consejo nacional de la magistratura - … · 4 consejo nacional de la magistratura mejores jueces y...

CONSEJO NACIONAL DE LA MAGISTRATURA Mejores Jueces y Fiscales para el país

REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN

DEL INFORME

DIAGNOSTICO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

EN EL CONSEJO NACIONAL DE LA MAGISTRATURA

Comité de Implementación del Sistema de Control Interno en el Consejo Nacional

de la Magistratura Feriel Tatiana del Aguila Zamora Presidente César Sandoval Zapata Secretario Miembros Titulares: Jorge Rucoba Rucoba Director General Alejandro Delgado Viale Jefe del Gabinete de Asesoría Técnica Mario Álvarez Quispe Secretario General Beatriz Jerí Kuriyama Directora de Selección y Nombramiento Norma Gutierrez Vega Directora de Evaluación Integral y Ratificación Marielka Nepo Linares Directora de Procesos Disciplinarios Javier Palomino Sedo Jefe de la Oficina de Asesoría Jurídica Luis De la Flor Sáenz Jefe de la Oficina de Administración y Finanzas Vicente Zegarra Tueros Jefe de la Oficina de Planificación y Cooperación Técnica Antonieta Urbina Mancilla Jefe de la Oficina de Presupuesto e Inversiones Víctor Díaz Cachay Jefe de la Oficina de Tecnologías de la Información Wagner Vidarte Montenegro Procurador Público Adjunto Abel Santibáñez Collado Jefe del Área de Comunicaciones e Imagen Institucional.


Miembros Suplentes: Dirección General: Guillermo Poma Gil. Jefe de Gabinete de Asesoría Técnica: Rosa María Núñez Masías. Secretaria General: Rocío Franco Chu. Dirección de Selección y Nombramiento: María Menacho Aparicio. Dirección de Evaluación Integral y Ratificación: Gustavo Román Olivos. Dirección de Procesos Disciplinarios: César Martín Córdova Gómez. Oficina de Asesoría Jurídica: Marjorie Fairlie Chávez. Oficina de Administración y Finanzas: Rafael Sifuentes del Mar. Oficina de Planificación y Cooperación Técnica: Mario Castillo Cullcush. Oficina de Presupuesto e Inversiones: Inés Tineo Merboro. Oficina de Tecnologías de la Información: Carlos Pizarro Roca. Procuraduría Pública: Javier Ramos Espinoza. Área de Comunicaciones e Imagen Institucional: Jherson Rubén García Danós. Oficina de Control Interno: Veedor San Isidro, mayo 2015.

2


I.

INDICE Antecedentes ……………………………………………………

Pág. 2

II.

Concordancia normativa del sistema de control

Interno de la institución ………………………………………… 7

III.

Diagnóstico del Sistema de Control Interno Fortalezas, Debilidades y

Aspectos a implementar

- Ambiente de Control ……………………………………….. 13

- Evaluación de Riesgos ……………………………………. 21

- Actividades de Control …………………………………….. 23

- Información y Comunicación ……………………………… 29

- Supervisión ………………………………………………….. 33

IV.

Recomendaciones

- Ambiente de Control ……………………………………….. 34

- Evaluación de Riesgos ……………………………………. 36

- Actividades de Control …………………………………….. 37

- Información y Comunicación ……………………………… 39

- Supervisión ………………………………………………….. 41

V.

Recomendaciones Generales …………………………………

42

VI.

Conclusiones …………………………………………………….

43

3


I. ANTECEDENTES

1.1 El 30 de enero de 2012, mediante Acta N° 6 fue aprobado por el Comité de Implementación del Sistema de Control Interno, el “Informe de Diagnóstico del Sistema de Control Interno en el Consejo Nacional de la Magistratura”, que fue elevado al Despacho de la Presidencia con Informe N° 001-2012-CISCI/CNM de 30 de enero de 2012, y remitido a la Dirección General para su implementación e inclusión del calendario de actividades.

1.2 Por Oficio N° 086-2014-OCI-CNM del 23 de setiembre de 2014, el Órgano de Control Institucional remite a Presidencia del CNM, el Informe N° 008-0324-2014-004 en el que recomienda, que el Presidente del Consejo Nacional de la Magistratura, disponga que: “4.3.- El Comité de Implementación del Sistema de Control Interno en el Consejo Nacional de la Magistratura, revise el “Informe de Diagnóstico del Sistema de Control Interno en el CNM”, a efectos de establecer su vigencia, suficiencia y pertinencia como insumo para la elaboración del “Plan de Trabajo”; ello considerando que han transcurrido más de dos (2) años desde que se elevó al Titular CNM con el Informe N° 001-2012-CISCI/CNM”.

1 . 3 Por Resolución N° 043-2014-P-CNM, 044 y 058-2015-P-CNM, se reconformó el Comité con los miembros titulares y en sesión N° 2 y 4, se designaron a los miembros suplentes.

1.4 En sesión de fecha 23 de marzo de 2015 (Acta N° 2), el Comité acordó reconformar los grupos de trabajo de acuerdo a los componentes definidos en la “Guía para la Implementación del Sistema de Control Interno de las entidades del Estado”, para la revisión del diagnóstico.

1.5 Los grupos de trabajo reconformados, son los siguientes:

AMBIENTE DE CONTROL Víctor Manrique Sánchez Vicente Zegarra Tueros Abel Santibáñez Collado

EVALUACION DE RIESGOS Mario Álvarez Quispe Marielka Nepo Linares Alejandro Delgado Viale

ACTIVIDADES DE CONTROL Beatriz Jerí Kuriyama Antonieta Urbina Mancilla Javier Palomino Sedó

INFORMACION Y COMUNICACIONES Abel Santibáñez Collado Víctor Díaz Cachay Wagner Vidarte Montenegro

4


SUPERVISION Jorge Rucoba Rucoba Vicente Zegarra Tueros Norma Gutierrez Vega

COORDINADOR GENERAL Tatiana del Aguila Zamora César Sandoval Zapata

1.6 Conforme a la información remitida se advierte que las modificaciones sugeridas responden a los aspectos formales como son las adecuación y actualización de las normas internas de la institución, manteniéndose sustancialmente en el diagnóstico las fortalezas, debilidades/causas y los aspectos a ser implementados, en tal sentido, pasamos a desarrollar los aportes realizados a los componentes, siguiendo el esquema del Informe del Diagnóstico del Sistema de Control Interno en el Consejo Nacional de la Magistratura.

5


II. CONCORDANCIA NORMATIVA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE LA INSTITUCION A continuación se presenta la concordancia normativa del Sistema de Control Interno de la institución:

NORMA DE CONTROL INTERNO

NORMAS INTERNAS/ SUMILLA

ART. LITERAL O NUMERAL

AMBIENTE DE CONTROL

Filosofía de la Dirección Misión – Visión Institucional http://www.cnm.gob.pe/cnm/index.php?option=com_content&task=view&id=30&Itemid=125

Integridad y Valores Éticos Código de Ética de la función pública

Resolución Nº 089-2002-P- CNM del 29 de Octubre del 2002 Administración Estratégica Plan Estratégico Institucional 2013

– 2017. Resolución N° 168-2013-P-CNM

Estructura Organizacional

Organigrama – ROF- CNM Resolución N° 088-2011-P-CNM, modificada por Resolución N° 10, 118-2012-P-CNM y Resolución N° 216-2013-P-CNM.

Administración de los Recursos Humanos

Procedimientos documentados asociados a la gestión de recursos humanos. Manual de Organización y funciones (MOF). Aún no ajustado al ROF vigente.

Reglamento Interno de Trabajo, Reglamento de Capacitación y Desarrollo y diversas normas internas inherentes a RR.HH. Planilla de personal Activo Pensionistas Contratos Administrativos de Servicios (CAS) Cuadro de Asignación de Personal (CAP) Presupuesto Analítico de Personal (PAP) En cada descripción de función.

Competencia Profesional Manual de Organización y Funciones (MOF). Aún no ajustado al ROF vigente.

En cada descripción de función.

Asignación de autoridad y responsabilidad

Manual de Organización y Funciones (MOF). Aún no ajustado al ROF vigente.

En cada descripción de función

http://www.cnm.gob.pe/cnm/index.php?option=com_content&task=view&id=30&Itemid=125





6


Órgano de Control Institucional

El ROF define las funciones del órgano de control institucional y su accionar se rige por la normatividad competente: - Ley 27785 – Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República - Directivas anuales de Contraloría para el plan de control.

Art. 18°, Ley N° 27785

El OCI reporta periódicamente a CGR y a la Presidencia del CNM.

EVALUACIÓN DE

RIESGOS

Planeamiento de la Administración de Riesgos

No hay normas internas que regulen este aspecto de control interno.

No aplicable

Identificación de los Riesgos No hay normas internas que regulen este aspecto de control interno. Asimismo, se ha notado la identificación integral de riesgos se ejecuta de manera empírica y de acuerdo a situaciones concretas. Se tiene avanzado el diseño de algunos sistemas de información en base a la cooperación interinstitucional e internacional.

No aplicable

Valoración de los Riesgos No hay normas internas que regulen este aspecto de control interno.

No aplicable

Respuesta al Riesgo No hay normas internas que regulen este aspecto de control interno.

No aplicable

ACTIVIDADES DE

CONTROL

Procedimientos de autorización y aprobación

Manual de Organización y Funciones (MOF)

Resolución N° 041, 120, 146- 2004-P-CNM. Resolución N° 95-2006-P-CNM, Resolución N° 080-2009-P-CNM. Resolución N° 066-2010-P-CNM. Resolución N° 061, 069, 139, 151, 152, 154, 175, 181, 187-2013-P-CNM. En cada descripción de función del MOF.

7


Segregación de funciones No hay normas internas que regulen este aspecto de control interno.

No aplicable.

Evaluación costo – beneficio No hay normas internas que regulen este aspecto de control interno. Sin embargo, se realizan acciones e verificación posterior en los procesos a cargo del CNM que podrían servir de base para las evaluaciones costo- beneficio respectivos. Asimismo, se realizan evaluaciones costo/beneficio antes de la aprobación de los procesos.

No aplicable.

Controles sobre el acceso a los recursos o archivos

Política de Seguridad de Información. La institución cuenta con (i) Perfiles de usuario con acceso a los módulos de los sistemas de información existentes, (ii) directivas sobre la gestión documentaria y el trámite documentario. (iii) formatos de solicitud de recursos (Pedido – Comprobante de Salida). (iv) La responsabilidad de control y custodia de los recursos o archivos físicos se ha delegado formalmente al área de archivo bajo el ámbito de la Oficina de Trámite Documentario; y la de los recursos no documentarios a la oficina de logística hasta su entrega y posteriormente sujetas al control de cada área usuaria.

Directiva N° 006-2006-P-CNM Normas para la seguridad de la información en el CNM (Res. N° 091-2006-P- CNM).

Directiva N° 009-2002-P-CNM – Gestión Documentaria del CNM aprobada por Resolución Nº 112-2002-P-CNM [Directiva N° 014-2014-P-CNM sobre Normas y procedimientos para la recepción y envío de correspondencia del CNM, aprobada por Resolución N° 194-2014-P-CNM. la

Conforme a las normas del sistema de abastecimiento. Directiva N° 008-2012-P-CNM Normas y procedimientos sobre la administración y control de bienes muebles del CNM aprobada por Resolución N° 065-2012-P-CNM. Resolución N° 122- 2012-P-CNM que aprueba el Reglamento para el uso y administración de vehículos.

http://www.cnm.gob.pe/cnm/archivos/pdf/2011/marcolegal/Gestion%20Documentaria/Res%2B112-2002-P-CNM%2BDirectiva%2BGestion%2BDocumentaria-2.pdf








8


Verificaciones y conciliaciones

Las acciones correspondientes a inventarios , los procedimientos de suministro y unidades de reemplazo así como las conciliaciones bancarias, Arqueos de caja, y conciliaciones entre reportes operativos y contables, se realizan en base a la normatividad de los sistemas de abastecimiento, contabilidad y tesorería del Estado.

