ORGANIZZAZIONE  AZIENDALE  

04/10/2011  

• ORG  AZ  =  aspetti  strutturali  dell’azienda  à  progettazione  strutturale  • EGI  =  come  guidare  l’azienda  • EC  AZ  =  strumentistica  per  monitorare  la  performance  

Organizzare  significa  dare  un  ordine;  con  organizzazione  intendiamo  un  sistema  ordinato  (secondo  procedure/strutture/…)  di  risorse  e  di  attività,  per  noi  in  chiave  economica,  il  cui  fine  è  generare  valore  economico;  organizziamo  di  fronte  a  scarsità  di  risorse  e  per  conseguire  un  risultato  “di  valore”.  

Per  cui  organizzare  =  creare  sistemi  di  risorse  /  attività  interdipendenti  rispetto  ad  un  risultato  (economico)  

Il  risultato  che  può  essere  conseguito  attraverso  l’organizzazione  deve  possedere  dei  parametri  per  poter  essere  accettabile/adeguato  (quali  parametri  guardiamo  per  dire  che  è  una  buona  organizzazione?)  

• Efficacia  o Effettiva  produzione  del  risultato;  capacità  di  arrivare  al  risultato  o Esempio:  un’azienda  di  bici  riesce  a  produrre  e  vendere  bici  

• Efficienza  o Garantire  il  raggiungimento  del  risultato  con  un  rapporto  risorse  utilizzate  –  risultati  

conseguiti  buono  o Esempio:  l’azienda  di  bici  riesce  a  vendere  non  perché  lo  fa  sottocosto,  ma  magari  grazie  a  

delle  innovazioni  • Equità  

o Equilibrio/coerenza  tra  contributi  forniti  dalle  persone  in  un’organizzazione  e  incentivi/ricompense  ricevuti  a  fronte  di  tali  contributi  

o Esempio:  la  riduzione  dei  costi  non  deve  essere  frutto  della  riduzione  delle  ricompense  (infatti  se  il  mercato  del  lavoro  permette  trasferimenti,  rischierei  di  perdere  forza  lavoro)  

Efficacia,  efficienza,  equità  SIMULTANEAMENTE  

LIVELLI  DI  ANALISI  DELLE  ORGANIZZAZIONI  

1. Attori  organizzativi  • Attori  =  persone  o  gruppi  di  persone  titolari  di  risorse  e  di  attività  • Dobbiamo  organizzare  tali  attori,  che  possiedono  diritti  di  proprietà,  diritti  di  azione,  …  • Ogni  attore  è  un  “mattoncino”  da  assemblare  secondo  regole  rappresentate  dal  secondo  

livello  2. Meccanismi  di  coordinamento  

• Principi  e  modalità  con  cui  collego  e  coordino  gli  attori  in  quanto  gli  attori  sono  interdipendenti  (compiti,  autorità,  …)  

3. Configurazioni  organizzative  • Le  combinazioni  degli  attori  attraverso  i  meccanismi  danno  origine  alle  configurazioni  

organizzative  • Possiamo  parlare  di  macrostrutture  (organizzazione  dell’intera  azienda)  o  microstrutture  

(organizzazione  del  lavoro  delle  singole  persone)  

05/10/2011  

Esistono  TRE  GRUPPI  DI  TEORIE:  

• Organizzazione  come  unica  soluzione  efficiente  in  risposta  ad  un  imperativo  scientifico  tecnologico  ossia  teorie  ONE  BEST  WAY  

• Organizzazione  come  varietà  di  forme  che  si  adattano  a  diverse  circostante  e  condizioni  del  contesto;  si  parla  di  visioni  contingenti  della  progettazione  organizzativa  o  di  teorie  di  ADATTAMENTO  

• Organizzazione  come  azione,  come  soluzione  che  deriva  da  decisioni  e  azioni  degli  attori;  si  dà  importanza  alla  progettazione  degli  attori  e  si  parla  di  teorie  dell’AZIONE  

Esempio:  crescita  e  successo  di  Benetton  nell’abbigliamento  

• Anni  50  o Settore  abbigliamento  destinato  a  trasferirsi  nei  Paesi  in  via  di  sviluppo  o Grandi  imprese,  economie  di  scala,  poca  varietà,  tempi  di  progettazione  lunghi;  tali  

caratteristiche  ambientali  spingevano  verso  Paesi  a  basso  costo  e  con  bassa  forza  sindacale  

