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Edição da Revista da Associação Empresarial de Caçador

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  • Dos rabiscos e rascunhos realidade da ao

    e da realizao

    Ano IV | Edio 24 | Dezembro | 2012

    RECONHECIMENTO RETROSPECTIVA AEROPORTOEmpresas recebem

    Selo SocialPgina 8 Pgina 21 Pgina 33

    Os fatos que marcaram o ano

    Ser que agora decola?

    HORA DE TIRAR DOPAPEL E FAZER

    ACONTECER

  • NDICEEDITORIAL

    Tirando sonhos do papel

    8

    21

    33

    36

    Hora de avaliar mais uma etapa, de falar do que foi bom ou ruim o que fi-zemos e o que postergamos. Momen-to de refletir sobre passado e futuro, mas tambm de agradecer pelo hoje, um presente no sentido mais amplo da palavra. Quem sabe voc reflita e per-ceba que mais doze meses se passaram e que alguns de nossos objetivos sim-plesmente tambm passaram, saltaram um ano ou dois reproduzindo-se como desejo do novo ano ou simplesmente desaparecendo de nossa pauta.

    Nesta edio fazemos nossa tra-dicional retrospectiva dos principais assuntos que foram registrados nestas pginas. Novidades, notcias, assuntos que tambm fazem parte de um coti-diano de idas e vindas, de plantios que tardam a dar frutos, mas que daro, no futuro, por nossa ao presente.

    Semeamos opinies, posiciona-mentos e assuntos que julgamos ser pertinentes para quem quer fazer uma colheita farta sempre conscientizan-do que nossa deciso de hoje reflete a abundncia ou no do futuro. Rabisca-mos e esboamos sonhos, parcerias e projetos e contamos um pouco do que temos feito para que esse to sonhado desenvolvimento saia do papel.

    Escrevemos sim, pois acreditamos que o ato de externar nosso desejo gera um compromisso que move pessoas e recursos para um lugar comum. Escre-vemos para registrar a memria dos dias de hoje, para que daqui a setenta anos, assim como fizemos neste ano, ao lembrar as ltimas sete dcadas do surgimento da ACIC, possamos perce-

    Empresas tem trabalho social

    reconhecido

    Os fatos que marcaram 2012

    Ser que agora decola?

    Comitiva caadorense participa de lanamento

    de programa

    CRIAO E EDIORevista Atitude

    CNPJ: 12.253.505/0001-47

    REDAORafael Seidel

    COLABORAODaniel Keller Alvez

    Rosecler FaoroCristiane Brusco

    (49) 3563-1116acic@conection.com.br

    Tiragem: 400 exemplares

    DIRETORIAPresidente: Auri Marcel Ba

    VP Industrial: Henrique BassoVP Comercial: Eduardo Comazzetto

    1 secretrio: Fahdo Thom Neto2 secretrio: Carlos Alberto Lrs

    1 diretor financeiro: Leonir Antonio Tesser2 diretor financeiro: Marcelo Marins

    Diretor social: Selvino Caramori

    CONSELHO FISCALJovelci Gomes, Jos Adami Neto,

    Maurcio Viel, Alexandre Zandavali, Hugo Benetti e Eduardo Seleme.

    A revista da ACIC impressa com 100% de papel proveniente de reflorestamentos

    ber que um dia plantamos, escrevemos, mas que tambm contribumos para ti-rar tudo isso do papel. Sonhos e objeti-vos existem no para ficar aprisionados em folhas ou discursos vazios, mas para serem vivenciados e experimentados.

    Acertando, errando e corrigindo, mas sempre em constante movimen-to. Enquanto uns saem do papel outros chegam, e assim damos sentido e din-mica nossa atuao. Assim o traba-lho da ACIC. Sem pretenses de ser pro-tagonista na escrita ou ao, mas com a misso de ser motivadora, apoiadora e representante de uma classe que ao longo do tempo tem sonhado, mas es-pecialmente realizado.

    Em 2013 queremos escrever novos captulos, participar de outros, mas acima de tudo encontrar novos cami-nhos para que aqueles projetos que ainda no saram do papel possam vir existncia. Para isso, precisamos re-ver nossos referenciais, permitir que o novo nos ensine rotas alternativas. Se almejamos novos e exitosos caminhos, quem sabe precisamos escolher novos mapas, que sejam a referncia para ti-ramos de vez nossos projetos das folhas e rabiscos para a realidade da ao e da realizao.

    Um grande 2013 vem por a!

  • ARTIGO

    4

    A sobrevivncia das empresas familiares

    Dados do Sebrae revelam: a maioria dos em-pregos nacionais gerada por empresas familia-res, que representam 95% das empresas brasilei-ras. A ausncia de planejamento sucessrio o motivo mais comum que leva 67% das empresas familiares desaparecem na 2. gerao e 86% no sobrevivem 3. gerao. Ou seja, de cada 100 empresas familiares, apenas cinco chegam 3. gerao. Outros fatores em menor escala que in-fluenciam essa estatstica so a situao do mer-cadol, endividamento, atos dos governos e mu-danas tecnolgicas.

    Se a empresa se prepara para uma sucesso suave, sem percalos ou imediatismos, a sua chan-ce de sobrevivncia a longo prazo imensamente maior. Se a 2. gerao ingressa no sistema de ma-neira planejada possibilitando que a experincia da 1. gerao trabalhe em conjunto com a inova-o da 2. gerao as possibilidades da empresa em enfrentar os fatores externos se multiplicam. Do contrrio, as disputas internas entre herdeiros podem destruir qualquer tipo e tamanho de em-presa.

