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FORMACIÓN Y RR. HH.www.aenoa.com 1

Formación& RR HH>> La revista para profesionales de la formación

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La formación e-learning

Certificados de Profesionalidad

La RTL en Formación Bonificada

La financiación de la formación

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En la actualidad, las empresas están inmersas en un proceso de continuos cambios provocados

por la globalización cada vez mayor de la economía y el mercado. Si a esta situación añadimos un panorama económico complicado con un alto volumen de desempleo y la constante evolución de las nuevas tecnologías, la formación y el aprendizaje continuos se presentan como una herramienta de primera necesidad para mejorar la competitividad de empresas y trabajadores.

4 ¿Para qué subcontratar hoy día?Con lo barata que está la mano de obra! .... Reflexiones de José Carlos Amo, director de Bonifícate, acerca de la frase anterior.

5 Una revolución en la enseñanza de idiomas Publinoticia de Vicente Alapont, de la empresa Dexway. La en-señanza de idiomas en entornos virtuales de igual forma que se aprende un idioma materno.

10 Información a la RLT ¿un derecho o moneda de cambio?Artículo de opinión de Néstor Saura Torrellas, Gerente de Asesores de Formación y de Target Business School.

11 ¿Qué opinan los profesionales?Seis profesionales del sector responden a la siguiente cuestión: ¿Cómo evolucionará la Formación Continua en los próximos años?.

12 R--EvoluciónRR.HH. Artículo de opinión de Miriam Carrel de Nett Formación sobre el ritmo de evolución y la adaptación de las empresas a las nuevas exigencias.

14, 20 EntrevistasCarlos Román, Responsable de Formación de Imtech. Manuel García Juesas, Director de Recursos Humanos de "ElPozo".

19 La formación e-learning¿Qué necesitamos para implementarla en nuestra empresa?.Ser-gio Oliva, de la empresa Sipadan, nos lo explica en su artículo.

28 Financiación, Empresas y FormaciónCréditos formativos, mecanismos y herramientas de financiación. Por Pedro Guzmán de Grupo Euroformac.

31 Cualificación para el empleoImprescindible su certificación, por Francisca Arbizu.

32 Certificados de Profesionalidad¿Certificados de Profesionalidad o Profesionalidad en los Certifica-dos? Por Eugenio Gallego, de Grupo Vértice.

REDACCIÓN:

C/ Zurbano, 45, 1ª planta.28010 Madrid

Tel. 902 10 17 71Fax 950 552 567

DIRECTOR:

José Luis [email protected]

CONSEJO EDITORIAL:Angel LópezNéstor Saura

ADMINISTRACIÓN:Maria José Martín

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Francisca ArbizuEugenio GallegoPedro GuzmánMyriam Carrel

Juan Carlos Rodríguez

DISEÑO Y MAQUETACIÓN:Antonio Ortiz

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IMPRESIÓN:Innovación y Cualificación

La Formación Continua de demanda se adapta a la coyuntura económica.

¿Nos adaptamos?

Pag. 22

& RR HHFormación

La revista de la formación continua


EDITORIAL José Luis salguero

Los Patitos Feos y la ResilienciaEn esta coyuntura económica complicada, de esca-

sa productividad y nula competitividad en muchos sec-tores económicos, la palabra clave para las empresas y departamentos de Recursos Humanos es RESILIENCIA (Resilencia), es decir la capacidad de aguante, flexibilidad y adaptación a situaciones difíciles.

El término se aplica lo mismo a la robustez de siste-mas informáticos que a la capacidad del ser humano o las empresas para resistir condiciones adversas. Boris Cyrul-nik es probablemente quien más ha contribuido a exten-der el uso del término tras publicar su libro Los patitos feos. Conceptos relacionados con los de Darwin cuando decía que sobreviven las especies que se adaptan mejor al cambio, no las más fuertes.

Los departamentos, estructuras y equipos deben re-sistir con fortaleza, gestionar la adversidad, impulsar una formación continua personalizada, incrementar los com-promisos, centrar los esfuerzos en objetivos, y al mismo tiempo ser adaptables a un mercado global poliédrico, donde las entidades y las personas deben situarse en el marco de las expectativas compartidas.

El futuro presenta enormes oportunidades si se olvida lo de “cualquier tiempo pasado fue mejor” o “siempre se ha hecho así”. El entorno ha cambiado, los mercados, los clientes y la competencia tienen otras reglas, y la flexibili-dad y adaptación debe ser completa, por ello es necesario una estrategia inteligente que sirva para desaprender y al mismo tiempo reinventarse.

José Luis Salguero — Presidente de Aenoa

[email protected]

En todo este proceso el mejor catalizador eres tú, junto a la Dirección de Personas y la Formación Continua.

Recuerda que ...

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José Carlos Amo PerézDirector de BONIFÍCATE

La frase anterior la escuché hace pocos días en una reunión

entre profesionales. La he elegido como título pues creo que representa muy bien el modo erróneo en que a veces decidimos. Pue-de ser una realidad que hoy en día la mano de obra “esté barata”, pero ¿eso justifica que se externalice o no un servicio como es el de For-mación? Representa, a mi modo de ver, un ejemplo de la confusión que existe en-tre los conceptos de precio y valor, conceptos que, pro-bablemente, todavía se con-funden más en el sector de la Formación.

Las actividades y los pro-cesos productivos de cual-quier empresa se pueden catalogar en tres grandes grupos: los procesos que aportan valor al cliente, los procesos que aportan valor a la dirección de la empresa y, finalmente, los procesos que no le aportan valor a nadie (lo que llamaríamos tareas redundantes, y los retraba-jos). Todo proceso requiere de una serie de elemen-tos (inputs los llaman) para que dicho proceso funcio-ne como es debido. Uno de esos elementos son las per-sonas que intervienen, que operan, en dicho proceso; la

mano de obra. Pero veamos que el precio de mercado de esos inputs (también de la mano de obra) no es el criterio determinante en la decisión de externalizar o no un proceso.

Los procesos que aportan valor al cliente constituyen la “razón de ser” de la em-presa. Cuanto más valiosos le parezcan al cliente los resultados del proceso, más dinero deseará pagar por ellos. Cuanta más capacidad tenga la empresa de saber a qué le llama “valioso” el cliente, y de aportárselo, mejor será su capacidad competitiva.

Los procesos que apor-tan valor a la dirección son aquellos que resultan nece-sarios para el control de lo que está sucediendo en la empresa y para el cumpli-miento de las obligaciones legales. Estos procesos no producen ningún resultado valioso a los ojos del clien-te, de hecho al cliente le dan absolutamente igual. Pero son imprescindibles para la dirección. Por ejemplo el proceso de contabilidad.

Los procesos de For-mación (básicamente: de-tección de necesidades, elaboración de planes de formación, diseño de accio-nes formativas, impartición,

medida de eficacia y gestión de bonificaciones) ¿aportan valor al cliente, a la dirección o a nadie?

Pues depende del proceso que analicemos. El proceso de gestión de las bonifica-ciones aporta solo valor a la dirección, pues reduce el impacto económico de la formación. Pero no le apor-ta nada valioso a un cliente. Los procesos de diseño y de impartición pueden ser clave, por ejemplo cuando hablamos de un curso diri-gido a mejorar la cualifica-ción de un neurocirujano. En este caso extremo la calidad de la formación del médico será un aspecto clave para el paciente (cliente).

En resumen, vemos que el criterio de cuánto me cues-tan los inputs no es el más importante en una decisión de externalización o sub-contratación de un servicio o proceso. El criterio clave es conocer si ese proce-so aporta valor al cliente o no. Aquellos procesos que aportan más valor al clien-te son estratégicos. Son los que aseguran la superviven-cia de la empresa. Subcon-tratarlos sería un error, inde-pendientemente del coste de los recursos para prestar dichos servicios.

¿Para qué subcontratar hoy día?...Con lo barata que está la mano de obra!

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DexwayUna revolución en la enseñanza de idiomasVicente Alapont

Dexway permite a sus alumnos aprender la nueva lengua de la misma forma que aprendieron su idioma nativo, practicando y a través de diversas situaciones reales interactivas. Con múltiples momentos de diversión y entretenimiento para practicar lo aprendido, y conversan-do con usuarios de distintas nacionalidades. Con profesores nativos siempre junto al alumno.

La enseñanza de idiomas en entornos virtuales tal y como la conocíamos hasta el momento

está viviendo una auténtica revolución. A las cono-cidas ventajas de la formación online, como son el poder evitar los desplazamientos o el hecho de no depender de horarios, los nuevos métodos aportan además tecnología para el aprendizaje de idiomas y el calor humano con la presencia de un profesor junto al alumno siempre que éste lo necesite.

Este calor humano se materializa a través de una atención personalizada de profesores nativos siem-pre que el usuario lo necesita, a través de voz, chat o correo electrónico, conectando con los tutores sin costes añadidos de comunicación y sin salir del pro-pio curso, tan solo con un clic.

Además, en un aspecto tan importante para el aprendizaje de idiomas como es la pronunciación, se ofrece un práctico sistema de reconocimiento de voz, asegurando la máxima fiabilidad en la eva-luación de la pronunciación al permitir al alumno enviar su voz al profesor siempre que quiera y con solo un clic.