• Benetton:  entra  nel  settore  non  adattando  l’organizzazione  della  sua  impresa  alle  caratteristiche  ambientali,  ma  progettando  nuove  forme  organizzative  

o Costruisce  rete  di  piccoli  artigiani  diffusi  su  base  locale  che  realizzano  in  outsourcing  il  prodotto  o  parte  di  esso  per  Benetton  

o Cambia  modalità  di  distribuzione:  non  più  grossisti  ma  introduce  le  relazioni  di  franchising  con  i  punti  vendita  e  il  negozio  monomarca  

o Aumenta  esponenzialmente  la  varietà  di  modelli  e  colori  dei  capi  o Accorcia  drasticamente  il  ciclo  di  sviluppo  del  prodotto  (fenomeno  dell’istant  fashon,  

ripreso  da  H&M  e  Zara)  

Questa  non  è  una  successione,  in  quanto  ciascuna  teoria  trova  applicazione  nell’organizzazione  delle  aziende  nei  vari  settori.  

TEORIE  “ONE  BEST  WAY”  

• Teoria  dell’organizzazione  scientifica  del  lavoro  (Taylor  1911,  Ford)  • Teoria  burocratica  di  Weber  (1992)  • Teoria  della  direzione  amministrativa  di  Fayol  (1911)  

Tai  teorie  sono  accumunate  da  un  tratto  fondamentale:  pensano  che  esista,  per  realizzare  un  coordinamento  efficiente/efficace/equo  delle  attività,  una  sola  soluzione  dettata  da  principi  universali  

   

1.Organizzazione  scientifica  del  lavoro  di  Taylor  (1911)  

• Principi  universali  dati  dall’applicazione  scientifica  del  lavoro  • Sostiene  che  l’organizzazione  deve  funzionare  come  una  macchina:  impianti,  attrezzature,  persone  

devono  essere  “calibrate”  in  modo  da  far  funzionare  la  macchina  nel  modo  più  efficace  ed  efficiente  possibile  

Contestualizziamo  Taylor:  ingegnere  americano  che  voleva  riorganizzare  il  lavoro;  ci  troviamo  al’inizio  della  seconda  rivoluzione  industriale  (fabbriche  ancora  organizzate  secondo  principi  artigianali,  presenza  dei  caposquadra);  Taylor  voleva  incrementare  la  produttività  e  quindi  la  ricchezza  e  il  benessere.  

• Principi  di  base:  o Studio  scientifico  (quantitativo)  de  metodi  e  dei  tempi  lavorativi  

§ Accurata  progettazione  di  come  vanno  svolte  le  attività  operative  § Venivano  “presi”  lavoratori  molto  efficienti  (ideali)  e  si  studiava  i  metodi  di  lavoro,  i  

movimenti,  il  tempo;  poi  si  ricercavano  movimenti  inutili  o  sprechi  di  tempo;  infine  si  ridefinivano  le  procedure  per  ogni  attività  

o Assegnazione  dei  compiti  alle  persone  secondo  metodi  scientificiS  o Attribuzione  di  appropriati  incentivi  per  compiere  il  lavoro  nella  maniera  adeguata  

§ Venne  studiato  una  nuovo  metodo  di  retribuzione,  una  variante  de  cottimo  (retribuzione  secondo  produzione)  

o Costante  collaborazione  direzione  –  capi  –  dipendenti  § Attraverso  comunicazioni,  supervisioni,  assistenza,  …  § Matrice  umanista  di  Taylor  

o Nuova  divisione  del  lavoro  tra  capi  e  operai  § Prima:  il  capo  poteva  intervenire  direttamente  nella  produzione  fisica  § Dopo:  radicale  separazione  tra  livello  direttivo  –  manageriale  (che  possiede  tutte  le  

conoscenza)  e  livello  operativo  (semplice  esecutore)  § Si  tratta  di  una  importante  separazione  tra  artigianato  e  produzione  di  massa  in  

quanto  in  queste  ultime  ora  si  ha  a  che  fare  con  maestranze  estremamente  dequalificate  e  la  conoscenza  è  nelle  mani  del  solo  management  

