心理學-知覺與歸因-991007- 高師大-詹翔霖教授
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資 歷 簡 介 政治大學科技管理研究所 博士後研究美國西太平洋大學 企管博士英國國立威爾斯大學 企管碩士
• 大陸清華大學醫藥經營管理 特聘副教授• 大葉大學 企管系、休閒管理系 兼任副教授• 職訓局 3C 核心職能講師• 日本產經協會 MTP 講師• 企業訓練聯絡網人力資源發展服務團顧問• 行政院勞工委員會創業諮詢輔導顧問• 中山管理教育基金會擔任諮詢輔導顧問• 中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問• 行政院勞委會員工協助方案師• 行政院勞委會社會專業社工訓練師• 美國 NGH 催眠協會認証合格催眠心理諮商師
學習目標 • 定義知覺，並解釋知覺過程• 指出在跨文化交流中，造成錯誤知覺的原因• 瞭解知覺過程的優缺點• 認識常見的知覺偏差• 描述周哈理窗戶• 解釋歸因理論• 管理者須瞭解知覺和歸因之間的關聯
組織行為之焦點• OB 探討個人行為。此一領域包括態度、人
格特性、知覺、學習和動機等課題。
• OB 也關切群體行為，此方面包括規範、角色、團隊建立和衝突。
• 組織中、冰山下的「隱藏的面」
態度• 態度是對於某些物品、人物、事件所作的
評估。態度反映出個人對某些事物的感受。– 認知– 情感– 行為
態度三種要素 • 態度之認知要素構成個人的信念、意見、
知識或資訊。 • 態度之情感要素是態度在情緒或感情的部
分。 • 態度之行為要素是指針對某些人或某些事
而表現出的某一特定行為的意圖。
Myers-Briggs 人格類型
• 內向 (Introvert) / 外向 (Extravert) – 需要獨處時間 / 必須有人際溝通
• 知覺型 (Sensing) / 直覺型 (Intuitive) – 喜歡處理具體資料 / 喜歡處理抽象的意念
• 思考型 (Thinking) / 感覺型 (Feeling) – 透過分析做決定 / 根據好惡和感受外界反應做決定
• 判斷 (Judging) / 認知 (Perceiving) – 喜歡依既定計畫行事 / 追求彈性、平行工作
五因子人格模型 • 外向性：用來描述一個人社交的、交談的與專斷程度的一
種人格構面。• 適合性：用來描述一個人良好本質的、合作性與相信程度
的一種人格特性構面。• 負責性：用來描述一個人負責的、依賴的、持續的與成就
取向程度的一種人格特性構面。• 情緒穩定性：用來描述一個人鎮定的、熱忱的、安心的
（正面的）或壓力、緊張的、沮喪的及不安的（負面的）程度的一種人格特性構面。
• 對經驗的開放性：用來描述一個人想像力的、藝術性的敏感度與智力程度的一種人格特性構面。
認知失調• 認知失調理論尋求解釋態度與行為之間的
關係。失調在此意即不一致。認知失調指的是，個體知覺到他在兩個以上的態度、或是態度與行為之間的不一致。
• 認知失調產生壓力。• 抒解壓力成為重要的問題。
案例• 外甥問：「為什麼我的同學都可以考駕照，，而我不可以 ? 」…」…– 我的同學都有機車我的同學都有機車– 我的同學都有很多零用錢我的同學都有很多零用錢– 我的同學都有超炫手機…我的同學都有超炫手機…
• 對於期中考，某同學問： 「是不是寫得多就可以得高分 ? 」」人們的行為是基於他們對事實真相 (reality) 的知覺，而非事實本身。
Perception 知覺 ( 認知 )
• 定義– 指一種過程，經由此過程，人們將感官印象予以
組織、解釋，並賦予意義。• 範例
• 對 OB 的涵義– 人們的行為是基於他們對事實真相 (reality) 的知
覺，而非事實本身。
A 同學：管理學題目太難 A 同學：管理學題目太難
B 同學：管理學題目簡單B 同學：管理學題目簡單討厭上課討厭上課
上課有成就感上課有成就感
社會知覺的成分 • 每個人都有不同的外在生理型態，特別是臉部，人人與眾不同。我們常 說相由心生，你見到一個慈眉善目的人，就會覺得他是個仁慈的好人。
情境因素• 時間• 工作場合• 社交場合
情境因素• 時間• 工作場合• 社交場合
知覺知覺
知覺者個人的因素• 態度• 動機• 興趣• 經驗• 期望
知覺者個人的因素• 態度• 動機• 興趣• 經驗• 期望
目標物的因素• 新奇• 動作• 聲音• 大小• 背景• 接近程度• 相似度
目標物的因素• 新奇• 動作• 聲音• 大小• 背景• 接近程度• 相似度
影響知覺的因素 影響知覺的因素
情境也是一個重要的知覺成分 腳本 =劇本
• 在某情境下，對事件發生順序的一種事先設定好的想法，來預期可能發生的目標、行為、結果
• 有其文化的特定性
影響知覺的因素—知覺者本身• 態度—好老師 vs. 壞老師。• 動機—當兵三年， 母豬賽貂嬋。• 興趣—某甲也用 Mont Blanc 。• 經驗—上學期修過＊ ＊老師的課所以這學期再來進補。