Todos los contactos proactivos generan informes de seguimiento que pueden enviarse en tiempo real, o con la periodicidad que se determine, al respon-sable de formación asociado a la acción formativa. Además, también hay un seguimiento reactivo a través de la plataforma LMS personalizada, con la creación por parte de los tutores de salas one2one.

Dexway ofrece la realización de una tutorización que incluye una ficha de seguimiento que deja cons-tancia de la realización de esta acción tutorial, al mismo tiempo que se desarrolla el seguimiento.

Por otra parte, con las modalidades Plus o Everything, los tutores pueden generar tantas clases virtuales como sean necesarias.

Para más información, visite www.dexway.com

Todos los cursos cumplen con el Marco Común Europeo de Referencia para las lenguas (MCER) y preparan para superar exámenes internacionales.[ ]


LIbROs

Muchas son las voces que coinciden en que la salida a la

crisis económica actual pasa, entre otras cosas, por incre-mentar la productividad de las empresas españolas. Pocas sin embargo son las que aciertan a señalar prácticas concretas que las compañías pueden, y deben, llevar a cabo si desean disminuir el impacto que la crisis está teniendo en su mo-delo de negocio y reforzar su posición competitiva.

La gestión de personas de-sempeña un papel clave en este proceso. Un equipo for-mado, unido y motivado es imprescindible si se desea producir un bien o prestar un servicio de manera competiti-va, de tal manera que le per-

mita satisfacer las necesidades de sus clientes de manera du-radera y sostenible.

La Responsabilidad Social Empresarial sí ofrece respues-tas. El esfuerzo de integración de las demandas y expectati-vas de los grupos de interés, permite a la dirección de la compañía alinear la cultura corporativa con los valores y necesidades de los emplea-dos, y ello facilita hacer frente a los problemas y las oportu-nidades que plantea el entor-no, reforzando su apuesta por la sostenibilidad, no sólo eco-nómica sino también social y ambiental.

La gestión responsable de las personas, tal como esta-blece el estándar SGE 21, in-cluye áreas como la formación

y fomento de la empleabili-dad, igualdad de oportunida-des, gestión de la diversidad, conciliación de la vida perso-nal, familiar y laboral, descrip-ción de puestos de trabajo, medición y gestión del clima laboral o en última instancia, en caso de que fuera necesa-rio medidas relativas a la rees-tructuración responsable.

Son estas medidas las que, además de motivar y unir a los equipos, fomentan que la or-ganización atraiga y retenga el talento, lo que en conjunto puede suponer una fuente de ventaja competitiva que pue-de resultar diferencial para la organización, especialmente en un entorno como el actual en el que el mercado es, quizá, más difícil que nunca. f

Gestión de personas Presidente de FORÉTICA

Juan Pedro Galiano

La primera versión Iberoamérica de la saga del Informe Horizon acaba de publicarse hace unos días. Este esfuerzo, dirigido por New Media Consortium y eLearn Center de la UOC, busca identificar y describir las tecno-logías emergentes que tendrán un impacto sig-nificativo en América Latina, España y Portu-gal en torno al desarro-llo de la formación.

Nuestra empresa cree que representa un hito en el desarrollo de estu-dios que contextualicen y ayuden a tomar me-jores decisiones a nivel de política social, edu-

cativa y pedagógica en torno al desarrollo de la formación virtual.

El Informe Horizon Iberoamérica 2010 –que puede descargarse total-mente – señala los hori-zontes de implantación tecnológica

Como creemos que nada es absoluto, esta investigación es el pun-to de partida de otros tantos estudios que de-ben desarrollarse en dis-tintos ámbitos de apli-cación de la tecnología en la sociedad. Como empresa, vemos que el Informe nos brinda una serie de tendencias que pueden orientar la acti-vidad formativa –formal

e informal – con tecno-logía, pero también cri-terios de validación de nuestras iniciativas.

Entre estos criterios se deben considerar los siguientes hitos críticos:

El estudio HORIZONIberoamérica 2010

Francisco Lamamie de Clairac PalareaCEO de CLAY Formación

Horizontes de implantación Informe HORIZON Iberoamérica (elaboración propia)

•Apalancar el impacto benefi-cioso en los costes y las eco-nomías de escala de las tecno-logías digitales.

•Acompañar el cambio tecno-lógico de un cambio organi-zacional, institucional y sisté-mico.

•Capacitar a los formadores como eje fundamental para la apropiación de las tecnologías

en el ámbito educativo.•Tender puentes entre la edu-

cación formal y la educación informal.

Invitamos a todo el sector de la formación, eLearning, investiga-dores, promotores y gestores, a re-visar este documento y a ampliar el círculo de debate.


LIbROs

El axioma de pienso luego existo encuentra, pues, su paralelismo en ámbito formativo: Me formo luego evoluciono, y evoluciono para afrontar el cambio con mayo-res garantías de éxito. Y digo me formo y no me forman, porque el proceso de aprendizaje siempre depende de la actitud propia más allá de los contenidos y los medios disponibles.

Evidentemente, es labor de los de-partamentos de Recursos Huma-nos dotar de los contenidos más adecuados y de losmedios más avanzados a las personas de nues-tra Organización, pero no solo de medios y contenidos vive actual-mente la formación. Crear un es-cenario adecuado, que no solo fo-mente el aprendizaje, sino también el intercambio de conocimientos y experiencias, e incluso permita que los propios usuarios generen contenidos o faciliten fuentes de conocimiento es el nuevo reto de

las áreas de formación.

En las áreas de formación empe-zamos como meros intermediado-res – incluso, dispensadores – de cursos, evolucionamos a consul-tores, y nuestro siguiente paso es el complementar nuestro rol de consultor con el de catalizador del conocimiento.

Pero ¿cuál es nuestro siguiente paso? La evolución de las platafor-mas LMS 2.0 nos indica claramente el camino de lo que entendemos debe ser la universidad corporativa 2.0: Entornos colaborativos, redes de aprendizaje, elementos mul-timedia, aulas virtuales, canales temáticos de formación mediante TVnet, son sin duda las herramien-tas, versátiles, dinámicas y atracti-vas que inciten a sumergirse en el conocimiento, como lo fueron la tele en color y Epi y Blas con sus sencillas enseñanzas, para público menudo, en mi primera infancia.

1977 Con la democracia recién estrena-da el blanco y negro de los televisores da paso al Telefunken pal color en caso de algunos afor-tunados, entre los que, con más de un sacrifico, se encontraban mis padres.

Yo era un niño entonces, pero tras más de 30 años, aun recuerdo el primer día en el que des-cubrí que el mundo catódico de la VHF se ha-bía pintado de colores chillones a través dos personajes de felpa: uno de voz apagada y de color naranja, otro con voz nasal y de color amarillo, eran Epi y Blas, pero no lo supe hasta el día siguiente, que a la misma hora, después de salir del colegio, puntual como un reloj, me planté delante del televisor para descubrir un programa que marcó mi primera infancia: “Ba-rrio Sésamo”.

Pero qué tienen que ver Epi y Blas con la For-mación continua, os preguntaréis:

Permitidme que deje para el final la respuesta, y que, dando un salto de nuevo en mi memoria retorne al presente.

2010 Recesión, inestabilidad, paradig-mas económicos cuestionados, crecimiento exponencial del nº de elementos y sus conexio-nes a nivel mundial, incidencia directa de estos a nivel local. Tecnologías que se superponen y suceden en un proceso de evolución constante, más competencia, más información, más alter-nativa, nuevos estilos de liderazgo, nuevos esti-los de vida. Si tuviéramos que buscar una única palabra para subrayar todo lo anterior sería la de cambio.

Y ha de ser el cambio como motor o el cam-bio como efecto, sin duda alguna, el desenca-denante de que la formación continua tome su merecido protagonismo, ya no solo en las áreas tecnológicas, tradicionales usuarios de este tipo de formación, sino al resto de áreas, porque ¿acaso alguna de ellas se libra de este proceso constante de cambio?

Es tiempo de ponerse en forma (-; ción continua)

Aviva ASC

Fernando Gordillo Villafuertes


LIbROs

Néstor saura Torrellas

Información a la Representación Legal de los Trabajadores¿Un derecho o moneda de cambio?

y los empresarios/as no pasen por su mejor momento. Se están “bloqueando” los planes de formación sin tener en cuenta que no debemos de mezclar “las churras con las merinas”. Los problemas relacionados con la actividad em-presarial no deberían de interferir en la planifi-cación de los planes de formación de las pymes y grandes empresas.

Según se desprende del citado RD, los moti-vos por los cuales la RLT puede emitir un infor-me desfavorable son: discriminación de trato, que las acciones formativas no se correspon-dan con la actividad empresarial o abuso de derecho en la utilización de fondos públicos.

