corso organizzazione aziendale lezione 11 - modificate

Lezione 11Le strutture funzionali modificate

(Cap. 10: pp. 283-299 – Tomasi, 2006)

Università degli studi di TriesteA.A. 2010/2011

Docente Antongiulio Bua

mail: antongiulio(dot)bua(at)gmail(dot)com

Contenuti

1. Perché le strutture funzionali modificate?2. Organi delle strutture funzionali modificate3. Le strutture funzionali modificate:

• Per prodotto• Per progetto• A matrice

Premessa

• Quando le organizzazioni a struttura funzionale devonoadottare strategie di crescita o diversificazione imeccanismi di coordinamento tradizionali non sono piùsufficienti

• Tuttavia la necessità di sfruttare al massimo le economiedi scala può sconsigliare la trasformazione dellastruttura in divisionale

• E’ possibile ricorrere a modelli di struttura che, purconservando la specializzazione funzionale, consentano lagestione dei altre dimensioni rilevanti mediante lacreazione di appositi organi che affiancano laconfigurazione tradizionale

Organi delle strutture funzionali modificate

Tali organi possono essere:

• Temporanei/Permanenti• Dotati o meno di autorità gerarchica

TEMPORANEI PERMANENTI

SENZA AUTORITA’

CON AUTORITA’

PER PRODOTTO

A MATRICE

PER PROGETTO

Nelle strutture funzionalimodificate gli organi chepresidiano la secondadimensione sono posti adun livello gerarchico paria quello delle direzionifunzionali

Le strutture funzionalimodificate per prodotto

TEMPORANEI PERMANENTI

SENZA AUTORITA’

CON AUTORITA’

A MATRICE

PER PROGETTO

PERPRODOTTO

…per prodotto

La struttura con product managers nasce nel momento incui un’impresa, nel perseguire obiettivi di crescita e didiversificazione cerca uno strumento capace difocalizzare e coordinare l’azione relativa a combinazioniprodotto/mercato relativamente omogenee

Il PM:1. Taglia orizzontalmente la tradizionale gerarchia2. È il responsabile principale dei risultati economici

parziali del proprio prodotto

Tipi di PM

Due tipi di organizzazioniper product management:

TIPO 1 TIPO 2

Aziende fortemente diversificate

PM alle dipendenze dell’alta direzione

Compiti strategici e di scelta di allocazione

delle risorse

Aziende con ampia gamma di prodotti, ma

non diversificata

PM alle dipendenze della direzione commerciale

Compiti di gestione del marketing di prodotto

Tipo 1

Direttore Generale

Product managers Marketing Produzione Acquisti

Product managers 1

Product managers 3

Product managers 2

Amministrazione Personale E.D.P.

Struttura con product managers

“TIPO 1”

Tipo 2

Direttore Generale

Marketing Produzione Amministrazione

Product managers 1

Product managers 3

Product managers 2

Personale E.D.P.

VenditePubblicità

Struttura con product managers

“TIPO 2”

Product Manager: coordinamento e sistemi di valutazione

COORDINAMENTO

SISTEMI DI VALUTAZIONE

TIPO 1 TIPO 2

Contatti diretti con le proprie controparti

Piani, riunioni, comitati, ecc..

Valutato in base alla contribuzione del

proprio prodotto al risultato economico

globale

La responsabilità della contribuzione spetta alla direzione dalla quale il PM dipende

Problema principale:Il PM è un organo che “taglia” orizzontalmente la struttura ed è

responsabile dei risultati economici parziali del proprio prodotto, ma a cui non è attribuita autorità gerarchica

Product Manager: esempioAmerican Standard Company

• Hoffman è un attore chiave nel processo di produzione delleporcellane dell’America Standard Company. Egli deve pensare atutto ciò che accade tra il momento in cui un ordine viene ricevuto aquello in cui viene accreditato il pagamento dello stesso, compresa –dunque – la progettazione, la produzione, la verniciatura, le vendite,la spedizione e la ricezione. Gli integratori come Hoffmandevono agire come se stessero gestendo un proprio business,stabilendo obiettivi ed elaborando strategie per raggiungerli.

