10. Los problemas son complejos y puede afectar muchas unidades

de negocio. Complejidad La resolución de problemas puede ser el resultado de: o bien: la variable y la naturaleza diversa de los problemas encontrados en la rápida evolución de las situaciones o: el, en profundidad fundamental y la naturaleza a largo plazo de una serie de problemas especializados.

11. Problemas son altamente complejas y abarcan una gama muy amplia de problemas en toda la compañía. La resolución de problemas requiere típicamente un comprensión completa de negocio complejo e interrelacionado problemas en toda la organización.

F. La innovación y la iniciativa

En esta sección se solicita información acerca de la responsabilidad

Respuesta Tabla EA La mayoría aplicable

B Aplicable en muchas ocasiones C Aplicable en algunas ocasiones D Raramente o nunca aplicable

de la tarea para el pensamiento innovador. Muchos puestos de trabajo no exigen ningún pensamiento innovador, pero algunos lo hacen. Por ejemplo, cualquier trabajo que requiere una persona para el diseño de nuevos productos o métodos de escritura de información publica- técnicos blicas, lleve a cabo la investigación en áreas previamente no examinadas o encontrar


nuevas formas de hacer dinero requiere un pensamiento innovador. Estos ejemplos tienen una característica común: la ausencia de guías o miento mientos seguir.

Una de las cuatro declaraciones deben estar clasificados 'A', 'B', 'C' y 'D' se utiliza tan a menudo como sea apropiado.

Una de las cuatro afirmaciones siguientes deben ser una clasificación "A". Leer los cuatro estados, seleccione la más importante a la posición y marcar esa declaración como "A". Respuestas 'B', 'C' o 'D' se puede usar más de una vez.

12. Algunos pensamiento creativo necesario para variar o adaptar ción estándar procedimientos para cumplir con las diferentes circunstancias.

13.14.15. El pensamiento creativo es un requisito fundamental para la

realización de informes ampliamente especificados. También puede ser necesaria para investigar e instigar nuevas formas de aumentar y mejorar la existente técnicas.

16. Innovación y el pensamiento original requería que se originan o desarrollar teorías nuevas, principios, conceptos y políticas y su aplicación.

Otro ejemplo de un cuestionario:

Factor 1 - Habilidades profesionales / técnicas y

conocimientos Factor 2 - complejidad Trabajo

2B: Autonomía e iniciativaEsta sección considera los requisitos para actuar de forma independiente y para mostrar la iniciativa personal en el trabajo. Se considera tanto el grado y la naturaleza de la independencia. ¿Es el trabajo en gran parte impulsado por los procedimientos y precedentes, en cuyo caso se requerirá una respuesta 'A' a Q18 o 19? ¿O es una en la que la creatividad y la iniciativa individual constantemente ha de aplicarse, un trabajo con el propósito de dar con nuevas ideas y enfoques, lo que llevaría a una respuesta 'A' a Q22 o, excepcionalmente Q23?

Respuesta Tabla FA La mayoría aplicable

B Aplicable en muchas ocasiones C Aplicable en algunas ocasiones D Raramente o nunca aplicable


Recuerde que la respuesta "A" debe ser utilizado sólo una vez, y la respuesta 'B' no más de dos veces. Los ejemplos de un trabajo de referencia scor- Ing una A en Q23 sería Store Manager I, y de la A a Q22 serían Store Manager II.

Tenga en cuenta la necesidad de una acción independiente y el uso de la iniciativa para abordar con eficacia las actividades, los temas y problemas que surgen en el trabajo.

Asignar la respuesta 'A' para el nivel de independencia e iniciativa se describe a continuación en las preguntas 18 a 23, que es más aplicable a la trabajo. Utilice esta respuesta sólo una vez.

Luego asignar respuesta "B" al nivel (s) que son importantes pero no las características predominantes de la independencia y la iniciativa requerida por el tomador del trabajo. Utilice esta respuesta no más de dos veces.

Por último, asignar respuestas 'C' y 'D' para los otros niveles como apropiado.

Q18Work exige el cumplimiento exacto establecido prácticas y procedimientos y está sujeto a estrechas orientación externa. Hay poca o ninguna exigencia de iniciativa o juicio individualQ19

Q20Work sigue los precedentes y los procedimientos en la guía principal y externa está disponible. Se requiere algún uso de la iniciativa, por ejemplo en la adaptación de las prácticas de trabajo y en la respuesta a circunstancias inesperadasQ21Guidelines existe pero hay un cierto grado de independencia operativa. Se requiere el uso regular de la iniciativa, por ejemplo en el el desarrollo de métodos de trabajo mejorados, y la mejora de las operaciones existentes, que afectan a la titular de trabajo y Q22

Q23The trabajo, en gran medida, es independiente y auto-conducido dentro de las directrices generales de política, y sólo los resultados son revisados. Los altos niveles de iniciativa y la creatividad son esenciales, por ejemplo en la aplicación de la nueva las políticas empresariales y enfoques, y el desarrollo de nuevas ideas para lograr los


Tabla de respuestasAutonomía e iniciativa

AEl requisito predominante para la independencia y la iniciativa cual es más aplicable al puesto de trabajo (utilizar esta

respuesta sólo una vez)BA aspecto significativo pero no predominante secundaria de la iniciativa y la independencia necesaria en el trabajo (utilice

esta respuesta no más de dos veces)Poder nivel ocasional de la independencia y la iniciativa necesariaDnot requiere o un nivel insignificante rara de independencia y

iniciativa en el trabajo

Ejemplo de una entidad financiera:

(En este ejemplo la solución de problemas está diseñado de una manera que satisfaga las necesidades de una organización financiera.)

B: La resolución de problemas

Pensamiento original y la creatividad

Q10 El trabajo requiere instrucciones claras a seguir con el alcance limitado de

la iniciativa individual, pensamiento original o acciónQ11Se requiere Q12 El pensamiento creativo para desarrollar

soluciones nuevas o mejoradas a un rango limitado de problemas o para partes de los procesos existentes y procedimientosSe requiere Q13 El pensamiento creativo para desarrollar soluciones nuevas o mejoradas o los métodos de trabajo a través de una gama de diversas circunstancias o para cambiar los procesos y procedimientos existentesQ14

Q15 Los altos niveles de innovación y el pensamiento original obligatorios. El trabajo consiste en el desarrollo de nuevos conceptos y teorías de las zonas potencialmente amplia aplicación cación en la organización y / o externamente, por ejemplo en la nueva política desarrollo, o abordar cuestiones operativas únicas, complejas y difíciles

1. Tenga en cuenta la complejidad de los problemas que el trabajo tiene que tratar.

2. Para cada una de las preguntas a continuación, seleccione una respuesta de la tabla de respuesta que es más adecuado para el trabajo.

3. Utilice las respuestas A y B por una sola vez (no utilice B para nada si no se aplica a este trabajo)

4. Utilice las respuestas A y B por una sola vez (no utilice B para nada si no se aplica a este trabajo). Usted puede utilizar las respuestas C y D con la frecuencia necesaria


Factor 3 - La toma de

decisiones Factor 4 -

Comunicaciones Ejemplo de

una organización minorista

Este factor se refiere a la naturaleza de las comunicaciones y contactos que el tomador del trabajo tiene con las personas dentro y fuera del organización con el fin de llevar a cabo su trabajo con eficacia. Incluye todo la comunicación relacionados con la empresa o la interacción, ya sea conectado cara a cara, por teléfono o por escrito, que es relevante para el trabajo. Se considera que la naturaleza de los contactos y las habilidades de comunicación necesarias en relación con el público y los grupos externos en esta página, y al dorso del personal interno. Al responder a todas las preguntas, recuerde:

■ excluir de la consideración alguna, no relacionados con el negocio contactos puramente accidentales, por ejemplo, en la hora del almuerzo;

■ También excluye contactos generales que son deseables pero no esenciales para el desempeño eficaz de empleo, tales como cierto personal siendo fomentarse para pasear y 'verse' por los clientes;

■ excluir también los contactos con el superior inmediato y del trabajo subordinados, que se consideran bajo otros factores.

En los estados de una relación se define como un contacto durante un período prolongado de tiempo.

4A: 4B comunicación

externa: Comunicaciones

internas

Factor 5 - Responsabilidades Gerenciales

Tabla Respuesta: La resolución de problemas

A La mayoría aplicable a este trabajoB Aplicable en muchas ocasiones C Aplicable en algunas ocasiones D Raramente o nunca aplicable

5A: Cantidad de empleados

5B Nivel de responsabilidades para

5C personal Nivel de las

responsabilidades financieras


5D Naturaleza de las responsabilidades financieras

Factor 6 - Impacto en el negocio

6A 6B impacto positivo

potencial impacto negativo

potencial

El resultado de la evaluación, después de completar el cuestionario por diferentes jueces, como el superior, el comité de evaluación, el titular, se da en la Tabla 3.11 a continuación.

Mesa 3,11: Ejemplo de un marco de evaluación utilizando

Trabajo: PA44Publicity Oficial Estructura: Operaciones Grado: Op 8

Número de perfil S yo C M D Número de perfil 1 * 2 3

1. Ideas Comunicación C E E E 2 Responsabilidades 170 259 2682. Servicios y consejos C D E 2 Humano relaciones 56 89 753. Recursos financieros LA B C 2 Problema resolución 135 166 1704. Los recursos físicos B D B B 2 Libertad para actuar 27 38 385. La supervisión de personal

B LA LA LA 1 Impacto 27 44 38Conocimientos y habilidades

91 217 17210. La resolución de problemas

B B D B 2Puntos totales 560 813 761Profiler:

12. Importe de la libertad C C D C 1 1 = Supervisor2 = Comité

Impacto 13. Interna D D C D 1 3 = Titular

14. impacto externo E E D E 1

Llave:S = SupervisorM = ModoC = CommitteeI =Titular D = Desviación* = Perfil Autorizado

El llamado 'comparador de arriba-abajo' es otro cheque que puede ser realizado sobre la forma de responder a un trabajo a otros de la misma familia de trabajo.

Cada columna de respuestas en el informe representa las respuestas de los trabajos separados. La primera columna es el trabajo el que la posición bajo opinión está siendo supervisado por; el segundo es el trabajo bajo reseña; las columnas restantes se refieren a los subordinados del trabajo- titular.

La primera columna muestra el nombre de la pregunta. Cuando las

preguntas son


subrayado, esto significa que hay una relación inusual entre las respuestas para el trabajo en estudio y los del gestor y / o subordinados. Por lo general, esto significa que el tomador del trabajo tiene las respuestas a una nivel inferior que sus / sus subordinados, o más alto que su / su manager.

En la última sección se comparan los puntos "factor" a través de los puestos de trabajo que se comparan. Esto permite al usuario identificar los factores que se valoran de forma diferente entre los puestos de trabajo. Así, el comparador de arriba-abajo es una herramienta útil para el diseño de nuevos puestos de trabajo para encajar dentro de la jerarquía laboral existente o para examinar las anomalías en el diseño del trabajo.

Tabla 3.12 Segunda evaluación de la muestra

Seleccionado Informes del oficial de la publicidad de alto nivel para Jefe de Publicidad Trabajo:

1. Ideas Comunicación E D C C A B B B B B B C A

C

B A

C

D

E

Responsabilidades 283Humano relations77Problema resolución146La libertad de acto 38Impacto 50Los conocimientos y

habilidades 154

Cantidad 748

22060

1413833

145

637

17056

135272791

506

2. Servicios y consejos D D3. Recursos financieros C LA4. Los recursos físicos C BSupervisión 5A del personal D C5B Número de funcionarios D BEquipos 6A Supervisión -ad hoc LA LANúmero 6B involucrado LA LADepartamento 7A Contactos -propio

C C7B Contactos -las demás áreas F C7C Contactos -Trade sindicatos LA LA

8A Contactos -públicos B B

La resolución de problemas 10B C C10C PS -influenciada por los precedentes

LA LA

Problemas 11B CT -limited B B

11E Innovadora D D

14 Impacto Externo E D

Llave:* = Perfil Autorizado

Trabajo:PA28 Pb36 PA44

Director de la publicidad oficial de la publicidad senior Publicidad oficial

Perfilar* 1* 1* 1

Analista Supervisor Supervisor

Preguntas Pensilvania PB Pensilvania

Puntos Factor Pensilvania

PB Pensilvani28 36 44 28 36 44

1 1 1


En las siguientes páginas se mostrarán una serie de pantallas para dar una visión más clara del diseño del software de Marco

Mesa 3.13: Marco: los informes disponibles.Esta pantalla muestra los distintos informes que están disponibles (como se ilustra en la 'sampler'). Las organizaciones pueden desarrollar sus propios

informes utilizando el 'Quest' herramienta de informes escritor.


Mesa 3,14: Marco: puntos Factor y perfil de trabajo.Esto demuestra las dos áreas principales en las que los datos se llevó a cabo ('Jobs y

perfiles').Los perfiles de trabajo pueden ser impugnadas a buscar respuestas inconsistentes.

Sólo un perfil puede ser el perfil 'Maestro' para el trabajo, incluso si múltiples se registran los perfiles.


Mesa 3,15: Marco: Adición o modificación de perfiles profesionales.Esta es la pantalla donde se añaden o modificar los perfiles de trabajo. Es

usted el tipo de respuesta que se requiere cuenta (por ejemplo, alfabético, numérico). Permite análisis muy rápido de cambios de perfil mediante la función "what if". Fuera de respuestas rango se marcan por el sistema a

medida que se introducen los datos.


Mesa 3,16: Marco: estructuras actuales y propuestas salariales.Aquí es donde las estructuras actuales y propuestas salariales se pueden introducir.

Las organizaciones pueden entonces producir gráficos que muestran la estructura salarial contra la línea de mejor ajuste de los puntos de evaluación del trabajo y los salarios reales / mercado. También los informes de costos se

pueden producir que muestra el costo de llevar los titulares de puestos de trabajo hasta el minumum de los rangos propuestos.


Tabla 3.17: Marco: Resumen de los puntos totales.Muestra parte de la información básica celebrada el empleo. Menús

desplegables le permiten identificar qué división / departamento el trabajo pertenece a, que la estructura salarial de asignar el trabajo a. Evaluados y la información real se llevó a cabo para permitir la posibilidad de puestos de

trabajo "círculo rojo"


3.4 PLAN DE FACTOR EUROPEA (EFP), Watson Wyatt

Mesa 3,18: Características, factores / aspectos de la EFP


Saber como ■ conocimiento / habilidad

■ habilidades sociales

■ físico demandas

■ Trabajo conocimiento-level del conocimiento--complejidad Del conocimiento-Capacitación y la experienciaEspecífico de calificaciones para el trabajoConocimiento -Especialista-Mantener Al día / aprendizaje (3-6 niveles)

■ Conocimientos de negocios-level del conocimiento-scope del conocimiento-entendimiento De la empresa-conocimiento Del mercado-idioma conocimiento (3-6 niveles)

■ Contactos interpersonales-internos-external-Contacto Con la gente dentro y fuera del

compañíaHabilidades de comunicación -verbalHabilidades de comunicación -EscritoNegocio -Mantener relaciones-Habilidades En la negociación y la

persuasión (3-7 niveles)

■ Eye-mano de coordinacióngrado de coordinación ojo-mano (de 3 niveles)

Problema resolución ■ la resolución de problemas capacidad

■ Escribe de problemas / situaciones■ Complejidad de problemas / situaciones

De tipo de situaciones problemáticas-creatividad y la innovación-Experiencia y la tradición-Naturaleza De gestión recibida (3-6 niveles)

Las áreas de responsabilidad

■ Responsabilidad para recursos de la empresa

■ influencia en el compañía

■ Carácter (más o menos) de las responsabilidades■ Alcance de las responsabilidades

-Responsabilidad Para las personasActividades -supervisoryDe tipo y el alcance de la responsabilidad financiera-Seguimiento Normas y valores (4-8 niveles)

■ Carácter de influencia■ Area de influencia

-Decisión Autoridad para tomar-Decisión nivelPerspectiva -tiempo-Evaluación Y gestión de los riesgos de negocioDe tipo de influencia en los resultados finales

Inconvenientes ■ circunstancias y físico demandas

Posible riesgos (a partir de tres niveles)-demands Respecto de viajar (de tres

niveles)



Técnica de Sistema

■ Centro al método EFP es la asignación de valores a los "factores" o aspectos. Como resultado, un 'ponderación' diferente por factor es obtenido, que puede ser comparado con factores de evaluación. La diferencia en el asignado 'ponderación' por factor debe, en opinión de Watson Wyatt, estar relacionado con los objetivos estratégicos de la organización. Mediante el empleo de este enfoque, el sistema de gerente desea adaptar el sistema a ca- racterísticas y desarrollos específicos de la empresa, y para generar una estructura de trabajo que refleja de cerca las relaciones internas. Este último punto es logrado por Watson Wyatt, relacionando la 'ponderación' por factor a los de opinión / actitudes de la gestión local.

■ El método emplea tablas simples.


■ Watson Wyatt trabaja con cuestionarios estructurados, que se refieren a los factores del método. Estos cuestionarios se completan por los propios puestos de trabajo de los titulares. Las respuestas se procesan en el computadora.

■ El cuestionario está dirigido específicamente a las características de la organización, y contiene preguntas estructuradas que pueden ser contestadas por cada puesto de trabajo del titular. Los cuestionarios pueden ser específicamente preparado para cada componente de la organización o de la familia de trabajo.


■ Las respuestas de los cuestionarios se procesan en el computadora, y se analiza la coherencia.

■ RECOMPENSA es el sistema automatizado empleado por el sistema porta-, y se compone de varios módulos. RECOMPENSA cubre todo procedimiento a partir del análisis del trabajo a través de la comparación de mercado y elaboración de presupuestos.

Características Factores Aspectos


Conocimiento del trabajo

Definición:

Explicación:

Este factor mide las exigencias impuestas por el trabajo en materia de conocimientos relativos a las tareas y actividades relacionadas con el trabajo. El factor se mide a través de una jerarquía de tareas, que va desde el conocimiento borde de tareas a través de la "teoría y la práctica de más de una especialización". Dentro de este factor, el área temática se refiere a 'la habilidad técnica o experiencia', en la medida en que estos aspectos no se relacionan con 'experiencia empresarial'.

Mesa 3.19: Tabla de clasificación para conocimiento del trabajo

A nivel

Definiciones Nivel1 El trabajo requiere el conocimiento de un número limitado

de tareas específicas ael trabajo de la unidad / el equipo23 El trabajo requiere entendimiento puro de los principios y

conceptosen relación con el área propia del trabajo de titular de conocimiento / especialización,y el conocimiento práctico de diferentes materias relacionadas. Estaconocimiento puede ser adquirido por formación o acumular una considerableexperiencia

45 El trabajo requiere comprensión amplia y extensa de todas o

prácticoCally todos / áreas de trabajo relacionadas con la empresa

Conocimientos de negocios

Definición:

El conocimiento sobre las actividades relacionadas con el trabajo

El conocimiento de la organización, y el mercado en el que la organización opera


Explicación:

Este factor mide la demanda derivada del trabajo en materia de conocimientos sobre la organización y el mercado en que opera la organización. Este conocimiento se mide a través de una jerarquía de conocimiento que abarca desde el conocimiento del propio trabajo de titular departamento para el conocimiento del sector empresarial general en el que opera la organización.

Mesa 3.20: Tabla de clasificación para la experiencia empresarial

A nivel

Definiciones Nivel1 El trabajo requiere poco conocimiento o comprensión de la

formaen el que las tareas asignadas específicamente se relacionan con la labor de ladepartamento o la empresa en su conjunto

23 El trabajo requiere una comprensión completa de la forma

en quela propia unidad interactúa con todos o prácticamente todas las otras unidades, ycómo apoyan los objetivos de la empresa. El trabajo tambiénrequiere una cierta comprensión del sector empresarial dentroque opera la empresa

456 El trabajo requiere una amplia comprensión de toda la

empresay los sectores empresariales y un amplio conocimiento de otro negocioness sectores, incluyendo una comprensión completa de los derechos económicos,preguntas comerciales y políticos que afectan a la empresasector en el que la compañía está activa

Resolución de problemas de capacidad

Definición:

Explicación:

Este factor mide el nivel de problema y el tipo de "solución problema" requerida en el trabajo.

Habilidades analíticas necesarias para desempeñar una función específica


Mesa 3.21: Tabla de clasificación para la capacidad de resolución de problemas

A nivel

Definiciones Nivel1 El trabajo consiste en tareas y obligaciones, que pueden

abarcarel paso directo en la información. El titular de trabajo emplea específicatécnicas o métodos para la ejecución de las tareas, y para solv-ing define claramente los problemas elementales. Los problemas más complejosse transmiten a los demás

23 El trabajo cubre un área de actividades, que en primera

instancia requiereevaluación objetiva, basada en la observación de la situación / análisisde la información. Los problemas pueden ser identificados por otros, pero enmás aclaraciones general es necesaria antes de la acción adecuada puedeemprender. Se espera que el titular de trabajo para seleccionar la mejor posi-ble solución para hacer frente a la situación

456 El trabajo requiere el uso de habilidades conceptuales y

visión, con mirasa la identificación de cuestiones cruciales, ordenándolas de acuerdo a la prioridad,y anticipar los problemas, por lo que las soluciones se pueden ofrecer. Estapide el uso de cada vez más abstracta conceptual e intelectualhabilidades, para la elaboración y determinación de estrategias, en un inciertoambiente

Watson Wyatt, cuestionarios EFP Plan de Factor Europea

Desde el punto de vista de Watson Wyatt, el cuestionario ocupa una posición importante en la recopilación de información y evaluación de puestos relevantes. El cuestionario sustituye a la descripción del trabajo tradicional. En este contexto, como ejemplos, lo que sigue son las secciones del cuestionario elaborado por Watson Wyatt para que una organiza- ción específica. Un importante punto de partida en el método de EFP es que el titular de trabajo completa el cuestionario. Después de todo, el tomador del trabajo es la mejor persona para saber sobre el contenido real del trabajo. La información se procesa mediante el RECOMPENSA programa informático, desarrollado por Watson Wyatt.

El cuestionario comienza con información general sobre el trabajo, el tomador del trabajo, y una introducción general que contiene las instrucciones para el uso del cuestionario. Un índice detallado completa el inicio de este cuestionario.


La primera pregunta se centra en profundizar en el conocimiento del objetivo principal del trabajo.

La sección general continúa entonces con el uso de tiempo, que proporciona una imagen del tiempo dedicado a las responsabilidades más importantes.

Mesa 3.22: El tiempo dedicado a las responsabilidades más importantes

Lo más importante responsabilid

Estimación de tiempo (para 5% más cercano)

Principales actividades dentro de cada 1 % 1

2 % 2

3 % 3

4 % 4

5 % 5

= 100%

Posteriormente, se da una indicación de la ubicación dentro de la organiza- ción, en forma de un organigrama, que proporciona horizontal y la información de la línea vertical. El siguiente ejemplo da una impresión.

Mesa 3,23: Organigrama de la muestra

Otros subordinados

Subordinados inmediatos

Las relaciones de trabajo

en la

Tu trabajo

Otros trabajos de informes dentro de la organización

Gerente de inmediato

Gerente del siguiente nivel


El cuestionario entonces se ocupa de cuestiones más específicamente dirigida a los diversos factores del método. En este procedimiento, el modelo por el que se da una explicación de la izquierda, de la pregunta que aparece a la derecha del formulario, se sigue.

Como ya se ha mencionado, las preguntas se armonizan con el procedimiento automatizado de procesamiento del programa de software RECOMPENSA.

A. Conocimiento y experiencia empresarialA1. Educación y experienciaEn esta sección se le pregunta sobre los conocimientos mínimos necesarios para el trabajo. El conocimiento puede ser adquirido por varias combinaciones de educación, formación y experiencia.

Tribunas oficiales de educación para los certificados formales. Experiencia en relación con el trabajo representa el volumen total de la experiencia pertinente acumulada dentro o fuera de la organización.

Específica las cualificaciones profesionales necesarias para el trabajo entonces se enumeran.

Pregunta:

Al responder a esta pregunta, utilice las siguientes definiciones: Definiciones:

Circule una combinación de letras y números que se relaciona más estrechamente con su trabajo; recuerde que la respuesta

debe representar a los requisitos mínimos de trabajo, y no a su perfil personal.

Mínima requerida conocimiento oficial: el nivel normal de la educación básica exigió en una contratación anuncio.

Los ejemplos de los niveles de la educación se especifica en A1 son:-Nivel R: Júnior General de Educación Secundaria - joven Secundaria Formación Profesional:

Educación Secundaria Técnica / Júnior Secondary Education Service

-Nivel B: Mayor Secundario de Educación General -Senior Secundaria Formación Profesional:Senior Secondary Educación Técnica / Superior Educación Secundaria Comercial

-Nivel C: preuniversitaria Educación -Mayor Formación Profesional:Educación Superior Técnico / Educación Superior Comercial

-Nivel D: Licenciado-Nivel E: Universidad de postgrado La experiencia acumulada en relación con el trabajo:Toda la experiencia (también devengados en trabajos anteriores, dentro o fuera de la organización) necesarias para la función namiento bien en su posición actual.


La educación oficial mínima requerida

Experiencia acumulada mínima en relación con el trabajo

0-6meses requeri

dos

De 1 a 2 años

Mas de 10

años

Las habilidades básicas en una serie asignaturas

A1 A2 A3 A4 A5 A6

B1 B2 B3 B4 B5 B6

Habilidad en una técnicasujetos a una tasa

C1 C2 C3

C4 C5

C6

La comprensión de las teorías, principios y técnicas en uno o más campos técnicos, profesionales o

D1 D2 D3

D4

D5

D6

E1 E2 E3 E4 E5 E6

A2. Cualificaciones específicas para

la Cuestión de trabajo: una

Responder la:

Por favor marque cualquier diplomas adicionales profesionales y / o certificados necesarios para el trabajo. Por favor, diferenciar entre "vital"

(V) y (d) las calificaciones 'deseables'

garrapata sólo casillas correspondientes

V D


1. No hay diplomas y / o certificados de formación profesional

1 # #2. 2 # #3. 3 # #4. Los cursos de gestión avanzada 4 # #5. Avanzados vocacionales diplomas / certificados técnicos

5 # #6. 6 # #7. Especialista cualificación post-doctorado8. La pertenencia a una asociación profesional,

si

7 # #

profesionalmente deseable. 8 # #9. 9 # #

A3. Conocimientos especializados

Esta pregunta se refiere a los conocimientos especializados necesarios para nombramiento para el puesto de trabajo.

Pregunta:

Definiciones:

Por favor, marque una casilla que mejor describe el conocimiento mínimo necesario dentro de su trabajo

Conocimientos generales-Para Trabajos en este nivel, se requiere un conocimiento general

de los principios básicos de la materia

Conocimientos de base

amplia de

conocimientos prácticos- Para los trabajos en este nivel, una comprensión objetiva de los

principios de la Se requiere materia, para que el titular de trabajo para aplicar estos conocimientos en la mayoría de situaciones


Definiciones:

Responder:

A4. Mantenerse al díaEsta pregunta se refiere a la velocidad a la que y hasta qué punto esencial conocimientos necesarios para ocupar este puesto está sujeto a cambio, y qué recursos están disponibles en el trabajo, para la formación en el empleo y la actualización de conocimientos especializados.

Pregunta:

Campos de especialización secciones de cubierta de las materias o áreas técnicas, para ejemplo:-producción PreparaciónAdministración -CréditoAdministración -Salario

Una disciplina profesional abarca un grupo completo de especialidades o áreas técnicas, tales como:-gestión financiera-recursos humanos-tecnología de la información

2 #3 #

4 #

5 #

6 #

7 #

1 #1. Conocimiento general de uno o más campos de especialización

y / o el conocimiento de base amplia en el campo de la prestación de administración o servicio

2.Conocimientos de base amplia 3. de uno o más campos de especialización 4.5. Amplio conocimiento de uno o más campos de especialización 6.7. Amplio conocimiento de más de una disciplina

Por favor, marquesólo una

Por favor, marque la casilla que mejor describe los requisitos para el trabajo


Responder:

Para mantenerse al día en el profesional campo Por favor, marque sólo una casilla

1. Los cambios estructurales son tratados durante en servicio

1 #cursos, en el trabajo

2. 2 #3. 3 #4. Es necesario leer y / o estudiar regularmente una amplia gama derevistas, profesional y material de información técnica,

y de seguir cursos de formación 4 #5. 5 #

A5. La comprensión de la propia organizaciónDe acuerdo con la pregunta a continuación, la siguiente información es solicitado: ¿qué grado de comprensión de las diversas actividades de negocio dentro de la propia organización del trabajo del titular se requiere del soporte de trabajo-?

Pregunta a: Práctica Pregunta

conocimiento b: Comprensión

detallada Definiciones:

Conocimiento práctico significa que usted tiene una visión razonable de la los procesos de negocio, los procedimientos a seguir, y los principios y preguntas que se plantean.Comprensión detallada significa que usted tiene una comprensión completa de los procesos de negocio, los procedimientos seguidos y principios / preguntas que surgen.Escala mundial se refiere a la región geográfica en la que la organización está activa. Por ejemplo, Europa es a escala mundial.


Por debajo de es una serie de preguntas, situado en la misma manera que A1 a A4.

A6. Conocimiento del mercadoEstas preguntas se relacionan con el nivel de "conocimiento del mercado" necesaria para el cumplimiento de su trabajo.

Pregunta:

Escala de profundidad

Escala de amplitud

1. No es necesario

Requieren conocimientos 1. No aplicable

2.

3.

4. Conocimiento de los diferentes elementos dentro de esta categoría. El conocimiento de todos elementos dentro de la categoría

5.

2. Generalidade3. Práctica Understnding sonido es

necesario.Se utiliza este nivel de conocimientopara resolver los problemas del día a día,y para responder a las preguntastípico de la práctica diaria, yhace que la implementación de la rutinadel trabajo posible

4. Amplio

5. Amplia Amplia comprensión esrequerido. Este nivel de conocimientosirve como una fuente de experienciapara otros dentro de la organización

De acuerdo a las escalas inferiores, indicar la profundidad requerida y la amplitud de los conocimientos necesarios.

Profundidad indica el nivel de conocimiento y experiencia pretende. La amplitud se relaciona con el área o campo de

conocimiento


Responder

Profundidad (un tipo de conocimiento)

Categoría Manga (diversos tipos de conocimiento)

Clientes1 2 3 4 5 Local / nacional 1 2 3 41 2 3 4 5 Internacional 1 2 3 4

1 2 3 4 5Competidores Local / nacional Internacional

1 2 3 41 2 3 4 5 1 2 3 4

Luego sigue un cuadro relativo a conocimiento del producto.

A7. El conocimiento de idiomas

Situaciones B. Problema

Las siguientes preguntas se refieren a situaciones que pueden ocurrir dentro de su trabajo. Por lo tanto, los problemas deben ser vistos como situaciones problemáticas que surgen dentro de su trabajo.

Nombre tres situaciones problemáticas importantes en su trabajo

¿Hay instrucciones o procedimientos para la solución de estas situaciones

1 #sí #no2 #sí #no3 #sí #no

Si ha contestado "no": indicar en el cuadro siguiente acción que se llevará a:

1.Consulte con el administrador

2.Consulte con colegas /

Para el número de problema

1 2 3

compañeros de trabajo Para el número de problema

1 2 33. Consultar manuales Para el número de

problema1 2 3

4. Desarrollar propia solución Para el número de problema

1 2 3(encierre en un círculo el número correspondiente)


Nota explicativa:

Definiciones:

B1. Tipos de situación

B2. Descripción Situación

B3. Creatividad e innovaciónEsta pregunta se relaciona con las ideas y mejoras que afectan a los productos, técnicas, servicios, procedimientos o ámbitos de actuación dentro de la organiza- ción. La pregunta es si es necesario, en el trabajo, para establecer y / o introducir mejoras o ideas.

Pregunta:

En esta sección, el participante debe ser consciente de que, como en todas las organizaciones, la mayoría de las tareas

son extremadamente rutinaen naturaleza

'Problemas' dentro de este contexto se refieren a las preguntas, dificultades y situaciones de gran exigencia

técnica. (Estos no tienen necesariamente que ser visto como negativo.)

De acuerdo con las cifras correspondientes (1, 2), por favor indique la responder cual:

1 = es el más aplicable 2 = es menos aplicable


Responder:

El trabajo requiere 1 = más aplicable 2 = menos aplicable

1. 1 #2. Que busco mejores métodos para llevar 2 #

de la obra; sin embargo, puedo normalmente introducirla mayoría de los cambios sin la aprobación

de unaempleado de alto nivel3. 3 #4. El desarrollo y / o el uso de las ideas de 4 #

otros para la producción de nuevos conocimientos, la calidadproductos / servicios, nuevos mercados,

nuevas técnicaso nuevos procedimientos / ámbitos políticos5. 5 #

B4. La experiencia y la tradiciónB5. Naturaleza de gestión recibió

C. La responsabilidad de recursos de la empresaD. Habilidades socialesE. Física demandas y condicionesF. Influencia

RECOMPENSA es el sistema automatizado, que abarca todo el procedimiento de evaluación del trabajo a través de la comparación de mercado y elaboración de presupuestos.