• Distinzione  Taylor  –  Ford:  la  parcellizzazione  estrema  di  Ford  non  era  stata  pensata  né  realizzata  da  Taylor  

2.Teoria  burocratica  di  Weber  (1992)  

• Cerca  di  spiegare  i  cambiamenti  della  società  tra  mondo  pre  e  post  industriale  • Prende  come  punto  di  vista  il  modo  in  cui  viene  esercitato  il  potere  e  individua  tre  forme:  

o Potere  carismatico:  deriva  dalla  capacità  di  leadership  riconosciute  ad  una  persona  per  le  proprie  caratteristiche  (di  influenza,  di  prendere  decisioni,  …).  Esempi:  Berlusconi,  Che  Guevara,  Gesù  

o Potere  tradizionale:  casi  in  cui  le  persone  decidono  di  assoggettarsi  ad  un  soggetto  perché  è  tradizione/abitudine  fare  così.  Esempi:  il  parroco  (una  volta)  

o Potere  legale:  deriva  da  norme  e  regole  che  si  danno  le  persone  di  una  società;  in  sostanza  decidono  di  attribuire  ad  un  soggetto  un  potere.  Esempi:  vigile  urbano,  datore  di  avoro  

Per  Weber  nelle  società  moderne  il  potere  carismatico  e  quello  tradizionale  sono  limitati,  mentre  quelo  legale  è  sempre  più  determinante;  il  potere  legale  è  anche  la  forma  più  esercitata  nell’impresa.  

• Weber  afferma  che  esiste  una  forma  ideale  per  esercitare  bene  il  sistema  del  potere  legale:  è  la  burocrazia,  ossia  l’apparato  per  l’esercizio  del  potere  legale  

• Caratteristiche  della  burocrazia:  o In  una  burocrazia  c’è  una  divisione  del  lavoro  rigida  e  disciplinata  in  modo  preciso  e  

dettagliato  da  norme  e  regole  o Gerarchia  degli  uffici:  le  responsabilità  sono  ripartite  anche  verticalmente  o Impersonalità  nel  rapporto  tra  le  diverse  parti  della  burocrazia  e  tra  burocrazia  e  cliente  o Si  accede  ad  una  struttura  burocratica  possedendo  caratteristiche  personali  standard  

3.Teoria  della  direzione  amministrativa  di  Fayol  (1911)  

• Viene  applicata  la  logica  del  “one  best  way”  alla  funzione  del  dirigente  • Cosa  deve  fare  il  buon  manager?  Ad  esempio  svolgere  in  modo  appropriato  programmazione,  

pianificazione,  comando,  coordinazione,  controllo  

Le  teorie  one  best  way  propongono  una  visione  economico  –  marginalista  del  “comportamento  organizzativo”:  asserire  che  vi  sia  una  forma  universalmente  efficiente  di  organizzare  significa  pensare  che  più  o  meno  noi  ragioniamo  tutti  nello  stesso  modo,  ossia  si  suppone  che  ragioniamo  in  funzione  di  massimizzazione  dell’utilità  

06/10/2011  

TEORIA  DELL’ADATTAMENTO  

Affermano  che  esistono  più  soluzioni  organizzative;  inoltre  la  forma  organizzativa  è  influenzata  dalle  caratteristiche  ambientali  (no  applicazione  scientifica)  

1.Teoria  del  funzionalismo  di  Parsons  (1037)  

• Teoria  sociologica  che  vuole  spiegare  le  strutture  e  le  dinamiche  della  società  • Sostiene  che  una  società  per  funzionare  bene  ha  bisogno  che  al  suo  interno  ci  siano  delle  strutture  

che  svolgono  quattro  funzioni  fondamentali:  o Accesso  ed  utilizzo  di  risorse  à  sistema  economico  o Integrazione  dei  valori  (costituzione  base  comune  di  valori)  à  sistema  religioso  o Fissazione  degli  obiettivi  à  sistema  politico  o Conservazione  e  trasmissione  dei  saperi  à  sistema  educativo  –  formativo  

• Tale  visione  è  una  visione  molto  statica  della  società,  nella  quale  si  privilegia  il  mantenimento  del’ordine,  dell’equilibrio  