Lamentablemente, en muchas ocasiones, las verdaderas causas de los mencionados in-formes desfavorables son: lucha de poder por conseguir más cuota de participación con res-pecto a otros sindicatos, medida de presión para que la empresa realice también cursos de sus contratos programa, negociación para con-seguir mejoras salariales, disconformidad con cuestiones diversas relacionadas con la activi-dad empresarial…

Entonces ¿para qué sirve este artículo 15? ¿para reconocer el derecho legítimo de un trabajador/a a ser informado/a de los planes formativos que se van a desarrollar en su em-presa? o ¿para ser utilizado como moneda de cambio, perjudicando gravemente el derecho de todo trabajador/a a recibir una formación adecuada a lo largo de su vida laboral?

No se debería permitir que la segunda op-ción sucediera.

El RD 395/2007 es-tablece en su artículo 15 la obligatoriedad de informar a la RLT de las acciones forma-tivas que vamos a de-sarrollar, de conformi-dad con lo dispuesto en la Ley del Estatuto de los Trabajadores.

“El incumplimiento de este trámite, impedirá el mantenimiento del derecho a la bonificación”

Néstor Saura Torrellas

Quince días antes del inicio de una acción formativa tenemos que presentar un informe desarrollando una serie de puntos establecidos en el citado artículo (denominación, objetivos, contenidos…). La normativa es clara en este sentido: “El incumplimiento de este trámite, impedirá el mantenimiento del derecho a la bonificación”

Una vez que la RLT recibe la documentación, tiene un plazo de 15 días para emitir un infor-me. De no emitirlo, se considera cumplido este trámite. En este caso, el “silencio administrati-vo” favorece a la Empresa.

En el supuesto de que la RLT emita un infor-me desfavorable, entran en acción una serie de procedimientos que en muchos casos pueden dilatar el proceso varios meses. Sin tener en cuenta la incertidumbre de la Empresa sobre si podrá bonificar finalmente el curso realizado o si una resolución posterior le “invitará” a que devuelva la bonificación aplicada.

La situación económica actual hace que en muchas ocasiones, las relaciones entre la RLT

Opinión

Gerente de Asesores de

Formación Continua y de Target

Business School.

Experto en gestión y

documentación de la Formación

Continua Bonificada.

www.asesoresdeformacion.com

FOROFORMACION3 - 5 MARZO PALACIO MPAL CONGRESOS MADRID

FORO DE PROVEEDORES DE FORMACIONInfórmese enwww.expoformacion.es


Seis profesionales que desarrollan su labor en importantes empresas del sector de la formación responden a la siguiente cuestión: Según su opinión, ¿cómo evolucionará la formación continua en los próximos años?

La formación continua tiene un largo camino por recorrer, ya que está posicionándose en diferentes líneas, espero un desarrollo de la formación continua, sobre todo por el apoyo institucional (Fundación Tripartita) la evolución de las TICs para los cursos on line, y el alto grado de competitividad del mercado (del tanto tienes, ...al tanto sabes, tanto vales) que hacen estar en continuo movimiento a los empresarios más inquietos y preocupados por la mejora continua.

Seguro que en el futuro, cuando mejore el sis-tema educativo, la formación continua se cen-trará más en su misión fundamental. El proble-ma es ¿cuándo será eso?. Mi esperanza es que la formación de base mejore y que la formación continua se centre en la adecuación de conoci-mientos a la evolución de técnicas y sistemas, y a mejorar las competencias necesarias para el desarrollo de la vida profesional de los tra-bajadores.

D. Angel López

Consultora Think

D. Manuel Moreno

RR.HH. SEAT

D. Ignacio Forase

Grupo Forase

D. Ángel Gallego

Grupo Inmark

D. José María Rueda

Euformacion

Dª Isabel Andueza

Ode ConsultoresCreo que la Formación Continua debe instau-rarse como un factor determinante para crear valor en la empresa, ser más competitivos, ob-tener solidez empresarial, tanto a nivel econó-mico-financiero como en el concepto, que tan-to nos gusta, I+D+i. Además, el capital humano de la empresa, no puede estar ajeno al cambio y evolución de las nuevas tecnologías, por lo que debe absorber el ritmo de los nuevos co-nocimientos que proporciona el mercado.

La formación de oferta parece que se estabiliza, mientras que la formación de demanda (forma-ción bonificada) está en un momento intere-sante de crecimiento, bajo mi prisma personal creo que cumple un objetivo fundamental para los trabajadores y que crecerá de forma soste-nida en los próximos años.

El “aire fresco” que ha traído la Formación Bo-nificada no debe significar que su regulación, normativa o su operativa de funcionamiento sean intocables. Además, la Administración debe mejorar el servicio que presta a empresas y a proveedores de formación.

Las entidades que quieran obtener un posicio-namiento en los próximos años saben que sus grandes apuestas pasan por definir sus esque-mas dentro del modelo de formación bonifica-da. Esto no es una frase más, será la frase del futuro sin lugar a dudas y los agentes sociales ya lo saben, lo conocen y están ascendiendo los primeros peldaños.


LIbROs

El cerebro tenemos claro que es la Dirección General, ¿pero quién ha de bombear la sangre?

Tradicionalmente el depar-tamento de recursos humanos se ha relacionado con el de-partamento que se ocupa de todo el proceso burocrático-administrativo de personal: altas, contratos, emisión de nóminas, bajas, despidos, etc, y en algunos casos la selección de personal.

Actualmente en las empre-sas el departamento de recur-sos humanos ha cobrado un gran protagonismo en rela-ción a los objetivos estratégi-cos de la empresa. Se trata de un departamento responsable del rendimiento del capital hu-mano en las diferentes áreas de la empresa en colaboración conjunta con los responsables de cada departamento.

Hoy por hoy, recursos hu-manos ha de ser concebido como el motor de una gran máquina: la empresa. El mo-tor, ya que mueve y promue-ve acciones para una política en la que a través del capital

humano, garantice el mejor funcionamiento de la máquina en proyección hacia la rentabi-lidad y prosperidad de la em-presa. Ese motor es el corazón que hace latir el ritmo de la R-Evolución, dotando de riego todos y cada uno de los órga-nos de la empresa.

El capital humano es el más vulnerable, el que puede más fácilmente provocar una di-ferencia de rendimiento en la empresa. El trabajador no es un software programado para generar una producción, sino que depende de factores in-ternos y externos para generar dicho rendimiento.

Entre los factores exter-nos se hayan: una retribución acorde a sus funciones, metas acordes a dichas funciones, el clima laboral, la igualdad de oportunidades, incluso el mercado y la competencia en departamentos comercial o de compras, y todo lo relativo al entorno.

Entre los factores internos que influyen en el rendimiento

del trabajador, tenemos algu-nos más estáticos y otros más dinámicos. Estáticos son: edad, sexo, y demás determinantes físicos de su persona. Entre los dinámicos contamos con la motivación hacia el puesto, su estado emocional, sus com-petencias, habilidades y su formación. Quiero detenerme especialmente en este último punto: la formación, ya que es la única capaz de encapsular todos los factores dinámicos y modificarlos. No sólo valorar su formación académica, sino determinar como a través de la formación a lo largo de su vida (formación continua) el trabajador puede mejorar sus competencias, habilidades o desarrollar su motivación. La formación es el agua que con-tiene todas las sustancias vita-les para tratar cada órgano en el cuerpo. En la empresa cada departamento requiere de unos contenidos específicos acordes a las necesidades de cada área. »

Myriam Carrel

Gerente de Nett Formación

Asesor Técnico de Aenoa

www.nettformacion.com

R – Evolución

Myriam CarrelRR. hh.

“Sólo las empresas que son capaces de adaptarse a las nuevas exigencias son las que se desarrollan, mientras unas se estancan y otras desaparecen.”

El ritmo de la evolución es un ritmo en constante cambio, que podríamos llamar R-Evolución.

Las empresas evolucionan al mismo ritmo que la tec-nología. Sólo las que son capaces de adaptarse a las nuevas exi-gencias son las que se desarrollan, mientras otras se estancan y otras desaparecen. Esta R-Evolución no sólo afecta a los siste-mas de trabajo sino que también influye en nuevas necesidades en la organización de la empresa.

Entendiendo la empresa como un cuerpo humano y que el ritmo de la R-Evolución son las palpitaciones, y que las venas en la empresa se corresponderían con la comunicación interna, que ha de llegar a todos los departamentos, y así contar con el riego sanguíneo imprescindible para estar actualizado cada departa-mento en las nuevas exigencias del mercado en búsqueda de la competitividad ¿quién sería el “corazón” en la organización?