Los componentes principales del sistema son:

RECOMPE

Informes características Informes estándar gráficos

Descripciones de trabajo

Los parámetros de configuración(por ejemplo, Sistema,

Mercado, Trabajo, Organización niveles, etiquetas, Seguridad,

importación / exportación

Datos Trabajo Empleado Estructura salarial

Mercado (uso


El módulo de datos de mercado es una característica estándar del sistema. El termino opcional indica que puede utilizar el enfoque de evaluación de puestos basados basado en el mercado o cuestionario-.

Las siguientes pantallas de ordenador (ver Tablas 3,24-3,32) muestran cómo RECOMPENSA apoya la EFP. Además, tenga en cuenta que al igual que los enfoques de otras consultorías, RECOMPENSA proporciona un sistema integrado para vincular los resultados de evaluación del trabajo a:

■ datos sobre los empleados;■ información sobre las remuneraciones, tanto en el nivel

individual como a nivel de la política salarial;■ información de compensación, incluyendo la historia;■ información de la evaluación del desempeño;■ información sobre las tasas de mercado;■ resultados de la evaluación de puestos.

El sistema se inicia con el menú principal de la cual uno de los anteriores módulos pueden ser elegidos. Las siguientes pantallas se limitan a la grabación de los datos de la evaluación del trabajo. Después de la apertura visualización de EFP para cada característica una pantalla separada puede ser abierto que da entrada a las pantallas de apoyo (ayuda pantallas) que contiene la definición de las entradas de la tabla.


Mesa 3.24: Menu principal

Al elegir el número del nivel deseado la evaluación (esquema) se activa. A modo de ejemplo las pantallas de apoyo a los factores A (conocimiento funcional), D (resolución de problemas) y G (interpersonales habilidades) se muestran.


Mesa 3,25: Factores Selección


Mesa 3.26: Definición de los aspectos del factor A (conocimiento funcional)


Mesa 3.27: Definición de los aspectos del factor D (resolución de problemas)


Tabla 3.28: Impacto laboral Evaluación (áreas de influencia y escala de tiempo)


Tabla 3.29: La evaluación de los contactos


Tabla 3.30: Controles y la presentación de informes de Lógica


Tabla 3.31: Comparación de las respuestas


Tabla 3.32: Comparación de las evaluaciones de trabajo (informe)

Además, RECOMPENSA incluye módulos para desarrollar / ajustar una estructura salarial. Watson Wyatt llama a esto la Estructura de Análisis Fácil salariales.

Durante el análisis de estos módulos permiten:

■ comparar diferentes estructuras salariales;■ comparar una una estructura salarial existente y propuesta;■ para ajustar los grados y rangos salariales.

4

Estructuras salariales

4.1 INTRODUCCIÓN

El concepto de «retribución» o remuneración se compone de dos elementos: el pagar las políticas y los instrumentos técnicos para diseñar e implementar esta política. La política de pago a su vez consiste en el paquete total de beneficios primarios, secundarios y terciarios y otras condiciones de empleo, que constituye la recompensa (monetaria) para el empleo ee actuación.

La condición más importante empleo primario se define por la estructura salarial de la organización. Este requisito constituye el tema principal de este capítulo. Una estructura salarial es una entidad coherente de cifras (cantidades monetarias de los salarios) que se asiente el pago individual de acuerdo a proporciones fijas (la escala de sueldos) y determina las relaciones en pagar entre puestos de trabajo y los titulares de puestos de trabajo dentro de una unidad organizativa. Toda la estructura debe ser competitiva para el medio ambiente (el mercado de trabajo externo) con los que la organización se compara a sí mismo. Estas relaciones entre los salarios son determinados por:

– el tipo de organización con respecto a la estructura y la cultura;– la competencia en el mercado de trabajo;– la relación entre salarios y beneficios;– la extensión de las escalas (la diferencia / distancia deseada en

pagar entre el más alto y más puestos de trabajo).

En la determinación de los sueldos y salarios estructuras una organización necesita para cumplir con las leyes y reglamentos pertinentes. Ejemplos de tales reglamentos son la Ley de 1970 sobre igualdad de remuneración, la igualdad de remuneración (Enmienda) Reglamento de 1983, el Tratado de Roma, el artículo 119, las directivas comunitarias sobre igualdad de remuneración y la igualdad de trato, la jurisprudencia nacional y juicios en el Tribunal Europeo de Justicia, así como la Ley de Discriminación Sexual de 1975. Recientemente, la Comisión Europea publicó un código de prácticas sobre la aplicación de la igualdad de remuneración por un trabajo

de igual valor para Mujer y Hombres (COM96 336).

Estructuras salariales 135

Por supuesto, la estructura salarial debe cumplir con la ley y reglamentos. Además, es conveniente tener en cuenta los posibles cambios en el gobierno. Hasta ahora, el legislador ha abstenido de permitir formalmente, o la regulación de la influencia de, o la participación de los representantes de los trabajadores en la aplicación de sistemas de evaluación de empleos, pagar políticas y garantías formales para el nivel de pago de, por ejemplo, jóvenes empleados. En otros Estados miembros de la Unión Europea estas cuestiones por lo general están regulados por la ley, lo que tiene importantes consecuencias para todo el proceso de la remuneración y de los roles de los distintos reproducción res. Para ilustrar esto un resumen de cómo tales cuestiones se han asentado en el continente ha sido incluida en los Apéndices. Estos pueden proporcionar un punto de partida o un modelo para futuras negociaciones entre los empleadores y los representantes de los trabajadores y posiblemente gobierno. Estas También pueden servir como ejemplos de cómo iniciar y directa los procesos relativos a la aplicación de métodos de evaluación de puestos de trabajo y las estructuras salariales que se basan en métodos en una organización. De esta manera el máximo grado de aceptación de la política de empleo ees estaría asegurada.

Como es el caso en varios países europeos, un futuro gobierno podría instituir reglamentos específicos sobre la remuneración de su empleados. Como base para la negociación salarial en industrias y particulares organizaciones que podrían establecer normas para las relaciones entre el salario de los empleados jóvenes y una formación completa y madura empleados. Por un lado tales regulaciones pueden proteger joven empleados contra el trato injusto. Por otro lado se puede - en el contexto de programas de empleo del gobierno - proporcionar oportunidades de los jóvenes para entrar en el empleo debido a que sus niveles salariales son en función de su productividad. Tales consideraciones se inspiran en lo que se considera socialmente aceptable como bien como por factores económicos.

Es evidente que la estructura salarial de una cadena de gran distribución tendrá un diseño diferente de la de una empresa de alta tecnología. Además, las condiciones locales pueden desempeñar un papel importante, especialmente en el nivel empleos de operativos.

Una idea de la estructura salarial existente se puede obtener a través de un cuidadoso examen / análisis de:

■ los motivos, las limitaciones y las circunstancias que dieron lugar a la estructura actual;

■ aspectos técnicos tales como: número de grados, pendiente de la curva salarial, medida de los grados, las relaciones entre los salarios mínimos y máximos, etc;


■ características de la estructura, tales como su rigidez o flexibilidad;

■ la relación entre salarios y beneficios, entre la remuneración fija y variable entre el peso de la función y de pago. (Véase también la discusión sobre las limitaciones de una política salarial en la sección 1.3.2 y la "lista de verificación sobre cuestiones de remuneración" al final de este capítulo.)

La formal de puesta a punto de la estructura salarial, la escala de sueldos, mejor se puede ilustrar con la Figura 4.1. Los rectángulos representan los grados que constituyen la escala salarial total. La línea inclinada hacia arriba representa la relación primaria entre los distintos grados según lo determine la política salarial. Las etapas de desarrollo dentro de una estructura salarial se basan en esta figura básica.

Entender plenamente el significado del concepto colectivo de una 'Estructura salarial' la primera parte de este capítulo se discutirá el so- denominado modelo tradicional. Este modelo es el más común y todavía se incluye en un buen número de convenios colectivos de trabajo.

Figura 4.1 La formal de puesta a punto de la estructura salarial


A continuación, una serie de variaciones se examinará que se basa principalmente en el modelo de las escalas 'Abrir'. Pero primero vamos a discutir cómo se construyen las relaciones típicas dentro de un grado.

El debate contará con el apoyo y la ilustra con gráficos y cifras que también se refieren a los mismos puestos de trabajo de ejemplo en el capítulo 2. En la explicación de las técnicas subyacentes que necesitamos para referirse a una serie de conceptos matemáticos y aritméticos. En caso necesario, éstas conceptos serán explicados en detalle. Tratamiento teórico extensivo de conceptos estadísticos y matemáticos no están incluidos.

4.2 LA CONFIGURACIÓN DE UNA ESTRUCTURA SALARIAL

El modelo tradicional sigue siendo la escala de sueldos más común. Esta Por lo tanto, el modelo se tratará primero como base para nuevos debates. también examinaremos cómo los trabajos de muestra en la parte I se comportarán dentro de los diferentes modelos.

Figura 4.2 El modelo tradicional de una estructura salarial

Tabla 4.1: Modelo -tradicional Escala de sueldos

Grado 1234567891011121314

Paso

£ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £ £

0 10526 11789 12907 13968 14722 16637 18797 19910 21187 24154 27533 31.661 mil

36408 41,870

1 10819 12115 13258 14376 15178 17155 19382 20573 22094 25186 28709 33014 37968 43 661

2 11112 12442 13608 14789 15638 17674 19968 21 235 23002 26222 29890 34373 39528 45456

3 11405 12768 13963 15197 16099 18192 20558 21898 23909 27254 31070 35731 41088 47251

4 11698 13099 14314 15610 16560 18715 21144 22565 24816 28291 32251 37085 42648 49046

5 14669 16018 17021 19234 21730 23227 25723 29328 33432 38443 44208 50842

6 16430 17482 19752 22320 23890 26630 30360 34608 39802 45768 52632

7 17942 20270 22906 24557 27538 31397 35789 41155 47328 54427

8 18403 20794 23582 25219 28445 32429 36970 42514 48888 56222

9 25882 29352 33466 38150 43872 50448 58018

10 26549 30264 34502 39 331 45230 52013 59813

138 estrategias de evaluación y remuneración de em

pleo

Two elem

entos caracterizan el modelo tradicional (véase la Tabla

4.1):

■

each grade jas variando los niveles salariales que dependen de las diferencias en los niveles de los puestos de trabajo;

■

within each grade el R

e Arkansase fixed cantidads (pasos) a

través del cual un empleado progresa desde el m

ínimo hasta el

máxim

o nivel salarial.

The main características of este m

odelo son la certeza y la rigidez.


Una escala de sueldos (ver Cuadro 4.1) es una entidad (coherente) de cantidades de salario que se instala de forma sistemática la remuneración de los puestos de trabajo a que esta escala se aplica, pero tenga en cuenta que no todas las funciones en una organiza- ción se rigen por esta estructura salarial. Las excepciones son los salarios de los ejecutivos y miembros de la junta. En algunas industrias funciones exentos de alto nivel también están excluidas del régimen. Otros trabajos pueden permanecer fuera del alcance de este régimen también; ejemplos de este tipo de trabajos son puestos de trabajo en el departamento de ventas. La retribución de estos puestos de trabajo puede consistir en un sueldo base por la comisión; este último puede incluso constituir la parte principal de los ingresos. Puestos de trabajo que mayo será difícil de llenar a través del mercado de trabajo (como solía ser el caso en el campo de la automatización) pueden recibir salarios que se apartan de los niveles de pago según lo estipulado por la escala salarial. En la siguiente sección discutirá las funciones que están cubiertos por la escala salarial.

En primer lugar vamos a explicar algunos conceptos por medio de ejemplos cuantificados de la estructura salarial de la Tabla 4.1. Esta estructura se compone de 14 grados diferentes. Cada uno de estos grados tiene un un nivel mínimo de salario máximo y mini. La diferencia entre estas cantidades se llama alcance del (gama de pago) escala salarial.

por grado 8 de la gama de pago es 26 549 £ - 6.639 19.910 £ = £, o el 25 por ciento de la cantidad máxima.

Esta diferencia se representa como un porcentaje del máximo salario, porque a fin de utilizar esta diferencia correctamente, es niente conve- tomar como específica la cantidad máxima como punto de partida. En este caso la consideración básica es que:

Expresando las relaciones dentro de una escala salarial como porcentaje del nivel máximo salarial (ver Tabla 4.2) simplifica la adhesión a estas relaciones. Este porcentaje es parte de la estructura salarial. Es decir, la estructura salarial determina en un sentido técnico las relaciones subyacentes dentro de la escala de sueldos.

Cada especifica la escala de sueldos los importes de los aumentos salariales consecutivos. Estas cantidades se llaman los montos de la escala salarial. Los pasos de la escala, sin embargo, son los números

Después de algún tiempo todos los empleados a los que se aplica la escala salarial alcanza el nivel máximo de salario si el trabajo se hace correctamente. Este nivel máximo se llama el máximo (estándar) salario o algunas veces el salario punto medio

de serie de la (fijo) importe de los incrementos como se indica en la Tabla 4.1 en la columna 'Paso' (0 a 10). Esto se puede especificar de la siguiente manera.


El importe del salario de grado 8, etapa 3 (3.8) es 21.898 £, el monto salarial de 8/4 es 22.565 £, etc. La diferencia entre los pasos consecutivos se llama un incremento. En este ejemplo el incremento asciende a 22.565 £ - 21898 £ 667 = £. En el pequeño rounding- escala apagado Pueden producirse diferencias. Un incremento también se puede expresar como un porcentaje del salario máximo. En este caso la diferencia es de aproximadamente2.5 por ciento.

Si tomamos dos grados consecutivos, parece que el salario máximo de la escala es mayor que el salario mínimo de la siguiente grado. Esta diferencia se denomina solapamiento. Si la cantidad máxima de grado 7 es 23.582 £ y el importe mínimo de la escala 8 es 19.910 £ entonces la superposición es 23.582 £ - £ 19,910 = £ 3.672. Como consecuencia, una empleado que ha alcanzado el grado 7 y más tarde se promovió al grado 8, tiene que ser asignado a escala 8/6 con paso una cantidad sueldo de23.890 £, siendo la siguiente cantidad más alta en el grado 8. Si el empleado había sido dada la cantidad mínima en el grado 8, la promoción habría tenido un efecto contrario de lo que se pretendía.

Finalmente existe el concepto de progresión. La progresión se refiere a la diferencia entre los importes máximos de sueldos dentro de los grados posteriores. La progresión de los importes máximos de las escalas 7 y 8 es (23582 26 549 £ / £) x 100 a 100 = 12,6 por ciento. La diferencia entre o progresión de las cantidades mínimas es de 6 por ciento. La diferencia en la progresión entre el los importes máximos resultados de la diferencia en el número de pasos dentro de la escala (8 escalones en la escala 7 frente a 10 en el grado 8) y mínimo. El salario mínimo como porcentaje del salario máximo es diferente en ambas escalas (ver Tabla 4.2).

Debido a las cantidades máximas y mínimas de los distintos grados se determinan inicialmente por la progresión y sólo después de eso por el número de pasos, se pueden producir pequeñas diferencias los redondeos. Las cantidades de los pasos en el grado 8 varían entre 138 £ y 139 £. Esta diferencia redondeo no crea problemas prácticos.

En varias industrias y empresas de los importes máximos y mínimos de la estructura salarial se pueden fijar de manera muy diferente. Las razones de estos límites son la naturaleza de la obra y en la medida de la calificación (por ejemplo expresan en puntos tomados de la evaluación del trabajo). También el número de grados dentro de una escala de sueldos puede variar. La estructura se establece la organización, cultura, opinión de la negociación de las partes en el convenio colectivo y el conocimiento del oficial de personal (técnico) son factores que pueden influir en estos límites y

disposiciones, así.Complementario a la estructura técnica del salario tradicional

Tabla 4.2: Relación proporcional dentro del esquema salarial

Grado 1234567891011121314

Paso

0 90 90 88 85 80 80 80 75 70 70 70 70 70 70

1 92.5 92.5 90.4 87.5 82.5 82.5 82.5 77.5 73 73 73 73 73 73

2 95 95 92.8 90 85 85 85 80 76 76 76 76 76 76

3 97.5 97.5 95.2 92.5 87.5 87.5 87.5 82.5 79 79 79 79 79 79

4 100 100 97.6 95 90 90 90 85 82 82 82 82 82 82

5 100 97.5 92.5 92.5 92.5 87.5 85 85 85 85 85 85

6 100 95 95 95 90 88 88 88 88 88 88

7 97.5 97.5 97.5 92.5 91 91 91 91 91 91

8 100 100 100 95 94 94 94 94 94 94

9 97.5 97 97 97 97 97 97

10 100 100 100 100 100 100 100

Salarestructuras de Y

scale reglas deben establecerse con el fin de ser capaz de aplicar la estructura salarial adecuada. Estas reglas tam

bién co-determinan la

forma y la estructura de la escala salarial.

4.3 APLICA

CION

ESN O

F THE SA

LARY ESTRU

CTURA

After tener explained ºe distelem

entos de s de la escala de sueldos, vam

os a investigar los problemas que podem

os resolver en la

aplicación de la escala. Al observar la form

a en que las estructuras salariales se utilizan en la práctica, la


Cifra 4.3: El modelo tradicional de una estructura salarial

concepto es fácilmente comprensible. Estas variaciones generalmente se han construido en respuesta al fracaso del modelo tradicional como un instrumento para determinar lo que es un salario adecuado. Los aspectos de aplicación se discuten en esta sección se centran en la manera en la que:

– puestos de trabajo se incluyen en una escala de sueldos;– salarios se desarrollan dentro de las reglas de la estructura salarial.

Esto suena obvio y tal vez superfluo, pero es útil para diferenciar entre:

El grado en el que un empleado está clasificada depende del grado en que el trabajo se ha asignado de acuerdo con la metodología que se utiliza (por lo general un método de

evaluación del trabajo)


■ la asignación de un puesto de trabajo a un grado;■ la clasificación de un empleado de una banda salarial.

Esto se aplica, por supuesto, a todos los empleados, especialmente en organizaciones en las que la evaluación de empleos se ha implementado. En estos casos se asigna un trabajo a un grado sobre la base de la clasificación del puesto de trabajo por medio de un método de evaluación del trabajo. El ancho de los distintos grados se expresa en puntos del intervalo del punto de evaluación de puestos, por ejemplo:

por efectos prácticos, la designación de las bandas salariales será la misma que la de los grados de trabajo, es decir, la asignación de un trabajo al grado 1 se gene- aliado resultar en clasificar el sueldo a la banda 1, etc. Puede haber razones, sin embargo, para clasificar un empleado en un grado que es diferente de la banda a la que se le ha asignado su trabajo.

Una de estas razones podría ser que un trabajo o una familia de puestos de trabajo recibe una mayor recompensa en el mercado laboral externo que se permitiría en el grado correspondiente. Durante años, este ha sido el caso de los puestos de trabajo en el campo de la automatización y computadoras.

Al determinar el salario de un empleado nuevo la asignación del trabajo a un grado es, obviamente, el primer criterio para ser mirado. Sin embargo, si este empleado se va a trabajar en un trabajo para el que no se ha establecido el grado de trabajo, entonces la estructura salarial debería dar una indicación de la clasificación provisional del empleado en una banda. En el modelo tradicional esto se hace sobre la base de:

– la experiencia del nuevo empleado en un trabajo similar;– los puestos de trabajo que rodea al nuevo empleado.

Si una cantidad de sueldos se ha establecido para un trabajo específico que se incrementará a la siguiente cantidad más alta en la banda salarial correspondiente (véase el ejemplo a continuación).

Ancho de Grado0-50

51-7071-90

91 a 110etcétera

Grado1234

etcétera


Grado 8Banda Salario 8Salario Inicialmente se esperaba 21.600 £Siguiente cantidad más alta en la banda 21.898 £

Al elevar el 'salario previsto inicialmente' a la inmediatamente superior 'escala de sueldos ", el empleado puede estar seguro de su posición en la banda salarial y puede seguir el progreso de su sueldo para sí mismo. Este método de determinar un salario por un "nuevo" trabajo es uno de los más importantes razones seguir utilizando el modelo tradicional. además, el empleado se ha clasificado para una banda salarial en particular.

por un gran número de empleados de este se asienta el desarrollo de su salario. Sin embargo, como cambiar de trabajo como resultado de la dinámica de la organización o de los rápidos avances tecnológicos que experimenta un orga- nización, se requiere un conjunto adicional de normas para determinar la salarios de otros empleados. También los empleados individuales crecen y adquirir nuevas habilidades y sus desarrollos pueden tener a reflejarse en su remuneración. Tome el trabajo muestra de Jefe de Personal de Capítulo 2 y asumir que su carrera progresa dentro de la misma organización. Como gerente de personal joven que se ha hecho responsable de un cierto sector de la organización y tuvo que gestionar la contratación y selección de todo el personal, con la excepción de las funciones superiores. La responsabilidad de la contratación y selección de este último grupo de empleados en ese período se mantuvo con el entonces Jefe de Personal y Organización. Al entrar en el empleo el trabajo ya estaba asignado al grado 9. Debido a que el tomador del trabajo tiene sólo unos pocos años de experiencia, se le ofrece un sueldo en el grado 9 con 4 pasos, por importe de 24.816 £. En el tiempo que ha recibido los incrementos periódicos habituales. No sólo ha aumentado gradualmente su experiencia, pero se han asignado responsabilidades adicionales. Como consecuencia, el trabajo después de haber sido evaluado, ahora está asignado al grado 10. En esta situación sólo el peso del conjunto existente de tareas se ha incrementado, es decir, que el trabajo no se ha convertido en una diferente, más pesado. Por lo tanto, esto se llama una re-evaluación del trabajo. Es bastante justificable para el titular de trabajo- esperar su salario a ajustarse en consecuencia. Varias posibilidades están abiertas para tal ajuste:

– el salario se instaló en la siguiente cantidad más alta en el nuevo grado;

– primero un incremento periódico se ofrece de acuerdo con el grado

actual, después de lo cual el salario final se fija en la siguiente cantidad más alta en el nuevo grado.


Sin embargo, se debe tener en cuenta que una re-evaluación del trabajo tiene, de hecho, ya traducido en mejores perspectivas para el tomador del trabajo. En el nuevo grado el empleado puede esperar un máximo más alto salario y esto también constituye una recompensa. Asumamos la primera posibilidad. Supongamos que el salario "viejo" se corresponde con el paso de escala 8 en el grado 9 (9/8), entonces las cantidades salariales a 28.448 £. El nuevo salario de este modo 29.328 convierte £ (5.10).

Hasta ahora hemos hablado de lo que en general ocurre si, después de un re-eva- luación, se le asigna una tarea a un grado superior. También puede suceder que una empleado se transfiere a un trabajo totalmente diferente y más pesado. Este tipo de promoción puede estar dentro de la misma profesión o para una nueva disciplina o el comercio. Cumplir con nuestro ejemplo, supongamos que los avances de grado 8/9 el jefe de personal, como sucesor del Jefe de Personal y Organización, a grado 12, ya que es claro para todos que este trabajo implica responsabilidades más pesados en comparación con el ante- trabajo ous.

En este caso la promoción no sólo consistirá en mejores perspectivas, pero el titular de trabajo también será otorgado un aumento de sueldo. El tamaño de la diferencia depende de un número de factores, además de los aspectos técnicos de la concesión de un aumento. Uno de esos factores, por ejemplo, es la relación del nuevo salario a la de otros puestos de trabajo, comparables de, por ejemplo, el controlador. Lo que se decidirá depende en gran medida de las circunstancias específicas y por lo tanto no puede ser discutido aquí.

Desde un punto de vista técnico y teniendo en cuenta lo que puede suceder cuando se vuelve a evaluar un puesto de trabajo, la siguiente regla o procedimiento puede llevarse a cabo. El salario actual se incrementa por primera vez por un ción incremental periódico y entonces el trabajo será llevado hasta el nuevo grado. En nuestro ejemplo, el salario es por lo tanto primero levantó de 09.08 a 09.09 (de 28.445 £ a 29.352 £). Entonces, el salario se fija en la siguiente cantidad más alta en el nuevo grado, o de 9/9 a 12/0 (de 29.352 £ a £ 31661). Por coincidencia este es también el salario mínimo de la escala 12.

Si comparamos ambas posibilidades la diferencia en el último sueldo del jefe de personal se muestra en la Figura 4.4.

Se recomienda que la fecha y en el año se elige que los salarios se ajustan, por ejemplo de 1 de enero o el 1 de julio. La eva- entrevistas luación se llevarán a cabo en la medida en que los resultados pueden influir en el nivel de ajuste salarial. Re-evaluación o promoción podrá llevará a cabo en una fecha distinta a la fecha de ajuste anual. En esto camino no va a mirar como si una re-evaluación o una

promoción está siendo ofrecido en exclusiva por el bien de dar un aumento. Esta situación puede ocurrir, en particular, cuando un empleado ya ha llegado al máximo de su actual grado.


SITUACIÓN ACTUAL REVISIÓN / APELACIÓN

PROMOCIÓN

9/8 28445

SIGUIENTE IMPORTE SUPERIOR EN EL RANGO DE SALARIO

10.5 29328 9/9 29352

INCREMENTO EXTRA 12/0 31661

DIFERENCIA 883 3211

Cifra 4.4: Diferencia en aumento salarial después de la revisión / apelación y promoción

Después de haber señalado todos los aspectos importantes de la estructura salarial, en la siguiente sección vamos a discutir la técnica de la construcción de una estructura salarial.

4.4 PARÁMETROS DE UNA ESTRUCTURA SALARIAL

Al principio de este capítulo hemos mencionado los factores que determinan las relaciones dentro de una estructura salarial. Estas relaciones pueden expresarse tanto en forma de cantidades nominales y en porcentajes. El uso de porcentajes es preferible, ya que "preservar" las relaciones una vez que se han establecido. Aspectos que determinar las relaciones dentro de una estructura salarial se denominan parámetros. La construcción de una estructura salarial se rige por los siguientes parámetros:

■ la pendiente de la línea de la política de pago (o línea de salario);■ una constante, o el punto de partida de la línea de la política

salarial en el eje Y (a 0 en el eje X);■ el intervalo de punto de la nota (a veces llamado el ancho de la

nota), generalmente expresada en puntos de la evaluación del trabajo;

■ la gama de pago de la nota, o la diferencia entre el mayor y las cantidades más bajas dentro de la categoría;

■ el número de grados.


Cifra 4.5: Los parámetros de una estructura salarial

La pendiente de la línea de la política salarial se denota por la letra a, el factor constante por la letra b. Por lo tanto, podemos expresar el gráfico anterior por la formula:

S = a x P + bS = cuantía de la remuneración; a = factor de la pendiente;P = puntos de evaluación del trabajo; b = constante.


Figura 4.6 ilustra lo que los diferentes parámetros significan.

60000

50000

40000

30000

20000

10000

05025045065085010501250

PUNTOS

Cifra 4.6: Parámetros, pendiente y la intersección

Con esta fórmula el sueldo correspondiente a cada punto de la pagar línea de la política o en la línea de la práctica de pago se pueden calcular. La misma fórmula básica se utiliza en el análisis comparativo de los salarios. Por lo tanto, es útil saber cómo aplicar esta fórmula cuando se comparan las relaciones de estructura salarial interna con las relaciones salariales en el mercado laboral.

La fórmula es también un instrumento importante en el diseño de una estructura salarial. El número y la anchura de los grados simplemente se pueden ajustar sin influir en la posición de la línea política de pago. Esta es posible porque cada vez que la anchura de la calificación ha sido ajustado por los puntos de la evaluación de los empleos, la mitad de la escala de nuevo se puede determinar. A continuación, el nivel salarial correspondiente se puede calcular con la fórmula. Alternativamente, es posible expresar la mitad de la escala en términos de puntos de evaluación del trabajo para un nivel salarial en particular. Finalmente esta fórmula es útil en el cálculo de los salarios intermedios comieron si, por dos puntos en una línea de política salarial, se dan los puntos de evaluación y sus correspondientes salarios.

La ecuación de la línea de la política

de pago es: 4364 S = 34.909 £

CONS

TANT

E

Pens

ilva

nia

TRE

ND LI

Nebraska

SLO

EDUCACIÓN FÍSIC

x P + £


Si las escalas se construyen como se muestra en el eje X de la gráfica, para el grado a partir de 350 puntos y terminando en 450 puntos, la importe de la mitad de la escala (400 puntos) es:

S 34909 = £ x £ 350 + £ 450 + £ 4.364 = 18.360 £2

En el caso de los dos puntos de la línea, se dan tanto en la puntuación de evaluación de puestos y los importes correspondientes, la fórmula general también puede ser utilizado para determinar la ecuación de una política salarial específica la línea. Sin embargo, el procedimiento es más complicado. Por ejemplo, supongamos que el nivel salarial correspondiente de 1.250 puntos es de 48.000 £ y en 150 puntos el nivel es de 9.600 £. El procedimiento es el siguiente.

La regla matemática más importante que tenemos que observar aquí es que un número positivo se convierte en negativo y al revés, si un número (en este caso, por ejemplo, 9.091 £) se transfiere al otro término de la ecuación. Si los dos términos de la ecuación son a la vez un negativo número, entonces pueden ser cambiados en un número positivo.

S = la x P + B48.000 £ = la x 1,250 £ + B9600 £ = la x 150 £ + B–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– -38.400 £ = la x 1.100 £38.400 £ = 34.909 £ x 1.100 £

A determinar b, el valor de un acabamos encontrado (34.909 £), se sub-sustituido en la fórmula:

48.000 £ = £ 34.909 X1.250 £ + b48.000 £ = £ 43.636 + b48.000 £ - £ 43,636 = b

4364 £ = b

Por último, es posible que la línea política salarial en la Figura 4.6 no es recta sino una curva. En ese caso, el especialista puede usar

logaritmos y otras operaciones matemáticas para convertir tales curvas en una línea recta. Sin embargo, la mayoría de los jefes de personal

tendrán que tomar una ruta un poco más elaborado que es igualmente eficaz. Cada curva puede ser visto como que está compuesto por

pequeñas secciones que son rectas. Para cada una de estas secciones la operación matemática anterior se puede aplicar a

reducir el tema a proporciones más manejables.


Habilidades para el uso de logaritmos y tecno- matemática comparable nicas son una ventaja. Sin embargo, si éstos se aplican a las curvas "Enderezar", la utilidad se reduce considerablemente.

Los siguientes dos parámetros de la estructura salarial son la gama de pago y el ancho de la nota y su punto medio correspondiente. Estos se ilustran en la Figura 4.7.

Para determinar la posición de la nota (ancho) en relación con la línea de la política salarial, la mitad de la nota expresa en puntos de evaluación suele ser el mejor punto de partida desde el punto de vista técnico. También la posición de la anchura de la gama de un grado, o gama de pago, es importante. Por tanto, es necesario definir el llamado punto medio del grado de la siguiente manera:

Se toma 'el rendimiento normal' para ser: llevar a cabo el trabajo de tal manera que los resultados cumplen con los requisitos cualitativos y cuantitativos predeterminados, teniendo en cuenta las exigencias relativas a responsabilidades, competencias y cosas por el estilo, que han sido establecidos abajo en la descripción del trabajo.

En la siguiente sección del punto medio es en cada caso el punto de partida de las relaciones internas de una estructura salarial. Por ejemplo, se pueden representar como un porcentaje del punto medio (= 100 por ciento) de la calificación del salario máximo de un grado mínimo.

Otros aspectos de la política de pago que puede vincularse directamente con la cantidad de salario son, en la práctica también convenientemente expresado en relación con el punto medio. Particularmente en los sistemas llamados escala abierta estas relaciones al punto medio son una característica importante.

4.5 MÁS DE UN TRABAJO MÉTODO DE EVALUACIÓN

Una complicación adicional puede ocurrir cuando una organización emplea más de un método de evaluación del trabajo de diferenciar entre azul y blanco empleos de cuello. El trabajo de Jefe de Personal puede ser así eva- uated a través del método del heno, mientras que el trabajo de la secretaria se pondera por los medios de Marco. En tal caso, sin embargo, es prácticamente impo-

El punto medio de un grado se determina por:■ el salario nivel que se puede llegar por cualquier empleado

que realiza su trabajo "normalmente"; y■ el medio de la calificación calculado sobre la base de los

límites superior e inferior de sus puntos de evaluación


60000

50000

40000

30000

20000

10000

00200400600800100012001400

PUNTOS

Cifra 4.7: Los parámetros: ancho de grado y gama de pago

ble para comparar las puntuaciones resultantes de la evaluación de puestos de trabajo de acuerdo ing a estos diferentes métodos.

Como regla general, comparando los resultados de los diferentes métodos de evaluación del trabajo deben limitarse a una organización en particular o por lo menos en la misma línea de negocio. El uso del método de evaluación de más de un trabajo a veces crea problemas en la zona fronteriza entre ambos métodos. Estos problemas con frecuencia pueden resolverse mediante la evaluación de puestos de trabajo en estas áreas fronterizas con ambos métodos para establecer una puntuación final de cada método. La zona fronteriza necesita ser tomado ampliamente suficiente para permitir que los cálculos estadísticos que proporcionan una base sólida y aceptable para las comparaciones dentro de una organización específica. Además, es importante comprobar si la estructura de puntuación de las diversas características del método y, en particular, las entradas a la escogidos tablas, no proporcionan resultados incompatibles o contradictorias.

