APUNTES DE AUDITORIA INTEGRAL

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE

AREQUIPA

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

Escuela de Contabilidad

APUNTES DE CLASE

“CURSO DE AUDITORIA INTEGRAL Y DE LA

CALIDAD”

DOCENTE : Mg . MIRTA V. DÍAZ DE GONZÁLES

Arequipa2015

Auditoria integral

Introducción

El incremento de las relaciones entre países, originado por los tratados de libre comercio, permiten que los mercados se expandan a nivel internacional, estimulando así la competitividad entre las empresas por ofrecer bienes y servicios ( producto) de mejor calidad, volviendo día con día más difíciles las responsabilidades de los dirigentes de las empresas, requiriendo estos últimos, información objetiva y completa que le ayude en la toma de decisiones.Las nuevas tecnologías empresariales y las corrientes de la reingeniería y calidad total, han motivado a que la Auditoría incursione en nuevos enfoques logrando esto con la Auditoría Integral, la cual es utilizada como una herramienta que enfrenta las innovaciones gerenciales y administrativas garantizando la detección de desviaciones o deficiencias de la gestión administrativa referentes a la eficiencia en el uso de los recursos y logros de objetivos, así como la eficacia en los resultados, la economía en términos de proporcionalidad y su relación costo–beneficio.

ObjetivosObjetivo general:

Evaluar los sistemas de control, implantados por la Gerencia General que le permitan medir el rendimiento económico y los recursos financieros de la empresa.

Objetivos específicos: Conocer la normativa que regula a la Auditoría Integral. Analizar el ambiente de aplicación de la Auditoría Integral. Verificar a través de la Utilización de un conjunto estructurado de proceso tomando como

objetivo la evaluación sistemática y permanente del ente económico para una aseveración verificable.

Diferencias entre auditoría integral y auditoría de estados financieros.Elementos Auditoría de Estados Financieros Auditoría Integral

Propósito Emitir opinión sobre la razonabilidad de las cifras de los Estados financieros tomados en conjunto.

Evaluar y comprobar el logro de operaciones económicas, eficientes y efectivas en una empresa, examinando sus controles internos de apoyo y las bases de datos. Además probar el sistema de medición de la Gerencia.

Finalidad Dar seguridad a los usuarios externos sobre la objetividad de la información financiera.

Ayudar a la más alta autoridad de una empresa o a la dirección de un ente a mejorar las operaciones y actividades en término de eficiencia en el uso de los recursos y el logro de objetivos operativos mediante la proposición de alternativas de solución.

Alcance Actividades financieras y económicas, así como la función de control en el área financiera.

La organización total de la empresa, o solo algunas de sus reparticiones y operaciones enfocando su evaluación al sistema de control gerencial, comprende al ente económico incluido en el entorno que lo rodea.

Elementos Auditoría de Estados Financieros Auditoría Integral

Enfoque Persigue la correcta determinación del Balance General y Estado de Resultados.

Persigue la obtención de eficiencia, economía y eficacia de los recursos materiales y humanos que posee la entidad.

Aporte en solución de problemas

No es responsable de proponer soluciones

Si es responsable de buscar alternativas de solución a los problemas.

Procedimientos Planeación anticipada de las pruebas a realizar de acuerdo a la actividad económica de la empresa que permita obtener una opinión sobre la razonabilidad de los Estados Financieros.

Planeación estratégica del trabajo que permita una labor integral, oportuna y permanente de las operaciones del ente auditado.

Labor de seguimiento a problemas

No existe responsabilidad. Es responsable de dar seguimiento a cada problema surgido.

Informe a emitir Dictamen sobre la razonabilidad de los Estados financieros de acuerdo a Normas y procedimientos de Auditoría Generalmente Aceptados.

Informe con opinión de los resultados del área, actividad u operación auditada tendiente a formular recomendaciones para lograr los objetivos propuestos.

Objeto de examen Estados Financieros, registros contables y documentos anexos.

Actividades, operaciones, programas o toda la organización en sí, además de elementos indicadores y normas de rendimiento medibles.

Conclusiones del Informe de Auditoria Integral– La información proporcionada a través de este documento, darán las bases al auditor para conocer los

principios y procedimientos aplicados a una organización.– La ejecución de la Auditoría Integral en una empresa puede ser realizada por un auditor, con la

asesoría de profesionales en otras disciplinas si fuere necesario, como ingenieros, abogados, etc.– La Auditoría Integral, para su desarrollo, exige del auditor interno un cambio de actitud,

caracterizado por la adquisición de nuevas capacidades y habilidades, así como un amplio conocimiento de las operaciones de la empresa y de las variables internas y externas que la afectan.

SISTEMA DE CALIDADCalidad y Excelencia

La calidad se liga a la excelencia; lograr lo mejor o ir a la vanguardia:

Nos esforzamos por lograr la calidad

La compañía está en el extremo de calidad del mercado.

Él es un hombre de calidad

Este producto es pura calidad.

La calidad es cosa absoluta y muy difícil de lograr.

La calidad es la meta de todos y cada uno de los negocios. Ninguna compañía puede considerar que la

calidad no es asunto de importancia primordial y todos pueden y deben esforzarse por lograrla.

La calidad es la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.

Si definimos la calidad en términos de satisfacción de las necesidades del cliente, entonces no solo se

debe alcanzar sino que carecería de sentido decir que no es posible hacerlo. Si no podemos dar calidad,

estaremos dejando de cumplir con las necesidades del cliente y podremos también renunciar a la

posibilidad de dar la bienvenida a quien la recibe, o cambiamos nuestros métodos de producción para así

permitirnos dar calidad, o modificamos la dirección de nuestro negocio y nos dirigimos a otro grupo de

clientes cuyas necesidades podamos satisfacer.

Aunque la calidad debe estar en el núcleo de todo negocio, es en último caso sólo el medio para alcanzar

nuestro fin de sobrevivir a nivel comercial y elevar el máximo las utilidades. Las necesidades del cliente

no se satisfacen por altruismo sino porque es del todo indispensable para poder tener éxito comercial. Por

consiguiente, es cosa implícita que las necesidades se satisfagan a un costo mínimo y que la búsqueda de

la calidad abarca de manera inevitable una mejora continúa de los diseños, innovaciones en la producción,

y eficiencia máxima. Sin embargo, la búsqueda del menor costo no significa dar al cliente menos de lo

que espera, con la esperanza de que no se note la deficiencia. Abatir costos no quiere decir escatimar

calidad: significa entrega de calidad en la manera más eficiente posible.

La calidad es una estrategia vital para competir. Para mantenernos en un mercado necesitamos satisfacer

las necesidades de nuestros clientes cuando menos tan bien como lo hacen nuestros competidores. Mejor

aún procurar satisfacer estas necesidades superando la forma como lo llevan a cabo nuestros

competidores.

La calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto que le confieren la aptitud de

satisfacer necesidades explícitas o implícitas.

Política de la calidad

Son instrucciones y objetivos generales de una empresa, relativos a la calidad, expresados formalmente

por la alta dirección.

La política de la calidad forma parte de la política general de la empresa y es aprobada por la alta

dirección.

Gestión de la calidad

Es el aspecto de la función general de gestión que determina y pone en práctica la política de la calidad.

La obtención de la calidad deseada requiere el compromiso y la participación de todos los miembros de

la empresa, en tanto que la responsabilidad de la gestión de la calidad corresponde a la alta dirección.

La gestión de la calidad comprende la planificación estratégica, la asignación de recursos y otras

actividades sistemáticas, tales como: planificación, actividades operativas y evaluaciones relativas a la

calidad.

Aseguramiento de la calidad

El Aseguramiento de la Calidad es un sistema y como tal, es un conjunto organizado de procedimientos

bien definidos y entrelazados armónicamente, que requiere unos determinados recursos para funcionar.

Consiste en tener y seguir un conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implantadas dentro del

SGC de la empresa, estas deben ser demostrables para aportar la confianza a la empresa y a los clientes de

que se cumplen los requisitos del SGC.

El aseguramiento de la calidad es el conjunto de actividades sistemáticas planeadas que lleva a cabo

una organización, con el objeto de brindar la confianza apropiada para que un producto o servicio

cumpla con los requisitos de calidad especificados

 El cliente de un proveedor con Sistema de Aseguramiento de la Calidad puede reducir fuertemente el

nivel de inspección de los productos que suministra su proveedor; incluso suprimir las auditorías (ya que

el proveedor “da confianza”). Por tanto, los clientes también se benefician de tener proveedores que

aseguren su Calidad.

CARACTERÍSTICAS Y ATRIBUTOS

Las características del aseguramiento de la calidad son:-Las mediciones analíticas deben hacerse para satisfacer un requisito acordado (esto es, un objetivo definido), -Las mediciones analíticas deben hacerse utilizando métodos y equipo que han sido probados para asegurar que son adecuados para el propósito buscado, -El personal que realiza las mediciones debe ser calificado y competente para realizar la tarea, -Debe haber una evaluación rutinaria independiente del desempeño del laboratorio, -Las mediciones realizadas en un lugar deben ser consistentes con aquellas realizadas en otra parte, -Las organizaciones que realizan mediciones analíticas deben tener procedimientos bien definidos de control y aseguramiento de calidad.

Los enfoques de un sistema de aseguramiento de calidad: relación cliente proveedor Revisión del contrato: Al establecerse una relación cliente-proveedor, el punto de

partida y cierre de los acuerdos lo constituye el contrato. En él se concretan los intereses de ambas partes por establecer una relación de negocios y se establecen, en firme, los compromisos bilaterales. Según esta perspectiva, el contrato se convierte en el principal instrumento de negociación para ambas partes; manifiesta las necesidades ofertas, aptitudes, capacidades y experiencia de los contratantes, y detalla las expectativas implícitas y explícitas de cada una de las partes.

Manejo de especificaciones técnicas del proceso y servicio: La entrega de especificaciones técnicas de los procesos o servicios son el modo en que el cliente indica al proveedor qué tipo de servicios o procesos necesita, definiendo tolerancias, y demás especificaciones que servirán de guía para el proveedor.

Control de insumos, productos o servicios proporcionados por el cliente: Este requisito tiene el propósito de asegurar que los bienes o servicios que son propiedad del cliente o que son suministrados por él para incorporarse a los servicios o procesos, se manejen con base en un acuerdo previo de las condiciones de recepción, manipulación y aprovechamiento óptimo.

Evaluación de la capacitación y experiencia técnica del proveedor: Esta situación es especialmente importante cuando se subcontratan procesos especiales cuyos resultados no pueden verificarse por inspecciones y pruebas, sin que se sustenten en la seguridad

de que el personal que realizará esos procesos está capacitado para hacerlo con eficacia y eficiencia.

Inspección y prueba del proceso o servicio: La inspección y prueba tienen como fin verificar que los servicios o procesos realizados cumplen con los requisitos especificados por los clientes, por lo que su beneficio más claro es garantizar para ambas partes que la prestación del servicio está cumpliendo con los requerimientos acordados, pero además de ello el proveedor puede obtener información valiosa sobre la eficiencia de su operación.

Sistema documental: La importancia de este sistema documental radica principalmente en que se pasa de una cultura oral a una cultura escrita; en que se especifican con claridad los procedimientos de trabajo, las responsabilidades de cada área, los compromisos de calidad, las especificaciones técnicas que deben cubrir los productos o servicios, los métodos de verificación y prueba, así como los registros de atención y servicio que se brinda al cliente.

Control de la Calidad

Es el conjunto de técnicas y actividades de acción operativa que se utilizan, actualmente, para evaluar los

requisitos que se deben cumplir respecto de la calidad del producto, cuya responsabilidad recae,

específicamente en el trabajador competente. Un factor importante para el funcionamiento de una

organización es la calidad de sus productos.

El control de calidad tiene tres etapas:

a) La especificación de lo que se quiere

b) La producción de algo que satisface.

c) La inspección de lo producido para comprobar si realmente satisface la especificación

¿La calidad de los productos, es de responsabilidad de los trabajadores de la empresa?

Exactamente, todos los trabajadores de la empresa tienen un grado de responsabilidad. El Maestro, Guía

debe informar al alumno en práctica que todo el personal de las dependencias de la empresa, y, en todos

los niveles, deben estar comprometidos permanentemente con efectuar controles de calidad.

Esto se inicia por ellos mismos, al autoevaluar su nivel.

Sistema de la Calidad

Un sistema de calidad efectivo es claro y acertado, sabemos con exactitud el procedimiento que se va ha

seguir. Un sistema de calidad debe ser dinámico ya que de lo contrario, se convertirá en una barrera

burocrática para la adaptación y por último evitará que se satisfagan las necesidades de los clientes.

El sistema de la calidad es la estructura de organización, responsabilidades, procedimientos, procesos y

recursos para llevar a cabo la gestión de la calidad.

Un sistema de calidad efectivo no es tan sólo un conjunto de reglas para producir calidad. Se reconoce

que se van a presentar problemas pero el sistema trata de evitar que se repitan.

Esto se hace con procedimientos para identificación de los problemas ( por ejemplo, las auditorias),

investigación (Acción correctiva) y rectificación a largo plazo (cambio controlado del procedimiento.

Autores de la Gestión de la Calidad

La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una depende del área en que sé este trabajando. Anteriormente se creía que la calidad era demasiada costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia. Se ha discutido mucho la definición de calidad, pero los pensadores que más han sobresalido en el tema son los que presentaremos a continuación.

1. Joseph M. Juran

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. Fue el precursor de la calidad en Japón. Se le considera el padre de la calidad. Lo más importante es que se le reconoce como quien agrego recalco el aspecto humano en el campo de la calidad es de aquí donde surge los orígenes estadísticos de la calidad total.A sus 20 años se gradúo de Ingeniería Eléctrica. Trabajó en la Lend-Lease Administration donde tuvo contacto con el término de la reingeniería. En 1951 publicó su primer trabajo referente a la calidad, el cual se llamó Manual de control de calidad. Luego de esto contribuyó con las empresas japonesas de mayor importancia asesorándolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos de producción. En 1979 se fundó el Instituto Juran, el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad.

Trilogía de Jurán

1. Planeación de la calidad 2. Control de la calidad 3. Mejoramiento de la calidad

Los tres procesos se relacionan entre sí.Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.

Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la producción. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad.

En la planificación de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. La planificación de la calidad se explica en el siguiente diagrama de flujo.Juran no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse, sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos.

2. Edward Deming

En 1950 Japón buscaba reactivar su economía ya que esta quedó muy dañada luego de la segunda guerra mundial, por lo tanto estaban abiertos a varias opiniones para lograrlo. Es en esta época cuando Deming llega a Japón y les instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total (TQM). Con el paso del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su producción, convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista más buscado por grandes empresas americanas. Fue tan grande su influencia que se creó el premio Deming, el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial.La vida de Deming no fue fácil. Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Deming empezó a trabajar cuando tenia ocho en un pequeño hotel. A la edad de 17, ingresó a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería, carrera que el mismo pagó. Obtuvo un doctorado en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale donde fue empleado como profesor. Su primer empleo profesional fue en el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Aquí conoció a Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas.Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y se convirtió en un país con gran poder económico.Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fáciles y rápidas no funcionaban. Al contrario de esto Deming estableció que utilizando técnicas estadísticas una compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso. 

Los Catorce Principios y Siete Herramientas básicas para mejorar la Calidad de Deming son los siguientes:

1. LOGRAR LA CONSTANCIA DE PROPOSITOS PARA MEJORAR LOS PRODUCTOS Y

LOS SERVICIOS

Crear perseverancia en el propósito de mejorar productos y servicios con la meta de ser

competitivos, mantenerse en el negocio y generar empleos.

La dirección debe tener un compromiso de mejorar productos y servicios con la meta de ser

competitivos, mantenerse en el negocio y generar empleos.

La calidad y no las utilidades, debe estar en el fondo del propósito de la organización. Las

utilidades son las consecuencias que resulta de forma natural, de que la organización se enfoque hacia la

calidad.

Según el Dr. Deming Hacer su mejor esfuerzo no es suficiente ¡debe saber que hacer! Y luego

haga su mejor esfuerzo.

SABER QUE HACER establece la PERSEVERANCIA en el propósito y luego HACER LO

MEJOR POSIBLE en tanto se mantiene LA CONSTANCIA DEL PROPÓSITO. Aun cuando el

propósito este bien enfocado si el resto de la empresa no sigue el rumbo, los resultados no serán

favorables para la empresa y habrá demasiada dispersión de esfuerzos.

2. ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFIA

Adoptar la nueva filosofía, estamos en una nueva era creada por el Japón. La administración

occidental debe despertar el reto, debe conocer sus responsabilidades y asumir el liderazgo del cambio.

Debemos aceptar que estamos en otra era en la que se requiere un incremento permanente de la

calidad para que las empresas puedan sobrevivir, es decir como constancia de propósito.

La gerencia debe rechazar materiales de calidad inferior, trabajo manual malo, productos

defectuoso y servicios deficientes no basta con reducir al mínimo los defectos estos deben se eliminados.

3. NO SEGUIR DEPENDIENDO DE LAS INSPECCIONES MASIVAS

Deje de depender de la inspección para lograr calidad, elimine la necesidad de inspeccionar

masivamente poniendo desde el principio la calidad en el producto.

La detección de defectos por demasiada cara hay que eliminarla, mejor aun es necesario mejorar

los procesos para evitar que haya defectos e instalar la mejora continua.

Se debe abandonar las inspecciones masivas para encontrar los errores después de que han

ocurrido y se debe crear una calidad desde el principio. El proceso de mejora continua, disminuye los

costos de cometer errores y después corregirlos.

En una organización empresarial muchos procesos están interrelacionados y el producto o servicio

de un proceso es el insumo de otros procesos. Estos productos pueden ser facturas, tiempo de espera

para obtener un servicio, cambios en el diseño de ingeniería, un empleado en capacitación o miles de

otras posibilidades.

4. ACABAR CON LA COSTUMBRE DE CONCEDER NEGOCIOS (CON PROVEEDORES)

SOLO CON BASE EN EL PRECIO MARCADO

Acabe con la práctica de cerrar el trato con base en el precio, en vez de esto, reduzca al mínimo el

costo total. Evolucione hacia proveedores unidos para cualquier insumo en una relación de largo plazo

con sus proveedores, fincada en la lealtad y la confianza

Aconseja a las compañías que no sigan teniendo relaciones de adversarios con sus proveedores y

que, en cambio establezcan relaciones duraderas con ellos.

5. MEJORAR EN FORMA CONSTANTE Y PERMANENTE EL SISTEMA DE

PRODUCCION Y SERVICIOS

Mejorar de manera constante y permanente el sistema de producción, con el fin de alcanzar la

calidad y la productividad y reducir así continuamente los costos.

La obligación de la gerencia para buscar métodos para mejorar la calidad no termina nunca es de la

opinión que las mejorar se presentan después de estudiar los procesos y no los defectos y que el mejorar

los procesos es responsabilidad de la dirección, en este sentido el enfoque en que se dirige a la

reingeniería de las empresas es congruente con las enseñanzas.

6. INSTITUIR METODOS MODERNOS DE CAPACITACION EN EL TRABAJO

La capacitación abarca mas que solo enseñar a los empleados a usar los instrumentos para mejorar

la calidad. La capacitación también consiste en asegurarse de que los trabajadores reciban los

conocimientos y las habilidades necesarias para los trabajos que desempeñan.

7. INSTITUIR EL LIDERAZGO

Instituya el liderazgo. El propósito del liderazgo debe ser ayudar al personal, máquinas y aparatos

a hacer un mejor trabajo. La supervisión de la gerencia necesita revisarse por completo, así como la

supervisión a los trabajadores de producción

Las acciones de los supervisores no son la mas adecuada, quienes se limitan a indicarles a los

trabajadores lo que deben hacer y a vigilar que lo hagan.. Los lideres parten del supuesto que los

trabajadores quieren hacer su trabajo lo mejor posible y se esfuerzan por ayudar a los trabajadores a

desarrollar todo su potencial posible. En caso de los gerentes de los niveles bajos, esto implica enseñar y

capacitar. A su vez la alta gerencia debe diseñar y poner en práctica una cultura que se base en la Calidad

Total y asegurarse que su propia cultura se basa en esta filosofía.

8. ACABAR CON EL MIEDO

Destierre temores para que todos puedan trabajar con mayor eficacia para la compañía.

Piensa que el miedo no debe impedir a los empleados a hacer preguntas, reportar problemas o

manifestar ideas. Los empleados se deben sentirse seguros para que se pueda implementar la calidad,

debidamente, en el centro de trabajo.

Una cultura abierta donde la gente no tema decir la verdad , es esencial.

Acabar con el temor de hablar claro quizás tenga algo de ética. Muchos analistas recomiendan que,

sobre todo, en estos tiempos de alta competencia, la comunicación franca de normas éticas y los actos

contundentes que refuerzan estas normas, es necesaria para que la compañía se comprometa con una ética

que incluya la franqueza.

9. REDUCIR LAS BARRERAS ENTRE LAS ÁREAS STAFF O

INTERDEPARTAMENTALES

Destruya las barreras entre departamentos. El personal de investigación, diseño, ventas y producción debe

trabajar como equipo para prever los problemas de producción y de uso que puedan surgir en el producto

o servicio.

Las barreras existentes entre los departamentos funcionales son contraproducentes. Los empleados

pueden mejorar su productividad conociendo mas a los otros y coordinando sus esfuerzos, fuere cual

fuere su campo profesional. Las estructuras de las organizaciones tradicionales tiendes a fomentar la

competencia. La competencia debe ser contra otras organizaciones, no contra la suya.

10. ELIMINAR LEMAS, EXHORTACIONES Y OBJETIVOS DE LA FUERZA DE TRABAJO

Elimine lemas, exhortos y objetivos que pidan a los trabajadores cero defectos y nuevos niveles de

productividad.

Las mejorar continuas de los métodos de trabajo deben reemplazar los letreros, temas, que

presuntamente son fuente de motivación o inspiración, muy por el contrario solo frustran a los empleados

que no sienten aliento, para hacer las cosas que el sistema administrativo existente les impide hacer.

11. ELIMINAR LAS CUOTAS NUMÉRICAS

Elimine los standares de trabajo (cuotas) en los pedidos de producción. Sustitúyalos por liderazgo,

elimine la administración por objetivos. Elimine la administración por números u objetivos numéricos.

Sustitúyalos por liderazgo.

Según Deming se debe eliminar las cuotas numéricas porque hace que los empleados se concentren

en la cantidad y no en la calidad. Las compañías deben enfocarse hacia los problemas de la calidad, en

lugar de perseguir números ciegamente.

12. RETIRAR LOS OBSTACULOS PARA EL ORGULLO EN EL TRABAJO

Elimine barreras que le quiten al trabajador su derecho a sentir orgullo por su trabajo. La

responsabilidad de los supervisores debe cambiarse para que en lugar de dar importancia a cifras escuetas,

mas bien enfaticen el logro de la calidad. Elimine las barreras que arrebatan a los empleados

administrativos o de ingeniería su derecho a sentir orgullo por su trabajo. Esto significa llegar a un

acuerdo entre las partes para abolir las evaluaciones del desempeño y la administración por objetivos.

Deming sostienen que deben suprimirse las calificaciones anuales o los sistemas de meritos. SI la

gente inherentemente quiere trabajar bien, como presupone Deming, entonces no necesita estos sistemas

de incentivos. Lo que necesita es ayuda para superar los obstáculos que presentan los materiales, los

equipos y la capacitación inadecuada. Estos sistemas de eliminar los obstáculos deben reemplazar a los

sistemas que pretendan presionar a los empleados por el desempeño , haciendo que se sientan que siempre

están siendo juzgados, clasificados y calificados.

13. INSTITUIR UN PROGRAMA VIGOROSO DE EDUCACION Y CAPACITACION

Institúyase un programa vigoroso de educación y superación personal.

Concede gran importancia a la capacitación. Esta incluye una preparación sólida respecto a:

- Instrumentos y las técnicas de control de la calidad

- Filosofía de la cultura de la Calidad Total

El único costo que no se pude reducir es el de capacitación, base del desarrollo y la competitividad.

14. TOMAR MEDIDAS PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIÓN

Que todos en la organización trabajen para lograr la transformación. La transformación es trabajo

de todos.

La organización entera debe de trabajar unida para que triunfe la cultura de la cultura de la calidad. Los altos directivos diseñan y aplican la estrategia y los trabajadores puedan cooperar para lograr una cultura de la calidad total.

3. Philip B. Crosby

Crosby es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en años muy recientes. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa. En 1979 se crea la fundación Philip Associates II Inc. la cual se le considera una firma lider en consultorías acerca de la calidad. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada par mejorar los resultados empresariales, por esto se le considera una herramienta muy útil para competir en un Mercado cada vez más globalizado. Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un cliente, al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. En las empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de más pueden llegar del 20% al 40% de la producción. Para lograr Cero Defectos promueve catorce pasos los cuales son:

1. Compromiso de la dirección 2. Equipo para la mejora de la calidad 3. Medición del nivel de calidad 4. Evaluación del costo de la calidad 5. Conciencia de la calidad 6. Sistema de acciones correctivas 7. Establecer comité del Programa Cero Defectos 8. Entrenamiento en supervisión 9. Establecer el día "Cero defectos" 10. Fijar metas 11. Remover causas de errores 12. Dar reconocimiento 13. Formar consejos de calidad 14. Repetir todo de nuevo

4. Kaoru Ishikawa

La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel técnico su trabajo enfatizó la buena recolección de datos y elaborar una buena presentación, también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad, también que los diagramas de Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto. Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan útiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción.Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este enfatiza que la

calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área de ventas, calidad de administración, la compañía en sí y la vida personal. Los resultados de este enfoque son:

1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos. 2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa. 3. Se reduce el costo. 4. Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y cumplimiento de

horarios y metas. 5. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen. 6. Se establece y se mejora una técnica. 7. Los gastos de inspección y pruebas se reducen. 8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente 9. Se amplia el Mercado de operaciones. 10. Se mejoran las relaciones entre departamentos. 11. Se reducen la información y reportes falsos. 12. Las discusiones son más libres y democráticas. 13. Las juntas son mas eficientes. 14. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas 15. Se mejoran las relaciones humanas.

La filosofía de Ishikawa se resume en: o La calidad empieza y termina con educación. o El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes. o El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es necesaria. o Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas. o El control de calidad es responsabilidad de toda la organización. o No se deben confundir los medios con los objetivos. o Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán como

consecuencia. o La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad o La Alta Administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son

presentados por sus subordinados. o El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7  herramientas

para el control de la calidad. o Los datos sin dispersión son falsos.

Practicar el Control de Calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.

ConclusionesDefiniciones de calidad para los diferentes autores sobre la calidad: Deming “Ya no basta, simplemente, con cumplir las especificaciones, ni es tampoco suficiente que el consumidor quede satisfecho; es necesario, para que los negocios marchen bien, deben contar con clientes que alaben el producto o servicio adquirido, que sigan comprando y que su recomendación atraiga nuevos clientes” Crosby “Calidad Total es el cumplimiento de los requerimientos, donde el sistema es la prevención, el estándar es cero defectos y la medida es el precio del incumplimiento”. Juran : ”Calidad Total es estar en forma para el uso, desde los puntos de vista estructurales, sensoriales, orientados en el tiempo, comerciales y éticos en base a parámetros de calidad de diseño, calidad de cumplimiento, de habilidad, seguridad del producto y servicio en el campo”. Ishikawa “Calidad Total es cuando se logra que un producto es económico, útil y siempre satisfactorio para el consumidor”

7 Herramientas básicas para el control de calidad

La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final. Para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La Calidad no se controla, se fabrica".Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no solo corregir o reducir defectos sino

prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total.El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad.Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares de actuación.Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad.De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y estandarizado de solución de problemas.Existen Siete Herramientas Básicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución de problemas operativos en los más distintos contextos de una organización.El ama de casa posee ciertas herramientas básicas por medio de las cuales puede identificar y resolver problemas de calidad en su hogar, estas pueden ser algunas, tijeras, agujas, corta uñas y otros. Así también para la industria existen controles o registros que podrían llamarse "herramientas para asegurar la calidad de una fábrica", esta son las siguientes:

1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos) 2. Histograma 3. Diagrama de Pareto 4. Diagrama de causa efecto 5. Estratificación (Análisis por Estratificación) 6. Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersión) 7. Gráfica de control

La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o Herramientas Estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando un método estandarizado de solución de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas cualitativas y no cuantitativas como son:

o La lluvia de ideas (Brainstorming) o La Encuesta o La Entrevista o Diagrama de Flujo o Matriz de Selección de Problemas, etc…

Hay personas que se inclinan por técnicas sofisticadas y tienden a menospreciar estas siete herramientas debido a que parecen simples y fáciles, pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de manufactura industrial. Las siete herramientas sirven para:

o Detectar problemas o Delimitar el área problemática o Estimar factores que probablemente provoquen el problema o Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no o Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido o Confirmar los efectos de mejora o Detectar desfases

1.- Hoja de controlLa Hoja de Control u hoja de recogida de datos, también llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación.

Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente.De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:

o De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc…)

o De clasificación de artículos defectuosos o De localización de defectos en las piezas o De causas de los defectos o De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones:

o La información es cualitativa o cuantitativa o Como, se recogerán los datos y en que tipo de documento se hará o Cómo se utiliza la información recopilada o Cómo de analizará o Quién se encargará de la recogida de datos o Con qué frecuencia se va a analizar o Dónde se va a efectuar

Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de marcas sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propósitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos mas importantes de la hoja de control son:

o Investigar procesos de distribución o Artículos defectuosos o Localización de defectos o Causas de efectos

Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente:1. Identificar el elemento de seguimiento 2. Definir el alcance de los datos a recoger 3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar 4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de

información a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y termino, las probables interrupciones, la persona que recoge la información, fuente, etc…

2.- HistogramasEs básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. Las manera mas sencilla es determinar y señalar el numero máximo y mínimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los números máximos y mínimos por fila de los ya señalados. Tomamos el valor máximo de la columna X+ (medidas maximas) y el valor mínimo de las columnas X- (medidas mínimas) y tendremos el valor máximo y el valor mínimo.Teniendo los valores máximos y mínimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el rango no es más que la diferencia entre los valores máximos y mínimos.Rango = valor máximo – valor mínimoEJEMPLO:Rango = 3.67 –3.39 milímetrosRango= 0.28 N=numero de medidas que conforman la serie N=25Es necesario determinar el numero de clases para poder así tener el intervalo de cada clase. Ejemplo:28=4.6 numero de clase 6intervalo de cada clase4.6El intervalo de cada clase lo aproxima a 5 o sea que vamos a tener 6 clases y un intervalo de 5 por clase.La marca de clase es el valor comprendido de cada clase y se determina así:X=marca de clase=limite máximo + limite mínimo con la tabla ya preparada se identifican los datos de medida que se tiene y se introducen en la tabla en la clase que le corresponde a una clase determinada.

El histograma se usa para:o Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema o Mostrar el resultado de un cambio en el sistema o Identificar anormalidades examinando la forma o Comparar la variabilidad con los límites de especificación

Procedimientos de elaboración:1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia 2. Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del mínimo valor del

dato de máximo valor 3. Calcular el número de barras que se usaran en el histograma (un método consiste en

extraer la raíz cuadrada del número de puntos de referencia) 4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el número de barras

por dibujar 5. Calcule el intervalo o sea la localización sobre el eje X de las dos líneas verticales que

sirven de fronteras para cada barrera 6. Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el más

bajo hasta el más alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra. 7. Elabore el histograma respectivo.

3. Diagrama de paretoEs una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera.El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano WILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema.Seta basada en el conocido principio de Pareto, esta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podría ser trivial, ejemplo: la siguiente figura muestra el numero de defectos en el producto manufacturado, clasificado de acuerdo a los tipos de defectos horizontales.Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:

1. Decidir el problema a analizar. 2. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren los totales. 3. Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales. 4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales

individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados.

5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva. 6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. 7. Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada ítem. 8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte

superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los puntos con una línea continua.

9. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.

Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su intersección con la curva acumulada. De ese punto trazar una línea vertical hacia el eje horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea vertical y el eje izquierdo constituye las causas cuya eliminación resuelve el 80 % del problema.

4.- Diagrama de causa efectoSirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo. ¿ Cómo debe ser construido un diagrama de causa efecto?. Por ejemplo, tenemos el cocinado de un arroz especial del cual consideraremos el sabor como si esto fuera una característica de la calidad para lograr su mejora.En la siguiente figura tenemos un ejemplo de un diagrama de causa efecto elaborado cuando un problema de máquina es debido a las principales causas nombradas en este caso:

Máquina Hombre Método Material y distribución de un lado de la columna.

5.-La estratificación

Es lo que clasifica la información recopilada sobre una característica de calidad. Toda la información debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en máquinas especificas y así sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos; Usted observara que después de algún tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en otras palabras, lo que ha sucedido es una estratificación de los materiales, este principio se utiliza en manufacturera. Los criterios efectivos para la estratificación son:

o Tipo de defecto o Causa y efecto o Localización del efecto o Material, producto, fecha de producción, grupo de trabajo, operador, individual,

proveedor, lote etc.

6.-Diagrama de dispersiónEs el estudios de dos variables, tales como la velocidad del piñón y las dimensiones de una parte o la concentración y la gravedad especifica, a esto se le llama diagrama de dispersión. Estas dos variables se pueden embarcarse así:

o Una característica de calidad y un factor que la afecta, o Dos características de calidad relacionadas, o o Dos factores relacionados con una sola característica de calidad.

Para comprender la relación entre estas, es importante, hacer un diagrama de dispersión y comprender la relación global.Cuadro de los datos de presión del aire de soplado y porcentaje de defectos de tanque plástico.

Fecha

Presión de aire

(Kg/cm2)

Porcentaje de

Defectos (%)Fecha

Presión de aire

(Kg./ cm2)

Porcentaje de

Defectos (%)

Oct. 1

2

3

4

8.6

8.9

8.8

8.8

0.889

0.884

0.874

0.891

Oct. 22

23

24

25

8.7

8.5

9.2

8.5

0.892

0.877

0.885

0.866

5

8

9

10

11

12

15

16

17

18

19

8.4

8.7

9.2

8.6

9.2

8.7

8.4

8.2

9.2

8.7

9.4

0.874

0.886

0.911

0.912

0.895

0.896

0.894

0.864

0.922

0.909

0.905

26

29

30

31

1

2

5

6

7

8

9

8.3

8.7

9.3

8.9

8.9

8.3

8.7

8.9

8.7

9.1

8.7

0.896

0.896

0.928

0.886

0.908

0.881

0.882

0.904

0.912

0.925

0.872

7.-Gráficas de dispersiónSe utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a que obedece esta variación.Un gráfico de control es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente un límite superior (límite de control superior) y un límite inferior (límite inferior de control) a ambos lados de la media o línea central. La línea central refleja el producto del proceso. Los límites de control proveen señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la separación entre la variación común y la variación especial. Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos.Un gráfico de Control muestra:

1. Si un proceso está bajo control o no 2. Indica resultados que requieren una explicación 3. Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con los de

especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de mejora.

Este puede ser de línea quebrada o de círculo. La línea quebrada es a menudo usada para indicar cambios dinámicos. La línea quebrada es la gráfica de control que provee información del estado de un proceso y en ella se indica si el proceso se establece o no. Ejemplo de una gráfica de control, donde las medidas planteadas versus tiempo.En ella se aclara como las medidas están relacionadas a los límites de control superior e inferior del proceso, los puntos afuera de los límites de control muestran que el control esta fuera de control.Todos los controles de calidad requieren un cierto sentido de juicio y acciones propias basadas en información recopilada en el lugar de trabajo. La calidad no puede alcanzarse únicamente a través de calcular desarrollado en el escritorio, pero si a través de actividades realizadas en la planta y basadas desde luego en cálculos de escritorio.El control de calidad o garantía de calidad se inició con la idea de hacer hincapié en la inspección. Necesidad de la participación totalPara aplicar desde el comienzo la garantía de calidad en la etapa de desarrollo de un producto nuevo, será preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participen en el control de calidad.Cuando el control de calidad sólo hace hincapié en la inspección, únicamente interviene una división, bien sea la división de inspección o la división de control de calidad, y ésta se limita a verificar en la puerta de salida para impedir que salgan productos defectuosos. Sin embargo, el programa de control de calidad hace hincapié en el proceso de fabricación, la participación se hace extensiva a las líneas de

ensamblaje, a los subcontratistas y a las divisiones de compras, ingeniería de productos y mercadeo. En una aplicación más avanzada del control de calidad, que viene a ser la tercera fase, todo lo anterior se toma insuficiente. La participación ya tiene que ser a escala de toda la empresa. Esto significa que quienes intervienen en planificación, diseño e investigación de nuevos productos, así como quienes están en la división de fabricación y en las divisiones de contabilidad, personal y relaciones laborales, tienen que participar sin excepción.La garantía de calidad tiene que llegar a esta tercera fase de desarrollo, que es la aplicación de la garantía de calidad desde las primeras etapas de desarrollo de un producto. Al mismo tiempo, el control de calidad ha acogido el concepto de la participación total por parte de todas las divisiones y sus empleados. La convergencia de estas dos tendencias ha dado origen al control de calidad en toda la empresa, la característica más importante del Control de Calidad japonés hoy.En la fabricación de productos de alta calidad con garantía plena de calidad, no hay que olvidar el papel de los trabajadores. Los trabajadores son los que producen, y si ellos y sus supervisores no lo hacen bien, el Control de Calidad no podrá progresar.

B. La satisfacción de un trabajo bien hecho con calidad. Esto incluye lo siguiente:

El gozo de completar un proyecto o alcanzar una meta

El gozo de escalar una montaña simplemente porque esta allí.

Se sugiere que se establezcan fabricantes especializados en sus propios campos, al menos en cada provincia. De lo contrario no podremos mejorar la calidad ni aumentar la productividad

AUDITORIA DE LA CALIDAD

Definición.-La norma de vocabulario ISO 9000, define la auditoría de la calidad como:

“Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoría (registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información) y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría (conjunto de políticas, procedimientos o requisitos utilizados como referencia)".

Se trata de un examen metódico que se realiza para determinar si las actividades y resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones previamente establecidas y que realmente se llevan a cabo, además de comprobar que son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.

La norma de vocabulario ISO 8402 define la auditoria de la calidad como:“Examen metódico e independiente que se realiza para determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad cumplen las disposiciones previamente establecidas, y si estas disposiciones están implantadas de forma efectiva y son adecuadas para alcanzar los objetivos”.

La auditoria de la calidad se aplica especialmente, pero no se limita, a un sistema de calidad o a sus

elementos, a procesos, productos o servicios. Dichas auditorias generalmente se denominan “auditoria del

sistema de calidad”, “auditoria de la calidad del proceso” “auditoria de la calidad del producto”,

“auditoria de la calidad del servicio”.

Las auditorias de la calidad son realizadas por personas que no tienen responsabilidad directa en las áreas

que se auditan; pero, de preferencia, deben trabajar con la cooperación del personal de esas áreas.

Uno de los objetivos de la auditoria de la calidad es evaluar la necesidad de acciones de mejoramiento o

correctivas. La auditoria no debe confundirse con las actividades de “supervisión” o “inspección”, las

cuales tienen como único objetivo el control de un proceso o la aceptación de un producto.

Las auditorias de la calidad pueden realizarse por razones de orden interno o externo.

OBJETIVOS DE LAS AUDITORIAS DE CALIDAD

I. El objetivo básico de la auditoría de la calidad es comprobar que las cosas se están haciendo tal como los procedimientos indican.

II. Evaluar el sistema de calidad, para analizar su idoneidad y efectividad.

III. Aportar información para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad.

IV. Verificar que el sistema de calidad auditado cumple con los requisitos de aplicación en la Norma de la que se quiere obtener la certificación correspondiente.

V. Demostrar, ante la dirección de la organización, segundas partes (clientes/proveedores) o terceras partes (entidades certificadoras), que se tiene implantado un Sistema de Calidad capaz de satisfacer las necesidades del cliente, tanto interno como externo.

VI. Comprobar si el sistema de calidad de un Suministrador/Proveedor satisface inicialmente las expectativas y mantiene esta satisfacción en el tiempo, pudiendo servir para establecer una acción concertada entre el suministrador y el cliente.

TIPOS DE AUDITORIA DE CALIDAD

Auditoria de Sistema: o auditoria cualitativa, que se definen como una supervisión o vigilancia

del funcionamiento de las actividades de Control de Calidad. Se basan fundamentalmente en visitas de

inspección llevadas a cabo por personal ajeno de forma sistemática. Esta vigilancia puede ser constante o

intermitente. Es la auditoria de las disposiciones de la organización

Su objetivo es el de evaluar las disposiciones, las reglas de la organización y las políticas: Estructura,

política, responsabilidades, documentos.

Auditoria de procedimiento: Es la auditoria secuencial de la realización de las operaciones.

Su objetivo es evaluar la eficiencia, examinando la clasificación: Los equipos, los procedimientos, las

personas.

Auditoria del producto: Es la auditoria del resultado de un “trabajo”

Auditoria de Servicio: Es la auditoria del resultado de un “servicio”

Según el origen del personal que las realiza, siempre ajeno al directamente implicado en la generación

rutinaria de los resultados, las auditorias pueden ser:

Auditorias Internas: Llamadas también Auditorias de Primeras partes, realizadas por personal del

ente que depende, pero independiente de los responsables del mismo. Este personal depende directamente

de la Gerencia o dirección.

Auditorias Externas: Llamadas también Auditorias de Terceras partes, realizadas por personal

ajeno al entorno. Este personal depende de Organismos públicos o privados que tienen como misión

garantizar la Calidad. Las auditorias externas de tipo cualitativo son lo que actualmente se conoce como

Sistemas de Acreditación.

Registros de auditoria

Como ocurre con otras partes del sistema de calidad, no basta con que se implante un procedimiento, se

necesita que haya evidencia objetiva de que se ha seguido. En la muestra del procedimiento los registros

incluyen un programa de auditorias, un registro e informes individuales de las auditorias que hayan sido

realizadas. Se pueden llevar de otras maneras unos registros adecuados en forma perfecta, aunque su

información será casi la misma.

Frecuencia de las auditorias

La frecuencia con que se necesita hacer auditorias internas depende del tamaño y la complejidad de la

operación. Como mínimo se deberá auditar cada parte del sistema de calidad una vez al año; y la

frecuencia de las auditorias será la que se necesite para lograrlo. Quizá para las compañías pequeñas

“promedio” la periodicidad máxima será una auditoria cada trimestre. Si se toma en cuenta que la

frecuencia de las auditorias también debe ser auditada a su vez (ya que es parte formal del sistema de

calidad) y la pueden inspeccionar los valuadores externos, es recomendable fijar el requerimiento de un

procedimiento formal de auditoria en un nivel mínimo. En la práctica es mejor hacer más del mínimo, y

muchas veces las auditorias mensuales son una práctica buena y útil. Las auditorias deben empezar lo más

pronto que sea a partir de la fecha de la puesta en marcha del sistema; y se recomienda celebrar más, y no

menos auditorias durante el periodo que comprende de la puesta en marcha del sistema a la evaluación.

Auditorias de seguimiento

El propósito de las auditorias no es tan solo identificar problemas, sino también conducir a posibles

mejoras en el sistema de calidad y su implantación, mediante el procedimiento de acción correctiva. El

papel del auditor como tal, no es el de proponer soluciones a los problemas, si no que tiene el trabajo

adicional de establecer si se han encontrado soluciones satisfactorias a las deficiencias identificadas en la

auditoria inicial. Esto se logra con el procedimiento de auditorias de seguimiento.

Las auditorias de seguimiento se realizan cuando se encuentran deficiencias en la auditoria inicial.

Siempre conducen al procedimiento de acción correctiva, lo que da por resultado una recomendación para

alguna acción que termine con el problema identificado.

El propósito de la auditoria de seguimiento es establecer si la deficiencia identificada en la auditoria

inicial se ha resuelto o no. Por consiguiente la cobertura de una auditoria de seguimiento es estrecha y en

ella sólo se auditarán las partes del sistema de calidad en las que se identificaron deficiencias al principio.

En las auditorias de seguimiento se presupone que se ha puesto en marcha una acción correctiva completa

con el problema investigado, si se ha propuesto una solución , si se ha tomado una decisión sobre el

implantar la solución y que cuando sea apropiado se haya hecho un cambio controlado en el sistema.

Cuando se encuentra en la auditoria de seguimiento que el problema no se ha resuelto y que la deficiencia

aún existe, hay dos alternativas que se pueden estudiar e introducir en el procedimiento. Una es la de

considerar el asunto como terminado en lo que a auditoria respecta; y la otra es verificar que si el sistema

de calidad no está trabajando en esta área y es esencial alguna acción.

El auditor del Sistema de Calidad

Para hacer auditorias se necesitan auditores. En las compañías más pequeñas este trabajo lo realizan por

lo general personas que tienen otros trabajos en la compañía.

Una vez establecido el sistema, el trabajo de auditoria puede tomar uno o dos días al mes de tiempo de

trabajo de cada auditor y por consiguiente no es una carga pesada.

NORMALIZACION

INTRODUCCION

La universalización de los mercados y la preocupación por el aumento de la competitividad de los

productos y servicios han impulsado el desarrollo de la actividad de normalización considerándose cada

vez mas como uno de los pilares básicos para mejorar la calidad y la seguridad en las empresas.

DEFINICION DE NORMALIZACION

Es una disciplina que trata sobre el ESTABLECIMIENTO ,APLICACIÓN Y ADECUACIÓN de reglas

destinadas a conseguir y mantener un orden dentro de un marco determinado con el fin de obtener

beneficios para la sociedad y que vaya acorde con el desarrollo TECNOLOGICO, ECONOMICO Y

SOCIAL, encaminada a establecer soluciones a situaciones repetitivas

DEFINICION SEGÚN LA ISO

1.- La normalización es el proceso de formular y aplicar reglas con el propósito de realizar en orden una

actividad especifica para el beneficio y con obtención de una economía de conjunto óptimo teniendo en

cuenta las caracteristicas funcionales y los requisitos de seguridad.

2.- Se basa en los resultados consolidados de la ciencia, la técnica y la experiencia.

3.- Determina no solamente la base para el presente sino también para el desarrollo futuro

¿QUE ES NORMA?

Es el documento técnico establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido, que se

proporciona para uso común, basado en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnológico, con el

fin de conseguir un grado optimo en un contexto dado

CARACTERISTICAS

- Contienen especificaciones técnicas de aplicación voluntaria

- Son elaboradas por consenso de las partes interesadas como fabricantes, administraciones, usuarios,

consumidores, centros de investigación y laboratorios, asociaciones, colegios profesionales, agentes

sociales, etc.

- Están basados en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnológico.

- Son aprobados por un Organismo Regional, Nacional o Internacional de Normalización reconocido.

- Están disponibles al público.

¿Qué productos se normalizan?

Los materiales

◦ Plásticos, acero papel, etc

Elementos y productos

◦ Tornillos, televisores, herramientas, tuberías, etc

Maquinas y conjuntos

◦ Motores, ascensores, electrodomésticos, etc

Métodos de Ensayo

Temas Generales

◦ Medioambiente, calidad del agua, reglas de seguridad, estadística, Unidades de medida, etc

Gestión y Aseguramiento de la Calidad

Gestión Medioambiental

◦ Gestión, auditoria, análisis del ciclo de vida, etc.

Gestión de prevención de riesgos en el trabajo

◦ Gestión y auditoria

CLASES DE NORMAS

Los documentos normativos pueden ser de diferentes tipos dependiendo del organismo que las elabore y

pueden ser:

Normas Internacionales

Tienen características similares a las normas regionales en cuanto a su elaboración, pero se distinguen de

ellas en que su ámbito es mundial.

Las mas representativas por su campo de actividad son las Normas CEI/IEC (Comité electrotécnico

Internacional ) para el área eléctrica, las UIT/ ITU ( Unión Internacional de Telecomunicaciones ) para el

sector de las telecomunicaciones, y las ISO ( Organización Internacional de Normalización ) para el resto.

Normas Regionales

Son elaboradas en el marco de un organismo de normalización regional, que agrupa a un determinado

número de Organismos Nacionales de un Continente, las mas conocidas, aunque no las únicas, son las

normas europeas elaboradas por los Organismos Europeos de Normalización (CEN, CENELEC, ETSI )

ETC. Y preparadas con la participación de representantes acreditados de todos los países miembros.

AENOR es el organismo nacional de normalización español miembro de CEN y CENELEC y, por lo

tanto, la organización a través de la cual se canalizan los intereses y la participación de los agentes

socioeconómicos de nuestro país en la normalización europea.

Normas Nacionales

Son elaboradas, sometidas a un período de información pública y sancionadas por un organismo

reconocido legalmente para desarrollar actividades de normalización en el ámbito nacional.

ORGANISMOS NACIONALES DE NORMALIZACION

INDECOPI

Creado mediante Decreto Ley N° 25868 en noviembre del 1992 .

Promover en la economía peruana una cultura de leal y honesta competencia

Proteger todas las formas de propiedad intelectual

INDECOPI Y NORMALIZACION

Comisión de Normalización y de Fiscalización de Barreras Comerciales No Arancelarias del

Indecopi

Organismo Peruano de Normalización

Aprobar las Normas Técnicas Peruanas-NTP recomendables para todos los sectores y ponerlas a

disposición de todos los interesados en su centro de información y documentación

Las Normas Técnicas Peruanas son elaboradas por los comités técnicos de normalización, a

través de un proceso por el cual se elabora un documento técnico llamado “ Proyecto de Norma Técnica”

desarrollado con la participación colectiva de personas que representan tres partes interesadas:

productores, consumidores y la academia

¿Qué es certificación?

La certificación es el proceso mediante el cual una entidad debidamente acreditada confirma la capacidad

de una empresa o producto para cumplir con las exigencias de una norma. Los organismos certificadores

deben ser neutrales, independientes, imparciales, competentes e íntegros.

Estos organismos certificadores deben a su vez ser reconocidos por un ente acreditador, mediante un

proceso de “acreditación”, en el cual el organismo prueba que cumple con los requisitos establecidos.

El objeto de la certificación puede ser un proceso de control de calidad de una empresa, o las

características de un producto. En el primer caso, se evalúa si el sistema de calidad de una empresa o

parte de ésta cumple con los estándares establecidos por normas específicas, como las ISO. En el caso de

las certificaciones de producto se toma como referencia una norma o especificación propia del producto

y se sigue un sistema particular de evaluación que implica, por ejemplo, la toma de muestras e inspección

periódica en el mercado y en el centro de producción. Además, la certificación de producto conlleva una

evaluación del sistema de calidad del fabricante, con el fin de asegurar que el cumplimiento de las

especificaciones se mantenga a lo largo del tiempo, en nuestro caso se denominan las NTP ( Normas

Técnicas Peruanas ).

¿QUE ES NORMA TECNICA PERUANA?

Es un documento técnico voluntario.

Contiene especificaciones de calidad, terminología, métodos de ensayo, información de rotulado, etc.

Es elaborada por el consenso de las partes interesadas (fabricantes, consumidores, Ministerios,

universidades, etc.)

Esta basada en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnológico.

Es aprobada por un Organismo de Normalización reconocido.

Está disponible al público.

Ejemplo: La Norma Técnica Peruana del Pisco contiene especificaciones de calidad (sabor, color, grado

alcohólico, etc.) que debe cumplir dicho producto. Fue elaborada con la participación de : productores,

laboratorios, Ministerios, Universidades, etc. Fue aprobada por INDECOPI como OPN. y se encuentra

disponible en la biblioteca.

Normas ISO 14000

La Organización Internacional para la Estandarización, ISO por sus siglas en inglés (International

Organization for Standardization), es una federación mundial que agrupa a representantes de cada uno de

los organismos nacionales de estandarización que tiene como objeto desarrollar estándares

internacionales que faciliten la conservación del medio ambiente y el comercio internacional.

Las ISO 14000 son normas que se refieren a la gestión ambiental de las organizaciones. Su objetivo

básico consiste en promover la estandarización de formas de producir y prestar servicios que protejan al

medio ambiente, minimizando los efectos dañinos que pueden causar las actividades organizacionales.

Los estándares que promueven las normas ISO 14000 están diseñados para proveer un modelo eficaz de

Sistemas de Gestión Ambiental (SGA), facilitar el desarrollo comercial y económico mediante el

establecimiento de un lenguaje común en lo que se refiere al medio ambiente y promover planes de

gestión ambiental estratégicos en la industria y el gobierno.

Un SGA es un sistema de gestión que identifica políticas, procedimientos y recursos para cumplir y

mantener un gerenciamiento ambiental efectivo, lo que conlleva evaluaciones rutinarias de impactos

ambientales y el compromiso de cumplir con las leyes y regulaciones vigentes en el tema, así como

también la oportunidad de continuar mejorando el comportamiento ambiental.

Características generales de las normas

- Las normas ISO 14000 son estándares voluntarios y no tienen obligación legal.

- Tratan mayormente sobre documentación de procesos e informes de control.

- Han sido diseñadas para ayudar a organizaciones privadas y gubernamentales a establecer y evaluar

objetivamente sus SGA .

- Proporcionan, además, una guía para la certificación del sistema por una entidad externa acreditada.

- No establecen objetivos ambientales cuantitativos ni límites en cuanto a emisión de contaminantes. No

fijan metas para la prevención de la contaminación ni se involucran en el desempeño ambiental a nivel

mundial, sino que establecen herramientas y sistemas enfocados a los procesos de producción de una

empresa u otra organización, y de las externalidades que de ellos deriven al medio ambiente.

- Los requerimientos de las normas son flexibles y, por lo tanto, pueden ser aplicadas a organizaciones de

distinto tamaño y naturaleza.

La familia ISO 14000

La familia de estándares referidos a la gestión ambiental está constituida por las siguientes normas:

- ISO 14000: Guía a la gerencia en los principios ambientales, sistemas y técnicas que se utilizan.

- ISO 14001: Sistema de Gestión Ambiental. Especificaciones para el uso.

- ISO 14010: Principios generales de Auditoría Ambiental.

- ISO 14011: Directrices y procedimientos para las auditorías

- ISO 14012: Guías de consulta para la protección ambiental. Criterios de calificación para los auditores

ambientales.

- ISO 14013/15: Guías de consulta para la revisión ambiental. Programas de revisión, intervención y

gravámenes.

- ISO 14020/23: Etiquetado ambiental

- ISO 14024: Principios, prácticas y procedimientos de etiquetado ambiental

- ISO 14031/32: Guías de consulta para la evaluación de funcionamiento ambiental

- ISO 14040/4: Principios y prácticas generales del ciclo de vida del producto

- ISO 14050: Glosario

- ISO 14060: Guía para la inclusión de aspectos ambientales en los estándares de productos

Esta familia de normas fue aprobada por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) en

Septiembre de 1996. La versión oficial en idioma español fue publicada en Mayo de 1997.

La aplicación de la ISO 14001 aporta beneficios en múltiples áreas de una organización, entre ellos:

ayuda a prevenir impactos ambientales negativo; evita multas, sanciones, demandas y costos judiciales, al

reducir los riesgos de incumplimiento de la normativa legal aplicable; facilita el cumplimiento de las

obligaciones formales y materiales exigidas por la legislación medioambiental vigente; permiten

optimizar inversiones y costos derivados de la implementación de medidas correctoras; facilita el acceso a

las ayudas económicas de protección ambiental; reduce costos productivos al favorecer el control y el

ahorro de las materias primas, la reducción del consumo de energía y de agua y la minimización de los

recursos y desechos; mejora la relación o imagen frente a la comunidad

La certificación ISO 14000

Antes de comenzar el proceso de certificación se debe realizar una auditoría ambiental que caracterice

adecuadamente los contaminantes y que sitúe a la organización frente a las normas ambientales de

cumplimiento obligatorio, ya sean nacionales, provinciales o municipales. Con los resultados obtenidos

en esta auditoría se puede comenzar a tomar medidas correctivas para encuadrar el establecimiento dentro

de la legislación vigente, y sólo después de ello se puede comenzar a trabajar para obtener la calificación,

desarrollando un buen SGA.

El proceso de certificación tiene una duración aproximada de entre 12 y 18 meses, dependiendo de la

complejidad de los procesos involucrados, la peligrosidad del establecimiento industrial, la dispersión

geográfica de la empresa y las mejoras a implementar, entre otras variables.

El certificado ISO 14000 es válido por tres años y obliga a revisiones anuales o semestrales que sólo

implican un chequeo de algunos aspectos de la norma. Para la recertificación se requiere una revisión

completa de la norma.

Las Normas ISO 14000 se están convirtiendo en una herramienta estratégica de las empresas,

especialmente para el ingreso a los mercados internacionales, contribuyen a acelerar este proceso a través

del establecimiento de SGA que priorizan la racionalización en el uso de los recursos y la prevención de

contaminación

La conciencia por la preservación del medio ambiente es una cuestión que va ganando terreno a nivel

global. Las presiones por un “ambiente más sano” son especialmente visibles a partir de las acciones

emprendidas por organizaciones ambientalistas y a partir de la mayor demanda de los denominados

“productos verdes”, que se tornan cada vez más atractivos para los consumidores.

Para lograr una gestión ambiental certificada, las organizaciones deben:

- Definir su política ambiental

- Desarrollar una cultura de preparación y actuación ambiental

- Detectar los aspectos ambientales relacionados con sus procesos e identificar sus impactos

significativos

- Establecer metas para la implementación de mejoras en su gestión ambiental. Definir roles y

responsabilidades, efectuar las acciones correctivas y preventivas correspondientes

- Llevar a cabo controles objetivos del progreso o deficiencias en la gestión ambiental (evaluar el sistema

a través de auditorias internas)

-Crear sistemas eficaces de documentación ambiental, definir los registros necesarios y los

procedimientos para su mantenimiento.

- Cumplir con leyes y regulaciones ambientales

- Desarrollar un plan de comunicaciones para el personal y directivos, de forma que todos estén

informados de los avances en la gestión medioambiental

- Establecer un procedimiento de auditoria y certificación de sistemas de gestión ambiental por tercera

parte y guías para la evaluación de productos y etiquetado.