Continua en www.formacioncontinua2011.com


No puede tratarse de una ac-tividad puntual y ocasional. Debe provocarse y orien-

tarse. Solo así podremos hablar de aumentar nuestra competitividad, ganar espacio en nuestros merca-dos, mantener en primera línea la motivación de nuestros empleados y luchar en definitiva por hacer cre-cer nuestras firmas de forma soste-nida en el tiempo. Como dicen Da-vid Silverstein, Philip Samuel y Neil DeCarlo en su libro “The innovator´s Toolkit”: “Innovation isn´t about co-ming up with new or better staff; it´s about solving the problem of what in the first place”, es decir, no se tra-ta de hacer más y mejor cosas que los demás, sino de satisfa-cer las necesidades esenciales de nuestros clientes (outcome

expectations) de la forma más fácil y cómoda para ellos. Si lo consegui-mos, habremos ganado este partido.Para que todo ello sea posible tene-mos que innovar en nosotros mis-mos, en nuestra forma de pensar y actuar. Tenemos que hacer evolu-cionar nuestra manera de enfocar la dirección y la gestión de las em-presas, remodelar sus cuadros y sis-temas orientándolos eficientemente hacia la innovación. Es un esfuerzo que se consigue con mente abierta y con formación especializada. En la actualidad existen recursos en la red que nos permiten adentrarnos en este apasionante mundo de mano de profesionales con amplia experien-cia, y acceder a conocimientos que nos ayuden a enfocar adecuadamen-te nuestras perspectivas de negocio futuras.

Un sistema de gestión de la innova-ción debe impregnarse en todas las facetas clave de la empresa y hacer partícipe a todos sus empleados y colaboradores. Todos los compo-nentes de una empresa, internos y externos, son tan importantes como el propio sistema. No es cuestión de ser mejores sino de hacer calar en el ADN de las compañías, lo que signi-fica reinventarse cada día para seguir creciendo.

Nos sorprenderemos de la creatividad y la capacidad de generación de ideas que tenemos todos.Sólo necesitamos CREERLO, FORMARNOS Y VIVIRLO.

Innovemos en nosotros mismosInnovación. Desde muchos estamentos, privados y públicos hemos visto y oído utilizar esta palabra sin pensar realmente qué supone invocarla. Las empresas, efectivamente, tienen que innovar, reinven-tarse, saber adquirir el conocimiento necesario, buscar en su interior y extraer de sus esencias nuevas formas y maneras de desarrollarse en sus mercados y hacerlo además de forma sistematizada.

www.directivoglobal.com


LIbROs

Imtech es un proveedor Europeo de servicios técnicos en los campos de la ingeniería eléctrica, la ingeniería mecá-nica y las telecomunicaciones, con cer-ca de 25.000 empleados e ingresos su-periores a los 4.500 millones de euros anuales y está presente en Alemania, Austria, Bélgica, Escandinavia, España, Los Países Bajos, Luxemburgo, Reino Unido, y en diversos países de Europa del Este con un crecimiento basado en el posicionamiento en el mercado de la edificación, la industria, el sector marí-timo y las telecomunicaciones.

En España desarrolla su actividad en los sectores de la edificación y de la in-dustria, ofreciendo soluciones de alto valor tecnológico.

Edificación. Está presente en este sec-tor tanto en la fase de construcción, a través de instalaciones integrales, como en la fase posterior de explotación del inmueble.

Industria. En el sector industrial está especializada en montajes industriales, paradas técnicas y mantenimiento.

EMPRESA


¿Qué tipo de formación se desarrolla en su empresa?

La formación que desarrollamos en nuestra organización tiene tres ejes: Uno, Desarrollar o potenciar la competencia a mandos, técnicos y administrativos en general para incrementar la eficacia en el desempeño de sus funciones, dos, adquisición de conocimientos en las nuevas lí-neas de negocio, y la especialización en deter-minadas actividades de mantenimiento, y tres, cumplir con la legislación vigente en materia de prevención y de los procedimientos de calidad y medioambientales.

¿Qué necesidades formativas tiene su sector económico?

La mayor carencia del sector que detectamos es la especialización de operarios y técnicos por la singularidad de nuestra actividad, y por ello centramos nuestros esfuerzos en ingeniería, gestión de recursos y nuevos yacimientos de negocio.

¿Considera la formación continua como un coste o una inversión estratégica?

Sin lugar a dudas es una inversión, una capi-talización de las personas que trabajan en nuestra organización.

¿Cómo organiza los planes formativos de su empresa?

A través de la defini-ción del puesto y la pos-terior evaluación del des-empeño detectamos las carencias formativas para el desarrollo de las acti-vidades de las distintas posiciones. También te-nemos en cuenta la opi-

nión de los mandos y de la representación de los trabajadores las propuestas de mejoras que presentan a los Planes de Formación.

¿Cómo financia los costes de formación de los cursos?

Imtech financia la formación con recursos propios en un 65 %, el resto a través de bonifi-cación y subvenciones vía contratos programas y otras fórmulas.

¿Qué cree que será la gestión futura de los cursos de Demanda en las grandes empresas?

La importancia de obtener resultados positi-vos en el impacto de la formación y el retorno de la inversión realizada, y que la formación tiene un factor que lo hace diferente a otros elemen-tos, la persona se desarrolla profesionalmente y la empresa obtiene personal más formado y por tanto más eficiente y eficaz, hace que las grandes empresas opten por tener un equipo técnico dentro del departamento de Recursos Humanos para la planificación, ejecución y con-trol de la formación, su gestión económica, la idoneidad y calidad, implantación de nuevas fórmulas, etc., sin dejar de colaborar con profe-sionales externos o consultorías que faciliten el desarrollo de proyectos formativos.

¿Qué futuro ve en los certificados de profesionalidad?

Considero que la validez de este certificado en todo el territorio nacional y respaldado por la Administración es necesario para lograr una capacitación profesional homogénea. Era una de las asignaturas pendientes que ocasionaban dificultades a la hora de garantizar el rendi-miento y la calidad del trabajo. En un futuro no muy lejano todos los operarios deberán poseer el certificado de profesionalidad para garantizar la calidad de su trabajo, y se exigirá como ya otras cualificaciones se exigen para ser Gruistas torre, instalador eléctrico, etc.

Carlos Román Leiva, 41 años, desde 2007 es responsable de for-mación de Imtech, coordinando el grupo y ejecutando el Plan de Formación de la división Industria, continuando con la puesta en mar-cha de proyectos de FPO con com-promiso de contratación, contratos programas, diseño de programas formativos para mejoras competen-ciales, etc.

En el desempeño de sus funciones coordina la gestión de personas de la división Industria, la ejecución de la formación y optimiza los re-cursos con subvenciones, bonifi-caciones y diferentes acuerdos de colaboración con entidades forma-tivas.

PERSONAJE

Carlos RománEntrevista


LIbROs


organización, necesitaremos cuatro ele-mentos: Una plataforma de teleformación, Un Servidor, Contenidos interactivos, Un buen equipo de tutores.

Las plataformas o LMS (learning management system – sistemas de gestión de aprendizaje) son software de presenta-ción y acceso a contenidos, que posibili-tan la interactividad de alumnos, tutores y recursos, situados en diferentes lugares, a través de internet.

En los últimos diez años, se han baraja-do tres opciones a la hora de implementar un LMS en una empresa, el desarrollo de un software propio, la adquisión de uno de desarrollo externo y el alquiler (modalidad ASP Application Service Provider). Esta última, es en la actualidad, la opción más usada, ya que supone disponer de una apli-cación probada, continuamente actualizada

y garantizada, con una pequeña inversión. Además, el proveedor nos proporciona normalmente el servidor, la aplicación y la conectividad. En España existen diversos proveedores con gran experiencia, tanto en la implantación de soluciones de soft-ware libre (moodle o dokeos) o de soft-ware propietario.

El segundo elemento esencial lo cons-tituyen los contenidos. Debemos buscar proveedores que nos proporcionen cur-sos en formato SCORM (Sharable Con-tent Object Reference Model = Modelo de Referencia de Contenido Compartido), estándar reconocido por todos los LMS de prestigio. Si apostamos por un sistema de formación de calidad, estos contenidos deben ser gráficos, autosuficientes, atrac-tivos para el alumno, prácticos, directos, actualizados, con un cierto componente

lúdico y un gran componente multimedia.Por último, y no por ello menos impor-

tante, los formadores, que deben mante-ner un equilibrio adecuado entre proacti-vidad y reactividad, ya que de esta forma conseguiremos motivar a los alumnos para un adecuado aprendizaje.

Para terminar con esta breve reseña, comentaremos que, posiblemente, la op-ción más cómoda y efectiva es optar por una servicio de outsorcing, como el que nos proporcionan muchas consul-toras especializadas que nos van a pro-porcionar el LMS más actualizado, con los contenidos más innovadores y el equipo de tutores más cualificado y profesional.

Como consecuencia de la situación actual, las grandes empresas han producido un recorte en los presupuestos de formación (en 2009 se produjo un descenso del 16% de la inversión en formación con respecto a 2008). Esta situación, junto con las mejoras en el sector, ha supuesto que la metodología e-learning esté creciendo en su implantación en las empresas en los últimos años, pasando de apenas el 4% en 2002 a un 22% en 2009.

Pero ¿qué entendemos por formación e-learning?. En-señanza a distancia caracte-rizada por una separación

espacio/temporal entre profesorado y alumnado (sin excluir encuentros físicos puntuales), entre los que pre-domina una comunicación de doble vía asíncrona, donde se usa prefe-

rentemente Internet como medio de comunicación y de distribución del conocimiento, de tal manera que el alumno es el centro de una formación independiente y flexible, al tener que gestionar su propio aprendizaje, gene-ralmente con ayuda de tutores.