• 期望—政治人物一定會利益輸送—阿智當上新聞局長不就是這麼回事…。
影響知覺的因素—目標物
• 目標物的因素–新奇– 動作–聲音–大小– 目標物與背景的關聯性– 目標物在時間或空間上的相近程度
腳本提供了脈絡與依據• 在某情境下，能看到我們期待看到的• 人們會使用所知道的社會情境來解釋
人類行為的原因。
Factors ThatFactors ThatInfluence PerceptionInfluence Perception
SituationSituation情境情境
TargetTarget目標物目標物
PerceiverPerceiver知覺者本身知覺者本身
社會訊息處理模式—四階段論
階段一選擇性注意 / 理解
階段二編碼及簡化
階三儲存與保留
階段四取出與反應
對環境刺激的比對人物事件物體
解釋與分頪 記憶 判斷與抉擇
行為證據 • 從一個人的移動去辨認出他所做出來的動作 • 區分這樣一個連續動作的態度為何，這也 會影響到我們的知覺
• 也可以從非語言的的行為來了解情緒，即察言觀 色，例如六種主要的情緒狀態：高興、害怕、傷心、生氣、驚訝、噁心，都 極易辨別出，且大致上具有文化的共通性，而臉上的情緒表情若加上動作， 會更易辨別出來。
辨認一個人說話是真或是假的嗎？
• 有一些溝通方式是 很難作假的，而人的測謊能力卻不高，但是去猜測篤定別人有沒有撒謊的自信心卻過高。
• 撒謊者能容易的控制其臉上表情，然而身體和聲音是很難控制 的，所以我們可以容易的藉由身體和聲音來判斷一個人有沒有說謊。
FBI測謊法與殺人測驗
知覺過程的三步驟• 選擇 (Selection)
– 內在因子和外在因子同時決定了我們會注意到哪些感官印象 (sensory impressions) 。
–影響知覺的外在因子，則包括知覺目標的特徵：動作、強度 (intensity) 、尺寸大小、新穎性 (novelty) 和顯著性 (salience) 等等。
–吸引我們注意力、顯著的事物或情境，即為「主題」 (figure) ，至於我們沒注意到的，則是「背景」 (ground / background) 。
知覺過程的三步驟（續）• 組織 (Organization)
–我們的思考模式會自動地將這些刺激因素，架構成我們能理解的模式，因果關係即是其中一例。
– 根據社會認知理論 (social cognition theory) ，可將刺激因素組織為輪廓圖 (schemas) 。輪廓圖即為不同的概念、活動、或是刺激因素類型的心靈地圖，包括形成概念的所有歸因和歸因之間的關係。
–輪廓圖反映出真實狀況，但並非現實世界本身。
知覺過程的三步驟（續 1 ）• 評估 (Evaluation)
– 知覺過程的第三階段，即為評估或是推論。– 知覺模式可以靠後天學習，但在先天上卻是由文化
所主導的。–阿德勒 (Adler) 認為，在跨文化交流中，造成錯誤詮
釋的三大根源是：• 潛意識文化盲人：使用自身文化的假設，來詮釋其他文
化的活動與行為舉止。• 缺乏文化警覺：對自身文化不瞭解。• 投射性的相似度：假設擁有不同文化背景的人或是異文
化情境，皆與我們自身的文化相似。
知覺扭曲
• 刻板印象• 月暈效果 (halo effect)
• 集中趨勢 (central tendency)
• 對比效應 (contrast effect)
• 投射 (projection)
• 知覺防禦 (perceptual defense)
周哈里窗戶
社會知覺• 與組織行為關係最密切的知覺觀念，即是社會知覺 (soc
ial perception) ，也就是我們知覺與判斷他人的方式。• 我們通常會使用三種資訊，來幫助自己判斷他人的行為：
–共同性 (consensus) ：代表他人表現出相同行為的程度。
– 一致性 (consistency) ：此人在其他時期同一行為的表現。
– 獨特性 (distinctiveness) ：此人在其他情境下，呈現相同行為的程度。
社會知覺（續）• 知覺在職場的溝通與決策方面，扮演著極為重
要的角色，特別是在人事、績效考核、升遷和工作指派上。
• 有效能的經理人會致力於蒐集並瞭解其他人的知覺，以達到與「真實狀況」較相近的機率。
• 認知地圖 (perceptual maps) 之餘人，如同水之於魚兒般，都是生存的重要條件。
• 知覺在某種程度上是我們自己創造出來的。
歸因理論• 歸因理論 (attribution theory)
– 判斷他人行為時，會企圖解釋是外在或內在因素造成該行為發生
• 歸因
• Ex ：學生遲到了
內在 ( 個人 )— 該行為是當事人決定者內在 ( 個人 )— 該行為是當事人決定者
外在 ( 情境 )— 該行為是外在因素導致者外在 ( 情境 )— 該行為是外在因素導致者
內在歸因：昨天熬夜，睡過頭了內在歸因：昨天熬夜，睡過頭了
外在歸因：交通阻塞判斷外在歸因：交通阻塞判斷