Supongamos que el trabajo muestra del Secretario se clasifica en el método de 'A' para la característica de 'know-how' en el nivel de "conocimiento general". Tal resultado es incompatible con una puntuación para la misma característica en el nivel de "saber hacer profesional" si se ha evaluado este trabajo de acuerdo con el método B. Las diferencias de este tipo no son del todo ficticio. Se producen

PUNTOS GAMA

PAY GAMA

= =

PUNTO MEDIO

Pens

ilva

nia

en la práctica, debido a que en la traducción de la


"características" de los distintos métodos en sus respectivos 'Factores / aspectos ", trabajos might se han interpretado o percibido de manera diferente.

La comparación de los resultados de diversos métodos de evaluación del trabajo por lo tanto, implica más de juego puntuaciones totales. Si una organización no posee suficiente experiencia en este campo, se debe discutir el tema con los dos sistemas de los titulares con el fin de elaborar una conversión satisfactoria fórmula sión.

Otro problema que se encontró cuando se utilizan dos métodos es la diferencia en la anchura de rangos salariales. Si un método utiliza escalas geométricas y las otras escalas aritméticas, a continuación, la misma puntuación en ambos rangos salariales produce diferentes salarios. Esto hace que la balanza incompatibles, ya 20 puntos en una serie geométrica tienen un significado completamente diferente de 20 puntos en una serie aritmética. Por eso, en las diferencias de método heno de 20 puntos de evaluación del trabajo entre los empleos más bajos significa otra relación de puntos de evaluación de 20 puestos de trabajo entre los dos trabajos más altos en la jerarquía. En el heno método, las diferencias se expresan como porcentajes utilizando las siguientes definiciones:

4.6 APLICACIÓN DE UNA POLÍTICA DE PAGO

Con el fin de determinar el número de grados que se requiere una cuidadosa consideración de la forma en que se está aplicando la política de pago de una organización. Dos instrumentos están disponibles:

1. los trabajos de la lista de clasificación (véase el cuadro 4.3);2. el diagrama de dispersión (ver Figura 4.9).

La lista de clasificación trabajos muestra todos los trabajos en el orden ascendente de su peso, expresado en puntos de evaluación del trabajo. La lista proporciona un panorama inicial de sus diferencias relativas o la relativa similitud o equivalencia lencia. Sin embargo, los trabajos de la lista de clasificación carece de una segunda dimensión: el salario efectivamente pagado. La relación entre la puntuación de evaluación del trabajo y el salario se expresa generalmente en un diagrama llamado dispersión.

15 por ciento = 1 paso (diferencia apenas perceptible)30 por ciento = 2 etapas (a diferencia claramente perceptible) 45 por ciento = 3 pasos (una diferencia muy evidente)


Cifra 4.8: Forma de la línea de la práctica de pago

Mesa 4.3 Empleos Lista de clasificación

Puntos de evaluación de empleo

Puestos de trabajo

45 Cleaner51 Publicar hombre63 Conductor68 Mecanógrafo70 Recepcionista85 Secretario del Departamento89 Telefonista / recepcionista

105 Operador de computadora121 Jefe de sala de correos136 Secretario148 Calculadora / contador de costos159 Programador165 Administrador de nómina / personal193 Jefe de contabilidad201 Asistente de Marketing203 Representante de ventas235 Gerente de Sistemasetcétera etcétera


70000

60000

50000

40000

30000

20000

10000

00200400600800100012001400

PUNTOS

CLUSTER Atípico

Cifra 4.9: El diagrama de dispersión: grupos de puntuaciones de empleo y las desviaciones

A partir de la clasificación de la lista de puestos de trabajo y las de dispersión diagrama "casos problemáticos" o desviaciones ("outliers") desde el patrón "normal" a ser evidentes. Además, la concentración de puestos de trabajo en un área en particular (clusters) son inmediatamente se dio cuenta. Si una línea de regresión se calcula y una línea de máximo y mínimo se dibujan sin tener en cuenta los salarios que se desvían de la línea de la política salarial, obtenemos una gráfica como se ilustra en la Figura 4.10.

por varias razones no se calculará el importe de sueldos o el nivel específico para cada trabajo con una puntuación "propio" que incluye:

■ los resultados de la evaluación del trabajo no son concluyentes en el nivel de la función. Hay que tener en cuenta que los resultados de evaluación del trabajo no son más que una (sistematizado) evaluación del nivel de puestos de trabajo dentro de los límites aceptables;

■ pequeñas diferencias en el nivel de trabajo no son sentidas por los puestos de trabajo de los titulares a tal grado que una diferencia de retribución está justificada;

■ el nivel del puesto de trabajo no es el único factor determinante del salario;■ desde un punto de vista administrativo es muy engorroso y lento,

sobre todo en las grandes organizaciones, para supervisar el desarrollo de la remuneración individual por separado para cada

Pens

ilva

nia

trabajo.


Las agrupaciones de puestos de trabajo que aparecen en la práctica demostrar que la puntuación de la evaluación del trabajo tiene un efecto limitado en las pequeñas diferencias salariales.

Si tratamos de diferenciar el pago de puestos de trabajo, tenemos que darnos cuenta de que en inferior puestos de trabajo una pequeña diferencia en el peso de un puesto de trabajo se siente más pronto que en los superiores. En consecuencia, para los puestos más bajos en la jerarquía, relativamente pequeñas grados (en términos de puntos de evaluación del trabajo) será diseñada mientras que los de posiciones más altas serán relativamente amplio. Pero los puntos no son los únicos factores que determinan el nivel de los salarios en el diseño de una nueva estructura.

Otro factor importante es el nivel salarial en el mercado laboral a la que la organización quiere armonizar su política de pago. En general, puede enfoque una serie de empresas de consultoría (véase el Capítulo 5). Alternativamente, puede llevar a cabo su propia investigación. La ventaja de este último enfoque es que la organización puede seleccionar a sus propios socios para participar en un estudio de este tipo. A cambio de su cooperación estas parejas suelen exigir el acceso a los resultados de la investiga- ción. Y que por lo general crea problemas. No todos los de personal Departamento es capaz de realizar un análisis técnico de sonido de la paga

80000

60000

40000

20000

00100 200 300 400 600 700 800 500 900 1.000 1.100 1.200 1.300 1400

OUTLIERS PUNTOS

+ 20%

- 20%

Pens

ilva

nia

Figura 4.10: El diagrama de dispersión: Los resultados de trabajo individuales dentro de una banda de +/- 20 por ciento


en el mercado laboral. Capítulo 5 ofrecerá algún tipo de asistencia en elec- ción de la forma más adecuada. También se recomienda que los parámetros y limitaciones para tal estudio salarial son cuidadosamente considerado por adelantado. Sólo entonces el estudio comparativo ser realmente útil y entregar resultados que pueden servir como base para la comparación en alguna estudios posteriores.

Al recoger información externa, la organización no debe limitarse a la situación general del mercado de trabajo. La información obtenida debe ser de tal detalle y estructurada de tal manera que da una idea de las relaciones salariales de mentiras diferentes familias de empleo y puestos de trabajo individuales. La escasez de personal de informática hace unos años causó un aumento sustancial de sueldo para estos trabajos. Si en la evaluación del mercado de trabajo no tomamos en cuenta los efectos de estos o similares condiciones, es posible que al final sacar las conclusiones equivocadas. Al formular la política salarial podemos ajustar los salarios a un nivel demasiado alto y por lo tanto aumentar los costos innecesariamente.

Diferencias en los niveles de remuneración en el mercado laboral y los de la estructura salarial de una organización no son sólo el resultado de las diferencias entre y dentro de las familias de trabajo, sino que también son causados por cias regionales influencias, las diferencias entre los puestos de trabajo más altas y más bajas, las diferencias en las líneas de negocio, las diferencias en las ventas, etc. En consecuencia, un organización debería tenga cuidado en la prueba de su política contra la información externa.

Un problema adicional es causado por "errores" de la organización en el pasado. La elección de una estructura salarial implica decisiones relativas a las desviaciones y excepciones individuales. Si estos problemas individuales y consideraciones no son o no pueden ser incorporados en el salario tura estructura, una solución debe ser encontrada en las normas de aplicación de la estructura. En muchos casos, durante la ejecución de una nueva estructura salarial se han desarrollado algunas garantías y otras disposiciones. Estos contienen los procedimientos para la solución de los salarios individuales.

¿Qué factores determinan la posición competitiva de una organiza- ción en el mercado laboral? Una primera indicación es su propia política salarial, porque esto refleja factores como:

— estructura de edad;— año en el empleo;— expectativas y perspectivas, vinculadas o no a la carrera

expectativas;— atractivo de la organización a los nuevos empleados;— relaciones entre los salarios, beneficios y otros términos de

empleo.


Otra indicación es si la organización cuenta con procesos de negocio de capital intensivo en mano de obra intensiva o. Si estas preguntas han sido debidamente contestadas, se establece el nivel de la línea de la política de remuneración (la línea que conecta los puntos medios, véase la Figura 4.7) se puede iniciar. Además de la línea de la política salarial es un instrumento para hacer comparaciones con el mercado laboral en el futuro, independientemente del diseño preciso de la estructura salarial.

Los siguientes parámetros determinan el diseño básico de la estructura salarial (que se discutieron anteriormente; véanse las figuras 4.6 y 4.7):

– banda salarial (gama de pago);– ancho de trabajo de grado (oscilan puntos);– el punto medio;– el número de grados de empleo o las escalas de sueldos;– la pendiente de la línea de la política salarial;– la distribución de los salarios observados en el diagrama de

dispersión (ver Figura 4.9).

Siguiente estos parámetros son influenciados por el siguiente interna elementos:

– La diferencia entre el mayor y el menor puntaje de la evaluación ción puntos - puntos A y B en la Figura 4.11 - y el número de grados. Esto influye en la anchura de la gama.

– La diferencia en el salario en:■ la más alta y la más baja puntuación de A - B;■ más alto y más bajo cúmulos observados D - E; esto influye en

la pendiente de la línea de la política salarial;– Finalmente evaluar la diferencia entre el salario efectivamente

pagado en el más alto y la puntuación / cluster más bajo como la base para determinar el rango de salario.

Establecer el ancho del rango de salario es el primer paso en desa- desa- una estructura salarial. Los rangos salariales se han inventado, ya que no es muy práctico para determinar un salario para cada trabajo de eva- punto luación, aunque algunas empresas lo hacen. Ellos usan una fórmula en que el número de puntos de evaluación del trabajo son una variable (ver el fórmula para el cálculo de la línea de la política de pago). El resultado es un salario y un rango de salario para ese puntaje.

Con el fin de determinar el ancho de un rango de salario se debe hacer un análisis de la figura 4.11. Es necesario definir las agrupaciones de puestos de trabajo que son jueces más o menos

equivalentes por su puntuación total.


70000

60000

50000

40000

30000

20000

10000

00100 200 300 400 600 700 800 500 900 1.000 1.100 1.200 1.300 1400

PUNTOS

Cifra 4.11: Conexión de los más altos y los niveles salariales más bajos

70000

60000

50000

40000

30000

20000

10000

00100 200 300 400 600 700 800 500 900 1.000 1.100 1.200 1.300 1400

PUNTOS

Cifra 4.12: La práctica de pago, agrupación de las puntuaciones de empleo

LA

D

B

E

Pens

ilva

nia

Pens

ilva

nia

150120180300200270


Al principio esto causa una definición menos regular de la anchura de la grados (ver Figura 4.12). Llamamos a la serie de grados regular, si el distancias entre los diferentes grados, medidos nominalmente, proporcionalidad aliado o no, seguir un curso suave (Figura 4.13).

Será evidente que la propagación como se indica en la figura 4.12 no es satisfactorio y que se necesita una distribución diferente. Y por eso las puntuaciones en el eje X se han determinado de acuerdo con el Método de heno, es obvio para buscar una distribución usando persona porcentajes.

El rango de puntos se ha fijado en 20 por ciento de diferencia.Una consideración importante en la determinación de la gama de

los grados es el número de pasos un empleado pasa a través. Además, debe establecerse si todos los grados necesita tener el mismo número de pasos. El número de pasos en una escala refleja, entre otras cosas, el número de años de trabajo en la medida que influir en la ejecución del (la experiencia cada vez mayor) de trabajo. Otra consideración es la edad promedio en la cual los empleados comienzan en un trabajo y dejan ello. Para los grados más bajos de la edad de inicio puede fijarse en 23 años y para los grados superiores a una edad algo mayor. La fijación de la edad máxima es determinada por:

70000

60000

50000

40000

30000

20000

10000

00100 200 300 400 600 700 800 500 900 1.000 1.100 1.200 1.300 1400

PUNTOS

Cifra 4.13: La práctica de pago de sueldos, la estructura proporcional de los grados

Pens

ilva

nia


– información externa, que puede haber sido obtenida a partir de:■ estudios comparativos de sueldos;■ una práctica común en los acuerdos laborales;

– los deseos de la organización.

Los argumentos deben ser cuidadosamente pesado, también deben tener en explicar los acuerdos colectivos de trabajo, las opiniones y las actitudes generales en la sociedad, las relaciones entre los sueldos brutos y netos, y entre los ingresos más bajos y más altos, y la política salarial y la práctica en la organización. Este último punto es importante, ya que los niveles de los salarios individuales no se encuentran en un vacío o dejarse al azar. Es por lo tanto recomienda que se analizan cuidadosamente las prácticas existentes y se pesan en contra de la otra consideración. Una vez más, la información externa juega un papel importante.

¿Cuáles son las tareas fundamentales en una organización? Tomemos de nuevo la empresa imaginaria ficción Publishing Limited del capítulo 2 como ejemplo. A partir de las características de las empresas parece que el trabajo del Jefe del Grupo Editorial debe ser un trabajo básico que se acerca a la propia razón de ser de la organización. Por lo tanto, es importante estudiar el mercado con el fin de obtener una imagen del nivel de pago para este tipo de trabajo. Aunque este es un trabajo básico de esta organización, no lo hace implica que el trabajo tendrá que ser recompensado con una tasa más alta o más baja que actualmente en el mercado. El punto de referencia debe ser lo que se pagó por trabajos similares en el mercado o para trabajos similares en otras industrias.

Otro aspecto importante es la diferencia entre el salario base y la llamada total en efectivo. En otras palabras, las cuales salario variable componente debe ser añadido a la básica pagar para llegar a un total cantidad de ingresos. Este tema será discutido en detalle en el capítulo 5.

Si se ha obtenido una imagen clara de todas estas relaciones, puede proceder a diseñar las líneas generales de la estructura salarial, más en particular, el alcance y el ancho de los diferentes grados, así como el número de grados y la pendiente de la línea de la política salarial. Nosotros son por lo tanto volver a los temas principales de la escala salarial tradicional que ya comentamos al principio de este capítulo. Todos los aspectos y elementos de la construcción de la escala de sueldos tradicionales tienen ahora ha discutido, con la excepción de los pasos de la escala (ver Figura 4.14).

El tamaño de los pasos de un grado puede seguir un curso lineal o una un no-lineal. Esto significa eso en el primer caso, el (periódico)


PROGRESIÓN

LÍNEA DE POLÍTICA

MÁXIMO SALARIO

PUNTO MEDIO

SALARIO MÍNIMO

PUNTOS GAMA

Cifra 4.14: Parámetros para una estructura salarial

incrementos en el grado son todos iguales, mientras que en este último la Crement in- disminuirá en la práctica.

Si tomamos los grados 11, 12, 13 y 14 de la escala de sueldos tradicional en la Tabla 4.1 como ejemplo, podemos componer una tabla (4.4), que cantidades fies los parámetros de la figura 4.14.

Como hemos visto antes, la construcción de un grado es de cerca vinculado a la la práctica de pago de la organización (puntuaciones individuales y el salario correspondiente). Ciertamente, si tenemos que lidiar con las poblaciones más grandes puede requerir mucho esfuerzo y el ordenamiento de a construir grados óptimos sobre la base de estas puntuaciones individuales y salarios.

Pens

ilvan

iaY

GA

MA

OV

ERLA

P


Mesa 4.4: Los parámetros de una escala salarial

Salario escal

Gama Point Mínimo salario

% * Máxima salario

Progresión Superposición

3 75-90 12907 88 14669 7014 91-108 13968 85 16430 12 17085 109-130 14722 80 18403 12 17666 131-156 16637 80 20794 13

11 500-600 27533 70 39,331 767012 601 a 720 31661 70 45230 15 882213 721-864 36408 70 52013 15 1014314 865-1037 41870 70 59813 15

4.7 Pago por desempeño RELACIONADOS

Algunos elementos de pago son variables, tales como la participación en ganancias, participación en ganancias, bonos, incentivos, primas y, por supuesto, por rendimiento pagar. De éstos, el pago en función del rendimiento, en particular, es de carácter individual y por lo general se expresa como un porcentaje del importe total del sueldo. A veces tan obviamente ligada a la escala de sueldos que las posibilidades se pueden leer directamente de la escala. En otros casos, la remuneración en función del rendimiento se expresa como un porcentaje del salario de acuerdo a la escala. Se discutirán ambas versiones.

Si una organización quiere implementar en función del rendimiento paga el funcionamiento de empleados necesita ser evaluado. En la primera parte hemos hecho hincapié en la importancia de una descripción de trabajo adecuado; en otros lugares del tema de la evaluación, y los sistemas de evaluación y de evaluación han sido extensamente discutido. Dentro del ámbito de este libro será suficiente para señalar una serie de condiciones previas que cualquier evaluación de puestos sistema al menos debe satisfacer. 'En cualquier sistema de remuneración en función del rendimiento se debe establecer en qué medida el empleado ha tenido éxito en el cumplimiento de sus tareas en el período anterior. "Para este fin distinto evaluación métodos y enfoques pueden ser utilizados, tales como la medición del desempeño y la evaluación del potencial de los empleados.

Los resultados de la evaluación del desempeño de los empleados tiene que ser traducido a una recompensa monetaria. En la mayoría sistemas de evaluación de un individuo se le asigna a un nivel de

desempeño de una serie que se corresponde con un determinado porcentaje.


Cifra 4.15: Puesta en marcha de la remuneración en función del rendimiento

Ejemplo:

0 por ciento - un normal desempeño; el empleado cumple con todos los requisitos del trabajo2 por ciento - el empleado realiza reconocible mejor que se podía esperar en condiciones normales4 por ciento - el rendimiento es claramente de un nivel reconocible mayor que cabía esperar del empleado en condiciones normales7 por ciento por ciento - el empleado realiza extremadamente bien el 10 por ciento - el empleado realiza excepcionalmente bien en todos los aspectos


Los términos que se utilizan como criterios deben definirse con la mayor precisión posible y también deben ser percibidos en la organización como claramente distintas. "Rendimiento insuficiente" o términos similares no se deben utilizar en un sistema de evaluación, porque la paga en función del rendimiento está destinado a recompensar los logros y no para establecer si una persona ha realizado insuficientemente. En ese caso, una evaluación del trabajo sería más apropiado.

Aparte de una llamada escala de 5 puntos como en el ejemplo, en un número de casos puede ser suficiente utilizar una escala de 3 puntos. Matices resultando en una escala de 7 puntos o más asumir el riesgo de que la evaluación utiliza distinciones más sutiles que los empleados en la práctica percibir como reflexiones reales de las diferencias en el rendimiento. En ese caso el sistema sobrepasar su marca, como el propio sistema está claramente considerado como más importante que su objetivo: recompensar un rendimiento superior. Por lo tanto, una escala de 3 puntos es preferible.

Los diferentes porcentajes - en el ejemplo 0, 2, 4, 7 y 10 por ciento - también deben elegirse de modo que estén en conformidad con las otras relaciones dentro de la política salarial. La solución más obvia es vincular los porcentajes de los importes máximos sucesivos, es decir, la progresión en la estructura salarial. En algunos casos el mayor porcentaje de la prima de rendimiento será mayor de el porcentaje de la progresión. Otras relaciones son en utilizar también. El bono de desempeño del 10 por ciento en el ejemplo es inferior al porcentaje de progresión de la línea de la política salarial en la tabla4.6. Una clara distinción en las definiciones de "pasos" es importante, porque lo que determina en gran medida de si serán aceptadas y apreciadas las diferencias salariales. En otras palabras, el solapamiento entre bandas salariales consecutivos se debe tomar cuidadosamente en cuenta.

Los porcentajes en el ejemplo se pueden incorporar en una separada escala salarial. Cada grado de la estructura salarial se divide en cinco columnas (ver Tabla 4.5). Para comparar los porcentajes de la bono de desempeño con el nivel salarial, una columna adicional proporciona el grado 12 en un bono de desempeño ciento 0 por.


Mesa 4.5: Las cantidades de los salarios en el grado 11 en los niveles de desempeño separadas

Paso Escala 11 12

0% 2% 4% 7% 10% 0%

0 27533 28085 28637 29462 30288 31.661 mil1 28709 29285 29.861 30720 31.579 33014

2 29890 30490 31090 31982 32880 34373

3 31070 31.694 32314 33245 34176 35731

4 32251 32899 33542 34507 35477 37085

5 33432 34104 34771 35774 36778 38443

6 34608 35304 35995 37032 38069 39802

7 35789 36509 37224 38294 39370 41155

8 36970 37709 38448 39557 40666 42514

9 38150 38914 39677 40819 41 966 43872

10 39 331 40118 40906 42086 43262 45230

En tales sistemas de pago relacionados con el rendimiento cuidadosa consideración se debe prestar a las normas que se aplicarán si el nivel de rendimiento de un empleado cae de nuevo. Responder a las siguientes preguntas puede ayudar:

– Si el salario del empleado ser una cantidad que se puede encontrar en la escala de sueldos?

– Si el salario debe ser una cantidad que se incluye en la escala, cómo se calculará el nuevo salario?

– Cómo serán los próximos incrementos deberían calcular si el importe del salario no es necesario que se incluya en la escala?

– ¿Cuáles son las consecuencias para los derechos de pensión de El de los empleados?

En la siguiente sección vamos a discutir una versión que se ocupa de estos temas.

4.8 CONDICIONES PREVIAS PARA UNA NUEVA ESTRUCTURA SALARIAL

El sistema de pago tradicional es bastante rígida en su estructura y En consecuencia, en su uso en la práctica. Las empresas con un proceso de producción fuertemente regulada en el que se utiliza un gran número de diferentes bonificaciones y subsidios, por ejemplo, para el

trabajo desagradable, va a pensar que el enfoque


muy apropiado, ya que ofrece cierto grado de certeza. Un empleado normalmente puede determinar por sí mismo cuál es su salario, después de la próxima subida o de pago redondo, sera.

Si una organización quiere una forma más flexible de la performance remuneración en función del que pone una mayor responsabilidad con los responsables (de un departamento), debe adoptar o desarrollar otro enfoque. en el ejemplo, el sistema flexible describió siguiente no tiene por qué ser la única concebible solución: otras soluciones también son factibles. Sólo queremos proporcionar un ejemplo de cómo un, sistema rígido existente se puede cambiar a uno flexible a costos relativamente bajos.

Requisitos de un nuevo sistema

Antes de iniciar el desarrollo de un nuevo sistema, se recomienda que algunas condiciones previas se formulan las que el nuevo sistema tendrá que cumplir. Por ejemplo, el sistema de pago que se desarrollará en la sección4.9 tendrá que cumplir con los siguientes requisitos:

a. El nuevo sistema de pago no debe crear demasiados obstáculos para la adaptación de los salarios individuales

b. Los costos de la clasificación de un salario deben reducirse al mínimo, es decir, un cambio en el salario no debe causar mayores costos que los destinados estrictamente

c. Si de existir las razones para la concesión de un subsidio de alto rendimiento en relación con, dicha asignación debe terminar

d. En la creación de un sistema de pago o concesión de una actuación relacionada bono, las consecuencias para otros derechos a prestaciones se deben tomar en consideración

e. Prima por objetivos deben estar relacionados con el período de tiempo durante el cual se "mide" el rendimiento y la naturaleza de la actuación

f. La concesión de una bonificación en función del rendimiento debe basarse en una evaluación de la forma en que las


Nota: Las condiciones anteriores pueden ser diferentes en cada organización. Ellos pretenden ser un punto de partida para desarrollar tura un salario flexible de estructura en la siguiente sección.

4.9 HACIA UNA ESTRUCTURA SALARIAL FLEXIBLEUna forma de romper la rigidez del mecanismo de medidas estrictas de el sistema de pago tradicional, es el llamado sistema de escalas abiertos. En princi- ple un sistema de escalas abierta se compone de tres elementos para cada grado:

1. un salario mínimo;2. un sueldo máximo;3. un incremento promedio.

Cifra 4.16: Forma de una estructura salarial flexibles


Para ilustrar esto, estos elementos para el grado 10 de las escalas abiertas sistema son los siguientes:

Salario mínimo 24.154 £Salario máximo 34.502 £Promedio incremento 1035 £

Una de las ventajas del sistema de escalas abierta es que es irrelevante si la diferencia entre el máximo salario mínimo y es un múltiplo exacto del incremento promedio. Por ejemplo, en el caso de la escala de 10 (£ 34,502- 24,154 £) / £ 1035 = £ 9998 y por lo tanto no es exactamente igual a 10 pasos de escala. El máximo salario mínimo y en el sistema de escalas abierta tienen la misma función que en el tradicional sistema. En el sistema de reparto tradicional del tamaño de un (periódico) de la subasta mayo varían no sólo entre los grados, pero también dentro de una escala individual. En el sistema de escalas abierta para cada escala de un incremento específico se establece, que llamaremos el incremento promedio.

Por lo tanto, en el ejemplo, cualquier cantidad entre 24.154 y 34.502 £ £ puede tomarse como un paso de la escala.

De acuerdo con el requisito mencionado en el apartado 4.8 del sistema de escalas abierta acepta:

– alguna cantidad sueldo de un empleado recién nombrado;– cualquier reasignación de un puesto de trabajo a otro grado sin que

ello suponga un ajuste no intencionado (aumento) del monto del salario;

– cualquier ajuste de la línea de pago (política), es decir, el nivel salarial del organización en relación a la del mercado de trabajo (por lo general la línea de pago máximo de la organización), sin consecuencias para los salarios individuales;

– alguna (periódica) Incremento expresa como un porcentaje de la media incrementar.

Es necesario que haya una disposición para la adaptación de un salario en caso de un trabajo se re evaluada o un ascenso es otorgado. Esto se puede hacer, por ejemplo, mediante el establecimiento de un porcentaje de la diferencia entre el máximo sueldos de los grados correspondientes (o sucesivas). También es posible

Una característica del sistema de escalas abierta es que cualquier cantidad entre el salario mínimo y el máximo de

la escala es aceptable para el sistema


expresar el ajuste salarial como porcentaje del medio incremental promedio del nuevo grado.

En la implementación de un sistema de escalas abierto se recomienda que se considere la posibilidad de la existencia o no de fijar límites a los aumentos de sueldo. Esto parece ser un retorno a la rigidez de la sistema tradicional, pero esta disposición tiene por objeto impedir relativamente grandes diferencias en los incrementos de ser establecido. Además, es recomendado que cada incremento periódico que se desvía negativamente o positivamente por el incremento promedio debe ser explicado a la empleado por escrito.

Otros factores también pueden hacer que sea necesario o conveniente para un empleado para progresar rápido a través de la escala de sueldos. Una de las razones más importantes es la situación en el mercado laboral. Puede ocurrir que un empleado ha sido tomada en un salario más alto que su nuevo colega. El empleado titular puede sentir que para ser una injusticia, lo cual podría ser un incentivo para este empleado con rapidez para ponerse al día sus atrasos de sueldo. De esta manera se restablece la situación "igual salario" dentro de la organización o unidad.

Mirando hacia atrás en lo que se ha dicho sobre el sistema de escalas abiertos hasta el momento, parece que cumple con dos de las condiciones previas porque:

– una transferencia de un puesto de trabajo a un grado diferente es posible sin el sistema de aplicación de una adaptación del salario (condición previa a);

– alguna (nuevo) salario que encaja entre el salario máximo de la calificación mínima y es aceptable para el sistema (condición b).

La adaptación de la pagar la política a las condiciones cambiantes es más simple ahora, aunque la organización tiene que tener cuidado de que los salarios individuales son igual o mayor que el salario mínimo de la escala de sueldos en cuestión (véase la Figura 4.17).

4.10 PARIENTE SALARIO POSICION: LA RELACIÓN DE COMPA

Se crea una desventaja si una estructura salarial no tiene pasos de sueldos fijos dentro de cada escala salarial. Debido a que el empleado no puede rastrear su indicación salario vidual en la escala, no es capaz de verificar si el ajuste salarial otorgado a él está de acuerdo con los principios del sistema de pago. En la práctica, parece que los individuos en posiciones más altas también tienen dificultades para formar una opinión correcta sobre un ajuste salarial que han recibido,

sobre todo si este ajuste consta de varios componentes, como en el caso de una revisión completa de la


25000

20000

15000

10000 01234567

8GRADO

Cifra 4.17: Adaptación de la línea de la política salarial en una "estructura abierta": Efecto

en pago individual.

salario que comprende un general y un incremento inicial. Algunos explicación es entonces ciertamente debido.

Gestión y el Jefe del Departamento de Personal necesita una visión más clara y deben tener una comprensión adecuada de las relaciones entre la política salarial y la práctica de pago. Un instrumento de gran utilidad para este entendimiento es el concepto de la posición relativa de salario, lo que llamamos el Comparatio. Este Comparatio se calcula expresando el salario individuo como un porcentaje del máximo (estándar) salario (punto medio) de la nota en cuestión:

La posición relativa de un puesto de trabajo en relación con otros puestos de trabajo y salarios se visualiza de forma independiente de los grados. Además, un individuo Comparatio se puede comparar con la Comparatio del departamento ción de toda la organización. Por ejemplo, la sustitución de la salarios 'salario' en la fórmula por la suma del (a tiempo completo) individuo

* 100

Salario realPunto medio

sueldo

Comparatio =

La política actual Política

BLA

LA

BLA

LA

LA

A. salarios individuales comoaceptado dentro de la política adaptada

Pens

ilva

nia


y el "máximo (estándar) salario" por la suma del salario máximo (estándar) de cada empleado del departamento u organización da la Comparatio de la entidad elegida para que los empleados individuales pertenecen. Tabla 4.6 calcula el Comparatio por parte de la escala de sueldos discutido al comienzo del capítulo (cuadro 4.1).

Mesa 4.6: Ejemplo de una estructura de la escala abierta

Grado 4 5 6 7 8 9Salario mínimo 13968 14722 16637 18797 19910 21187Punto medio sueldo 16430 18403 20794 23582 26549 30264Valor mínimo de la media

410 460 520 598 664 908

Mesa 4.7: Relativa posición salarial: el Comparatio del salario mínimo

Grado 4 5 6 7 8 9Salario mínimo* 100Punto medio sueldo

85 80 80 80 75 70

Nota: Consulte porcentajes en la Tabla 4.2

Mesa 4.8: El Comparatio por empleado y para el departamento en su conjunto

Empleado

Grado

Salario real

Punto medio

Relación de comp

LA 4 14722 16430 90B 4 16310 16430 99C 7 21014 23582 89D 8 25003 26549 94E 8 22987 26549 87F 9 29290 30264 97

Cantidad 129.326 139.804 93

Como las Tablas 4.7 y 4.8 muestran, la Comparatio es también una herramienta útil para el análisis de la política salarial, ya que se lleva a cabo.


4.11 Pago por desempeño RELACIONADOS CON INTEGRADO EN LA ESTRUCTURA SALARIAL

Si una organización decidió implementar una forma de la performance pago relacionado, debe al menos cumplir precondición c si quiere mantener la esencia de tales un sistema. (Requisito c: la la performance

Cifra 4.18: Puesta en marcha de la remuneración en función del rendimiento integrada

El Comparatio ofrece una medida comparativa de la posición relativa de un trabajo o un salario, independientemente del

grado en que se ha clasificado el empleado


remuneración en función debe detenerse siempre que las razones para conceder dicha subsidios deja de existir) También precondiciona dye hay que tener en cuenta (precondición d:. efectos de la remuneración en función del rendimiento debe ser considerado; e precondición: el salario en función del rendimiento debe estar vinculada a la duración y la naturaleza de la actuación).

Figura 4.20 demuestra en la remuneración en función del rendimiento de qué manera mayo se conceda.

La distinción entre cualitativo y cuantitativo actuaciones y la distinción en la recompensa para cada formulario debe ser reconocible. por esfuerzos cuantitativos que suelen ser de una duración más corta, un tipo directo de la recompensa es el caso, por ejemplo en forma de un bono o más de un incremento. Esto último es posible cuando se utiliza un sistema de escalas abierta, pero debe tenerse en cuenta que esto puede provocar que el sistema para conseguir 'colmatado'. Actuaciones cualitativos suelen mantenerse durante un período más largo e involucran asuntos como actitud, inventiva ness, iniciativa, etc. Por ejemplo, una actitud positiva hacia el trabajo y la organización es probable que sea de carácter continuo y no incidental. En particular, la continuidad de la actuación y sus determinantes garantiza un tipo de recompensa que hace hincapié en las perspectivas en lugar de los ingresos directos.