No existen normas internas propias sobre estos aspectos de control.

Evaluación de desempeño No hay normas internas que regulen este aspecto de control interno.

No aplicable.

Rendición de cuentas La institución cuenta con procedimientos documentados asociados a la rendición de cuentas, por gastos realizados en acciones de naturaleza institucional.

Directiva sobre viajes y viáticos en comisión de servicios. Reglamento sobre Gastos Operativos. Normas para la habilitación, administración y control del fondo fijo para caja chica.

Documentación de procesos, actividades y tareas

La institución cuenta con procedimientos de las unidades del área administrativa: •Administración (Contabilidad, Finanzas, Logística, Recursos Humanos) •Planeamiento (Normas y estandarización, Planeamiento, Sistemas de Información) Asimismo, se cuenta con normas y procedimientos relacionados con las funciones constitucionales del CNM: •Selección y Nombramiento.

De acuerdo con los sistemas administrativos que corresponden al Estado peruano.

Res. N° 049-2014-CNM – Reglamento de Concursos para el Acceso Abierto en la Selección de Jueces y Fiscales. Resolución N° 348-2014-CNM – Reglamento de Concursos para el Ascenso de Jueces y Fiscales.

9


•Evaluación y Ratificación.

•Procesos Disciplinarios.

•Nombramiento y Ratificación de Jefes de la ONPE y RENIEC.

Res. N° 635-2009-CNM (Ratificación de Jueces y Fiscales) modificada por la Resolución N° 120-2010-PCNM, modificado por la Resolución N° 061-2014-PCNM “Reglamento del Proceso de Evaluación Integral y Ratificación de jueces del Poder Judicial y fiscales del Ministerio Público.

Jefe de la ONPE y del RENIEC- Resolución N° 299-2014-CNM modificada por Resolución N° 326-2014-CNM- Reglamento del proceso de evaluación integral y ratificación del jefe del ONPE y del RENIEC.

Res. N° 140-2010-CNM- Reglamento de Procedimientos Disciplinarios del CNM.

Res N° 485-2014-CNM Reglamento de Concurso para el Nombramiento de del Jefe de la ONPE, modificada por Resolución N° 319-2012-CNM. Res N° 402.2010-CNM Directiva del concurso para el proceso de selección y nombramiento del Jefe del RENIEC.

Revisión de procesos, actividades y tareas

La institución sustenta esta tarea básicamente en las actividades de control del OCI, que define sus revisiones en función a lo estipulado por la Contraloría General de la República.

Normatividad externa propia del OCI.

10


INFORMACIÓN Y

COMUNICACIÓN

Funciones y características de la información

La institución cuenta con procedimientos respecto del control de documentos y datos; gestión; y sobre la elaboración y seguimiento del Plan Operativo Institucional. De igual forma se encuentra alineada a las disposiciones generales en cuanto a la transparencia en la información. .

Directiva Nº 005-2013-P-CNM “Normas y procedimientos para la formulación, ejecución y evaluación del POI del CNM aprobado con Resolución Nº 232-2013-P-CNM. Directiva N° 009-2002-P-CNM Gestión documentaria del CNM aprobada por Res. N° 112-2002-P- CNM. Directiva N° 014-2014-P-CNM Normas y Procedimientos para la recepción y envío de correspondencia del CNM, aprobado por Res. N° 194-2014-P-CNM. Directiva N° 013-2014-P-CNM “Transparencia y Acceso a la Información Pública que posee o produzca el CNM”. Directiva N° 007-2002-P-CNM sobre la difusión de información de interés para los medios de comunicación y la opinión pública aprobada por Res. 092-2002-P-CNM.

Información y responsabilidad

La institución cuenta con procedimientos respecto del control de documentos y datos, a nivel de trámite documentario (gestión y trámite documentario); así como a nivel de datos informáticos.

Directiva N° 009-2002-P-CNM- Gestión Documentaria del CNM aprobado por Resolución N° 112-2002-P-CNM Directiva N° 014-2014-P-CNM-Normas y procedimientos para la recepción y envío aprobada por Resolución N° 194-2014-P-CNM. Resolución N° 032-2004-P-CNM “Plan de Prevención de Contingencias para Salvaguardar Información y Acervo”. Resolución N° 091-2006-P-CNM-Normas para la seguridad de la información.

11


Calidad y suficiencia de la información

Algunos aspectos se encuentran normados internamente: difusión de información de interés público. La información no pública se sujeta a las normas de transparencia y acceso a la información. En los procesos propios de las funciones constitucionales cada uno de los reglamentos establece el manejo de la información y los estándares de calidad y suficiencia de los mismos para lograr los objetivos de cada uno de dichos procesos.

Directiva sobre la difusión de información de interés para los medios de comunicación y la opinión pública, Res. N° 092-2002- P-CNM. Reglamentos de Selección y Nombramiento (abierto y ascenso), Evaluación y Ratificación y Procesos Disciplinarios.

Sistemas de información La institución cuenta con directivas para: implementación, administración y empleo de software, política institucional para administración de software y plan operativo informático 2011; adicionalmente a estas herramientas se considera la Directiva Normas para Seguridad de información.

Res. N° 055-2006-P-CNM (implementación, administración y empleo de software) Res. N° 054-2006-P-CNM (Política institucional para administración de software) Res. N° 041-2011-P-CNM Plan Operativo informático 2011 Res. N° 0914-2006-P-CNM (normas para seguridad de información)

Flexibilidad al cambio No hay normas internas que regulen este aspecto de control interno.

No aplicable

Archivo institucional Existen procedimientos de archivo de documentos físicos, así como procedimientos para la salvaguarda de datos informáticos.

Res. N° 044-2010-P-CNM (Manual de Procedimientos Archivísticos) Res. N° 032-2004-P-CNM (Plan de prevención contra contingencias para salvaguardar información y acervo

Comunicación Interna Regulada por los procedimientos de gestión documentaria.

Res. N° 112-2002-P-CNM

Comunicación Externa Regulada por los procedimientos de gestión documentaria y por las normas generales de transparencia y acceso a la información. Sin embargo Se adolece de falta de sistematización de normas internas que regulen este aspecto de control interno de manera integral (v.g. atención de solicitudes de información por parte de terceros, comunicados de prensa entre otros).

Res. N° 112-2002-P-CNM

12


Canales de Comunicación No hay normas internas que sistematicen adecuadamente este aspecto de control interno.

No aplicable

SUPERVICIÓN

Actividades de prevención y monitoreo.

Se sustenta en las actividades de control del OCI.

Ley N° 27785 – Ley Orgánica el Sistema Nacional de Control y de la CGR.

Directivas anuales de Contraloría para el Plan de Control ejecutado por OCI.

Seguimiento de resultados Hay procedimientos internos que regulan el seguimiento periódico de los resultados

Planes Operativos Anuales. Directiva para la elaboración de Estadísticas, aprobado por Res. N° 011-2005-P-CNM

Compromiso de mejoramiento

Se sustenta en las actividades y acciones de control a cargo del OCI.

Normativa general propia del sistema nacional de control.

13


III. Diagnóstico del Sistema de Control Interno Fortalezas, Debilidades y Aspectos a Implementar

COMPONENTES DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

FORTALEZAS DEBILIDADES / CAUSAS ASPECTOS A SER IMPLEMENTADOS

1. AMBIENTEDECONTROL

1.1. Filosofía de la Dirección

La Dirección, conformada por el Pleno del CNM, su Presidente y las Comisiones Permanentes del CNM; se complementa con la Dirección General, los órganos de asesoramiento, control, apoyo, y las Direcciones de los órganos de línea.

La Dirección es directamente responsable por todas las actividades del CNM, incluyendo sus sistemas de Control Interno. Da forma a los valores, los principios y principales políticas operativas que constituyen la base del sistema de Control Interno.

La Alta Dirección es quien fija los objetivos al nivel de entidad, toma acciones relativas a la estructura organizacional, contenido y comunicación de políticas claves y los tipos de sistemas de planificación e información que usa la Institución.

El estilo de dirección respecto al control interno todavía no es el suficientemente satisfactorio, por cuanto dicha actividad de control no hace uso de su potestad para practicar con mayor frecuencia su rol preventivo y no solo correctivo, y porque se aprecia una necesidad de fomentar desde la Dirección a nivel del personal la cultura de control que debe orientar sus tareas diarias en la institución.

La dirección tiene un estilo de gestión en el cual se prioriza la conducción más formal, es decir, confiando en políticas escritas a través de manuales y directivas, indicadores de desempeño e informes, documentos de gestión interna, etc. Sin embargo aún falta mayor dinamismo en la ejecución de actividades dado que no es una práctica común la realización de reuniones más participativas para la toma de decisiones, las cuales sólo se realizan a nivel de Directores pero no se socializan ni difunde las acciones y decisiones adoptadas con claridad a todo el personal.

Hasta ahora el estilo de dirección ha sido adverso al riesgo, precisamente porque hay temor a la sanción o a incurrir en infracción de las disposiciones legales y normativas.

Resulta necesario actualizar el compromiso de la dirección con el control interno, (con mayor razón ahora que hay cambio de autoridades) autoridades que se ha suscitado en el último año, a fin de motivar la mejora continua en los procesos.

Realizar charlas de sensibilización al personal por lo menos en forma trimestral, a fin que se expliciten los objetivos del control interno y se busque que todos los trabajadores entiendan e interioricen su importancia en la institución. Comprometerse en el seguimiento y control de las herramientas de gestión de la política institucional.

Crear y si existen Difundir los procedimientos establecidos por medio de los cuales la Dirección reconoce los aportes que el personal pueda plantear o realizar para mejorar el desarrollo de las actividades, a fin de estimular a que todos los trabajadores se sientan en confianza y tengan una actitud proactiva respecto del control interno.

14


Respecto a la delegación de autoridad, ésta se ejerce adecuadamente respaldada por el Reglamento de Organización y Funciones, y por el dominio, especialización y experiencia de sus funcionarios.

En algunos estamentos de la dirección por supuestas razones de “confidencialidad” todavía hay cierta resistencia a la implementación y ejecución de software que nos permita contar con información en una sola base de datos, y evitar la duplicidad de tareas y actividades.

Establecer políticas e instrucciones claras y precisas para desterrar la conducta del secretismo que todavía existe en el CNM, salvo de aquellas que si se justifica de conformidad a la normativa vigente sobre el particular

Recientemente se están implementando medidas y acciones destinadas a la modernización de la gestión del CNM y a la presentación de resultados en menores plazos.

El estilo de dirección también tiene aún la modalidad de gestión proyectiva del corto plazo, que

origina que las actividades se ejecuten con la característica de “urgente”, y se da poca importancia a la proyección de mediano y largo plazo.

Todavía falta que la dirección reconozca y promueva los aportes del personal que mejoran el desarrollo de las actividades laborales.

Repotenciar la importancia de la programación, supervisión y control de actividades y programas de mediano y largo alcance estableciendo concurso, incentivos u otros medios a quienes lo practican o promueven

1.2. Integridad y ValoresEticos

Se tiene un código de ética aprobado por Res. N° 089-2002-P-CNM

El Código de Ética del CNM tiene como finalidad promover entre las personas e instituciones dentro del alcance y ámbito de aplicación, una identificación institucional y un compromiso sincero, decidido y perseverante de poner en práctica los principios y valores ahí establecidos en el desempeño de las funciones que le son encomendadas.