    Na dcada de 90, havia apenas duas solues para resolver as disputas societrias em empre-sas familiares: ou se conduzia o negcio fazendo vistas grossas e suportando os conflitos com os parentes dentro da empresa ou eram propostas aes judiciais de dissoluo de sociedade para que o juiz decidisse a diviso da empresa. Nenhu-ma das duas tinha efeitos satisfatrios.

    Como as pesquisas apontavam um alto grau de desaparecimento das empresas familiares ocasio-nados pela sucesso dos familiares no comando das empresas, pesquisadores americanos, den-tre eles Kelin Gersik, John Davis e Ivan Lansberg, lanaram em 1997 o modelo tridimensional (trs crculos) que relaciona a famlia com a proprie-dade e a empresa. Em suma, a sua proposta era considerar e desenvolver estruturas formais para os trs segmentos de maneira que pudessem fun-cionar separadamente em suas particularidades, mas sempre ligados ao todo, considerando que pessoas da famlia tambm interferem na gesto e propriedade da empresa.

    Surgiram, ento, estruturas como o Conselho de Famlia, Conselho de Administrao e acordos

    de acionistas voltados para a gesto da famlia/empresa.

    Por volta de 2003, comeou a se popularizar no Brasil a go-vernana corporativa aplicvel s empresas familiares, que pro-punha uma terceira via para o tratamento das relaes famlia/empresa. As estruturas desen-volvidas pela governana cor-porativa tm a finalidade de or-ganizar a famlia e a empresa de forma que os conflitos internos possam ser resolvidos em seus respectivos lugares e momentos adequados.

    Alm das estruturas do sis-tema famlia/empresa visando facilitao do seu funciona-mento e perpetuao, possvel ainda o planejamento da trans-misso da propriedade entre familiares. Com o planejamento em trs segmentos essenciais: estruturao da propriedade societria, relacionada com a proteo e transmisso da pro-priedade; transio geracional e continuidade da empresa, rela-cionada com regulao e trans-ferncia da gesto dos negcios; e planificao operacional da sociedade, relacionada s es-truturas sociais e seus reflexos tributrios, a tendncia que praticamente no existam ques-tes, que devam ser levadas ao Poder Judicirio, relacionadas sucesso.

    O desejvel sempre que se tenha algum da famlia ocu-pando os cargos de gesto do negcio familiar em razo do entendimento da cultura da em-presa e da famlia, do compro-misso com o negcio e do apelo emocional.

    Carlos Alexandre PerinEspecialista em Direito Empresarial e psicologia organizacional. Scio-proprietrio do escritrio de advocacia Perin&Dallazem Advogados Associados

  • 5GESTO

    FEEDBACK Um instrumento para melhorar a relao entre lderes e liderados

    Gesto descomplicada

    8

    Feedback um processo de ajuda para mudanas de comportamento; comunicao a uma pessoa, ou

    grupo, no sentido de fornecer-lhe informaes sobre como sua atuao est afetando outras pessoas.Para dar

    e receber feedback com eficcia necessrio sensibilidade e tcnicas. Por isso, apontamos abaixo cinco dicas

    para dar feedback:

    5 dicas para dar feedback1. Seja especfico - procure focar comportamentos e

    atitudes especficas. Evite a generalizao. Em vez de dizer: Sua atitude negativa; diga: Estou preocupado com sua atitude em relao ao trabalho. Voc chegou meia hora atrasado para a reunio de ontem e comentou que no havia lido o relatrio preliminar sobre o que estvamos discutindo. Hoje voc diz que vai sair trs horas mais cedo para ir ao dentista.

    2. Mantenha uma postura impessoal - o feedback deve ater-se a tpicos de trabalho. Nunca se devem fazer crticas pessoais por causa de uma ao inadequada. Nun-ca chame algum de imbecil ou incompetente, mas apon-te de forma direta o erro cometido, sem atacar a pessoa.

    3. Escolha o momento certo - o feedback faz mais sen-tido para o receptor quando fornecido pouco tempo aps o comportamento sobre o qual se espera retorno. Tanto o elogio, quanto a crtica. No guarde por meses algo impor-tante a dizer. Faa o mais breve possvel, estando atendo ao local adequado e pessoas envolvidas.

    4. Use moderadamente - Em geral, as pessoas tem di-ficuldade em receber feedback. Mesmo o positivo. Sendo assim, procure utilizar esta ferramenta quando realmente tiver algo a dizer, corrigir ou elogiar. O excesso faz com que as pessoas criem mecanismos de defesa e passem a no dar valor.

    5. D tempo para o outro - Em vez de elogiar e criticar tudo ao mesmo tempo, separe claramente o que est bom daquilo que precisa ser melhorado. D tempo para a pes-soa pensar, refletir e analisar.

    Fonte: www.administradores.com.br

  • SOCIAL

    6

    Voc o que voc compartilha

    Todos os dias, ao caminhar pelas ruas, vemos as pessoas com o rosto voltado para as pequenas telas de seus celulares: confe-rem torpedos, e-mails e os ltimos posts fei-tos nas redes sociais. Esto sempre ligados rede e por dentr