Para facilitar este la organización podría crear no uno, sino, por ejemplo, tres salarios máximos para cada grado. Esto crea una situación que es similar al modelo tradicional con varias columnas para

NATUREDEGREECHARACTERRECOMPENSA

SUPERIOR INCREMENTO SUPERIOR

CUALITATIVOCONTINUA PERSPECTIVAS

ACTUACIÓN INCREMENTO PROMEDIO

CUANTITATIVA FORTUITO

UNO-OFF RECOMPENSA

MOREADDITIONAL INCREMENTO

STANDARD

Cifra 4.19: Evaluación anual del desempeño


cada grado (véase el cuadro 4.5). Estos sueldos máximos de cada grado deben tener una relación fija entre sí, por ejemplo por tener tres líneas de política salarial separados (I, II y III). Cada línea política salarial tiene su propio sueldo máximo; las proporciones de estos máximos a la norma salario puede ser como sigue:

Ejemplo I I = 100 (estándar) II = 106 III = 115Ejemplo II I = 100 (estándar) II = 107,5 III = 115Ejemplo III I = 100 (estándar) II = 110 III = 120

¿Qué relaciones de voluntad ser elegido se deja a la organización individual. Dependiendo de su evaluación de los sueldos de los empleados siguen pagar línea I (normal), línea de pago II (reconocible mayor de lo normal) o III (sustancialmente mejor que el normal) (ver Figura 4.21).

Cuando el empleado se le dice que el que paga la línea que se ha asignado sobre la base de su actuación, que también debe ser informado de la salario máximo que puede alcanzar. Esto es esencial porque cuando se espera de él que sus actuaciones se mantienen en un nivel más alto (el futuro orientado), algo que debe que decir sobre sus perspectivas (también futuro

SALARIO LÍNEA III

SALARIO LINE II

LÍNEA DE SALARIO I (STANDARD)

'HORA'Cifra 4.20: Ejemplo de desarrollo salario individual

o

o


orientadas). Si ya no se cumplen estas expectativas, la consecuencia es probable que sea que las perspectivas de que el empleado se reducen en el sentido de que el salario máximo esperado unido a la nueva línea de pago a la que ha sido asignado a continuación, es menor. Además de la diferenciación ación con la máxima salario, el tamaño del incremento promedio también se puede adaptar. En el caso del grado 10 del ejemplo de esto puede haber sido trabajó a cabo como sigue:

Salario mínimo 24.154 £ 70%Salario máximo I (estándar) 34.502 £ 100% punto medioSalario máximo II (estándar) 37.952 £ 110%Salario máximo III (estándar) 41 402 £ 120%

Valor mínimo de la media yo 1035 £ 3%Valor mínimo de la media II 1,208 £ 3,5%Incremento promedio III 1380 £ 4%

Nota: Los porcentajes se basan en el máximo salario I (estándar o punto medio).

Si un empleado es reasignado a una línea de pago más bajo, su salario real nominalmente No ajustar. Si el salario real debe exceder el salario máximo de la línea de pago inferior, el excedente podría concederse como subsidio individuo o bonificación (véase también la figura 4.21). Las líneas de puntos mostrar posibles cursos que el salario de un individuo puede seguir.

Como hemos comentado anteriormente, debe haber un sistema de evaluación en el lugar que requiere que el motivo de la asignación de un individuo a una de las líneas de pago de la calificación es fundado y le explicó (precondición f). Además, los ratios relativos al número de empleados - de una o más unidades de la organización, no para cada grado - que se pueden asignar a una línea de pago específica deben ser estableció en avance. Un factor importante para estas proporciones es el número de pago líneas por grado. Se prefiere un número limitado de líneas de pago, porque cuando el número de líneas aumenta, no sólo la evaluación y explicando a ser más difícil, pero también será más difícil de mantener y justificar una distribución razonable de los empleados sobre las líneas de pago distintos. En la práctica, tres líneas de pago parecen ser suficientes.

Cuando la organización ha optado por tres líneas de pago, que podrá adoptar la siguiente distribución (Figura 4.21):

– al menos el 75 por ciento de los empleados debe ser asignado para pagar la línea I;

– como máximo el 10 por ciento de los empleados podría ser

asignado para pagar la línea III.


– Diferentes proporciones también son factibles, por ejemplo 80 por ciento (I) y 5 por ciento (III).

La primera relación puede haber sido aplicado de una manera tal que, por ejemplo, 75 por ciento de los empleados están asignados a pagar la línea I, mientras que 25 por ciento se asignan a pagar la línea II. En este caso nadie se le asigna a pagar línea III. (Nota: el Comparatio se expresa siempre en relación con el máximo de líneas de pago que del punto medio A Comparatio de decir 92 es muy posible que las tres líneas de pago (ver también la Tabla 4.11)..

Este tipo de medida debe ser desarrollado e implementado con el fin de administrar y controlar el sistema de evaluación y la evaluación. Si se encuentran desviaciones, pueden inducir a la administración para revisar la forma en que las personas se evalúan.

En cuanto a las propuestas, se recomienda que lo positivo y negativo tiva aspectos del sistema que acabamos de describir se resumen y comparan con los requisitos establecidos. Tal evaluación del modelo podría resultar en un ajuste a la misma.

Positivo aspectos del modelo describen:

– Ajuste salarial sin obstáculos causados por el sistema (preconsciente condición a): Alguna cantidad entre el salario mínimo y el máximo de la nota es aceptable.

– Costos de reasignaciones (condición b): Debido a que el sistema de nología permite camente cualquier cantidad de adjudicar, casi no hay costos de implementación.

– Actuación en función del tiempo (condición previa e): Hay una relación directa entre el rendimiento resultante de la ambición / actitud y perspectivas; esfuerzos individuales se pueden reflejar en el salario. Si un progreso acelerado a través de los resultados del grado de "presión" sobre el máximo de altos vuelos, las oportunidades de promoción tiene que ser revisado (gestión de la carrera).

– Inversión de pago en función del rendimiento (condición c): Futuro- pago por desempeño orientado está vinculado a las perspectivas; una evaluación negativa resultados Ment en la reducción o supresión de las perspectivas para la obtención de mayores salarios máximos y en un incremento promedio inferior o un progreso más lento que el salario máximo. Una evaluación negativa no da lugar a un salario más bajo, como tal.

– Beneficios (condición d): Uno de los principios del modelo es que no se requiere ninguna reducción salarial cuando las actuaciones se repliegan. De esta manera se evitan las posibles consecuencias para otros derechos a prestaciones.


Negativo aspectos del modelo:

– El método no proporciona una solución concluyente para todo el tema de la remuneración en función del rendimiento. El método sólo ilustra cómo alguna forma de pago en función del rendimiento podría incorporarse a un sistema de remuneración. El método escalas abierto tiene la ventaja de que ya no es necesario para que sea posible para que los empleados se remontan cualquier cantidad de salario específico en el grado.

– En Deben establecerse los requisitos de casos que el sistema de remuneración en función del mance ren- tendrá que cumplir.

– Sistemas de retribución flexible están destinados al fracaso si la organización no tiene un sistema de información al personal apropiado. Este sistema debe ser capaz de establecer y demostrar cómo se implementa el sistema de remunera- ción y es operado por la organización.

– Sistemas de retribución flexible exigen una aplicación disciplinada. Algunas organizaciones creen erróneamente que todas las posibilidades del sistema se deben implementar y utilizarse tan pronto como sea posible. En muchos casos, el resultado es que los coeficientes de la distribución de los empleados sobre las líneas de pago pronto se pueden usar en toda su extensión. Esto implica Nuevos empleados no puede ser reevaluado a una línea de pago más alto, y la estructura pierde su flexibilidad.

– El importe del salario de un individuo no puede ser encontrado en el grado. El Comparatio es difícil de explicar a muchos empleados.

Paga en función del rendimiento, ya que se ha discutido en esta sección, las demandas por encima de todo el coraje para comunicar malas noticias a la empleado en cuestión. A pesar del hecho de que si el rendimiento cae de nuevo, esto no hará que el salario se reduzca, este modelo no proporciona una solución al problema de estado. Al estar asignado a una línea de pago más alto implica un cierto avance en el estado. Esto es un problema que las organizaciones deben ser especialmente conscientes de antes de implementar el modelo anterior. Si la administración y el oficial de personal en cobra ignorar este problema, entonces se toma sólo la mitad de un paso. los organización debe juzgar si todo el esfuerzo está justificada, y si tal política salarial realmente sirve a sus intereses.

Al igual que en el caso de un sistema de remuneración, antes de iniciar el desarrollo de un sistema de remuneración en función del rendimiento, ciertas condiciones previas debe ser establecido. Los siguientes ejemplos de condiciones previas de un sistema de remuneración en función del rendimiento puede ser útil:

– El superior de la persona que está siendo evaluado tiene que elaborar una explicación escrita de la evaluación.


– La evaluación escrita debe ser firmada por el inmediato superior superior de la persona que está siendo evaluada.

– La evaluación siempre se debe dar a la persona que ha sido evaluado. Él debe ser capaz de expresar sus comentarios y cualquier CISM crítico.

– El siguiente más alta superior y el oficial a cargo de personal siempre deben participar en responder los comentarios del empleado.

– Si el empleado está evaluando, después de haber discutido su evaluación Ment con su superior inmediato, todavía piensa que ha sido juzgados injustamente, debe ser capaz de invocar el procedimiento de recurso incluido en el método de evaluación.

4.12 CARRERA DE RETRIBUCIONES DEL MODELO

En la sección 4.8 vimos cómo puede ser la estructura salarial tradicional cambiado en formas más flexibles de la remuneración. Esto no es en significa todo lo que se puede decir sobre las posibilidades de remuneración flexible. Sección 4.8 discute sólo las posibilidades de la estructura de retribución flexible, en la medida en que se ocupan de pago. Nada se ha dicho sobre cómo se asigna un trabajo a un grado. Como se indica en el Capítulo 1, un desarrollo está teniendo lugar en este campo que ha dado lugar a la matriz de nivel de trabajo. Esta es una matriz con las familias de trabajo en el eje vertical y los grados en el eje horizontal (véase el cuadro 2.6). Si combinamos las posibilidades de la matriz de nivel de trabajo con las de una estructura de retribución flexible, tenemos un instrumento con el que los salarios de los empleados largo de su carrera se puede gestionar de forma relativamente sencilla.

Este modelo retributivo de carrera hace que sea relativamente fácil para asignar empleados a las calificaciones y determinar un salario adecuado. También ofrece la posibilidad de premiar tanto cualitativos como cuantitativos logros. La principal condición previa es la disciplina. Al igual que con el forta- ancha de otras normas y oportunidades, el modelo retributivo de carrera requiere disciplina en su aplicación. Vamos a ilustrar esto por medio del trabajo de muestra de Secretario.

El trabajo de Secretario se puede asignar a grado 5 de la secretaría de la familia de trabajo (véase el cuadro 4.10), que es parte de la matriz de la familia de empleos totales (JFM). Como puede verse en esta tabla, existen trabajos similares en diferentes niveles, en este ejemplo en los grados 4, 5, 6 y 7. Por lo tanto, no es necesario hacer una descripción de trabajo separada para cada nivel. En consulta con

el empleado y su superior inmediato que puede ser establecida de lo que los requisitos del trabajo son ya qué grado se deben asignar el trabajo. No se requiere ninguna descripción de trabajo por separado, no hay gradualismo


Cifra 4.21: Puesta en marcha del modelo retributivo de carrera

ing, ninguna reunión del comité de evaluación y ningún experto (externo). En este caso, el Departamento de Personal o un especialista de la oficina central es capaz de controlar todo el proceso, para mantener el MFC al día como el sistema de soporte y de actuar como asesor.

Si con el tiempo se ha convertido en un trabajo pesado o cuando una posición permanente que ha quedado vacante, se debe determinar en qué medida un empleado de un grado inferior cumple con los requisitos de trabajo que han sido establecidos abajo en el MFC. A continuación, el titular de trabajo puede ser asignado a un grado. Es obvio que el empleado se clasifica a un grado más alto de empleos exclusión vamente sobre la base de sus calificaciones personales, aunque en la práctica este problema se produce con bastante frecuencia. Por supuesto, una organización quiere ofrecer a cada empleado un trabajo que se adapte a sus cualificaciones y competencias mejores, pero también debe evitar incurrir en los costes salariales que no son estrictamente necesarios. Además, otros

empleados percibirán esto como


trato preferencial y empezar a dudar de la objetividad del procedimiento de asignación. En el JFM una carrera puede progresar en horizontal, así como verticalmente.

Los próximos pasos preocupaciones que determinan la remuneración de conformidad bailar con el grado al que se ha asignado el puesto de trabajo. (Véase también la sección 4.8). Figura 4.24 ilustra cómo un empleado, sobre la base de sus actuaciones individuales, progresa desde el salario mínimo hasta el máximo en el grado. El ejemplo se elige al azar. La colocación de un puesto de trabajo en una línea de pago mayor o menor no tiene que seguir el orden evidente de I> II> III o al revés. También es posible asignar un trabajo de línea de pago I a III. Si un empleado que, dentro de su grado, era asignado para pagar la línea II o III se reasigna a un grado mayor o menor, que debe ser colocado en la línea de pago que de ese nuevo grado.

Si un empleado es asignado a un nuevo grado, se debe hacer una nueva evaluación de su desempeño sobre la base de los requisitos del trabajo nuevo (y por lo general más altos). Por lo tanto la colocación del empleado en la línea de pago que es un paso lógico. Tanto los empleados y la organización no son capaces de dar garantías relativas al nuevo nivel de rendimiento del empleado. Realizar y evaluar el desempeño contra la tos de trabajo requisito es un proceso continuo. La recompensa de ates el rendimiento fluctuación de acuerdo con los resultados de esta evaluación.

En el diseño de la estructura salarial esta instalación debe tenerse en mente. Puede crear problemas si la progresión en la estructura salarial es menor que la diferencia entre los sueldos máximos de sucesión pago sive líneas. Esto se ilustra en la Tabla 4.9.

GradoLínea de Grado

I 100%

Salarios máximos Grado Línea II

110%Grado Línea III

120%

4 16430 (100%) 18073 197605 18403 (+

12%)20243 22084

6 20794 (+ 13%)

22873 249537 23582 (+

13%)25940 28298

Mesa 4.9: Las diferencias entre los sueldos máximos de líneas de pago y la progresión en el grado

El porcentaje (12 y 13 por ciento) después de que las cantidades de 18.403 £ y20.794 £ representa la diferencia (progresión) en relación a la

cantidad de 16.430 £.


Será evidente que un empleado que se ha clasificado para pagar la línea III de grado 5 y ha alcanzado el sueldo máximo de 22.084 £ no estará satisfecho con una reasignación al grado 6, la línea I, debido a que el salario máximo no es inferior a él ya ha alcanzado en el grado

5. Como Tabla 4.10 muestra, la secretaría de la familia de trabajo tiene cuatro niveles de trabajo consecutivos. Todos estos trabajos han

sido asignados a cualquiera de grado 4, 5, 6 y 7, que permite un salario crezca de 13.968 £ (salario mínimo de grado 4) a 28.298 £

(salario máximo del grado 7, pagar la línea III). Si en este ejemplo la cantidad de 13.968 £ se ha fijado en 100 por ciento, entonces la

perspectiva en esta serie de una cantidad de 28.298 £ es igual a 195 por ciento;

Mesa 4.10: Indicadores de nivel y los resúmenes de la muestra sobre la que Figures 4.22 y 4.23 se basan

Secretaría de la familia de empleo

Grado 4 5 6 7

A nivel Actividades operacionales técnicas según las directrices con indicación tor supervisión directa. Posiblemente operacionalmente a cargo de algunos

El trabajo técnico con el co- Coordinación, preparatoria y los elementos operativos. Posiblemente operacionalmente a cargo de algunos empleados técnicos

Actividades operacionales del especialista de acuerdo con las directrices con un amplio grado de autonomía. Posiblemente operacionalmente a

Actividades del especialista con coordinación, preparatorio y sobre todo elementos operativos. Por lo general operacionalmente a cargo de algunos

Muestra

Realización de trabajos de mecanografía (corrientes de aire) y las tareas rutinarias de resumen de secretaría de carácter sencillo.Realizar alguna administrat ivo limitada tareas relacionadas con este tecleando el trabajo, tales como: fabricación citas, archivo,copia de documentos.

Realización de diversas tareas de secretaría de carácter rutinario, como escribir de proyecto (algunos en un idioma extranjero), la redacción de las cartas de rutina, tomando notas taquigráficas. Tomando actas de las reuniones. Realización de administración de rutina tareas tivos, tales como: escribir, hacer cita mentos e itinerarios, la gestión del correo, a partir de y el mantenimiento de los archivos

Realización completa secreción tarial tareas estándar, tales como: la realización de diversas actividades de repetitivo lazos sin asistencia y dentro de los términos claros de referencia, iniciando el seguimiento de las acciones por superior, teniendo notas taquigráficas, la redacción de las cartas de rutina, el manejo del correo, SIN consultar otros. Llevar a cabo tareas administrativas estándar, tales como mecanografía, collect- ción y el resumen de los datos de acuerdo

Realización completa secreción tareas tarial de relativamente alta responsabilidad y de carácter confidencial, tales como: la realización de diversas actividades de repetitivo lazos sin asistencia y dentro general términos de referencia.Cuestiones de interpretación y la adopción de medidas, la creación de subsistemas para concreto tareas, tomar abajo notas taquigráficas, teniendo minutos, cartas de redacción (posiblemente en una extranjera


casi el doble de la cantidad original.Si combinamos las posibilidades del JFM con los de la estructura

de retribución flexible, llegamos a una modelo que mejor se puede llamar el modelo retributivo de carrera (CRM). Cuando la contratación de un empleado o de la asignación o re-evaluación de un trabajo se comprobará si esta persona o el trabajo cumple con los criterios que han sido establecidos para cada grado en el MFC. A continuación, esta evaluación se traduce en la asignación de la empleado o trabajo a uno de los cuatro grados. Dependiendo del nivel del los requisitos de trabajo al inicio del empleo de los empleados y ción, el trabajo se puede introducir en cualquier nivel entre el salario mínimo de grado 4 y el sueldo máximo de grado 7. El único (sistemas) requisito del salario inicial acordado es que la cantidad debe estar dentro del rango de salario del grado elegido . Después de eso no habrá necesidad de completar una nueva descripción del puesto y la evaluación en cada cambio durante el resto de su carrera. Una comprobación de si se cumplen los requisitos del método es suficiente cuando acordar el siguiente paso en su carrera con el empleador.

Con este método no sólo pasos de carrera verticales se pueden gestionar. Ello también se puede utilizar para explicar dónde y por qué un (vertical) más el progreso ya no es posible. A continuación, dependiendo de la disponibilidad de puestos permanentes adecuadas, las posibilidades de un desarrollo de la carrera horizontal pueden ser investigados.

A En resumen, se puede decir que dependiendo de la disponibilidad de posiciones el progreso de la empleado individual a través de esta carrera

modelo de retribución se rige por:Por supuesto, el CRM tiene los mismos aspectos positivos y negativos como la estructura salarial flexible, tal como se describe en la sección 4.11.

El CRM ofrece una gran flexibilidad para el desarrollo de empleo ees, mientras que en el otro lado una serie de evaluaciones de haber sido construido en que pone un descanso de los avances en el caso de una evaluación negativa.

A continuación, se describe el procedimiento para ajustar el salario dentro la estructura escalas abierto con varias líneas de pago, en el

– el nivel de empleo (indicadores de nivel y los resúmenes de la muestra)

– evaluación del funcionamiento de la (línea de pago) empleado– evaluación de los resultados cuantitativos (la concesión de una

o más incrementos)

contexto de la CRM según se detalla en la Tabla 4.11 y ilustra en las Figuras


Mesa 4.11: El progreso de un empleado a través de diversos grados

Acción Grado 4 Grado 5 Grado 6 Grado 7 Compa- Ratio

Contratación: Asignación de pagar la línea 1

13968 85

Incremento 14378 88

Asignación de funcionamiento:asignar para pagar

14793 90

Incremento 15243 93

Pruebas contra el trabajo requisitos: asignar al grado 5

15703 85

Evaluación de funcionamiento:asignar para pagar

16213 88


16733 80

Incremento 17253 83


17833 86

Incremento 18413 89

Evaluación de actuaciónotorgar incrementos de 2

19573 94

Incremento 20153 97


20.751 88

Evaluación del desempeño: otorgar incrementos de 2

21947 92

Incremento 22545 96


23355 96

Incremento 24165 102

Incremento 24975 106


4,27 y 4,28.La figura 4.23 muestra cómo un empleado puede progresar a través de los diferentes grados. Estas son algunas consideraciones sobre el curso de esta "línea de crecimiento" en las figuras 4.23 y 4.24:

– La diferencia entre dos grados consecutivos es relativamente pequeño, como se desprende de los indicadores de nivel y los resúmenes de muestra en Mesa 4.10. Esto implica que el paso a un grado superior es relativamente fácilmente hecho.

– Si un empleado se clasifica en un grado superior, que normalmente se coloca en la línea de pago I.

– Si la diferencia entre dos grados consecutivos es relativamente pequeño, el paso al siguiente grado superior se puede ver como una re-evaluación. Si los pasos de carrera son más grandes, por ejemplo, cuando un empleado es reasignado firmó de grado 5 a grado 7, hay un bien marcada diferencia en el peso de los requisitos del trabajo. En ese caso, dichas medidas podrían ser llamados una promoción.

– Es más evidente para ofrecer un empleado en la línea de pago III una promoción en lugar de una re-evaluación. En la práctica es más probable una nueva evaluación cuando el empleado está en línea de pago I o II. (Véase también la sección 4.11 para

10000

9000

8000

Flexible crecimiento mediante pruebas

contra los requisitos de trabajo y la evaluación del desempeño, que pueden dar lugar a la colocación en una línea de pago más altoProgreso a través de la calificación sobre la base de la evaluación del desempeño

grado 6

grado 7

MAX. SALARIO PAGO Línea IIIMAX. SALARIO línea de pago II

MAX. SALARIO línea de pago que(estándar)

7000

6000

5000

grado 4

grado 5

'HORA'

. . .

.

MIN. SALARIO

Nota: Los segmentos horizontales de la línea de puntos no representan un crecimiento en el salario, sino un 'salto' en las perspectivas como consecuencia de proceder a través de los grados

SALA

RIO

Cifra 4.22: El modelo retributivo de carrera: pasos a través de los diversos grados


el requisito para la colocación en una de las líneas de pago.)En la Figura 4.24 se visualiza una promoción del porcentaje de grado, a pagar línea III a grado 7, pagar la línea I. Muestra que el empleado está listo para un nuevo desafío, ya que la diferencia de nivel entre los grados 5 y 7 es sustancial. Un empleado asignado para pagar la línea III se espera que sea capaz de realizar bien en que un mayor nivel de grado 7. La figura 4.23 ilustra lo que sucede en el caso de una re-evaluación del trabajo o una nueva evaluación de la titular de trabajo.

Utilizando el CRM ofrece más oportunidades para diferenciar la remuneración que la estructura salarial tradicional. La necesidad de

tal diferenciación depende de la evolución del mercado de trabajo para las familias específicas de trabajo (véase el cuadro 5.4). Un

(temporal) mayor valoración en el mercado como, por ejemplo, los trabajos en el campo de la automatización, puede causar un aumento

en el nivel de la remuneración total de esta "columna" en el JFM relación a las otras familias de puestos. Si este aumento ya no es

conveniente, ya que en el mercado de los salarios de esta familia de trabajo se han reducido a un nivel que es comparable con la de otras

familias de puestos, la antigua situación puede ser restaurado. Esto puede lograrse mediante la suspensión temporal de los aumentos

estructurales de los salarios en el grado de que se trate. De hecho esto añade una nueva dimensión a la estructura salarial, que

10000

9000

Flexible crecimiento mediante pruebas

contra los requisitos de trabajo y la evaluación del desempeño, que pueden dar lugar a la colocación en una línea de pago más altoProgreso a través de la calificación en el

MAX. SALARIO PAGO Línea IIIMAX. SALARIO

8000

base imponible delactuación

grado 6

grado 7

PAY LINE II

MAX. SALARIO línea de pago que(estándar)

7000

6000

5000

grado 4

grado 5

'HORA'

. . .

.

MIN. SALARIO

Nota: Los segmentos horizontales de la línea de puntos no representan un crecimiento en el salario, sino un 'salto' en las perspectivas como consecuencia de proceder a través de los grados

SALA

RIO

Cifra 4.23: El modelo retributivo de carrera: la re-evaluación y promoción dentro de la misma familia de empleos


ahora en total se compone de los siguientes elementos:– grados de sueldos de bandas;– trabajo niveles que se basan en las normas establecidas en el JFM

(en referencia a la situación ideal);– incrementos adicionales en la base de la actuación;– diferencias en los niveles salariales de varias familias de trabajo,

dependiendo de la situación en el mercado laboral.

Ventajas de la Remuneración Modelo Carrera

– el modelo puede absorber fácilmente las condiciones cambiantes en el trabajo mercado (ver sección 4.8 en condiciones previas);

– el modelo hace claro a los empleados qué perspectivas y posibilidades para el desarrollo de existir en la organización y cómo crecimiento y desarrollo serán remunerados en la técnica sentido;

– el modelo proporciona, puntos claros cruciales decisiones (ver Figuras 4.23 y 4.24) que permiten gestionar el desarrollo y la carrera de los empleados con mayor precisión.

– el modelo ofrece una visión de oportunidades tanto para el desarrollo vertical y horizontal, así como en las perspectivas que ofrecen los bles familias de puestos sas.

– el modelo no hace cumplir las reasignaciones predeterminados para los grados. Como cada trabajo es parte de una familia de trabajo, un tomador de trabajo puede comenzar en un inferior grado que el grado en última instancia previsto. Si, después de un período de evaluación predeterminado el empleado realiza satisfactoriamente, puede ser clasificado en el grado previsto.

El modelo ofrece la oportunidad de diferenciar la política salarial en función de la evolución del mercado de trabajo.

Desventajas de la CRMComo con cualquier método flexible de la remuneración o la clasificación de puestos de trabajo, los CRM requiere disciplina en el lado del evaluador. No sólo son las capacidades individuales de los empleados importantes, sino también el número de puestos permanentes y su diseño (también nos referimos a lo que tiene ha dicho en la introducción en el epígrafe "Justificación").

4.13 LISTA DE RETRIBUCIONESUna lista de verificación para la emisión de remuneraciones debe ser bastante amplia con el fin de tratar a todas las consideraciones posibles, como base para el desarrollo


ción de una política salarial equilibrada. Además de los términos principales de empleo (remuneración), la lista de verificación también se ocupa de secundarias (beneficios) y términos terciarios, porque éstos constituyen una parte integral de la cuestión remuneración.

Principios básicos de una política de remuneración

- ¿Cuáles son las relaciones mutuas entre los componentes primarios, secundarios y de otra índole de la política de remuneración? ¿Qué elemento es considerado como el más importante?

– Lo que constituye la base de la estructura salarial?– ¿La organización quiere tener una política de retribución

autónoma o una política que se deriva de los acuerdos colectivos de trabajo?

– ¿Tiene la organización quieren seguir una rígida o una política de remuneración más flexible? Cómo disciplinada es la gestión en la aplicación de los sistemas?

– ¿Está la organización teniendo en cuenta la aplicación de uno o posiblemente más nuevas evaluaciones de trabajo? ¿Qué tan familiarizado y cómodo es la organiza- ción con el fenómeno de la evaluación del trabajo? ¿Cuáles son las razones para la selección de uno o varios métodos específicos?

– ¿Está la organización considerando implementar una actuación sistema de evaluación? ¿De qué manera, en todo caso, ¿los resultados de esta influencia la evaluación del nivel de remuneración del empleo individuales ees o grupos de empleados?

– ¿Cuál debe ser la relación entre el nivel de remuneración de los puestos de trabajo más altas y más bajas? ¿Cuáles son los efectos sobre el salario bruto / neto relación?

– Son excepciones permitidas en la remuneración de los puestos de trabajo o familias específicas del trabajo en comparación con los demás con el fin de seguir la evolución del mercado de trabajo?

¿Qué criterios tiene la organización quiere basar las diferencias salariales?

– Las diferencias en el peso de los puestos de trabajo?– ¿Quiere promover el crecimiento de los puestos de trabajo o más

bien las promociones?– Las diferencias en la experiencia y la antigüedad?– ¿Quiere, o va a permitir, las diferencias de sueldo para uno y el


mismo trabajo? ¿Quiere tales diferencias en todos los niveles de puestos de trabajo?

¿Cómo se debe comunicar el sistema de remuneración?

– Tiene todos los acceso de los empleados a la información sobre el salario estructura / reglamentos?

– ¿Es útil / deseable formular reglas estrictas para garantizar la correcta aplicación del sistema? En caso de que cada empleado podrá verificar la correcta aplicación?

La construcción del sistema

– Hace bien la función del sistema de salario?– ¿Cuáles son las consecuencias financieras de una reasignación a

otro (inferior superior /) grado. Lo que se considera como una re-evaluación de un trabajo; lo que es una promoción? En caso de que cada uno de éstos resultan en diferencias de remuneración?

– ¿La organización tiene la intención de poner en práctica una forma de retribución conexa el rendimiento y la forma en que estas recompensas estar relacionado con el salario escalar? ¿Qué tan grande debe ser la diferencia entre Perfor- marginal interpretaciones o y "excelentes" actuaciones? ¿Cuántas "niveles" de rendimiento están ahí y han sido estos niveles claramente definido? ¿Hay un estándar contra el cual el rendimiento se mide?

– ¿Cuáles son las reglas para la aplicación de la remuneración variable?

– ¿Qué solución se elegirán para los empleados cuyos salarios no hacer ajuste en el grado al que deben clasificarse?

– Tener estas reglas para la aplicación de la política salarial sido despedidos abajo en un documento sobre las normas y reglamentos en materia de remuneración?

– ¿Qué formas de apelación contra los resultados de una evaluación de evaluación de puestos y de personal están abiertos al empleado?

Parámetros del sistema de sueldos

– En caso de que la diferencia en el peso de los puestos de trabajo, por pequeño que sea, siempre dar lugar a una diferencia de sueldo, o en caso de los sueldos de los puestos de trabajo siguen siendo los mismos durante un determinado período de tiempo (solapamiento en grados)? Cómo grande es que la superposición permitido ser?

– Cómo grande es la diferencia de remuneración entre el trabajo máximo y mínimo? ¿Es esta extensión percibe como justo? ¿Cuántos grados debe haber entre estos altos y salarios más bajos?

Es la línea entre estos salarios altos y más bajos de interrupciones o debería haber 'breaks'?


– Cómo grande es la diferencia entre el mínimo y el máximo salario de un grado y es esta diferencia la misma en todos los grados?

– Lo que la progresión debe haber entre los grados, es decir, debe ser la diferencia en porcentaje entre consecutiva (máxima sueldos de los grados)? Dónde método de evaluación más de un empleo es utilizado, cómo hace mucho que se corresponden con diferencias en el peso de puestos de trabajo de acuerdo con las normas en estos métodos de evaluación del trabajo?

– ¿Existe una relación entre el salario mínimo y máximo en los diversos grados y las edades de los empleados? Por ejemplo, es el salario mínimo para todos los grados establecidos para la misma edad?

– ¿De qué manera el progreso salarial dentro de un grado, por ejemplo, a través de los pasos o por medio de un sistema de incrementos flexibles?

– Si se utiliza un sistema de remuneración en función del rendimiento, lo grande que es la parte variable del salario permitido estar en la mayor cantidad en relación con el total de sueldos (fijo)?

– A ¿En qué medida la parte variable de la remuneración cuenta con respecto a otras condiciones de empleo, por ejemplo, la base de pensiones? ¿Se puede evitar esto?

5

Estudios de sueldos

5.1 INTRODUCCIÓN

Encuestas de ingresos o salarios (comparaciones de remuneración) se llevan a cabo por varias agencias (comerciales), grupos de empresas y asociaciones. Cubren la mayoría de los elementos de las condiciones de empleo de los participantes, incluidos los salarios y otras condiciones y beneficios. La razón de esto es que sólo todos estos términos en sus relaciones mutuas pueden constituir una base sólida para la prueba y la comparación de la política de remuneración de una empresa individual. Algunas agencias de calcular el valor de las prestaciones y otros beneficios con el fin de llegar a un ingreso total o remuneración total del puesto estudiado. La mayoría de los organismos y empresas sólo indican en qué medida se utilizan ciertos beneficios. En esto camino que ofrecen un punto de partida para las empresas que quieren establecer si su política se diferencia de los demás participantes de la encuesta. La participación en un estudio de los sueldos también da una idea de la relación entre el salario (pago directo) por un lado, y los beneficios de la otra mano. En este capítulo nos concentraremos en la comparación de la condiciones salariales, es decir, la remuneración, y discutir el contenido de un estudio de los sueldos, las posibles configuraciones y hasta qué punto los resultados de las encuestas de los diferentes organismos son comparables.

Una organización puede decidir participar en un estudio de los sueldos por varias razones. La más obvia es que ser capaces de comparar su propia nivel salarial con el de otras organizaciones. También las relaciones entre los salarios dentro de la organización en comparación con los de otros pueden ser útiles, porque de esta manera las diferencias en la remuneración para trabajos específicos y las familias de trabajo se harán evidentes.

Estudios de los sueldos se pueden dividir en dos grandes grupos:

– encuestas basadas en puntos de evaluación del trabajo;– encuestas basadas en títulos de trabajo y un breve resumen del

contenido del trabajo.