Existe la conformación de un Comité de Ética ad hoc.

Si bien se tiene un código de Etica, éste no ha sido adecuadamente difundido a través de talleres con el personal de la institución.

Si bien existe un Comité de Ética ad hoc, aún no se ha procedido a su designación formal.

Estructurar y poner en práctica un plan de difusión semestral del Código de Ética el cual podría incluir, entre otros, lo siguiente: o Comunicaciones periódicas a

través del correo electrónico mediante las cuales, de manera didáctica, se haga de conocimiento y se explique los temas incluidos en el Código de Ética.

o Charlas periódicas al personal. o Elaboración de un documento

mediante el cual el personal declare su conocimiento y adherencia al Código de Ética.

Realizar la designación formal del Comité de Ética ad hoc.

Que el Comité una vez en ejercicio de sus funciones actualice periódicamente el contenido del Código de ética

15


1.3. Administración Estratégica

La gestión institucional cuenta con herramientas de trabajo básicas para la elaboración de adecuados planes estratégicos y operativos a corto, mediano y largo plazo, con componentes de visión, misión, metas y objetivos estratégicos, en el desarrollo de las actividades de formulación, cumplimiento, seguimiento y evaluación; siendo las mismas que deben estar formalizadas en documentos debidamente aprobados y autorizados; estando a cargo del titular del CNM autorizar su difusión tanto dentro de la entidad como a la ciudadanía en general.

Se tiene un Plan Estratégico 2013-2017, con los siguientes componentes:

VISION: Organismo constitucional autónomo con elevado nivel de credibilidad, que innova formas inteligentes de evaluación, y desarrolla procesos justos y transparentes en la incorporación y separación de magistrados y autoridades civiles – administrativas, para consolidar instituciones públicas que sean reconocidas y aceptadas por la sociedad en su función de administración de justicia, de legalidad y fortalecimiento del sistema democrático.

Falta efectuar una mayor difusión entre el personal de la visión, misión y objetivos estratégicos del CNM.

Si bien la dirección se asegura de que todas las áreas y departamentos, formulen, implementen y evalúen actividades y lineamientos de políticas concordante con su plan operativo, en la definición del direccionamiento y desarrollo de los servicios no participan todas las unidades orgánicas.

Los resultados de las mediciones efectuadas a los planes operativos en los últimos dos semestres están dentro de los niveles esperados, con excepción del proceso de selección y nombramiento de jueces y fiscales que de lo programado en el año 2014 ha sido superado en un 200%

Definir un comité de continuidad institucional que involucre a representantes de todas las unidades orgánicas, para los efectos de la actualización de los planes estratégicos y operativos del CNM.

Difundir las herramientas de administración estratégica entre el personal, así como sus resultados, a fin de socializar el éxito o las necesidades de mejora entre todo el personal de la institución.

Contratar los servicios de un profesional a fin de asegurar la difusión, implementación progresiva e informe de los logros alcanzados a la Alta Dirección por ser una herramienta muy importante para la mejora de la gestión institucional

16


MISION: Nombrar y ratificar a jueces, fiscales, Jefes de ONPE y RENIEC probos y competentes, así como destituir a los que transgredan sus responsabilidades, a través de procesos justos y transparentes, para contribuir con el fortalecimiento de la administración de justicia y la institucionalidad de la democracia

LINEAMIENTOS DE POLITICA

- - Reducir la provisionalidad de jueces y fiscales.

- -Sancionar a jueces y fiscales que hayan cometido faltas graves o hayan transgredido sus funciones.

- Evaluar a los jueces y fiscales, y excluir a los no idóneos.

- Desarrollar subprocesos desconcentrados en distritos judiciales.

- Innovar, desarrollar, modernizar y actualizar permanentemente los procesos funcionales para optimizar la gestión institucional y brindar excelencia en el servicio.

- Perfeccionar y actualizar el perfil del juez, fiscal según niveles y funciones desempeñadas y de características éticamente irreprochables, así como del jefe de la ONPE y del jefe del RENIEC

- -Impulsar la reforma del sistema de administración de justicia, en especial para la ampliación de atribuciones del CNM.

- Redefinir el ámbito funcional del CNM que incorpore mecanismos de participación ciudadana y mayor transparencia de información en los procesos y decisiones jurisdiccionales.

Falta efectuar una mayor difusión entre el personal el Plan Estratégico 2013-2017 visión, misión, Lineamientos de Política y objetivos estratégicos del CNM.

Falta efectuar una mayor difusión entre el personal de la visión, misión y objetivos estratégicos del CNM.

Definir mediante documento resolutivo la implementación de un comité de continuidad institucional que involucre a representantes de todas las unidades orgánicas, para los efectos de la difusión, sensibilización e interiorización del Plan Estratégico Institucional 2013-2017

17


- Propiciar un mayor nivel de preparación de los postulantes a magistrados

- Actualizar permanentemente el registro de magistrados, los reglamentos y normatividad de los procesos funcionales.

- Contar con personal competitivo y comprometido con la Institución

OBJETIVOS ESTRATEGICOS GENERALES Y ESPECIFICOS

5.1.FOCOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS: Identificar los procesos críticos internos en los que la institución ha de ser excelente. PERSONAS: Incluye tanto la gestión de los recursos humanos como su desarrollo: mejorar la selección, capacitación y calificación; mejorar el clima interno y el bienestar. GESTIÓN: Considera los aspectos de institucionalidad, estructura y mejoramiento de la gestión interna. 5.2. OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS GENERALES

FOCOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS: Brindar servicios de calidad desarrollando procesos eficaces, eficientes y transparentes soportados en tecnologías de información. PERSONAS: Fortalecer y desarrollar las competencias del personal para su mejor desempeño. GESTIÓN: Desarrollar una gestión administrativa moderna para optimizar el desempeño del CNM.

18


5.3. OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS

Objetivo Estratégico General

2. Brindar servicios de calidad desarrollando procesos eficaces, eficientes y transparentes soportados en tecnologías de información. Objetivo estratégico específico

2.1. Optimizar los procesos constitucionales que desarrolla el CNM.

Objetivo Estratégico General 3. Fortalecer y desarrollar

las competencias del personal para su mejor desempeño.

Objetivo estratégico específico 3.1. Promover el desarrollo personal del

capital humano.

Objetivo Estratégico General 4. Desarrollar una gestión

administrativa moderna para optimizar el desempeño del CNM.

Objetivo estratégico específico 4.1. Fortalecer la gestión

institucional.

Objetivo estratégico específico 4.2. Consolidar la imagen institucional,

facilitando a la población el conocimiento de las funciones y logros del CNM.

19


1.4. Estructura Organizacional

La estructura organizacional de institución se ha desarrollado sobre la base de la misión, objetivos y funciones constitucionales que competen al CNM.

El CNM tiene definidas sus funciones generales y su estructura orgánica en función del Reglamento de Organización y Funciones (ROF) aprobado por Resolución N° 088-2011-P- CNM de fecha 15 de agosto del 2011. El Manual de Organización y Funciones del CNM fue aprobado por Resolución N° 041-2004 con las modificaciones mediante resoluciones N° 120-2004,146-2004,095-2006, 080-2009 y 066-2010.

Se cuenta con un Manual de Organización y Funciones (MOF).

Si bien se tiene un Manual de Organización y Funciones (MOF), éste no está actualizado y se encuentra desfasado con relación al ROF.

El Manual de Organización y Funciones (MOF) vigente no refleja todas las actividades que se realizan en la entidad.

Falta la elaboración de manuales de procesos con sus respectivos flujos de información.

Falta asimismo, analizar la efectividad de los procesos operativos y la velocidad de respuesta ante los cambios institucionales

Establecer políticas y procedimientos para la verificación del cumplimiento de las disposiciones del ROF y MOF, y proponer cambios de ser el caso.

Actualizar el MOF y alinearlo con el ROF vigente.

En el ROF y MOF vigente se debería implementar una modalidad para incluir la existencia de unidades como las Comisiones Permanentes , Calificación de Sentencias, Atención al Ciudadano, Comités, que si bien es cierto algunos son temporales, pero que son importantes para la gestión del CNM, como por ejemplo el Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo, Comité de Ética, Comité de Implementación del Control Interno, Comité de Transferencia al régimen laboral de SERVIR, Comité del Plan de Desarrollo de Personas, etc.

1.5. Administración de los Recursos Humanos

La institución cuenta con un Plan de Capacitación y Desarrollo.

En la elaboración de los planes de capacitación sólo se consolida la información de necesidades formuladas por las distintas áreas, pero no se realiza un análisis de valor respecto a la formación que incidirá en mejoras en la prestación del servicio; y, no responde a evaluaciones de desempeño del personal, que integre los intereses personales de los trabajadores con los fines y objetivos de la organización.

Revisar y actualizar el programa de inducción a personal que ingresa a la institución. Este programa deberá incluir, entre otros asuntos relacionados al puesto, lo siguiente: (i) Comunicación, entrega y obtención de declaración de conocimiento y adherencia del Código de Ética del CNM; y, (ii) mecanismos para evidenciar que todo trabajador que ingresa a la institución ha recibido la inducción.

20


Se cuenta con procedimientos documentados en el sistema de gestión para la selección, inducción, formación, capacitación, compensación, bienestar social, y evaluación de personal.

Se encuentran normados además los siguientes aspectos: Reglamento Interno de Trabajo (Resolución N° 141-2004-P- CNM, modificado por Resoluciones Nos. 075-2006- P-CNM y025-2009-P-CNM) Evaluación Laboral del Personal del CNM (Directiva N° 006-2002-P-CNM aprobada con Resolución N° 078-2002- P-CNM) Norma para el Uso del Uniforme del personal del CNM (Directiva N° 003-2000-GAF-CNM - Resolución N° 081-2000-P-CNM, modificada por Resolución N° 072-2006- P-CNM) Reglamento de Reclutamiento, Selección, Ingreso e Inducción del personal del CNM (Resolución N 090-2000-P- CNM modificado por Resoluciones Nos. 075-2006- P-CNM, 062-2007-P-CNM y 074-2010-P-CNM) Reglamento de Capacitación y Desarrollo del CNM (Resolución N° 083-2006-P- CNM, modificado por Resolución Nº 182A-2009-P- CNM y 075-2010-P-CNM) Registro de Control de Asistencia y de Salida, Compensación por Trabajo laborado en sobretiempo y control de vacaciones anuales del personal de CNM (Directiva N° 007-2006-P-CNM Resolución N° 104-2006-P- CNM, modificada por Resolución N° 121-2006-P-CNM y 179-2009-P-CNM) Normas y Procedimientos para la Encargatura de puestos o de funciones en el CNM (Directiva N° 002-2010-P-CNM Resolución N° 067-2010-P- CNM) Reglamento Interno de Seguridad y salud en el trabajo (Resolución N° 032-2007-P- CNM, ) Directiva para prevenir, formular quejas y aplicar sanciones en casos de hostigamiento sexual (Directiva N° 002-2005-P-CNM Resolución N° 038-2005-P- CNM) Normas y Procedimientos para la prevención de actos de nepotismo en el CNM (Directiva N° 002-

No se aprecia un adecuado procedimiento de inducción, lo que incide en que los trabajadores que ingresan, específicamente en la modalidad de contratos administrativos de servicios (CAS), aprenden en la práctica los procedimientos de la institución sin un conocimiento básico previo que asegure un eficaz y eficiente servicio a la ciudadanía.

Falta la implementación de políticas y procedimientos para una apropiada planificación de la fuerza laboral necesaria, así como para asegurar el desarrollo de las habilidades potenciales.

Hay limitaciones de orden presupuestal para la atención de los requerimientos de capacitación y desarrollo del personal.