La ISO 14000 fue oficializado en el año de 1996 por el comité 207 del International Organization for

standardization (ISO) con sede en Ginebra. Es la misma organización que elaboró el ISO 9000.

Este modelo tiene que ver con el medio ambiente, el cual es "todo el entorno con el que la organización

tiene relación". Este ambiente contempla el aire, agua, terreno, recursos naturales, flora, fauna, recursos

humanos y sus distintas interrelaciones". El ISO 14000 tiene como principales objetivos:

1.- Apoyar la protección del medio ambiente y

2.- Prevenir su contaminación.

A la empresa se le exige una vez determinados los impactos medio ambientales que pueden tener sus

productos, actividades y servicios, establecer objetivos operacionales los cuales desplegados en la

organización reduzcan sustancialmente el impacto de la organización en el medioambiente.

Toda empresa que instituye éste modelo, definitivamente en el corto plazo reduce su impacto de

contaminación en el medio ambiente. Por un lado la empresa cumple con una función fundamental

relacionada con su responsabilidad social, la cual es preocuparse por los impactos que pudiese estar

ocasionando su organización en el medioambiente. Esta es una responsabilidad que en las empresas del

tercer mundo casi no existe.

El ISO 14000 como modelo comprende una serie de documentos, el único estándar es el denominado

14001, el cual es auditable.

El ISO 14001 tiene su sustento en el mejoramiento continuo, exige una gran rigurosidad en manejar el

proceso de investigar la causa raíz de una no-conformidad e implantar de manera inmediata la acción

correctiva para evitar la recurrencia de la no-conformidad.

Muchas veces las personas se preguntan si existe similitud entre el ISO 9000 (Modelo de Gestión de la

Calidad) y el 14000. No existe ninguna semejanza entre éstos modelos. Lo único es compatibilidad. Con

las revisiones actuales del ISO 9000 para la versión 2000 se ha trabajado muchísimo para lograr

compatibilidad en la nueva estructura del ISO 9000 con el modelo de proceso y en la terminología. ¿Si

una organización ha implantado el ISO 9000, le es fácil instaurar el 14001? Definitivamente que sí. Lo

peor y no estratégico que podría presentarse es no decidir la puesta en marcha del ISO 14000, la empresa

con el ISO 9000, adquirió el aprendizaje organizacional para documentar su sistema y mantenerlo

documentado. Las reglas de juego en el 14000 son idénticas. El tiempo que le debe tomar a una empresa

implantar el ISO 14001 y luego buscar la certificación internacional no debiera ser más de 12 meses. ¿Si

no se tiene el ISO 9000 implantado, sería conveniente esperar instituirlo para luego empezar con el

14001? No necesariamente, todo dependerá de la estrategia de la empresa. Pudiese ser que hubiese una

exigencia en el mercado para establecer el ISO 14000. Usualmente lo más aconsejable es implantar el

9000 y luego inmediatamente el 14000.

ISO 14010: 1996, ISO 14011: 1996 e ISO 14012: 1996 ha sido reemplazado por la Norma ISO

19011:2002. Directrices para la Auditoría de los Sistemas de Gestión de la Calidad y/o Ambiental.

Sistema de Gestión Ambiental (SGA)

La implementación de un SGA es parte esencial de la serie de Normas 14000.

Permite a una compañía determinar hasta qué grado está cumpliendo con los requisitos

reguladores y legislativos, sin mencionar sus propias metas ambientales establecidas. definición, un SGA

es un Sistema de Gestión o Dirección que puede ayudar a las empresas a satisfacer sus objetivos

ambientales.

El Sistema toma en consideración aquellas responsabilidades, prácticas, procedimientos, procesos y

recursos necesarios para que una organización implemente y mantenga la política ambiental.

El establecimiento de un SGA es la base de implementación de la Serie ISO 14000. La Norma ISO

14001: 2004 Sistema de Gestión Ambiental – Requisitos con Orientación para su Uso, se considera el

documento central de la serie.

El establecimiento de un SGA conlleva considerable esfuerzo y su éxito depende del compromiso de

todos los niveles de la organización, particularmente de la Alta Dirección, aunque no se define en la

norma.

La Alta Dirección se debe comprometer con cumplir la legislación ambiental, mejora continua y prevenir

la contaminación, y al hacerlo, debe mostrar su voluntad de apoyar las acciones necesarias.

Al crear un SGA, el equipo directivo de la empresa debe definir primero los aspectos ambientales

(actividades, productos y servicios) que pueden presentar interacción con el medio ambiente. Después,

debe establecerse un programa para identificar impactos ambientales (cualquier cambio en el medio

ambiente, bien sea adverso o benéfico, que resulte totalmente de las actividades, productos o servicios de

una empresa).

Una vez que los aspectos ambientales e impactos han sido identificados, debe crearse un Programa de

Gestión Ambiental, para tratar objetivos y metas.

ISO 14001: 2004. Elemento por Elemento

Ahora que hemos mencionado los elementos centrales que proporcionan el marco para un SGA eficaz,

vamos a caminar paso a paso a través de cada requisito de la norma ISO 14001:2004, para darle un claro

entendimiento de los requisitos del SGA contra los que usted auditará.

Si analizamos la ISO 9001:2000, la serie de normas internacionales para Gestión de Calidad y

Aseguramiento de Calidad, encontrará que las normas ISO 14000 comparten principios comunes de

Sistemas de Gestión del Medio Ambiente.

Al igual que ISO 9000, los documentos de ISO 14000 son genéricos por naturaleza, de forma que puedan

aplicarse a cualquier organización, de cualquier tipo y tamaño, en cualquier parte del mundo. La principal

diferencia entre las normas es que en ISO 9000, las necesidades del cliente son prioridad Nº 1, mientras

que la protección del ambiente es la meta subyacente de ISO 14000.

La Norma ISO 14001:2004, abre las puertas de una empresa a muchas oportunidades de mejor

desempeño ambiental, la adopción e implementación de la norma solamente, no garantizará resultados

óptimos. El éxito del SGA depende del compromiso del personal de una empresa a todos los niveles

particularmente la Alta Dirección.

Alcance.

La Norma ISO 14001:2004 es apropiada para cualquier organización que desee:

a. Implementar, mantener y mejorar un SGA.

b. Asegurar el cumplimiento de una política ambiental establecida;

c. Demostrar la conformidad con la Norma Internacional mediante:

La auto demostración de su cumplimiento y auto declaración;

La obtención de la confirmación de una auto declaración por terceras partes externas a la organización

La obtención de la certificación/registro del sistema de gestión ambiental por terceras partes

d. Satisfacer los objetivos ambientales y requisitos de la norma.

La Norma de Requisitos con Orientación para su Uso ISO 14001:2004, se puede incorporar a cualquier

SGA existente.

La cantidad de trabajo de la implementación de la norma, depende de la Política Ambiental de la empresa,

naturaleza de sus actividades, condiciones en que trabaja y su Gestión Ambiental.

Definiciones de ISO 14001:2004

Por definición, un SGA es un Sistema de Gestión o Dirección que puede ayudar a las empresas a

satisfacer sus objetivos ambientales.

En la Sección 4, es ahí donde los se consideran los requisitos para el establecimiento e implementación

de un SGA.

4.0 Sistema de Gestión Ambiental (SGA).

En Norma de Requisitos con Orientación para su Uso ISO 14001: 2004, la palabra "debe" indica un

requisito obligatorio. Cada "debe" indica un requisito que debe existir en el SGA.

Como Auditor, usted debe verificar que cada uno de estos requisitos se mencione adecuadamente, se

encuentren implantados satisfactoriamente y que las operaciones conformen con la norma.

4.1 Generalidades

Esta sección de apertura afirma que la organización debe establecer, documentar, implementar y mantener

y mejorar continuamente un sistema de gestión ambiental, cuyos requisitos se describen en el presente

documento.

La organización debe definir y documentar el alcance de su sistema de gestión ambiental.

Los elementos centrales de este sistema se describen de la siguiente forma, comenzando con la Política

Ambiental. El auditor debe determinar si el sistema es adecuado para asegurar su capacidad con respecto

a la naturaleza y escala de las actividades de la organización.

4.2 Política Ambiental

Esta sección manifiesta que la alta dirección debe definir la Política Ambiental de la organización y

asegurar que dentro del alcance definido ésta:

a. Es apropiada a la naturaleza, magnitud e impactos ambientales de sus actividades, productos y

servicios.

b. Incluye un compromiso de mejora continua y de prevención de la contaminación;

c. Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos legales aplicables, y con otros requisitos que la

organización suscriba relacionados con sus aspectos ambientales;

d. Proporciona el marco de referencia para establecer y revisar los objetivos y las metas ambientales;

e. Se documenta, implementa y mantiene,

f. Se comunica a todas las personas que trabajan para la organización o en nombre de ella; y

g. Está a disposición del público.

Modelo de Política de Medio Ambiente, Salud, Seguridad Industrial, Relaciones Comunitarias y Derechos Humanos, de la Empresa ANTAMINA S.A.

Somos ANTAMINA S. A. operadores eficientes de un yacimiento poli metálico. Nuestro equipo está comprometido a producir y entregar concentrados de alta calidad, con seguridad y responsabilidad, desde los Andes peruanos hacia el mundo.

Nuestro propósito es crear valor y beneficios responsablemente para los accionistas, trabajadores, comunidades y el Perú.

Tenemos como misión ser una compañía con resultados extraordinarios y predecibles en calidad, adaptabilidad, rentabilidad, salud, seguridad industrial, medio ambiente y relaciones comunitarias, mediante la participación y liderazgo de nuestra gente.

Conscientes de nuestra misión, nos comprometemos a:• Respetar la cultura, tradiciones y valores de las comunidades vecinas a nuestras operaciones, y

de nuestros colaboradores y socios estratégicos.• Mantener comunicación abierta con las autoridades, comunidades, colaboradores, socios

estratégicos y otros públicos interesados, respecto a temas relacionados al medio ambiente, salud, seguridad industrial, relaciones comunitarias y derechos humanos.

• Actuar responsablemente como administradores de los recursos, asegurando el cuidado ambiental, previniendo en todas nuestras actividades los riesgos para el ambiente, la salud, la seguridad industrial y las comunidades, garantizando un lugar de trabajo seguro y saludable, y el bienestar de los colaboradores, socios estratégicos y comunidades vecinas.

• Apoyar y respetar la protección de los derechos humanos proclamados en el ámbito internacional, y comprender, promover y defender los Principios Voluntarios de Seguridad y Derechos Humanos.

• Mantener un programa de monitoreo para asegurar el cumplimiento constante de esta política, de otros compromisos suscritos por Antamina, de las leyes y de las normas gubernamentales.

• Mantener un programa de capacitación y alineamiento para asegurar que todos nuestros empleados y socios estratégicos sean capaces de cumplir con sus responsabilidades en salud y seguridad industrial, medio ambiente, relaciones comunitarias y derechos humanos.

• Revisar periódicamente los sistemas, programas y prácticas ambientales de salud, seguridad industrial, relaciones comunitarias y derechos humanos para asegurar la mejora continua en el desempeño de nuestras actividades

Antamina, Julio 2009

Ian Kilgour Presidente y CEO

Trabajo Practico:

INSTRUCCIONES DEL PARTICIPANTE

Con respecto a la siguiente Política Integrada de Medio Ambiente, Salud, Seguridad Industrial y Relaciones Comunitarias de Compañía Minera ANTAMINA S. A. Los equipos determinarán las Cláusulas de ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007, aplicables a las declaraciones de la misma; también evaluarán la conformidad de la política a los requisitos de ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007. El instructor proporcionará información y guía adicionales, con respecto a la presentación y al tiempo.

INFORMACION:

Antecedentes de la empresa:

ANTAMINA S.A. es una Empresa Privada Operadora de un yacimiento polimetálico en los andes del Perú.

Equipo de Auditoría:

Los Equipos de Auditoría deben elegir un Líder, para la preparación y presentación de los Hallazgos a la clase.

OBJETIVOS:

Se espera que el equipo identifique, documente y apoye, si es necesario, las cláusulas importantes de ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007 aplicables a las declaraciones de la Política Ambiental y de Seguridad y Salud Ocupacional.

La presentación se hará utilizando el proyector multimedia.

El Equipo de Auditoria, determinará la conformidad de la Política a los requisitos de las Normas y documentará las áreas No Conformes.

4.3 Planificación

Esta sección de la Norma trata las Directrices de Planeación para el SGA, que incluyen:

4.3.1. Aspectos Ambientales

Una organización debe establecer y mantener procedimientos que pueda controlar e influenciar, en la

identificación de aspectos ambientales de sus actividades, productos y servicios, aquellos que tengan o

puedan tener impacto importante en el medio ambiente.

Los aspectos ambientales son definidos como: aquellos elementos dentro de las actividades, productos o

servicios de una organización que pueden interactuar con el medio ambiente; como los procesos de

manufactura, materias primas, productos de desperdicios y uso de energía. Estas interacciones,

llamadas "impactos" pueden ser actuales o potenciales, positivas o negativas.

La organización debe establecer implementar y mantener uno o varios procedimientos para:

a) Identificar los aspectos ambientales de sus actividades, productos y servicios que pueda controlar y

aquellos sobre los que pueda influir dentro del alcance definido del sistema de gestión ambiental,

teniendo en cuenta los desarrollos nuevos o planificados, o las actividades, productos y servicios

nuevos o modificados; y

b) Determinar aquellos que tienen o pueden tener impactos significativos sobre el ambiente.

Las organizaciones necesitan evaluar sus operaciones para identificar los aspectos ambientales

importantes y los impactos actuales y potenciales que surjan de condiciones de operación, normales y

anormales. Durante la evaluación, se deberá considerar los ejercicios de impactos significativos dentro

del medio ambiente.

Una vez determinados estos factores las empresas pueden trabajar para prevenir o minimizar el deterioro

ambiental, por medio de prácticas de Gestión Ambiental.

Al evaluar los procesos de una organización para definir sus aspectos ambientales y su impacto ambiental

asociado, un auditor debe centrarse en cuatro áreas clave:

1. Método de identificación de aspectos ambientales significativos.

2. Requisitos Legales y Otros Requisitos.

3. Procedimientos prácticas existentes del SGA.

4. Investigación de reportes de incidentes previos y respuesta gerencial.

Evaluación de Aspectos Ambientales

Una organización debe identificar las áreas en las cuales las actividades pueden tener Impacto Ambiental.

La organización debe contar con procedimientos para la identificación de aspectos ambientales, a fin de

determinar aquéllos que tengan o puedan tener impacto importante en el ambiente. Se debe encontrar

evidencia de qué otras áreas clave se consideraron al determinar los aspectos. Pueden incluir:

Actividades mencionadas en contratos colectivos.

Preocupaciones comunitarias como; contaminación del aire, tierra y agua; protección de recursos

naturales locales, niveles de ruido y olores.

Tomar en cuenta el ciclo de vida al escoger materia prima y componentes químicos para los procesos

y el mantenimiento de la organización.

Prevenir y evitar la contaminación por medio de cambios en la gestión de prácticas operacionales en

áreas de disposición de desperdicios, manutención de suelos y otras.

Limitar los impactos ambientales dañinos de nuevos desarrollos, al usar políticas y planeación de

Gestión Ambiental integradas.

Adoptar prácticas de diseño de producto con conceptos que mantengan los Impactos Ambientales en

producción, uso y disposición, al mínimo.

Reducir el uso y desperdicio de recursos como productos de papel, luz y agua; prometer recobrarlos

y reciclarlos, en vez de desecharlos, en todas las áreas.

Comprometerse en la toma de conciencia, apoyar la capacitación de la educación local en

curriculum ambientales balanceados para maestros de escuela, personal de centros naturales y

guarderías.

Transmisión de experiencias ambientales a otros, por medio de afiliaciones profesionales y

actividades comunitarias.

Alentar a proveedores y contratistas a establecer su SGA.

4.3.2 Requisitos Legales y Otros Requisitos

La organización debe establecer, implementar y mantener uno o varios procedimientos para:

Identificar y tener acceso a los requisitos legales aplicables y otros requisitos a los que la

organización suscriba relacionados con sus aspectos ambientales; y

Determinar como se aplican estos requisitos a sus aspectos ambientales.

La organización debe asegurarse de que estos requisitos legales aplicables y otros requisitos que la

organización suscriba se tengan en cuenta en el establecimiento, implementación y mantenimiento de su

sistema de gestión ambiental.

Una manera con la cual se puede cumplir este requisito es creando una hoja matriz o lista de verificación

de las regulaciones locales, estatales y federales y otros requisitos relevantes. Los requisitos legales y

otros requisitos se enlistan en la parte izquierda de la hoja, mientras que la parte derecha menciona la

manera en que la empresa cumple cada requisito.

Si los requisitos no aplican a las actividades y operaciones de la organización, se considera "no-

aplicable", y se anotará N/S en el lugar apropiado.

4.3.3 Objetivos, Metas y Programas

La organización debe establecer, implementar y mantener objetivos y metas ambientales documentados,

en los niveles y funciones pertinentes dentro de la organización. Los objetivos y metas deben ser medibles

cuando sea factible y deben ser coherentes con la política ambiental, incluidos los compromisos de

prevención de la contaminación, el cumplimiento con los requisitos legales aplicables y otros requisitos

que la organización suscriba y con la mejora continua.

Cuando una organización establece y revisa sus objetivos y metas, debe tener en cuenta:

Los requisitos legales y otros requisitos que suscriba,

Sus aspectos ambientales significativos,

Sus opciones tecnológicas,

Sus requisitos financieros, operacionales y comerciales,

Las opiniones de las partes interesadas.

La organización debe establecer, implementar y mantener uno o varios programas para alcanzar sus

objetivos y metas. Estos programas deben incluir:

a. La asignación de responsabilidades para lograr los objetivos y metas en las funciones y niveles

pertinentes de la organización, y

b. Los medios y plazos para lograrlos.

4.4 Implementación y Operación

Esta sección de la Norma establece requisitos para crear y mantener un SGA, incluyendo:

4.4.1 Recursos, Funciones, Responsabilidad y Autoridad

La dirección debe asegurarse de la disponibilidad de recursos esenciales para establecer, mantener y

mejorar el sistema de gestión ambiental. Estos incluyen los recursos humanos y habilidades

especializadas, infraestructura de la organización y los recursos financieros y tecnológicos.

Las funciones, las responsabilidades y la autoridad, deben estar definidas y documentadas, y se debe

informar al respecto para facilitar la eficacia de la gestión ambiental. La alta dirección de la organización

debe designar uno o varios representantes de la dirección quien independientemente de otras

responsabilidades, debe tener, definidas sus funciones, responsabilidades y autoridad para:

a. Asegurarse que el sistema de gestión ambiental se establece, implementa y mantiene de acuerdo

con los requisitos de esta Norma Internacional.

b. Informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión ambiental para su revisión

incluyendo las recomendaciones para la mejora.

4.4.2 Competencia, Formación y Toma de Conciencia

La organización debe asegurarse de que cualquier persona que realice tareas para ella o en su nombre, que

potencialmente pueda causar uno o varios impactos ambientales significativos identificados por la

organización, sea competente tomando como base una educación, formación o experiencia adecuadas y

debe mantener los registros asociados.

La organización debe identificar las necesidades de formación relacionadas, con sus aspectos ambientales

y su sistema de gestión ambiental. Debe proporcionar formación o emprender otras acciones para

satisfacer estas necesidades y debe mantener los registros asociados.

La organización debe establecer y mantener al día procedimientos para hacer conscientes a los empleados

en cada nivel o función relevante de:

a. La importancia de la conformidad con la política ambiental y de los procedimientos y requisitos

del sistema de gestión ambiental.

b. Los impactos ambientales significativos, actuales o potenciales, de sus actividades, y los

beneficios para el ambiente de un mejor desempeño personal.

c. Sus funciones y responsabilidades en el logro de la conformidad con los requisitos del sistema de

gestión ambiental.

d. Las consecuencias potenciales de desviarse de los procedimientos especificados.

4.4.3 Comunicación

En relación con sus aspectos ambientales y su sistema de gestión ambiental, la organización debe

establecer y mantener uno o varios procedimientos para:

a. La comunicación interna entre los diversos niveles y funciones de la organización,

b. Recibir, documentar y responder a las comunicaciones pertinentes de partes interesadas externas.

La organización debe decidir si comunica o no externamente información acerca de sus aspectos

ambientales significativos, y debe documentar su decisión. Si la decisión es comunicarla; la organización

debe establecer e implementar uno o varios métodos para realizar esta comunicación externa.

4.4.4 Documentación

La documentación del sistema de gestión debe incluir:

a. La política, objetivos y metas ambientales.

b. La descripción del alcance del sistema de gestión ambiental.

c. La descripción de los elementos principales del sistema de gestión ambiental y su interacción, así

como la referencia a los documentos relacionados

d. Los documentos incluyendo los registros requeridos en esta norma internacional; y

e. Los documentos incluyendo los registros determinados por la organización como necesarios para

asegurar la eficacia de la planificación, operación y control de procesos relacionados con sus aspectos

ambientales significativos.

4.4.5 Control de Documentos

Los documentos requeridos por el sistema de gestión ambiental y por esta norma internacional se deben

controlar. Los registros son un tipo especial de documento y se deben controlar de acuerdo con los

requisitos establecidos en el apartado 4.5.4. La organización debe establecer, implementar y mantener uno

o varios procedimientos para:

a. Aprobar los documentos con relación a su adecuación antes de su emisión;

b. Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente;

c. Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de los documentos;

d. Si las versiones actualizadas de los documentos apropiados están disponibles en todos los puntos

de uso.

e. Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables;

f. Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo que la, organización ha

determinado que son necesarios para la planificación y operación del sistema de gestión ambiental y se

controla su distribución; y

g. Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificación

adecuada en el caso que se mantengan por cualquier razón.

4.4.6 Control Operacional

La organización debe identificar y planificar aquellas operaciones que están asociadas con los aspectos

ambientales significativos identificados, de acuerdo con su política, objetivos y metas, con el objeto de

asegurarse de que se efectúan bajo las condiciones especificadas, mediante:

a. El establecimiento, implementación y mantenimiento de uno o varios procedimientos documentados

para controlar situaciones en las que su ausencia podría llevar a desviaciones de la política, los objetivos y

metas ambientales; y

b. El establecimiento de criterios operacionales en los procedimientos

c. El establecimiento, implementación y mantenimiento de procedimientos relacionados con aspectos

ambientales significativos identificados de los bienes y servicios utilizados por la organización y la

comunicación de los procedimientos y requisitos aplicables a los proveedores incluyendo contratistas

4.4.7 Preparación y Respuesta ante Emergencias

La organización debe establecer implementar y mantener uno o varios procedimientos para identificar

situaciones potenciales de emergencia, y accidentes potenciales que puedan tener impactos en el medio

ambiente y como responder ante ellos.

La organización debe responder ante situaciones de emergencia y accidentes reales y prevenir o mitigar

los impactos ambientales adversos asociados.

La organización debe revisar periódicamente, y modificar cuando sea necesario sus procedimientos de

preparación y respuesta ante emergencias, en particular después de que ocurran accidentes o situaciones

de emergencia.

La organización también debe realizar pruebas periódicas de tales procedimientos cuando sea factible.

4.5 Verificación

Esta sección de la Norma establece requisitos para controlar el Sistema de Gestión Ambiental y tomar

Acciones Correctivas.

4.5.1 Seguimiento y Medición

La organización debe establecer y mantener uno o varios procedimientos para hacer el seguimiento y

medir de forma regular las características fundamentales de sus operaciones que puedan tener un impacto

significativo en el ambiente.

Los procedimientos deben incluir la documentación de la información para hacer el seguimiento del

desempeño de los controles operacionales aplicables y de la conformidad con los objetivos y metas

ambientales de la organización.

La organización debe asegurarse de que los equipos de seguimiento y medición se utilicen y mantengan

calibrados y se deben conservar los registros asociados.

4.5.2 Evaluación del Cumplimiento Legal

4.5.2.1. En coherencia con su compromiso de cumplimiento, la organización debe establecer,

implementar y mantener uno o varios procedimientos para evaluar periodicamente el cumplimiento de los

requisitos legales aplicables.

La organización debe mantener los registros de las evaluaciones periódicas.

4.5.2.2. La organización debe evaluar el cumplimiento con otros requisitos que suscriba. La organización

puede combinar esta evaluación con la evaluación del cumplimiento legal mencionada en el apartado

4.5.2.1, o establecer uno o varios procedimientos separados.

La organización debe mantener los registros de las evaluaciones periódicas.

4.5.3 No conformidad, Acción Correctiva y Acción Preventiva

La organización debe establecer y mantener uno o varios procedimientos para tratar las no conformidades

reales y potenciales y tomar acciones correctivas y acciones preventivas. Los procedimientos deben

definir requisitos para:

a. La identificación y corrección de las no conformidades y tomando las acciones para mitigar sus

impactos ambientales;

b. La investigación de las no conformidades, determinando sus causas y tomando las acciones con el

fin de prevenir que vuelvan a ocurrir;

c. La evaluación de la necesidad de acciones para prevenir las no conformidades y la implementación

de las acciones apropiadas definidas para prevenir su ocurrencia;

d. El registro de los resultados de las acciones preventivas y acciones correctivas tomadas; y

e. La revisión de la eficacia de las acciones preventivas y acciones correctivas tomadas.

Las acciones tomadas deben ser las apropiadas en relación a la magnitud de los problemas e impactos

ambientales encontrados. La organización debe asegurarse de que cualquier cambio necesario se

incorpore a la documentación del sistema de gestión ambiental.

4.5.4 Control de los Registros

La organización debe establecer y mantener los registros que sean necesarios para demostrar la

conformidad con los requistos de su sistema de gestión ambiental y de esta Norma Internacional, y para

demostrar los resultados logrados.

La organización debe establecer, implementar y mantener uno o varios procedimientos para la

identificación, el almacenamiento, la protección, la recuperación, el tiempo de retención y la disposición

de los registros. Los registros deben ser legibles, identificables y trazables.

4.5.5 Auditoria Interna

La organización debe asegurarse de que las auditorías internas del sistema de gestión ambiental se

realicen a intervalos palnificados para:

a. Determinar si el sistema de gestión ambiental

1. Es conforme con las disposiciones planificadas para la gestión ambiental, incluyendo los

requisitos de esta Norma Internacional; y

2. Se ha implementado adecuadamente y se mantiene; y

b. Proporcionar información a la dirección sobre los resultados de las auditorias.

La organización debe planificar, establecer, implementar y mantener programas de auditoria teniendo en

cuenta la importancia ambiental de las operaciones implicadas y los resultados de las auditorías previas.

Se deben establecer, implementar y mantener uno o varios procedimientos de auditoria que traten sobre:

las responsabilidades y los requisitos para planificar y realizar las auditorias, informar sobre los

resultados y mantener los registros asociados.

La determinación de los criterios de auditoria, su alcance, frecuencia y métodos.

La selección de los auditores y la realización de las auditorias deben asegurar la objetividad e

imparcialidad del proceso de auditoria.

4.6 Revisión por la Dirección.

La alta dirección debe revisar el Sistema de Gestión Ambiental de la organización, a intervalos

planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. Estas revisiones deben

incluir la evaluación de oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de

gestión ambiental, incluyendo la política ambiental, los objetivos y metas ambientales Se deben conservar

los registros de las revisiones por la dirección.

Los elementos de entrada para las revisiones por la dirección deben incluir:

Los resultados de las auditorias internas y evaluaciones del cumplimiento con los requisitos legales

y otros requisitos que la organización suscriba.

Las comunicaciones de las partes interesadas externas, incluidas las quejas.

El desempeño ambiental de la organización.

El grado de cumplimiento de los objetivos y metas.

El estado de las acciones correctivas y acciones preventivas.

El seguimiento de las acciones resultantes de las revisiones previas llevadas a cabo por la

dirección.

Los cambios en las circunstancias, incluyendo la evolución de los requisitos legales y otros

requisitos relacionados con sus aspectos ambientales; y

Las recomendaciones para la mejora.

Los resultados de las revisiones por la dirección, deben incluir todas las decisiones y acciones tomadas

relacionadas con posibles cambios en la política, ambiental, objetivos, metas y otros elementos del

sistema de gestión ambiental, coherentes con el compromiso de mejora continua.

Normas Técnicas Peruanas

Los métodos adoptados por el subcomité FAMILIA ISO14000 se encuentran listadas en la siguiente

Tabla:

Norma Nombre / Descripción Año de Publicación Como

Norma

Internacional

ISO

NTP

(INDECOPI)

IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN AMBIENTAL

ISO 14001 Sistema de Gestión Ambiental-Especificaciones con

orientación para su uso

Reemplaza a la NTP ISO 14001:1998

1996 2002

reemplaza la

edición de 1998

ISO 14004 Sistema de Gestión Ambiental-Directrices Generales

Sobre Principios, Sistemas y Técnicas de Apoyo.