Estudios de sueldos 191

El primer tipo de estudio de los sueldos compara empleos sobre la base de su peso (relativo). Estas comparaciones suelen implicar sólo el trabajo de eva- puntos luación y salarios. En el segundo tipo de encuesta una serie de trabajo títulos se acompaña de un breve resumen de las actividades y responsabilidad dades y del contexto y el lugar de trabajo dentro de la organización. A través de un proceso de correspondencia se establece el "peso" en relación de puestos de trabajo. En contraste con las encuestas sobre la base de los puntos de evaluación del trabajo, las comparaciones se hacen en contra de diversos criterios, como la edad, la antigüedad, las ventas, número de empleados que reportan al trabajo, etc.

Salario encuestas utilizan modelos de cálculo estadístico que puede ser bastante complicado, dependiendo en parte del tipo de encuesta. En la mayoría de los casos, el Oficial de Personal está a merced de los organizadores de la encuesta donde se refiere a la interpretación y la fiabilidad de la resultados de la encuesta. Este es un aspecto que sin duda merece más atención por parte de las agencias, y que es la razón por la cual las asociaciones y grupos de empresas han comenzado sus propios "encuestas club. Estas encuestas del club tienen la ventaja de que pueden centrarse en aspectos y temas que son de especial interés para los miembros / participantes. La demanda de estudios de trabajos específicos y las familias de trabajo también puede tener desempeñado un papel. Por lo tanto, no es sorprendente que las agencias más grandes y empresas de consultoría también tratan de satisfacer estas necesidades.

En este capítulo vamos a discutir los estudios de los sueldos de la siguiente empresas:

– Heno Consultores de gestión;– Torres Perrin;– Watson Wyatt.

A fin de proporcionar una penetración máxima en el sentido de la resultado de estas encuestas, que son simuladas. Por lo tanto hemos pedido a cada empresa para indicar claramente en qué forma en que procesan los datos y cómo se realizan los cálculos. Para la comparación entre estas encuestas que tenemos una base de datos de aproximadamente 2.250 titulares de puestos de trabajo en unas 15 empresas. Los cálculos necesarios se realizaron utilizando el paquete de software estadístico SPSS PC +. Gracias a la ayuda de la departamento de soporte de esta compañía de software, hemos sido capaces de obtener una visión de sonido en las diferencias entre los tres estudios de sueldos.

Mesa 5.1 enumera los elementos que se toman en cuenta en nuestra investigación.


Mesa 5.1: Puesta en marcha del modelo de la comparación de los estudios de sueldos

Elementos

Trabajo JEPEncuesta sobre la base de los puntos de evaluación del trabajo-Resultados De evaluación del trabajo

como un número total de puntosJTSEncuesta sobre la base de un resumen del trabajoTítulo -Job con breve resumen del contenidoNivel -Reporting-Número De empleados de

empleos titular se encarga Trabajo titular - Años

-Número De años en el empleo-Número De años de trabajo

Medio Ambiente (factores dentro de la empresa)

-ventas De empresa-Total Número de empleados de la organización-Tipo De organización; empresa matriz

nacional o extranjera

En las encuestas sobre la base del título del trabajo, más resumen (STC), la agencia organizadora por lo general proporciona un diagrama que muestra la relación entre los diferentes tipos de puestos de trabajo, así como su contexto organizacional. Esto no impide que los errores graves que se realicen a veces, en particular en el caso de empresas con una estructura de división, organización escisiones en grupos de empresas operadoras y unidades de negocio.

Con Respecto a las encuestas sobre la base de los puntos de evaluación del trabajo (PEC), hay que tener en cuenta que varias familias de puestos y líneas de negocio a veces se agrupan con demasiada facilidad, con el argumento de que las puntuaciones de punto similares harían éstos comparables. Las definiciones de los conceptos utilizados son esenciales para asegurar una entrada correcta y la interpretación de la resultados. Desafortunadamente, el contenido de estas definiciones pueden variar considerablemente de un sistema de titulares. Algunas organizaciones hacen una distinción entre un fijo y una parte variable de compartir los beneficios. Un ejemplo de esto es que, cuando una empresa obtiene un beneficio, se pagará un porcentaje fijo del sueldo. El tamaño de la variable componentes depende entonces en parte del tamaño real de la ganancia. Si tales Se utiliza un sistema, la fija y las partes variables


necesitan ser proporcionalmente asignado al sueldo base y el total de efectivo de reparto de utilidades.

Sin excepciones todas las empresas utilizan los siguientes indicadores de nivel estadístico para el mercado laboral.

D9: Novena o decil superior

El noveno decil representa el nivel en el que el 10 por ciento de las observaciones tienen una puntuación o el valor más alto que el nivel y el restante 90 por ciento una más baja.

P3: Tercera o cuartil superior

El tercer cuartil representa el nivel en el que 25 por ciento de la observaciones tienen una puntuación o un valor más alto que el nivel y el restante 75 por ciento una más baja.

M: Mediana

La mediana representa la observación del medio.

A: Normal o media

La media es la media aritmética del valor o las puntuaciones de las observaciones.

P1: Primera o menor cuartil

El primer cuartil representa el nivel en el que 75 por ciento de las observaciones tienen una puntuación o el valor más alto que el nivel y de la restante 25 por ciento tiene una menor.

D1: Primera o menor decil

El primer decil representa el nivel en el que el 90 por ciento de las observaciones tienen una puntuación o el valor más alto que el nivel y el restante 10 por ciento tiene una más baja.

Puede haber algunas diferencias en los nombres que se utilizan para estos conceptos en el sentido de que el primer decil / cuartil se llama el más bajo y el más bajo decil / cuartil la primera.


DECIL

MÁXIMA

SUPERIOR

SUPERIOR CUARTIL

MA

X

D9

Q3

MEDIANM

INFERIOR

Q1CUARTIL

INFERIOR DECIL

D1

100%

MÍNIMO MIN

Figura 5.1: Significado del decil conceptos y cuartil

5.2 CONDICIONES Y REQUISITOS

Cada agencia que lleva a cabo un estudio de los sueldos establece sus condiciones de participación. Sin embargo, ninguno se estipulan los requisitos que la investigación debe cumplir. Sin embargo, estos requisitos se decisiva para la calidad de la encuesta y la credibilidad de sus resultados. Nosotros por lo tanto, dar algunos ejemplos de los requisitos de las organizaciones tanto la participantes y los puestos de trabajo incluidos en la encuesta.

Requisitos que se deben cumplir en la medida de lo posible por las organizaciones partici- pantes1. Las organizaciones participantes son preferentemente de la

misma industria probar o línea de negocio. El tamaño de la empresa y del organización participante también son factores importantes. Puestos de trabajo en la automatización se valoran de forma diferente / recompensado en las empresas de software de los que, por ejemplo, en las empresas de papel. La distinción entre las empresas y las organizaciones sin fines de lucro es importante.

2. Si la encuesta también quiere investigar los sueldos de los puestos de trabajo más baja en la jerarquía, esto debe hacerse

10%

25%

50%

75%

10%


Requisitos que se deben cumplir en la medida de lo posible por las organizaciones partici- pantes1. Las organizaciones participantes son preferentemente de la

misma industria probar o línea de negocio. El tamaño de la empresa y del organización participante también son factores importantes. Puestos de trabajo en la automatización se valoran de forma diferente / recompensado en las empresas de software de los que, por ejemplo, en las empresas de papel. La distinción entre las empresas y las organizaciones sin fines de lucro es importante.

2. Si la encuesta también quiere investigar los sueldos de los puestos de trabajo más baja en la jerarquía, esto debe hacerse

3. Las empresas de la encuesta, que en pago general de salarios relativamente altos, son menos importantes para las empresas con una relativamente nivel bajo de la remuneración.

4. La composición del total paquete de pago, y la política relativo a las relaciones entre el salario, beneficios y otras disposiciones, influir en los resultados de la encuesta hasta el punto de que las conclusiones equivocadas pueden extraerse.

5. Las organizaciones participantes deberían cooperar en lo posible y garantizar el más alto nivel posible de coherencia de la de entrada. Grandes cambios en la población de la encuesta tienen una influencia capaz Aviso- en los resultados de la investigación.

Condiciones previas que los trabajos / titulares de trabajo deben cumplir

1. El trabajo deberá ser representativo de la familia de trabajo al que pertenece. Por cada puesto de trabajo puestos de trabajo de la familia de los distintos niveles deben ser incluidos.

2. Los trabajos deben ser comparables externamente. No tiene mucho sentido incluir puestos de trabajo que son específicos para una empresa en particular, porque éstos no son comparables con los demás o sólo son comparable por casualidad.

3. Los trabajos deben ser relativamente estable. Funciones de la cual el contenido cambia con frecuencia o puestos de trabajo con una alta tasa de rotación son malos materiales para la comparación. El nivel de remuneración por estos trabajos depende demasiado de una coincidencia.

4. Los trabajos deben se han descrito claramente y preferiblemente concisa (en el caso de una encuesta título del trabajo). Si no es así, las comparaciones se hacen difíciles.

5. Si se lleva a cabo de manera consistente y de una manera,


Requisitos que deben cumplir las empresas de consultoría Tras- ing cabo un estudio de los sueldos.

1. En el caso de una encuesta sobre la base de los puntos de evaluación del trabajo, la consistencia con la que se utiliza la evaluación del trabajo debe ser cuidadosamente monitoreada. La inflación de empleo podría dar lugar a cambios en la práctica de remuneración, como se demuestra en este informe.

2. En el caso de una encuesta sobre la base de títulos de trabajo, además de los resúmenes, se debe tener cuidado de que los resúmenes de trabajo están correctamente interpretados cuando se aplica a los puestos de trabajo del participante. Trabajo resúmenes deben ser de alta calidad, para hacer comparaciones reales posible. Se requiere orientación personal del consultor de la firma ING organis-. Además, el lugar de trabajo en la organización debe ser claramente delineada.

3. Set-up y el formato del informe enviado a los participantes deben permitir comparaciones entre varios años. Nuevos elementos añadido a la encuesta deben estar claramente señalado.

4. por la recopilación de datos de las empresas de consultoría en el uso de preguntas generales cuestionarios. La práctica demuestra que estos cuestionarios bastante con frecuencia cambiar en formato. Esto no sólo hace que las diferencias en la interpretación, sino que requiere un esfuerzo adicional de las organizaciones participantes. La restricción es en cierto sentido una condición previa.

5. El informe debe en términos claros proporcionan información sobre los métodos de cálculo de estadísticos que se han utilizado. El interesado participante debe ser capaz de comparar los (otros) puestos de trabajo en su empresa (de nuevo) con la información de la encuesta.

6. Los gráficos deben ser fácilmente legibles. El uso de escalas logarítmicas debe limitarse a lo estrictamente necesario. Un gráfico sólo es útil si los valores en los ejes X y Y-ejes son claramente indicado y se pueden leer con precisión. No es tan importante si esto dé lugar a líneas rectas o curvas.

El grado en que los diversos elementos de los requisitos son cumplido tiene un gran impacto en los resultados de la investigación y los estudios de los sueldos.

Como señalamos antes, un estudio de los sueldos se puede configurar y implementó en varias maneras:

– como una encuesta sobre la base de los puntos de evaluación del trabajo (JEP), o sobre la base de títulos de trabajo, además de resúmenes (STC);


– la adición de elementos que el investigador piensa importante para razones de comparación;

– dirigida a diferentes organizaciones participantes y puestos de trabajo.

Al llevar a cabo las encuestas salariales, agencias y empresas de consultoría pueden utilizar los siguientes métodos de cálculo:

La determinación de los cuartiles

por cada puesto de trabajo (en una encuesta sobre la base de títulos de trabajo, además de resúmenes) o cada punto de medición (en las encuestas sobre la base de la evaluación de puestos puntos) los valores de los cuartiles superior e inferior y la mediana de los valores (salarios) obtenidos se calculan. Así, para el mismo puesto de trabajo, o para el mismo nivel de empleo, se calculan todos los valores cuartiles.

Lineal o análisis de regresión múltiple

Los análisis de regresión se utilizan para determinar y poner a prueba las relaciones entre un número de elementos (variable independiente) y el salario (variable dependiente). Un ejemplo es proporcionado por el método del heno que optó aquí por un enfoque sobre la base del cálculo de regresión lineal para determinar la relación entre la puntuación de evaluación del trabajo y el salario para cada participante individual. El método Torre Perrin ha optado por el método de regresión múltiple no lineal.

Cálculos de regresión combinan con determinación de valores cuartil

por cada organización participante de la línea de regresión (lineal o múltiple) se determina. Para cada punto de medición en las encuestas de evaluación del trabajo, se calculan los valores cuartil de todas las líneas de regresión. El heno encuesta también puede servir como ejemplo para la presentación de los resultados de la encuesta a todos los participantes; en el informe se incluye la línea de tendencia central.

5.3 Estudios de sueldos

5.3.1 Heno Management Consultants

En su informe sobre el estudio de gestión de heno Consultores guir claramente distin- entre su estudio de los sueldos y de los llamados

"paquetes comparaciones '. En este último, se hace hincapié en los beneficios y provisión terciaria siones para los empleados. los Hay Encuesta de remuneración es típicamente


adaptado a los participantes que utilizan el método de heno para la evaluación de puestos y perfiles de trabajo.

En una serie de "encuestas de familias de trabajo 'se toma un enfoque diferente. Hay la base de las comparaciones es la puntuación total del trabajo (en una encuesta basada en la evaluación del trabajo) según lo determinado por el método de heno. El proceso de evaluación del trabajo dentro de las organizaciones participantes se prueba por Hay en contra de sus evaluaciones estándar. Las desviaciones de esta norma son rectificados y ajustados antes de que el participante potencial es admitido en la encuesta.

Mesa 5.2: Modelo comparativo de la encuesta salarial por la Gerencia de Hay consultores con base en la evaluación de puestos

Encuesta JEPTrabajo- Factores Puntación Total cubriendo tales como

el contenido del trabajo, el nivel requerido de la educación y el número de empleados de informes

Trabajo titular - No aplicableContexto- Factores Puntación Total cubriendo como

ventas, tamaño del presupuesto, el tipo de organización

El núcleo de estudio de los sueldos de heno consiste en una serie de gráficos que reflejan la situación del mercado (Figura 5.2). Los gráficos están hechos de salario base y la remuneración total y

diferenciar entre los participantes con un sistema de retribución variable y los que no tienen un sistema de este tipo. La esencia del

método utilizado es el siguiente. Para cada participante se calcula la línea de regresión, evaluado y, si es necesario, ajustar sobre la base de una revisión total de los datos del participante. Hay aplica reglas

estrictas para este método de cálculo y la evaluación del resultado (línea de regresión), prestando especial atención a los efectos

causada por la entrada de nuevos participantes en la encuesta.Un gran número de empresas de participar en este estudio de los

sueldos que abarca decenas de miles de puestos de trabajo. La enorme cantidad de líneas de regresión producidas por este número de participantes harían los gráficos ilegible e incomprensible, porque las líneas de los participantes individuales apenas sería distinguible. Esta es la razón por calcula heno los percentiles (decil superior, cuartil superior, mediana, baja trimestre baldosas y menor decil) para una serie de puntos de medición fijos. A continuación, una gráfico se construye para cada participante que se compara la línea de la política de pago de ese participante con estas percentiles.


Heno que diferencia entre los participantes con los sistemas de retribución variable y los que no, ya que esto se traduce en la práctica en claras diferencias en los sueldos base. Cada gráfico se acompaña de una tabla que proporciona las fórmulas para ambos cuartiles y la mediana con la que se pueden calcular los puntos de muestreo en la línea de regresión. Las fórmulas (véase el cuadro 5.3) se proporcionan sólo para los segmentos de las líneas en el gráficos (ver Figura 5.2), debido a que las líneas de percentiles no son rectas.

Con el fin de hacer comparaciones con los resultados de los estudios de los sueldos de otras firmas, hemos elaborado un gráfico separado para el trabajo de Ganancias Administrador de Centro en el que se muestra la práctica de pago tanto sobre la base de los puntos marcados de acuerdo con el método de Hay, y sobre la base de las ventas.

Mesa 5.3: Fórmulas para el cálculo de las posiciones individuales en la línea de la política salarial de la Figura 5.2

Línea de Mercado Puntos de heno Fórmula *

Q3 100-300300-800

46.8P + 765453.78P + 5559

M 100-400 48.49P + 6798400-800 45.31P + 8071800-900 87.26P - 25.491

900-1000 32.98P + 23.361

Q1 100-400 44.41P + 5428400-500 64.93P - 2778500-600 22.25P + 18.562600-700 71.37P - 10910

*Por P el número de puntos de heno debe ser sustituido.

Detalles incluidos en el informe son:

– comparaciones de los costes salariales y el pago neto por un número de países europeos;

– lista de organizaciones participantes;– Resumen de las características de grupos de participantes;– comparación de la práctica de pago y pagar la política;– diferencia de remuneración entre las empresas grandes, medianas

y pequeñas;– comparaciones de efectivo totales para diferentes áreas

funcionales (ver Tabla 5.4).


Tabla 5.4 La comparación de las diferencias en la remuneración de las áreas funcionales o familias de puestos

Área funcional<300 300-600 600-1000 > 1000

Todos los puestos de trabajo

100 (38) 100 (41) 100 (46) 100 (48)General gestión - - - 106 (48)Contabilidad financiera/control 101 (37) 100 (39) 99 (43) 103 (47)AutomatizaciónPersonal 97 (39) 98 (41) 99 (45) 101 (47)Ventasetc

Nota: Las edades promedio de los titulares de puestos de trabajo se dan entre paréntesis. Los numeros dar la razón a los totales de todos los participantes en el categoría.

También se proporcionan detalles en:

– el impacto de las diferencias de edad;– las tendencias en el mercado de trabajo en relación con la

remuneración básica y el efectivo total en los cinco años anteriores;

– la evolución del crecimiento de los salarios individuales (separadas capítulo);

– el crecimiento esperado de los sueldos en el próximo período de funcionamiento desde jul 2 hasta jul 1 del año siguiente.

5.3.2 Towers Perrin

Towers Perrin produce y vende un informe que se concentra en comparando la política salarial y la práctica salario. Además, incluye la comparación de una serie de beneficios y disposiciones terciarios de empleo ees. El informe también contiene una (demasiado) la explicación más concisa sobre los métodos de análisis estadísticos utilizados por esta firma. Como base para estas comparaciones Towers Perrin utiliza el título del trabajo, más un breve resumen del contenido del trabajo. El participante y consultor de Towers Perrin establecen conjuntamente si la función en cuestión es más ligero, igual o mayor que el trabajo estándar de Towers Perrin.

En su encuesta sobre la base de una profesión más resumida, Towers Perrin sigue un enfoque algo diferente, ya que se relaciona con la posición de cada


60000 Q3M Q1

50000

40000

30000

20000

10000

01002003004005006007008009001000

Cantidad Puntos

* Jefe del Departamento de Personal: anotar 657 puntos, el sueldo básico35.500 £.

Cifra 5.2: Salario base de todos los participantes (Hay)

70000

60000

50000

40000

30000

20000G

10000

05006007008009001000

Cantidad Puntos

Cifra 5.3: Sueldo base de Beneficio Centro Gestor relacionada con las ventas (Hay)

Anua

l Sal

ario

Anua

l Sal

ario

D9

D1

5 MM COMPARA

BLE VENTAS TU

RNOVER RAN

E50 MM


trabajo-tenedor individual a las condiciones del mercado de trabajo (véase el cuadro 5.5). Utilizando el análisis de regresión múltiple la encuesta investiga al mismo tiempo el impacto de diversos factores retributivos individuales y combinaciones de factores. Específicamente el análisis de regresión múltiple se aplica a los factores que:

– determinar la remuneración de los titulares de puestos de trabajo individuales;

– influir en la remuneración prevista.

Tabla 5.5: Modelo comparativo de la encuesta salarial por Towers Perrin -la trabajo estándar de Towers Perrin

Un resumen total en la forma de un gráfico que ilustra la posición de la organización participante en relación a los demás participantes es por lo general sólo proporcionado a pedido. Un gráfico Dicha muestra la diferencia en el valor de: 1 de la remuneración de la organización "propio" y 1 de la remuneración de los otros participantes. En otras palabras, el eje X de la gráfica muestra el nivel de salario de la organización participante, mientras que los espectáculos del eje Y el nivel salarial correspondiente de los demás participantes. Todavía hay otra diferencia, en comparación con otros estudios de sueldos. Los datos de la organización 'propia' se separa de los datos de otros participantes. De esta manera la posición de la organización participante puede ser claramente en contraste con la de los otros participantes, sin afectar la posición de los participantes.

– Ventas– Número total de empleados de la

organización– Industria / línea de negocio– Tipo de organización, por ejemplo, la filial

Contexto

Encuesta JTTrabajo- Profesión plus breve resumen del contenido

de las comparaciones de empleo con trabajo "propio" se realizan en tres niveles

– Nivel de educación requerido por trabajo– Nivel en que los informes de trabajo– Miembro de la Junta– Número de empleados informar al puesto de

trabajo– Experiencia internacional– Elegible (o no) para el bono

Trabajo-Portavelas- Años– Número de años en el empleo


La primera comparación en el informe de la encuesta entre el salario básico y efectivo total se basa en cálculos de Q1, M y Q3 de las cantidades reales. Las mesas están hechas "para todos los participantes con una separada para el participante individual. Este último muestra la posición de cada uno de los puestos de trabajo cubiertos por la encuesta.

A continuación, una tabla (5.6) se da en la que cada puesto de trabajo individual de la organización participante es en comparación con la tasa de mercado. Análisis de regresión múltiple se utilizan para comparar la posición del titular de trabajo con las tasas del mercado y del trabajo en sí y de las tasas de mercado.

Mesa 5.6: Tabla de comparación Posición

Towers Perrin Remuneración Resumen Base de Datos de Posición Tabla

Todos los participantes análisis -Ingresos Grupo 2 51 £ - 200 £ Millones

Título del Puesto: Código de Trabajo:

Beneficio Centro Gestor 10171

Los datos de pago

Tu informa

Vigente casos

25% ILE Significar

La mediana

75% ILE

El salario base (£)

48398 71 31607 37630 35376 42874Bono real (£) 11715 59 5125 7510 6131 10644Otro efectivo (£) 1343 59 N / A 671 671 1343El efectivo total (£)

61457 71 55440 62348 64199 74297Valor del coche (£)

16790 59 16790 16790 16790 15670

Última base de%aumentar 3 55 4 6 5 9Mes desdeajuste 2 ses

ent1 3 3 3

Bono de destino *

25 61 N / A 18 17 36Bonificación máxima *

25 61 N / A N / A N / A N / A

El bono anual 55 son elegiblesOpciones sobre

acciones de El4 son

elegiblesOtros LTI El 1 son elegibles

[* l]% de la base


Datos de Alcance

Ventas (£ M) 115 71 51 81 88 125Empleados 210 71 92 125 134 251

Datos de Titular

Años 48 71 37 43 43 47Años en servicio 19 55 5 10 8 14Años en la posición

6 59 1 4 4 6EES supervisado 12 59 2 7 4 8

Datos sobre el impacto de

El resto del informe de la encuesta proporciona:

– información sobre el uso de los sistemas de retribución variable como parte de la política de retribuciones y como una solución práctica;

– la proporción de su salario total, que los titulares de puestos de trabajo reciben como bonificación, así como las cantidades medias y porcentajes de la bonificación (proporcionado en una tabla separada para cada trabajo de título);

– información sobre la evolución de los precios de consumo;– presupuestos para aumentos salariales / revisiones;– visión de conjunto de la compañía de automóviles dados a los

titulares de cada puesto de trabajo, así como el valor medio de los coches de empresa;

– información sobre las cuentas de gastos;– información sobre las disposiciones e instalaciones diversas;– visión de conjunto de títulos de trabajo y los resúmenes.

Finalmente damos algunos ejemplos de resúmenes de trabajos que Towers Perrin utiliza en su encuesta.

5 RL 40 RL 40 Mayor

12 Incidentes 0 signific18 de ellas -

6 RL 30 RL 3

1 RL 20 RL 2

0 RL 10 RL 145 Ninguno0 son +

1Subsid Exec 0 Subsid Co 0 Corp Exec 0 B Principal

Bordo afiliaciónInformes entidad nivel -esto Organización -total nivel de informes Responsabilidad internacionalPartido de empleo


ERD descripciones de puestos -Capsule

Código de TrabajoPosición alternativa propósito Profesión

Responsabilidades típicas

Informes estructura

Mínimo típico experiencia / conocimiento

Código de TrabajoPosición alternativa propósito Profesión

Responsabilidades típicas

Informes estructura

Mínimo típico experiencia / conocimiento

21 Gerente de Control de Calidad Garantía de Calidad Gerente

Para mantener y mejorar la calidad de los procesos de fabricación y productos terminados para satisfacer las necesidades de los clientes internos /Desarrolla, define y estándares de calidad de las auditorías, medidas y métodos a través de los procesos de diseño, adquisición y fabricación; establece y mantiene procedimientos de inspección y control; aumenta la conciencia de la calidad en el función de fabricación, por ejemplo, a través de formación, iniciativas de calidad; puede tener la responsabilidad para el programa de gestión de calidad totalNormalmente los informes de Jefe de Fabricación o Gerente de Planta; gestiona un pequeño equipo de técnicos de control de calidad; nivel de reporte 04.03Grado técnico: ocho años de experiencia relevante

22 Gerente de Manufactura Ingeniería Gerente de Ingeniería

Prestar apoyo técnico / ingeniería para el producción procesosAsesora sobre métodos de producción, la calidad y procedimientos, los cambios y la instalación de equipos ción; define los procesos de producción y técnicas, incluyendo redacción de documentos técnicos de la empresa; sirve de enlace con los proveedores externos y empresas de consultoría, según corresponda; puede ser responsable de mantenimiento de la plantaNormalmente los informes de Jefe de Fabricación o Gerente de Planta; gestiona un equipo de ingenieros; nivel 4.3 de informes.Licenciado, ingeniero cualificado; ocho años de experiencia relevante

5.3.3 Watson Wyatt

Una característica distintiva del informe Watson Wyatt es la extensa información que contiene sobre las técnicas estadísticas utilizadas. Esta información es útil para la comprensión de las fórmulas con las que el salario individual de, por ejemplo, un alto ejecutivo puede calcularse o determinarse. Sin embargo, es algo confuso que en la explicación de


los métodos de cálculo y los cálculos de muestra unidos, en algunos casos, la influencia de la edad y el número de años en que el trabajo se demostrarse, mientras que en otros, inmediatamente después, no lo son. No se da ninguna explicación. Además, la edad y la antigüedad no se tienen en cuenta en las fórmulas representadas en los gráficos (Figura 5.4). En el cálculo de la cantidad del salario estas fórmulas incluyen sólo el factores de las ventas y el nivel jerárquico.

Todos los trabajos incluidos en el informe se representan en forma de tabla. Los importes de las tablas son las cantidades cuartiles y deciles directamente calcula sobre la base de los importes salariales de hecho. El salario individual cantidades en la organización 'propia' no están representados en las tablas. Con el fin de ser capaz de determinar la posición correcta de la organización sí en relación con los datos generales del informe de estudio de los sueldos Watson Wyatt, la organización tiene que preservar sus propios datos de entrada con cuidado.

El formato del informe es el mismo para todos los países en los que Watson Wyatt publica estudios de sueldos.

El informe proporciona información sobre pagos y beneficios directos. Su base se compone de breves resúmenes de trabajo que, además de una breve descripción del contenido, dan una clara indicación de la posición del trabajo en el contexto organizacional. Para ello, el informe utiliza un modelo de un organigrama que comprende todos los puestos de trabajo en la organi- zación incluida en la encuesta. El contenido del trabajo se clasifica en tres niveles: A, B y C. Los puestos de trabajo individuales de la organiza- ción propia están emparejados a estos niveles con el fin de establecer su específica los niveles. En los cálculos y comparaciones relativas a puestos de trabajo de alto nivel ejecutivos, factores como el nivel de ventas, la edad, el número de años en el trabajo, se tienen en cuenta. La práctica de pago de hecho de la organiza- ción se determina mediante análisis de regresión múltiple.

El núcleo del informe es las tablas que contienen información para cada puesto de trabajo. Esta información da una idea de las siguientes características (ver Tabla 5.7):

Profesión con breve resumen en tres niveles: A, B y CAñosNúmero de años de trabajo Ventas

Encuesta JTTrabajoTrabajo titular


■ características de la muestra total, Incluyendo detalles en ventas, mano de obra, la edad y el año en el puesto de trabajo;

■ directo pagar, Dando detalles sobre la práctica de pago para los tres niveles en su conjunto (A + B + C) y para cada uno de los niveles individuales;

■ bonificaciones y comisiones de ventas, El número de personas que reciben un bono, así como el nivel de las primas como un porcentaje del salario. Similar información se proporciona en la comisión de ventas.

El salario base (que Watson Wyatt llama salario base anual o ABS) se corresponde con las definiciones que figuran en este capítulo. Lo mismo es cierto para total en efectivo (que Watson Wyatt llama remunera- ción anual total o ATR).

Este informe también comienza con información sobre las organizaciones participantes, una revisión de las tendencias y la evolución de los salarios en el período anterior y una vista previa de los aumentos previstos en la remuneración para el próximo período. Vehículos de empresa se discuten y se dan detalles sobre el uso de la compañía de automóviles privados y beneficios diversos.

100000

1000010000 100000

Volumen de ventas * 1000Nivel A: Log (salario) = 4,2123 + 0,0474 (ventas de trozas) + 0,1045 Nivel B: Log (salario) = 4,2123 + 0,0474 (registrar ventas)Nivel C: Log (salario) = 4,2123 + 0,0474 (registrar ventas) - 0,0331

Cifra 5.4: Conductor de producción, salario base anual contra las ventas de la compañía.

ANUA

L BA

SE S

ALAR

IO NIVEL A

NIVEL B

NIVEL C


Mesa 5.7: Algunos ejemplos de resúmenes de trabajos que Watson Wyatt utiliza en su encuesta

Los individuos cubiertos: 86 D1 Q1 M Q3 D9 LA

Total de características de la muestra

Empresa de ventas 8 12 14 20 58 24Total de la empresaempleo 100 140 190 250 550 237La edad del Trabajo titular 34 37 43 47 53 43Años en la posición actual 1 1 4 6 9 4

Compensación directa

Todos los nivelesA + B + C abdo

minal28462 31829 35307 40969 49865 37 221

ATR 33,831

38716 49023 60262 65213 50088

Nivel A abdominal

32633 43749 49112 52511 56086 46672ATR 59833 60262 63653 65189 71310 63983

Nivel B abdominal

26113 31829 37506 40969 48972 36729ATR 29941 38716 47807 53158 56731 45693

Nivel C abdominal

28434 30853 32850 36548 39051 33562ATR 33,83

135612 38397 39214 46391 38689

Director de Márketing

La posición reporta directamente al presidente ejecutivo con responsabilidad para iniciar, planificar, desarrollar, coordinar y ejecutar políticas de marketing y programas, la determinación de marketing nidades y la demanda de oportunidades. También puede tener responsabilidades que supervisan para ING liais- con agentes, investigación de mercados, promoción de ventas, publicidad, relaciones públicas y el desarrollo de un presupuesto de marketing. Si también responsable de la dirección de la fuerza de ventas de campo y el logro de un objetivo de ventas, el trabajo debe corresponder contra el Director de Ventas.

A nivel LA

El titular de trabajo es responsable de la comercialización a nivel internacional o, alternativamente, en una organización muy grande o diversificado. Normalmente supervisar un gran equipo, ya sea directa o indirectamente, y tienen un impacto clave en el rendimiento de la empresa.


A nivel B

El titular de trabajo encabeza comercialización de un mercado interno en una organización grande. Normalmente supervisar un equipo de tamaño mediano.

A nivel C

El titular de trabajo encabeza la comercialización en una operación de menor tamaño. Mayo supervisar un pequeño equipo de personal de apoyo de marketing

Gerente de Control de Calidad

La posición generalmente reporta directamente al director de Fabricación y pudiera también se llamará Gerente de Aseguramiento de Calidad. La responsabilidad de superar ver todos los procedimientos de control de calidad y la implementación de políticas según las indicaciones de la alta dirección para garantizar la conformidad con las especificaciones y normas legales o corporativos. Supervisa la inspección y Exámenes ing procedimientos y recomienda las medidas correctivas que sean necesarias.

A nivel LA

El titular de trabajo es responsable no sólo de control de calidad, sino también para garantizar la calidad, es decir, la anticipación de los reglamentos y normas que se impondrá en el futuro e iniciar acciones correctivas antes de que comience la actividad de producción de la línea principal. El producto suele ser altamente sensibles (por ejemplo, productos químicos).

A nivel B

El titular de trabajo dirige el control de calidad en una gran manufactura operación, con plena responsabilidad por todas las etapas del control de calidad actividad. Es probable que supervisar a un gran equipo de inspectores de calidad, se trata de una gama de productos técnicos.

A nivel C

El titular de trabajo es responsable de control de calidad restringida sólo a la etapa final, es decir, la prueba y descarte de deficiente acabado productos. El titular de trabajo puede informar al Gerente de Manufactura en este nivel.

6

Sumario

Tres grupos de partes interesadas en la organización necesitan para comunicarse en la política de remuneración y sus partes. Se vuelve cada vez más importante que la gestión de la línea está bien informado de todos los aspectos técnicos aspectos de la evaluación del trabajo y la remuneración. Sólo entonces puede apre- comió y aprobar la política propuesta. El encargado de personal tiene que dominar estos aspectos técnicos con el fin de elaborar propuestas de sonido para este importante elemento de la política de personal. Los trabajadores y sus representantes tienen que estar de acuerdo con el plan retributivo propuesto, lo que implica que ellos también deben estar familiarizados con los aspectos técnicos y conceptos.