Falta la implementación de políticas y directivas para implementar líneas de carrera dentro de la organización, así como para identificar personal con mayor potencial como para insertarlos en un programa de formación de cuadros para asumir mayores responsabilidades.

Incorporar en el plan de formación y capacitación del personal las necesidades que se identifiquen como consecuencia de las evaluaciones de desempeño.

Implementar la repotenciación del Área de Recursos Humanos para darle mayor atención a la calidad del servicio a través de unidades orgánicas, personal especializado, programas y presupuesto orientados al desarrollo, crecimiento, innovación, creatividad, identificación con la organización , etc.

21


2009-P-CNM Resolución N° 038-2009-P- CNM, modificada por Resolución Nº 018-2010-P-CNM)

La escala remunerativa que tiene el CNM está bien posicionada respecto al mercado salarial de la administración pública

1.6. Competencia Profesional

El personal de la institución en general cuenta con muchos años de experiencia en el desarrollo de las funciones de exclusiva competencia del CNM, por este motivo está capacitado en el desarrollo de las actividades diarias y puede ser fuente de recomendaciones que mejoren la forma en que se desarrollan los procesos actualmente.

En el MOF de la Institución se han considerado los requisitos de estudios y experiencia necesarios que debe tener cada puesto de trabajo, sin embargo, a éstos falta agregar las características requeridas por las competencias personales y profesionales para cada uno de los niveles funcionales, así como para poder gestionar los procesos de selección, evaluación y capacitación por competencias.

Falta definir la política y las directivas para promover el desarrollo y perfeccionamiento continuo de acuerdo a las funciones y responsabilidades asignadas, así como para actualizarlos inmediatamente después de los cambios organizacionales que periódicamente se producen en el CNM.

Definir y formalizar en el MOF, ROF y CAP las competencias para el personal de la institución.

Formular los manuales con los perfiles de puesto de todos los que participan en la gestión de la organización (incluyendo los Contratados Administrativo de Servicios, Practicantes, Secigristas)

Formular una escala remunerativa competitiva que se actualice periódicamente de conformidad a las remuneraciones del mercado salarial, en la que también se incluya a los CAS, practicantes y Secigristas

Promover programas de difusión de las bondades de la organización para atraer de personal competitivo e idoneo

22


1.7. Asignación de Autoridad y Responsabilidad

En el Consejo Nacional de la Magistratura se han asignado, aprobado y comunicado apropiadamente en el Reglamento de Organización y Funciones, las líneas, atributos y límites de autoridad que corresponden al ejercicio de los cargos jerárquicos en la institución.

Todo el personal conoce sus responsabilidades y actúa de acuerdo con los niveles de autoridad que le corresponden.

Si bien la autoridad y responsabilidad del personal están claramente definidas en el ROF, falta actualizar el MOF que formaliza las facultades, obligaciones y responsabilidades que conciernen al ámbito funcional del personal del CNM.

Falta instituir que las jefaturas presenten o informen el resultado de su gestión.

Falta que en la delegación se contemple que los jefes examinen y aprueben el trabajo de sus subordinados

Falta de compromiso de las Jefaturas para supervisar que las tareas se realicen con ciertos parámetros de eficacia y ahorro.

Ajustar las políticas y procedimientos internos de revisión del ROF a las normas vigentes dictadas por la PCM (D.S. 043-2006-PCM).

Actualizar el MOF, alineándolo a la estructura organizacional aprobada por el ROF vigente.

Delegar atribuciones y responsabilidades al personal de confianza de las Jefaturas, para que coadyuven a supervisar las tareas del personal a su cargo.

1.8 Órgano de Control

Institucional

El Órgano de Control Institucional (OCI), como parte del Sistema Nacional de Control, tiene como misión promover la correcta y transparente gestión de los recursos y bienes de la institución, cautelando la legalidad y eficiencia de sus actos y operaciones, así como el logro de sus resultados.

Falta mayor conciencia del personal para facilitar la labor de control tanto de la dirección como de las unidades orgánicas.

Falta gestión preventiva adicional a las actividades de control ordinarias de la OCI para colaborar con la gestión del CNM.

Disconformidad de las decisiones adoptadas por el Órganos de Control Institucional por no estar de acuerdo con las decisiones efectuadas luego de revisado los descargos de los involucrados

Ejecutar y documentar el seguimiento del memorando de control interno o de las recomendaciones del OCI y reportar el estatus (sin han sido implementadas, están en proceso de implementación y/o no implementadas).

Plantear a la Contraloría General de la República la modificación del sistema para que la etapa de los descargos sea vista por una instancia superior y no sea la misma OCI quien se pronuncia sobre el particular

El OCI del CNM evalúa los controles de los procesos vigentes e identifican oportunidades de mejora acorde a su plan de trabajo.

Actualmente ya se cuenta con un Jefe de OCI titular en funciones.

23




2. EVALUACION DE RIESGOS

2.1. Planeamiento de la Administración de Riesgos

No identificadas. No se tiene desarrollado un Plan de actividades de identificación, análisis o valoración, manejo o respuesta y monitoreo y documentación de los riesgos.

El planeamiento de la

administración de riesgos no es específico a los procesos y áreas funcionales de la institución, asimismo, no se ha definido la asignación de responsabilidades y monitoreo de los riesgos.

Es recomendable que la Alta Dirección de la institución desarrolle un Plan de Actividades que comprenda: la identificación, análisis o valoración, manejo o respuesta y monitoreo o documentación de los riesgos.

Dicho plan deberá dar respuesta, entre otros, a los siguientes temas: o ¿cuándo se va a empezar a

administrar los riesgos de manera integral y formal en la institución?,

o ¿quiénes van a participar directamente en el proceso de administración de riesgos?,

o ¿cuándo van a realizarse las capacitaciones necesarias para una adecuada administración integral de riesgos?.

2.2. Identificación de los riesgos

No identificadas Se conoce sólo de manera intuitiva la posibilidad de riesgos institucionales internos y externos:

RIESGOS INTERNOS: - Inseguridad física y lógica

del Centro de Cómputo (tecnológico).

- Parque informático con obsolescencia (tecnológico).

Realizar un análisis de riesgos a nivel de toda la institución.

Establecer de un proceso de identificación de riesgos, el cual deberá ser permanente, interactivo e integrado con el proceso de planeamiento. Este proceso deberá tomar como punto de partida los objetivos estratégicos de la institución.

24


- Inseguridad en el ingreso de personas a las oficinas (Operativo).

- Local con ambientes insuficientes (Estratégico).

- Falta de control de visitas. (De cumplimiento).

- Falta de delimitación de responsabilidades de trabajadores CAS (De cumplimiento).

- Gran número de trabajadores CAS (Operativo).

- Deficiencias en las notificaciones (De cumplimiento)

- Limitada integración y comunicación entre unidades orgánicas y personal (De cumplimiento)

- Contratación externa para calificación de sentencias y dictámenes (Operativo)

- Insuficiencia de archivos físicos (Operativo).

RIESGOS EXTERNOS: - Modificación Constitucional

que reste funciones al CNM (estratégico).

- Recortes presupuestales (financiero)

- Poco conocimiento en la sociedad de las funciones del CNM (Estratégico)

- Deficiente flujo de información que deben remitir el PJ y MP (De cumplimiento)

El proceso deberá identificar los riesgos generales a nivel de entidad y los riesgos de cada proceso.

25


2.3 Valoración de los

riesgos

No identificadas En el desarrollo de las actividades no se ha determinado ni cuantificado la posibilidad de que ocurran los riesgos identificados (probabilidad de ocurrencia).

En el desarrollo de las actividades no se ha cuantificado el efecto que pueden ocasionar los riesgos identificados (impacto).

Los riesgos, sus probabilidades de ocurrencia, impacto y cuantificación no han sido registrados por escrito.

Establecer un proceso de valoración de los riesgos identificados, mediante la cuantificación de la probabilidad de ocurrencia y del impacto o efecto de cada riesgo en los procesos de la institución

2.4 Respuesta al Riesgo Se tienen los siguientes

reglamentos: - Reglamento de Seguridad y

Salud. - Plan de prevención contra

contingencias para salvaguardar información y acervo.

- Directiva sobre normas para seguridad de información.

- Conformación y funciones de Comité de Defensa Civil.

Las definiciones de riesgos potenciales en el trabajo se limitan a aspectos físicos y no de procesos.

No se han socializado suficientemente las normas de seguridad entre todo el personal.

Establecer las acciones necesarias (controles) para afrontar los riesgos que sean previamente evaluados.

Se pueden emplear estrategias para: o Evitar el riesgo o Reducir el riesgo o Compartir o transferir el riesgo o Asumir el riesgo Dependiendo de la naturaleza del riesgo que se trate.

26




3. ACTIVIDADES DE CONTROL

3.1. Procedimientos de autorización y aprobación

A NIVEL GENERAL Se tienen procedimientos de

autorización y aprobación para los principales procesos de Selección y Nombramiento, Evaluación Integral y Ratificación y Procesos Disciplinarios de Jueces y Fiscales así como para las actividades de gestión administrativas. SELECCIÓN Y NOMBRAMIENTO

Se tienen procedimientos de autorización y aprobación para las funciones principales los que se encuentran contenidos en su reglamento. EVALUACION Y RATIFICACION

Cuenta con un Reglamento de Evaluación Integral y Ratificación de Jueces y Fiscales. PROCESOS DISCIPLINARIOS

Cuenta con un Reglamento de Procedimientos Disciplinarios y con una Guía Metodológica. REGISTRO DE JUECES Y FISCALES

Se tienen procedimientos de autorización y aprobación para las funciones principales contenidos en su reglamento. ADMINISTRACION Área de Contabilidad

El Área de Contabilidad tiene como ente rector a la Dirección Nacional de Contabilidad Pública, su competencia es de carácter nacional, es la encargada de aprobar la normatividad contable de los sectores público y privado; elaborar la Cuenta General de la República. Cuenta con el

Si bien se tienen

procedimientos de autorización y aprobación en los principales procesos, actividades y en algunos casos hasta el nivel de tareas, los flujogramas no han seguido lineamientos uniformes en su documentación.

Sin embargo hace falta un mayor detalle de las actividades y tareas que identifiquen a los responsables en cada caso.

La labor no es claramente comunicada a los trabajadores CAS.

Las mismas no son claramente comunicadas a los trabajadores CAS.

Si bien existen procedimientos de autorización y aprobación para las principales operaciones falta un mayor nivel de precisión en el Manual Metodológico.

Cuenta con reducido personal para el cumplimiento de sus funciones.

Establecer los niveles de

aprobación que son requeridos por los procesos, actividades y tareas del CNM en función de los riesgos que ésta esté dispuesta a asumir.

Se deben optimizar los niveles

de aprobación que son requeridos en las actividades y tareas de la Dirección.

Taller de inducción a los

trabajadores CAS. Taller de inducción a los

trabajadores CAS.

Se deben revisar los niveles de aprobación que son requeridos en las actividades y tareas del área, debiendo ser contemplados en el Manual Metodológico.

Captación de personal para

poder cumplir con la sobrecarga laboral por cuanto el volumen de operaciones ha aumentado sobremanera.