• Tale  teoria  centra  con  l’organizzazione  delle  aziende  per  diverse  ragioni:  o Parsons  immagina  che  tutte  le  organizzazioni  che  formano  la  società  debbano  adattarsi  ai  

fabbisogni  che  provengono  dalle  quattro  funzioni  fondamentali  § Ogni  impresa  deve  riprodurre  al  suo  interno  le  quattro  funzioni  e  i  quattro  sistemi  § Organizzazione  come  risposta/adattamento  alle  funzioni  richieste  dalla  società  per  

mantenere  l’equilibrio  

§ Le  imprese/organizzazioni  vengono  viste  come  scatole  cinesi:  replicazioni  in  scala  sempre  più  piccola  delle  quattro  funzioni,  per  mantenere  la  stabilità  sociale  

o Parsons  è  il  primo  ad  introdurre  l’idea  di  organizzazione  come  sistema  che  interagisce  con  il  proprio  ambiente  

2.Teoria  delle  contingenze  di  Lawrence  e  Lorsh  (1967)  

• L’idea  di  base  risiede  nel  ritenere  l’organizzazione  (anche  l’impresa)  come  un  insieme  di  parti  differenziate,  ciascuna  delle  quali  interagisce  con  diversi  “settori”  ambientali  e  si  struttura  di  conseguenza    Esempio:  industria  farmaceutica  verticalmente  integrata  nella  sua  filiera;  sono  presenti  R&S,  produzione,  commercializzazione&marketing.  Nell’ottica  della  teoria  delle  contingenze  il  problema  principale  sta  nel  fatto  che  le  tre  aree  si  interfacciano  con  problemi  ambientali  differenti:  

o R&S  à  etica,  teorie  concorrenti,  …  o Produzione  à  efficienza,  sicurezza,  certificazione,  …  o Comm&Mark  à  strategia  promozionale,  canali,  …  

Lawrence  e  Lorsh  dicono  che  le  persone  dovranno  essere  coordinate  secondo  modalità  diverse,  in  quanto  l’organizzazione  è  un  sistema  che  fronteggia  simultaneamente  problemi  ambientali  diversi  e  servono  apparati  differenziati  

• Inoltre  a  fronte  della  differenziazione  dell’organizzazione  va  affrontato  il  problema  successivo,  ossia  l’integrazione  

Esempio:  azienda  automobilistica;  osservando  due  aree:  

o Progettazione  e  sviluppo:  in  grado  di  sviluppare  una  nuova  soluzione  aerodinamica  innovativa  che  porta  a  vantaggi  

o Produzione:  perplessi  sulla  realizzabilità  economica  di  tale  innovazione  

Per  introdurre  un  qualcosa  di  innovativo  ma  “economico”  devo  saper  interagire  le  due  aree:  capacità  di  integrazione.  

3.Neo  –  istituzionalismo  di  Powell  e  Di  Maggio  (1991)  

• Prendono  spunto  dall’istituzionalismo;  le  organizzazioni  si  adattano  all’ambiente  nel  senso  che  vi  si  conformano,  ossia  ritengono  che  sia  appropriato  strutturarsi  in  un  certo  modo  perché  credono  che  questo  li  aiuti  ad  essere  legittimate  nel  proprio  contesto  (es:  logica  delle  certificazioni)  

• Tale  teoria  inoltre  dice  che  le  organizzazioni  si  conformano  all’ambiente  in  seguito  a  pressioni  di  quest’ultimo  e  che  le  organizzazioni  soggette  a  pressioni  simili  assumono  tratti  simili  

Isomorfismo;  l’isomorfismo  che  deriva  dall’ambiente  ha  origine  da  tre  possibili  cause:  

• Normativa  –  coercitiva  o Organizzazioni  quasi  costrette  ad  adottare  una  certa  forma  o Esempi:  norme  di  legge  per  le  imprese  di  gas  compressi  in  bombole;  imperativi  etici  

o  pressioni  sociali  nello  sfruttamento  energetico,  certificazioni  ambientali,  certificazioni  di  qualità,  …  

• Mimetico  

o Le  organizzazioni  assumono  forme  simili  perché  tutte  fanno  così  (magari  per  essere  accettate  in  un  settore/contesto)  

o Esempi:  assunzione  brand  manager  perché  le  imprese  affini  ‘hanno  fatto,  …  • Cognitivo  

o Le  organizazioni  si  assomigliano  perché  ci  lavorano  persone  che  hanno  avuto  una  formazione  o  un  acculturamento  simile  

o Esempi:  le  aziende  guidate  dai  bocconiani  si  assomiglieranno  

4.Ecologia  delle  popolazioni  organizzative  di  Hannan  e  Freeman  (1988)    