1996 1998

AUDITORIAS AMBIENTALES

ISO 14010* Directrices para la Auditoría Ambiental-Principios

Generales

1996 1998

ISO 14011* Directrices para la Auditoría Ambiental-

Procedimientos de Auditoría - Auditoria de Sistemas

de Gestión Ambiental

1996 1998

ISO 14012* Auditoría Ambiental-Criterio de Calificación de

Auditores Ambientales

1996 1998

ISO 19011 Directrices para la auditoria de los sistemas de

gestión de la calidad y/o ambiental

2002 2003

ECOETIQUETADO

ISO 14020 Etiquetas y Declaraciones Ambientales- Principios

Generales

2000 2003

ISO 14021 Etiquetas y Declaraciones Ambientales-Exigencias

Ambientales de Auto Declaración

1999 2001

ISO 14024 Etiquetas y declaraciones ambientales – Etiquetado

Ambiental Tipo I- Principios generales y

procedimientos

1999 1999

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO AMBIENTAL

ISO 14031 Gestión Ambiental-Evaluación del desempeño

ambiental. Directrices

1999 2001

EVALUACIÓN DEL CICLO DE VIDA

ISO 14040 Gestión Ambiental-Evaluación del Ciclo de Vida-

Principios y Marco

1997 1998

ISO 14041 Gestión Ambiental-Evaluación del Ciclo de Vida-

Definición de Objetivos, Alcance y Análisis de

Inventario

1998 1999

ISO 14042 Gestión Ambiental. Evaluación del ciclo de vida.

Evaluación del impacto del ciclo de vida

2000 2001

ISO 14043 Gestión Ambiental – Evaluación del ciclo de vida –

Interpretación del ciclo de vida

2000 2001

OTROS TEMAS RELACIONADOS A LA GESTIÓN AMBIENTAL

ISO GUIDE 64 Guía para la inclusión de los aspectos ambientales en

las normas técnicas de Productos

1997 GP ISO 64:

2000

ISO 14050 Vocabulario del SGA 1998 1998

OTROS TEMAS

Guía ISO/IEC 66 Requisitos generales para los organismos que operan

la evaluación y la certificación / registro de sistemas

de gestión ambiental (SGA)

1999 2002

SA 8000 Responsabilidad Social dd PNTP 900.150

2002

Manual ISO 10 Gestión Ambiental y las Normas NTP ISO 14000 dd PGP ISO

018:2003

(*) Han sido reemplazadas por la NTP ISO 19011:2003

Información vigente a diciembre de 2003

FUENTE: Comité Técnico de Normalización de Gestión Ambiental

TRABAJO PRÁCTICO SOBRE ANALISIS DE LA AUDITORIA

INSTRUCCIONES DEL PARTICIPANTE:

El tutor formará equipos con los participantes. Cada equipo seleccionará a un representante que registrará

y presentará los hallazgos del equipo al resto de la clase, usando el equipo multimedia. Los equipos

usarán el Registro de las Descargas de Aguas de Desecho y la información registrada para identificar

puntos específicos o sendas de auditoría, para investigación futura.

INFORMACIÓN:

Antecedentes de la empresa:

El Registro de las Descargas de Aguas Residuales es mantenido por una instalación de tratamiento de

aguas residuales, que produce placas metálicas para partes plásticas. Los niveles de descarga de Zinc y

otros metales pesados se encuentran regulados y han sido identificados como un aspecto ambiental

significativo.

Durante una auditoría de 2 etapas, encuentra usted el registro, junto con otros registros de semanas

anteriores, en una tablilla portapapeles junto al espectrómetro. La empresa cuenta con dos turnos, de 8:00-

16:00 y 15:30- 23:30.

Las descargas en el segundo turno son esporádicas, dependiendo de las demandas de producción.

Equipo de Auditoría:

Deberá elegirse un Auditor Líder que documente y presente los hallazgos o temas, utilizando el

retroproyector.

Los miembros de los otros equipos deberán tomar notas de las presentaciones, las cuales utilizarán en sus

participaciones durante las discusiones.

OBJETIVOS:

Se espera que el equipo de auditoría documente los hallazgos potenciales en una transparencia, así como

las cláusulas de ISO 14001: 2004 asociadas a éstos, para su presentación a la clase.

Registro de las Descargas de Aguas Residuales

Fecha: 11/10/08

HORA Galones/Hora CONTENIDO DE ZINCINICIALES DEL REGISTRADOR

0800 97 .1 SEL0900 98 .2 ACG1000 95 .1 RLS1100 32 1.5 OMN1200 95 .1 BGM1300 103 .2 SLE1400 104 .653 PLJ1500 .2 BBW1600 97 .1 CCC1700 97 .1 DWD1800 0 0 LLN

Revisor: Juan Cruz, Título: Técnico Líder Fecha: 11/12/08Supervisor: revise, firme y archive el formulario al final de cada turno. Anote debajo cualquier discrepancia.

Nota: No exceder 100 galones por horaFormulario No 1-6Última revisión 10/08

Como auditor, ¿cómo respondería usted a la información contenida en la hoja de bitácora?

EVALUACIÓN DE IMPACTO AMBIENTAL

Concepto

La evaluación de Impacto Ambiental es un sistema de advertencia temprana y un proceso de análisis

continuo para prevenir, mitigar, remediar o compensar efectos indeseables sobre el medio ambiente, que

se derivan de las actividades humanas. Desde un punto de vista más pragmático el proceso de EIA

constituye una táctica de solución de problemas y conflictos en el proceso de toma de decisiones.

Antecedentes Generales

El mejoramiento de la calidad de vida de las grandes mayorías de seres humanos es el objetivo

fundamental de lo que comúnmente se llama "desarrollo". Hace solamente unas décadas, aún después de

la II Guerra Mundial, los esfuerzos que se realizaban para alcanzar ese ansiado desarrollo estaban

centrados en la colonización de nuevas áreas y la explotación de nuevos recursos. En muchos casos esto

se llevó a cabo mediante la construcción de grandes obras de infraestructura o la utilización sin

restricciones de nuevos productos químicos, con efectos que entonces parecían ser casi milagrosos.

Mediante esa expansión sin precedentes del género humano, tanto en el número total de habitantes como

la extensión de las áreas geográficas dominadas por las actividades antrópicas, la civilización actual ha

llegado a controlar un alto porcentaje de los recursos, tanto renovables como no renovables, del planeta y

ponerlos en función de las necesidades y demandas. En otras palabras un alto porcentaje de la energía útil

disponible en el planeta, está siendo actualmente utilizada para el sostenimiento directo de las sociedades

humanas que lo habitan.

Dado que los recursos son finitos, esa constante expansión de la humanidad ha causado una reducción

muy significativa en el presupuesto energético y los recursos disponibles para el sostenimiento de otras

especies de seres vivientes que comparte el planeta. Ese limitado presupuesto energético y de recursos se

reduce aún más, como consecuencia de la disposición de toda clase de desechos provenientes del

metabolismo humano, que es la esencia del fenómeno hoy comúnmente conocido como "contaminación

ambiental". Consecuentemente, muchas de esas formas de vida se han extinguido o están en proceso de

desaparecer. Las consecuencias incluyen la disminución de la diversidad ecológica y la alteración de los

procesos de regulación global que mantienen el clima y la estabilidad de la vida en el planeta.

Aunque desde muy temprano existieron voces de alarma, en general, los esfuerzos por el desarrollo

ignoraron, al menos durante la primera mitad del siglo, las advertencias acerca de los riesgos asociados

con el crecimiento acelerado y la posible pérdida de estabilidad del sistema humano tanto a nivel de las

sociedades o países de manera individual como a nivel de todo el planeta. Desgraciadamente, hoy vemos

como algunos países enfrentan grandes problemas por el agotamiento de sus recursos forestales y

pesqueros por ejemplo o por la degradación de suelos. En otras regiones del planeta (Ciudad de México,

Sao Paulo, Bangkok) la contaminación del aire y del agua constituyen una amenaza permanente a la vida

humana. Mientras que por otra parte, el planeta entero está amenazado por grandes eventos de

desestabilización ambiental, como el cambio climático global y la ruptura de la capa de ozono.

Hoy en día, se reconocen en todo el mundo muchos de estos errores y se acepta que los beneficios

esperados de muchos esfuerzos realizados en busca del desarrollo han sido inexistentes o efímeros por

haber ignorado los procesos que determinan la renovabilidad de los recursos y la calidad ambiental.

Como una extensión de esta conciencia global la civilización reconoce la dependencia ambiental tanto de

su propia sobrevivencia como especie como de la calidad de vida de la humanidad.

La respuesta genérica ante la evidencia cada vez mayor de esa dependencia del desarrollo y la calidad de

vida de la calidad ambiental ha sido la incorporación más o menos sistemática de consideraciones

ambientales en la gestión para el desarrollo. Así se acuñó el término "desarrollo sostenible" o "desarrollo

sustentable" para referirse a las acciones o esfuerzos de desarrollo económico y social que son

ambientalmente viables en el corto, mediano y largo plazo. Este concepto fue el tema central de la

Conferencia de las Naciones Unidas sobre Ambiente y Desarrollo, celebrada en Río de Janeiro en 1992.

Como resultado de esta conferencia se logró, entre otros, el reconocimiento explícito del mundo a la

urgencia de que el desarrollo económico y social sea ambientalmente sostenible.

Ante el reto de promover el desarrollo ambientalmente sostenible, los países han ido organizando de

manera progresiva sistemas cada vez más eficientes de gestión ambiental, cuya finalidad primordial es

precisamente la incorporación sistemática de esas consideraciones ambientales en el quehacer diario.

Las Evaluaciones de Impacto Ambiental (EIAs) representan una de las herramientas a la disposición de la

sociedad para garantizar que efectivamente, las consideraciones ambientales se incorporan al quehacer de

la nación en todos sus niveles.

Las EIAs son uno de los más antiguos de los instrumentos de Gestión Ambiental y hoy en día aún tienen

una gran importancia en los sistemas modernos de gestión ambiental. En la actualidad las EIAs se

complementan con otros instrumentos para maximizar la eficiencia de la gestión.

Típicamente el sinergismo se produce con la aplicación eficaz de EIAs, que se apoyan en leyes,

reglamentos y normativas claras para la protección de la calidad ambiental, la prevención de la

contaminación y la conservación de los recursos naturales y cuyos enfoques se integran y se ponen a la

disposición de la sociedad mediante sistemas dinámicos de información ambiental.

NATURALEZA DE LAS EIAs

Las evaluaciones de impacto ambiental son uno entre varios Instrumentos de Gestión

Ambiental, que deben aplicarse reconociendo que existen impactos que deben

manejarse preferiblemente con otros instrumentos de Gestión Complementarios a la

evaluación de Impactos Ambientales.

INSTRUMENTOS DE GESTIÓN COMPLEMENTARIOS A LA EIA

1. Definición de normas de calidad, de emisión, de preservación y de conservación.2. Planes de manejo, preservación y descontaminación3. Planes de Desarrollo Regional, Planes Regionales de Desarrollo Urbano, Planes Reguladores, otros4. Sistema Nacional de Información Ambiental5. Participación Ciudadana6. Educación Ambiental7. Investigación básica y desarrollo de tecnologías8. Control

El proceso de Evaluación de Impacto Ambiental debe ser:

1º. Sistemático: para asegurar que todas las alternativas factibles que satisfagan el objetivo básico y las

necesidades de la acción propuesta se consideren y comparen; que los recursos ambientales pertinentes se

describan y evalúen, y que todas las medidas que puedan proteger a esos recursos reciban su debida

consideración.

2. Reproducible, para permitir que terceros puedan verificar independientemente las predicciones

del proceso y las conclusiones que se presenten en el análisis de impacto ambiental.

3º. Interdisciplinario para asegurar que expertos de distintas disciplinas contribuyan con su experiencia a

la evaluación, para que sea exhaustiva y acertada. Es fundamental, establecer cuidadosamente el alcance

de la Evaluación de Impacto Ambiental para que se incluya en el equipo de trabajo el amplio espectro de

profesionales, técnicos y científicos, necesarios para garantizar que la información suministrada al

proceso de toma de decisiones sea efectivamente valiosa.

4º. Participativo, para asegurar que los sectores que representan los distintos intereses y

especialmente los afectados, conozcan y entiendan la acción propuesta y tengan la oportunidad de

evaluarla y expresar sus opiniones.

Un proceso de Evaluación de Impacto Ambiental ayuda a que las acciones humanas se enmarquen dentro

de las políticas nacionales, regionales o locales para lograr el desarrollo sostenible. Esto se basa,

primordialmente, en asegurar que sean satisfactorias desde el punto de vista del ambiente, que las posibles

consecuencias ambientales se detecten en la etapa inicial de las acciones y se tengan en cuenta en su fase

de diseño para hacerlas compatibles con el medio ambiente. En este contexto, un proceso de Evaluación

de Impacto Ambiental permite clarificar si una o un conjunto de acciones de desarrollo podrían ser o no

compatibles con los mandatos establecidos en la política y en la legislación ambiental, poniendo las

condiciones de aprobación o estableciendo las causas de rechazo.

Para tal efecto, se analizan las características de la acción y de sus impactos sobre el medio ambiente a

través de un procedimiento único, informado, ordenado y transparente, especialmente diseñado para estos

fines

REGULACIÓN DE CONSULTORES.-

El Código del Medio Ambiente y los Recursos Naturales establece que los Estudios de Impacto

Ambiental sólo pueden ser elaborados por instituciones públicas o privadas domiciliadas o no en el país,

debidamente calificadas y registradas ante la autoridad competente. Asimismo, se estableció mediante

norma posterior que las instituciones deben ser calificadas y registradas en el registro correspondiente y

cumplir los requisitos que haya establecido la autoridad. Ante estas disposiciones los distintos Sectores

crearon el registro administrativo en el cual deberán inscribirse estas instituciones y establecieron los

requisitos que deben cumplir para acceder al mismo, por ejemplo tenemos los requisitos para la

inscripción de Consultoras en el Ministerio de la Producción.

Requisitos para Consultoras Ambientales Ministerio de la Producción.-

Se emitió la RESOLUCION MINISTERIAL Nº 116-2000-ITINCI/DM el 12 de septiembre de 2000.

Para poder ser calificadas como consultoras ambientales, las empresas deberán contar con la información

necesaria que permita demostrar que poseen una sólida organización.

Permitirá asegurar que los trabajos de consultoría sean ejecutados adecuadamente y de acuerdo a las

exigencias de la normatividad ambiental. Como mínimo para tener este aseguramiento, se deberá

presentar los siguientes requerimientos básicos:

a) Razón Social de la empresa solicitante.

b) Dirección, teléfono o telefax, correo electrónico (de contar con este servicio).

c) RUC de la Empresa

e) Nómina de accionistas

f) Testimonio o Copia Simple de la Escritura Pública de Constitución Social de la Empresa. El

objeto de la empresa estará expresamente dirigido a realizar trabajos de consultoría ambiental.

Para poder ser calificadas como consultoras ambientales, las empresas deberán contar con un medio que

permita demostrar que poseen la capacidad técnica adecuada para efectuar trabajos de calidad, sin

depender totalmente de otros servicios debido a que cuentan con los instrumentos básicos necesarios y la

capacidad técnica adecuada para realizar consultorías que se le demande.

Debe estar integrado por un equipo multidisciplinario con profesionales provenientes de las áreas de

ciencias naturales, sociales y procesos industriales; quienes conformarán el equipo base de la empresa. Se

requerirá un mínimo de 5 profesionales con las siguientes características:

3 profesionales con por lo menos 2 años de experiencia en asuntos ambientales.

2 profesionales con por lo menos 5 años de experiencia en la industria manufacturera.

Adicionalmente, el equipo podrá ser integrado por otros profesionales de las áreas antes mencionadas, o

de otras especialidades, que cuenten con estudios de especialización en materia ambiental.

Cada uno de los profesionales adjuntará Currículum Vitae documentado, indicando trabajos desarrollados

y cargo que ocupó en dicho trabajo.

También se presentará el certificado de habilitación del colegio profesional.

Cada profesional debe proporcionar por lo menos tres referencias de empresas señalando la persona de

contacto que tenga conocimiento de sus aptitudes y reputación profesional. No se pueden incluir

referencias que tengan relación de parentesco con el profesional.

El período de vigencia de la inscripción es de 1 año. De esta manera, el Ministerio de la Producción,

podrá mantener actualizado el Registro, tanto en lo que respecta al cumplimiento de los requisitos básicos

de las consultoras, como en lo que respecta a su desempeño durante ese período y la permanencia de las

mismas en el mercado.

La Dirección de Asuntos Ambientales definirá los procedimientos de aprobación y control directo o a

través de terceros de la calidad del trabajo de las empresas de consultoría ambiental

Con el objeto de asegurar la calidad en los servicios que prestan las diversas empresas de consultoría

ambiental, es necesario que la Dirección de Asuntos Ambientales cuente con fichas de control de las

consultoras ambientales.

Asimismo, el Ministerio de la Producción podrá exigir que las compañías consultoras permitan el acceso

a un representante autorizado del Ministerio de la Producción a toda la información técnica, reportes,

archivos, muestreos ambientales, fotografías, mapas y documentos usados en la preparación de los

estudios que se presenten al MITINCI. Igualmente, el Ministerio de la Producción queda facultado para

disponer la realización de auditorias a los Consultores Ambientales, cuando lo considere pertinente.

El sistema incluirá la publicación anual de una matriz, donde se incluirán aquellos datos que reflejen el

desempeño que tuvieron las empresas consultoras durante ese año.

La matriz de información será publicada en el Diario Oficial El Peruano, al inicio de cada año, mediante

Resolución Directoral y estará a disposición del público en el Ministerio de la Producción.

Requisitos Para Registro de Empresas -Inscripción.-

El Registro de empresas e Instituciones públicas o privadas calificadas para Realizar Estudios de Impacto

Ambiental en el Sector Rural, está permanentemente abierto "a la solicitud de las empresas consultoras,

interesadas en elaborar los EIA en el Sector Rural. El procedimiento para el registro incluye la evaluación

y calificación del expediente que culminará con el otorgamiento del "Certificado de Inscripción".

La Oficina de Gestión Ambiental Transectorial, Evaluación e Información de Recursos Naturales, se

reserva el derecho de verificar la situación legal de la empresa o institución, así como la veracidad de la

información y documentación alcanzada.

Normas ISO 9000

La ISO 9001 es una norma que señala los requisitos para establecer, documentar y mantener un sistema

de gestión de calidad. A la fecha se estima que mas de 1 millón de certificados ISO 9001 se han emitido

en alrededor de 170 países.

La ISO 9001: 2008 es la cuarta edición de la norma que se publico por primera vez en 1987. las ISO

requieren de una revisión periódica, que se deberá hacer aproximadamente cada 5 años.

La Organización Internacional para la Estandarización desde entonces es la encargada de desarrollar y

publicar estándares voluntarios de calidad, facilitando así la coordinación y unificación de normas

internacionales e incorporando la idea de que las prácticas pueden estandarizarse tanto para beneficiar a

los productores como a los compradores de bienes y servicios. Particularmente, los estándares ISO 9000

han jugado y juegan un importante papel al promover un único estándar de calidad a nivel mundial.

La ISO 9000: Sistemas de Gestión de Calidad, consta de: Fundamentos, vocabulario, requisitos,

elementos del sistema de calidad, calidad en diseño, fabricación, inspección, instalación, venta, servicio

post venta, directrices para la mejora del desempeño.

El proceso de certificación

Cada Organismo Miembro de la ISO acredita a los Organismos de Certificación para que realicen

auditorías y emitan una recomendación; una vez emitida, el Organismo Miembro aprueba el registro para

que el Organismo Certificador emita el certificado ISO. (Los certificados no los emite ISO sino el

Organismo Certificador o de Registro).

En la Argentina existen más de 20 organizaciones que emiten certificados ISO, pero el 80% del mercado

está repartido entre 4 de ellas: BVQI, DNV, IRAM y TUV Rheinland. La empresa que requiere la

certificación presenta una solicitud o registro a un Organismo de Certificación/Registro (IRAM, Bureau

Veritas, TUV, SGS, etc.), en donde generalmente se aportan datos de la empresa tales como: tamaño de la

compañía, cantidad y localización de sus instalaciones, productos, cuáles de éstos se incorporarán al

registro, quienes serán las personas de contacto para la ISO en la empresa y cómo se documentan y

respaldan los procedimientos de acuerdo a los estándares de la Norma.

El siguiente paso es una evaluación preliminar por parte de los auditores del organismo contratado,

evaluación que puede dar lugar a sugerencias por parte de éstos para tomar acciones correctivas. Superada

esta instancia, se realiza una auditoría completa, de donde surgen las recomendaciones que los auditores

elevan al organismo de acreditación. Si una empresa no es aprobada, puede apelar la decisión.

Alcance y vigencia de las certificaciones

El certificado ISO 9000 es válido solamente para aquellas áreas de la empresa en los cuales se han

seguido los pasos de gestión de calidad dictados en la Norma, ya sea desde un proceso particular o un tipo

de productos, hasta el proceso de negocios global. Así, es posible encontrar empresas que obtienen un

certificado ISO 9001 para una de sus Divisiones, o para una de sus plantas de producción, o para una

línea de productos, por ejemplo. Las certificaciones se otorgan por un período de tres años; durante ese

tiempo se deben llevar a cabo auditorías de vigilancia, a cargo del organismo certificador; las mismas se

realizan cada 6, 9 o 12 meses, de acuerdo al tamaño y complejidad de la organización. Cumplido ese

lapso, la empresa decidirá la conveniencia de una re-certificación.

Costos

Inicialmente, el desarrollo e implementación de un SGC cuesta dinero, pero el costo bien se ve superado

por las ganancias en eficiencia, productividad, rentabilidad, satisfacción del cliente y aumento de la

presencia en diferentes mercados.

Los costos de una certificación varían de acuerdo al tamaño de la organización, la complejidad de sus

procesos y la dispersión geográfica de sus operaciones, entre otras variables. A los costos de la

certificación deben agregarse los gastos previos de preparación y puesta a punto.

BENEFICIOS DE LA ISO 9000

A -Mejora el ordenamiento interno de las organizaciones

B- Mejora en el análisis de los productos y procesos a través de un sistema organizado

de registros.

C- Facilita el planeamiento de todas las actividades

D- Confianza en la capacidad para controlar productos y procesos.

E- Mayor precisión en las especificaciones

.Correcta interpretación.

.Mayores alcances de satisfacer al cliente.

F- Identificación de errores en las especificaciones /ordenes.

G- Reducción de las No-Conformidades.

H- Disminución de reclamos de clientes.

I- Mejor comunicación.

.Mejor comprensión de políticas, objetivos y procesos de trabajo.

.Mejor aptitud y actitud, mejor clima laboral

J- Mejores relaciones entre clientes y proveedores

K- Aumento de la eficiencia.

L- Disminución de Costos.

. Menores errores de diseño, procesamiento y entregas.

. Reducción de desperdicios.

. Menores gastos por garantías.

M- Mayor control sobre contratistas y proveedores.

N- Promoción de mejoras continúas.

O- Mejor posicionamiento en mercados actuales.

.Mejor reputación en la organización.

.Mejores productos.

.Posibilidad de disminución de precios.

P- Mayores oportunidades para el desarrollo de nuevos mercados.

= MAYOR COMPETITIVIDAD

Comparación de ISO 9000 con ISO 14000

Las normas ISO 9000 e ISO 14000 comparten la meta de desarrollar normas de proceso más que de

desempeño. Se ha realizado un esfuerzo adicional para armonizar otros aspectos de las normas.

Estructura, terminología y otros elementos han sido atendidos para que las normas al menos sean

compatibles.

No obstante existen algunas diferencias importantes entre la administración de la calidad y la

administración del medio ambiente que impiden una correspondencia entre las dos normas. Por ejemplo,

en tanto que las normas de calidad afectan a una organización y sus clientes, las normas ambientales

tienen un mayor alcance y afectan las relaciones de la organización con sus vecinos, criaturas y ecologías

del entorno y finalmente, la humanidad.

ISO 9000 ISO 14000

Metas Proporciona a las organizaciones

proveedoras un medio para demostrar a

las organizaciones cliente la

consecución de requerimientos de

calidad, resalta los logros de una

organización proveedora al proporcionar

un desempeño general en relación a los

objetivos de calidad

Proporcionar a las organizaciones

elementos de un sistema de

administración ambiental proporciona

asistencia a las organizaciones que

consideran la puesta en práctica o mejoría

de una sistema de administración

ambiental, incluyendo asesoría para

mejorar tal sistema para cumplir con

expectativas de desempeño ambiental.

Estructura Mezcla de actividades de

administración, requerimientos de

proceso y requerimientos de

verificación, norma vía separada.

Se ciñe a un modelo de negocios del tipo

“planificar-hacer-verificar – actuar”,

norma guía separada.

Contenido Tanto ISO 9001 como ISO 14001 incluyen los elementos de compromiso y

responsabilidad de la dirección, documentación de administración del sistema,

control de documentos, control operacional, capacitación, vigilancia y medición,

inconformidad y acción correctiva, registros y auditoria.

ISO 9001 incluye elementos discretos de

planificación de calidad, identificación

de productos y rastreo, así como

técnicas estadísticas.

ISO 14001 incluye elementos discretos de

aspectos ambientales, requerimientos

legales, objetivos y metas, programa de

administración ambiental,

comunicaciones y preparación y respuesta

a emergencias.

FUNDAMENTOS DE LA GESTION DE LA CALIDAD ISO 9001

Principio Nro. 1 Organización orientada hacia el cliente

Si definimos la calidad en términos de satisfacción de las necesidades del cliente, entonces no sólo se

debe alcanzar sino que carecería de sentido decir que no es posible hacerlo. Si no podemos dar calidad,

estaremos por definición, dejando de cumplir con las necesidades del cliente y, podremos también

renunciar a la posibilidad de dar la bienvenida a quien la recibe.

Aunque la calidad debe estar en el núcleo de todo negocio, es en último caso sólo el medio para alcanzar

nuestro fin de sobrevivir a nivel comercial y elevar el máximo d utilidades. Las necesidades del cliente no

se satisfacen por altruismo sino porque es del todo indispensable para poder tener éxito comercial.

Algunos expresan que satisfacer al máximo las necesidades del cliente/ búsqueda de calidad, equivale a

tener clientes satisfechos.

Según ISO , la calidad es “la totalidad de opciones y características de un producto o servicio que inciden

en su capacidad de satisfacer necesidades establecidas o implícitas”

Principio Nro 2 Liderazgo

El liderazgo virtual coloca la posición de los procesos en un lugar inferior de la empresa a fin de que los

que se ocupan de las tareas se tomen en cuenta por la calidad de su puesta en marcha.

Los cambios en el estilo de liderazgo son necesarios para apoyar la comprensión de los empleados y de la

cultura en la que funcionan

Principio Nro.3 Participación del personal

El recurso más importante en una organización es el personal. Esto es de especial importancia en una

organización de servicios donde el comportamiento y el desempeño de los individuos afectan

directamente la calidad del servicio.

Para mejorar la motivación, el desarrollo, la comunicación y el desempeño del personal, la gerencia

deberá:

Seleccionar personal de acuerdo con la capacidad para satisfacer una labor

definida de trabajo.

Proporcionar un ambiente de trabajo que fomente la excelencia y una relación de

trabajo segura.

Desarrollar EL potencial de cada miembro de la organización mediante los

métodos de trabajos creativos, consistentes y con oportunidad es de mayor

participación.

Asegurarse de que se entiendan las tareas que se van a desempeñar y los objetivos

que se pretende lograr, incluyendo la forma en que afectan la calidad.

Garantizar que todos los empleados sientan su participación y su influencia en la

calidad del servicio prestado a los usuarios.

Fomentar la participación para mejorar la calidad, reconociendo y recompensando

debidamente los logros.

Evaluar periódicamente los factores que motivan al personal para que proporcione

calidad en el servicio.

Planear la trayectoria y el desarrollo del personal que interviene en la prestación

del servicio.

Establecer planes de acción para actualizar el conocimiento práctico del personal

Los beneficios más significativos en calidad, normalmente lo logran los equipos. Los equipos de mejora

consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos mayores que un persona sola, pueden

comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y habilidades

técnicas de todos los miembros del equipo y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la

cooperación que surge entre los componentes del grupo.

Principio Nro. 4 enfoque al proceso

El proceso de certificación ISO 9000:

Incrementara la producción

Elevará la calidad del producto o servicio

Reducirá los gastos generales

Estimulará la creatividad

Reducirá el desperdicio y el exceso de mano de obra.

Estimulará el trabajo en equipo

Conforme se revisan o se aplican los procesos existentes, se identifican métodos inútiles. Conforme se

van realizando auditorias internas, se detectan vacíos en el sistema y se subsanan. A medida que los

procesos se repiten, el mejoramiento continuo es inevitable.

Dado que los grupos trabajan juntos para documentar y refinar los procesos, siempre descubren áreas de

mejoramiento de la productividad y maneras de eliminar la duplicación de esfuerzos

Al hacer que quienes realizan los trabajos redacten o revisen sus propios procedimientos se estimula la

creatividad. Comités ex profeso reunidos para documentar procesos con frecuencia hallan nuevas y

mejores maneras de operar esos procesos porque la sinergia es una poderosa herramienta del ingenio.

Estos grupos de funciones cruzadas también reducen desperdicios y exceso de mano de obra porque

identifican apuntalamientos introducidos por quienes no se toman el tiempo y la energía de observar la

interacción de todas las operaciones de un sistema.