Si estamos interesados en imple-mentar esta metodología en nuestra

¿QUÉ NECESITAMOS PARA IMPLEMENTARLA EN NUESTRA EMPRESA?

sergio Oliva

La Formación e-Learning


LIbROs

Manuel GarcíaPor Ángel López

Manuel García Juesas

El área de Recursos Humanos en general y la de Formación en particular son

vitales para el funcionamiento de cualquier organización. En este sentido,

se ha avanzado mucho, pasando de ser un área dedicada exclusivamente

a la gestión y tramitación de nóminas a un Centro de Servicios Integrales

Director de Recursos Humanos de "ElPozo"


¿Qué balance hace del Centro de Servicios de Formación de su empresa?

Siempre mejorable, como todo en nuestra compañía, en la que nunca estamos satisfe-chos con lo que hacemos y trabajamos en el camino de la mejora constante. Pensamos que la formación continua unida a posibilidades de desarrollo profesional, la concesión de incenti-vos y ayudas junto a políticas de Responsabili-dad Social Corporativa consiguen una plantilla motivada y como resultado, una identificación con la compañía en la que desempeñan su ac-tividad laboral. En este sentido una de nues-tras principales prioridades es que la formación alcance a todas las personas, de las casi 3.600 que componen nuestra organización.

¿Cuáles son las peculiaridades en Formación del sector de actividad en el que opera su empresa respecto a otros y cómo las gestionan ustedes?

Nuestra organización cuenta con dos tipos de trabajadores: todos aquellos que desempe-ñan su actividad en el área de producción y los que forman parte de la estructura administra-tiva. Todo el personal que trabaja dentro del primer grupo recibe antes de ocupar su pues-to de trabajo una formación específica sobre prevención y manipulación de alimentos que se completa de forma específica una vez que comienza a desempeñar una función concreta dentro de la empresa. En el nivel de estructu-ra la formación es a medida, bien dentro de la organización a través de profesores especiali-zados o bien mediante cursos externos a los que acuden los distintos profesionales. Por úl-timo existe una formación de carácter general en prevención, en gestión medioambiental, en idiomas, etc.. A la que se puede acoger cual-quier trabajador independientemente de la la-bor que desempeñe dentro de la empresa.

¿En su compañía consideran la Formación como herramienta estratégica? ¿Cree que en general el resto de empresas lo consideran así? ¿Cómo lograr ese cambio estratégico en las compañías de nuestro país?

En el caso de ELPOZO ALIMENTACIÓN, efec-tivamente ha sido la visión de la dirección gene-ral la que ha permitido fomentar la formación del equipo humano al considerarla una prio-ridad en el desarrollo y evolución de la com-pañía. Bien es cierto que la experiencia diaria

nos enriquece y ayuda a cumplir las expectati-vas marcadas, sin embargo debemos tener en cuenta que la formación no es una pérdida de tiempo o un gasto para la empresa si no todo lo contrario, es una inversión a largo plazo.El he-cho de que haya todavía muchas empresas que no hayan apostado definitivamente por forma-ción puede ser debido a que la consideren un coste y no, como debe ser, una inversión que, además, es realmente rentable.

Cómo calculan en su empresa la rentabilidad de un programa de formación?

Es muy difícil medir el retorno de la forma-ción y mucho menos a corto plazo. Sin embar-go, existen formas de valorar los resultados conseguidos por la formación. Por ejemplo, ELPOZO ALIMENTACIÓN apuesta, como base angular para cubrir nuevos puestos de trabajo, por la promoción interna, es decir, se basa en personas emprendedoras que han estado dis-puestas a mejorar su formación, lo que les ha llevado a una mejora continua de su desarrollo profesional, para acceder a puestos de trabajo de mayor responsabilidad.

¿Qué mensaje lanzaría a sus colegas de Formación de las empresas de nuestro país como retos y objetivos de este área?

El área de Recursos Humanos en general y la de Formación en particular son vitales para el funcionamiento de cualquier organización. En este sentido, se ha avanzado mucho, pasan-do de ser un área dedicada exclusivamente a la gestión y tramitación de nóminas a un Cen-tro de Servicios Integrales, como es el caso de nuestra empresa, en la que se desarrollan polí-ticas y acciones orientadas a conseguir mejoras sociales para los trabajadores, aumento de su formación e información, un mejor clima la-boral interno... Y un largo etcétera de acciones que redundan en el mejor funcionamiento de la organización. Por lo tanto, mi mensaje para todos los responsables de Recursos Humanos es que debemos seguir trabajando para que los empleados de las empresas constituyan equi-pos humanos unidos y satisfechos de la em-presa en la que se encuentren desempeñando su actividad. Debemos tener en todo momen-to presente que los beneficios de la formación son múltiples y abarcan desde el aumento de satisfacción en el puesto de trabajo, pasando por una mejor integración en la empresa hasta la igualdad de oportunidades y la promoción personal y profesional.

Entrevista

LIbROs


La Formación Continua de Demanda se adapta a la coyuntura económica

En la actualidad, las empresas están in-

mersas en un proceso de continuos cambios provo-cados por la globalización cada vez mayor de la eco-nomía y el mercado. Si a esta situación añadimos un panorama económico com-plicado con un alto volumen de desempleo y la constan-te evolución de las nuevas tecnologías, la formación y el aprendizaje continuos se presentan como una herra-mienta de primera necesi-dad para mejorar la com-petitividad de empresas y trabajadores.

De esta forma podemos explicar el continuo y nota-ble crecimiento que ha ex-perimentado la Formación Continua en los últimos años, más aún a partir de 2004 cuando, tras la revi-

sión de su sistema de ges-tión, surge la Formación Continua Bonificada o de Demanda. Frente a la tradi-cional Formación de Oferta (subvencionada y prota-gonizada por los agentes sociales), este sistema se presenta como una oportu-nidad excepcional para el sector privado, consolidán-dose en los últimos ocho

años como el modelo más eficaz de Formación Conti-nua. A ello han contribuido sus enormes ventajas, tales como la libertad para or-ganizar cursos, seleccionar contenidos, lugar de impar-tición, fechas, modalidad formativa, número de alum-nos, etcétera, todo ello sin intermediarios y con total independencia.

Información aportada por Innovación y Cualificación. Empresa especializada en la realización y gestión de tutorías y el desarrollo de contenidos y materiales formativos.

BREVES

La Formación Bonificada es un sistema con enormes ventajas para los RRHH de las empresas.

El 18 % de las empresas españolas han bonificado los costes de Formación.

En España han realizado Formación Continua Bonificada 300.000 empresas.

Más de 3 millones de participantes del sector privado han recibido Formación.


Del “café para todos” al café de Clooney & MalkovichAtrás quedaron los tiempos del “café para todos” donde sólo se podía elegir entre café sólo o café con leche. La situación ha cambiado, hoy se saborea café natural, torrefacto y descafeinado, café americano, irlandés, vienés o árabe, también el moca, frappé, bombón, o todo el repertorio de la provincia de Málaga: nube, sombra, corto, semicorto, mitad, largo,….

La situación del café es idéntica a la del reciclaje y formación continua, pasando del curso de informática u ofimática para usuarios impartido en la modalidad grupal y presencial en un Centro de Estudios próximo al trabajo, o de la Enseñanza Asistida por Ordenador (EAO), a una formación más ajustada a las necesidades del empleado, más personalizada para superar las carencias prácticas del alum-no, o hacia nuevos métodos instructivos y didácticos como la formación on line, por simuladores, el blending learning, coaching, …

El café suele tomarse como desayuno, a media mañana, en la sobremesa después de las comidas, algunos lo piden para despejarse y tomar energía, y otros antes de dormir o para ayudarle a sus necesi-dades fisiológicas funcionales. Se utiliza en la tertulias, para hacer negocios, para jugar, para ligar, o como apoyo al vicio de la nicotina.

La formación continua actual tiene una motivación de aprendizaje obligada por alguna normativa, por exigencia de la empresa y/o mercado, por aficiones personales, reminiscencia histórica, … El horizonte o perspectiva va encaminada hacia el cheque formativo personal que ayudará a cada trabajador a reciclarse y certificarse en la formación continua que necesite, con una parte de la financiación con fondos públicos y otra privada (el sistema de copago).

Esperemos que en futuro el café de Cloo-ney no se convierta en achicoria.


LIbROs

El objetivo sería con-seguir que uno de cada tres cursos sean on-line y así sería posible llegar a más alumnos reduciendo las cifras presupues-tarias

A La Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo, entidad en la que participan Administración, sindicatos y organizaciones

empresariales para definir las líneas estratégicas del impulso de la formación profesional en nues-tro país, lo ha dejado muy claro. En una de las úl-timas intervenciones de su director gerente Carlos Gómez Plaza afirmaba “La formación para el em-pleo está generando la posibilidad de adaptación permanente a los nuevos retos”. O dicho de otra manera, sólo desde la formación se puede generar competencia, competitividad y diferenciación y para ello se necesita estar entrenado para afrontar los cambios de este periodo difícil que nos toca vivir.