Los empleados, sus representantes (y en cierto país europeo intenta consejo de trabajadores oficiales) son, en general, por no expertos medios en la materia. Los empleados necesitan para formar una opinión y están de acuerdo con ciertos elementos de la política de pago.

Frecuentes todas las partes carecen de conocimientos de las diversas técnicas descritas en este libro, a pesar del hecho de que este conocimiento es esencial para llegar a juicios de sonido. Por ello, el libro ha explicado, paso a paso, la técnica de evaluación de puestos de trabajo y el diseño de una estructura salarial.

La clasificación de empleos y la clasificación de los titulares de puestos de trabajo exige información sobre los elementos que determinan el peso de puestos de trabajo. Además, los puestos de trabajo en completamente diferentes áreas y disciplinas necesitan ser 'ponderado' en relación el uno al otro - un proceso más abstracto y abstruso. La forma en que se ponderan puestos de trabajo es bastante similar en la mayoría de los métodos. La evaluación de los conocimientos necesarios o conocimientos técnicos, por ejemplo, se puede encontrar en casi todos los métodos. ¿Cómo se traduce esta característica de puestos de trabajo en un cierto número de puntos se ha demostrado a través de un número de ejemplos. Además, en los métodos en los que los trabajos se "ponderan" por medio de la comparación de las descripciones de nivel de trabajo, "conocimiento" es una consideración importante en la evaluación. Estos métodos,

también, expresan la diferencias de conocimientos en una serie de puntos.

Sumario 211

Unos tres métodos de evaluación (computarizado) de trabajo Ha estado en comparación, en cada caso, mediante el tratamiento de 'conocimiento' o 'know-how' como el ejemplo principal, además de una característica que tipifica el método individual. Este enfoque proporciona, esperamos, penetración en las diferentes versiones, por un lado y en las similitudes que, en principio, todos ellos comparten por otra parte. Una buena comprensión de las características por las cuales se evalúa un trabajo y ponderada es muy importante. Sólo entonces un oficial del personal o consultor será capaz de redactar una descripción clara de los llamados indicadores de nivel y los resúmenes de muestra de puestos de trabajo. Estos instrumentos se utilizan en, por ejemplo, una matriz de nivel de trabajo. Sin embargo, personas que no son responsables del diseño de una matriz de nivel de trabajo también pueden beneficiarse de la comprensión de estas tecno- aspectos técnicos. Mediante el desarrollo de un nivel de empleo Matriz de la rigidez que rodea evaluación del trabajo se divide en un alto grado. Esto no es sólo debido a que la matriz de nivel de trabajo reduce el umbral para la clasificación y la clasificación de puestos de trabajo, sino también porque con la matriz de evaluación del trabajo de la organización no tiene que partir de la situación existente y primero realizar un análisis denominado trabajo averiguación. La matriz de nivel de trabajo es un método de carácter más bien normativo, es decir, con esta metodología de tareas, responsabilidades y rendición de cuentas se consideran desde una perspectiva lógica coherente de la organización en su conjunto. El punto de partida no es lo que el titular de trabajo, pero lo que se supone que debe hacer. El titular de trabajo se evalúa el grado en el que se encuentra con el trabajo requisitos; el método establece metas y objetivos contra los que el rendimiento se puede medir. El siguiente paso lógico sería una estructura enfoque de Turing, en el que un puesto de trabajo se evalúa sobre la base de la demandas que la organización establece en situaciones específicas. Estará claro que tal metodología estructuración volverá a la propia razón de ser de la organización. ¿Por qué existe la organización? Cómo puede trabajar en la organización pueden dividir y coordinó? El trabajo nivel matriz se adapta excelentemente en este enfoque estructuración.

Evaluación del trabajo no sólo necesita ser más flexible en su diseño; sino que también tiene que ser sin problemas vinculados con la política de retribuciones. Un cambio en la política de remuneración requiere conocimiento y comprensión de la técnica subyacente, por lo que un diseño adecuado se puede hacer. Este libro proporciona las herramientas con las que una estructura salarial puede ser diseñado y desarrollado.

Premiar no es simplemente poniendo una cantidad de sueldo. Toda

la zona de los ingresos en los últimos años se ha vuelto más abierto a la discusión. Salarios individuales y las escalas de sueldos solían ser privado o, al menos, confidencial cuestiones. Estas escalas salariales día son más o menos bien


conocido, dependiendo de la empresa o la organización. Empleados desee comparar su clasificación para los grados y líneas de pago. Todavía hay solamente relativamente pocos los gerentes que saben una escala salarial se construye y lo que sus componentes son. ¿Cuales son las normas? ¿Cómo escalas salariales se refieren a la calidad de vida en la organización? ¿Cómo puede un compromiso permanente con la organización se hará atractivo?

Algunas organizaciones se sirve mejor a la escala de sueldos tradicional. Proporciona seguridad para el empleado y el gerente de línea puede simplemente leer fuera de la escala de la cantidad próximo sueldo con el que un empleado tiene derecho. Sin embargo, de esta manera no es realmente está transfiriendo la responsabilidad de la remuneración de los empleados a la gestión. La "estructura escalas abierto", que se discutió en el capítulo 4 y que constituye la base de las estructuras salariales flexibles, es un primer paso para cambiar esta responsabilidad desde el departamento de personal para el gerente de línea. A continuación, tendrá que explicar las diferencias en la remuneración a sus dos subordinados y sus superiores, sobre todo si estas diferencias están vinculadas a la evaluación de los empleados.

Si paga en función del rendimiento se convierte en un elemento integral de la estructura salarial, un gestor no puede por más tiempo evitar la evaluación de la rendimiento de los empleados antes de que pueda decidir sobre el nivel real de los salarios. Esto provoca un conflicto inherente entre la flexibilidad de la evaluación del trabajo y la estructura salarial tradicional. Por lo tanto, las estructuras de remuneración flexibles se combinan con la matriz de nivel de trabajo en un nueva metodología.

Capítulo 4 terminó con un debate sobre la llamada carrera remunera- modelo ación (CRM). Este modelo ofrece flexibilidad en la clasificación de puestos de trabajo y el establecimiento de salarios. Al establecer los niveles salariales relacionados con el rendimiento del modelo hace una distinción entre los compromisos cualitativos y cuantitativos que se basan los logros. Además, proporciona la nidad tunidad para diferenciar la remuneración de acuerdo con el la evolución del mercado laboral.

Con el valor añadido de CRM un empleado ofrece a la organi- zación puede ser recompensado. Se crea este valor añadido cuando el empleado adquiere útiles conocimientos, habilidades o competencias que exceden los estrictos requisitos de la tarea. Al mismo tiempo, el CRM se puede utilizar para gestionar el desarrollo de las carreras en términos de salario, tanto vertical como horizontalmente.

El modelo, sin embargo, también hace que sea posible contratar a un empleado en un grado inferior (dentro de la serie de la familia de

trabajo) que reglas fijas le recete. Disposiciones relativas a la adquisición de las habilidades necesarias para cumplir con los requisitos del trabajo y la asistencia que se ofrece puede ser

Sumario 213

hecho de proporcionar claridad sobre las perspectivas.Variaciones son concebibles y no todas las posibilidades del CRM

deben ser explotados a la vez. Por supuesto, la flexibilidad de la política retributiva es en gran medida en el centro de atención. Sin embargo, eso no significa que todo el mundo sabe cómo tomar ventaja de, o incluso hacer frente a esta flexibilidad. El punto de partida de la política de remuneración, por tanto, debe ser siempre las condiciones previas, ya que han sido formuladas por la organización.

7

Definiciones

Salario máximo absoluto

En general, esta es la cantidad que un empleado puede alcanzar cuando se realiza 'muy bien' o 'sobresaliente'. Si una (limitada) la evaluación o el rendimiento hace que el salario sea superior al 100 por ciento, entonces la suma del salario estándar más bono de desempeño es la absoluta salario máximo.

Pago asociada a la edad

Dentro un grado específico del salario que se paga de acuerdo a la edad.

Valor mínimo de Evaluación

Ver incremento de rendimiento.

Salario base

Acordado salario estándar más componentes (garantizado) de remuneración fija, como una asignación regional, suplementos de trabajo, garantizado pagos no relacionados con el rendimiento, una prima fija, pero con exclusión de horas extras, cambiar las primas, horas antisociales derechos de emisión. Si otros componentes fijos son parte del sueldo base, la organización debe señalarlo explícitamente en su cuestionario de la encuesta salarial.

Trabajo de referencia

Un trabajo que puede servir de ejemplo para un gran número de puestos de trabajo en el interior, por ejemplo, una determinada función, el comercio, la disciplina, la unidad o el nivel de organización, etc. Ambas partes, empleador y el empleado, han coincidido en la descripción y evaluación del trabajo de referencia .

Bono

Una sola vez el pago concedido como recompensa por el esfuerzo extra. En algunas organizaciones los acuerdos se hacen con

antelación en el nivel de esfuerzo.

Definiciones 215

Deciles / cuartiles

D9: Superior o noveno decil

El decil superior o noveno representa el nivel en el que el 10 por ciento de las observaciones tiene una puntuación o el valor más alto que el nivel y el otro 90 por ciento tiene una puntuación o valor inferior a ese nivel.

Q3: Upper o tercer cuartil

El cuartil superior o tercero representa el nivel en el que 25 por ciento de las observaciones tienen una puntuación o el valor más alto que el nivel y el otro 75 por ciento tienen una puntuación o valor inferior a ese nivel.

M: Mediana

La mediana representa el valor de la observación del medio.

A: Normal

El promedio es la media aritmética de los valores o puntuaciones de las observaciones.

P1: Baja o primer cuartil

El cuartil inferior o primero representa el nivel en el que el 75 por ciento de las observaciones tiene una puntuación o el valor más bajo que el nivel y el otro 25 por ciento tiene una puntuación o valor superior a ese nivel.

D1: Baja o primer decil

El decil más bajo o primero representa el nivel en el que el 90 por ciento de las observaciones tiene una puntuación o el valor más alto que el nivel y el otro 75 por ciento tiene una puntuación de valor inferior a ese nivel.

Estos conceptos se ilustran en la Figura 7.1.

Evaluación

Determinar el peso relativo de los puestos de trabajo, de forma sistemática mediante un pesaje ción o instrumento de medición.

General (inicial) aumento salarial

Este término se refiere al aumento del sueldo base que, en principio, cada empleado recibe. Por lo general, estos aumentos son el resultado

de las negociaciones (colectivos) con sindicatos u otros representantes de


DECIL

MÁXIMA

SUPERIOR

SUPERIOR CUARTIL

MA

X

D9

Q3

MEDIANM

INFERIOR

Q1CUARTIL

INFERIOR DECIL

D1

100%

MÍNIMO MIN

Figura 7.1: Conceptos de deciles y cuartiles

empleados. El incremento puede ser diferenciada de acuerdo con el peso y el nivel jerárquico del trabajo. Si se aplica el aumento uniformemente, no obstante, se le llama un aumento salarial inicial.

General una sola vez bono

Un bono Tal es generalmente el resultado de la negociación colectiva y tiene la forma de un importe bruto y / o un porcentaje del sueldo base. El pago efectivo es incidental y por una sola vez. En contraste con provecho Sharing y una prima, no se considera como parte del sueldo base.

Escala geométrica

La diferencia entre dos valores consecutivos en una serie es expresado como un porcentaje del valor anterior. Por ejemplo, en la serie, 100, 112, 136, 150 se transforman en la escala geométrica de1, 1,12, 1,21, 1,1.

Grado, trabajo

10%

25%

50%

75%

10%

Un grado es un grupo de puestos de trabajo que son aceptadas para ser de un nivel similar y por lo tanto reciben una remuneración similar.

Definiciones 217

Calificaciones

Consulte Evaluación.

Valor mínimo individual

Un aumento en el salario agregado a lo general (inicial) aumento salarial. Esta incluye incrementos periódicos o incrementos de los pasos escala, incrementos de evaluación y los incrementos de rendimiento. Normalmente el nivel del incremento puede variar para cada empleado. Además, en las organizaciones que hacer no conocer general (inicial) pagar aumentos, un incremento individuo puede significar el aumento total en el salario de cada empleado.

Incremento

Se alcanza el monto por el cual el salario como regla se incrementará hasta que el salario máximo de la calificación. El incremento periódico está en general concede anualmente. Ver también la subasta individual.

Subida salarial inicial

Vea general (inicial) aumento salarial.

Trabajo

Un conjunto de tareas que están vinculados a las responsabilidades y competencias.

Analisis de trabajo

El proceso por el cual se analiza el contenido de un trabajo y relevante información para la evaluación / clasificación de los puestos de trabajo se recoge y registra.

Característica de empleo

Característica relevante para determinar el nivel de empleo. El contenido y la importancia de una característica de trabajo se define por el método de evaluación del trabajo.


Una descripción del trabajo que no es exhaustiva, pero examina el requisitos y aspectos del trabajo que se utilizan en el trabajo evaluaciones método ción y que proporcionan información sobre los factores que la mía determinar el peso del trabajo.


Trabajo familiar

Un número de puestos de trabajo que son comparables en términos de contenido y técnicas utilizadas. Una familia de trabajo se pueden agrupar sobre la base de una función o disciplina (por ejemplo, ventas, contabilidad, producción) En el uno la mano o sobre la base de la naturaleza de la obra (por ejemplo, trabajos de secretaría) en el otro.

Serie del trabajo

Una serie de puestos de trabajo de la misma familia de trabajo que forma una lógica secuencia en términos de contenido y peso.

Empleos de línea

Puestos de trabajo que son en última instancia responsable y partícipe de la salida que se espera que una parte específica de la organización para darse cuenta.

Escala logarítmica

Los valores consecutivos de la escala son un factor 10 más alto que su predecesor.

Salario máximo

El sueldo máximo que un empleado obtiene si se realiza en un "buen nivel" nivel. Este salario máximo, a veces llamado "salario estándar 'o salario punto medio, se equipara con el 100 por ciento; el salario individual, el salario mínimo y el salario máximo absoluto se expresan como un porcentaje de este salario máximo. El salario normal (100 por ciento) se puede tomar como punto de referencia de las comparaciones.

Escala métrica

Los valores consecutivos en una escala tienen la misma distancia entre sí. Un ejemplo es la longitud de una vara de medir.

Punto medio

El punto medio de un grado es la cantidad de salario que cada empleado alcanza si se lleva a cabo su trabajo con normalidad. En términos del peso de un trabajo el punto medio es el medio de la calificación, expresada en trabajo de evaluación puntos ción.

Definiciones 219

Salario mínimo

El salario inicial para un empleado adulto en una escala específica de grado o salario. En sólo los salarios generales para los empleados jóvenes pueden ser inferiores a este salario mínimo.

Puntos alcance

Los límites de un grado, por lo general expresan en puntos de evaluación del trabajo, por que se agrupan los trabajos de un nivel similar.

Superposición

La diferencia entre el salario máximo de un grado X y el salario mínimo de la siguiente grado superior x + 1.

Preste línea (dentro de la misma banda de salario)

Línea a lo largo de la cual el salario de una persona progresa a su máximo asignado en la banda salarial basado en la evaluación de su desempeño.

Preste línea de la política

La línea que une los salarios punto medio o, en algunas organizaciones, los sueldos máximos de grados consecutivos.

Preste línea de la práctica

La línea que indica la relación entre, por ejemplo, la puntuación total de puntos de evaluación del trabajo y los salarios a tiempo completo a los hechos pagados. En lugar de puntos de evaluación de trabajo Otra medida puede ser utilizado también. La línea que representa esta relación estadística es también llamado el línea de regresión.

Preste alcance

La diferencia entre el máximo salario mínimo y dentro de una banda salarial.

Incremento del rendimiento

Ver remuneración en función del rendimiento.


Paga en función del rendimiento

La remuneración (extra) que un empleado recibe como recompensa por actuaciones reconocible más altos que se puede esperar si un trabajo se lleva a cabo normalmente. En general esta remuneración se determina como un porcentaje del salario escala y se otorga siempre y cuando se realicen las actuaciones más altas. A veces una cantidad de dinero se pagará después de esfuerzos adicionales durante un determinado período. Esta forma de pago en función del rendimiento a veces se llama un bono.

Progresión en una escala de sueldos

La diferencia entre el nivel de los salarios en los grados consecutivos. La progresión se expresa generalmente como un porcentaje de la diferencia entre las cantidades máximas salariales.

Perspectivas

La distancia entre el salario de hecho y el máximo de la grado en el que se ha clasificado el empleado. Las perspectivas también pueden referirse a las oportunidades para el progreso del salario de un empleado a través de diversos grados (por ejemplo, como resultado de una re-evaluación de su trabajo).

Clasificación

Poner trabajos en el orden de su creciente peso, expresado en un número total de puntos de evaluación del trabajo.

Política retributiva

La serie de los sueldos o salarios estándar punto medio que se han establecido para los grados o escalas consecutivas. La "línea política salarial ', que está formado por esta serie de sueldos estándar o punto medio, se puede utilizar para las comparaciones externas. La "línea de la práctica de pago 'se determina de la misma manera, siempre que en vez del salario estándar o punto medio se toman los correspondientes salarios de hecho.

Banda Salario

El área que está formado por los sueldos de los puestos de trabajo de nivel similar (grado de empleo). Un conjunto coherente de (salario) bandas se llama una escala de sueldos.

Práctica Salario

El salario (bruto) que se paga periódicamente a un empleado a tiempo completo. Los límites de este salario se fijan generalmente

por el mínimo y el sueldos máximos absolutos. Ver línea de la práctica de pago.

Definiciones 221

Aumento de sueldos, en todos los ámbitosEsto se refiere al aumento de salario que se aplica en principio a

todos los empleados.

Aumento de sueldos, promociónEl aumento en el salario como resultado de que el empleado está

asignado a un trabajo más pesado que se asigna a un grado superior.

Escala salarial

Un conjunto de (salario) cantidades que son sistemáticamente vinculado a cada otra. Una escala salarial consiste en varios grados.

Cantidad Escala de sueldos

La cantidad de salario entre el salario mínimo y el máximo de un grado asignado a un empleado. En la estructura salarial tradicional el importe del salario está vinculado a un paso de escala.

Estructura salarial

La relación mutua "técnico" sobre la que descansa una escala salarial. La relación técnica es el conjunto de parámetros que determina la cantidades de los salarios en la escala salarial.

Paso Escala

El número de serie se refiere a una cantidad fija en algún lugar entre el salario mínimo (paso escala de 0) y el salario máximo (escala paso x).

Apoyando posiciones

Puestos de trabajo que se crean para proporcionar conocimientos especializados en un determinado campo y tienen la tarea de apoyar la gestión de la línea en el desarrollo e implementación de políticas y la toma de decisiones.

Sistema de fórmula

La fórmula que define la relación entre los niveles de remuneración dentro de una serie de grados consecutivos.

Sistema porta-

La organización que posee el método de evaluación del trabajo y es por lo tanto responsable de una correcta aplicación de ese método.


Tarea

Un conjunto de actividades similares o correspondientes.

Cantidad efectivo

Cantidad dinero en efectivo es el sueldo base más todos variable (no garantizado) neración componentes remune-. Se excluye toda forma de costos de las prestaciones debido a que estos componentes no son formalmente parte de la remuneración. Ejemplos de retribución variable son: bonos, reparto de utilidades, el intercambio de ganancia, emolumentos, etc.

Pesaje factores

Multiplicadores en un método de evaluación del trabajo con el que el valor relativo de una característica del trabajo puede ser expresado.

Ancho de grado

Ver trabajo ... rúbricas.

Apéndice 1

Petición para un análisis de trabajoPara: Departamento de Personal De: Jefe / jefe de departamento / función / unidad Fecha:

Solicito que el análisis se realizará de la siguiente tarea de los cuales:#sin descripción del trabajo se ha hecho (nuevo empleo)#una descripción del trabajo ya se ha hecho (trabajo existente)Nuevo empleo#El trabajo todavía no ha sido llenado#El trabajo se / se realizará a través de:Nombre: Departamento / unidad: Las tareas del trabajo están / se llevarán a cabo bajo la supervisión directa de: Nombre: Departamento / unidad:

Trabajo existenteEl trabajo se está llevando a cabo trabajo de titular:Nombre: Departamento / unidad: Trabajo título / nombre: Código de Trabajo:En las condiciones actuales de la descripción del trabajo existente no refleja el trabajo contenido por más tiempo, debido a las siguientes razones:

Solicitante firma


Apéndice 2

Solicitud para la interposición del recurso de apelación contra los resultados de una evaluación de puestos

Nombre: Departamento / unidad: Trabajo título / nombre: Código de Trabajo:

El contenido de la apelación(Indique claramente si el recurso está en contra del contenido del trabajo Descripción o en contra de la clasificación o asignación del trabajo. Si es posible, indican si los datos se omiten, se cometen errores en la descripción del trabajo, o la clasificación, o la asignación del trabajo es en su opinión no es correcto en vista de la clasificación / asignación de otros puestos de trabajo. Por favor, indique por qué piensa así.)

Firma Fecha

Cualquier comentario por superiores(Se espera que el superior, para dar una opinión no sólo sobre la denuncia como tal, sino también de las razones por haber sido presentada la queja hacia adelante.)

Firma Fecha

Observaciones del Departamento de Personal(Conclusiones, decisiones, acuerdos, etc.)

Es objeto de:

Para ser considerado y rellenado después de las quejas han sido atendidas por el Departamento de Personal.

El empleado le pregunta a presentar su queja ante la comisión de supervisión:#Sí #Sin

Apéndices 225

El empleado le pregunta que debe darse la oportunidad de explicar personalmente su reclamación ante la comisión de apelación.#Sí #Sin

Para ser considerado y rellenado después de la queja es tratado por la comisión.

Las solicitudes de los empleados a presentar su queja ante la comisión de recursos:#Sí #Sin

Se pide a la comisión de apelaciones para grabar sus conclusiones por escrito y adjuntar éstas a este formulario.

General

Recibido por Departamento de Personal: Recibido por la comisión de recursos: El trabajo será reasignado a / queda asignado al grado: Recurrente / demandante informó el (fecha):


Apéndice 3

Reglas para la revisión y apelación

Sección 1

El titular de trabajo sólo podrá solicitar una revisión de los resultados de un trabajo de evaluación ación después de ser informado por el Jefe del Departamento de los resultados de Personal y de la posición del trabajo en cuestión en relación con trabajos similares.

Sección 2

La solicitud de revisión deberá ser hecha por escrito por el titular de trabajo, debe indicar las razones por las que se debe hacer una revisión y debe ser presentado al Jefe del Departamento de Personal dentro de dos meses después de la fecha en que el tomador del trabajo ha sido informado por escrito de los resultados de la evaluación del trabajo.

Sección 3

Párrafo 1La solicitud de revisión debe ser tratado por la comisión de supervisión del proyecto de evaluación. Si es posible, una decisión debe tomarse dentro de tres meses después de que la solicitud ha sido presentada. El trabajo- titular / demandante debe ser informado de esa decisión y las razones por escrito.Párrafo 2El recurso contra la decisión de la comisión de control podrá ser comparecer ante la comisión de los recursos, por escrito dentro de dos meses. Antes de tomar una decisión de la comisión de apelaciones dará la supervisión de la comisión la oportunidad de ser escuchado. Durante los debates sobre la apelación de un miembro de la comisión de control podrá estar presente.

Apéndices 227

Párrafo 3Si es posible la comisión de apelaciones decidirá sobre la apelación dentro de los tres meses siguientes a la presentación de la apelación por escrito e indicar las razones de esta decisión.

Sección 4

Si, como consecuencia de una revisión o una decisión de la comisión de apelaciones, se vuelve a evaluar un puesto de trabajo y se asigna a un grado diferente, cualquier ajuste salarial será retroactivo en el período durante el cual el salario se debería haber pagado de acuerdo con la revisión o la decisión de la comisión.

Este procedimiento de recurso sólo se aplica a los recursos internos. En algunos casos habrá una necesidad de contar con un procedimiento de recurso ante un órgano externo, por ejemplo, ante un comité conjunto de empresarios y sindicatos.

Además del procedimiento para la aplicación de trabajo evaluación ción y por traer recursos, muchas organizaciones a crear una supervisión comisión. La tarea de tales una comisión para supervisar la aplicación correcta y oportuna de los procedimientos acordados y asesorar a las partes involucradas si se le pide.

por el buen funcionamiento de esta comisión, se recomienda que se redactan las normas y reglamentos en el que la composición, objetiva tivas, tareas y competencias, etc se liquidan. Un ejemplo de este tipo de normas y reglamentos se proporciona en el Apéndice 4.


Apéndice 4

Reglas y regulaciones para la Supervisión de la Comisión de evaluación de puestos

Sección 1: Definiciones

En este reglamento se aplican las siguientes definiciones:

■ Compañía: Ficción Publishing Limited■ Administración: Consejo de Administración y Director

General de Ficción Publishing Limited■ Comisión: Supervisión de la Comisión para la evaluación de

puestos■ Expertos: Los especialistas designados por la sociedad, que en su

nombre la realización del proyecto de evaluación de puestos

Sección 2: Nombramiento de la Comisión

2.1 Se nombrará una Comisión de Supervisión para la duración del proyecto de evaluación de puestos. El número de miembros de la Comisión dependerá del tamaño de la empresa, respectivamente de la filial.

2.2 Los miembros de la Comisión serán seleccionados en parte de los representantes de los trabajadores afectados y en parte nombrados por la gestión. Además, los miembros seleccionados por el empleados y designado por la dirección designará conjuntamente uno de los especialistas que llevan a cabo el proyecto como un asesor de la Comisión. La Comisión se resolverá al final del proyecto de evaluación de puestos.

2.3 Si un miembro se retira de la Comisión, la parte que ese miembro representado selecciona o designa a un nuevo miembro el plazo de dos meses.

2.4 Los miembros de la Comisión deben ser maduros en su disciplina, o el comercio y han estado en el empleo de la empresa durante al menos dos años. Los miembros de la Comisión deben estar preparados para participar en un programa especial de entrenamiento.

Apéndices 229

2.5 Composición de la Comisión termina:■ después de que el proyecto de evaluación del trabajo se ha

completado;■ al salir de la contratación de la empresa;■ por dimitir;■ si los representantes de los empleados y la gestión conjunta

deciden poner fin a la pertenencia a una persona en el base de que él o ella no actúa de acuerdo con el espíritu de cooperación necesario para la consecución de los objetivos del proyecto.

Sección 3: Propósito de la ComisiónSupervisar y controlar la preparación, ejecución y finalización del proyecto de evaluación de puestos y los procedimientos que requiere de tal manera que la aceptación y el cumplimiento de los resultados por parte de la empleados involucrados es tan amplia como sea posible.

Sección 4: Funciones y competencias de la Comisión4.1 La Comisión supervisará y apoyará la preparación,

implementación y la finalización del proyecto de evaluación de puestos con respecto a los métodos, los procedimientos, la planificación y el progreso. Ello promueve la comunicación de información efectiva en el sistema y sus técnicas a los trabajadores afectados. los Comisión contribuye a la buena marcha del proyecto por prevenir, señalización o rectificar malentendidos y información incorrecta.

4.2 La Comisión lleva a cabo un / papel consultivo de vigilancia en el trato con quejas sobre los procedimientos y / o diferencias de opinión entre el empleado de que se trate, su cabecera departamental y / o expertos en materia a las descripciones de los puestos. Al hacerlo, no va a interferir con la autoridad de la gestión del departamento.

4.3 La Comisión forma una opinión sobre el trabajo preparatorio Rank- ing los expertos han hecho como base para las comparaciones. Puede asesorar a los expertos para llevar a cabo nuevas investigaciones si no puede estar de acuerdo con este ranking trabajo. Los expertos siguen siendo en última instancia, responsable de la clasificación final de los trabajos que se presentará a la gestión.

4.4 La Comisión tiene acceso a todos los datos y registros que puedan proporcionar información sobre el proceso de aplicación y debe ser informado sobre las quejas respecto a este proceso con el fin de hacer un juicio independiente y objetiva. La

información proporcionada debe ser confidencial.


4.5 La Comisión es competente para conocer las partes involucradas en los conflictos y obtener el asesoramiento de terceros.

4.6 Las propuestas de cambios en el enfoque, implementación, procedimientos, planificación, etc del proyecto pueden ser presentadas a la Comisión por sus miembros, el Departamento de Personal y los expertos. Sus decisiones son vinculantes para las partes interesadas en la medida en que reconocen la competencia y la responsabilidad de la gestión del departamento y del sistema de soporte.

Sección 5: Reglas para las reuniones de la Comisión

5.1 La Comisión nombra a un presidente de entre sus miembros.5.2 La Comisión se reúne al menos una vez cada dos meses o con

mayor frecuencia si es necesario en el transcurso del proyecto.5.3 La Comisión podrá invitar a expertos a asistir a su reunión.

Sección 6: Confidencialidad

6.1 Los miembros de la Comisión y sus asesores deben mantener la confidencialidad de toda la información que obtengan en su calidad de miembros o asesores de la Comisión, a menos que explícitamente de manera diferente.

6.2 El compromiso de confidencialidad no se elimina por concluida la composición de la Comisión por cualquier razón.

Sección 7: Protección

La dirección de la empresa se asegura de que los miembros de la Comisión no serán vulnerados en sus derechos, o ponen en desventaja en su posición en la empresa, como consecuencia de su pertenencia a la Comisión.

Sección 8: Interpretación y los cambios en estas reglas y reglamentos

8.1 En caso de controversias relativas a la aplicación e interpretación de estas reglas y regulaciones de la gestión y una delegación de los empleados deciden conjuntamente oídas las partes que se trate.

8.2 Estas reglas y regulaciones pueden cambiarse o complementarse por una decisión conjunta de la gestión y los delegados de la empleados.

Apéndices 231

Apéndice 5

Cuestionario para el análisis del empleo

Como se señaló anteriormente, el cuestionario es un excelente instrumento para la recogida de información relevante sobre los puestos de trabajo a analizar. También es muy útil como preparación para la entrevista con el trabajo analista. La estructura del cuestionario debe coincidir con el trabajo de evaluación ación método que se utilizará. Además, el formato del cuestionario debe ser tal que se recoge la información suficiente sobre los dos trabajos operativos y de personal. Se recomienda que se dé una breve explicación sobre cada pregunta. El siguiente ejemplo contiene la esencia de los cuestionarios utilizados por el método de Hay.

Nombre de la compania: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Nombre del sector / departamento: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Nombre del titular de empleo: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Informes a (Puesto de trabajo): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Fecha:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

organigramaPor favor haga uso de una 'carta de organización ", que indica claramente la posición de su trabajo. Indique si los empleos subordinados informe a su trabajo y si es así, que informan de los trabajos a la misma superior inmediato que los suyos. También, estipular las relaciones con otro trabajo funcional. En el organigrama utilizar una línea completa de las relaciones jerárquicas y de una línea de puntos para las relaciones funcionales.

Información cuantitativa relevantePor favor, indique algunas de las áreas que su trabajo influye directa

o indirectamente. Cuantificar las áreas que sus influencias de trabajo en la medida de lo posible en términos de números, cantidades, porcentajes, etc. En la TablaA.5.1 encontrará algunos ejemplos.


Mesa A.5.1: La información cuantitativa

El año pasado

Este año En tres añosNúmero de subordinadosVentas anualesPresupuesto de gastoslos costes laboralesValor añadidoPresupuesto de inversión de capital

¿Cuáles son las principales actividades?

¿Cuáles son las principales actividades que se espera de usted? Además de "qué", indique "por qué".

Resumen del área funcional

Por favor, dar un breve resumen de su trabajo y de la zona en que sus actividades son. Debe tener en cuenta cuestiones tales como: tipo y naturaleza de trabajo y actividades; las características más importantes de la zona funcional; los rasgos y características que distinguen a esta área de otras áreas funcionales dentro de la organización, etc.

Habilidades de comunicación / habilidades de los recursos humanos

Por favor, indique los principales contactos internos y externos y relaciones que, en calidad de su trabajo, necesita mantener. Especificar la función / departamento / organización con la que mantienes relaciones y describir la naturaleza y el propósito de estos contactos. Dar una estimación de la frecuencia de estos contactos.

En calidad de tu trabajo puede ser miembro de una o más comisiones y consejos. De los cuales son los principales organismos que un miembro en virtud de este trabajo? ¿Cuál es su papel en estos cuerpos? Enumerar la nombres de estos cuerpos, su naturaleza y el propósito y la frecuencia con la que se encuentran.

¿Tiene que utilizar una lengua extranjera en su trabajo?