歸因三要素• 獨特性 Distinctiveness
• 共同性 Consensus
平時不遲到，今天遲到，則會認為是外在因素平時不遲到，今天遲到，則會認為是外在因素
大家都走同樣路線，就只有你遲到大家都走同樣路線，就只有你遲到
當事人的行為是否異常當事人的行為是否異常
不同人遇到相同狀況均有相同反應不同人遇到相同狀況均有相同反應
• 一致性 Consistency
當事人的表現越一致，易歸為內在歸因當事人的表現越一致，易歸為內在歸因
平時都遲到，今天遲十分鐘平時都遲到，今天遲十分鐘
案例• 小花平時從不缺課，，今天沒來應該是出了什麼事。。 (( 獨特性獨特性 ))
• 連續假期前一天，班上有一半以上的同學連續假期前一天，班上有一半以上的同學蹺課。小花對老師說蹺課。小花對老師說：「我那天正好生我那天正好生病。」病。」 (( 共同性共同性 ))
• 小明八成又賴床了小明八成又賴床了 !(!( 一致性一致性 ))
外在外在
內在內在
外在外在
內在內在
內在內在
外在外在
高高
低低
高高
低低
高高
低低
個體行為個體行為
獨特性獨特性
共同性共同性
一致性一致性
觀察觀察 解釋解釋 原因的歸屬原因的歸屬
歸因理論的模型
歸因的人為偏差
判斷他人行為時，往往低估外在環境因素的影響力，高估內在或個人因素的影響。
判斷他人行為時，往往低估外在環境因素的影響力，高估內在或個人因素的影響。
常將自己的成功歸因於內在因素，將失敗歸因於外在因素。
常將自己的成功歸因於內在因素，將失敗歸因於外在因素。
基本歸因誤差基本歸因誤差 自利性偏差自利性偏差
知覺在 OB 的應用—人際知覺 ( 對他人下判斷 )
• 人際知覺的主要特點係尋找解釋行為原因，這種將行為歸諸於某種原因的過程稱之為歸因 (attribution) 。
• 海德 (F. Heider) 指出我們觀察一個人的行為時，通常會判斷行為是出自於個人內在原因或外在的環境因素，前者稱之為內在歸因，後者稱之為外在歸因。
我們我們對他人內心狀態的假設對他人內心狀態的假設會會明顯地明顯地影響影響到對其到對其行為的知覺行為的知覺及判斷及判斷。
歸因理論 (attribution theory)(Harold Kelley)
• 意義– 歸因理論 (attribution theory) 認為，我們之所以
對人的行為會發展出不同的判斷，在於對該行為的所賦予的解釋有著不同的歸因。
• 歸因類型– 內在歸因 (internally) ： 指當事人的行為是在他自己的自由意志控制下所產生。
– 外在歸因 (externally) ：即當事人的行為是被外在因素所影響而產生的。
凱利的歸因模型 (Attribution Model)
• 我們在知覺人的行為時，總是試圖進行推斷和解釋。• 所謂歸因（ attribution），就是指觀察者為了預測和評價人們的行為
並對環境和行為加以控制而對他人或自己的行為過程所進行的因果解釋和推論。
• 人們行為的原因提出包括內部原因和外部原因兩種。• 內部原因是指個體自身所具有的、導致其行為表現的品質和特征，包
括個體的人格、情緒、心境、動機、欲求、能力、努力等。• 外部原因是指個體自身以外的、導致其行為表現的條件和影響，包括環境條件、情境特征、他人的影響等。
• 美國心理學家海德（ F．Helder）在 1958年最早提出了歸因問題，但直到 60年代中期才引起社會心理學界的重視併成為一個熱門研究領域。 1965年，瓊斯（ E． A． Jones ）和戴維斯（ K． E． Davis ）提出了相應推斷理論，從行為者的具體行為推斷其行為意圖。
1967年，美國社會心理學家凱利（ H． H． Kelley ）
• 發表《社會心理學的歸因理論》，繼相應推斷理論之後提出三維歸因理論，也稱為三度理論，對海德的歸因理論進行又一次擴充和發展。
• 凱利將歸因現象區分為兩類：一類是能夠在多次觀察同類行為或事件的情況下的歸因，稱為多線索歸因；另一類則是依據一次觀察就做出歸因的情況，稱為單線索歸因。
• 凱利認為，人們對行為的歸因總是涉及三個方面的因素（ 1 ）客觀刺激物（ 2 ）行動者（ 3 ）所處關係或情境；其中，行動者的因素是屬於內部歸因，客觀刺激物和所處的關係或情境屬於外部歸因。
三個因素的任何一個因素的歸因都取決於下列三種行為信息
• 1 、區別性（ distinctiveness ）：指行動者是否對同類其它刺激做出相同的反應，他是在眾多場合下都表現出這種行為還是僅在某一特定情境下表現這一行為。例如，一名今天遲到的員工是否經常表現得自由散漫、違反規章紀律。如果行為的區分性低，則觀察者可能會對行為作內部歸因；如果行為的區分性高，則活動原因可能會被歸於外部。
• 2 、一貫性（ consistency ）：指行動者是否在任何情境和任何時候對同一刺激物做相同的反應，即行動者的行為是否穩定而持久。例如，如果一名員工並不總是上班遲到，她有 7 個月從未遲到過，則表明這是一個特例，行為的一貫性較低；而如果她每周都遲到兩三次，則說明行為的一貫性高。行為的一貫性越高，觀察者越傾向於對其作內部歸因。