Con cerca de 23 millones de personas en edad productiva, tan sólo el 32% de nuestra población participa de los procesos formativos, porcentaje que en países como Alemania supera el 50%. Si seguimos comparando con nuestros vecinos eu-ropeos encontramos países en los que alrededor del 60% de la población activa se forma de manera regular todos los años. Los porcentajes señalados tienen también una traducción directa en nive-les de competitividad. España, según reflejan los indicadores mundiales, está lejos de alcanzar los primeros puestos, con un nivel que oscila entre el lugar 33 y 36. Es decir, no estamos ni mucho me-nos entre los primeros de la fila cuando se trata de estar preparados para ofrecer una respuesta y conseguir resultados, sobre todo cuando las cosas no van demasiado bien.

En este contexto es en el que la Fundación Tri-partita plantea como desafío la introducción de la

formación como una inversión en las empresas y no

como un gasto. Las em-presas españolas gastan aproximadamente la mitad de lo que invier-ten las organizaciones en los principales paí-ses de Europa y esta tendencia debe rever-tirse. Es decir, se trata de alcanzar un nivel de entrenamiento similar al de nuestros vecinos, y pasar del 32% actual

al 50% como mínimo lo

que implica llegar a más trabajadores, con mayor calidad y mediante metodologías de aprendizaje que partiendo de la personalización minimicen el coste.

Se trata en definitiva de ofrecer más formación vinculada al empleo, apostando por la demanda, por los trabajadores y que ésta repercuta en resul-tados en el entorno laboral. Más formación y me-jor, sin que ello repercuta en los costes, o mejor aún, considerando incluso reducirlos. ¿Cómo re-solver esta ecuación?.

Del total de la formación para el empleo que se lleva a cabo en nuestro país, la formación presen-cial representa un coste de cinco euros por hora más, respecto a la formación on-line. En nuestro país además, alrededor del 16% de los procesos de aprendizaje se desarrollan mediante la modalidad e-learning o blended, y aunque las tendencias mar-can un crecimiento –superior a la media europea – todavía estamos muy lejos de situarnos en los niveles de países como Alemania o Francia.

Si queremos resolver la ecuación antes mencio-nada, la solución estaría en incrementar el número de procesos formativos e-learning, consiguiendo duplicar ese 16% para pasar en los próximos dos años a un 32%. De esta forma, el objetivo sería conseguir que uno de cada tres cursos sean on-line y así sería posible llegar a más alumnos reduciendo las cifras presupuestarias.

La formación on-line está ganando terreno a la formación presencial con un esquema de aprendi-zaje que depende del que aprende. Y ello reforzado por el ahorro económico de un sistema con capa-cidad de alcance ilimitada, sin límites temporales o geográficos y con una disponibilidad de recur-sos que se actualizan al momento. Ha llegado el momento de hacer cosas diferentes y eso supone “aprender a aprender” y asumir que las empresas además de apostar firmemente por las posibilida-des de la metodología on-line, deben hacerlo invir-tiendo en un e-learning de calidad.

Asociación de Proveedores de e-Learning

Entrenados para el CambioJosé Ignacio Ustaran

Presidente de APeL


BenchmarkLa palabra benchmark es un an-glicismo traducible al castellano como comparativa. En el mana-gement estratégico, se define como un proceso sistemático y continuo para evaluar los produc-tos, y servicios de las empresas que son reconocidas como repre-sentantes de las mejores prácti-cas, con el propósito de optimizar

sus procesos.

Los benchmark tienen las si-guientes funcionalidades: Maxi-mizar el rendimiento con un pre-supuesto dado. Minimizar costes manteniendo un nivel maximo de rendimiento. Obtener la mejor relación costo/beneficio (con un presupuesto o unas exigencias dadas). Ayudar a lograr una posi-ción más competitiva.

ClusterSe considera un clúster a un gru-po de empresas y asociaciones interconectadas, las cuales están geográficamente cerca, o en un sector de industria similar, y es-tán unidas por una serie de ca-racterísticas comunes y comple-mentarias.En los clústers, la creación de ri-queza está por encima del prome-dio regional y tienden a exportar un alto porcentaje de su produc-ción. Pueden incluir desde una re-gión o ciudad, hasta una red de

países vecinosLos clústers ofrecen una gran variedad de ventajas a las firmas que se localizan dentro de ellos:1. Concentración de conoci-

miento: La proximidad de empresas y trabajadores pro-pende por una rápida y efec-tiva difusión de conocimiento tanto técnico como profundo, gracias a una mayor posibili-dad de interacción entre indi-viduos.

2. Acumulación de Capital So-cial: Los clústers constituyen

algo similar a una “familia” de empresas, donde se generan y fortalecen vínculos de con-fianza, lo cual redunda en una interacción de negocios más fluida, así como en unos me-nores costos de transacción.

3. Generación de incentivos: Debido a la cercanía, las em-presas pueden compararse fácilmente con sus competi-dores e implementar con ma-yor celeridad mejores prácti-cas.

Definiciones


LIbROs

Juan Carlos Rodríguez Fernández

El CoachingComo herramienta de mejora continua

El coaching es una disciplina, una meto-dologia, una filoso-fia si cabe, que nos permite desplegar el potencial que to-dos llevamos dentro. Tratamos de ayudar a las personas a que tomen conciencia de sus recursos, forta-lezas y talentos para ponerlos en favor de un objetivo concreto, una meta.Esta disciplina está orientada a provocar

Juan Carlos Rodríguez Fernández

Coach personal y empresarial

Experto en comunicación y

liderazgo.

la toma conciencia en la necesidad de adquirir nuevo conocimiento, buscar opciones, alterna-tivas, so-luciones, a formarse y a poner en prác-tica este nuevo conocimiento, experimentarlo y como consecuencia, promover el desarrollo de nue-vas perspectivas de pensamiento y de acción. Es decir, conseguir nuevos, diferentes y extraordina-rios resultados.Si no somos conscientes de la necesidad de mejorar determinadas habilidades técnicas o sociales en el desarrollo de nuestra actividad pro-fesional, si no abrimos nuestra mente a nuevos aprendizajes, estaremos ca-yendo en la obsolescencia de nuestro conocimiento y esta es una de las grandes dificultades con las que las personas se encuentran a lo largo de su vida, tanto en entornos profesiona-les como personales, creen que saben todo lo que nece-sitan saber para el desempeño de su actividad profesio-nal y personal. De ahí la importancia en poder ayudar a los empleados a descubrir como pueden mejorar su ca-lidad de vida per-sonal si se forman y practican el nuevo cono-cimiento.La información disponible para el ser humano está quedando obsoleta cada 2 años en entor-nos tecnológicos, loque quiere decir que un joven que estudie In-geniería antes de que acabe su carrera habrá perdido el 50% de su conocimiento aplicable.Por esta razón es tan importante formarse con-tinuamente. El mundo está cambiando a una velocidad de vértigo y los conocimientos ad-

Los conceptos sobre los que se trabaja habitualmente son:• Comunicar con claridad• Priorizar para gestionar el tiempo• Agilizar procedimientos y proyectos• Desarrollar habilidades de liderazgo• Seguridad en la toma de decisiones• Determinar la visión y horizonte

profesional• Delegar con confianza• La gestión del cambio, etc.• Liberarse de la ansiedad, estrés.• Gestión de emociones.• Etc.

COaChing

“El Coaching ayuda a los empleados a descubrir como pueden mejorar su calidad de vida personal si se forman y practican el nuevo conocimiento”

quiridos en el pasado no son garantía de un buen rendimiento en el futuro. Debemos crear una actitud de cambio y no un simple cambio de actitud.

¿Como mejorar sus habilidades sociales dentro de la empresa?Dentro del mundo organizacional el coaching se presenta como una alternativa al cambio y al desarrollo de habilidades directivas y ejecutivas realmente poderoso.

Cuando la formación y la motivación extrínseca ya no es una variable que genere resultados, el Coaching se configura como una herramienta verdaderamente útil y efectiva que permite en muy poco tiempo desarrollar nuevas habilida-des, modificar comportamientos y actitudes dentro de la organización.

LIbROs


Pedro GuzmánGrupo Euroformac

Y no estamos hablando de pequeñas líneas de finan-ciación, sino de más de 575 millones de euros (*), de los que todos los años quedan sin emplear algo más del 30%. Sí, así es, casi 180 millones de euros dejan de utilizar las empresas en lo más importante que hay en las épocas de crisis como la actual: reciclaje profesional, formación continua para poder entrar en nuevos mercados, en nue-vas líneas de negocio que nos permitan salvar nuestras compañías.

Me permito, desde estas líneas, reclamar al empresa-riado que tenga la enorme paciencia de pararse a leer y dejar a un lado sus preocupaciones, que hay que pasar a la acción para cambiar el actual clima empresarial, que hay que actuar para evolucionar del pesimismo en el que nos hemos instalado a la pro actividad necesaria para sa-lir del mismo.

Para ello, utilicemos los mecanismos y las herramien-tas de financiación que existen, porque las hemos pagado entre todos/as (trabajadores/as y empresas), y que vuel-van a nosotros de nuevo, sirviendo para ampliar nuestras posibilidades empresariales, desarrollando nuestra ca-pacidad de aprender, mejorando nuestros conocimien-tos sobre los nuevos sectores, sobre nuevos mercados, aquellos que todavía tienen capacidad de compra, aun-que no se encuentren en nuestra provincia, ni en nuestra comunidad ni en nuestro país.