Resultado del proceso de la puesta en práctica de ISO 9000, muchas compañías señalan documentación

mejorada , influencia cultural positiva, percepción de mayor calidad y tiempo más rápido de desarrollo.

Muchos recurren a la adopción de ISO 9000 como racionalización del mejoramiento continuo y

trampolín para las iniciativas de calidad estratégica que serán un apoyo y no el programa de moda.

Principio Nro 5 enfoque del sistema hacia la gestión

El proceso de gestión que se aplica dentro de la organización, debe estar comprometido con los objetivos

trazados. Tener un sistema dinámico mediante el cual pudiera encontrar fácilmente disfunciones que

pudieran existir y a la vez poder analizar diferentes mecanismos correctores y escoger lemas adecuado o

idóneo.

El enfoque de un sistema de calidad es el proceso de producción mismo y no el resultado. Identificar,

entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia

de una empresa en el logro de sus objetivos.

Principio Nro. 6 Mejora continua

Se ha convertido en lugar común el que todas las exigencias de ISO 9000 consisten en escribir lo que

hacemos, hacer lo que escribimos y verificar los que hacemos. A final de cuentas, en verdad es tan

sencillo como eso.

Estableciendo mecanismos para garantizar los procesos habituales de la gestión asegurando su

identificación, seguimiento , control, evaluación, etc.

La mejora continua del desempeño global de las organizaciones debería ser un objetivo permanente en

éstas.

Principio Nro 7 Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones

Tomar decisiones es salgo que todo gerente busca alcanzar porque la calidad general de las decisiones

gerenciales contribuya en gran medida a determinar el éxito o fracaso organizacional. Las decisiones

eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

Principio Nro 8 Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores

Lo que resalta es que todo el mundo busca proveedores calificados. En el pasado cada aspecto de la

selección de proveedor era un desperdicio o un costoso proceso de calificación, selección y molestia.

Así como son sus sistemas de control de documentos, trate sus relaciones con el proveedor de manera

sistemática y con control razonable.

Las técnicas de asociación con el proveedor demuestran que si establece relaciones mutuamente benéficas

con los proveedores que comparten sus valores , no es necesario permanecer siempre al acecho de

productos difíciles de encontrar.

Visite a todos sus proveedores importantes. Si carecen de certificación ISO 9000 descubra si

tienen en operación una base de sistema de administración de la calidad. Si no es así tarde o temprano lo

desilusionarán con un producto defectuoso, una entrega retrasada o problemas respecto a las

especificaciones de lo solicitado.

Reduzca su lista de proveedores a aquellos que dieron muestras de compartir su sistema de

valores.

Establezca alianzas estratégicas con ellos a través de necesidades , metas planeación ajustes

presupuestales y requisitos de calidad compartidos. Permita que apliquen inteligentemente su capacidad a

las necesidades que usted tiene. Ponga en funcionamiento relaciones a largo plazo con base en que ambos

mantengan sus compromisos.

Evalúe en forma regular el desempeño del proveedor y compártalo Siempre que sea práctico,

haga que los trabajadores de su empresa que emplean los productos tengan interrelación con la gente de la

planta del proveedor que los elabora.

Resuelva las inconformidades de manera no punitivas. Trabaje con el proveedor hasta que juntos

descubran la raíz de la causa de la inconformidad y se asegure de que se aplican acciones correctivas y

preventivas.

Hay varias listas de compañías certificadas por ISO 9000 publicadas y esas listas están transformando en

la sección amarilla para las empresas que buscan nuevos proveedores.

CORRESPONDENCIA ENTRE

La Norma ISO 14001: 2004 y la Norma ISO 9001: 2008

ISO 14001:2004 ISO 9001:2008

Introducción 00.1

IntroducciónGeneralidades

Objeto y campo de Aplicación 1.0 1.01.11.2

Objeto y campo de AplicaciónGeneralidadesAplicación

Normas para Consulta 2.0 2.0 Referencias normativas

Definiciones 3.0 3.0 Términos y definicionesRequisitos de sistema de gestión ambiental (Título solamente)

4.0 4.0 Sistema de gestión de la calidad (Título solamente)

Requisitos generales 4.1. 4.1. Requisitos generales

Política Ambiental 4.2 5.15.38.5

Compromiso de la direcciónPolítica de la calidadMejora continua

Planificación (Título solamente) 4.3 5.4 Planificación (Título solamente)

Aspectos ambientales 4.3.1 5.27.2.1

7.2.2

Enfoque al clienteDeterminación de los requisitos relacionados con el productoRevisión de los requisitos relacionados con el producto

Requisitos legales y otros requisitos 4.3.2 5.27.2.1

Enfoque al clienteDeterminación de los requisitos Relacionados con el producto

Objetivos, metas y programas 4.3.3 5.4.15.4.2

8.5.1

Objetivos de la CalidadPlanificación del Sistema de Gestión de la CalidadMejora Continua

Implementación y operación (Título solamente)

4.4 7.0 Realización del producto (Título solamente)

Recursos, funciones, responsabilidad y autoridad

4.4.1 5.15.5.15.5.26.16.3

Compromiso de la direcciónResponsabilidad y autoridadRepresentante de la direcciónProvisión de recursosInfraestructura

Competencia, formación y toma de conciencia

4.4.2 6.2.16.2.2

(Recursos humanos) GeneralidadesCompetencia, toma de conciencia y formación

Comunicación 4.4.3 5.5.37.2.3

Comunicación InternaComunicación con el Cliente

Documentación 4.4.4 4.24.2.1

Requisitos de la documentaciónGeneralidades

Control de documentos 4.4.5 4.2.3 Control de los documentos

Control operacional 4.4.6 7.17.2.1

7.2.2

7.3.17.3.27.3.37.3.47.3.57.3.67.3.77.4.17.4.27.4.37.5.17.5.2

7.5.5

Planificación de la realización del ProductoDeterminación de los requisitos relacionados con el productoRevisión de los requisitos relacionados con el productoPlanificación del diseño y desarrolloElementos de entrada para diseño y desarrolloResultados del diseño y desarrolloRevisión de diseño y desarrolloVerificación del diseño y desarrolloValidación del diseño y desarrolloControl de los cambios de diseño y desarrolloProceso de comprasInformación de las comprasVerificación de los productos compradosControl de producción y prestación del servicioValidación de los procesos de la producción y de la prestación del servicioPreservación del producto

Preparación y respuesta ante emergencias

4.4.7 8.3 Control del producto no conforme

Verificación (Título solamente) 4.5 8 Medición análisis y mejora (Título solamente)

Seguimiento y medición 4.5.1 7.6

8.18.2.38.2.48.4

Control de los Dispositivos de Seguimiento y Medición.(Medición, análisis y mejora)GeneralidadesSeguimiento y medición de los procesos Seguimiento y medición del productoAnálisis de Datos

Evaluación del cumplimiento legal 4.5.2 8.23 Seguimiento y medición de los procesos

8.2.4 Seguimiento y medición del productoNo conformidad, acción correctiva y acción preventiva.

4.5.3 8.38.48.5.28.5.3

Control de producto no conformeAnálisis de datos Acción correctivaAcción preventiva

Control de los registros 4.5.4 4.2.4 Control de los registros Auditoría interna. 4.5.5 8.2.2 Auditoría internaRevisión por la dirección 4.6. 5.1

5.65.6.15.6.25.6.38.5.1

Compromiso de la direcciónRevisión por la dirección (Título solamente)GeneralidadesInformación para la revisiónResultados para la revisiónMejora continua

NORMA TECNICA NTP-ISO 9001 PERUANA 2001

SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. Requisitos

0.1 Generalidades

La adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica de la

organización. El diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad de una organización

están influenciados por diferentes necesidades, objetivos particulares, los productos suministrados, los

procesos empleados y el tamaño y estructura de la organización. No es el propósito de esta Norma

Técnica Peruana proporcionar uniformidad en la estructura de los sistemas de gestión de la calidad o en

la documentación.

Los requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados en esta Norma Técnica Peruana son

complementarios a los requisitos para los productos. La información identificada como "NOTA" se

presenta a modo de orientación para la comprensión o clarificación del requisito correspondiente. Esta

Norma Técnica Peruana pueden utilizarla partes internas y externas, incluyendo organismos de

certificación. para evaluar la capacidad de la organización para cumplir los requisitos del cliente, los

reglamentarios y los propios de la organización.

En el desarrollo de esta Norma Técnica Peruana se han tenido en cuenta los principios de gestión de la

calidad enunciados en la NTP-ISO 9000 y NTP-ISO 9004.

0.2 Enfoque basado en procesos

Esta Norma Técnica Peruana promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se

desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la

satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas

actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de

permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso.

Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente

proceso.

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e

interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede denominarse como "enfoque basado en

procesos".

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos

entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e

interacción.

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la

importancia de:

a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos,

b) la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor,

c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y

d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

El modelo mostrado en la figura I cubre todos los requisitos de esta Norma Técnica Peruana, pero no

refleja los procesos de una forma detallada.

De manera adicional puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida como

"Planificar – Hacer – Verificar – Actuar " (PHVA). PHVA puede describirse brevemente como:

Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los

requisitos del cliente y las políticas de la organización.

Hacer: Implementar los procesos.

Verificar: Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas

los objetivos y !os requisitos para el producto. e informar sobre los resultados.

Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

Leyenda

_________________ Actividades que aportan valor

-------------------------- Flujo de información

FIGURA 1 - Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos

0.3 Relación con la Norma Técnica Peruana NTP-ISO 9004

Las ediciones actuales de las Normas Técnicas Peruanas NTP-ISO 9001 Y NTP ISO 9004 se han

desarrollado como un par coherente de NTP para los sistemas de gestión de la calidad, las cuales han sido

diseñadas para complementarse entre si, pero que pueden utilizarse igualmente como documentos

independientes. Aunque las dos NTP tienen diferente objeto y campo de aplicación, tienen una estructura

similar para facilitar su aplicación como un par coherente.

La NTP-ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad que pueden utilizarse

para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación o con fines contractuales. Se centra

en la eficacia del sistema de gestión de la calidad para dar cumplimiento a los requisitos del cliente.

La NTP-ISO 9004 proporciona orientación sobre un rango más amplio de objetivos de un sistema de

gestión de la calidad que la NTP-ISO 9001, especialmente para la mejora continua del desempeño y de la

eficiencia globales de la organización, así como de su eficacia. La NTP-ISO 9004 se recomienda como

una guía para aquellas organizaciones cuya alta dirección desee ir más allá de los requisitos de la NTP

ISO 9001, persiguiendo la mejora continua del desempeño. Sin embargo, no tiene la intención de que sea

Mejora continua del sistema de gestión de la calidad

Clientes

Requisitos

Responsabilidad de la dirección

Gestión de los Recursos

Medición análisis y mejora

Realización del Producto Producto

Clientes

Satisfacción

Entrada Salida

utilizada con fines contractuales o de certificación.

0.4 Compatibilidad con otros sistemas de gestión

Esta Norma Técnica Peruana Técnica Peruana se ha alineado con la Norma Técnica Peruana NTP-ISO

14001, con la finalidad de aumentar la compatibilidad de las dos normas en beneficio de la comunidad de

usuarios.

Esta Norma Técnica Peruana no incluye requisitos específicos de otros sistemas de gestión, tales como

aquellos particulares para la gestión ambiental, gestión de la seguridad y salud ocupacional, gestión

financiera o gestión de riesgos. Sin embargo. Esta NTP permite a una organización integrar o alinear su

propio sistema de gestión de la calidad con requisitos de sistemas de gestión relacionados. Es posible para

una organización adaptar su(s) sistema(s) de gestión existente(s) con la finalidad de establecer un sistema

de gestión de la calidad que cumpla con los requisitos de esta NTP.

1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACION

1.1 Generalidades

Esta Norma Técnica Peruana establece los requisitos para un sistema de gestión de la calidad, cuando

una organización:

a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los

requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables, y

b) aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los

procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos

del cliente y los reglamentarios aplicables.

En la Iso 9001:2008 los términos "legal" y "reglamentario" están asociados al producto.

1.2 Aplicación

Todos los requisitos de esta Norma Técnica Peruana son genéricos y se pretende que sean aplicables a

todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado.

Cuando uno o varios requisitos de esta Norma Técnica Peruana no se puedan aplicar debido a la

naturaleza de la organización y de su producto, pueden considerarse para su exclusión.

Cuando se realicen exclusiones, no se podrá alegar conformidad con esta Norma Técnica Peruana a

menos que dicha exclusiones queden restringidas a los requisitos expresados en el capítulo 7 y que tales

exclusiones no afecten a la capacidad o responsabilidad de la organización para proporcionar productos

que cumplan con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.

2. REFERENCIAS NORMATIVAS

El documento siguiente contiene disposiciones que, a través de referencias en este texto, constituyen

disposiciones de Esta Norma Técnica Peruana. Las ediciones indicadas estaban en vigencia en el

momento de esta publicación. Como la norma de referencia está fechada, las modificaciones posteriores,

o las revisiones, de la citada Norma Técnica Peruana no son aplicables. No obstante, se recomienda a las

par1es que basen sus acuerdos en esta Norma Técnica Peruana que estudien la posibilidad de aplicar la

edición más reciente del documento normativo citado abajo. El Organismo Peruano de Normalización

mantiene el registro de las Normas Técnicas Peruanas vigentes.

2.1 Normas Técnicas Peruanas

NTP ISO 9000:2001 SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD Fundamentos y vocabulario

3. TERMINOS Y DEFINICIONES

Para el propósito de Esta Norma Técnica Peruana Técnica Peruana, son aplicables los términos y

definiciones dados en la NTP-ISO 9000.

Los términos siguientes utilizados en esta Norma Técnica Peruana Técnica Peruana para describir la

cadena de suministro, se han cambiado para reflejar el vocabulario actualmente en uso.

Proveedor organización. Cliente

3.1 organización: Reemplaza al término "proveedor" que se utilizó en la NTP- ISO 9001 para

referirse a la unidad a la que se aplica esta NTP

3.2 proveedor: Reemplaza ahora al término "subcontratista".

3.3 producto: Puede significar también "servicio".

4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

4.1 Requisitos generales

La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la

calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de Esta Norma Técnica

Peruana Técnica Peruana.

En la Iso 9001:2008 reemplaza la palabra "Determinar" en lugar de "identificar" los procesos

necesarios para el sistema de gestión.

La organización debe:

a) Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través

de la organización.

b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos,

c) determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el

control de estos procesos sean eficaces,

d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el

seguimiento de estos procesos,

e) realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos, e

f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de

estos procesos.

La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta Norma Técnica

Peruana.

En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier proceso que afecte la

conformidad del producto con los requisitos, la organización debe asegurarse de controlar tales procesos.

El control sobre dichos procesos contratados externamente debe estar identificado dentro del sistema de

gestión de la calidad.

4.2 Requisitos de la documentación

4.2.1. Requisitos de la documentación (Generalidades)

En la Iso 9001: 2008 aclara que es posible que con un único procedimiento se pueden cubrir varios

requisitos o que se puede cubrir un requisito con varios procedimientos.

La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:

a) declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad,

b) un manual de la calidad,

c) los procedimientos documentados requeridos en esta NTP,

d) los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz planificación, operación y

control de sus procesos, y

e) los registros requeridos por esta NTP

4.2.2 Manual de la calidad

La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya:

a) el alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier

exclusión

b) los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad, o referencia a

los mismos, y

c) una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad.

4.2.3 Control de los documentos

Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben controlarse. Los registros son un

tipo especial de documento y deben controlarse de acuerdo con los requisitos.

Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para:

a) aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión.

b) revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobados nuevamente,

c) asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de los documentos,

d) asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en

los puntos de uso,

e) asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables.

f) asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se controla su distribución, y

g) prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificación adecuada en

el caso de que se mantengan por cualquier razón.

En la Iso 9001:2008 la letra f) se aclara que es necesario identificar la documentación de origen externo

"necesaria para el sistema de gestión de calidad".

4.2.4 Control de los registros

Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la conformidad con los

requisitos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad. Los registros deben

permanecer legibles, fácilmente identificables y recuperables. Debe establecerse un procedimiento

documentado para definir los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la

protección, la recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros.

5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION

5.1 Compromiso de la dirección

La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del

sistema de gestión de la calidad así como con la mejora continua de su eficacia.

a) comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los

legales y reglamentarios. .

b) estableciendo la política de la calidad,

c) asegurando que se establecen los objetivos de la calidad,

d) llevando a cabo las revisiones por la dirección, y

e) asegurando la disponibilidad de recursos.

5.2 Enfoque al cliente

La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el

propósito de aumentar la satisfacción del cliente .

5.3 Política de la calidad

La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad:

a) es adecuada al propósito de la organización,

b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del

sistema de gestión de la calidad,

c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad,

d) es comunicada y entendida dentro de la organización, y

e) es revisada para su continua adecuación.

5.4 Planificación

5.4.1 Objetivos de la calidad

La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquéllos necesarios para

cumplir los requisitos para el producto, se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la

organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad.

5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad

La alta dirección debe asegurarse de que:

a) la planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de cumplir los requisitos, así

como los objetivos de la calidad, y

b) se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se planifican e implementan

cambios en éste.

5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación

5.5.1 Responsabilidad y autoridad

La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades están definidas y son

comunicadas dentro de la organización.

5.5.2 Representante de la dirección

La alta dirección debe designar un miembro de la dirección quien, con independencia de otras

responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad que incluya:

a) asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el sistema

de gestión de la calidad,

b) informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y de cualquier

necesidad de mejora, y

c) asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles

de la organización.

5.5.3 Comunicación interna

La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación apropiados dentro

de la organización y de que la comunicación se efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de

la calidad.

5.6 Revisión por la dirección

5.6.1 Generalidades

La alta dirección debe, a intervalos planificados, revisar el sistema de gestión de la calidad de la

organización, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. La revisión debe

incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema

de gestión de la calidad, incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la calidad.

5.6.2 Información para la revisión

La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir:

a) resultados de auditorías,

b) retroalimentación del cliente,

c) desempeño de los procesos y conformidad del producto,

d) estado de las acciones correctivas y preventivas.

e) acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas,

f) cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad, y

g) recomendaciones para la mejora.

5.6.3 Resultados de la revisión

Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las decisiones y acciones relacionadas

con:

a) la mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos,

b) la mejora del producto en relación con los requisitos del cliente, y

c) las necesidades de recursos.

6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS6.1 Provisión de recursosLa organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para:

a) implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia, y

b) aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus Requisitos.

6.2 Recursos humanos

6.2.1 Generalidades

El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con base en a

educación formación, habilidades y experiencia apropiadas.

6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación

La organización debe:

a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del

producto,

b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades,

c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas,

d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de

cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y

e) mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia.

En la Iso 9001:2008 se modifica en el término 6.2.2. c) “evaluación de la eficacia” por “asegurarse de

que se ha logrado la competencia necesaria” de las acciones tomadas.

6.3 Infraestructura

La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr la

conformidad con los requisitos del producto. La infraestructura incluye, cuando sea aplicable:

a) edificios, espacio de trabajo y servicios asociados,

b) equipo para los procesos, (tanto hardware como software), y

c) servicios de apoyo tales (como transporte o comunicación).

6.4 Ambiente de trabajo

La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad

con los requisitos del producto.

En la Iso 9901:2008, este concepto tiene impacto directo en el cumplimiento de los requisitos de

producto.

7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

7.1 Planificación de la realización del producto

La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto. La

planificación de la realización del producto debe ser coherente con los requisitos de los otros procesos

del sistema de gestión de la calidad.

Durante la planificación de la realización del producto, la organización debe determinar, cuando sea

apropiado, lo siguiente:

a) los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto;

b) la necesidad de estab1ccer procesos, documentos y de proporcionar recursos específicos para el

producto:

c) las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspección y ensayo/prueba

específicas para el producto así como los criterios para la aceptación del mismo:

d) los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y el

producto resultante cumplen los requisitos .

El resultado de esta planificación debe presentarse de forma adecuada para la metodología de

operación de la organización.

En la Iso 9001:2008, se incluye "los registros determinados por la organización necesarios para

asegurar la planificación eficaz", que ya aparece en el 7.1., de la versión 2000.

7.2 Procesos relacionados con el cliente

7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto

La organización debe determinar:

a) los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las

posteriores a la misma,

b) los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para el uso

previsto, cuando sea conocido,

c) los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto, y

d) cualquier requisito adicional determinado por la organización.

En la Iso 9001:2008 las actividades post-venta deben incluir garantías, obligaciones contractuales,

mantenimientos y servicios suplementarios tales como el reciclaje o su disposición final (eliminación).

7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto

La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta revisión debe

efectuarse antes de que la organización se comprometa a proporcionar un producto al cliente (por ejemplo

envío de ofertas, aceptación de contratos o pedidos, aceptación de cambios en los contratos o pedidos) y

debe asegurarse de que:

a) están definidos los requisitos del producto,

b) están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados

previamente, y

c) la organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.

Cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de los requisitos, la organización debe

confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptación.

Cuando se cambien los requisitos del producto, la organización debe asegurarse de que la documentación

pertinente sea modificada y de que el personal correspondiente sea consciente de los requisitos

modificados.

7.2.3 Comunicación con el cliente

La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación con los

clientes, relativas a:

a) la información sobre el producto,

b) las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones, y

c) la retroalimentación del cliente incluyendo sus quejas.

7.3 Diseño y desarrollo

7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo

La organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto.

Durante la planificación del diseño y desarrollo la organización debe determinar:

a) las etapas del diseño y desarrollo.

b) la revisión. Verificación y validación, apropiadas para cada etapa del diseño y desarrollo, y

c) las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo.

La organización debe gestionar las interfaces entre los diferentes grupos involucrados en el diseño y

desarrollo para asegurarse de una comunicación eficaz y una clara asignación de responsabilidades.

Los resultados de la planificación deben actualizarse, según sea apropiado, a medida que progresa el

diseño y desarrollo.

En la Iso 9001:2008, en la planificación del diseño del producto, se aclara que la revisión, verificación y

validación deben llevarse a cabo y registrarse por separado o en combinación que sea adecuada para el

producto y para la organización.

7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo

Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto y mantenerse

registros. Estos elementos de entrada deben incluir:

a) los requisitos funcionales y de desempeño,

b) los requisitos legales y reglamentarios aplicables,

c) la información proveniente de diseños previos similares, cuando sea aplicable, y

d) cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo.

Estos elementos deben revisarse para verificar su adecuación. Los requisitos deben estar completos, sin

ambigüedades y no deben ser contradictorios.

7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo

Los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse de tal manera que permitan la verificación

respecto a los elementos de entrada para el diseño y desarrollo, y deben aprobarse antes de su liberación

Los resultados del diseño y desarrollo deben:

a) cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y desarrollo,

b) proporcionar información apropiada para la compra, la producción y la prestación del servicio,

c) contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del producto, y

d) especificar las características del producto que son esenciales para el uso seguro y correcto.

7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo

En las etapas adecuadas, deben realizarse revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo de acuerdo con

lo planificado.

a) evaluar la capacidad de los resultados de diseño y desarrollo para cumplir los requisitos, e

b) identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias.

Los participantes en dichas revisiones deben incluir representantes de las funciones relacionadas con la(s)

etapas) de diseño y desarrollo que se está(n) revisando. Deben mantenerse registros de los resultados de

las revisiones y de cualquier acción necesaria.

7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo

Se debe realizar la verificación, de acuerdo con lo planificado, para asegurarse de que los resultados del

diseño y desarrollo cumplen los requisitos de los elementos de entrada del diseño y desarrollo. Deben

mantenerse registros de los resultados de la verificación y de cualquier acción que sea necesaria.

7.3.6 Validación del diseño y desarrollo

Se debe realizar la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado para asegurarse de que

el producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto,

cuando sea conocido, Siempre que sea factible, la validación debe completarse antes de la entrega o

implementación del producto. Deben mantenerse registros de los resultados de la validación y de

cualquier acción que sea necesaria.

7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo

Los cambios del diseño y desarrollo deben identificarse y deben mantenerse registros. Los cambios deben

revisarse, verificarse y validarse, según sea apropiado, y aprobarse antes de su implementación. La

revisión de los cambios del diseño y desarrollo debe incluir la evaluación del efecto de los cambios en las

partes constitutivas y en el producto ya entregado.

Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión de los cambios y de cualquier acción que sea

necesaria.

7.4 Compras

7.4.1 Proceso de compras

La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple !os requisitos de compra

especificados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe depender

del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto o sobre el producto final.

La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar

productos de acuerdo con los requisitos de la organización. Deben establecerse los criterios para la

selección, la evaluación y la re-evaluación.

Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que

se derive de las mismas.

7.4.2 Información de las compras

La información de las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo, cuando sea

apropiado:

a) requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipos,

b) requisitos para la calificación del personal, y

c) requisitos del sistema de gestión de la calidad.

La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes de

comunicárselos al proveedor.

7.4.3 Verificación de los productos comprados

La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias para

asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados.

Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en las instalaciones del

proveedor la organización debe establecer en la información de compra las disposiciones para la

verificación pretendida y el método para la liberación del producto.

7.5 Producción y prestación del servicio

7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio

La organización debe planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio bajo condiciones

controladas. Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable:

a) la disponibilidad de información que describa las características del producto,

b) la disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario,

c) el uso del equipo apropiado,

d) la disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición,

e) la implementación del seguimiento y de la medición, y

f) la implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega.

7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio

La organización debe validar aquellos procesos de producción y de prestación del servicio donde los

productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores.

Esto incluye a cualquier proceso en el que las deficiencias se hagan aparentes únicamente después de que

el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio.

La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planificados.

La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos, incluyendo, cuando sea

aplicable:

a) los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos,

b) la aprobación de equipos y calificación del personal,

c) el uso de métodos y procedimientos específicos,

d) los requisitos de los registros, y

e) la revalidación.

7.5.3 Identificación y trazabilidad

Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el producto por medios adecuados, a través de

toda la realización del producto.

La organización debe identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y

medición.

Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización debe controlar y registrar la identificación única

del producto.

En la Iso 9001:2008, se aclara que la organización debe identificar el estado del producto con respecto a

los requisitos de seguimiento y medición “a través de toda la realización del producto”.

7.5.4 Propiedad del cliente

La organización debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras estén bajo el control de la

organización o estén siendo utilizados por la misma. La organización debe identificar, verificar, proteger

y salvaguardar los bienes que son propiedad del cliente suministrados para su utilización incorporación

dentro del producto. Cualquier bien que sea propiedad del cliente que se pierda, deteriore o que de algún

otro modo se considere inadecuado para su uso debe ser registrado y comunicado al cliente.

En la Iso 9001:2008, los "datos personales" se definen como parte de la propiedad del cliente.

7.5.5 Preservación del producto

La organización debe preservar la conformidad del producto durante el proceso interno y la entrega al

destino previsto. Esta preservación debe incluir la identificación, manipulación, embalaje,

almacenamiento y protección. La preservación debe aplicarse también, a las partes constitutivas de un

producto.

7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición

La organización debe determinar el seguimiento y la medición a realizar, y los dispositivos de medición y

seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos

determinados.

La organización debe establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento y medición pueden

realizarse y se realizan de una manera coherente con los requisitos de seguimiento y medición.

Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo de medición debe:

a) calibrarse o verificarse a intervalos especificados o antes de su utilización, comparado con patrones de

medición trazables a patrones de medición Peruanos o internacionales; cuando no existan tales patrones

debe registrarse la base utilizada para la calibración o la verificación;

b) ajustarse o reajustarse según sea necesario;

c) identificarse para poder determinar el estado de calibración:

d) protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición;

e) protegerse contra los daños y el deterioro durante la manipulación, el mantenimiento y el

almacenamiento.

Además, la organización debe evaluar y registrar la validez de los resultados de las mediciones

anteriores cuando se detecte que el equipo no está conforme con los requisitos. La organización debe

tomar las acciones apropiadas sobre el equipo y sobre cualquier producto afectado. Deben mantenerse

registros de los resultados de la calibración y la verificación.

Debe confirmarse la capacidad de los programas informáticos para satisfacer su aplicación prevista

cuando éstos se utilicen en las actividades de seguimiento y medición de los requisitos especificados.

Esto debe llevarse a cabo antes de iniciar su utilización y confirmarse de nuevo cuando sea necesario.

En la Iso 9001:2008, la idoneidad del software para satisfacer la aplicación prevista debe incluir la

gestión de la verificación y configuración del mismo.

8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

8.1 Generalidades

La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora

necesarios para:

a) demostrar la conformidad del producto,

b) asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad, y

c) mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas, y

el alcance de su utilización.

8.2 Seguimiento y medición

8.2.1 Satisfacción del cliente

Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la organización debe

realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al

cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización. Deben determinarse los métodos para

obtener y utilizar dicha información.

En la Iso 9001:2008, se introduce el término "indicador" para la medición de la satisfacción del cliente

como "uno de los indicadores para el desempeño del sistema de gestión de calidad..."

8.2.2 Auditoria interna

La organización eleve llevar a cabo a intervalos planificados auditorias internas para determinar si el

sistema de gestión de la calidad:

a) es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de Esta NTP y con los requisitos del

sistema de gestión de la calidad establecidos por la organización, y

b) se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.