• 3 、一致性（ consensus ）：指其他人對同一刺激物是否也做出與行為者相同的方式反應。如果每個人面對相似的情境都有相同的反應，我們說該行為表現出一致性。比如，所有走相同路線上班的員工都遲到了，則遲到行為的一致性就高。從歸因的觀點看，如果一致性高，我們對遲到行為進行外部歸因。如果走相同路線的其他員工都準時到達了，則應認為該員工的遲到行為的原因來自於內部。
三方面的信息與協變，可以將人的行為歸因於行動者、客觀刺激物或情境。
• 如果一名員工完成目前工作的水平，與其他類似的工作相同，即低區分性，而在這項工作中其他員工的水平總是和他的水平十分不同（或低或高），即低一致性，並且他的這一工作績效無論何時都是穩定的，即高一貫性，則他的管理者或其他任何人在判斷他的工作時，都會認為他自己對這一績效負有主要責任（內部歸因）。
歸因扭曲 • 當我們在判斷他人的行為時，我們傾向於低估外在因素的影響，而高估內在、或個人因素的影響。這就是所謂的基本歸因謬誤
• 個人也傾向於將自己的成功，歸因於像自己的能力、或努力這些內在因素，而把失敗的原因歸咎於外在因素，如運氣。這就是所謂的自利偏差
凱利研究歸因中的錯誤或偏見
• 比如，儘管我們在評價他人的行為時有充分的證據支持，我們總是傾向於低估外部因素的影響而高估內部或個人因素的影響。這稱為基本歸因錯誤（ Fundamental attribution error ）。
• 當員工的業績不佳時，主管傾向於將其歸因於下屬的懶惰而不是客觀外界條件的影響。
• 個體還有一種傾向於是把自己的成功歸因於內部因素如能力或努力，而把失敗歸因於外部因素如運氣，這稱為自我服務偏見 (self—serving bias) 。由此表明，對員工的績效評估可能會受到歸因偏見的影響。
凱利對歸因理論的貢獻• 他提出了一個歸因過程的嚴密的邏輯分析模式，對人們的
歸因過程做了比較細緻、合理的分析和解釋。但是，他的三度理論也遭到了人們的批評。
• 這些批評主要是指他過分強調歸因的邏輯性，使之成為一個理想化的模式，脫離了普通人歸因活動的實際。
• 人們實際上往往得不到這個模型所要求的信息，不知道某人在以前同樣場合中的行為，也難知道其他人在同樣的場合中的行為，經驗表明，在許多情況下，人們對於所發生的事件，並不是多方觀察、收集足夠的信息而後進行歸因，而往往是利用在生活經驗中形成的某些固定的聯繫，根據自己的需要、期望，憑藉有限的信息，對行為結果經濟、迅速地做出歸因，而並不像統計學家那樣對信息資料進行繁瑣的分析。這也就是凱利所說的單線索歸因。
凱利提出了因果圖式說
• 來彌補三度理論的不足。• 所謂因果圖式，就是人們在日常生活中形成的關於各種現象
之間的因果關係的基本認知結構，在具體的歸因過程中，這種認知結構會被特殊的事件喚醒而參與對行為的歸因。
• 後來，凱利又為他的歸因理論補充了幾條原則，即打折扣原則、增強原則和補償原則。打折扣原則是指人們對於他人行為的歸因，可能事先有幾種假設，如果其他似乎可能的原因同時出現，那麼最初假定的原因就不可全信了，需要打折扣。增強原則是指如果行為發生在有連續性的抑制原因出現的時候，那麼一個可能的促進性原因的強度將被理解得更高。補償原則是指內部原因、外部原因、抑制性原因和促進性原因對於結果是互相補償的。
凱利的歸因模型的作用
• 歸因理論提出了人們在對他人的行為進行判斷和解釋過程中所遵循的一些規律，在管理過程中，管理者和員工對行為的歸因也不可避免地受到這些規律的影響。管理者要認識到員工是根據他們對事物的主觀知覺而不僅僅是客觀現實作出反應的。員工對於薪水、上級的評價、工作滿意度、自己在組織中的位置和成就等方面的知覺與歸因正確與否，對於其潛力的發揮和組織的良好運作是有重要影響的；同時，管理者在對員工的行為進行判斷和解釋時也應該儘量避免歸因中的偏見和誤差。
歸因理論• 對等推論理論：由外在行為的反應來預測
內在特質。 • 行為的選擇性程度、社會的期許性高低以
及期待行為產生的結果數目，會影響我們所預測的內在特質。
• 共變理論：Ａ原因出現，Ｂ結果就出現；Ａ原因不出現，Ｂ結果就不出現。
歸因理論-1
• 三種不同的共變訊息分別是同意性、區別性、一致性。• 同意性是指不同人對同一事件的反應；• 區別性是指只在特定情境下才發生；• 一致性則是指同一個人對同樣刺激，在不同時間的反應。
例如：這堂課很多人翹課是指同意性； 只翹這堂課則是區別性； 每堂社心都翹課則是一致性。若同意性、區別性、一致性都高的話，傾向作情境歸因；同意性低、區別性、一致性都高的話，傾向作個人歸因。
歸因理論-2
• 折扣原則：原因一因原因二的出現而打折扣所產生的行為。
例如：門當戶對的婚姻。• 娶美麗賢惠的富家女是因為錢還是真正愛她 ? • 娶很抱歉的富家女是因為錢還是真正愛她 ?