• Condivide  alcuni  principi  di  fondo  sia  del  neoistituzionalismo  sia  della  teoria  delle  contingenze  • Il  punto  di  vista  non  è  la  singola  organizzazione,  ma  la  popolazione  di  organizzazioni;  vengono  

utilizzati  gli  stessi  strumenti  usati  per  lo  studio  delle  popolazioni  biologiche/viventi  • Al  variare  delle  caratteristiche  ambientali,  le  diverse  popolazioni  nascono,  si  sviluppano,  muoiono;  

l’ambiente  può  avere  due  effetti:  o Selezione:  il  cambiamento  ambientale  ammazza  le  specie  “vecchie”  e  agevola  quelle  

“nuove”,  più  attrezzate  (richiama  Darwin)  o Adattamento:  il  cambiamento  ambientale  non  per  forza  fa  scomparire  la  specie  esistente,  

ma  fa  sviluppare  nuove  caratteristiche  utili  (es:  il  distretto  della  Sedia  potrebbe  diventare  fornitore  Ikea)  

5.Costi  di  transazione  di  Williamson  (1985)  

• Sostiene  che  la  progettazione  di  una  organizzazione  (com’è  fatta)  e  i  suoi  confini  dipendono  dalla  valutazione  e  dall’entità  dei  costi  di  transazione,  ossia  i  costi  da  sostenere  per  rendere  possibile  un  qualsiasi  scambio  di  beni/servizi/prestazioni/attività  

• Tali  costi  riguardano  le  organizzazioni  in  materia  di  integrazione  verticale  o  orizzontale,  di  make  or  buy:  dipenderà  dai  costi  di  transazione  la  decisione  di  comprare  o  realizzare,  ad  esempio,  un  componente  

• I  costi  di  transazione  dipendono  dalle  caratteristiche  dell’ambiente  (opportunismo,  numero  fornitori,  …):  è  questa  la  pressione  ambientale  (in  questo  caso  di  tipo  quasi  esclusivamente  di  tipo  economico)  

6.  Resource  Dependence  (dipendenza  dalle  risorse)  di  Pfeffer  e  Salancik  (1978)  

• Le  organizzazioni  (imprese)  essendo  soggette  in  molti  modi  a  vincoli,  incertezze,  minacce  che  provengono  dall’ambiente  (loro)  cercano  nelle  soluzioni  organizzative  di  ridurre  l’impatto  di  queste  incertezze,  cercando  di  gestire  in  modo  più  possibile  appropriato  le  risorse  esterne  da  cui  dipende  la  loro  sopravvivenza  

   

11/10/11  

TEORIE  DELL’AZIONE  (INDIVIDUALE  O  COLLETTIVA)  

Questo  tipo  di  teorie  da  più  importanza  alla  progettualità,  all’azione,  rispetto  che  alla  passività.  

1.Teorie  motivazionali  (Maslow  1954,  Vroom  1964)  

• Il  comportamento  della  persona  nell’organizzazione  non  è  riducibile  ai  principi  universali  e  semplificativi  della  razionalità  economica  ottimizzante  

• In  realtà  è  molto  più  complesso  perché  l’essere  umano  è  influenzato  in  modo  decisivo  dalla  sfera  razionale  

• Le  teorie  motivazionali  si  concentrano  su  tale  sfera  

2.Teoria  delle  decisioni  e  della  razionalità  limitata  (Simon  1957,  March  e  Simon  1958,  Galbraiht  1974)  

• L’attenzione  è  spostata  verso  il  soggetto,  verso  il  modo  in  cui  ragiona  • Secondo  tale  teoria  le  persone  molto  spesso,  nel  loro  comportamento,  difficilmente  realizzano  i  

principi  della  razionalità  economica  a  pieno,  ma  sono  assoggettate  a  limiti  e  vincoli  che  indeboliscono  la  loro  capacità  di  essere  razionali  