27


Sistema Integrado de Administración Financiera SIAF SP. ADMINISTRACION Área de Tesorería

El Área de Tesorería tiene como ente rector el Tesoro Público. Comprende la Administración centralizada de los recursos financieros generados por el Estado y considerados en el Presupuesto del Sector Público, por parte del nivel central y de las oficinas de tesorerías institucionales, de manera racional, óptima, minimizando costos y sobre la base de una adecuada programación. Cuenta con el Sistema Integrado de Administración Financiera SIAF SP. Cuenta con el ESTESO para los comprobantes de pago. ADMINISTRACION Área de Logística

El Área de Logística tiene como ente rector el Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (OSCE), es la entidad encargada de velar por el cumplimiento de las normas en las adquisiciones públicas del Estado peruano. Tiene competencia en el ámbito nacional y supervisa los procesos de contratación de bienes, servicios y obras que realizan las entidades estatales. Cuenta con el Sistema Integrado de Administración Financiera SIAF SP. Cuenta con el Sistema Electrónico de Contrataciones SEACE. ADMINISTRACION Área de Recursos Humanos

El Área de Recursos Humanos tiene como ente rector al Ministerio de Trabajo y a SERVIR y se rige por las normas y pautas emanadas de ambas instituciones. Cuenta con el Sistema integrado de Administración Financiera SIAF SP.

Cuenta con reducido personal

para el cumplimiento de sus funciones.











28


3.2 Segregación de funciones

A NIVEL GENERAL No identificadas

SELECCIÓN Y NOMBRAMENTO EVALUACION Y RATIFICACION PROCESOS DISICPLINARIOS REGISTRO DE JUECES Y FISCALES

Existe distribución de funciones en el equipo de trabajo.

No se ha documentado la

apropiada segregación de funciones.

Hace falta documentarlas

apropiadamente a fin de identificar las actividades de riesgo, de error o fraude.

Realizar un análisis de

segregación de funciones en todos los procesos del CNM: autorización, procesamiento, revisión, control, custodia, registro y archivo de la documentación.

Evaluar la segregación de las

funciones del personal en todos los procesos a cargo de la Dirección: autorización, procesamiento, revisión, control, custodia, registro y archivo de la documentación.

3.3 Evaluación costo - beneficio

A NIVEL GENERAL Se realizan evaluaciones

costo/beneficio antes de la aprobación de los procesos.

SELECCIÓN Y NOMBRAMIENTO REGISTRO DE JUECES Y FISCALES

Se realizan evaluaciones costo-beneficio de las convocatorias y de los procedimientos en cada etapa.

EVALUACION Y RATIFICACION PROCESOS DISCIPLINARIOS

No existe evaluación de costo beneficio antes de establecer o Implementar algún tipo de control.

El CNM no ha establecido

procedimientos para cuantificar el costo/beneficio de los controles establecidos en algunos procesos.

No se ha establecido

formalmente un procedimiento para cuantificar el costo/beneficio de los controles previstos en los procesos.

No existe en el área personal

especializado para ello.

Establecer procedimientos para

evaluar el costo/beneficio de controles establecidos en los procesos, identificando y cuantificando los costos de los controles, así como los beneficios.

Establecer procedimientos para

evaluar el costo/beneficio de los controles previstos en los procesos.

Capacitar al personal existente

en actividades de control.

29


3.4 Controles sobre el acceso a los recursos o archivos

A NIVEL GENERAL Se tienen perfiles de usuario con

acceso a algunos de los módulos de los sistemas de información, que impiden el uso indebido de los recursos o archivos. SELECCIÓN Y NOMBRAMIENTO REGISTRO DE JUECES Y FISCALES

En lo interno, se tienen previstos controles en cada módulo informático cuyo registro obra en cada programa. Los documentos externos que se generan están debidamente numerados.

Falta establecer políticas y

procedimientos uniformes para la utilización y protección de los recursos o archivos, debiendo actualizarlos e implementarlos periódicamente.

Si bien el acceso a los recursos o archivos queda evidenciado en documentos tales como cargos, actas entre otros, hace falta uniformizarlos.

Establecer los lineamientos

para la adecuada custodia de los recursos o archivos teniendo en consideración la importancia de cada uno de ellos.

Establecer los lineamientos para la adecuada custodia de los recursos o archivos, debiendo analizarse la calidad de los mismos, si son necesarios o no. Controles de entrada, salida y finalmente su mantenimiento.


Existen controles que impiden extravíos o pérdidas de documentos.

Cuadernos de control y hojas

de ruta de documentos. Aunque es necesario sistematizar los mismos.

Sistematizar las acciones de

control interno que todavía se tiene en cuadernos.

3.5 Verificaciones y conciliaciones

A NIVEL GENERAL Se realizan conciliaciones

bancarias, arqueos de caja, inventarios físicos y conciliaciones entre reportes operativos y contables.


Se realizan las conciliaciones entre los reportes operativos de plazas vacantes de Jueces y Fiscales con las informadas por cada institución

Sin embargo no se cuenta

con un inventario de verificaciones y conciliaciones que se deben ejecutar sobre los registros de los procesos críticos.

No se ha previsto un

inventario de verificaciones y conciliaciones que se deben ejecutar sobre los registros de los procesos a cargo de la Dirección.

Establecer una lista de

verificaciones y conciliaciones que se deben ejecutar sobre los registros de los procesos críticos del CNM, las que deberán ser ejecutadas con determinada periodicidad.

Establecer una lista de

verificaciones y conciliaciones que se deben ejecutar sobre los procesos de la Dirección.

30



No identificadas.

No se realizan verificaciones periódicas para detectar errores o cuellos de botella, lo mismos se advierten en el momento y se tratan de solucionar allí mismo. La falta de tiempo impide que se realicen estas oportunamente.

Revisar periódicamente la labor

que se realiza, a fin de corregir y mejorar los procedimientos internos de trabajo.

3.6 Evaluación de desempeño

A NIVEL GENERAL El CNM cuenta con indicadores

de desempeño del Plan Estratégico (PEI) y de su Plan Operativo Institucional (POI).


No identificadas.


No identificadas.

Sin embargo no se realizan

evaluaciones de desempeño del personal considerando los referidos indicadores.

No se realizan evaluaciones

de desempeño personal teniendo en consideración el Plan Estratégico y el POI de la Dirección.

No existen indicadores de

desempeño para medir la gestión de la unidad orgánica.

Realizar anualmente las

referidas evaluaciones de desempeño del personal.

Capacitar a los responsables de

las evaluaciones de desempeño de personal.

Trabajar en los indicadores de

desempeño.

3.7 Rendición de Cuentas

A NIVEL GENERAL El CNM en cumplimiento a la

normatividad vigente cumple con las disposiciones emanadas de los sistemas administrativos que contempla la Administración Pública.

SELECCIÓN Y NOMBRAMIENTO

Existen mecanismos de rendición de cuentas de carácter funcional ante la ciudadanía (página web), más no financieros.

Hace falta además que los

funcionarios obligados a rendir cuenta por el uso de recursos del Estado hagan uso de procedimientos sencillos y sistematizados.

La Dirección no tiene

directamente asignados los recursos presupuestales para el cumplimiento de sus funciones.

Los concursos de selección no se realizan en lugares cercanos a las plazas en concurso, dificultando una mayor participación ciudadana y legitimación del CNM.

Sistematizar los mecanismos

internos de rendición de cuentas.

Establecer mayor coordinación con las áreas ejecutoras a fin de optimizar el uso de los recursos asignados.

Propiciar una descentralización de los procesos de selección y nombramiento, agrupando los concursos por regiones.

31


EVALUACION Y RATIFICACION PROCESOS DISCIPLINARIOS REGISTRO DE JUECES Y FISCALES

Existen mecanismos internos para rendir cuenta de los actos y de la gestión del Area.

Hace falta documentar y

establecer procedimientos claros para la rendición de cuentas.

Actualizar y sistematizar los mecanismos internos para la rendición de cuentas de los actos y de la gestión de la unidad orgánica.

3.8 Documentación de procesos, actividades y tareas

A NIVEL GENERAL El personal del CNM conoce la

documentación de los principales procesos que involucran a su Unidad Orgánica y que rol le corresponde en los mismos. Los procesos se encuentran contenidos tanto en las leyes como en sus respectivos reglamentos.


El personal de la Dirección conoce de la documentación de los procesos de concurso de los Jueces y Fiscales como de la elección del Jefe del RENIEC y ONPE. Asimismo las principales actividades y tareas se encuentran definidas y establecidas.

Sin embargo resulta

necesario optimizar dichos procedimientos, actualizarlos y sistematizarlos.

Falta establecer

procedimientos uniformes que faciliten el control.

Elaborar y formalizar políticas y

procedimientos de documentación de procesos del CNM, que contemplen parámetros de documentación uniformes; elaboración de flujogramas de procesos y sub-procesos, debiendo indicarse los riesgos y controles de las actividades y tareas.

Establecer procedimientos que

determinen parámetros de documentación uniformes, flujogramas que comprendan todos los procesos.


El procedimiento de Evaluación Integral y Ratificación, así como el de procesos disciplinarios, están reglamentados y regulados a través de las respectivas guías metodológicas.

Las labores ordinarias del

Área necesitan sistematizarse ya que todavía se utilizan los cuadernos de cargo.

Sistematizar la labor interna de la Dirección de Evaluación Integral y Ratificación, y la de Procesos Disciplinarios.

32


3.9 Controles para las tecnologías de información y comunicación

A NIVEL GENERAL El CNM cuenta con controles

para el uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones.

SELECCIÓN Y NOMBRAMIENTO

Todos los procesos de concurso a cargo de la Dirección se sostienen en módulos informáticos segmentados por etapas.

EVALUACION Y RATIFICACION

La Dirección cuenta con una base de datos contenida en los archivos informáticos.

PROCESOS DISCIPLINARIOS

La Dirección cuenta con una base de datos que se sostiene en un programa informático, Business Process Management (BPM).

REGISTRO DE JUECES Y FISCALES

La Base de Registro de Jueces y Fiscales se encuentra informatizada.

Si bien existen controles para

su uso no todas las unidades orgánicas acceden a ellas por deficiencia física y lógica en el centro de cómputo.

Se necesita un sistema que

optimice la informatización de las operaciones y productos del área

Se requiere sistematizar todo

el proceso a cargo de la Dirección. Existe además deficiencia física y lógica en los servicios informáticos.

Hace falta se optimicen los perfiles de usuario para delimitar las opciones para acceder y hacer modificaciones a los sistemas de información. Existe además deficiencia física y lógica en los servicios informáticos.

Hace falta se optimicen los

perfiles de usuario para delimitar las opciones para acceder y hacer modificaciones a los sistemas de información. Existe además deficiencia física y lógica en los servicios informáticos.

Optimizar los controles para la

gestión del uso de las tecnologías de la información y comunicaciones dotándole del hardware, software y recursos humanos necesarios para el soporte tecnológico de todas las unidades orgánicas.

Establecer un sistema integral

de selección y nombramiento, totalmente informatizado y basado en la hoja de vida electrónica.

Revisar y actualizar los perfiles

de usuario de personal para acceder y hacer modificaciones a los sistemas de información de la Dirección de acuerdo a la segregación de funciones. Dotar de mayores recursos humanos y tecnológicos a la oficina responsable.





33



FORTALEZAS DEBILIDADES /

CAUSAS ASPECTOS A SER IMPLEMENTADOS

4. INFORMACION Y COMUNICACIÓN

4.1. Funciones y características de la información

No identificadas. No hay normas internas que regulen las siguientes funciones y características de la información.

Integridad Oportunidad Actualización Exactitud Accesibilidad Certidumbre Racionalidad Objetividad

Asimismo, la información no está diseñada para cada uno de los niveles de organización, y ordenada para facilitar su acceso y utilización.

Establecer normas internas que regulen las funciones y características de la información.

Diseñar y ordenar la información

para cada uno de los niveles de la institución, a fin de facilitar su acceso y utilización.

Establecer que cada Dirección defina las características de la información que administra, con la finalidad de contar con una estructura uniforme y términos únicos con un mismo significado.

4.3. 4.2.- Información y Responsabilidad

Cada unidad Orgánica normalmente mantiene responsabilidad sobre la información que genera conforme las funciones designadas.

No se cuenta con una política específica sobre la información y responsabilidad.