Recientemente tuve la oportunidad de escuchar atentamente en una conferencia al director Gerente de

Este año se ha adelantado un poco (primeros de Mayo frente a Junio o Julio de años anteriores) la publicación, en la aplicación informática de la FTFE,

de las cantidades disponibles por cada compañía en ma-teria de formación para este año 2010.

Estos importes, denominados créditos formativos, financian la inversión que todas las empresas deberían realizar para mejorar la competitividad y la generación de empleo en nuestra región, en nuestra comunidad y, como no, en nuestro país. Unas cantidades que varían en función de las cotizaciones, que cada sociedad hace por formación profesional, al Sistema Nacional de la Seguri-dad Social español.

Financiación,Empresas yFormación

[ ]Casi 180 millones de euros dejan de uti-lizar las empresas en lo más importante que hay en épocas de crisis como la actual: reciclaje profesional y formación continua.

Línea de financiación con más demillones de euros

Alrededor del 30 %se queda sin emplear

575


la FTFE, quien apostaba por una formación de calidad, adaptada a las necesidades de las empresas y trabajado-res/as y, muy importante, que se pudiera medir el impac-to de la misma en el puesto de trabajo y, por ende, en la compañía.

La gran mayoría de las empresas de formación en-tendieron que el mercado se abría hacia los 420€ (mo-dalidad distancia) de las microempresas. Por desgracia la crisis actual ha reducido las expectativas iniciales de este “extenso” segmento.

En nuestra empresa supimos de la dificultad de aten-der las demandas de las medianas y grandes empresas, pero también, que ese esfuerzo se iba a recompensar con un fruto estable y con vocación de continuidad.

En mi opinión, el subsistema de Formación de De-manda, más conocido como de las Bonificaciones, a me-dio plazo se mantendrá con las deducciones de créditos que las medianas y grandes compañías de este país van a ir realizando.

Esta tipología de empresas está más concienciada de la necesidad de impartir formación para mejorar la com-petitividad de sus trabajadores/as. Todos/as deberíamos pasar por las aulas en esta época de incertidumbre y de agotamiento de los mercados.

Formación y Empresa se constituyen, así, en la tabla de salvación en este complicado momento que vivimos. Apostemos por ese binomio invirtiendo la financiación que sí está disponible y que no termina de aprovecharse.

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LIbROs

NormasClaras

1-El que llegue tarde no se entrena. Mourinho quiere puntuali-dad en los entrenamientos. No va a aceptar retrasos injustificados. Se empieza a las nueve y media y el que llegue un minuto tarde que

no se moleste ni en salir al campo de Valdebebas. Trabajará por su cuenta.

2-El autocar tampoco espera. La pun-tualidad también hay que respetarla en las concen-traciones. El ejemplo más claro es el del autocar del equipo: estará en la puerta del hotel y saldrá a la hora fijada. Y no esperará a nadie. El que no llegue a tiem-po se quedará en tierra.

1-Tradicionalmente los entrenamientos empezaban 10:00 o 10:30 h., pero los futbolistas del Barcelona es-tán citados sobre las 8.30 en el estadio para com-partir desayuno en familia. Un equipo de profesionales se encarga de supervisar la alimenta-ción, para empezar el día, cereales, fruta o tostadas, suprimiendo la bollería industrial.

2 - Multas. Llegar tarde a un entrenamiento, a un desayuno o no estar en casa a partir de mediano-che sale entre 500 y 6.000 euros. Por ejemplo, llegar tarde a la sesión en el momento en que la plantilla empieza a ejercitarse sobre el césped, aunque sólo sea por un minuto, es lo peor: 6.000 euros y como castigo, no podrá ya sumarse al grupo. Si alguien no coge el teléfono en su casa de madrugada, el coste es de 2.000 euros de multa.

¿ ?Existen funcionarios en las empresas privadas

El concepto antiguo de retribución o salario es la compensa-ción económica que realiza la empresa al trabajador en función de su esfuerzo físico y/o intelectual, pero esta definición olvida aspectos como los complementos en especie (ej: seguros, planes de pensiones,…), complementos personales (ej. antigüedad) o en función del puesto de trabajo (ej. nocturnidad), y especialmente la productividad del trabajador.

La regla de oro es atraer, retener y motivar a los empleados más cualificados y rentables, y prescindir de los improductivos. La política retributiva debe ser uniforme y coherente dentro de un mismo grupo o categoría profesional, pero al mismo tiempo imponer un carácter individualizado a cada individuo en función de los resultados alcanzados, de su liderazgo, iniciativa, interés y colaboración.

En muchas empresas privadas se considera un error diseñar exclusivamente una estructura salarial en función de la categoría o grupo (igual que los funcionarios), y se aconseja primar más la eficiencia, resultados y objetivos cumplidos. Es decir, disminuir la conceptuación del pago con un salario garantizado o fijo (salario base + complementos personales y del puesto), y aumentar el salario no garantizable o variable basado en complementos de calidad y cantidad, primas de productividad, incentivos por obje-tivos y pluses por méritos.

La retribución tradicional de nuestro país está basada en las categorías profesionales, que llevan implícitas unas obligaciones laborales para el trabajador y que son asignadas de un modo fijo, pero la tendencia es asignar una retribución basada en compe-tencias, con una cantidad en función del valor de la persona den-tro de la empresa, y no por el puesto que ocupa; o un salario basado en beneficios, relacionado directamente con mejoras de la productividad.


Este doble reto le impone reformas urgentes, con con-dicionantes externos, tales como la necesidad de aumen-tar la competitividad, el envejecimiento de la población, las demandas del mercado laboral, así como la mejora de la cohesión social y la reducción de la exclusión. Las ten-dencias de la FP, se centran a nivel europeo en esfuerzos por mejorar su atractivo, el uso de marcos de cualifica-ciones, un cambio de paradigma pedagógico que se basa en los resultados del aprendizaje, las funciones nuevas de profesores y formadores de FP, así como la renovación de las prácticas y las políticas de información, asesoramien-to y orientación.

En la formación continua en España, se requiere completar el Repertorio de los Certificados de pro-fesionalidad; superando 98 publicados, pues hay más de 140 elaborados que no han visto la luz. La interfe-rencia de un proyecto de modificación del Real Decreto 34/2008, ralentiza el proceso sin que esté clara su necesi-dad, desde el punto de vista de la calidad de la formación. Además hay que avanzar en la aplicación de los Certi-ficados de profesionalidad, en ocupacional y conti-nua, con la puesta en práctica de la acreditación o inscrip-ción y registro de los centros para realizar estas ofertas, potenciando la formación continua vinculada a los sectores, superando el dominio actual de acciones para com-petencias transver-sales, y evaluar los resultados del apren-dizaje, o sea certificar la formación.

Mejorar la integración de la oferta de formación profesional vinculada al Catálogo Nacional de

Cualificaciones Profesionales (CNCP), es decir la rela-ción entre los títulos de formación profesional y los cer-tificados de profesionalidad en sus efectos de reconoci-miento y acreditación es clave para hacer realidad una estrategia de aprendizaje a lo largo de la vida. Algunos avances se están dando al respecto, vinculados al acceso y ejercicio de una profesión regulada como el RD 560/2010 que como requisito para profesiones de Instalador de gas, de Instalador electricista de baja tensión, o de alta ten-sión solicita títulos y certificados de profesionalidad.

Es urgente poner en marcha un sistema de ase-guramiento de calidad en la FP que permita crear la confianza mutua entre las ofertas formativas vinculadas al CNCP (PCPIs y títulos de FP educativos, y Certifica-dos de profesionalidad de la admón. laboral. Potenciar los Centros Integrados de FP para desarrollar acciones formativas referidas al CNCP, constituyendo espacios abiertos al aprendizaje bajo diferentes metodologías y para distintos usuarios, jóvenes, trabajadores, desocupa-dos, etc. Crear los centros para el funcionamiento de la Red de Centros de Referencia Nacional, para la inno-

vación y experimentación en materia de FP por familias y áreas profesionales concebi-

das, para el desarrollo del Sistema Nacional

de Cualificaciones y FP. Potenciar y for-mar a los Profesores

y Formadores para su adaptación al sistema integrado de FP y a las nuevas cualifica-

ciones para que su pro-ceso de enseñanza aprendi-zaje permita la adquisición de comptencias es esencial en este momento.

La Estrategia Europa 2020 enfatiza la educación y la formación para promover un «crecimiento inclusivo, sostenible e inteligente» pues la calidad del capital huma-no es crucial para el éxito de cualquier país, y ha puesto en marcha la «Agenda

de nuevas cualificaciones y empleos». La Formación Profesional (FP) por un lado, ayuda a cubrir, a corto plazo y en el futuro, las necesidades de capacidades de Europa; parale-lamente, reduce el impacto social de la crisis y facilita la recuperación posterior.