Se debe planificar un programa de auditorias tomando en consideración el estado y la importancia de los

procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de auditorias previas. Se deben definir los criterios

de auditoria, el alcance de la misma, su frecuencia y metodología. La selección de los auditores y la

realización de las auditorias deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoria. Los

auditores no deben auditar su propio trabajo.

Deben definirse, en un procedimiento documentado, la-, responsabilidades y requisitos para la

planificación y la realización de auditorias para informar de los resultados y para mantener los registros

La dirección responsable del área que esté siendo auditada debe asegurarse de que se toman acciones sin

demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. Las actividades de

seguimiento deben incluir la verificación de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la

verificación.

8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos

La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable la

medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad. Estos métodos deben demostrar la

capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los

resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente,

para asegurarse de la conformidad del producto.

En la Iso 9001:2008 el impacto en la conformidad de los requisitos de producto y la efectividad del

Sistema de Gestión de la Calidad, determinará el grado y tipo de seguimiento que requiere el proceso.

8.2.4 Seguimiento y medición del producto

La organización debe medir y hacer un seguimiento de las características del producto para verificar que

se cumplen los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en las etapas apropiadas del proceso de

realización del producto de acuerdo con las disposiciones planificadas.

Debe mantenerse evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación. Los registros deben indicar

la(s) persona(s) que autoriza(n) la liberación del producto.

La liberación del producto y la prestación del servicio no deben llevarse a cabo hasta que se hayan

completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sean aprobados de otra manera

por una autoridad pertinente y. cuando corresponda, por el cliente.

8.3 Control del producto no conforme

La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos, se identifica

y controla para prevenir su uso o entrega no intencional. Los controles, las responsabilidades y

autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme deben estar definidos en un

procedimiento documentado.

La organización debe tratar los productos no conformes mediante una o más de las siguientes maneras:

a) tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada;

b) autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y, cuando sea

aplicable, por el cliente;

c) tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previsto.

Se deben mantener registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada

posteriormente incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.

Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una nueva verificación para demostrar su

conformidad con los requisitos.

Cuando se detecta un producto no conforme después de la entrega o cuando ha comenzado su uso, la

organización debe tomar las acciones apropiadas respecto a los efectos, o efectos potenciales, de la no

conformidad.

8.4 Análisis de datos

La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad

y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para evaluar dónde puede realizarse la mejora continua

de la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Esto debe

incluir los datos generados del resultado del seguimiento y medición y de cualesquiera otras fuentes

pertinentes.

El análisis de datos debe proporcionar información sobre:

a) la satisfacción del cliente,

b) la conformidad con los requisitos del producto

c) las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las oportunidades para

llevar a cabo acciones preventivas, y

d) los proveedores.

8.5 Mejora

8.5.1 Mejora continua

La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante

el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorias, el análisis

de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.

8.5.2. Acciones correctivas/8.5.3 Acciones Preventivas

Se aclara la necesidad de revisar la "efectividad" de las acciones correctivas y acciones preventivas

8.5.2 Acción correctiva

La organización debe tomar acciones para eliminar la causa de no conformidades con objeto de prevenir

que vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades

encontradas.

Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:

a) revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes)

b) determinar las causas de las no conformidades.

c) evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades no vuelvan a

ocurrir,

d) determinar e implementar las acciones necesarias.

e) registrar los resultados de las acciones tomadas, y

f) revisar las acciones correctivas tomadas.

En la Iso 2009:2008 se aclara la necesidad de revisar la "efectividad" de las acciones correctivas y

acciones preventivas

8.5.3 Acción preventiva

La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para

prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas

potenciales.

Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para:

a) determinar las no conformidades potenciales y sus causas,

b) evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades,

c) determinar e implementar las acciones necesarias,

d) registrar los resultados de las acciones tomadas, y

e) revisar las acciones preventivas tomadas.

Nuevos Requerimientos ISO 9001:2008.

La norma ISO 9001:2008 no incluye nuevos requerimientos, sólo incluye aclaraciones sobre los

requerimientos existentes de las normas ISO 9001:2000, basadas en 8 años de experiencia de estándares

establecidos en empresas y organizaciones alrededor de todo el mundo. Asimismo, introduce cambios

destinados a mejorar la coherencia con la norma ISO 14001: 2004.

Acreditación y Certificación ISO 9001:2008.

No se concederá la Acreditación y Certificación ISO 9001:2008 y/o los certificados nacionales

equivalentes, hasta después de la publicación oficial de la norma ISO 9001:2008 (que debería tener lugar

antes de finales de 2008) y después de una rutina de vigilancia o de auditoría contra la recertificación ISO

9001:2008.

Validez y Caducidad de Certificaciones ISO 9001:2000.

Un años después de publicadas las normas ISO 9001:2008 todas las certificaciones emitidas serán ISO

9001:2008. Dos años después de la publicación de las normas ISO 9001:2008 cualquier certificación

existente ISO 9001:2000 dejará de ser válida.1

NORMA INTERNACIONAL ISO 19011 :2008

Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental

1.- Objeto y campo de aplicación

Esta Norma Internacional proporciona orientación sobre los principios de auditoría, la gestión de

programas de auditoría, la realización de auditorías de sistemas de gestión de la calidad y auditorías de

sistemas de gestión ambiental, así como sobre la competencia de los auditores de sistemas de gestión de

la calidad y ambiental.

Esta norma es aplicable a todas las organizaciones que tiene que realizar auditorías internas de sistemas

de gestión de la calidad y/o ambiental o que gestionar un programa de auditoría. La aplicación de esta

Norma Internacional a otros tipos de auditorías es posible en principio, siempre que se preste especial

atención de la identificación de la competencia necesaria de los miembros del equipo auditor.

2.- Referencias normativas

En las referencias normativas se recomienda a las partes que basen sus acuerdos en la Norma

Internacional mas reciente.

3.-Términos y definiciones

Para el propósito de esta Norma Internacional, son aplicables los términos y definiciones dados en las

Normas ISO 9000 e ISO 14050, a menos que estén sustituidos por los términos y definiciones dados a

continuación.

3.1. Auditoría

Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoría y evaluarlas de

manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría.

Las auditorías externas incluyen lo que se denomina generalmente auditorías de segunda y tercera parte.

Las auditorías de segunda parte se llevan a cabo por partes que tienen un interés en la organización, tal

como los clientes, o por otras personas en su nombre. Las auditorías de tercera parte se llevan a cabo por

Organizaciones auditoras independientes y externas, tales como aquellas que proporcionan el registro o la

certificación de conformidad de acuerdo con los requisitos de las Normas ISO 14001.

1

Cuando se auditan juntos un sistema de gestión de calidad y un sistema de gestión ambiental, se

denomina auditoría combinada.

Cuando dos ó más organizaciones cooperan para auditar a un único auditado, se denomina auditoría

conjunta.

3.2. Criterios de auditoría

Conjunto de políticas, procedimientos o requisitos, que se utilizan como una referencia frente a la cual se

compara la evidencia de la auditoría.

3.3. Evidencia de auditoría

Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información que son pertinentes para los criterios de

auditoría (3.2) y que son verificables, puede ser cualitativa o cuantitativa.

3.4. Hallazgos de la auditoría (No conformidades)

Resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoría (3.3) recopilada frente a los criterios de

auditoría (3.2) como oportunidades de mejora.

3.5. Conclusiones de auditoría

Resultado de una auditoría (3.1), que proporciona el equipo auditor (3.9) tras considerar los objetivos de

la auditoría y todos los hallazgos de la auditoría (3.4).

3.6. Cliente de la auditoría

Organización o persona que solicita una auditoría (3.1), el cliente de la auditoría puede ser el auditado

(3.7) o cualquier otra organización que tenga derechos reglamentarios o contractuales para solicitar una

auditoría (3.1).

3.7. Auditado

Organización que es auditada.

3.8. Auditor

Persona con la competencia (3.14) para llevar a cabo una auditoría (3.1)

3.9. Equipo auditor

Uno ó más auditores (3.8) que llevan a cabo una auditoría (3.1), con el apoyo, si es necesario, de expertos

técnicos (3.10), a un auditor del equipo se le designa como líder del mismo.

3.10. Experto técnico

Persona que aporta conocimientos o experiencia específicos al equipo auditor (3.9), el conocimiento o

experiencia específica son los relacionados con la organización, el proceso o la actividad a auditar, el

idioma o la organización cultural, un experto técnico no actúa como auditor (3.8) en el equipo auditor

(3.9).

3.11. Programa de auditoria

Conjunto de una ó más auditorías (3.1) planificadas para un período determinado y dirigidas hacia un

propósito específico, un programa de auditoría incluye todas las actividades necesarias para planificar,

organizar y llevar a cabo las auditorías (3.1).

3.12. Plan de auditoría

Descripción de las actividades y de los detalles acordados de una auditoría (3.1).

3.13. Alcance de la auditoría

Extensión y límites de auditoría (3.1), el alcance de la auditoría incluye generalmente una descripción de

las ubicaciones, las unidades de la organización, las actividades y los procesos, así como el período de

tiempo cubierto.

3.14. Competencia

Atributos personales y aptitud demostrada para aplicar conocimientos y habilidades.

4.-Principios de auditoría

La auditoría se caracteriza por depender de varios principios. Estos hacen de la auditoría una herramienta

eficaz y fiable en apoyo de las políticas y controles de gestión, proporcionando información sobre la cual

una organización puede actuar para mejorar su desempeño. La adhesión a esos principios es un requisito

previo para proporcionar conclusiones de la auditoría que sean pertinentes y suficientes, y para permitir a

los auditores trabajar independientemente entre sí para alcanzar conclusiones similares en circunstancias

similares.

Los principios siguientes se refieren a los auditores.

a) Conducta ética: el fundamento de la personalidad

La confianza, integridad, confidencialidad y discreción son esenciales para auditar.

b) Presentación ecuánime: la obligación de informar con veracidad y exactitud

Los hallazgos, conclusiones e informes de la auditoria reflejan con veracidad y exactitud las actividades

de la auditoria. Se informa de los obstáculos significativos encontrados durante la auditoria y de las

opiniones divergentes sin resolver entre el equipo auditor y el auditado.

c) Debido cuidado profesional: la aplicación de diligencia y juicio al auditar.

Los auditores proceden con e debido cuidado, de acuerdo con la importancia de la tarea que desempeñan

y la confianza depositada en ellos por el cliente de la auditoria y por otras partes interesadas. Un factor

importante es tener la competencia necesaria.

Los principios que siguen se refieren a la auditoria, la cual es por definición independiente y sistemática.

d) Independencia: la base para la imparcialidad de la auditoria y la objetividad de las conclusiones de

la auditoria.

Los auditores son independientes de la actividad que es auditada y están libres de sesgo y conflicto de

intereses. Los auditores mantienen una actitud objetiva a lo largo del proceso de auditoria para asegurarse

de que los hallazgos y conclusiones de la auditoría para asegurarse de que los hallazgos y conclusiones de

la auditoría estará basado sólo en la evidencia de la auditoría.

e) Enfoque basado en la evidencia: el método racional para alcanzar conclusiones de auditoría

fiables y reproducibles en un proceso de auditoría sistemático.

La evidencia de la auditoría es verificable. Está basada en muestras de la información disponible, ya que

en una auditoría se lleva a cabo durante un período de tiempo delimitado y con recursos finitos. El uso

apropiado del muestreo está estrechamente relacionado con la confianza que puede depositarse en las

conclusiones de la auditoría. La orientación dada en los capítulos restantes de esta Norma Internacional

está basada en los principios establecidos anteriormente.

5.- Gestión de un Programa de Auditoria

5.1 Generalidades

Un programa de auditoría puede incluir una o más auditorías, dependiendo del tamaño, la naturaleza y la

complejidad de la organización que va a ser auditada. Estas auditorías pueden tener diversos objetivos y

pueden incluir auditorías combinadas o conjuntas.

Un programa de auditoría también incluye todas las actividades necesarias para planificar y organizar el

tipo y número de auditorías, y para proporcionar los recursos para llevarlas a cabo en forma eficaz y

eficiente dentro de los plazos establecidos.

Una organización puede establecer más de un programa de auditoría.

La alta dirección de la organización debería otorgar la autoridad para la gestión del programa de auditoría.

Aquellos a los que se han asignado la responsabilidad de gestionar el programa de auditoría deberían:

a) establecer, implementar, realizar el seguimiento, revisar y mejorar el programa de auditoría, y

b) identificar los recursos necesarios y asegurarse de que se proporcionan.

Autoridad para el programa de auditoría (5.1)

Figura 1.- Diagrama de flujo del proceso para la gestión de un programa de auditoría

Nota 1.- Esta figura también ilustra la aplicación de la metodología Planificar-Hacer-Verificar-Actuar en

esta Norma Internacional.

Establecimiento del programa de auditoría (5.2, 5.3)

objetivos y amplitud responsabilidades recursos-

Implementación del programa de auditoría (5.4, 5.5)

elaboración del calendario de las auditorías

evaluación de los auditores

selección de los equipos auditores

Conducción de las actividades de auditoría

Conservación de los registros

Seguimiento y revisión del programa de auditoría (5.5)

seguimiento y revisión identificación de la

necesidad de acciones correctivas y preventivas

identificación de oportunidades de mejora

-

Competencia y evaluación de los auditores (cap.7)

Actividades de auditoría (cap. 6)

Mejora del programa de auditoría (5.5)

Hacer

Planificar

Actuar

Verificar

Si la organización que se va a auditar opera tanto un sistema de gestión de la calidad como un sistema de

gestión ambiental, pueden incluirse auditorías combinadas en el programa de auditoría. En este caso,

debería prestarse especial atención a la competencia del equipo auditor.

Dos o más organizaciones auditoras pueden cooperar, como parte de sus programas de auditoría, para

realizar una auditoría conjunta. En tal caso debería prestarse especial atención a la división de las

responsabilidades, la provisión de cualquier recurso adicional, la competencia del equipo auditor y los

procedimientos apropiados. Se debería llegar a un acuerdo sobre estos aspectos antes de que comience la

auditoría.

5.2 Objetivos y amplitud de un programa de auditoría

5.2.1 Objetivos de un programa de auditoría

Deberían establecerse los objetivos de un programa de auditoría para dirigir la planificación y realización

de las auditorías.

Estos objetivos pueden basarse considerando:

a) prioridades de la dirección.

b) propósitos comerciales.

c) requisitos del sistema de gestión.

d) requisitos legales reglamentarios y contractuales.

e) Necesidad de evaluar a los proveedores.

f) Requisitos del cliente.

g) Necesidades de otras partes interesadas, y

h) Riesgos para la organización.

5.2.2. Amplitud de un programa de auditoría

La Amplitud de un programa de auditoría puede variar y estará influenciada por el tamaño, la naturaleza y

la complejidad de la organización que se audita, así como por lo siguiente:

a) el alcance, el objetivo y la duración de cada auditoría que se realice;

b) la frecuencia de las auditorías que se realicen;

c) el número, la importancia, la complejidad, la similitud y la ubicación de las actividades que se

auditen;

d) las normas, los requisitos legales, reglamentarios y contractuales, y otros criterios de auditoría;

e) la necesidad de acreditación o certificación/registro;

f) las conclusiones de las auditorias previas o los resultados de una revisión de un programa de

auditoria previa;

g) cualquier aspecto idiomático , cultural y social:

h) las inquietudes de las partes interesadas; y

i) los cambios significativos en la organización o en sus operaciones.

5.3. Responsabilidades, recursos y procedimientos del programa de auditoría

5.3.1. Responsabilidades del programa de auditoría

La responsabilidad de la gestión de un programa de auditoría debería asignarse a una o más personas con

conocimientos generales de los principios de la auditoría, de la competencia de los auditores y de la

aplicación de técnicas de auditoría. Estas personas deberían tener habilidades para la gestión, así como

conocimientos técnicos y del negocio pertinentes para las actividades que van auditarse.

Aquellos que se ha asignado la responsabilidad de gestionar el programa de auditoría deberían:

a) establecer los objetivos y la amplitud del programa de auditoría,

b) establecer las responsabilidades y los procedimientos, y asegurarse de que proporcionan recursos,

c) asegurarse de la implementación del programa de auditoría,

d) asegurarse de que se mantienen los registros pertinentes del programa de auditoría,

e) realizar el seguimiento, revisar y mejorar el programa de auditoría.

5.3.2 Recursos del programa de auditoría

Cuando se identifiquen los recursos para el programa de auditoría, deberían considerarse:

a) los recursos financieros necesarios para desarrollar, implementar, dirigir y mejorar las actividades

de la auditoría.

b) las técnicas de auditoría,

c) los procesos para alcanzar y mantener la competencia de los auditores, y para mejorar su

desempeño,

d) la disponibilidad de auditores y expertos técnicos que tengan la competencia apropiada para los

objetivos particulares del programa de auditoría,

e) la amplitud del programa de auditoría, y

f) el tiempo de viaje, alojamiento y otras necesidades de la auditoría.

5.3.3 Procedimientos del programa de auditoría

Los procedimientos del programa de auditoría deberían tratar lo siguiente:

a) la planificación y elaboración del calendario de las auditorías;

b) el aseguramiento de la competencia de los auditores y de los líderes de los equipos auditores,

c) la selección de los equipos auditores apropiados y la asignación de sus funciones y

responsabilidades;

d) la realización de las auditorías;

e) la realización del seguimiento de la auditoría, si es aplicable;

f) la conservación de los registros del programa de auditoría;

g) el seguimiento del desempeño y la eficacia del programa de auditoría; y

h) la comunicación de los logros globales del programa de alta dirección.

Para organizaciones pequeñas, las actividades anteriormente descritas pueden tratarse en un único

procedimiento.

5.4. Implementación del programa de auditoría

La implementación de un programa de auditoría debería tratar lo siguiente:

a) la comunicación del programa de auditoría a las partes pertinentes;

b) la coordinación y elaboración del calendario de las auditorías y otras actividades relativas al

programa de auditoría:

c) el establecimiento y mantenimiento de un proceso para la evaluación de los auditores y su continuo

desarrollo profesional, de acuerdo con los apartados 7.6 y 7.5 respectivamente;

d) asegurarse de la selección de los equipos auditores;

e) la provisión de los recursos necesarios para los equipos auditores;

f) asegurarse de la realización de las auditorías de acuerdo con el programa de auditoría;

g) asegurarse del control de los registros de las actividades de la auditoría;

h) asegurarse de la revisión y aprobación de los informes de la auditoría , y asegurarse de su

distribución al cliente de la auditoría y otras partes especificadas;

i) asegurarse del seguimiento de la auditoría, si es aplicable.

5.5 Registros del programa de auditoría

Los registros deberían conservarse para demostrar la implementación del programa de auditoría y

deberían incluir lo siguiente:

a) registros relacionados con auditorías individuales, tales como:

planes de auditoría,

informes de auditoría,

informes de no conformidades,

informes de acciones correctivas y preventivas, e

informes del seguimiento de la auditoría, si es aplicable.

b) resultados de la revisión del programa de auditoría;

c) registros relacionados con el personal de auditoría que traten aspectos tales como:

competencia del auditor y evaluación desempeño,

selección del equipo auditor, y

mantenimiento y mejora de la competencia.

Los registros deberían conservarse y guardarse con la seguridad apropiada.

5.6 Seguimiento y revisión del programa de auditoría

La implementación del programa de auditoria debería seguirse y revisarse a intervalos apropiados para

evaluar si se han cumplido sus objetivos y para identificar las oportunidades de mejora. Los resultados

deberían comunicarse a la alta dirección.

Deberían utilizarse indicadores de desempeño para el seguimiento de características tales como:

la aptitud de los equipos auditores para implementar el plan de auditoría,

la conformidad con los programas y calendarios de auditoría, y

la retroalimentación de los clientes de la auditoría, de los auditados y de los auditores.

La revisión del programa de auditoría debería considerar, por ejemplo:

a) los resultados y las tendencias del seguimiento,

b) la conformidad con los procedimientos,

c) las necesidades y expectativas cambiantes de las partes interesadas,

d) los registros del programa de auditoría,

e) las prácticas de auditoría alternativas o nuevas, y

f) la coherencia en el desempeño entre los equipos auditores en situaciones similares.

Los resultados de las revisiones del programa de auditoría pueden llevar a acciones correctivas y

preventivas y a la mejora del programa de auditoría.

6 Actividades de auditoria

6.1. Generalidades.- Proporciona orientación sobre la planificación y forma de llevar a cabo actividades

de auditoria como parte de un programa de auditoria.

Inicio de la auditoría (6.2)*Designación del líder del equipo auditor*Identificación de los objetivos, el alcance y los criterios de auditoría*Determinación de la viabilidad de la auditoría*Selección del equipo auditor*Establecimiento del contacto inicial con el auditado

Figura 2 .- Visión Global de las actividades Típicas de Auditoría

6.2 Inicio de la auditoría

designación del líder del equipo auditor

identificación de los objetivos, el alcance y los criterios de auditoría

determinación de la viabilidad de la auditoría

selección del equipo auditor

establecimiento del contacto inicial con el auditado

6.2.1 Designación del líder del equipo auditor

Revisión de la documentación (6.3) revisión de los documentos pertinentes del sistema de

gestión, incluyendo los registros, y determinación de su adecuación con respecto a los criterios de auditoría.

Preparación de las actividades de auditoría in situ (6.4) Preparación del plan de auditoría Asignación de tareas al equipo auditor Preparación de los documentos de trabajo

Realización de las actividades de auditoría in situ (6.5) realización de la reunión de apertura comunicación durante la auditoría papel y responsabilidades de los guías y observadores recopilación y verificación de la información generación de hallazgos de la auditoría preparación de las conclusiones de la auditoría realización de la reunión de cierre

Preparación, aprobación y distribución del informe de la auditoría (6.6) preparación del informe de la auditoría aprobación y distribución del informe de la auditoría

Finalización de la auditoría (6.7)

Realización de las actividades de seguimiento de la auditoría (6.8)

Aquellos a, los que se ha asignado responsabilidad de gestionar el programa de Auditoria deben asignar

un Líder del Equipo Auditor para cada auditoria específica.

6.2.2 Definición de Objetivos, Alcance y Criterios de Auditoria

Dentro de los Objetivos globales de un Programa de Auditoria, una Auditoria individual debe basarse en

Objetivos, Alcance y Criterios documentados.

Los Objetivos de Auditoria definen que es lo que se va ha lograr con la Auditoria y pueden incluir:

a) La determinación del grado de conformidad del Sistema de Gestión del Auditado, o de parte

de él, con los Criterios de Auditoria;

b) La evaluación de la capacidad del Sistema de Gestión para asegurar el cumplimiento de los

requisitos legales, reglamentos y contractuales;

c) La evaluación de eficacia del Sistema de Gestión para lograr objetivos específicos.

d) La identificación de áreas de mejora potencial del Sistema de Gestión.

El Alcance de la Auditoria describe la Extensión y Límites de la Auditoria, como ubicación, unidades de

la organización, actividades y procesos que van a ser auditados, así como el período de tiempo cubierto

por la Auditoria.

Los Criterios de Auditoria se utilizan como una referencia frente a la cual se determina la conformidad, y

pueden incluir políticas, procedimientos, normas, leyes y reglamentos, requisitos del Sistema de Gestión,

requisitos contractuales o códigos de conducta de los sectores industriales o de negocios aplicables.

El Cliente de la Auditoria debe definir los Objetivos de la Auditoria. El alcance y Criterios de Auditoria

deben definirse entre el Cliente de la Auditoria y el Líder del Equipo Auditor, de acuerdo a

Procedimientos del Programa de Auditoria. Cualquier cambio de Objetivos y Alcance de Criterios de

Auditoria debe acordarse por las mismas partes.

6.2.3 Determinación de la Viabilidad de la Auditoria

La Viabilidad de la Auditoria debe determinarse teniendo en consideración factores tales como la

disponibilidad de:

a) La información suficiente y apropiada para planificar la Auditoria,

b) La cooperación adecuada del auditado, y

c) El tiempo y los recursos adecuados.

Cuando la Auditoria no es viable, debe proponerse al Cliente de la Auditoria una alternativa tras consultar

con el auditado.

6.2.4 Selección del Equipo Auditor

Cuando la Auditoria se considera viable, se debe seleccionar un Equipo Auditor teniendo en cuenta la

competencia necesaria para lograr los Objetivos de Auditoria. Cuando hay un solo Auditor, este debe

desempeñar todas las tareas aplicables al Líder del Equipo Auditor.

El Capítulo 7 proporciona orientación para determinar la competencia necesaria y describe los procesos

para la evaluación de los auditores. En el momento de decidir el tamaño y la composición del Equipo

Auditor, se debe considerar lo siguiente:

a) Los objetivos, el Alcance, los Criterios y la duración estimada de la Auditoria;

b) Si es una Auditoria Combinada o Conjunta;

c) La Competencia Global del Equipo Auditor necesaria para conseguir los Objetivos de

Auditoria;

d) Los Requisitos Legales reglamentarios, contractuales y acreditación y/o certificación, según

sea aplicable;

e) La necesidad de asegurarse de la independencia del Equipo Auditor con respecto a las

actividades a Auditar y de evitar conflictos de intereses;

f) La capacidad de los miembros del Equipo Auditor para interactuar eficazmente con el

auditado y trabajar conjuntamente; y

g) El Idioma de la Auditoria y la comprensión de las características sociales y culturales

particulares del Auditado.

El proceso de asegurar la competencia global del Equipo Auditor debe incluir los siguientes pasos:

La identificación de los conocimientos y habilidades necesarias para alcanzar

los Objetivos de la Auditoria; y

La selección de miembros del Equipo Auditor de forma que el conocimiento y las habilidades

necesarias están presentes en el Equipo Auditor.

Si el conocimiento y habilidades necesarios no se cubren en su totalidad por Auditores del Equipo

Auditor, se satisfacen incluyendo Expertos Técnicos. Los Expertos Técnicos deben actuar bajo la

dirección del Auditor. Los Auditores en formación pueden incluirse en el Equipo Auditor, pero no deben

auditar sin una dirección u orientación.

Tanto el Cliente de la Auditoria como el Auditado pueden requerir la sustitución de miembros en

particular del Equipo Auditor con argumentos razonables basados en los Principios de la Auditoria.

6.2.5 Establecimiento del Contacto Inicial con el Auditado

El Contacto Inicial para la Auditoria con el Auditado puede ser informal o formal y debe realizarse por

aquellos a los que se ha asignado la responsabilidad de gestionar el Programa de Auditoria o por el Líder

del Equipo Auditor.

El propósito del contacto inicial es:

a) Establecer los canales de comunicación con el Representante del Auditado.

b) Confirmar la autoridad para llevar a cabo la Auditoria.

c) Proporcionar información sobre las fechas y la duración propuestas y la composición del

Equipo Auditor.

d) Solicitar acceso a los documentos pertinentes, incluyendo los registros.

e) Determinar las reglas de seguridad aplicables al lugar.

f) Hacer los preparativos para la Auditoria, y

g) Acordar la asistencia de Observadores y la necesidad de Guías para el Equipo Auditor.

6.3 Revisión de la Documentación

Antes de las Actividades de Auditoria in situ, la documentación del auditado debe ser revisada para

determinar la conformidad del sistema, según la documentación, con los Criterios de Auditoria. La

documentación puede incluir documentos y registros pertinentes del Sistema de Gestión e Informes de

Auditorias previas.

La revisión debe tener en cuenta el tamaño, naturaleza y complejidad de la organización, así como los

objetivos y el Alcance de la Auditoria. En algunas situaciones, Esta revisión Puede posponerse hasta el

inicio de las Actividades in situ, si esto no perjudica la eficacia de la realización de la Auditoria.

En otras situaciones, puede realizarse una visita preliminar al lugar para obtener una visión general

apropiada de la información disponible. Si se encuentra que la documentación es inadecuada, el Líder del

Equipo Auditor debe informar al Cliente de la Auditoria, a los que ha asignado la responsabilidad de

gestionar el Programa de Auditoria y al Auditado. Debería decidirse si se continúa o suspende la

Auditoria hasta que los problemas de documentación se resuelvan.

6.4 Preparación de las Actividades de Auditoria in situ

6.4.1. Preparación del Plan de Auditoria

El Líder del Equipo Auditor debe preparar un Plan de Auditoria que proporcionar la base para el acuerdo

entre el Cliente de la Auditoria, el Equipo Auditor y el Auditado, respecto a la realización de la Auditoria.

Este plan debe facilitar el establecimiento de horarios y la coordinación de las actividades de la Auditoria.

El nivel de detalle proporcionado en el Plan de Auditoria debe reflejar el Alcance y la complejidad de

ésta. Los detalles pueden diferir, por ejemplo, entre Auditorias iniciales y las posteriores y también entre

Auditorias Internas y Externas.

El Plan de Auditoria debe incluir lo siguiente:

a) Los Objetivos de Auditoria;

b) Los Criterios de Auditoria y los documentos de referencia;

c) El Alcance de la Auditoria, incluyendo la identificación de las unidades, de la organización

y unidades funcionales y los procesos que van a auditarse;

d) Las fechas y lugares donde se realizan las actividades de Auditoria in situ

e) La hora y duración estimadas de actividades de Auditoria in situ, incluyendo reuniones con

la Dirección del Auditado y reuniones del Equipo Auditor;

f) Las funciones y responsabilidades de los miembros del Equipo Auditor y acompañantes;

g) La asignación de recursos necesarios a las áreas críticas de la Auditoria.