En razón a que no se ha solicitado el desarrollo políticas sobre la información y responsabilidad.

Establecer políticas específicas para determinad la relación entre la información y responsabilidad del personal.

4.3 Calidad y suficiencia de la información

34


No identificadas. No se han diseñado, evaluado o implementado mecanismos que asegurar la calidad y suficiencia de la información, no se hacen entrevistas periódicas a las áreas para indagar si el fondo y la forma de la información que reciben es adecuada para cumplir con sus responsabilidades.

Establecer una política de calidad que establezca las obligaciones del personal con respecto a la calidad de los datos, que permita dejar constancia de problemas detectados en este aspecto.

4.4. Sistemas de Información

El CNM cuenta con los siguientes sistemas de información:

- Sistema integrado de administración financiera (SIAF)

- Sistema integrado de gestión administrativa (SIGA)

- Sistema de información estadístico.

- Sistema de procesos judiciales.

- Página web.

- Sistema de registro de noticias del CNM.

- Sistema de información Jurídica (SPIJ)

- Sistema de padrón de postulantes.

- Sistema de acuerdos de sesión.

- Sistema de trámite documentario.

- Sistema de registro de jueces y fiscales.

El CNM tiene aplicaciones diversas, algunas pendientes de integrar, el cual requiere fortalecer con las nuevas tecnologías.

No se cuenta con una cartera de priorización de proyectos.

Diseñar un Plan Estratégico de Tecnologías de la Información que permita prever el desarrollo de actividades informáticas que contribuyan al logro de objetivos de la Institución

Proveer los recursos necesarios

(consultoría) para que la Oficina de Tecnología de la información diseñe el Plan Estratégico de Tecnologías de Información.

4.5.Flexibilidad al cambio

35


El CNM cuenta con sistemas de información.

No se han desarrollado políticas para realizar una revisión y actualización periódica de los sistemas de información. Dicha política o procedimiento debería tener como objetivo el rediseño de los sistemas de modo que asegure su adecuado funcionamiento.

No se ha solicitado el desarrollo de políticas y procedimientos para realizar revisiones periódicas de los sistemas.

Establecer políticas y procedimientos para realizar revisiones periódicas de los sistemas de información. Estas debería considerar lo siguiente:

- Los recursos tecnológicos adecuados, junto con las personas responsables.

- Los sistemas de información debería ser adaptables a la Institución.

- Los mecanismos para tomar conocimiento de las necesidades, reclamos o inquietudes de los usuarios de los sistemas.

- Revisiones y rediseños periódicos cuando se detecten deficiencias en su funcionamiento.

- Niveles de acceso a los sistemas de información

- Niveles de autorización para realizar cambios.

- Constatar periódicamente la relevancia de la información para los objetivos de la Institución.

- Establecer procedimientos, para que las dependencias del CNM que requieren un sistema de información, definan sus requerimientos de información de manera clara y oportuna, participando en las pruebas del sistema, asignando personal idóneo y otorgando la conformidad por el sistema que recibe, con una supervisión y aprobación del jefe o director.

4.6.Archivo Institucional

36


No identificadas. Si bien existen dos archivos: uno central y el Registro de Jueces y Fiscales, sólo se emplean para almacenar información que no se encuentra en giro.

En cuanto al manejo de la información en giro, esta es responsabilidad de cada una de las áreas que la genera o de las áreas que la utilizan; su custodia no se encuentra debidamente habilitada, apreciándose el uso incluso de pasadizos de la institución para su conservación y manejo.

Evaluar la construcción de ambientes específicos para la conservación de información en giro, ara su adecuado manejo.

Restringir el acceso a áreas de información confidencial, siendo cada trabajador responsable de la existencia física, permanencia y conservación de los bienes y archivos a su cargo.

Cada dependencia debe establecer un cronograma mensual y/o anual para digitalizar información histórica y evitar así la manipulación del papel.

Los ambientes de los archivos, deben tener los elementos necesarios para preservar los documentos y el medio ambiente.

4.7 Comunicación Interna

Se han desarrollado canales de comunicación interna informal.

No se cuenta con documentos que orienten la comunicación interna, ésta se desarrolla de manera informal principalmente.

No se cuentan con políticas o procedimientos para comunicar a la alta dirección de la institución respecto al desempeño, desarrollo, riesgos, principales iniciativas y cualquier otro evento resultantes.

Establecer y formalizar políticas relativas a la comunicación interna que definan, entre otros, los siguientes asuntos:

Los canales de comunicación formales para la denuncia de posibles actos indebidos de parte del personal; así como para la recepción de propuestas del personal respecto de formas de mejorar la productividad, la calidad, entre otros.

No se cuenta con mecanismos y procedimientos para la denuncia de actos indebidos por parte del personal.

No se ha solicitado el desarrollo de políticas y procedimientos para la Comunicación interna.

Un plan de comunicación interna, que permita a través de los medios y soportes adecuados cubrir las necesidades de comunicación del personal.

Crear un sistema de comunicación interna en coordinación con el área de recursos humanos, utilizando las tecnologías de comunicación e información para un mayor y mejor acceso de los colaboradores.

4.8.Comunicación Externa

37


La información que se reporta hacia terceros, pasa por niveles de revisión a nivel operativo y de la alta dirección antes de ser divulgada.

La institución cuenta con un portal de transparencia ligado a

Falta fortalecer políticas y procedimientos que regules la comunicación externa (v.g. Comunicados de prensa y atención de requerimientos de terceros).

No se ha priorizado la elaboración de políticas y procedimientos integrales para la Comunicación externa

Establecer y formalizar políticas relativas a la comunicación externa, las cuales deben considerar los siguientes asuntos: Identificar las necesidades de

comunicación específicas de los usuarios externos.

Identificar al personal clave en el proceso de comunicación.

Contar con un adecuado asesoramiento en relación con la imagen y relaciones con los medios de comunicación (prensa escrita, radial y/o televisiva).

Contar con un mecanismo de control de redacción para el envío de notas de prensa, artículos y documentos institucionales que se publiquen en los medios de comunicación externos.

Organizar ruedas de prensa y otros eventos para comunicar la posición de la entidad ante sucesos de carácter institucional.

Disponer de procedimientos para que las comunicaciones externas sean recibidas, registradas y documentadas.

Brindar el derecho de acceso a la información pública.

Designar a los funcionarios encargados de clasificar la información de carácter secreto y reservado.

Adoptar las medidas de seguridad que permitan un adecuado uso y control de seguridad de la información de acceso restringido.

- Fortalecer el sistema de comunicación externa a través de los medios tradicionales (televisión, radio, prensa escrita)

su página Web. La actualización del Portal de transparencia es regulado por la Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública y por la Directiva N°005-2010-P-CNM “Transparencia y Acceso a la Información Pública que posee o produzca el Consejo Nacional de la Magistratura”. así como de los medios sociales y la comunicación 2.0.

4.9 Canales de

Comunicación

38


Se han desarrollado canales de comunicación interna informal.

No se han implementado políticas y procedimientos que regulen los canales de comunicación interna y externa.

No se ha solicitado el desarrollo de políticas y procedimientos integrales que regulen los canales de comunicación interna y externa de la institución.

Diseñar políticas y procedimientos para establecer medios de Comunicación que faciliten y estandaricen una comunicación interna y externa efectiva.

Medios tecnológicos de bajo costo y alta accesibilidad.

39



FORTALEZAS DEBILIDADES /

CAUSAS ASPECTOS A SER IMPLEMENTADOS

5. SUPERVISION

5.1. Actividades de prevención y monitoreo

Las actividades en este rubro se encentran cargo fundamentalmente del OCI, que realiza actividades de control periódicas y reporta sus observaciones que son instrumentalizadas para la mejora de los procesos a través de las Áreas respectivas.

Los diversos órganos y unidades orgánicas de la institución, llevan un adecuado control a los procedimientos que realizan; en particular aquellos que cuentan con un marco legal establecido como es el procedimiento de la fiscalización posterior.

No se han desarrollado políticas integrales que regulen las actividades supervisión que deben ser ejercidas por la alta Dirección.

No se cuenta con políticas y procedimientos a través de las cuales las unidades orgánicas realizan acciones para conocer si los procesos se desarrollan de acuerdo con los procedimientos establecidos.

Si bien las acciones de prevención y monitoreo se realizan de manera permanente, oportuna y proactiva en algunos órganos o unidades orgánicas, esta no es sistemática y de carácter integral a nivel institucional.

Establecer políticas de prevención y monitoreo que son ejercidas por la alta dirección, así como sobre los diversos documentos que norman y guían el desarrollo de las funciones de la institución (manuales, reglamentos, políticas, procedimientos y circulares, etc.), con la finalidad de verificar el adecuado desarrollo del control interno.

Implementar procedimientos en los órganos o unidades orgánicas para ordenar las recomendaciones de control, que permita su implementación, de forma que se puedan monitorear.

5.2. Seguimiento de Resultados

El Órgano de Control Institucional emite periódicamente informes donde se detallan las observaciones detectadas.

Se realizan evaluaciones del Plan Operativo Institucional Anual

El OCI comunica las deficiencias y problemas detectados al Titular de la Entidad, los que se ponen en conocimiento de los órganos y unidades orgánicas que deben implementar las mejoras.

No hay normas internas que requieran la priorización de las recomendaciones del OCI.

No se socializan los requerimientos de mejora continua en base a los resultados evaluados a nivel de todo el personal.

Si bien el reporte de deficiencias y problemas detectados en la Supervisión se comunica debidamente a los diversos órganos y unidades orgánicas, el nivel de compromiso para corregir las observaciones y deficiencias no es homogéneo.

Difundir las recomendaciones para el mejoramiento de procesos institucionales, a partir de las observaciones formuladas por el OCI y las que detecten las unidades orgánicas.

Registrar y poner a disposición de los responsables las debilidades y deficiencias encontradas y/o detectadas como resultado del proceso de monitoreo, a fin de que adopten las acciones necesarias para su corrección, efectuándose el seguimiento correspondiente sobre su implantación y resultados.

40


5.3 Compromiso de mejoramiento

Se realiza básicamente autoevaluaciones en base a las funciones a cargo del OCI.

Se cumple con las obligaciones formales inherentes a cada órgano y unidad orgánica.

No contemplan la autoevaluación de los procesos que no han sido documentados a cargo de cada una de las Áreas de la institución.

Si bien existe un interés y práctica de diversas áreas o unidades orgánicas o realizar el seguimiento a la implementación de mejoras y recomendaciones propuestas por el OCI, existe un compromiso de mejoramiento limitado, pues las observaciones persisten o se repiten.

La identificación y evaluación de las debilidades en la gestión, no es conocida por todo el personal, lo cual afecta la retroalimentación correspondiente.

Evaluar y establecer procedimientos de autoevaluación aplicables a todas las unidades

orgánicas y a todos los procesos para medir la efectividad de los controles de los procesos.

Promover y establecer la ejecución periódica de la autoevaluación sobre la gestión y el control interno de la entidad, orientada a garantizar la valoración y verificación periódica e imparcial del comportamiento del sistema de control interno y del desarrollo de la gestión institucional, identificando las deficiencias y recomendaciones oportunas para su mejoramiento.

Dar a conocer al personal las observaciones realizadas por el OCI para conocimiento y retroalimentación.

41


IV. RECOMENDACIONES

En base al resultado del Diagnóstico realizado, se presentan las recomendaciones respecto de las consideraciones que debe tener en cuenta la institución para alcanzar el nivel deseado de implementación y adecuación del Sistema de Control Interno.

ASPECTOS A SER IMPLEMENTADOS

1. Ambiente de Control

1.1 Filosofía de la Dirección

1.1.1. Actualizar el compromiso de la dirección con el control interno, debido al

cambio de autoridades que se ha suscitado en el último año, a fin de

motivar la mejora continua en los procesos.