Francisca Arbizu

Cualificación para el empleoImprescindible su certificación


LIbROs

Ya hace 10 años o incluso más, alguien me comentó que se es-taba estudiando, en el ámbito de la formación profesional, la posibilidad de convalidar el ejercicio o experiencia en una ac-

tividad profesional de manera oficial, así como el desarrollo de distintas familias que acogieran las profesiones que de una u otra manera fueran representativas de las distintas áreas de actividad económica. Mucho ha llovido y se ha estudiado desde entonces hasta que ahora ya es una realidad.

Ese proyecto futuro ya llegó después de todos esos años y parece que ha venido para quedarse, sin embargo a día de hoy tiene sus lagunas.

El Sistema actual, ya desarrollado, aboga por mejorar el empleo fa-voreciendo la generación de empleo con calidad, aumentando cuantita-tivamente el número de puestos de trabajo, optando por formar y cua-lificar a los profesionales para desempeñar su trabajo y contribuyendo a que aflore el empleo sumergido que actualmente viene dándose en distintos sectores.

Debido a que el Servicio Público de Empleo Estatal delegó sus com-petencias en materia de empleo y formación a las distintas comunidades autónomas, se pretende conseguir una FP más versátil, más flexible y más ligada al mercado de trabajo.

Las normas aprobadas para conseguir estos objetivos son:

– La introducción de los Certificados de Profesionalidad, que re-forzarán el reconocimiento de estas acciones formativas con la posibili-dad de su convalidación por módulos de FP reglada.

– La otra novedad destacada es la del Real Decreto 1224/2009, de 17 de Julio, de reconocimiento de las competencias profesionales ad-quiridas por experiencia profesional, que tiene como objeto establecer el procedimiento y los requisitos para la evaluación y acreditación de las competencias profesionales adquiridas por las personas a través de la experiencia laboral o de vías no formales de formación, así como los efectos de esa evaluación de competencias.

En la actualidad, una de las grandes debilidades que presenta la im-plantación y desarrollo de los nuevos certificados, es la carencia de Cen-tro Homologados para dar respuesta a la acciones formativas de modalidad presencial, ya que los requisitos funcio-nales de Espacio, Instalaciones y Equipamiento son mucho más exigentes y costosos.

La Teoría es una cosa y la práctica otra, los centros tienen dificultades para cumplir todas las exigencias en cuanto a infraestructuras, ya que se requieren mayores espacios y un equipamiento más especializado, con el objetivo de que el alumno tenga un aprendizaje mucho más significativo, eminentemente práctico. Por ejemplo, para un curso de Atención Sociosanitaria de Personas en el Domicilio para 15 alumnos se requieren tres Aulas/

taller. Un aula polivalente de 30 metros, un aula taller sociosanitaria de 60 metros y un taller de apoyo domiciliario de 40 metros altamente equi-pado. (Cocina, camas, material sanitario, ayudas técnicas, electrodomésticos,…). Exigiéndose tam-bién más materiales para el segundo curso que para el primero.

Tampoco se libran los potenciales alumnos o aquellos que quieran acreditar su experiencia pro-fesional, ya que no tienen claros los requisitos ne-cesarios, y si el título que van a recibir, lo emite una entidad pública o privada, existe mucha des-información oficial ya que el modelo todavía no se ha desarrollado completamente teniendo lagunas fundamentales. Por ejemplo, nos encontramos ac-tualmente con qué el registro de centros a nivel estatal no está desarrollado y las Comunidades Autónomas van a distintas velocidades interpre-tando los criterios de homologación y dificultando la homogeneidad del sistema, los comienzos nun-ca fueron fáciles, en este caso menos.

Añadir, que las cualificaciones del profeso-rado en áreas específicas no tienen la suficien-te masa crítica como para poner en marcha un sistema tan ambicioso, es decir, faltan profe-sionales pero debemos interpretarlo como un Nuevo Yacimiento de Empleo.

Llama mucho la atención la rigidez metodoló-gica con la que se han diseñado los certificados, teniendo en cuenta que actualmente conviven muchas metodologías que se adaptan al posible alumno, en este caso se impone, de manera ca-tegórica, una única metodología presencial y un porcentaje de horas a distancia.

Por tanto mucho ha llovido, queda mucho por llover, pero sobre todo y fundamental, la regulación existente es muy teórica faltando la parte práctica que seguro nos llevará de vuelta a modificar una teoría tan rigu-rosa, incompleta e inflexible.

Certificados deProfesionalidad

Eugenio GallegoGrupo Vértice[ ]¿Certificados de Profesionalidad o

Profesionalidad en los Certificados?


Relación entre formación y competitividad de una empresa

La formación es el mejor medio de inversión en capital humano que exis-te. El método tradicional de formación era la experiencia, ya que tal y como dice el refrán, es la madre de la ciencia, pero en la actualidad no queda tiempo para adquirir conocimientos a través del método “prueba y error”.

Una metáfora en términos económicos para intentar transmitir la importancia de la formación: la plantilla de una empresa es un bien que posee la empresa, es como una máquina más, con unos costes de adquisición y de mantenimiento. Un desem-bolso en formación para la plantilla sería similar a una inversión para actualizar los programas que controlan una máquina. Sin este pro-grama nuevo la máquina quedaría obsoleta y no po-

dría obtener ningún benefi-cio de ella.

Como norma, los planes de formación existentes en las empresas cuya filosofía es la de completar ciertas horas, suelen ser de baja ca-lidad debido principalmen-te a su contenido pobre y genérico. Como es de ima-ginar el resultado es que la

formación se transforma en un gasto en lugar de una inversión. Siguiendo la me-táfora utilizada, estaríamos gastando el dinero en mejo-rar estéticamente mis “má-quinas”, pero resultaría muy difícil justificar el retorno de esa inversión porque senci-llamente no existe.

Pero con una correcta y

constante formación se puede mantener el empleo y la empleabilidad de una plantilla, así como su pro-moción mediante la mejo-ra, re-cualificación o puesta al día de sus competencias profesionales, de lo cual se debe derivar el aumento de la competitividad de las em-presas. Pero ¿Cómo se con-sigue un buen plan de for-mación? Un buen programa de formación debe motivar, informar, entretener y por supuesto formar. No existe ningún atajo ni truco para diseñar un correcto plan de formación, es un duro tra-bajo.

Gregorio E. Ordóñez

“Una plantilla bien formada no es garantía de éxito, pero es de vital importancia para la competitividad a medio y largo plazo de una empresa".

Zadecón


LIbROs

El argumento sigue la vida de un abogado de renombre que debido al estrés de su trabajo sufre un infarto que casi lo lleva a la muerte. En este punto, decide cambiar radicalmente de vida, vende todo lo que tiene (incluido su Ferrari), y se marcha a la India en busca de la paz que necesita.A través de varios monjes que encuentra en el camino, llega a un monasterio escondido en las montañas donde le enseñan las 7 virtudes eternas de la vida. Tras este aprendizaje, vuelve a su país preparado para enseñar al mundo las virtudes que cambiaron su vida.

“El Monje que vendió su Ferrari” facilita una serie de guías prácticas fáciles de seguir que se puede implementar día a día, y con las que pronto se ven los beneficios tanto a nivel personal como profesional.

Como bien nos dice Sharma: “el éxito externo no significa nada a menos que tengas éxito interno, hay una enorme

diferencia entre el beneficio y el bienestar”. Para perseguir el propósito primero un autoexamen que ayuda a dirigir las energías hacia la meta fijada, después cuatro sencillos pasos:

• Formarse una clara imagen mental del resultado.

• Someterse a presiones positivas, por ejemplo, el compromiso público.

• Nunca fijarse una meta sin fijar un plazo para lograrla.

• Y por supuesto, disfrutar de todo el proceso.

El Director General de una gran empresa está a punto de dimitir desmotivado por el clima de crispación que vive a diario en el trabajo. Mientras teclea el texto de su renuncia recibe un correo electrónico que le hace reflexionar y que cambiará su decisión.“El beneficio” es una obra didáctica en la que el lector se sentirá identificado con el protagonista. Este libro enseña a poner en orden los valores y prioridades para tener una vida perfecta laboralmente hablando. Además analiza los problemas y las soluciones que cada departamento de la empresa.

A través de “El beneficio”, Rovira hace reflexionar al lector de que en sus manos está la forma de cambiar las cosas, que todo, con esfuerzo y

constancia se puede conseguir y algo todavía más importante: nunca es tarde para empezar y lograr los objetivos.

Álex Rovira nos muestra de forma amena y didáctica como una persona que ha perdido la fe en el futuro de su empresa puede crear bienestar a su alrededor, relanzar a sus empleados y reconquistar sus anhelos basándose en las innovadoras teorías de la Psicosocioeconomía, que se exponen al final de la obra.

Libros

“El monje que vendió su Ferrari”

“El Beneficio”

El Monje que vendió su FerrariAutor: Robin S. Sharma

“El éxito es la práctica de una continua autosuperación”

El BeneficioAutores: Alex Rovira y Georges Escribano

Los siete hábitos de las personas altamente efectivasAutor: Stephen R. Covey

La auténtica felicidadAutor: Martín Seligman


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