• 擴大原則：原因一因原因二的出現而擴大所產生的行為。
例如：一對相愛的戀人，另一半假使罹患癌症還願 意結為連理。• 某人喜歡畫畫，卻沒錢買原料，他仍執意省吃儉用學畫，則我們推論他學畫畫的動機一定相當強。其實 ---是因為老師很漂亮 ?!)
歸因謬誤
• 在對行為作歸因時，常常會高估個人歸因而忽略情境歸因為基本歸因謬誤。例如領社會救濟金的人通常被認為是懶惰的（個人性格歸因），即使他是真的找不到工作（情境歸因）。
個人主義者比集體主義者易犯基本歸因謬誤。
觀察者比較會去高估個人因素而低估情境因素； 行動者則是低估個人因素而高估情境因素，此乃行動－觀察偏誤。另外還有自利歸因，是一種為自己著想的自利偏誤。而公平世界的信念則是強調罪有應得、好人有好報，也是過分高估了個人歸因
社會認知 - 認知捷徑 • 在對訊息的正確性與效率之間作抉擇時，往往不會採取 amount 而會用 easy rule ，此乃可得性捷思法。例如空難的機率遠小於一般車禍，但卻很容易浮上心頭來高估它，就是使用了 easy rule 。還有，我們也易受鮮明戲劇性的個案影響而過度使用，忽略了基本率，是一種基本率謬誤，如樂透中獎機率。
• 往往去高估別人跟我意見相似的程度則是一種錯誤的同意性效果。如果我早先一個去排隊加油，也許我就中了統一發票頭獎了；還好我沒搭上前一班死亡班機，以上是另一種認知捷徑，為模擬性捷思法。
選擇性選擇性Selective Perception
月暈效應月暈效應Halo Effect
刻板印象刻板印象Stereotyping
對比效果Contrast EffectContrast Effect
投射作用Projection
知覺捷徑 Shortcuts
常用於判斷他人之捷徑 ─簡化訊息，易於判斷
選擇性知覺選擇性知覺
月暈效果月暈效果
對比效果對比效果
人基於本身的興趣、背景、經驗、及態度，選擇性地解析其所看到的事物。
人基於本身的興趣、背景、經驗、及態度，選擇性地解析其所看到的事物。
Halo effect 根據個人的某項特質而推斷其整體評價。Halo effect 根據個人的某項特質而推斷其整體評價。
個人對某特質已存在的印象或評價，會影響其對他人於該特質上的評價。
個人對某特質已存在的印象或評價，會影響其對他人於該特質上的評價。
投射作用投射作用
刻板印象刻板印象
自我實現預言自我實現預言
把別人假想成和自己一樣都具有某些特質。把別人假想成和自己一樣都具有某些特質。
先認定別人是屬於某種團體，據此判斷他的行為。先認定別人是屬於某種團體，據此判斷他的行為。
當我們對他人因認知錯誤而有不實的期待時，仍會導致他人依循此期待而行為。
當我們對他人因認知錯誤而有不實的期待時，仍會導致他人依循此期待而行為。
常用於判斷他人之捷徑 ─簡化訊息，易於判斷 常用於判斷他人之捷徑
─簡化訊息，易於判斷
Short-cut 造成的影響 1/2
若別人和自己同型，則不失為好辦法，但若不是，則忽略了個體的差異。若別人和自己同型，則不失為好辦法，但若不是，則忽略了個體的差異。
選擇性知覺 選擇性知覺
投射作用投射作用
因自己的因素選擇性了解，卻無看到事實的全貌。因自己的因素選擇性了解，卻無看到事實的全貌。
刻板印象刻板印象
月暈效果月暈效果
會因對某團體的偏見，而做出不正確的知覺判斷。會因對某團體的偏見，而做出不正確的知覺判斷。
在特質不清，模糊兩可，判斷他人經驗太少時，最易發生。因某項特質而左右整體評價。
在特質不清，模糊兩可，判斷他人經驗太少時，最易發生。因某項特質而左右整體評價。
Short-cut 造成的影響 2/2Short-cut 造成的影響 2/2
知覺在組織中的應用 1/3
甄選面談 甄選面談
績效期望 績效期望
主考官在認知上的偏誤會導致判斷上的誤差。主考官在認知上的偏誤會導致判斷上的誤差。
自我實現預言 (self-fulfilling prophecy) ，或預言效果(pygmalion effect) 來說明「期望能決定行為」的事實。如，主管若對屬下信心滿滿時，部屬也絕不會讓他失望；但若主管藐視部屬的能力時，他們也會以敷衍了事來回應。