1.1.2. Realizar charlas de sensibilización al personal por lo menos en forma

tr imestral , a fin que se expliciten los objetivos del control interno y se

busque que todos los trabajadores entiendan e interioricen su importancia

en la institución.

1.1.3. Crear y si existen difundir los procedimientos establecidos por medio de

los cuales la Dirección reconoce los aportes que el personal pueda

plantear o realizar para mejorar el desarrollo de las actividades, a fin de

estimular a que todos los trabajadores se sientan en confianza y tengan una

actitud proactiva respecto del control interno.

1.1.4. Implementar mejoras en la transparencia institucional, promoviendo la

difusión y comunicación de los procesos y actividades del CNM con

absoluta libertad y acceso a la información.

1.1.5. Incentivar la cultura planificadora a mediano y largo plazo para contar con

un horizonte de mayor alcance y que se conozca con la debida

anticipación las metas u objetivos que se desean alcanzar en un plazo entre

cinco a diez años. Facilitar y premiar el aporte de los trabajadores para

contar con mayores elementos de juicio respecto a los destinos del CNM.

1.1.6. Comprometerse en el seguimiento y control de las herramientas de gestión

de la política institucional

1.2 Integridad y Valores Éticos

1.2.1. Estructurar y poner en práctica un plan de difusión t r i m estral del

Código de Ética el cual podría incluir, entre otros, lo siguiente:

a) Comunicaciones periódicas a través del correo electrónico mediante las

cuales, de manera didáctica, se haga de conocimiento y se explique los

temas incluidos en el Código de Ética.

b) Charlas periódicas al personal.

c) Elaboración de un documento mediante el cual el personal declare su

conocimiento y adherencia al Código de Ética.

1.2.2. Designar formalmente al Comité de Ética ad hoc.

42


1.3 Administración Estratégica

1.3.1. Definir un comité de continuidad institucional que involucre a representantes

de todas las unidades orgánicas, para los efectos de la actualización de los

planes estratégicos y operativos del CNM.

1.3.2. Difundir las herramientas de administración estratégica entre el personal,

así como sus resultados, a fin de socializar el éxito o las necesidades de

mejora entre todo el personal de la institución.

1.3.3. Contratar los servicios de un profesional a fin de asegurar la difusión,

implementación progresiva e informe de los logros alcanzados a la Alta

Dirección por ser una herramienta muy importante para la mejora de la

gestión institucional.

1.4 Estructura Organizacional

1.4.1. Establecer políticas y procedimientos para la verificación del cumplimiento

de las disposiciones del ROF y MOF, y proponer cambios de ser el caso.

1.4.2. Actualizar el MOF y alinearlo con el ROF vigente.

1.4.3. En el ROF y MOF vigente se debería implementar una modalidad para

incluir existencia de unidades como las Comisiones Permanentes,

Calificación de Sentencias, Atención al Usuario, Comités, etc.

1.5 Administración de los Recursos Humanos

1.5.1. Revisar y actualizar el programa de inducción a personal que ingresa

a la institución. Este programa deberá incluir, entre otros asuntos

relacionados al puesto, lo siguiente: (i) Comunicación, entrega y

obtención de declaración de conocimiento y adherencia del Código de

Ética del CNM; y, (ii) mecanismos para evidenciar que todo trabajador

que ingresa a la institución ha recibido la inducción.

1.5.2. Incorporar en el plan de formación y capacitación del personal las

necesidades que se identifiquen como consecuencia de las evaluaciones de

desempeño.

1.5.3. Implementar la repotenciación del Área de Recursos Humanos para darle

mayor atención a la calidad del servicio a través de unidades orgánicas,

personal especializado, programas y presupuesto orientados al desarrollo,

crecimiento, innovación, creatividad, identificación con la organización, etc.

1.6 Competencia Profesional

43


1.6.1. Definir y formalizar las competencias para el personal de la institución en

los instrumentos de gestión correspondientes.

1.6.2. Formular los manuales con los perfiles de puesto de todos los que participan

en la gestión de la organización (incluyendo los Contratados Administrativo

de Servicios, Practicantes, Secigristas)

1.6.3. Formular una escala remunerativa competitiva que se actualice

periódicamente de conformidad a las remuneraciones del mercado salarial,

en la que también se incluya a los CAS, practicantes y Secigristas.

1.6.4. Promover programas de difusión de las bondades de la organización para

atraer de personal competitivo e idóneo.

1.7 Asignación de Autoridad y Responsabilidad

1.7.1. Ajustar las políticas y procedimientos internos de revisión del ROF a las

normas vigentes dictadas por la PCM (D.S. 043-2006-PCM).

1.7.2. Actualizar el MOF, alineándolo a la estructura organizacional aprobada

por el ROF vigente.

1.7.3. Difundir entre todo el personal las funciones y responsabilidades que

le compete a cada uno de ellos, estableciendo como responsables de esta

acción a los jefes de cada área y que se efectúe una revisión por lo menos

una vez al año para actualizarlo según los cambios que se haya

producido en dicho período.

1.7.4. Delegar atribuciones y responsabilidades al personal de confianza de las

Jefaturas, para que coadyuven a supervisar las tareas del personal a su

cargo.

1.8 Órgano de Control Institucional

1.8.1. Ejecutar y documentar el seguimiento del memorando de control interno o

de las recomendaciones del OCI y reportar el estatus (sin han sido

implementadas, están en proceso de implementación y/o no

implementadas).

1.8.2. Plantear a la Contraloría General de la República la modificación del sistema

para que la etapa de los descargos sea vista por una instancia superior y no

sea la misma OCI quien se pronuncia sobre el particular.

44



2. Evaluación de Riesgos

2.1 Planeamiento de la Administración de Riesgos

2.1.1. Desarrollar por parte de la Alta Dirección un Plan de Actividades

que comprenda: la identificación, análisis o valoración, manejo o

respuesta y monitoreo o documentación de los riesgos.

2.1.2. Dicho plan deberá dar respuesta, entre otros, a los siguientes temas:

- ¿cuándo se va a empezar a administrar los riesgos de manera integral y formal en la institución?

- ¿quiénes van a participar directamente en el proceso de administración de riesgos?

- ¿cuándo van a realizarse las capacitaciones necesarias para una adecuada administración integral de riesgos?

2.2 Identificación de los Riesgos

2.2.1. Realizar un análisis de riesgos a nivel de toda la institución.

2.2.2. Establecer un proceso de identificación de riesgos, el cual deberá ser

permanente, interactivo e integrado con el proceso de planeamiento.

Este proceso deberá tomar como punto de partida los objetivos

estratégicos de la institución. El proceso deberá identificar los riesgos

generales a nivel de entidad y los riesgos de cada proceso.

2.2.3. Priorizar en el proceso anteriormente señalado la evaluación de los

riesgos en los procesos de línea referidos a las funciones

constitucionales del CNM, para identificar riesgos y optimizar el desarrollo

de las funciones del CNM técnica y sustantivamente.

2.3 Valoración de los Riesgos

2.3.1. Establecer un proceso de valoración de los riesgos identificados,

mediante la cuantificación de la probabilidad de ocurrencia y del impacto

o efecto de cada riesgo en los procesos de la institución

2.4 Respuesta al Riesgo

2.4.1. Establecer las acciones necesarias (controles) para afrontar los riesgos

que sean previamente evaluados.

2.4.2. Se pueden emplear estrategias para: o Evitar el riesgo o Reducir el riesgo

o Compartir o transferir el riesgo o Asumir el riesgo Dependiendo de la

naturaleza del riesgo que se trate.

45



3. Actividades de Control

3.1 Procedimientos de autorización y aprobación

3.1.1. Establecer los niveles de aprobación que son requeridos por los

procesos, actividades y tareas del CNM en función de los riesgos que ésta

esté dispuesta a asumir.

3.1.2. Optimizar los niveles de aprobación que son requeridos en las actividades

y tareas de la Dirección.

3.1.3. Realizar talleres de inducción a los trabajadores CAS.

3.1.4. Se deben revisar los niveles de aprobación que son requeridos en las

actividades y tareas de las distintas áreas de la institución, debiendo ser

contemplados en el Manual Metodológico.

3.1.5. Mejorar los métodos de captación de personal para poder cumplir con la

sobrecarga laboral por cuanto el volumen de operaciones ha aumentado

sobremanera.

3.2 Segregación de funciones

3.2.1. Realizar un análisis de segregación de funciones en todos los

procesos del CNM: a u t o r i z a c i ó n , procesamiento, revisión, control,

custodia, registro y archivo de la documentación.

3.2.2. Evaluar la segregación de las funciones del personal en todos los

procesos a cargo de la Dirección: autorización, procesamiento, revisión,

control, custodia, registro y archivo de la documentación.

3.3 Evaluación costo – beneficio

3.3.1. Establecer procedimientos para evaluar el costo/beneficio de controles

establecidos en los procesos, identificando y cuantificando los costos

de los controles, así como los beneficios.

3.3.2. Capacitar al personal existente en actividades de control.

3.4 Controles sobre el acceso a los recursos o archivos

3.4.1. Establecer los lineamientos para la adecuada custodia de los

recursos o archivos, teniendo en consideración la importancia de cada

uno de ellos. debiendo analizarse la calidad de los mismos, si son

necesarios o no. Controles de entrada, salida y finalmente su

mantenimiento.

3.4.2. Sistematizar las acciones de control interno que todavía se tiene en

cuadernos.

3.5 Verificaciones y Conciliaciones

3.5.1. Establecer una lista de verificaciones y conciliaciones que se deben

ejecutar sobre los registros de los procesos críticos del CNM, las que

deberán ser ejecutadas con determinada periodicidad.

3.5.2. Establecer una lista de verificaciones y conciliaciones que se deben

ejecutar sobre los procesos de la Dirección.

3.5.3. Revisar periódicamente la labor que se realiza, a fin de corregir y

mejorar los procedimientos internos de trabajo.

46


3.6 Evaluación del Desempeño

3.6.1. Realizar anualmente las referidas evaluaciones de desempeño del

personal.

3.6.2. Capacitar a los responsables de las evaluaciones de desempeño de

personal.

3.6.3. Formular indicadores de desempeño claros y que sean debidamente

difundidos entre el personal de la institución.

3.7 Rendición de Cuentas

3.7.1. Sistematizar los mecanismos internos de rendición de cuentas.

3.7.2. Establecer mayor coordinación con las áreas ejecutoras a fin de

optimizar el uso de los recursos asignados.

3.7.3. Actualizar y sistematizar los mecanismos internos para la rendición de

cuentas de los actos y de la gestión de la unidad orgánica.

3.7.4. Mejorar los mecanismos de rendición de cuentas desde el punto de vista

funcional respeto a los proceso de competencia exclusiva del CNM,

específicamente en el campo de selección y nombramiento

propiciando una descentralización de los concursos, agrupándolos por

regiones para facilitar la participación ciudadana.

3.8 Documentación de procesos, actividades y tareas

3.8.1. Elaborar y formalizar políticas y procedimientos de documentación de

procesos del CNM, que contemplen parámetros de documentación

uniformes; elaboración de flujogramas de procesos y sub-procesos,

debiendo indicarse los riesgos y controles de las actividades y tareas.

3.8.2. Sistematizar la labor interna de las Direcciones de Selección y

Nombramiento, Evaluación Integral y Ratificación, y de Procesos

Disciplinarios, en los procedimientos de coordinación documentaria y

archivos.

3.9 Controles para las tecnologías de información y comunicación

3.9.1. Optimizar los controles para la gestión del uso de las tecnologías de la

información y comunicaciones dotándole del hardware, software y

recursos humanos necesarios para el soporte tecnológico de todas las

unidades orgánicas.