Apéndices 233

Preguntas específicas

La responsabilidad funcionalPor favor, indique los puestos de trabajo desde el que se recibe de inmediato instrucciones y misiones y en la que su superior inmediato no tiene autoridad, como en proyectos o en algunas de sus tareas como un especialista. Dar una breve descripción de la naturaleza y el propósito de estas actividades.Jerárquica liderazgoEn tu trabajo estás a cargo de los empleados subordinados?Si es así, indique estos puestos de trabajo, dar una breve descripción de los resultados son esperados de estos puestos de trabajo y lo que su contribución es hacia el logro de estos resultados.Liderazgo funcionalPor favor escriba cualquier otro empleado (no subordinadas) a quien le das instrucciones directas y misiones, y en la que la inmediata quía árquicos superior tiene ninguna autoridad, como en proyectos en actividades especializadas, y dan una breve descripción de la naturaleza y el propósito de estos puestos de trabajo.La complejidad de las cuestiones¿Cuál es la naturaleza de los problemas y cuestiones que hay que resolver? ¿Cuál es la naturaleza de las soluciones que se espera de usted?Problemas específicosDé dos temas controvertidos para el que se espera una solución de usted.Instrucciones y limitacionesCon que excluye y limitaciones de hacer lo que tienes que cumplir en la realización a cabo su trabajo? (Por ejemplo, precios, descuentos, presupuestos, sistemas, códigos, informes, procedimientos, etc.) que las decisiones tienes que presentar a su superior directo?Competencias específicas¿Tiene que funcionar el equipo especial?¿Tienes que trabajar o procesar materiales específicos? Si es así, ¿cuál? ¿Exige su trabajo una atención especial, exactitud o precisión? Si es así, ¿en qué sentido?Son facultades especiales necesarios (olfato, gusto, distinguir colores, etc)? Si es así, ¿cuál?AccountablitiesEspecificar los principales resultados que se espera alcanzar. No queremos que para describir los diversos deberes y actividades, pero estamos buscando un resumen conciso de los principales resultados. Cuáles son sus principales responsabilidades? ¿Qué niveles debe ser alcanzado?


Objetivo del trabajoPor favor, tratar de describir breve y concisa (en una o dos frases) el objetivo de su trabajo. ¿Qué quiere contribuir a la organización en su conjunto; ¿cuál es la proporción de los resultados de las actividades totales?Inconvenientes¿Su trabajo incluye actividades que requieren fuerza física? Si es así, ¿cuál?¿Su trabajo incluye actividades que requieren una posición forzada antinatural? Si es así, ¿cuál?En su trabajo no se corre el riesgo de contraer una enfermedad o tener un accidente?

En este cuestionario otros artículos pueden ser incluidos también, dependiendo del método de evaluación del trabajo utilizado. Estas diferencias no son esencial, pero pueden ayudar en la clasificación de un puesto de trabajo o en la subdivisión de la 'carac- ca- 'que el método utiliza para' factores / aspectos. es recomienda que el cuestionario debe comenzar con las detalladas del trabajo de preguntas y progresar gradualmente a las descripciones definitivas de los objetivos y las responsabilidades del trabajo.

El cuestionario anterior incluye elementos que son típicos para los trabajos de carácter de apoyo o asesoramiento (puestos de trabajo de personal); otros artículos se aplican más a las actividades operacionales. Puede ser sensato elaborar un cuestionario para ambas categorías de puestos de trabajo y luego hacer un cuestionario especializado para ciertos grupos de puestos de trabajo.

Apéndices 235

Apéndice 6

Características de las empresas de ficción Publishing Limited(documento básico para el Departamento de Personal)

Historia

Ficción Publishing Limited fue fundada en 1948. Su negocio original era publicar libros de texto para la enseñanza primaria. Después de un número de absorciones empresas de menor tamaño entre 1981 y 1982 sus actividades se ampliaron considerablemente. A mediados de los años ochenta la publicación empresa tenía una lista completa de títulos destinados a la educación superior profesional y para la práctica de los profesionales de un nivel avanzado. Debido a su fuerte posición en ambos segmentos del mercado, la compañía era comprado por el INFO corporación editorial en 1990.

Actividad principal

Ficción Publishing Limited produce (intelectual y técnicamente) y comercializa editorial educativa e informativa de alto nivel productos, en particular en el campo del marketing, personal, derecho social, y los seguros y las pensiones.

Los productos son distribuidos por una empresa hermana (Distrifiction).

Estructura de organización

La estructura de la organización es un producto orientado al mercado y / mercado departamentos han sido separados de los departamentos de apoyo. Los departamentos de producto / mercado son unidades de negocio que son responsables de las ventas y el margen de beneficio. Estos departamentos están dirigidos por un Jefe de Departamento de Publicaciones (ver Figura A.6.1). En conjunto, estos jefes de departamentos forman el llamado equipo ejecutivo, que está presidido por el director gerente. En total, Ficción Publishing emplea a unas 280 personas.

Las áreas funcionales primarios son las siguientes:


Personal

4 EES

Finanzas y

Contabilidad 10

Negocios Negocios Negocios Negocios Negocios Editorial Ventas ProducciónUnidad de

la Ciencia /

Educación 60 EES

Personal de la

Unidad

20

Derecho

Social

Unid

Unidad Comercial

30 EES

Seguros Unidad

40 EES

Dept

15 EES

Dept

35 EES

Dept

25 EES

Cifra A.6.1: Estructura de la organización principal de la empresa

Departamento Publishing

El objetivo del departamento de publicaciones es desarrollar y realizar productos y serie de productos que la transferencia de información a segmentos de mercado específicos dirigidos. Esto debe hacerse sobre una base comercial de una manera que asegura la continuidad de la empresa y contribuye a la consecución de sus objetivos a largo plazo y corto plazo. En una operación cional nivel se trata de la responsabilidad compartida para la sistemática desarrollo de productos que satisfagan las necesidades de información del segmento de mercado objetivo. Para ello es necesario:

– el desarrollo de un plan estratégico para los departamentos de edición, que se centran en los objetivos a largo plazo en términos de retorno de la inversión y la participación en el mercado, teniendo en cuenta las tendencias y la evolución del mercado;

– la redacción de un presupuesto anual, un plan de marketing y un presupuesto para vías de desarrollo, producción y comercialización de productos (nuevos);

– seguimiento de las tendencias y desarrollos en los mercados de referencia y la recopilación e interpretación de información de marketing con el fin de encontrar nuevo oportunidades para un mayor crecimiento de la cuota de mercado;

– implementación los planes, la gestión del presupuesto y dando cuenta de la contribución que se espera que las ventas y ganancias; previa consulta al departamento de marketing, capital formular planes de inversión para nuevos mercados, proyectos editoriales, programas de marketing, diseño de productos, etc.

Departamento de Edición

Director general

Junta Directiva

Principales tareas de la redacción están editando y manuscritos de estilo y la preparación de estos manuscritos para la producción e impresión.

Apéndices 237

Las compensaciones debe hacerse entre los gastos de preparación y producción por un lado, y los deseos de los editores y autores, así como técnicas características nicos, por otro. La redacción es responsable de una distribución equilibrada de texto y las ilustraciones y de la estructura y progreso lógico de los textos, al tiempo que garantiza el mantenimiento y mejora del estilo de publicación de la empresa y los textos corrientes sobre la ortografía y referencias. El personal editorial representa el empresa en el trato con los autores y las tareas coordenadas editoriales, producción y comercialización. Además, supervisa y gestiona los costos de proyectos editoriales.

Departamento de ventas

Las tareas y responsabilidades del departamento de ventas incluyen:

– la implementación del plan de marketing, lo que debería resultar en el crecimiento de la cuota de mercado, las ventas exitosas de productos editoriales y mejorada la rentabilidad;

– la mejora de la posición de mercado de las unidades de negocio a través de estudios de mercado, elaboración de propuestas relativas producto / mercado combinaciones ciones y programas de marketing para el mercado (segmentos);

– el desarrollo de planes de ventas para los productos y servicios de la empresa y de iniciar, implementar y coordinar promocional programas;

– mejorar sistemáticamente las relaciones entre la empresa unidades y sus grupos objetivo a través de las relaciones públicas y comunicación de marketing.

Departamento de producción

Los objetivos y tareas del departamento de producción son:

– planificar, implementar y gestionar el proceso de transformación del manuscrito en un producto editorial final. El proceso incluye el diseño de ilustraciones, compras, impresión y libro- servicios, y lithos y papel de terceros vinculante. los departamento de producción es responsable de presupuestos y proyectos que cuestan.

– solicitando ofertas por necesidades de compra anuales, la evaluación de la técnica características, la calidad y los precios de las ofertas de los proveedores, la preparación contratos de compra.

– manteniendo así le informe y asesorar a las unidades de negocio en nicos desarrollos cos, bases de datos, los nuevos medios de comunicación, software de publicación, etc.


Departamento de Finanzas y Contabilidad

El objetivo principal del departamento de Finanzas y Contabilidad es crear y mejorar las condiciones financieras y sistemas de información de gestión que la empresa necesita para lograr sus objetivos a corto plazo y largo plazo. Esto implica:

– apoyar el desarrollo de planes estratégicos y la traducción de estos planes en los planes y presupuestos anuales;

– el asesoramiento en temas financieros y contables (adquisiciones, asignación al reorganización, los estudios, la información comercial externa);

– diseñar y mantener un sistema de contabilidad adecuado, incluyendo un sistema de contabilidad financiera y un sistema de información de gestión, que proporcionan los estados financieros precisos y oportunos e informes para la gestión de las operaciones comerciales y la situación financiera de la empresa;

– la gestión de los recursos financieros de la empresa;– garantizar el cumplimiento de las normas de contabilidad

(interno control);– proporcionar servicios de información e informática en apoyo de

objetivos de la empresa.

Departamento de Personal

El objetivo principal del Departamento de Personal descentralizada es para crear o para contribuir al personal y las condiciones de organización que eficazmente y apoyar de manera eficiente para lograr los objetivos a largo y corto plazo de la empresa. Para ello es necesario:

– la integración de la política de personal en la política general y la estrategia de la corporación en su conjunto y la empresa de tal manera que equilibra las capacidades, expectativas, deseos y los intereses de las personas de la empresa con su financiera y comercial objetivos;

– diseño e implementación de la política de personal, que es apoyado por un sistema integrado de gestión (personal) instrumentos y sistemas para el desarrollo personal y coaching;

– (participar en) el desarrollo de la estructura de la organización;– en consulta con los gerentes de línea que realizan asesoramiento,

ing SOPORTE, operacionales y las actividades de control en el área de la gestión de personal;

– desarrollo e implementación de la administración de personal.

Apéndices 239

Productos y mercado

los principales productos, sistemas y mercados de suministro de la empresa son resume en la Figura A.6.2.

Los periódicos impresos convencionales son distribuidos por correo en frecuencias que van desde quince días a dos meses. Las publicaciones únicas son suplementarios a las diversas publicaciones periódicas.

Actualmente, el énfasis tanto en la edición y la organización de conferencias está en las relaciones laborales y la legislación laboral e industrial, con la salud y la seguridad de ser el único campo de crecimiento real. Como cuencia cuencia de esta área temática, el mercado de la empresa es principalmente el Reino Unido (85 por ciento de las ventas).

Hasta 1989, el desarrollo de productos / mercado era incidental y desarrollado exclusivamente de las actividades de publicación de la compañía. En el

PRODUCTOS ENTREGA SISTEMAS

MARKETSPROFESSIONAL / NIVEL EDUCATIVO

Cifra A.6.2: Cuotas de mercado

PRODUCTSTARGET GRUPOS

REVISTAS20,0%

CONSULTORES

29,2%

INDUSTRIA 20,8%

CD ROM

1,0%

GOBIERNO8,3%

HOJAS SUELTAS 44,0%

OTROS8,3% ESCUELAS

33,3%

CORREO DIRECTOFUERZA DE

HRMLEY DE SEGURO DE PENSIONES DEL

LIBROSSUELTA LAS HOJAS REVISTAS CD-ROMBOLETINES

ACADÉMICOPROFESIONAL

PROFESIONAL EN:

RESULTADO DEL SECTORCONSULTORÍA GOBIERNO SIN FINES DE LUCRO

LIBROS35,0%

Cifra A.6.3: Cuotas de mercado


cuatro años desde que la compañía fue adquirida por el Grupo INFO, solamente dos nuevos títulos se desarrollaron y pusieron en marcha.

En la nueva estrategia de la compañía está desarrollando actualmente, se adoptará un enfoque más sistemático para el desarrollo de nuevos productos y las adquisiciones. Como primer paso en esta estrategia una evaluación rigurosa ción se hará de la posición actual del mercado y las oportunidades para el crecimiento futuro en los mercados clave. La nueva estrategia, sin embargo, no puede aplicarse plenamente hasta que el nueva estructura editorial ha sido completado (el próximo período presupuestario) y la próxima llegada de un nuevo gerente de marketing que ha sido seleccionado por su conocimiento y habilidades en la investigación de mercado.

Proceso de producción

El contenido de la mayoría de las publicaciones de ficción han sido producidos internamente por el equipo de redacción e investigación. Característica de las contribuciones y estudios en profundidad de casos se escriben después de una extensa investigación, incluyendo entrevistas y escritos intercambios con una amplia gama de fuentes influyentes en la industria, el gobierno, los sindicatos, los empleadores ' confederaciones y también con académicos. La producción de estos textos requiere una combinación de habilidades, dominio de la técnica y técnicas del periodismo de investigación, además de experiencia en la materia y exhaustiva habilidades de investigación y una gran proximidad a las fuentes de información, que en muchos casos son también los suscriptores. La precisión, la credibilidad y la diplomacia son requisitos esenciales.

Además de escribir contribuciones de características y comprobar su contenidos con fuentes externas, el proceso de producción incluye las siguientes etapas:

– Planificación editorial. Esto genera temas para el futuro incluyen contribuciones, estudios de casos y en profundidad los informes de investigación.

– Las entrevistas con las fuentes principales de investigadores / editores que luego crean una historia acumulada y consulte con asesores y otros contactos.

– Copia editorial. Esto está escrito y editado - para el estilo y la longitud - por un editor de producción.

– Marcado y la preparación de la copia para la composición tipográfica externa por el Departamento de producción.

– Typeset copia se realiza a prueba de lista por el departamento de producción y redacción.

– Corregido copia se restablece, páginas están de acuerdo y se

remita copia a impresoras.

Apéndices 241

– Volúmenes impresos son enviados directamente de impresoras para los suscriptores y los compradores sobre la base de listas de correo suministradas por las ventas departamento.

El proceso de producción editorial incluye teclado de la casa (en máquinas de escribir o microcomputadoras) y volver a escribir y archivos de texto. Están en curso negociaciones con los sindicatos de editores para prepararse para la automatización del proceso de producción editorial y la eliminación de volver a escribir. Actualmente poco se aprovecha de la tecnología de última generación, pero se prevé que en un futuro próximo todo el proceso será completamente "re-ingeniería".

Con publicaciones de alta frecuencia y los procesos de producción intensivos en trabajo, horarios son apretados y la gente está siempre trabajando bajo presión. Algunas tasas de costos internos están en lo alto, haciendo hincapié en la necesidad de calidad y rápidos tiempos de ciclo.

Los gastos de investigación y desarrollo y las inversiones no se rastrean por separado, pero se incluyen en el general de comercialización y los presupuestos editoriales. Se estima que la I + D consume menos de 1,5 por ciento de las ventas brutas. Esta situación es similar a la de los competidores.

Como es de esperar, con las estrechas relaciones entre el personal y editorial suscriptores, el canal de ventas más eficaz es la mercadotecnia directa, es decir, las órdenes recibidas en respuesta a dirigir promociones de correo.

Dependiendo del segmento de mercado, la lista de publicaciones y el producto individual, ficción Publishers Limited utiliza una variedad de técnicas de marketing y ventas: las ofertas de suscripción, las reducciones de precios, ofertas de prueba y copias de muestra. Uno de sus principales retos es seguir buscando nuevos enfoques para un mercado maduro. Este desafío es tanto más importante cuanto las ventas para cruzar los abonados es el enfoque más rentable en el negocio.

En sus mercados para la fijación de precios de los profesionales de ficción Publishing Limited es un problema difícil y continua para los que no hay respuestas sencillas. Debido a la falta de investigación sobre la elasticidad de los precios, el precio es no sistemático y no científica y por lo tanto tiende a ser bastante conservador.

Los principales componentes del precio de coste de los productos son:

PeriodicalsPrinting / composición tipográfica / papelDistribución

Honorarios para las contribuciones editoriales externas Equipo editorialPromoción de marketing / ventas


ConferencesLocation / altavocesEl personal de marketing / promoción

Más de un cuarto de las ventas totales se genera mediante publicaciones y una cuarta parte de las conferencias.

Mesa A.6.4: Cuestiones estratégicas

Cifras financieras básicas

Cuenta de ganancias y perdidas

1996 2000Cantidad ventas 45.0 51.0Valor adicional 4.5 6.0Beneficio operativo 2.0 2.8Hoja de balanceCantidad bienes 40.0 45.0Empleado de Capital 11.0 12.0Trabajando capital 13.0 19.0Número de empleados 250 280

Cuestiones estratégicasEsta parte de las características de las empresas ofrece detalles del FODA análisis (ver Tabla A.6.4).

Apéndices 243

Corporativo objetivosuna cantidad significativa de esfuerzo se centrará en la mejora de los beneficios para aumentar los ingresos de explotación de 12 por ciento de las ventas en los próximos 3 añosa invertir en productos (electrónicos) y las líneas de productos que ofrecen las oportunidades de ganancias más altas y recortando en aquellas áreas que han estado creciendo más lentamente y tomar una postura nivel de mantenimientopara construir negocio de suscripción

Oportunidades■ avances tecnológicos

en equipos y procedimientos

■ automatización■ la rápida expansión

de la salud aliados, la legislación social

Fuerza relativa■ sólido equipo de gestión

con la antigüedad significativa en ficción

■ reputación de producir productos de alta calidad

■ gran fichero de clientes de correo directo de respuesta,

■ fuerte presencia y reputación en los Amenazas

■ regulaciones de reducción de costos del gobierno que reducen los dineros

■ números reducidos de los profesionales de la salud yla disminución del número

Puntos débiles relativos■ depende en gran

medida de un mercado para las ventas y ganancias

■ la erosión de la base de suscripción para productos establecidos

■ dificultad para

Factores claves del éxito■ buena reputación en

el hospital y seguro de mercado

■ enfoque de nicho■ tecnología de punta

Estratégico acciones■ equilibrar cuidadosamente el desarrollo de nuevos productos y

el crecimiento, especialmente en los productos electrónicos con la inversión en los productos existentes

■ crecimiento de las ventas de equilibrio■ alejarse de la dependencia de la administración de la salud

y para crecer y expandirse rápidamente en la salud, seguros, derecho social aliada


Apéndice 7

Compañía: Ficción Publishing Limited Departamento: VentasProfesión: Secretario

Propósito del trabajo:

Proporcionar, de manera eficaz y eficiente, apoyo secretarial completo a la cabeza y el personal del departamento a fin de que sean capaces de llevar a cabo sus tareas, con el tiempo y los recursos disponibles lo más eficientemente posible.

organigrama

Cifra A.7.1: Organización departamento de ventas gráfico

Representativo

TeleventasCliente Oficial de Enlace

Ejecutivo de marketing

Ventas Gerente

Gerente Comercialización

Gerente de marketing

Secretario

Director de Marketing y

Apéndices 245

Relevante información cuantitativa:

Ventas 1995: Presupuesto Departamental:

Responsabilidades pertinentes:

Comunicación

Garantizar la comunicación interna eficiente, en particular, el registro y pasar a través de mensajes y citas.

Core actividades:

– aceptar, (si es posible, la selección) y que pasa por las llamadas entrantes para la cabeza y el personal;

– se ocupan de cuestiones de rutina (como el suministro de información sobre la base de los datos disponibles);

– mantenimiento un diario en la oficina, la coordinación y el seguimiento de nombramiento mentos de la cabeza y el personal;

– hacer reservaciones de hoteles y reservas de viajes sobre la base de instrucciones / deseos de la cabeza y el personal.

Correspondencia

Efectivamente el procesamiento y registro de información de negocios y arreglos.

Core actividades:

– seleccionar el correo entrante y saliente para la cabeza y el personal;– cribado la distribución principal a la cabeza y el personal;– manejo la correspondencia del departamento sobre la base de

directrices e instrucciones;■ tomar notas y la redacción de cartas e informes, que pueden

ser de carácter técnico o confidencial;■ manejo independiente correspondencia de rutina que no

necesita se presentará al jefe de personal (por ejemplo, reconocimientos, citas, información, documentación);

■ la redacción de cartas y presentarlos a la firma de la cabeza o del personal;

■ comprobación y corrección de textos para el estilo y la ortografía.


Procesamiento y gestión de la información

La información que está disponible y accesible para la cabeza y el personal.

Core actividades:

– la gestión de los archivos de correo y documentación, que incluyen el material confidencial;

– el suministro de datos a otros a petición de la cabeza o del personal;– solicitar información de fuentes externas / internas a petición de la

cabeza o del personal;– datos de la recogida y tratamiento sobre la base de instrucciones

claras;– la recopilación de datos para las reuniones, distribución de

documentos de acuerdo con las instrucciones, tomando notas y haciendo un primer borrador de las actas o informes, la presentación de estos proyectos para su aprobación y distribución de los minutos;

– la redacción de documentos especiales de acuerdo a las instrucciones claras de la cabeza.

Misceláneos

Proporcionar apoyo preciso para tareas específicas del departamento.

Core actividades:

– la bienvenida y atender a los visitantes;– hacer frente a las tareas administrativas estándar relacionados de

secretaría trabajo.

Apéndices 247

Apéndice 8

Compañía: Ficción Publishing Limited Departamento: PersonalProfesión: Jefe de Personal

Propósito del trabajo

Desarrollar y, después de la aprobación, implementación y gestión de la La compañía de a largo plazo y la política de corto plazo en relación con el personal y organización, incluyendo los instrumentos de gestión de personal, en de tal manera que una organización del trabajo eficaz y eficiente se construye y se mantiene a costes aceptables.

organigrama

Cifra A.8.1: Organigrama del departamento de personal.

Oficial de entrenamiento

Supervisor de Nómina

Jefe de personal

Secretario

HRM Administrador

Director de gestión de recursos

Director general


Información cuantitativa relevante

Número de empleados: Importe total de los salarios: Presupuesto de formación: Ventas:

Responsabilidades pertinentes:

Política de personal

Aprobado la política de personal de la organización, incluyendo los principios, directrices y procedimientos para la gestión de personal destinados a la implementación óptima de los empleados.

Core actividades:

– seguir la evolución de los planes de mediano plazo de la empresa, mantener bien informado de las cuestiones de personal, en general, de las leyes y reglamentos pertinentes y de las tendencias en los mercados de trabajo;

– traducir esta información en implicaciones para el personal y gestión de personal dentro de la empresa;

– el desarrollo y el ajuste (elementos de) la política de personal;– obtener la aprobación de la gestión de la política de personal.

Plan anual y el presupuesto

Aprobado el plan anual y el presupuesto para las actividades relativas a las cuestiones de personal dentro de la empresa, que especifica los objetivos, programas, las actividades y los recursos disponibles para el próximo año en el contexto de los planes corporativos y empresariales a medio plazo.

Core actividades:

– la traducción de los planes de mediano plazo aprobados en objetivos para ser realizada en el año que viene;

– la redacción de un plan anual de actividades que incluye un presupuesto de gastos, que se espera que los próximos años;

– presentar el plan anual de presupuesto para su aprobación.

Condiciones del empleo

El desarrollo y la obtención de la aprobación de un paquete de empleo condiciones y términos que son competitivos y en proporción adecuada a los diversos puestos de trabajo de diferente peso en la empresa.

Apéndices 249

Core actividades:

– monitorear y asegurar la correcta aplicación de la evaluación de empleos método ción; el seguimiento de las posiciones relativas y los pesos de puestos de trabajo como una base para el desarrollo de un conjunto de condiciones de empleo y condiciones;

– seguimiento de la evolución en el empleo en relación con el mercado Ment términos de puestos de trabajo exentos y no exentos;

– el análisis de la posición de la compañía en los mercados de trabajo en la base de información de los estudios de sueldos;

– dibujo la atención del departamento de relaciones laborales corporativa a las cuestiones a tener en cuenta en la negociación colectiva;

– haciendo propuestas sobre los elementos del paquete de términos de empleo para los diversos grupos de puestos de trabajo y la obtención de aprobación de la función de personal corporativo.

Reclutamiento, selección y salida

Efectiva métodos para el reclutamiento y selección de candidatos para los puestos vacantes en la empresa y para los empleados que están saliendo, que apoyan las decisiones de gestión de la línea y mejorar la la continuidad en la ocupación de posiciones.

Core actividades:

– que investiga el presente y el futuro cuantitativa y cualitativa mano de obra requisitos;

– perfiles de la empresa en el mercado de trabajo; el mantenimiento de las relaciones con los mercados de trabajo;

– la implementación de actividades de reclutamiento, incluyendo la organización de los anuncios de personal;

– el seguimiento y garantizar la aplicación uniforme de los procedimientos de selección y despido por los gerentes de línea;

– a petición de la gestión de la línea, apoyo y asesoramiento en el proceso de selección;

– informar las desviaciones de las condiciones de empleo a la alta dirección y la función de personal corporativo y, en caso necesario, la organización pruebas de personalidad y de aptitud;

– la redacción de cartas de nombramiento / despido y de haber firmado estos por Alta administración;

– diseñar e implementar o haber implementado los programas de ensayos y introducciones;


– finales, gestión y seguimiento de los contratos con las agencias de empleo para el personal temporal; controlar el cumplimiento de estos contratos de gestión de la línea;

– co-firma de los contratos de trabajo de los empleados temporales y supervisar el cumplimiento de los requisitos legales relativos a despidos.

EvaluaciónEfectiva métodos de evaluación empleados en apoyo de la gestión de línea y dirigido a una idea de la calidad del personal.

Core actividades:

– el seguimiento y velar por la (uniforme) la aplicación de los procedimientos de evaluación de la gestión de la línea;

– iniciar y supervisar el ciclo de evaluación anual como base para el ajuste de las condiciones de empleo, programas de capacitación y planificación de la carrera;

– a petición de la gestión de la línea de los empleados, la prestación de apoyo y asesoramiento en el proceso de evaluación;

– señalización e informar a la alta desviaciones de gestión y las anomalías en las evaluaciones realizadas.

EntrenamientoEnfoque eficaz y la organización de programas de formación para empleados para optimizar la organización del trabajo en el largo y Corto plazo.

Core actividades:

– el seguimiento y velar por la (uniforme) aplicación de la formación procedimientos de gestión de la línea;

– hacer un balance de las necesidades de formación y los deseos de los empleados y el asesoramiento;

– mantener contactos con los institutos de formación externa;– organización de la formación en los cursos de la empresa en

colaboración con la gerencia de línea.

Desarrollo de la gestión y la planificación de la carreraEfectiva enfoque y la aplicación de desarrollo de la gestión y la planificación de la carrera destinada a mejorar la continuidad a largo plazo de la empresa editora en términos de ocupación cualitativamente sonido de los puestos de dirección, ahora y en el futuro.

Apéndices 251

Core actividades:

– hacer un balance de las demandas y necesidades de los futuros puestos de gestión dentro de la empresa;

– evaluar (o haber evaluado) el potencial requerido y disponible dentro de la empresa / entidad;

– evaluar (o haber evaluado) deseos de carrera de los empleados;– la elaboración de propuestas para la alta dirección de los ajustes o

medidas generales si el potencial futuro deseado y el talento no está disponible;

– garantizar la aplicación de las medidas aprobadas, de ser necesario en colaboración con el personal corporativo de Desarrollo Directivo.

Condiciones de empleo / regulaciones legales

Términos correctos y adecuados de empleo y condiciones de trabajo, incluidos los programas de salud y seguridad, de acuerdo con la los contratos colectivos de trabajo y leyes, regulaciones gubernamentales y programas adecuados para los empleados enfermos.

Core actividades:

– seguimiento de la evolución en las leyes y reglamentos concern- ing empleo, la seguridad y la salud y la participación de los trabajadores;

– medidas para cumplir con las leyes y reglamentos de aplicación;– mantener contactos con los sindicatos y de representación de los

empleados tantes;– mantenimiento en contacto con los empleados enfermos, que

prevé el reingreso instalaciones y arreglos después de la recuperación;

Informes de gestión

Los informes periódicos de gestión sobre cuestiones de personal (datos cuantitativos y cualitativos) de acuerdo con las directrices establecidas (corporativos) que puede ser usado como la dirección de información por la dirección.

– el funcionamiento del sistema de información de personal (expedientes personales de empleados, la enfermedad, la cifra de negocios, etc);

– recoger periódicamente la información pertinente sobre las cuestiones de personal;

– redacción, explicar y presentar informes de gestión hasta arriba gestión.

Apéndice 9

CE CÓDIGO DE PRÁCTICAS DE LA COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS

Bruselas, 07.17.1996COM (96) 336 final

INFORMACIÓN RELATIVA A CÓDIGO DE PRÁCTICAS SOBRE LA APLICACIÓN DE PAGO igual por trabajo de VALOR IGUAL PARA MUJERES Y HOMBRES EN LA COMUNIDAD EUROPEA

RESUMEN

INTRODUCCIÓN

PARTE YO: FIESTAS PREOCUPADAA las OrganizacionesB Partners in C Individuos negociación

PARTE II: CONTENIDO DE LAS ESTRUCTURAS DE PAGOUna información relevanteB La evaluación de los aspectos de información general C particulares del sistema de pago

CONCLUSIÓN

INTRODUCCIÓNEl principio de igualdad de retribución entre hombres y mujeres por un trabajo de igual valor se basa en el artículo 119 del Tratado de Roma y en la Directiva de 1975 relativa a la aplicación del principio de igualdad de retribución hombres y mujeres1.

Apéndices 253

A pesar de estas disposiciones del Derecho comunitario de haber sido adoptado y adaptado a las legislaciones de los Estados miembros hace 20 años, la diferencias de retribución entre mujeres y hombres siguen siendo considerables.

Lo que es más, se confirma que estas diferencias salariales son aún mayor para los no manuales que para los trabajadores manuales, los cuales refleja los diferentes tipos de trabajo disponible y la tendencia de los hombres a ocupar puestos directivos y las mujeres a ser secretarias, mientras que en el caso de los trabajadores manuales, la distribución de los puestos de trabajo, y por lo tanto de la remuneración es más restringido.

La diferencia entre las mujeres y los ingresos de los hombres se debe a muchos factores, y en particular:– a la segregación vertical y horizontal de los puestos de trabajo

ocupados por mujeres y los hombres (los llamados empleos femeninos están siendo generalmente menos bien pagados),

– a los numerosos sectores de la economía donde principalmente hombres trabajan, ofreciendo una paga extra, trabajando bonos de tiempo, etc., todos los cuales se ensanchan las disparidades salariales entre los sectores fuera de los tipos de base,

– a la considerable diferencia en la remuneración resultante de los convenios colectivos vinculados al reconocimiento de las competencias, con el tipo de empresarial y el tipo de industria o sector. Segregación específicas de género en el empleo se aplica a cada una de estas divisiones, aumentando el potencial de esa diferenciación,

– a los sistemas de convenios colectivos que permiten salariales estructuras para reflejar el poder de negociación de los distintos grupos de empleo ees. Como resultado, las mujeres son generalmente más débiles en las negociaciones.

1Directriz (CEE) N. 75/117 del N. Consejo DO L 45 de 19.2.1975, p.19

Con el fin de ayudar a disminuir esta diferencia, la Comisión ha decidido adoptar este código de práctica que se deriva de su Memorándum en Igualdad de remuneración por trabajo de igual valor, publicado en junio de 19942.

Los objetivos Código para proporcionar consejos concretos para los empleadores y partes en la negociación colectiva en el negocio, sectorial o intersectorial nivel para garantizar que el principio de igualdad entre mujeres y hombres que realizan un trabajo de igual valor se aplica a todos los aspectos de la remuneración. En particular su objetivo es eliminar la discriminación sexual cada vez que las

estructuras salariales se basan en los sistemas de evaluación y clasificación de puestos.

La naturaleza de los enfoques y las medidas establecidas en el Código no es exhaustivo ni jurídicamente vinculante pero proporciona modelos para la acción que podría tomarse en la zona en cuestión. El Código debe leerse junto con el memorando, que ilustra el principio


de igualdad de retribución a la luz de las decisiones del Tribunal de Justicia de las Comunidades Europeas.

Los códigos de prácticas son más amplia y eficazmente aplicado cuando han sido concebidos en estrecha cooperación con la intención usuarios. Por ello, la Comisión consultó a los interlocutores sociales sobre el contenido y la redacción del código actual. Era esencial para el Código para reflejar, en la medida de lo posible, el enfoque propuesto por los interlocutores sociales, que era que el Código debe ser corta, su uso voluntario y eficaz y que debe ser capaz de ser utilizado durante diferentes etapas de la negociación colectiva.

Esencialmente, el Código propone dos cosas:

■ que un plan de seguimiento debe elaborarse y un análisis del sistema de remuneración y evaluación de los datos necesarios para detectar la discriminación sexual en las estructuras de pago a fin de que los recursos se pueden encontrar,

■ que los negociadores de todos los niveles, tanto en el lado de los empleadores o los sindicatos, que están involucrados en la determinación de los sistemas de pago, deben llevar

■ implementado para eliminar toda discriminación sexual evidente en el pagar estructuras.

2ColoradoM (94) 6 final

PARTE yoFIESTAS PREOCUPADA

A. Organizaciones

El Código está dirigido principalmente a los empleadores, independientemente de que sean del sector público o privado, porque el principio de igual remuneración por trabajo de igual valor debe, en primera instancia se aplicará por los empleadores, que están obligados a pagar un salario igual cada vez que el trabajo de igual valor está siendo llevada a cabo por los trabajadores y trabajadoras y siempre que una diferencia de retribución no puede ser explicado o justificado que no sea sobre la base del sexo del trabajador.