“Io mi muovo dietro le quinte” – dice Hoffman –“comprendo i meccanismi di funzionamento

dell’azienda e so come ottenere le cose”.

Le strutture funzionalimodificate per progetto

TEMPORANEI PERMANENTI

SENZA AUTORITA’

CON AUTORITA’

A MATRICE

PER

PROGETTO

PER PRODOTTO Questo tipo di struttura è

scelta quando si vuole mantenere un elevato grado

di sofisticazione tecnica e contemporaneamente è

necessario raggiungere uno specifico obiettivo

Progetto

insieme di attività complesse che richiedono l’impiego di persone provenienti da più

funzioni aziendali

Il team di progetto

Le persone che fanno parte del team di progetto sitrovano in una situazione di doppia dipendenza noncontemporanea:1. PjM finché il progetto è in corso di

esecuzione2. Organi funzionali tempo rimanente

La struttura per progetto

Direttore Generale

Produzione R&S Vendite

Pj manager 1

Pj manager 3

Pj manager 2

Le strutture funzionalimodificate a matrice

TEMPORANEI PERMANENTI

SENZA AUTORITA’

CON AUTORITA’

A

MATRICE

PER PRODOTTO

PER PROGETTO

La struttura a matrice

• Gli organi di primo livello sono specializzati sia pertecniche sia per prodotti/progetti

• Duplice linea di autorità: i capi degli organi di secondolivello dipendono contemporaneamente dalresponsabile di prodotto/progetto e dal dirigente difunzione

La struttura a matrice

Top management

2 boss manager

Respo

nsab

ili di

tecnic

heResponsabili di prodotto/progetto

Top management

2 boss manager

Respo

nsab

ili di

tecnic

heResponsabili di prodotto/progetto

La struttura a matrice

• Caratteristiche– DOPPIO criterio di raggruppamento (INPUT e OUTPUT)– DUPLICE linea di AUTORITA’-RESPONSABILITA’– Elevato n° di RUOLI MANAGERIALI e INTEGRATORI– Caratteri diffusi di PARTECIPAZIONE / AUTONOMIA– Coordinamento mediante MUTUO ADATTAMENTO– Elevato grado di COMPLESSITA’ interna

• Principali vantaggi– FLESSIBILITA’– MIX di EFFICIENZA / EFFICACIA

• Principali limiti– Elevata CONFLITTUALITA’– Elevato FABBISOGNO di COORDINAMENTO– Possibili SQUILIBRI AUTORITA’-RESPONSABILITA’

Struttura a matrice Esempio: Worldwide Steel

• Il presidente della Worldwide Steel constatò che l’azienda dovevaspecializzarsi in pochi prodotti ad alto valore aggiunto, diversificati perdifferenti mercati, mantenendo allo stesso tempo economie di scala etecnologie sofisticate all’interno delle unità funzionali

• La duplice pressione portò ad una struttura a matrice. La Worldwideaveva quattro linee di prodotto, per ognuna delle quali la responsabilità el’autorità venne assegnata ad un business manager. Ai business managervenne data l’autorità per raggiungere tali obiettivi. Vicepresidenti di funzioneerano responsabili per le decisioni tecniche relative alle proprie aree. Imanager di funzione avevano invece il compito di mantenersi aggiornati sulleultime novità tecniche nelle rispettive aree e di formare il proprio personale

• L’implementazione della matrice fu lenta. I manager di livello intermedioerano confusi, le riunioni per il coordinamento attraverso le unità funzionalisembravano tenersi ogni giorno. Dopo circa un anno il middle managementcominciò ad includere i dirigenti più giovani nelle discussioni “matriciali”come parte della formazione in vista di future responsabilità dirigenziali