corso organizzazione aziendale lezione 11 - modificate
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Slide per il corso di Organizzazione aziendale. Libro di Debora Tommasi (a cura di) Organizzazione d'azienda, G. Giappichelli Editore - TorinoTRANSCRIPT
Lezione 11Le strutture funzionali modificate
(Cap. 10: pp. 283-299 – Tomasi, 2006)
Università degli studi di TriesteA.A. 2010/2011
Docente Antongiulio Bua
mail: antongiulio(dot)bua(at)gmail(dot)com
Contenuti
1. Perché le strutture funzionali modificate?2. Organi delle strutture funzionali modificate3. Le strutture funzionali modificate:
• Per prodotto• Per progetto• A matrice
Premessa
• Quando le organizzazioni a struttura funzionale devonoadottare strategie di crescita o diversificazione imeccanismi di coordinamento tradizionali non sono piùsufficienti
• Tuttavia la necessità di sfruttare al massimo le economiedi scala può sconsigliare la trasformazione dellastruttura in divisionale
• E’ possibile ricorrere a modelli di struttura che, purconservando la specializzazione funzionale, consentano lagestione dei altre dimensioni rilevanti mediante lacreazione di appositi organi che affiancano laconfigurazione tradizionale
Organi delle strutture funzionali modificate
Tali organi possono essere:
• Temporanei/Permanenti• Dotati o meno di autorità gerarchica
TEMPORANEI PERMANENTI
SENZA AUTORITA’
CON AUTORITA’
PER PRODOTTO
A MATRICE
PER PROGETTO
Nelle strutture funzionalimodificate gli organi chepresidiano la secondadimensione sono posti adun livello gerarchico paria quello delle direzionifunzionali
Le strutture funzionalimodificate per prodotto
TEMPORANEI PERMANENTI
SENZA AUTORITA’
CON AUTORITA’
A MATRICE
PER PROGETTO
PERPRODOTTO
…per prodotto
La struttura con product managers nasce nel momento incui un’impresa, nel perseguire obiettivi di crescita e didiversificazione cerca uno strumento capace difocalizzare e coordinare l’azione relativa a combinazioniprodotto/mercato relativamente omogenee
Il PM:1. Taglia orizzontalmente la tradizionale gerarchia2. È il responsabile principale dei risultati economici
parziali del proprio prodotto
Tipi di PM
Due tipi di organizzazioniper product management:
TIPO 1 TIPO 2
Aziende fortemente diversificate
PM alle dipendenze dell’alta direzione
Compiti strategici e di scelta di allocazione
delle risorse
Aziende con ampia gamma di prodotti, ma
non diversificata
PM alle dipendenze della direzione commerciale
Compiti di gestione del marketing di prodotto
Tipo 1
Direttore Generale
Product managers Marketing Produzione Acquisti
Product managers 1
Product managers 3
Product managers 2
Amministrazione Personale E.D.P.
Struttura con product managers
“TIPO 1”
Tipo 2
Direttore Generale
Marketing Produzione Amministrazione
Product managers 1
Product managers 3
Product managers 2
Personale E.D.P.
VenditePubblicità
Struttura con product managers
“TIPO 2”
Product Manager: coordinamento e sistemi di valutazione
COORDINAMENTO
SISTEMI DI VALUTAZIONE
TIPO 1 TIPO 2
Contatti diretti con le proprie controparti
Piani, riunioni, comitati, ecc..
Valutato in base alla contribuzione del
proprio prodotto al risultato economico
globale
La responsabilità della contribuzione spetta alla direzione dalla quale il PM dipende
Problema principale:Il PM è un organo che “taglia” orizzontalmente la struttura ed è
responsabile dei risultati economici parziali del proprio prodotto, ma a cui non è attribuita autorità gerarchica
Product Manager: esempioAmerican Standard Company
• Hoffman è un attore chiave nel processo di produzione delleporcellane dell’America Standard Company. Egli deve pensare atutto ciò che accade tra il momento in cui un ordine viene ricevuto aquello in cui viene accreditato il pagamento dello stesso, compresa –dunque – la progettazione, la produzione, la verniciatura, le vendite,la spedizione e la ricezione. Gli integratori come Hoffmandevono agire come se stessero gestendo un proprio business,stabilendo obiettivi ed elaborando strategie per raggiungerli.