Además, el Plan de Auditoria debe incluir lo siguiente, cuando sea apropiado:

h) La identificación del representante del Auditado en la Auditoria;

i) El idioma de trabajo y del Informe de la Auditoria, cuando sea diferente del idioma del

auditor y/o del auditado;

j) Los temas del informe de la Auditoria;

k) Preparativos logísticos (viajes, recursos disponibles in situ, etc.);

l) Asuntos relacionados con la confidencialidad;

m) Cualquier acción de seguimiento de la Auditoria.

El plan debe ser revisado y aceptado por el Cliente de la Auditoria y presentado al auditado antes de que

comiencen las actividades de la Auditoria in situ. Cualquier objeción del Auditado debe ser resuelta entre

el Líder del Equipo Auditor, el Auditado y el Cliente de la Auditoria. Cualquier Revisión al Plan de

Auditoria debe ser acordada entre las partes interesadas antes de continuar la Auditoria.

6.4.2. Asignación de las Tareas al Equipo Auditor

El Líder del Equipo Auditor, consultando con el Equipo Auditor, debe asignar a cada miembro del equipo

la responsabilidad para auditar procesos, funciones, lugares, áreas o actividades específicos. Tales

asignaciones deben considerar la necesidad de independencia y competencia de los auditores y uso eficaz

de recursos, y diferentes funciones y responsabilidades de los auditores, auditores en formación y

expertos técnicos.

Se pueden realizar cambios en asignación de tareas a medida que la Auditoria se lleva a cabo para

asegurarse de que se cumplen los Objetivos de la Auditoria.

6.4.3. Preparación de los Documentos de Trabajo

Los miembros del equipo deben revisar la información pertinente a las tareas asignadas y preparar los

documentos de trabajo que sean necesarios como referencia y registro del desarrollo de la Auditoria.

Tales Documentos de Trabajo pueden incluir:

Listas de verificación y planes de muestreo de Auditoria, y

Formularios para registrar información, tal como evidencias de apoyo, hallazgos de Auditoria y

registros de las reuniones.

El uso de Listas de Verificación y formularios no debe restringir la extensión de las Actividades de

Auditoria. Los documentos de trabajo, incluyendo los registros que resultan de su uso, deben retenerse al

menos hasta que finalice la Auditoria.

La retención de los documentos después de finalizada la Auditoria se describe en el apartado 6.7.

Aquellos documentos que contengan información confidencial o de propiedad privada deben ser

guardados con la seguridad apropiada en todo momento por los miembros del Equipo Auditor.

6.5 Realización de las Actividades de Auditoria in situ

6.5.1 Realización de la Reunión de Apertura

Se debe realizar una Reunión de Apertura con la dirección del Auditado o, cuando sea apropiado, con los

responsables de las funciones o procesos que se van a auditar. El propósito de una Reunión de Apertura

es:

a) Confirmar el Plan de Auditoria

b) Proporcionar un breve resumen,

c) Confirmar los canales de comunicación

d) Proporcionar al auditado la oportunidad de realizar preguntas

Comunicación durante la auditoría

Dependiendo del alcance y de la complejidad de la auditoría puede ser necesario llegar a acuerdos

formales para la comunicación entre el equipo auditor y con el auditado durante la auditoría.

Los miembros del equipo auditor deberían consultarse periódicamente para intercambiar información,

evaluar su progreso de la auditoría y reasignar las tareas entre los miembros del equipo según sea

necesario.

Durante la auditoría, el líder del equipo auditor debería comunicar periódicamente los progresos de la

auditoría y cualquier inquietud ala auditado y cuando sea apropiado, al cliente de la auditoría. Las

evidencias recopiladas durante la auditoría que sugieren

6.5.2 Comunicación durante la Auditoria

Dependiendo del alcance y de la complejidad de la Auditoria puede ser necesario llegar a acuerdos

formales para la comunicación entre el Equipo Auditor y con el Auditado durante la Auditoria.

Ayuda práctica – Reunión de aperturaEn algunos casos, por ejemplo en auditorías internas en una pequeña organización, la reunión de apertura puede simplemente consistir en comunicar que se está realizando una auditoría y explicar la naturaleza de la misma.Para otros casos de auditoria, la reunión debería ser formal y se debería mantener registros de los asistentes. La reunión debería ser presidida por el líder del equipo auditor, y los siguientes puntos debería considerarse, cuando sea apropiado:a) presentación de los participantes, incluyendo una descripción general de sus

funciones:b) confirmación de los objetivos, alcance y criterios de auditoría;c) confirmación del horario de la auditoría y otras disposiciones pertinentes con el

auditado, como la fecha y hora de la reunión de cierre, cualquier reunión intermedia entre el equipo auditor y la dirección del auditado, y cualquier cambio de última hora;

d) métodos y procedimientos que se utilizarán para realizar la auditoría, incluyendo la aclaración al auditado de que las evidencias de la auditoría sólo se basarán en una muestra de la información disponible y de que, por tanto, existe un elemento de incertidumbre en la auditoría;

e) confirmación de los canales de comunicación formal entre el equipo auditor y el auditado;

f) confirmación del idioma que se va a utilizar durante la auditoría;g) confirmación de que durante la auditoría, el auditado será informado del progreso

de la misma;h) confirmación de que los recursos e instalaciones que necesita el equipo auditor

están disponibles;i) confirmación de los asuntos relacionados con la confidencialidad;j) confirmación de los procedimientos pertinentes de protección laboral, emergencia

y seguridad para el equipo auditor;k) confirmación de la disponibilidad, las funciones y la identidad de los guías.l) método de presentación de la información, incluyendo la clasificación de las no

conformidades;m) información acerca de las condiciones bajo las cuales la auditoría puede darse por

terminada. n) información acerca de cualquier sistema de apelación sobre la realización o las

conclusiones de la auditoría.

6.5.2. Comunicación durante la auditoríaLos miembros del Equipo Auditor deben consultarse periódicamente para intercambiar información,

evaluar su progreso de la Auditoria y reasignar las tareas entre los miembros del equipo según sea

necesario.

Durante la Auditoria, el Lider del Equipo Auditor debe comunicar periódicamente los progresos de la

Auditoria y cualquier inquietud al Auditado y cuando sea apropiado, al Cliente de la Auditoria. Las

evidencias recopiladas durante la Auditoria que sugieren un riesgo inmediato y significativo deben

comunicarse sin demora al Auditado y, si es apropiado, el Cliente de la Auditoria.

Cualquier inquietud relacionada con un aspecto externo al alcance de la Auditoria debe registrarse y

notificarse al Líder del Equipo Auditor, para su posible comunicación al Cliente de la Auditoria y al

Auditado.

Cuando las evidencias disponibles de la Auditoria indican que los Objetivos de la misma no son

alcanzables, el Líder del Equipo Auditor debe informar de las razones al Cliente de la Auditoria y al

Auditado para determinar las acciones apropiadas. Estas acciones pueden incluir la reconfirmación o la

modificación del

Plan de Auditoria, cambios en los Objetivos de la Auditoria o en su Alcance, o la terminación de la

Auditoria.

Cualquier necesidad de cambios en el Alcance de la Auditoria que puede evidenciarse a medida que las

actividades de Auditoria in situ progresan, deben revisarse con el Cliente de la Auditoria y aprobarse por

él y, cuando sea apropiado, por el auditado.

6.5.3. Papel y Responsabilidades de los Guías y Observadores

Los Guías y observadores pueden acompañar al Equipo Auditor, pero no forman parte del mismo. No

deben influir ni intervenir en la realización de la Auditoria. Cuando el Auditado designe Guías, estos

deben asistir al Equipo Auditor y actuar cuando lo solicite el Líder del Equipo Auditor.

Sus responsabilidades pueden incluir las siguientes:

a) Establecer contactos y horarios para entrevistas;

b) Acordar las visitas a partes especificadas de las instalaciones o de la organización;

c) Asegurarse de que las reglas concernientes a procedimientos relacionados con la protección y

seguridad de instalaciones son conocidos y respetados por los miembros del Equipo Auditor;

d) Ser testigos de la Auditoria en nombre, del auditado; y

e) Proporcionar aclaraciones o ayudar en la recopilación de la información.

6.5.4 Recopilación y Verificación de la Información

Durante la Auditoria, debe recopilarse mediante un muestreo apropiado y verificarse, la información

pertinente para los Objetivos, el Alcance y los Criterios de la misma, incluyendo la información

relacionada con funciones, actividades y procesos.

Sólo la información que es verificable puede constituir evidencia de la Auditoria. La Evidencia de la

Auditoria debería ser registrada. La Evidencia de la Auditoria se basa en muestras de la información

disponible. Por tanto, hay un cierto grado de incertidumbre en la Auditoria, y aquellos que actúan sobre

las Conclusiones de la Auditoria deberían ser conscientes de esta incertidumbre.

Evidencia de auditoría

Hallazgos de la auditoría

Visión general del proceso desde la recopilación de

información hasta las conclusiones de la auditoría

Los métodos para recopilar esta información incluyen:

Entrevistas

Observación de actividades, y

Revisión de documentos

Fuente de información

Recopilación mediante un

muestreo apropiado y verificación

Evaluación frente a los criterios de auditoría

Revisión

Conclusiones de la Auditoría

Generación de hallazgos de la auditoría

La evidencia de la auditoría debería ser evaluada frente a los criterios de auditoría para generar. Los

hallazgos de la auditoría pueden indicar tanto conformidad como no conformidad con los criterios de

auditoría. Cuando los objetivos de la auditoría así lo especifiquen, los hallazgos de la auditoría pueden

identificar una oportunidad para la mejora.

El equipo auditor debería reunirse cuando sea necesario para revisar los hallazgos de

6.5.5. Generación de hallazgos de la auditoría

Ayuda práctica – Fuentes de informaciónLas fuentes de información seleccionadas pueden variar de acuerdo con el alcance y la complejidad de la auditoría y pueden incluir:a) entrevistas con empleados y con otras personas;b) observación de las actividades y del ambiente de trabajo y condiciones

circundantes;c) documentos, tales como política, objetivos, planes, procedimientos, normas,

instrucciones, licencias y permisos, especificaciones, planos, contratos y pedidos;

d) registros, tales como registros de inspección, actas de reunión, informes de auditorías, registros de programas de seguimiento y resultados de mediciones;

e) resúmenes de datos, análisis e indicadores de desempeño;f) información sobre los programas de muestreo del auditado y sobre los

procedimientos para el control de los procesos de muestreo y medición;g) informes de otras fuentes, por ejemplo retroalimentación del cliente, otra

información pertinente de partes externas y la calificación de los proveedores y

h) bases de datos informáticos y sitios de internet

Ayuda práctica – Realización de EntrevistasLas entrevistas son uno de los medios más importantes de recopilar información y se debería llevar a cabo de manera tal que se adapten a la situación y las personas entrevistadas. Sin embargo el auditor debería de considerar lo siguiente:a) Las entrevistas deberían mantenerse con personas de niveles y funciones

adecuadas que desempeñen actividades o tareas dentro del alcance de la auditoría;

b) Las entrevistas deberían realizarse de la persona entrevistada;c) Se debería hacer todo lo posible para tranquilizar a la persona que se va a

entrevistar antes y durante la entrevista ;d) Debería explicarse la razón de la entrevista y de cualquier nota que se tome;e) Las entrevistas pueden iniciarse pidiendo a las personas que describan su

trabajo:f) Deberían evitarse preguntas que predispongan las respuestas (es decir

preguntas inductivas);g) Los resultados de la entrevista deberían ser resumidos y revisados por las

personas entrevistadas yh) Se debería agradecer a las personas entrevistadas su participación y

cooperación.

La evidencia de la auditoría debería ser evaluada frente a los criterios de auditoría para generar. Los hallazgos de la auditoría pueden indicar tanto conformidad como no conformidad con los criterios de auditoría. Cuando los objetivos de la auditoría así lo especifiquen, los hallazgos de la auditoría pueden identificar una oportunidad para la mejora.

El equipo auditor debería reunirse cuando sea necesario para revisar los hallazgos de la auditoría en etapas adecuadas durante la misma.

La conformidad con el criterio de auditoría debería resumirse para indicar las ubicaciones, las funciones o los procesos que fueron auditados. Si estuviera incluido en el plan de auditoría, se deberían registrar los hallazgos de la auditoría individuales de conformidad y sus evidencias de apoyo.

Las no conformidades y las evidencias de la auditoría que las apoyan deberían registrarse. Las no conformidades pueden clasificarse. Estas deberían revisarse con el auditado, para obtener el reconocimiento de que la evidencia de la auditoría es exacta y que las no conformidades se han comprendido. Se debería realizar todo el esfuerzo posible para resolver cualquier opinión divergente relativa a las evidencias y/o los hallazgos de la auditoría, y deberían registrarse los puntos en los que no haya acuerdo.

6.5.6 Preparación de las conclusiones de la auditoría

El equipo auditor debería reunirse antes de la reunión de cierre para:

a) revisar los hallazgos de la auditoría y cualquier otra información apropiada recopilada durante

la auditoría frente a los objetivos de la misma,

b) acordar las conclusiones de la auditoría, teniendo en cuenta la incertidumbre inherente al

proceso de auditoria,

c) preparar recomendaciones, si estuviera especificado en los objetivos de la auditoría, y

d) comentar el seguimiento de la auditoría, si estuviera incluido en el plan de la misma.

Ayuda práctica – conclusiones de la auditoríaLas conclusiones de la auditoría pueden tratar aspectos tales como:a) el grado de conformidad del sistema de gestión con los criterios de

auditoría,b) la eficaz implementación, mantenimiento y mejora del sistema de gestión,

yc) la capacidad del proceso de revisión por la dirección para asegurar la

continua idoneidad, adecuación, eficacia y mejora del sistema de gestión.

Si los objetivos de la auditoría así lo especifican, las conclusiones de la auditoría pueden llevar a recomendaciones relativas a mejoras, relaciones comerciales, certificación/registro, o actividades de auditoría futuras.

6.5.7 Realización de la reunión de cierre

La reunión de cierre, presidida por el líder del equipo auditor, debería realizarse para presentar los

hallazgos y conclusiones de la auditoría de tal manera que sean comprendidos y reconocidos por el

auditado, y para ponerse de acuerdo, si es necesario, en el intervalo de tiempo para que el auditado

presente un plan de acciones correctivas y preventivas. Entre los participantes en la reunión de cierre

debería incluirse al auditado y podría también incluirse al cliente de la auditoría y a otras partes. Si es

necesario, el líder del equipo auditor debería prevenir al auditado de las situaciones encontradas durante

la auditoría que pudieran disminuir la confianza en las conclusiones de la auditoría.

En muchos casos, por ejemplo, en auditorías internas en pequeñas organizaciones, la reunión de cierre

puede consistir sólo en comunicar los hallazgos de la auditoría y las conclusiones de la misma.

Para otras situaciones de auditoría, la reunión debería ser formal y las actas, incluyendo los registros de

asistencia, deberían conservarse.

Cualquier opinión divergente relativa a los hallazgos de la auditoría y/o a las conclusiones entre el equipo

auditor y el auditado deberían discutirse y, si es posible, resolverse. Si no se resolvieran, las dos

opiniones deberían registrarse.

Si está especificado en los objetivos de la auditoría, se deberían presentar recomendaciones para la

mejora. Se debería enfatizar que las recomendaciones no son obligatorias.

6.6 Preparación, aprobación y distribución del informe de la auditoría

6.6.1 Preparación del informe de la auditoría

El líder del equipo auditor debería ser responsable de la preparación y del contenido del informe de la

auditoría.

El informe de la auditoría debería proporcionar un registro completo de la auditoría, preciso, conciso y

claro, y debería incluir, o hacer referencia a lo siguiente:

a) Los objetivos de la auditoría;

b) El alcance de la auditoría, particularmente la identificación de las unidades de la organización y

delas unidades funcionales o los procesos auditados y el intervalo de tiempo cubierto;

c) La identificación del cliente de la auditoría;

d) La identificación del líder del equipo auditor y de los miembros del equipo auditor;

e) Las fechas y los lugares donde se realizaron las actividades de auditoría in situ;

f) Los criterios de auditoría;

g) Los hallazgos de la auditoría; y

h) Las conclusiones de la auditoría,

El informe de la auditoría también puede incluir o hacer referencia a lo siguiente, según sea apropiado;

i) El plan de auditoría;

j) Una lista de representantes del auditado;

k) Un resumen del proceso de auditoría, incluyendo la incertidumbre y/o cualquier obstáculo

encontrado que pudiera disminuir la confianza en las conclusiones de la auditoría;

l) La confirmación que se han cumplido los objetivos de la auditoría dentro del alcance de la

auditoría, de acuerdo con el plan de auditoría;

m) Las áreas no cubiertas, aunque se encuentren dentro del alcance de la auditoría;

n) Las opiniones divergentes sin resolver entre el equipo auditor y el auditado;

o) Las recomendaciones para la mejora, si se especificó en los objetivos de la auditoría;

p) Los planes de acción del seguimiento acordados, si los hubiera;

q) Una declaración sobre la naturaleza confidencial de los contenidos; y

r) La lista de distribución del informe de la auditoría

6.6.2 Aprobación y distribución del informe de la auditoría

El informe de la auditoría debería emitirse en el período de tiempo acordado. Si esto no es posible, se

debería comunicar al cliente de la auditoría las razones del retraso y acordar una nueva fecha de emisión.

El informe de la auditoría debería estar fechado, revisado y aprobado de acuerdo con los procedimientos

del programa de auditoría.

El informe de la auditoría aprobado debería distribuirse entonces a los receptores designados por el

cliente de la auditoría.

El informe de la auditoría es propiedad del cliente de la auditoría. Los miembros del equipo auditor y

todos los receptores del informe deberían respetar y mantener la debida confidencialidad sobre el informe.

6.7 Finalización de la auditoría

La auditoría finaliza cuando todas las actividades descritas en el plan de auditoría se hayan realizado y el

informe de la auditoría aprobado se haya distribuido .

Los documentos pertenecientes a la auditoría deberían conservarse o destruirse de común acuerdo entre

las partes participantes y de acuerdo con los procedimientos del programa de auditoría y los requisitos

legales, reglamentarios y contractuales aplicables.

Salvo que sea requerido por ley, el equipo auditor y los responsables de la gestión del programa de

auditoría no deberían revelar el contenido de los documentos, cualquier otra información obtenida durante

la auditoría, ni el informe de la auditoría a ninguna otra parte sin la aprobación explícita del cliente de la

auditoría y, cuando sea apropiado, la del auditado. Si se requiere revelar el contenido de un documento de

la auditoría, el cliente de la auditoría y el auditado deberían ser informados tan pronto como sea posible.

6.8 Realización de las actividades de seguimiento de una auditoría

Las conclusiones de la auditoría pueden indicar la necesidad de acciones correctivas, preventivas, o de

mejora, según sea aplicable. Todas acciones generalmente son decididas y emprendidas por el auditado

en un intervalo de tiempo acordado y no se consideran parte de la auditoría sobre el estado de estas

acciones.

Debería verificarse si se implementó la acción correctiva y su eficacia. Esta verificación puede ser parte

de una auditoría posterior.

El programa de auditoría puede especificar el seguimiento por parte de los miembros del equipo auditor,

que aporte valor al utilizar su pericia. En estos casos, se debería tener cuidado para mantener la

independencia en las actividades de auditoría posteriores.

7.Competencia y evaluación de los auditores

7.1. Generalidades

La fiabilidad en el proceso de auditoría y la confianza en el mismo dependen de la competencia se basa en

la demostración de:

las cualidades personales descritas en el apartado 7.2, y

la aptitud para aplicar los conocimientos y habilidades descritos en el apartado 7.3, adquiridos

mediante la educación, la experiencia laboral, la formación como auditor y la experiencia en auditorías

descritas en el apartado 7.4.

Este concepto de competencia de los auditores se ilustra en la figura 4. Algunos de los conocimientos y

habilidades descritos en el apartado 7.3 son comunes para los auditores de sistema de gestión de la

calidad y ambiental, y algunos son específicos para los auditores de cada una de las disciplinas

individuales.

Los auditores desarrollan, mantienen y mejoran su competencia a través del continuo desarrollo

profesional y de la participación regular en auditorías (véase 7.5).

Figura- Concepto de competencia

7.2 Atributos personales

Los Auditores deben poseer atributos personales que les permitan actuar de acuerdo con los Principios de

la Auditoria descritos en el Capítulo 4.

Un Auditor debe ser:

a) Ético; imparcial, sincero, honesto y discreto.

b) De mentalidad abierta; dispuesto a considerar ideas o puntos de vista alternativos;

c) Diplomático, con tacto en las relaciones con las personas;

d) Observador;, activamente consciente del entorno físico y las actividades;

e) Perceptivo; instintivamente consciente y capaz de entender las situaciones;

f) Versátil; se adapta fácilmente a diferentes situaciones;

g) Tenaz; persistente, orientado hacia el logro de los objetivos;

h) Decidido; alcanza conclusiones oportunas basadas en el análisis y razonamiento lógicos; y

i) Seguro de sí mismo; actúa y funciona de forma independiente a vez que se relaciona

eficazmente con otros.

Competencia

CalidadConocimientos y Habilidades específicos de calidad

MEDIO AMBIENTE Conocimientos y

Habilidades especificas de

medio ambiente

Educación Experiencia Experiencia Formación

Laboral en auditorías como auditor

Atributos personales

Conocimientos y

habilidades genéricos

7.3 Conocimientos y Habilidades

7.3.1. Conocimientos Genéricos y Habilidades de Auditores de Sistemas de Gestión de la Calidad y

de Sistemas de Gestión Ambiental

Los Auditores deben tener conocimientos y habilidades en las siguientes áreas.

a) Principios, procedimientos y Técnicas de Auditoria: para permitir al Auditor aplicar aquellos

apropiados a las diferentes Auditorias y asegurarse de que las Auditorias se llevan a cabo de manera

coherente y sistemática.

Un auditor debe ser capaz de:

a. Aplicar Principios, Procedimientos y Técnicas de Auditoria.

b. Planificar y organizar el trabajo eficazmente.

c. Llevar a cabo la Auditoria dentro del horario acordado.

d. Establecer prioridades y centrarse en los asuntos de importancia.

Recopilar información a través de entrevistas eficaces, escuchando, observando y revisando

documentos, registros y datos.

Entender lo apropiado del uso de técnicas de muestreo y sus consecuencias para la Auditoria.

Verificar la exactitud de la información recopilada.

Confirmar que la Evidencia de Auditoria es suficiente y apropiada para apoyar los Hallazgos y

Conclusiones de la Auditoria.

Evaluar aquellos factores que puedan afectar a la fiabilidad de los Hallazgos y Conclusiones de

la Auditoria.

Utilizar documentos de trabajo para registrar las Actividades de la Auditoria.

Preparar Informes de Auditoria.

Mantener confiabilidad y la seguridad de la información, y

Comunicarse eficazmente, ya sea con las habilidades lingüísticas personales o con el apoyo de

un intérprete.

b) Documentos del Sistema de Gestión y de referencia: para permitir al Auditor comprender el

Alcance de la Auditoria y aplicar los Criterios de Auditoria.

Los Conocimientos y Habilidades en esta área deben contemplar.

La aplicación de Sistemas deGestión a diferentes organizaciones.

La interacción entre los componentes del Sistema de Gestión.

Las normas de Sistemas de Gestión utilizados como Criterios de Auditoria.

Reconocer diferencias y orden de prioridad entre documentos de referencia.

La aplicación de los documentos de referencia a las diferentes situaciones de Auditoria, y

Los Sistemas de Información y tecnología para la autorización, seguridad, distribución y control

de documentos, datos y registros.

c) Situaciones de la organización: para permitir al Auditor entender el contexto de las

operaciones de la organización. Los conocimientos y habilidades en esta área deben contemplar:

El tamaño, estructura, funciones y relaciones de la organización.

Los procesos generales de negocio y terminología relacionada, y

Las costumbres sociales y culturales del auditado.

d) Leyes, reglamentos y otros requisitos aplicables pertinentes a la disciplina : para permitir al

Auditor trabajar con ellos y ser conscientes de los Requisitos aplicables a la organización que se está

auditando. Los conocimientos y habilidades en esta área deben contemplar:

Los códigos, leyes y reglamentos locales, regionales y nacionales.

Los contratos y acuerdos.

Los tratados y convenciones internacionales, y

Otros requisitos a los que se suscriba la organización.

7.3.2 Conocimientos Genéricos y Habilidades de los Líderes de los Equipos Auditores

Los Líderes de los Equipos Auditores deben tener Conocimientos y Habilidades adicionales en el

Liderazgo de la Auditoria para facilitar la realización de la Auditoria de manera eficiente y eficaz. Un

Líder del Equipo Auditor debe ser capaz de:

Planificar la Auditoria y hacer uso eficaz de recursos durante la Auditoria,

Representar al Equipo Auditor en las comunicaciones con el Cliente de la Auditoria y el

Auditado,

Organizar y dirigir a los miembros del Equipo Auditor,

Proporcionar dirección y orientación a los Auditores en formación,

Conducir al Equipo Auditor para llegar a las Conclusiones de la Auditoria,

Prevenir y resolver conflictos, y

Preparar y completar el Informe de la Auditoria.

7.3.3 Conocimientos Específicos y Habilidades de Auditores de Sistemas de Gestión de la

Calidad

Los Auditores de Sistemas de Gestión de la Calidad deben tener conocimientos y habilidades en las

siguientes áreas.

a) Métodos y técnicas relativas a la calidad: para permitir al Auditor examinar los Sistemas de

Gestión de la Calidad y generar Hallazgos y Conclusiones de Auditoria apropiados.

b) Los Conocimientos y Habilidades en esta área deben contemplar.

La terminología de la Calidad.

Los Principios de Gestión de la Calidad y su aplicación, y

Las Herramientas de Gestión de Calidad y su aplicación (por ejemplo: control estadístico) del

proceso, análisis de modo y efecto de falla, etc).

c) Procesos y productos, incluyendo servicios: para permitir al auditor comprender el contexto

tecnológico en el cual se está llevando a cabo la Auditoria. Los conocimientos y habilidades en esta área

deben contemplar

La terminología específica del sector,

Las características técnicas de los procesos y productos, incluyendo servicios, y

Los procesos y prácticas del sector.

7.3.4 Conocimientos Específicos y Habilidades de Auditores de Sistemas de Gestión Ambiental

Los Auditores de Sistemas de Gestión Ambiental deben tener conocimientos y habilidades en las

siguientes áreas.

a) Métodos y Técnicas de Gestión Ambiental: para permitir al Auditor examinar los Sistemas

de Gestión Ambiental y generar Hallazgos y Conclusiones de Auditoria apropiados.

Los Conocimientos y Habilidades en esta área deben contemplar

La terminología ambiental,

Los Principios de Gestión Ambiental y su aplicación, y

Las herramientas de Gestión Ambiental (como Evaluación de Aspectos/Impactos Ambientales,

Análisis del Ciclo de Vida, Evaluación del Desempeño Ambiental etc.)

b) Ciencia y Tecnología Ambiental: para permitir al Auditor comprender las relaciones

fundamentales entre las actividades humanas y el ambiente.

Los Conocimientos y Habilidades en esta área deben contemplar.

El impacto de las actividades humanas sobre el ambiente;

La interacción de los ecosistemas

Los medios ambientales (por ejemplo: aire, agua,suelo).

La gestión de los recursos naturales, y

Los métodos generales de protección ambiental.

c) Aspectos Técnicos y Ambientales de las Operaciones: para permitir al Auditor comprender

la interacción de las Actividades, Productos, Servicios y Operaciones del Auditado con el ambiente.

Los conocimientos y habilidades en esta área deben contemplar

La terminología específica del sector;

Los aspectos e impactos ambientales; los métodos para evaluar la importancia de los aspectos

ambientales;

Las características críticas de los procesos operativos, productos y servicios;

Las técnicas de seguimiento y medición; y

Las tecnologías para la prevención de la contaminación.

7.4 Educación, Experiencia Laboral, Formación como Auditor y Experiencia en Auditorias

7.4.1 Auditores

Los auditores deben tener la educación, experiencia laboral, formación y experiencia como Auditor

siguientes:

a) Deben haber completado una educación suficiente para adquirir los Conocimientos y

Habilidades.

b) Deben tener Experiencia Laboral que contribuya al desarrollo de los Conocimientos y

Habilidades. La experiencia laboral debe ser en una función técnica, de gestión o profesional que haya

implicado el ejercicio del juicio, solución de problemas y comunicación con otro personal directivo o

profesional, compañeros, clientes y/u otras partes interesadas.

Parte de la experiencia laboral debe ser en una función donde las actividades realizadas contribuyan al

desarrollo de conocimiento y habilidades en:

El Área de Gestión de la Calidad para Auditores de Sistemas de Gestión de la Calidad, y

El Área de Gestión Ambiental para Auditores de Sistemas de Gestión Ambiental.

c) Deben haber completado formación como auditor que contribuya al desarrollo de los

conocimientos y habilidades

d) Deben tener experiencia en Auditorias y haber sido obtenidas bajo la dirección y orientación

de un Auditor con competencia como líder del equipo auditor en la misma disciplina.