自我實現預言 (self-fulfilling prophecy) ，或預言效果(pygmalion effect) 來說明「期望能決定行為」的事實。如，主管若對屬下信心滿滿時，部屬也絕不會讓他失望；但若主管藐視部屬的能力時，他們也會以敷衍了事來回應。
知覺在組織中的應用 2/3
種族特徵 種族特徵
某群體常基於其血統或種族的淵源，而被人一眼看出的某種刻板印象，多用於檢視、研究或是調查的用途。
某群體常基於其血統或種族的淵源，而被人一眼看出的某種刻板印象，多用於檢視、研究或是調查的用途。
知覺在組織中的應用 3/3
績效評估績效評估
員工的努力程度 員工的努力程度
目前有相當多的考績評定仍需借助於主觀的判定。主觀的評估方式即是指個人的判斷，所以主管對員工 平 時 表 現 或 特質的好惡，嚴重干擾著評定 的結果。
目前有相當多的考績評定仍需借助於主觀的判定。主觀的評估方式即是指個人的判斷，所以主管對員工 平 時 表 現 或 特質的好惡，嚴重干擾著評定 的結果。
員工努力程度的評定也蠻主觀的，多少都有被知覺扭曲或偏頗的狀況。員工努力程度的評定也蠻主觀的，多少都有被知覺扭曲或偏頗的狀況。
印象形成 • 對一個人的了解，是會去注重各個部分之間的關係，並非僅
是將我們所觀察到的特徵綜合起來，形成我們對那個人的概念，是形成一個有組織的整體，這些整體的部分是以他和整體的關係來解釋的。
• 有一個實驗是這樣的，讓受試者看一七個人格特徵，告訴受事者說這都是一個人的特徵，其中一組看到的是：聰明、靈巧、勤勉、熱心、決心、實際和謹慎，另一組則是把熱心換成冷漠，結果兩組受試所描繪的人格向度完全不同。
• 最近使用過的字詞，很容易地出現在心中來使用的傾向，影響我們對訊息的解釋，這是一種 priming效果，它是在沒有知覺去察覺得狀態下出現的。另外，我們也往往會以初始印象來解釋不一致的訊息。
證實性謬誤
• 我們常會有一種信念的持久性，就是會固著最初的信念，即使信念已被否定，這是一種證實性謬誤，解決方式是去考慮其他的可能性。自驗預言也是種證實性謬誤，即知覺者改變他的行為，使行為和他所期待的具一致性，如某位教師期望自己班上學生的學業成績提升，果然就有進步。
知覺與個體決策的關係知覺與個體決策的關係知覺與個體決策的關係
問 題問 題
決 策決 策
• 決策者知覺到有問題，才有做決策的必要。
•但個體的決策方式及決策的品質的優劣，卻顯然受制於自身知覺的影響。
• 決策者知覺到有問題，才有做決策的必要。
•但個體的決策方式及決策的品質的優劣，卻顯然受制於自身知覺的影響。
• 即理想與現狀出現的落差。• 即理想與現狀出現的落差。
• 從兩個或兩個以上的方案中作一抉擇。• 從兩個或兩個以上的方案中作一抉擇。
理性決策模式的假設
問題清楚問題清楚
所有選擇均已知所有選擇均已知
偏好清楚且明確偏好清楚且明確
偏好固定不變偏好固定不變
無時間或成本的限制無時間或成本的限制
最終選擇使結果獲益最大最終選擇使結果獲益最大
A Model of Bounded A Model of Bounded RationalityRationality
確定決策的需求確定決策的需求
簡化問題簡化問題
選取決策準則選取決策準則 確認有限的方案確認有限的方案
方案與準則的比較方案與準則的比較
搜尋可行方案搜尋可行方案
選擇第一個讓選擇第一個讓決策者接受的決策者接受的
方案方案
有滿意的方案有滿意的方案
YesNo
如何增進決策時的創造力 (Creativity) 1/2
專業技術專業技術
創意思考的技術創意思考的技術
‧所有創造的基礎‧某領域的相關能力、專業知識‧所有創造的基礎‧某領域的相關能力、專業知識
‧創意相關的性格特質、推導的能力及擅由不同 的角度思考的天賦‧推導能力： 舉一反多
‧創意相關的性格特質、推導的能力及擅由不同 的角度思考的天賦‧推導能力： 舉一反多
培養創造力的工具• 腦力激盪法 (Brainstorming)
• Gordon法 (Gordon technique)
• 名目團體法 (Nominal Group Technique)
• 腦力書寫法 (Brainwriting)
• 聯想法 (Synectics)