3.9.2. Revisar y actualizar los perfiles de usuario de personal para acceder y

hacer modificaciones a los sistemas de información de la Dirección de

acuerdo a la segregación de funciones.

3.9.3. Dotar de mayores recursos humanos y tecnológicos a la oficina

responsable.

3.9.4. En el campo específico de la selección y nombramiento de magistrados,

establecer un sistema integral totalmente informatizado y basado en la

hoja de vida electrónica.

47



4. Información y Comunicación

4.1 Funciones y Características de la información

4.1.1. Establecer normas internas que regulen las funciones y características de

la información.

4.1.2. Diseñar y ordenar la información para cada uno de los niveles de la

institución, a fin de facilitar su acceso y utilización

4.1.3. Establecer que cada Dirección defina las características de la información

que administra, con la finalidad de contar con una estructura uniforme y

términos únicos con un mismo significado.

4.2 Información y Responsabilidad

4.2.1. Establecer políticas específicas para determinar la relación entre la

información y responsabilidad del personal.

4.3 Calidad y suficiencia de la información

4.3.1. Establecer una política de calidad que establezca las obligaciones del

personal con respecto a la calidad de los datos, que permita dejar

constancia de problemas detectados en este aspecto.

4.4 Sistemas de información

4.4.1. Diseñar un Plan Estratégico de Tecnologías de la Información que permita

prever el desarrollo de actividades informáticas que contribuyan al logro de

objetivos de la Institución

4.4.2. Proveer los recursos necesarios (consultoría) para que la Oficina de

Tecnología de la Información diseñe el Plan Estratégico De Tecnologías de

Información.

4.5 Flexibilidad al cambio

4.5.1. Establecer políticas y procedimientos para realizar revisiones periódicas de

los sistemas de información. Estas debería considerar lo siguiente:

- Los recursos tecnológicos adecuados, junto con las personas responsables.

- Los sistemas de información debería ser adaptables a la Institución.

- Los mecanismos para tomar conocimiento de las necesidades, reclamos

o inquietudes de los usuarios de los sistemas.

- Revisiones y rediseños periódicos cuando se detecten deficiencias en

su funcionamiento.

- Niveles de acceso a los sistemas de información

- Niveles de autorización para realizar cambios.

4.5.2. Constatar periódicamente la relevancia de la información para los objetivos

de la Institución.

4.5.3. Establecer procedimientos del CNM que requieren un sistema de

información, definan sus requerimientos de información de manera clara y

oportuna, participando en las pruebas del sistema, asignando personal

idóneo y otorgando la conformidad por el sistema que recibe, con una

supervisión y aprobación del jefe o director.

48


4.6 Archivo institucional

4.6.1. Evaluar la construcción de ambientes específicos para la conservación de

información en giro, ara su adecuado manejo.

4.6.2. Restringir el acceso a áreas de información confidencial, siendo cada

trabajador responsable de la existencia física, permanencia y conservación

de los bienes y archivos a su cargo.

4.6.3. Cada dependencia debe establecer un cronograma mensual y/o anual para

digitalizar información histórica y evitar así la manipulación del papel.

4.6.4. Los ambientes de los archivos deben tener los elementos necesarios para

preservar los documentos y el medio ambiente.

4.7 Comunicación interna

4.7.1. Establecer y formalizar políticas relativas a la comunicación interna que

definan, entre otros, los siguientes asuntos:

- Los canales de comunicación formales para la denuncia de posibles

actos indebidos de parte del personal; así como para la recepción de

propuestas del personal respecto de formas de mejorar la productividad, la

calidad, entre otros.

- Un plan de comunicación interna, que permita a través de los medios y

soportes adecuados cubrir las necesidades de comunicación del personal.

- Crear un sistema de comunicación interna en coordinación con el área de

recursos humanos, utilizando las tecnologías de comunicación e información

para un mayor y mejor acceso de los colaboradores.

4.8 Comunicación externa

4.8.1. Establecer y formalizar políticas relativas a la comunicación externa, las

cuales deben considerar los siguientes asuntos:

- Identificar las necesidades de comunicación específicas de los usuarios

externos.

- Identificar al personal clave en el proceso de comunicación.

- Contar con un adecuado asesoramiento en relación con la imagen y relaciones con los medios de comunicación (prensa escrita, radial y/o televisiva).

- Contar con un mecanismo de control de redacción para el envío de notas

de prensa, artículos y documentos institucionales que se publiquen en los

medios de comunicación externos.

- Organizar ruedas de prensa y otros eventos para comunicar la posición de

la entidad ante sucesos de carácter institucional.

- Disponer de procedimientos para que las comunicaciones externas

sean recibidas, registradas y documentadas.

- Brindar el derecho de acceso a la información pública.

- Designar a los funcionarios encargados de clasificar la información de carácter secreto y reservado.

- Adoptar las medidas de seguridad que permitan un adecuado uso y control de seguridad de la información de acceso restringido.

- Fortalecer el sistema de comunicación externa a través de los medios tradicionales (televisión, radio, prensa escrita) así como los medios sociales y la comunicación 2.0.

49


4.9 Canales de comunicación

4.9.1. Diseñar políticas y procedimientos para establecer medios de

comunicación que faciliten y estandaricen una comunicación interna y

externa efectiva.

4.9.2. Medios tecnológicos de bajo costo y alta accesibilidad.

50



5. Supervisión

5.1 Actividades de prevención y monitoreo

5.1.1. Establecer políticas de prevención y monitoreo que son ejercidas por la

alta dirección, así como sobre los diversos documentos que norman y

guían el desarrollo de las funciones de la institución (manuales,

reglamentos, políticas, procedimientos y circulares, etc.), con la finalidad

de verificar el adecuado desarrollo del control interno.

5.1.2. Implementar procedimientos en los órganos o unidades orgánicas para

ordenar las recomendaciones de control, que permita su implementación, de

forma que se puedan monitorear.

5.2 Seguimiento de resultados

5.2.1. Difundir las recomendaciones para el mejoramiento de procesos

institucionales, A partir de las observaciones formuladas por el OCI y

las que detecten las unidades orgánicas.

5.2.2. Registrar y poner a disposición de los responsables, las debilidades y

deficiencias encontradas y/o detectadas como resultado del proceso de

monitoreo, a fin de que adopten las acciones necesarias para su corrección,

efectuándose el seguimiento correspondiente sobre su implantación y

resultados.

5.3 Compromiso de mejoramiento

5.3.1. Evaluar y establecer procedimientos de autoevaluación aplicables a todas

las unidades orgánicas y a todos los procesos para medir la efectividad

de los controles de los procesos.

5.3.2. Promover y establecer la ejecución periódica de la autoevaluación sobre la

gestión y el control interno de la entidad, orientada a garantizar la valoración

y verificación periódica e imparcial del comportamiento del sistema de

control interno y del desarrollo de la gestión institucional, identificando las

deficiencias y recomendaciones oportunas para su mejoramiento.

5.3.3. Dar a conocer al personal, las observaciones realizadas por el OCI para

conocimiento y retroalimentación.

51


V. RECOMENDACIONES GENERALES

Además de los 5 componentes de control evaluados, como resultado del diagnóstico realizado por el Comité especial, se formulan cuatro recomendaciones generales transversales a todo el proceso de implementación del sistema de control interno en el Consejo Nacional de la Magistratura:

1.3.1 Teniendo en cuenta el cambio de autoridades en la Alta Dirección y la

recomendación que se suscriba una nueva acta de compromiso de su parte para respaldar las acciones de control interno y cuya actuación sea revisada anualmente a fin que dicho Comité pueda desempeñar sus labores vía supervisión y coordinación con el trabajo que se realice a nivel de consultoría externa.

1.3.2 Gestionar el apoyo de una consultoría externa para continuar con el

desarrollo de las tareas correspondientes a la implementación del sistema de control interno en el Consejo Nacional de la Magistratura, en razón a que las recomendaciones que se sugieren en los componentes de control implican desarrollar acciones especializadas que debido a la carga de trabajo que tiene los funcionarios y servidores de la institución dificulta el desarrollo de la implementación del sistema de control interno con el éxito esperado.

1.3.3 Actualizar el marco normativo interno de la institución, toda vez que se ha

advertido que muchas de las directivas contemplan denominaciones y estructuras de cargos que ya se encuentran desfasadas.

1.3.4 Incorporar como parte del equipo coordinador de las acciones de control

interno a la Oficina de Planificación y al Órgano de Control Institucional, para que brinden apoyo especializado dada la naturaleza de sus funciones en la institución.

52


VI. CONCLUSIONES En base al resultado del diagnóstico realizado por el Comité especial, respecto de los elementos del Sistema de Control Interno en el Consejo Nacional de la Magistratura, el nivel de desarrollo, organización y grado de madurez observado para cada uno de ellos es el siguiente:

Componentes Clave del Control interno

Inicial En proceso de implementació

n

Establecido / implementad

o

avanzado optimizado

Ambiente de Control

(X)

Evaluación de riesgos

(X)

Actividades de Control

(X)

Información y Comunicació

n

(X)

Supervisión (X)

Inicial: Los elementos de control interno de este componente casi no existen, ni están definidos y no es posible comprobar su operación.

En proceso de implementación: Algunos elementos de control interno de este componente existen y están definidos de manera general, pero la aplicación en las áreas y procesos críticos de la institución son inconsistentes.

Establecido / implementado: Los elementos de control interno de este componente están definidos de manera general, pero se aplica en un número reducido de áreas y procesos críticos de la institución. Avanzado: Los elementos de control interno de este componente están definidos de manera detallada y formalmente, y se aplica en la mayoría de áreas y procesos críticos de la institución. Optimizado: Los elementos de control interno de este componente están definidos de manera detallada y formalmente, y se aplica en todas las áreas y procesos críticos de la institución.

53


El presente nivel de desarrollo, organización y grado de madurez ha sido evaluado en base al diagnóstico realizado por el Comité e special. Consideramos que con los aspectos a ser implementados y que se detallan en la sección Recomendaciones, la institución fortalecerá su Sistema de Control Interno y mejorará el nivel actual de desarrollo, organización y grado de madurez del mismo.

En tal sentido, para la etapa de planeamiento, en caso la Alta Dirección estime necesario y conveniente la implementación de las recomendaciones, se reitera la importancia de contar con el apoyo de una consultoría externa que plantee las acciones específicas a seguir para la implementación del Sistema de Control Interno en el CNM. San Isidro, mayo de 2015.

Comité de Implementación del Sistema de Control Interno en el Consejo Nacional

de la Magistratura Feriel Tatiana del Aguila Zamora Presidente César Sandoval Zapata Secretario Miembros Titulares y Suplentes: Jorge Rucoba Rucoba – Guillermo Poma Gil. Alejandro Delgado Viale – Rosa María Núñez Masías. Mario Álvarez Quispe – Rocío Franco Chu. Beatriz Jerí Kuriyama – María Menacho Aparicio. Norma Gutierrez Vega- Gustavo Román Olivos. Marielka Nepo Linares – César M. Córdova Gómez. Javier Palomino Sedo - Marjorie Fairlie Chávez Luis De la Flor Sáenz – Rafael Sifuentes Del Mar. Vicente Zegarra Tueros - Mario Castillo Cullcush. Antonieta Urbina Mancilla – Inés Tineo Merboro. Víctor Díaz Cachay – Carlos Pizarro Roca. Wagner Vidarte Montenegro – Javier Ramos Espinoza Abel Santibáñez Collado - Jherson Rubén García Danós. Oficina de Control Interno: Veedor.

consejo nacional de la magistratura - … · 4 consejo nacional de la magistratura mejores jueces y...

Documents