Vale la pena destacar el papel especialmente importante que desempeña el las autoridades públicas como empleadores. De hecho, la plena aplicación de la principio de igualdad de remuneración en el sector público tendría un valor añadido

Apéndices 255

por servir como un buen ejemplo.Las empresas, están, por supuesto, invitados, de acuerdo con su

personal y / o sus representantes, para aplicar las medidas propuestas en el Código, de la manera más adecuada a su tamaño y estructura.

B. Partners en la negociación

El Código se dirige a los interlocutores sociales directamente. De hecho, la mayoría de las escalas salariales son el resultado de la negociación colectiva a nivel sectorial o intersectorial. El Tribunal de Justicia de las Comunidades Europeas también ha declarado en varias ocasiones que los convenios colectivos deben respetar el principio de igualdad de retribución para un mismo trabajo o un trabajo de igual valor.

Por tanto, la tarea es una de ayudar a las partes en las negociaciones salariales para eliminar toda discriminación directa o indirecta del colectivo acuerdos preocupados, obteniendo así el reconocimiento de igualdad para el trabajo de las mujeres y los hombres cuando los requisitos de trabajo que deben cumplir son iguales.

Ciertamente sería deseable que en este nivel y con sujeción a los ajustes necesarios, el tipo de enfoque propuesto podría también aplicarse en relación con el análisis de las estructuras salariales y medidas de seguimiento.

C. Individuos

Finalmente, el Código también tiene como objetivo ayudar a las mujeres y hombres que creen que su trabajo se valora insuficientemente debido a la discriminación sexual para obtener la información necesaria para resolver su problema a través de la negociación o, como último recurso, para llevar el asunto a los tribunales nacionales.

Cabe señalar a este respecto que la cuestión de la igualdad de remuneración va mucho más allá de un mero estudio de las estructuras salariales dentro de una misma empresa, sector o grupo de sectores. También se requiere una acción a nivel nacional, no sólo en nombre de las asociaciones de empleadores y empleados, sino también por gobiernos.

PARTE IICONTENIDO DE LAS ESTRUCTURAS DE PAGO

El estudio del contenido de las estructuras de pago tiene como

objetivo revelar cualquier posible infravaloración del trabajo normalmente realizado por las mujeres en comparación con los que suelen realizar tanto los hombres y viceversa. Para ello, el empleador debe determinar, de preferencia de acuerdo con el personal y / o sus representantes, lo útil piezas de la información debe


ser recogidos y luego evaluar esta información para ver si hay signos de los procedimientos y prácticas relativos a la retribución que están en la raíz de los casos de discriminación.

Este estudio debe comprender tres fases. En primer lugar la información pertinente debe ser recogida y entonces debe someterse a una evaluación en dos etapas. La primera etapa sería la de elaborar un cuadro general de show- ción del sexo y la remuneración de los trabajadores, y luego la segunda etapa consistiría en el análisis de los elementos relacionados con el pago-identificados como potencialmente discriminatorio.

A. La información relevante

Información pertinente a efectos del análisis debe ser recogida en el conjunto de la fuerza laboral de la organización. Preste análi- sis dentro de un establecimiento o dentro de una clasificación individual o de estructura de la negociación no es adecuada como problemas de la discriminación sexual bien podría surgir entre los empleados que trabajan en los mismos o distintos establecimientos, a través de estructuras de clasificación o en diferentes unidades de negociación. El enfoque de la información recogida variará de acuerdo a la estructura de la empresa y de su sistema de pago. Parte de la información que figura a continuación no será relevante para algunas organizaciones. Es por la organización para determinar, conjuntamente con sus empleados, ¿qué información es relevante y necesaria para el análisis.

1. Preste acuerdos y políticas

Información sobre el pago disposiciones, políticas y prácticas deberían ser obtenido a partir de normas, manuales y colectiva de la organización acuerdos. Esto variará de una organización a otra, pero de mayo incluir:– descripciones de trabajo– sistemas de evaluación de calificación, clasificación y– clasificación criterios de clasificación /– pagar disposiciones de los convenios colectivos– normas que regulan el derecho de pagar y otros beneficios

contractuales– sistema de evaluación de puestos– manual de pago por desempeño (incluyendo competencias,

habilidades basadas en sistemas)– normas que rigen el funcionamiento de los sistemas de primas e

incentivos– arreglos de pago de trabajo de trabajo pieza o contrato

– información sobre la situación del mercado de trabajos individuales en los que

Apéndices 257

relevante.

Es importante que la información se obtiene también en los arreglos de pago y pagar las prácticas que siguen la costumbre y la práctica, así como reglas formales.

2. Empleados

Información sobre los empleados se debe obtener de personal y nóminas para mostrar:

– género– grado– Puesto de trabajo– horas de pausas de trabajo excluyendo– unidad de negociación o acuerdo colectivo– cualificación entrada obligatoria– otras cualificaciones relevantes– duración del servicio con la organización– tiempo de servicio con otras organizaciones pertinentes– pago básico– pagos adicionales y beneficios contractuales

La información debe incluir personal temporal, así como los que están en los contratos permanentes y cualquier empleados que trabajan como casa- trabajadores / trabajadores a domicilio.

B. La evaluación de la información de carácter general

La primera etapa de la evaluación de la información debe ser el establecimiento de un cuadro general sobre el género y de pago. Un análisis puede revelar que el sistema de pago por recompensa a los empleados en función de las cualificaciones. Puede ser que los títulos premiados no reflejan las cualificaciones informales que las mujeres han adquirido. Por ejemplo, en algunas habilidades de costura de los Estados miembros no podrían atraer a un certificado, pero los maquinistas de costura no podían realizar el trabajo sin tales habilidades. La definición de las cualificaciones puede necesitar ser revisados y en algunos casos expandido. ¿Son las calificaciones necesarias para los puestos de trabajo realizado?

Cuando una gran empresa tiene un complejo (diferentes estructuras para diferentes niveles o familias de puestos) pagar estructura, un curso de acción claro para abordar la discriminación identificada puede no surgir. Por tanto, el


estructura salarial debe ser transparente.El cuadro general ofrecerá una visión general de los acuerdos

salariales y ayudará en la identificación de las zonas de atención prioritaria. Aspectos particulares del sistema de pago, se requerirá una mayor profundidad de análisis.

Se dan ejemplos de indicadores clave del potencial de sesgo de sexo a continuación:

– las mujeres tienen menor promedio los ingresos que los hombres con el mismo puesto de trabajo.

– las mujeres tienen menor promedio los ingresos que los hombres en el mismo grado.

– mujer en el sexo femenino son pagados empleos no calificados dominado menos que el más bajo masculina dominada trabajo no calificado.

– empleos ocupados mayoritariamente por mujeres se gradúan o evaluados inferior de puestos de trabajo predominantemente ocupados por los hombres con niveles similares de esfuerzo, habilidad o responsabilidad.

– mujer se les paga menos que a los hombres con calificaciones de entrada equivalentes y la duración del servicio.

– donde los acuerdos de negociación separadas prevalecen dentro de una organización zación los dominados por los hombres reciben un salario más alto que otros grupos de negociación dominados por mujeres.

– la mayoría de hombres y mujeres están segregados por diferentes sistemas de ING gradualismo, clasificación y evaluación.

– a tiempo parcial o temporales trabajadores, que son en su mayoría mujeres, tienen promedio más bajo los ingresos por hora que a tiempo completo o empleo permanente ees en el mismo puesto de trabajo o grado.

– a tiempo parcial o temporales trabajadores, que son en su mayoría mujeres, tienen acceso a menos salario y otros beneficios contractuales.

– diferentes acuerdos de bonificación, a destajo y otros "pagos por caso sistemas de resultado », aplicar en las diferentes áreas de producción que afectan desproporcionadamente a un género.

– diferente de bonificación, a destajo y otra "pago por resultados" cálculo ciones se aplican a diferentes puestos de trabajo en el mismo departamento que afecta desproporcionadamente a un género.

– diferentes tasas de horas extra se aplican en los diferentes departamentos que afectan de manera desproporcionada a un género.

– derechos vacaciones varían entre los puestos de trabajo en el mismo grado que afectan de manera desproporcionada a un género.

Mientras que los resultados anteriores no lo hacen por sí significa que hay discriminación sexual ilegal en el sistema de pago, todos ellos merecen una mayor investigación. Cada elemento de la composición de pago o en derechos de ayuda

Apéndices 259

ment a pagar y otros beneficios contractuales necesitan ser analizados para asegurar que haya una justificación objetiva que no se ve afectada por el sexo de los trabajadores que explican las diferencias de remuneración.

C. Concreto aspectos del sistema de pago

Prácticas variarán de una organización a otra y esto afectará el resultado del análisis. A continuación se exponen ejemplos de prácticas que pudieran resultar discriminatorias junto con orientación sobre cómo abordarlos. Sin embargo, debe hacerse hincapié en que estas prácticas sólo se mencionan como ejemplos y que es en ningún caso implica que se encuentran en todas las organizaciones.

1. Pago básico

– Mujer son nombrados sistemáticamente a menores puntos en una escala salarial que los hombres.

– Mujer se les paga menos de predecesores masculinos en el trabajo.– Mujer progresar más lentamente a través de escalas incrementales

y / o rara vez llegar a los puntos más altos.– Los hombres se les paga más, por suplemento o por una

clasificación más alta, debido a 'la contratación y retención' problemas.

2. Bonus / Pago Rendimiento y piezas Precios

– Mujer y los trabajadores manuales varones recibir el mismo salario básico, pero los hombres tienen acceso a las ganancias de bonificación.

– Actuación pagar isonlyavailableto mayorMensajes / full temporizadores / empleados cubiertos por el sistema de evaluación.

– Mujer consistentemente recibir las calificaciones de desempeño más bajos que los hombres.

3. Preste Beneficios

Un porcentaje menor de mujeres empleadas que los hombres están cubiertos por beneficios de pago de la organización.

4. Los trabajadores a tiempo parcial

Trabajadores a tiempo parcial reciben tasas de pago por hora más bajas o que se excluyen de bonos y beneficios.

5. Clasificación de trabajo, Sistema de Clasificación, Evaluación y Competencias / basada en competencias

Evaluación de empleo, la clasificación de calificaciones y las habilidades / sistemas basados en la competencia son los mecanismos que se utilizan en algunos Estados miembros para determinar la jerarquía o jerarquías de puestos de trabajo en una organización o


grupo de empresas como la base para los sistemas de pago. Los siguientes comentarios son de ayudar a las organizaciones que utilizan este tipo de esquemas para analizarlos para comprobar que no discriminan inadvertidamente contra los trabajadores típicamente femeninas en particular. Sistemas de pago basados en dichos planes pueden haber estado en el lugar en las organizaciones durante muchos años, sin ningún tipo de opinión y muchos incorporar características que contribuyen a la infravaloración del trabajo realizado por las mujeres.

a. Naturaleza de la Organización

¿Cuál es el objetivo de la organización? ¿Cuál es su naturaleza? ¿Qué servicios y / o productos proporciona?Hacer estas preguntas contribuirá a una determinación de si el diseño del esquema refleja las prioridades de la organización. Puede ocurrir que al valorar ciertos elementos en el trabajo no se refleja la prioridad de la organización. Por ejemplo, un esquema en un hospital que no puede valorar en absoluto el cuidado de los pacientes, pero sobre-enfatiza las habilidades y responsabilidades financieras o de ingeniería puede requerir revisión.

b. Escribe del Esquema

Es el esquema capaz de medir los diferentes elementos en diversas trabajo o se clasifica trabajo sin esas evaluaciones?Son diferentes puestos de trabajo cubiertos por diferentes esquemas, por ejemplo, uno para el manual y otro para los empleados de oficina, o son todos los puestos de trabajo cubiertos por el mismo esquema? En este último caso, es el sistema capaz de evaluar de manera uniforme el trabajo realizado por los diferentes grupos de empleados?

¿Es apropiado para los empleos cubiertos?

Debido a la segregación de género en el mercado laboral y el argumento de que los esquemas tradicionales de evaluación del trabajo y de clasificación no son capacidades ble de clasificar inherentemente diferente a trabajar en un esquema uniforme, a menudo no ha habido ningún criterio común para la medición de puestos de trabajo típicamente masculinos y femeninos. Esquemas que no cubren ciertos tipos de trabajo predominantemente femenina, obviamente, no pueden determinar si este tipo de trabajo puede ser igualmente exigente, aunque de diferentes maneras, como el trabajo masculino. El concepto de igualdad de remuneración por trabajo de igual valor requiere la medición del trabajo diversa por referencia a

una norma común. Si bien este enfoque no es común, algunas organizaciones están Si se intenta integrar a los trabajos manuales y de oficina en los sistemas unificados. Si ese plan se pone en su lugar, ayuda en la eliminación de los prejuicios sexuales que normalmente se asocian con las estructuras salariales segregados por género.

Apéndices 261

c. Títulos de trabajo

Son diferentes títulos de trabajo dan en semejante trabajo se lleva a cabo?

Diferentes títulos de trabajo se pueden dar a las mismas o similares empleos distinguía sólo por el sexo del titular de trabajo por ejemplo: Tendero, Tiendas Assistant. Esto puede tener implicaciones para el estado y los niveles salariales.

d. Contenido de empleo

¿Las descripciones de trabajo describen todo el trabajo de los puestos de trabajo y de los puestos de trabajo típicamente femeninos camente en particular?

¿Las descripciones de trabajo describen con precisión el contenido de las tareas realizadas? En particular, es de manera adecuada el trabajo tradicionalmente femenino capturado? Se llama la atención a los aspectos del trabajo de las mujeres que tienen previamente ido no reconocido?

¿Está el contenido del trabajo de los empleos descrito consistentemente?

Las descripciones de trabajo deben ser constantes en formato independientemente del sexo de la persona que lleva a cabo la ocupación. A menudo hay inconsistencias en la forma en que el trabajo masculino y femenino se describe.

e. Factores

Un factor en un esquema de evaluación del trabajo formal es un elemento de un trabajo que se define y se mide, por ejemplo, la habilidad o esfuerzo mental. Un factor mayo a su vez se divide en sub-factores que intervienen en mayor detalle en una partida determinada. Puestos de trabajo a evaluar son evaluados contra los factores y subfactores seleccionados.

¿Se han omitido cualquier característica de puestos de trabajo?

Algunos factores puede favorecer un solo sexo. Es preciso garantizar que factores capturan tanto el trabajo masculino y femenino.

Factores que son más propensos a estar presente en los empleos femeninos no pueden identificarse en absoluto por un sistema y por lo tanto no se valora en absoluto, para ejemplo cuidar habilidades y las responsabilidades, las habilidades de relaciones humanas, habilidades de organización / responsabilidades, la destreza manual y / o co-ordenanza nación, etc. Categorización empleos por referencia a

la luz o el trabajo pesado o factores de ponderación diferentes sin tener en cuenta otros elementos en el sexo femenino en lugar de trabajo afecta adversamente masculinas en las mujeres.¿La clasificación de trabajo en función de factores, o la ponderación de estos factores, responden a criterios objetivos?


La clasificación de trabajo en función de las calificaciones formales único que puede en algunos casos, el impacto negativo sobre las mujeres. Hay habilidades que no se pueden aprender por la experiencia solo, sino que se benefician de la educación y la cualificación formal. Sin embargo, las calificaciones o habilidades que muchos las mujeres han ganado son con frecuencia no identificado como cualidades para ser contados positivamente la hora de clasificar el trabajo en el mercado laboral. Por ejemplo, la crianza, la limpieza y las habilidades de cuidado pueden ser asumidas en ciertos tipos de trabajo y no premiados en los sistemas de pago. La formación de una enfermera jardín de infantes puede estar basada en la escuela y por lo tanto menos bien recompensado que los trabajos típicamente masculinos que pueden basarse aprendizaje.

Cualificaciones formales son generalmente recompensados pero aquellos aprendidas a través de un proceso diferente se ignoran con frecuencia. Por ejemplo, experiencia aprendida en el hogar o con el ejemplo de otro trabajador podrá No se acreditarán en el sistema de pago. Así, la base sobre la que de for- mación y cualificación son recompensados puede necesitar ser revisado.

A raíz de esta evaluación, la determinación de las tasas de pago que debe atribuirse a la evaluación final de trabajo debe reflejar las relatividades de real exigencias del trabajo no 'la tasa para el trabajo' que puede ser influenciado por supuestos basados en el sexo tradicionales de la pena. Por Consiguiente mujer debe atraer a los niveles salariales que gozan ocupaciones masculinas con las que su trabajo se ha encontrado que son equivalentes.

CONCLUSIÓNEl objetivo del Código es servir como una herramienta de trabajo para el mayor número posible de actores sociales que puedan estar en condiciones de promover el principio de igualdad de retribución entre hombres y mujeres por un trabajo de igual valor.

Por tanto, esta iniciativa debe ser vista como parte de un seguimiento dinámico hasta el ejercicio que involucra a los interlocutores sociales, además de otros partidos trate a todos los niveles capaces de garantizar tanto una amplia difusión y un uso eficaz del Código.

A nivel de la Unión Europea y en el marco de la Cuarta Programa de acción comunitaria en materia de igualdad de oportunidades para los hombres y mujeres (1996-2000), que fue aprobado por Decisión del Consejo 95/593 / CEE3, la voluntad de movilizar todos aquellas que tienen que ver con las cuestiones económicas y sociales de la vida cotidiana, así como los que trabajan en el ámbito jurídico para centrarse en este problema ya se ha expresado con claridad.

A la luz de las recomendaciones del Parlamento Europeo en su Informe sobre el Memorándum sobre la igualdad de remuneración por trabajo de igual valor

Apéndices 263

(PE 213.161 / final), adoptado el 21 de diciembre de 1995, la Comisión, en cooperación y / o conjuntamente con los interlocutores sociales y otras autoridades apropiadas, será capaz de desarrollar y / o apoyar iniciativa tantes destinado a promover estos esquemas como:

– campañas de sensibilización y proporcionan información sobre la igualdad de remuneración para trabajo de igual valor, la orientación, en particular, los empleadores, empleados y / o sus representantes, como así como las partes implicado en la negociación colectiva;

– la formación de expertos que pueden estudiar y proponer las soluciones prácticas para resolver los problemas que afectan a la igualdad de remuneración;

– una mayor participación de las mujeres en los procesos de forma colectiva acuerdos salariales negociados;

– la identificación, el examen y el intercambio de las mejores prácticas probabilidades de enriquecer el Código proporcionando ejemplos concretos del tipo de medidas que se propone, así como su aplicación práctica.

3DO L 335 de 30.12.1995 p.37

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Inc., Nueva York.

ÍndiceLas referencias en cursiva indican figuras o tablas

A-51 perfilesABS (salarios anuales de bases) 207, 207 salarios máximos absolutos 214 Características de rendición de cuentas (ACC)

46, 47ejemplos 245-6, 248-51Método 49, 49, 50 guía de la carta,

50-3, 51, 53Descripciones 'Actividades' 37, 39, 235las tareas de administración, personal de 14, 15 'conocimiento profesional avanzado "

57-60, 59relacionada con la edad de pago 144, 214métodos analíticos 12, 72, 73

ver también EFP; Método de Marco;

Guía Método Gráficosueldos básicos anuales (ABS) 207, 207 (ATR) 207 procedimientos anuales de apelación remuneración total de 31, 224-7Comparaciones 'aspectos' 74-8, 76, 77

EFP 109Marco 91Guía Gráfico 78

evaluación (rendimiento) incrementa 219-20

tareas, el personal de 14, 15ATR (remuneración total anual) 207 definición "promedio" 215incrementos promedio de 168

bandas salariales, 143, 220

ver también gradosbase (básico) Sueldo 160, 214

EFP 207, 207trabajos de referencia 21, 57, 63-4, 214 cartas de evaluación ciegos 31-2

bonificaciones 163, 164, 214, 216Descripción presupuesto 37, 241-2características 24, 34-40, 35 negocios

ejemplo 235-43, 236, 243'Experiencia empresarial' 111-12, 112,

115-21

orientación profesional, como la descripción objetiva del empleo 27

modelo retributivo de carrera (CRM) 178-86, 179-85, 212-13

Comparaciones 'características' de 72, 73,

74-8, 76, 77, 217

EFP 109Marco 91, 92Guía Gráfico 78

'Carta' módulo de 62, 63, 85, 86, 87,88

listas de verificaciónevaluación del trabajo 69-70remuneración 186-9

encuestas del Club 191agrupaciones de puestos de trabajo 154, 154, 155, 157,

158Código de buenas prácticas sobre

igualdad de remuneración 134, 252-63

comunicaciónPreguntas Framework 101evaluación de puestos procedimientos 21, 23,

31 a 4, 32sistema de remuneración 188, 210

Comparatio 169-72, 171, 176'Comparación' módulo de 62, 63, 85, 87

cuestionarios 86-7competencia Factores 7soporte informático 61-2

266 Índice

EFP (recompensa) 110, 123-33,125-33

Marco 94Guía Gráfico 62-3, 62, 79-80, 84-5

trabajos básicos 160las preguntas de pensamiento

creativo '100-1, 122-3CRM ver modelo retributivo de carrera

deciles 193, 194, 215, 216definiciones 214-22características de las empresas

departamentales 39-40"diseño" elemento 13, 14, 15, 34-6 métodos de evaluación diferentes, el uso de

150-2

CE Igualdad de Código de Prácticas de Pago 134, 252-63

EFP (Plan Factor Europea) 109-25,109, 111-14, 125-33

factores de empleabilidad 9 Plan de Factor Europea ver 'evaluación' EFP definición 215procedimiento de evaluación 61tablas de evaluación 54-7, 56sistemas expertos 62-3, 62"Enfoque externo" 61Factores de mercado laboral

externo 143, 155-6métodos desarrollados externamente 20-1

comparaciones de determinación de hechos preguntas habilidades 97 'factores' 74-8, 76, 77

EFP 109Marco 91Guía Gráfico 78

v fáctica descripciones estándar definición 42 'características' 74-8, 76, 77estructuras salariales flexibles 165-9, 167,

170, 171, 212-13ver también modelo

retributivo de carrera; Comparatio

Método 91-104, 91-3 Marco,102-8

'Libertad de pensar' 83-4

generales vez de sólo 216 bonos de pago en general se eleva 215-16 escalas geométricas 216grados 139, 142-3, 146-8, 161, 216

pasos 160-1, 161, 162ver también ancho de Guía

grados método Gráfico 56, 57-61,

58-9comparaciones con otros métodos

78, 79-91, 86-8, 152analiza el trabajo 47-51, 49-51, 53descripciones de trabajo 45-6ejemplos 244-51, 244, 247

Heno Management Consultantsmétodo de evaluación del trabajo

ver Guía Método Gráficoencuesta 197-200, 198, 199 de salario,

200Sistema de 62-3, 62, 79-80 HayXpert,

84-5'Jefe de Personal' ilustración trabajo

de evaluación del heno 60-1descripción de trabajo desde 247 hasta 51, 247sistema de 64, 66 familiares de empleoestructura salarial 144

sede de la coordinación 38-9descripciones históricas 36, 235HRXpert módulos 62-3, 62, 79-80,

84-5habilidades de recursos humanos 60, 61, 82

inconveniencias 77, 78, 109incrementos 139-40, 159, 169, 217

promedio 168219 a 20 el rendimiento

Preguntas «independencia» 98-100incrementos individuales 217 pago inicial se eleva 215-16 144 preguntas 'iniciativa' 'de sueldos previsto inicialmente' 97-100pensamiento innovador 97-8, 122-3modelo integrador 14, 15

"Enfoque interno" 61sistemas desarrollados internamente 20, 21entrevistas, trabajo de soporte de 29 a 30

Índice 267

JEP (puntos de evaluación del trabajo) examina 190 a 1, 192, 192, 198, 198

JFS ver a la familia de trabajo el análisis del empleo de sistemas 19, 24, 30, 46 a 54,

48-51, 53, 217cuestionario ejemplo 231-4Formulario de solicitud de 223

características del trabajo ver comparaciones "Características"

Definición "trabajo" 217descripciones 15-17, 24, 25-6, 30 empleos,

40-6, 41definición 217ejemplos 244-51, 244, 247

'Evaluación del trabajo "definición 9puntos de evaluación del trabajo

(PEC) encuestas 190-1, 192, 192, 198, 198

sistemas familiares de empleo (JFS) 20, 26,

63-8, 65, 66, 178-80definición 218cuestionarios (Hay) 89

oferta de empleo / distinción 40-1, 42 empleos titularFactores de conocimiento del trabajo 111, 111,

115 hasta 21, 127matrices 63-8, 65, 66, 178 a nivel de trabajo,

211perfiles laborales

Marco 105, 106Guía Gráfico 50-4, 51, 53

95 serie de empleo preguntas 'experiencia de trabajo relacionados con el' 64, 218título de trabajo, más de resumen

(JTS) encuestas 190-1, 192, 192

'Organizaciones de desempleo' 11trabajos listas de clasificación 152, 153JTS (título de trabajo, más de

resumen) Encuestas 190 a 1,

192, 192"Diferencia apenas perceptible '49-50, 56

figuras descripciones de las teclas 39 productos descripciones clave 37know-how (KH) Características 77

EFP 109Marco 91, 92, 93Guía Gráfico 47-9, 49, 50, 52-4,

53, 57 a 61, 58-9, 78, 80-2ejemplos 86, 88

conocimiento cuestionarios EFP 115-21Marco 94-6Guía Gráfico 57-60, 59

ejemplo escala de transferencia de conocimiento 89

L-perfiles 51, 52Factores del mercado de trabajo 143, 155-6leyes 134-5

CE Igualdad de código de pago 252-63 trabajos de línea 218los gerentes de línea 20, 210análisis lineal 197escalas logarítmicas 218perfiles largos 52-4, 53

Descripciones 'principales actividades de los 37, 39,

235know-how de gestión 57, 60, 81-2,

90descripciones de mercado 37, 239-40, 239director de marketing resumen

del trabajo 208-9matrices 54-7, 56

Nivel 63-8, 65, 66, 178, 211 empleos

sueldos máximos de 139, 140, 161,162, 174-5, 218

Definición 'mediana' 215métodos de evaluación del trabajo 10, 11-12,

71-8, 72, 73comparación de modelos 74-8, 76, 77desarrollo 19-20ver también EFP; Método de Marco;

Guía Método Gráfico métrica escalas 218salarios 139, 150, 151, 161 punto medio,

218salarios mínimos 140, 161, 162,

219"Errores" 156

modelo mixto cuestionarios de análisis de regresión múltiple 91 197

nuevos empleados 143"Nuevos" empleos 143-4métodos no analíticos 11, 72, 73'Número de años de base de pago 10.11

268 Índice

objetivos departamentales 39trabajo 43-4, 244, 247Evaluación 23, 25-8, 25 empleos

'Escalas abierta "modelo 137, 167-9, 167,

170, 171, 212habilidades operativas cuestiona 96 análisis

organizacionales, como la descripción objetiva del

empleo 27factores organizativos 22-3

características de las empresas 34-40, 35

estructuras organizativas 37, 39,44-5, 44

EFP cuestionarios de 114, 114ejemplos 235-8, 236, 244, 247

'Atípicos' 154, 154, 155solapamiento 140, 161, 162, 219

P-51 perfilespagar líneas 180-1, 181, 184-5, 184,

185, 219políticas de remuneración 17-18, 134

la implementación de 152 a 61, 153-5, 158,

159, 162pagar las líneas de política 146, 148, 148-9,

157, 161, 219paga 174-6 en función del rendimiento,

174la práctica de pago líneas 153, 158, 159, 219gama 139, 146, 150, 151, 161 de pago,

162, 219incrementos de rendimiento

(bonos) 163, 164, 219-20en función del rendimiento paga 162-5, 163,

165, 212, 220y la estructura salarial 172-8, 172-4

evaluación de personal, como la descripción objetiva del empleo 27

personal funcionan 13-17, 14, 16sede de la coordinación 38-9evaluación del trabajo rol 13-17, 12, 14uso de los sistemas familiares de

empleo 66-7 planificación de personal, como descripción del trabajo

objetivo 27habilidades físicas cuestiona 96'lugar en organización descripciones

44-5, 44

factor de punto de métodos de 12, 63, 71, 73 ver también EFP; Marco; Guía

Método Gráficopuntos gama ver el ancho de las líneas de política grados ver factores de líneas de política salarial "potencial" 9precondiciones, encuestas salariales 194-6 características de resolución de problemas (PS)

77EFP 109, 112-13, 113, 121-3, 128

Marco 91, 92, 93, 97-8,100-1

Guía Gráfico 49, 49, 50, 50-3, 51,53, 78, 83-4, 88

procedimientos de evaluación del trabajo 21, 23,

28-31, 29, 223 a 30proceso de evaluación de puestos 21-5, 22, 30producto esboza 37, 239-40, 240descripciones de procesos de

producción 37, 240-2nivel de competencia cuestiona 95-6 perfiles

Marco 105, 106Guía Gráfico 50-4, 51, 53

progresión, escala de sueldos de 140, 161,

162, 220promoción 145, 146Definición 'perspectivas' 220PS ver la resolución de

problemas características

actuaciones cualitativas 173, 173gerente de control de calidad del

resumen del trabajo 209'Calidad de vida laboral "elemento 13,

14, 15, 17, 34-6información cuantitativa

trabajo 45 ejemplos 244, 248

actuaciones cuantitativos 173, 173cuartiles 193, 194, 197, 215, 216cuestionarios 28-9

EFP 110, 113-23, 114Marco 94-102Guía Gráfico 63, 86-91, 231-4

Rango ver gama de pago; Rango puntos Los mejores resultados de trabajos 24-5, 68, 68, 69, 73,

220

Índice 269

'justificación' elemento 13, 14, 15, 34-6 razonadas métodos comparaciones 12,

71, 72, 73reclutamiento, como descripción de

las funciones objetivo no 26reevaluaciones 144-5, 146reglamentos

igual remuneración 134, 135, 252-63evaluación del trabajo 31,

228-30 remuneracióndefiniciones 9, 220Descripción objetiva del empleo

26 muestras mesas respuesta (Framework)

95, 96, 97, 98, 99, 100responsabilidad, áreas de 77

EFP 109Marco 91, 92, 93Guía Gráfico 78, 90

Sistema 110, 123-33 RECOMPENSA,

125-33Evaluación papel 10

bandas salariales 143, 220ver también grados

"práctica salarial" definición 220 'subida salarial, en todos los ámbitos' 221 'subida salarial, promoción' 221'cantidad de salario escala "definición 221 escalas de sueldos 134, 138, 139, 221estructuras 11, 134-89, 136 sueldos,

211-13, 221aplicación 141-6, 142, 146, 151remuneración profesional

modelo 178-86, 179-81, 183-5

lista de verificación 186-9Comparatio 169-72, 170, 171 CE Equal Pay Código 252-63 EFP ejemplo 133flexible, 165-9, 167Ejemplo Marco 107aplicación de la política salarial 152-62,

153, 154, 155, 158, 159, 161,

162modelo 137-41, 137, 138, 141métodos múltiples de evaluación 150-2parámetros 146-50, 147, 148paga 162-5 en función del rendimiento,

163, 165, 172-8, 172, 173, 174encuestas de 12, 17, 190-209, 192 sueldos,

194condiciones 194-7Gestión del heno

Consultores 197-200, 198, 199, 201

Towers Perrin 200-5, 202, 203-4Watson Wyatt 205-9, 207

'Escala de paso' definición 221diagramas de 152, 154, 154, 155 de dispersiónilustraciones de trabajo de secretaría

modelo retributivo de carrera 180 a 1,

181Evaluación del heno 57-60análisis de 47-8, 244-6, 244 empleossistema familiar de trabajo 64

la selección, como la descripción objetiva del empleo 26

perfiles cortos 50-3, 51, 53cuestionarios habilidades 94-6laderas, pagan las líneas de política 146, 147,

148especialistas, el uso de 10v norma descripciones fácticas 42 pasos ver incrementoscuestiones estratégicas,

descripciones de 37, 242, 243

Supervisión de normas de la Comisión ejemplo 228-30

definición 221 encuestas 'posiciones de apoyo' ver estudios de sueldosAnálisis FODA 38, 242, 243 'fórmula sistema de' definición 221 'sistema de soporte de "definición 221

tareasresponsabilidades en comparación 46, 47definición 222descripciones 26

preguntas 'know-how' EFP 111-12, 111, 112Marco 95

Guía Gráfico 57-60, 59, 81'Desafío de pensar' 84Thomas Cook 10total en efectivo de 160, 222

EFP 207

270 Índice

Towers Perrinesquema de evaluación ver

método de Marcoencuesta 200-4, 201-5 estructuras salariales

tradicionales 136, 137-41, 137, 142, 212 de salario

aplicación 141-6, 146grado pasos 160-1, 161, 162nuevos empleados 143parámetros 146-50, 147, 151escala de 138, 139 a 41, 141 sueldos

entrenamientocomo la descripción objetiva

del empleo 27, 33-4Preguntas Framework 94-5

cuestionarios universales 90arriba-abajo comparadores 102-3

interpolaciones valor 54-

6 Watson Wyattesquema de evaluación ver EFP encuesta salarial 205-9, 207, 208

factores que pesan 10-11, 222 peso del trabajo de 10 a 11anchura de los grados (rango de

puntos) 143, 146, 150, 151, 161, 162, 219

políticas de desarrollo 157-9, 158comparaciones método multi-152

traduccion de job-evaluation.en.esed

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