• 德菲法 (Delphi technique)
之所以想作某件事，通常是因為它很有趣、能吸引你、令人興奮滿足、或有挑戰性，這些都能激發我們潛力成為實際的創意。
之所以想作某件事，通常是因為它很有趣、能吸引你、令人興奮滿足、或有挑戰性，這些都能激發我們潛力成為實際的創意。
工作本身的激勵效果工作本身的激勵效果
如何增進決策時的創造力 (Creativity) 2/2
如何增進決策時的創造力 (Creativity) 2/2
有限理性 (bounded rationality)
• 定義– 為簡化問題的複雜度，決策者僅就其中的幾個主要重點，再配合理性的態度來作決策。
• 使用理性模式的障礙–問題過度複雜– 時間與金錢有限– 個人認知及價值觀不同– 對方案的因果不明– 需處理資訊過多
理性模式 vs 有限理性決策過程 理性模式 有限理性‧問題形成‧確認準則 及準則權重‧發展方案‧分析方案‧選擇方案‧評估
‧評估成效先考慮重要問題‧考慮所有可能的評估準則 並視其相對重要性加權‧找所有可能替代方案‧評估所有替代方案‧選擇評價最高者
‧考慮明顯且合利益者‧考慮有限評估準則，加 權方式不完全反應組織 利益‧因個人利益影響只找尋 少數替代方案‧按偏好順序評估替代方案‧找到足以滿意的方案就停 止評估
常見的偏見及錯誤 1/4
過度自信的偏誤過度自信的偏誤
定錨偏誤定錨偏誤
• 過度相信自己決策的能力。• 經驗和能力越不足的人越容易發生此種偏誤。
• 過度相信自己決策的能力。• 經驗和能力越不足的人越容易發生此種偏誤。
• 人傾向於鎖定在一開始的最初訊息，一旦定住了，就無法隨著後來的訊息調整想法。
• 人傾向於鎖定在一開始的最初訊息，一旦定住了，就無法隨著後來的訊息調整想法。
常見的偏見及錯誤 2/4
確定偏誤確定偏誤
可利用性經驗法則可利用性經驗法則
• 選擇性知覺的一種特殊狀況。我們會去蒐集能肯定過去想法的資訊，並漠視與其相牴觸的訊息。
• 利用選擇後而非全部的資料來做決策。
• 選擇性知覺的一種特殊狀況。我們會去蒐集能肯定過去想法的資訊，並漠視與其相牴觸的訊息。
• 利用選擇後而非全部的資料來做決策。
• 人們藉由手邊的資訊來下判斷的傾向。• 該資料常是印象深刻或近期的。
• 人們藉由手邊的資訊來下判斷的傾向。• 該資料常是印象深刻或近期的。
常見的偏見及錯誤 3/4
代表性偏誤代表性偏誤
• 根據依此類推的想法及相同的經歷，來評估某未存在事件發生的可能性。
•以某些事物為代表來下判斷。
• 根據依此類推的想法及相同的經歷，來評估某未存在事件發生的可能性。
•以某些事物為代表來下判斷。
常見的偏見及錯誤 4/4
信守以往信守以往
隨機誤差隨機誤差
後見之明的偏誤後見之明的偏誤
更認同以往的決策，不管負面效應的存在。就算是錯的，也要持續。更認同以往的決策，不管負面效應的存在。就算是錯的，也要持續。
‧試著為隨機事件〝創造〞意義，決策因而受到 負面影響。‧幸運夾克。
‧試著為隨機事件〝創造〞意義，決策因而受到 負面影響。‧幸運夾克。
人會於事件發生後，誤認自己已於事前精準預測事件結果的傾向。
人會於事件發生後，誤認自己已於事前精準預測事件結果的傾向。
直覺決策模式 1/2
• 定義–由經驗的磨練而產生的一種潛意識過程。–它不見得完全沒有理性的介入，甚至可能是理
性和直覺相輔而成的結果。
直覺決策模式 2/2• 何時最可能利用直覺模式決策
當不確定性很高的狀況下當不確定性很高的狀況下
毫無前例可循的狀況下毫無前例可循的狀況下
無法用科學方法來預測變數時無法用科學方法來預測變數時
在有限的”事實”狀況下在有限的”事實”狀況下
無法由線索中找到一條明路時無法由線索中找到一條明路時
分析的數據無法派上用場分析的數據無法派上用場
有許多可行方案，但無法取決時有許多可行方案，但無法取決時
面臨時間的壓力時面臨時間的壓力時
W 。 Brian Arthur 提出直覺
W 。 Brian Arthur 於提昇科技產業的營收及地位的經濟研究貢獻上，得到國際間極度的肯定。他最近的一次談話中，特別將理性決策與有些直覺意味的決策方式作了比較。他說：