“Io mi muovo dietro le quinte” – dice Hoffman –“comprendo i meccanismi di funzionamento
dell’azienda e so come ottenere le cose”.
Le strutture funzionalimodificate per progetto
TEMPORANEI PERMANENTI
SENZA AUTORITA’
CON AUTORITA’
A MATRICE
PER
PROGETTO
PER PRODOTTO Questo tipo di struttura è
scelta quando si vuole mantenere un elevato grado
di sofisticazione tecnica e contemporaneamente è
necessario raggiungere uno specifico obiettivo
Progetto
insieme di attività complesse che richiedono l’impiego di persone provenienti da più
funzioni aziendali
Il team di progetto
Le persone che fanno parte del team di progetto sitrovano in una situazione di doppia dipendenza noncontemporanea:1. PjM finché il progetto è in corso di
esecuzione2. Organi funzionali tempo rimanente
La struttura per progetto
Direttore Generale
Produzione R&S Vendite
Pj manager 1
Pj manager 3
Pj manager 2
Le strutture funzionalimodificate a matrice
TEMPORANEI PERMANENTI
SENZA AUTORITA’
CON AUTORITA’
A
MATRICE
PER PRODOTTO
PER PROGETTO
La struttura a matrice
• Gli organi di primo livello sono specializzati sia pertecniche sia per prodotti/progetti
• Duplice linea di autorità: i capi degli organi di secondolivello dipendono contemporaneamente dalresponsabile di prodotto/progetto e dal dirigente difunzione
La struttura a matrice
Top management
2 boss manager
Respo
nsab
ili di
tecnic
heResponsabili di prodotto/progetto
Top management
2 boss manager
Respo
nsab
ili di
tecnic
heResponsabili di prodotto/progetto
La struttura a matrice
• Caratteristiche– DOPPIO criterio di raggruppamento (INPUT e OUTPUT)– DUPLICE linea di AUTORITA’-RESPONSABILITA’– Elevato n° di RUOLI MANAGERIALI e INTEGRATORI– Caratteri diffusi di PARTECIPAZIONE / AUTONOMIA– Coordinamento mediante MUTUO ADATTAMENTO– Elevato grado di COMPLESSITA’ interna
• Principali vantaggi– FLESSIBILITA’– MIX di EFFICIENZA / EFFICACIA
• Principali limiti– Elevata CONFLITTUALITA’– Elevato FABBISOGNO di COORDINAMENTO– Possibili SQUILIBRI AUTORITA’-RESPONSABILITA’
Struttura a matrice Esempio: Worldwide Steel
• Il presidente della Worldwide Steel constatò che l’azienda dovevaspecializzarsi in pochi prodotti ad alto valore aggiunto, diversificati perdifferenti mercati, mantenendo allo stesso tempo economie di scala etecnologie sofisticate all’interno delle unità funzionali
• La duplice pressione portò ad una struttura a matrice. La Worldwideaveva quattro linee di prodotto, per ognuna delle quali la responsabilità el’autorità venne assegnata ad un business manager. Ai business managervenne data l’autorità per raggiungere tali obiettivi. Vicepresidenti di funzioneerano responsabili per le decisioni tecniche relative alle proprie aree. Imanager di funzione avevano invece il compito di mantenersi aggiornati sulleultime novità tecniche nelle rispettive aree e di formare il proprio personale
• L’implementazione della matrice fu lenta. I manager di livello intermedioerano confusi, le riunioni per il coordinamento attraverso le unità funzionalisembravano tenersi ogni giorno. Dopo circa un anno il middle managementcominciò ad includere i dirigenti più giovani nelle discussioni “matriciali”come parte della formazione in vista di future responsabilità dirigenziali