7.4.2 Líder del Equipo Auditor

Un líder del Equipo Auditor debe haber adquirido experiencia adicional en Auditorias.

Esta experiencia adicional debe haberse obtenido actuando como Líder del Equipo Auditor bajo la

dirección y orientación de otro Auditor competente como Líder del

Equipo Auditor.

7.4.3 Auditores de Sistemas de Gestión de la Calidad y Ambiental

Los Auditores de Sistemas de Gestión de la Calidad o de Sistemas de Gestión Ambiental que deseen

llegar a ser Auditores en la segunda disciplina.

a) Deben tener la formación y experiencia laboral para adquirir conocimientos y habilidades

para la segunda disciplina, y

b) Deben haber realizado Auditorias que cubran el Sistema de Gestión en la segunda disciplina

bajo la dirección y orientación de un auditor competente como Líder del Equipo Auditor en la segunda

disciplina.

Un Líder del Equipo Auditor en una disciplina debe cumplir las recomendaciones anteriores para llegar a

ser Líder del Equipo Auditor en la segunda disciplina.

7.4.4 Niveles de Educación, Experiencia Laboral, Formación Como Auditor y Experiencia como

Auditor

Las organizaciones debe establecer los niveles de educación, experiencia laboral, formación como

Auditor y experiencia con los conocimientos y habilidades adecuados para el Programa de

Auditoria.

Tabla 1- Ejemplo de niveles de educación, experiencia laboral, formación como auditor y

experiencia en auditorías para auditores que realizan auditorías de certificación o similares.

Parámetro Auditor Auditor en ambas

disciplinas

Líder del equipo auditor

Educación Educación secundaria

(véase la nota 1)

Igual que para el auditor Igual que para el auditor

Experiencia laboral

total

5 años (véase la nota 2) Igual que para el auditor Igual que para el auditor

Experiencia laboral en

el campo de la gestión

de la calidad o

ambiental

Al menos 2 de los 5

años

2 años en la segunda

disciplina (véase nota 4)

Igual que para el auditor

Formación como

auditor

40 h de formación en

auditoría

24 h de formación en la

segunda disciplina

(véase la nota 4)

Igual que para el auditor

Experiencias en

auditorías

Cuatro auditorías

completas con un total

de al menos 20 días de

experiencia en auditoría

como auditor en

formación, bajo la

dirección y orientación

de un auditor

competente como líder

del equipo auditor

(véase la nota 5).

Las auditorías deberían

realizarse dentro, de los

3 últimos años

consecutivos

Tres auditorías

completas con un total

de al menos 15 días de

experiencia en auditoría

en la segunda

disciplina, bajo la

dirección y orientación

de un auditor

competente como líder

del equipo auditor en la

segunda disciplina

(véase la nota 5).

Las auditorías deberían

realizarse dentro de los

2 últimos años

consecutivos

Tres auditorías

completas con un total

de al menos 15 días de

experiencia en auditoría

actuando como líder del

equipo auditor, bajo la

dirección y orientación

de un auditor

competente como líder

del equipo auditor

(véase la nota 5).

Las auditorías deberían

realizarse dentro de los

2 últimos años

consecutivos.

NOTA 1 La educación secundaria es aquella parte del sistema de educación nacional que comienza

después del grado primario o elemental, y que se completa antes del ingreso a la universidad o a una

institución educativa similar.

NOTA 2 El número de años de experiencia laboral podría reducirse en un año si la persona ha

completado una educación apropiada posterior a la secundaria.

NOTA 3 La experiencia laboral en la segunda disciplina puede ser simultánea a la experiencia laboral en

la primera disciplina.

NOTA 4 La formación en la segunda disciplina es para adquirir conocimientos de las normas, leyes,

reglamentos, principios, métodos y técnicas pertinentes.

NOTA 5 Una auditoría completa es la que trata todos los pasos descritos en los apartados 6.3 a 6.6. La

experiencia global en auditorías debería comprender la totalidad de la norma de sistemas de gestión.

7.5 Mantenimiento y Mejora de la Competencia

7.5.1 Desarrollo Profesional Continuo

El desarrollo profesional continuo está relacionado con el mantenimiento y la mejora de los

conocimientos, habilidades y atributos personales. Esto puede lograrse a través de varios medios tales

como experiencia laboral adicional, formación, estudios particulares, entrenamiento asistido, asistencia a

reuniones, seminarios y conferencias u otras actividades pertinentes.

Los Auditores deberían demostrar su desarrollo profesional continuo.

Las actividades de desarrollo profesional continuo deben tener en cuenta los cambios en las necesidades

de las personas y de las organizaciones, la práctica de la Auditoria, las normas y otros requisitos.

7.5.2 Mantenimiento de la Aptitud para Auditar

Los Auditores deben mantener y demostrar su aptitud para auditar a través de la participación regular en

Auditorias de Sistemas de Gestión de la Calidad y/o Ambiental.

7.6 Evaluación del auditor

7.6.1 Generalidades

La Evaluación de Auditores y Líder de los Equipos Auditores debe estar planificada, implementada y

registrada de acuerdo con los Procedimientos del Programa de Auditoria para proporcionar un resultado

que sea objetivo, coherente, justo y fiable.

El Proceso de Evaluación debe identificar las necesidades de formación y de mejora de otras habilidades.

La Evaluación de los Auditores se realiza en las diferentes etapas siguientes:

La evaluación inicial de las personas que desean llegar a ser Auditores;

La Evaluación de los Auditores como parte del proceso de selección del Equipo Auditor describe

en el apartado 6.2.4;

La evaluación continua del Desempeño de los Auditores para identificar las necesidades de

mantenimiento y mejora de sus conocimientos y habilidades.

No seleccionado

Desarrollo de la competencia

Evaluación inicial

Auditor

Selección del equipo auditor

Auditoría

Criterios cumplidos

Criterios no cumplidos

Evaluación continua del desempeño

Criterios no cumplidos

Mantenimiento y mejora

Relación entre las etapas de la evaluación

7.6.2 Proceso de Evaluación

El Proceso de evaluación comprende Cuatro pasos principales.

Paso 1.Identificar las cualidades y atributos personales y los conocimientos y habilidades para

satisfacer las necesidades del Programa de Auditoria.

Para decidir niveles de conocimientos y habilidades adecuados debe considerarse:

El tamaño, naturaleza y complejidad de la organización que va a auditarse;

Los Objetivos y Amplitud del Programa de Auditoria;

Los Requisitos de Certificación/Registro y Acreditación;

La función del Proceso de Auditoria en la Gestión de la organización a auditar;

El Nivel de Confianza requerido en el Programa de Auditoria; y la complejidad del Sistema de

Gestión que va a auditarse

Paso 2. Establecer los criterios de evaluación

Los criterios pueden ser cuantitativos (como años de experiencia laboral y de educación, el número de

Auditorias realizadas, las horas de formación en Auditoria), o cualitativos (como tener atributos

personales, conocimientos o desempeño de habilidades demostrados, en la formación o en el lugar de

trabajo).

Paso 3. Seleccionar el Método de Evaluación Adecuado.

La evaluación debe ser llevada a cabo por una persona o por un panel utilizando uno o varios Métodos

seleccionados (Tabla 2). Al utilizar la Tabla 2, se debe tener en cuenta:

Los métodos señalados representan una variedad de opciones que pueden no ser aplicables en

todas las situaciones;

Los diversos métodos señalados pueden diferir en su fiabilidad;

Normalmente, debe utilizarse una combinación de métodos para asegurar un resultado objetivo,

coherente, imparcial y fiable.

Paso 4. Realizar la Evaluación.

En este paso, la información recopilada de la persona se compara frente a los criterios establecidos en el

Paso 2. Cuando una persona no cumpla los criterios, se requerirá formación, experiencia laboral y/o

Experiencia en Auditoria adicionales, después de lo cual debería realizarse una nueva evaluación.

Métodos de Evaluación

Método de evaluación Objetivos Ejemplos

Revisión de los registros Verificar los antecedentes Análisis de educación, de

formación, laborales y de

experiencia en auditorías

Retroalimentación positiva y

negativa

Proporcionar información sobre

cómo se percibe el desempeño

del auditor

Encuestas, cuestionarios,

referencias personales,

recomendaciones, quejas,

evaluación del desempeño,

evaluación entre pares

Entrevista Evaluar los atributos personales

y habilidades de comunicación,

para verificar la información y

examinar los conocimientos, y

para obtener información

adicional.

Entrevistas personales y

telefónicas.

Observación Evaluar los atributos personales

y la aptitud para aplicar los

conocimientos y habilidades

Actuación, testificación de

auditorías; desempeño en el

trabajo.

Examen Evaluar las cualidades

personales, los conocimientos y

habilidades y su aplicación

Exámenes orales y escritos,

exámenes psicotécnicos

Revisión después de la auditoria Proporcionar información

cuando la observación directa no

puede ser posible o apropiada

Revisión del informe de la

auditoría y discusión con el

cliente de la auditoría, el

auditado, colegas y con el auditor

ANEXOS

P R A C T I C A S

PRACTICA DE CREACION DE UN PLAN DE AUDITORIA

INSTRUCCIONES DEL PARTICIPANTE:

Como parte de un equipo auditor, desarrolle un plan para una auditoría de Etapa 2 para la XYZ Petroleum

Refinery. El Auditor Líder presentará el Plan de Auditoría a la clase como si fuera una reunión de

apertura. Revise expediente de la XYZ Refinery y asigne un elemento de la norma a auditar en un área

apropiada de la instalación y los tiempos aproximados para cada auditor o para el experto técnico, según

sea el caso. Esté preparado para crear información por sí mismo, (ejem: la fecha y lugar de auditoría, los

requisitos de confidencialidad, etc.)

El tutor le proporcionará ayuda adicional en caso de necesidad.

INFORMACION:

Antecedentes de la empresa:

XYZ Refinery es una refinadora de petróleo, localizada en el noreste de Montgomery, Alabama. Se

encuentra localizada en los márgenes del río Alabama, entre la carretera 1-65 y la Base de la Fuerza

Aérea. Cerca de ésta se localizan pocas propiedades industriales, comerciales y casa-habitación. La

instalación tiene 45años y ha mantenido registros que indican que a la planta se le ha concedido un

permiso para descargar agua de desecho en el río Alabama. La refinería está sujeta a varios reglamentos

operativos y ambientales tanto locales, estatales como federales, incluyendo el tratado de Contaminación

por Aceite, CERCLA y el Tratado de Planeación de Emergencia y Derecho de la Comunidad a estar

informada.

La compañía XYZ refina petróleo crudo para obtener combustibles para motores, para calefacciones de

casas habitación y combustibles para aviones para la fuerza aérea de los Estados Unidos, usando las mas

avanzadas técnicas de refinería. El petróleo crudo es entregado por medio de cargueros y de vagones

tanque. El producto refinado es transportado por medio de vagones tanque y oleoductos, y el combustible

para motores y el petróleo para calefacciones, por medio de camiones. La refinería cuenta con 30 tanques

de gran capacidad para almacenar petróleo, al aire libre un tanque para petróleo crudo descargado de los

cargueros, una instalación de tratamiento de aguas de desecho, que incluye una planta de cloronización, la

cual utiliza grandes cantidades de cloro en sus procesos. El principal proceso de refinería se efectúa la

inicio del proceso, en la planta de derivación, en la que el petróleo crudo es separado. De esta planta es

enviado, por medio de oleoductos internos, a las áreas de refinería, en donde se elaboran los productos

finales, los cuales a su vez, son trasladados por medio de oleoductos internos, a los tanques de

abastecimiento, antes de ser puestos en los contenedores apropiados para ser enviados a los clientes

XYZ Refinery tiene tres turnos completos, con un total de 125 empleados, los cuales se distribuyen de

forma siguiente:

El primer turno utiliza 45 empleados, de las 07:30-15:30 hrs.; las operaciones incluyen

administración, capacitación, operaciones de transporte por barco y por oleoducto, refinar combustible

para motores y calefacciones, operaciones en los tanques de almacenamiento, mantenimiento disponible y

respuesta a emergencias

El segundo turno utiliza 40 empleados, de las15:30 –23:30 hrs. Y las acciones que se efectúan

incluyen operaciones en los oleoductos, refinado de combustible para motores, embarque y transporte de

producto terminado, operaciones en los tanques de almacenamiento, mantenimiento del programa del

proceso del combustible para calefacción, mantenimiento disponible y respuesta a emergencias.

Para el tercer turno se utilizan 40 empleados, de las 23:30-07:30 hrs., y su labor comprende

operaciones en los oleoductos, refinado de combustible para aviación, embarque y transporte de producto

terminado, operaciones en los tanques de almacenamiento, mantenimiento del programa del proceso del

combustible para motores, mantenimiento disponible y respuesta a emergencias.

Los empleados de la compañía están entrenados, tienen experiencia y no forman parte de un sindicato.

XYZ Refinery tiene varios estanques de retención en las instalaciones, que reciben agua del río Alabama.

Todos los permisos están al día; los procedimientos y registros se mantienen en un sistema

computacional. La compañía subcontrata todos los servicios y actividades de calibración a un proveedor

local.

La empresa cuenta con un equipo de respuesta a emergencias y de materiales peligrosos, y una brigada

contra incendios con elementos de cada una de éstas en cada turno. Los servicios de rescate y de

bomberos locales dan capacitación de manera rutinaria en la instalación. La empresa cuenta con un

historial de derrames menores al aire y al agua ya ha tenido multas menores.

Las instalaciones han tenido varias auditorías de segundas partes, por la Fuerza Aérea de los Estados

Unidos y de otros clientes, así como la evaluación reciente de EPA, en la cual se documentaron algunas

no conformidades menores.

OBJETIVOS:

El equipo de auditoría presentará un plan de auditoría, usando el retroproyector, en el que identificará

todos los elementos aplicables así como quien auditará específicamente cada área. Cada equipo de

auditoría entregará una copia del plan de auditoría, el cual debe incluir el número total de días de

auditoría y cubrir todos los turnos.

PRACTICA

Casos de Estudio de Inspección en Planta

1. En una central eléctrica a base de carbón, usted está entrevistando a un empleado que es responsable

de registrar la información del monitor continuo de emisiones al aire. El empleado registra la

información en un hoja, la cual firma y archiva cada día. Usted observa que la hoja no indica el límite de

la emisión al aire. Cuando se le pregunta a la empleada cómo sabe cuáles son los límites, ella señala a un

indicador que tiene una delgada línea roja marcada a las 5 p.m.

¿Es esta una no conformidad?

No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______

2. Usted está entrevistando al Director Ambiental de una mina de carbón abierta. Usted le pregunta si

tiene acceso a todas las leyes y regulaciones que se aplican a la planta. El sonríe y les lleva a su

biblioteca. Tres estantes están llenos de textos acerca de leyes ambientales. “Seguro que sí”, dice.

Cuando se le pregunta por el procedimiento para evaluar conformidad reguladora, él responde que no

existía una ya que él sabía lo que necesitaba ser revisado.

¿Es esto una no conformidad?

No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______

3. Esta organización busca certificarse en ISO 14001: 2004, y esta es una Auditoría de Terceras Partes.

Usted está entrevistando al Director General Ejecutivo de una importante instalación de fabricación

dentro de las oficinas centrales, que se encuentran localizadas en medio del edificio de fabricación,

porque el Director General “no quiere perderse nada de lo que pasa”. La oficina central consiste de 100

personas que apoyan varias funciones para las 37 instalaciones que la compañía tiene por todo el mundo,

incluyendo personal, apoyo a computadoras, compras, etc. Usted pide al Director General una lista de los

aspectos ambientales de la oficina central. El le responde, “Nosotros somos solamente una función

administrativa, no afectamos al medio ambiente”. Cuando se le pide que explique cómo fueron

identificados los aspectos, él menciona que se hizo un diagrama de flujo del proceso.

¿Es esto una no conformidad?

No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______

4. Durante su permanencia en las oficinas centrales, usted pide ver los registros de revisiones

gerenciales. Se le contesta que éstas las lleva a cabo la Junta de Directores.

Dado que los miembros de la junta viven en varios lugares, celebran mensualmente conversaciones

telefónicas de una hora de duración para discutir temas ambientales, juntamente con otros temas de

negocios. Le dicen que guardan las minutas de las conversaciones, pero que son confidenciales debido a

todas las conversaciones de negocios que contienen.

¿Es esto una no conformidad?

No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______

5. Usted está entrevistando al Director de Ingeniería de un fabricante de microchips. El director le

informa que hace 3 años, su departamento hizo un cambio importante en el proceso, que redujo la

cantidad de materias primas usadas por el departamento en un 13%. Añade que esta reducción se ha

mantenido desde entonces, y que están orgullosos de este logro. “Siempre que alguien pregunta acerca de

nuestro uso de materias primas, señalo la placa que cuelga en mi oficina, “ responde el director. Cuando

se le pregunta si el objetivo ha sido revisado desde que tuvo lugar la reducción, él contesta, “No, No hay

necesidad puesto que la dirección estaba satisfecha de que se logró un 13%.” La política ambiental

incluye un requisito de revisión anual de objetivos y metas ambientales.

¿Es esto una no conformidad?

No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______

6. El Director Ambiental de un astillero ha alquilado un servicio externo para que lo mantenga

informado de cambios en las regulaciones. El servicio externo les envía un mensaje electrónico a través

de la Internet, cada vez que se produce un cambio a leyes ambientales importantes. Cuando el director

conecta la computadora para mostrarle como funciona el sistema, usted observa que hay 50 mensajes que

no se han leído.

¿Es esto una no conformidad?

No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______

7. Usted está realizando una auditoría de seguimiento durante el tercer trimestre, a una compañía que

fabrica sujetapapeles. Hace ocho meses la compañía identificó un modo de reducir desechos en su

proceso de fabricación y preparó una solicitud de presupuesto para comprar nuevo equipo. La instalación

del nuevo equipo se estableció como un objetivo a completar antes del fin del segundo trimestre. Existe

actualmente un proyecto para instalar el equipo. Cuando se le preguntó al jefe de la planta por qué el

equipo no se había instalado aún, él respondió “Hacemos todo lo que podemos. Pedimos el dinero hace 8

meses, pero la alta dirección no actuó hasta recientemente”. Más aún, una investigación descubrió que no

existe ningún esfuerzo por parte de la compañía en revisar las fechas tope para la implementación del

equipo, y que la falta de fondos fue el único factor en el retraso de la entrega del equipo.

¿Es esto una no conformidad?

No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______

8. Usted es el auditor líder en una Auditoría de Terceras Partes de una compañía fabricante de

explosivos en Miami, Florida. La compañía decidió buscar la certificación en ISO 14001. La Auditoría de

escritorio indicó que su política ambiental contenía todas las provisiones requeridas de la norma ISO

14001 sección 4.2 Política Ambiental. Usted pregunta si existe un procedimiento para hacer la política

accesible al público. El gerente de relaciones públicas indica que el procedimiento consiste en hacer una

simple llamada telefónica y que no necesita ser documentado.

¿Es esto una no conformidad?

No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______

9. Como se encuentra descompuesta el equipo de monitoreo de emisiones al aire, usted está observando

cómo un ayudante de laboratorio registra los datos de emisiones al aire de tres chimeneas. El método

alterno de monitoreo es una hoja bitácora, la cual cuenta con lugares donde registrar los datos de las

chimeneas 1 y 2, pero el ayudante de laboratorio tiene que dibujar una tercera columna para anotar los

datos de la chimenea 3. El procedimiento pide que se registre la información de las tres chimeneas en una

forma aprobada, cuando el equipo de monitoreo de emisiones al aire esté fuera de servicio. Cuando usted

pregunta acerca de esto, el ayudante explica que la chimenea 3 entró en funcionamiento hace 6 meses, y

que ellos aún no han actualizado los formularios.

¿Es esto una No Conformidad?

No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______

10. Mientras se le entregan Registros de Capacitación en el Departamento de Personal, usted nota que

algunos fueron actualizados 9 meses después del curso de capacitación. Cuando pregunta el director del

departamento por qué se ha tardado tanto tiempo en actualizar los registros, él responde, “Estamos

demasiado ocupados desde que se hicieron los recortes del personal”.

¿Es esto una No Conformidad?

No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______

11. Usted entra en una porción recientemente construida de una planta de productos químicos, en la cual

se efectúan diversos procesos asociados con aspectos importantes. Esta nueva adición se construyó para

hacer frente a las necesidades de los negocios en aumento, y a cada vez mayor complejidad de los

productos. Si bien es verdad que la mayoría del equipo es relativamente nuevo, son nuevas versiones del

mismo equipo estándar que se usa en otras partes de la planta. Usted pide ver los Procedimientos

Operativos y le dicen que no existen. Se le comunica que todo el personal en este departamento son

empleados con muchos años en la compañía. Los registros operativos muestran un aumento en incidentes

de desbordamiento, que han requerido respuestas de emergencia, cinco veces en los últimos ocho meses.

No existen Registros de Capacitación para los operarios.

¿Es esto una No Conformidad?

No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______

12. En el Departamento de Compras, usted encuentra que los pedidos de compra se enviaron a un nuevo

subcontratista para el envío de basuras peligrosas. Cuando se preguntó, el comprador en el departamento

de compras dijo que estaba bien, ya que el ya que el subcontratista había proporcionado sus servicios en

otra de las instalaciones y no había habido problemas. Además la otra instalación había realizado una

Auditoría del subcontratista, si bien no pudo encontrarse copia del informe de Auditoría o Registro de

Resultados. Una revisión de los procedimientos específicos de la planta para el uso de servicios de

subcontratistas revela que se requieren registros de las evaluaciones de los subcontratistas.

¿Es esto una No Conformidad?

No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______

13. Mientras caminaba por la instalación de una planta química, usted nota que un equipo complejo de

computadoras se utiliza en una línea de procesado de productos químicos asociado con diversos aspectos

significativos. Usted entrevista al director del departamento y le dice que todo el personal del

departamento ha sido entrenado para usar el equipo. El director explica que el entrenamiento ha tenido

lugar a través de clases formales o por medio de operarios con experiencia entrenando al nuevo personal.

Mientras revisa los registros de capacitación del personal, usted descubre que solamente dos empleados

han sido entrenados en el equipo de computadoras. Cuando usted hace esta observación al director, él le

indica que debido a un nuevo programa, no ha habido tiempo de actualizar los registros para el resto de

su departamento.

¿Es esto una no conformidad?

No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______

14. En el área de recepción, usted encuentra un revoltijo de paletas que contienen bidones de 55 galones

de varios tipos de productos químicos, algunos de los cuales requieren que les sea controlada la

temperatura o son peligrosos. Usted pregunta al empleado de recepción qué es lo que ha causado el

embotellamiento.

El le contesta que acaba de recibir dos envíos y que simplemente está esperando para que la inspección de

recepción de el pase al material. Cuando se le pregunta qué hace cuando se queda sin sitio, el empleado

responde que coloca la mercancía en el área designada a la izquierda de la entrada del muelle de

descarga.

Usted va a esa área y observa que está llena. Cuando pregunta qué sucede si se queda sin espacio para la

mercancía, el empleado contesta que entonces etiqueta los materiales y los coloca en el área normal de

almacén. Cuando se le pide una copia del procedimiento para tratar material entrante, le contesta que no

hay ninguna. “Dijo que las perforaciones de los bidones por carretillas elevadoras de horquilla se estaban

convirtiendo en un suceso corriente.”

¿Es esto una no conformidad?

No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______

15. En el área de servicio al cliente, usted está revisando los archivos de quejas del cliente del último

cuatrimestre. Un total de 32 quejas fueron archivadas durante este período. La mayoría eran referentes al

tamaño y a la cantidad excesiva de los paquetes (17). Otras se referían a producto dañado (6). Algunas

eran por el color equivocado del producto (5), y algunas eran por ralladuras en la cubierta del producto

(2). Las quejas restantes se centraban alrededor del producto no funcionando correctamente a su

recepción (2). La mayoría de los informes de quejas del cliente (30 de los 32) tenían notas escritas por el

representante de servicio al cliente, indicando que no requería ninguna acción ya que el producto

funcionó correctamente a su recepción.

¿Es esto una no conformidad?

No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______

16. En una compañía de plásticos, un operario está llevando a cabo un ensayo en una muestra de agua de

desecho, asociado con una actividad identificada como significante. Una entrevista revela que el

operario que está llevando a cabo el muestreo no ha sido entrenado o instruido en los en los métodos

apropiados para recolectar la muestra de agua. El operario dice que ha observado cómo otro operario

realizaba la muestra y que estaba siguiendo los mismos pasos. El operario no era consciente de que

existiesen instrucciones indicando cómo realizar el ensayo.

¿Es esto una no conformidad?

No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______

17. En la línea de proceso de la refinería, los procedimientos indican que todas las válvulas de drenaje se

cierren a pares de torsión específicos. Un cartel está fijado en cada área donde están instaladas las

válvulas, indicando el par de torsión apropiado para cada tipo de válvula. Usted inspecciona todas las

llaves de torsión que se usan para cerrar las válvulas. No se usan etiquetas de calibración que indiquen el

estado actual de calibración de las llaves de torsión y tampoco pueden encontrarse los números de

identificación individuales. El operario indica que la calibración se realiza mensualmente, pero que no

mantienen registros. Cuando se le pregunta si el cierre de las válvulas con esos pares de torsión es

importante, el operario replica, “me parece que sí, porque si no, no me mandarían hacerlo”. En la sección

4 del procedimiento CAL 45, se requiere el uso de la etiqueta indicando la identificación numerada del

equipo y la fecha debida de calibración.

¿Es esto una no conformidad?

No_____ Si______ (circulo) Mayor o Menor Sección________ Cláusula______

PRACTICA

Representación de Papeles de la Reunión de Clausura

INSTRUCCIONES DEL PARTICIPANTE:

Actuando como el equipo auditor, realice una Reunión de clausura de Etapa 2 para XYZ Petroleum

Refinery, localizada en Montgomery, Alabama.

Cuando actúe como parte del Equipo Administrativo del Auditado, realice el papel que le asigne el tutor.

Todos los equipos inter-actuarán como Auditor y Auditado.

El tutor le proporcionará guía e información adicional si es necesario.

INFORMACION:

Antecedentes de la Empresa:

La Compañía refina Petróleo crudo en combustible para motores y aceite para calefacciones domésticas

utilizando la mejor tecnología disponible. Durante la Auditoría de Etapa 2, se documentaron varias No

Conformidades, las cuales deben cerrarse antes de la Certificación.

Equipo del Auditado:

Los equipos pueden incluir un Gerente de Planta, Representante de Gestión Ambiental, Coordinador de

SS, Gerente de Operaciones (dependiendo de su tamaño). Un equipo puede constar como mínimo de un

Gerente de Planta y un Representante de Gestión Ambiental).

OBJETIVOS:

El Equipo Auditor llevará a cabo la Reunión de Clausura y presentará las No Conformidades

documentadas, usando el retroproyector. Cada miembro del Equipo Auditor entregará una copia en papel

y una acetato de la No Conformidad asignada al término del ejercicio, junto con la hoja de asistencia y las

minutas de la reunión.

El Equipo Auditado actuará como se lo indique el tutor.

OBSTACULOS DE LA AUDITORIA

Los siguientes escenarios representan situaciones de la “vida real” que un auditor puede tener que

confrontar en una asignación. Lea cada escenario y entonces explique cómo debiera manejar la situación

el auditor.

1. El representante de dirección trata de introducir nueva información justamente antes de la

reunión de clausura. ¿Qué haría usted?

2. Usted está dando una vuelta por la instalación con el guía asignado. El guía se disculpa y

desaparece para no regresar. ¿Qué haría usted?

3. Usted está caminando por una instalación y nota liquido goteando de una tubería abierta por

debajo de una válvula manual de cierre. Encima de la tubería hay una señal que dice, “Aviso: Material

Peligroso. No abrir esta válvula”. No hay nadie alrededor. ¿Debiera usted intentar cerrar la válvula?

Usted observa que hay alguien a unos 100 metros. Usted llama y ella le dice, “Está bien. Vaya y cierre la

válvula” ¿Lo haría usted?

4. Usted está entrevistando a un empleado y él se vuelve verbalmente abusivo. ¿Qué debería hacer?

5. Usted está auditando XYZ Co. a media auditoría, un miembro de su equipo auditor le indica que

el fue el representante de dirección que desarrolló el SGA para la compañía hace tres meses ¿Qué debería

usted hacer?

6. Usted está entrevistando a una empleada y ella le proporciona respuestas que son claramente

incorrectas basadas en su anterior visita a la instalación. ¿Contradice usted a la empleada con esta

información?

7. Usted está en el departamento de tratamiento de aguas residuales y oye que un empleado dice a

otro. “Acabamos de exceder nuestro límite de descarga de zinc” ¿Qué debiera usted hacer?

8. Usted está paseando por los terrenos de la instalación y se encuentra con un individuo que va a

vaciar el tanque de aceite residual en su camión. Usted le pregunta por el procedimiento para realizar esa

tarea y el le dice, “Yo soy solo un contratista. No trabajo para esa compañía”¿ Que debería usted hacer?