我一直認為可以用決策樹、競賽理論及最佳解的方法，來解決任何工作上或私人的決策難題。但我現在不這麼想了。企業界如作業員的排班等例行的運作流程、或找尋設廠地點等問題，都能用科學的方法來解決，不過若要兼顧到其他層面的話，這種方法可能就不是很好了。
人生中有些重大的決定得考慮更深的層面。那已經不是單純的”決定”，而是一種智慧的顯現。近來的研究發現，我們的心智很難遵循著推理演譯的法則，大部分都是依照著特定模式、或是與模式有關的情感。
所以當你面臨，「我該不該嫁給這個人」？「是不是該把公司賣了？」等如此重大的決定，請不要再考慮所謂的線索與證據，先試著聽聽你心裡的聲音吧。要熟悉這樣的決策模式得多花點時間、而且要經常練習，當然還要再加入一項催化劑 ---勇氣。試著去體驗內心的智慧，一旦你能聽到它的聲音，做起決定來就能輕鬆多了。
個體的差異 --- 決策風格
理性 思考方式 直覺
概念型 conceptual以概觀直覺抓原則過濾多種方案重長期，院冒險，有創意
分析型 analytical多了解狀況多找不同方法謹慎，適應度高
指導型 directive效率，系統化，邏輯性以事實為考量快速決策及重短期
行動性 behavioral主溝通及群體接納體恤員工重認同及降低衝突
混淆容忍度
組織的限制 1/3
績效評估績效評估
獎酬制度獎酬制度
• 績效評估的準則影響經理人的決策方式。• 老師教得好不好，就看他學生當得多不多。
• 績效評估的準則影響經理人的決策方式。• 老師教得好不好，就看他學生當得多不多。
• 獎酬制度也會影響經理人決策時的偏好。• GM賞識能降低團隊衝突的經理人，所以經理人習慣把問題讓大家討論。
• 獎酬制度也會影響經理人決策時的偏好。• GM賞識能降低團隊衝突的經理人，所以經理人習慣把問題讓大家討論。
組織的限制 2/3公司常規公司常規
時間限制時間限制
‧很多企業，特別是小型的公司，常利用些規定 (rule) 、政策 (policy) 、制度 (procedures) 、作業程 序等，讓成員的行為可以更一致。‧ 公司對於大小的事情都有一套規定，譬如大到何 時下訂單，小到何時清廚房。
‧很多企業，特別是小型的公司，常利用些規定 (rule) 、政策 (policy) 、制度 (procedures) 、作業程 序等，讓成員的行為可以更一致。‧ 公司對於大小的事情都有一套規定，譬如大到何 時下訂單，小到何時清廚房。
‧公司的決策都有時間的限制。‧專案小組必須在每週的第一天向總經理提出簡報。‧公司的決策都有時間的限制。‧專案小組必須在每週的第一天向總經理提出簡報。
組織的限制 3/3
歷史的經驗 歷史的經驗
• 以往的決策會影響之後的決策走向。• 政府根據往年的預算來調整今年度的預算支出。
• 以往的決策會影響之後的決策走向。• 政府根據往年的預算來調整今年度的預算支出。
決策面的文化差異問題認定問題認定
時間傾向時間傾向
理性及邏輯的重要性理性及邏輯的重要性
個體或群體決策的偏好度上個體或群體決策的偏好度上
美國：先發掘問題 vs 泰國，印尼：問題出現才解決美國：先發掘問題 vs 泰國，印尼：問題出現才解決
埃及人的步調 vs 老美埃及人的步調 vs 老美
美國 vs 中東美國 vs 中東
日本：重視服從及合作，強調集體討論日本：重視服從及合作，強調集體討論
如何減少偏見及錯誤 1/2
專注於目標專注於目標
尋找反證自我信念的資訊 尋找反證自我信念的資訊
失去目標，你也無法理性，因為你不知道什麼資訊是你需要的
失去目標，你也無法理性，因為你不知道什麼資訊是你需要的
能有效克服過度自信、確定偏誤及後見之明偏誤的做法，就是主動尋找與自我信念及假設相互牴觸的資訊
能有效克服過度自信、確定偏誤及後見之明偏誤的做法，就是主動尋找與自我信念及假設相互牴觸的資訊
勿試圖為隨機事件創造意義 勿試圖為隨機事件創造意義
增加你的選擇 增加你的選擇
勿需為這些巧合創造任何意義。勿需為這些巧合創造任何意義。
主要是為了擴大你的選擇基地，且藉由創造力的發揮，尋找更多元的選擇空間。
主要是為了擴大你的選擇基地，且藉由創造力的發揮，尋找更多元的選擇空間。
如何減少偏見及錯誤 2/2 如何減少偏見及錯誤 2/2