• A  parere  di  Simon  (e  altri  autori)  l’organizzazione  serve  proprio  ad  “aiutare”  le  persone  a  superare  i  limiti  della  razionalità  individuale  costruendo  sistemi/strutture  che  consentono  di  prendere  decisioni  buone  o  accettabili  in  condizioni  di  incertezza  

3.Teoria  delle  coalizioni  e  teoria  degli  stakeholders  (Cyert  e  March  1963)  

• Più  attenzione  verso  il  soggetto:  viene  contraddetta  l’univocità  dell’obiettivo  dell’organizzazione  • L’organizzazione  è  sempre  più  spesso  una  coalizione  di  soggetti  ciascuno  con  interessi  diversi:  

l’obiettivo    è  il  risultato  di  un  compromesso  tra  più  stakeholders  • Esempio  Fiat:  come  organizzazione  rappresenta  una  molteplicità  di  interessi  (il  massimo  profitto  

voluto  dal  manager,  ma  anche  interessi  diversi  di  sindacati,  Confindustria,  Stati,  proprietà,  …)  

4.Teorie  fenomenologiche  (Weick  1979)  

• È  una  teoria  totalmente  opposta  alle  teorie  “One  best  way”  e  a  quelle  dell’adattamento  o Per  il  OBW  e  l’adattamento  l’impresa  è  un’entità  che  esiste  indipendentemente  dai  soggetti  

che  la  compongono  o Per  le  teorie  fenomenologiche  le  organizzazione  non  esistono  autonomamente  ma  sono  il  

frutto  di  un  processo  di  costruzione  sociale,  sono  il  risultato  della  percezione  e  del  consenso  delle  persone  

5.  Teorie  della  “strategic  choice”  e  dell’”azione  organizzativa”  (Thompson  1967,  Child  1972)  

• Anche  gli  ambienti  che  le  organizzazioni  affrontano  non  sono  dei  dati  immodificabili  ma  al  contrario  l’ambiente  può  essere  “creato”  e  “attivato”  dagli  stessi  decisori  delle  azioni  (esempio  Benetton)  

• L’ambiente  viene  creato  perché  si  sviluppa  una  percezione  condivisa  dei  soggetti  “legati”  all’impresa  

Ora  ci  addentreremo  nel  primo  livello  di  analisi,  ossia  quello  riguardante  gli  attori,  responsabili  delle  risorse/attività  che  interagiscono  nell’organizzazione  

L’ATTORE  ORGANIZZATIVO    

• Come  singolo  individuo:  se  per  esempio  riprogettiamo  il  lavoro  dell’area  produttiva,  il  livello  di  analisi  sarà  il  singolo  operaio  

• Come  gruppi  di  individui  caratterizzati  da  preferenze  omogenee  rispetto  ad  un  determinato  problema:  ad  esempio  quando  tratto  con  sindacati,  Confindustria,  …  

N.B.  =  non  confondere  il  singolo  attore  con  il  portavoce  del  gruppo  (es:  Marchionne)  

Per  capire  com’è  fatto  l’attore  e  come  si  comporta,  è  necessario  presupporre  un  certo  modello  di  comportamento:  esistono  infatti  una  serie  di  varianti  relative  a  come  prevalentemente  si  comporta  un  attore  in  un  contesto  organizzativo  (anche  se  in  realtà  raramente  un  modello  si  applica  al  100%  al  comportamento  di  un  attore)  

• Visione  microeconomico  –  marginalista  o Etichettata  come  iper  razionale,  perché  non  è  realistico  pensare  che  l’attore  segua  la  regola  

dell’ottimizzazione  vincolata  o Comportamento  attori  finalizzato  alla  massimizzazione  vincolata  delle  proprie  preferenze  

secondo  una  funzione  di  utilità  o Se  assumiamo  tale  modello,  è  possibile  influenzare  le  scelte  dell’attore  agendo  sulla  

funzione  di  utilità  (complicato)  oppure  sul  vincolo  di  bilancio  cambiando  il  trade  –  off  tra  lavoro  e  tempo  libero  con  ad  esempio  un  aumento  di  salario  

 

 

• Visione  sociologico  –  normativa  o Opposta  alla  precedente  

§ La  prima  afferma  che  la  sede  della  formazione  delle  preferenze  è  il  soggetto  § Questa  sostiene  che  il  comportamento  individuale  è  solo  in  minima  parte  

autonomo,  in  quanto  viene  influenzato  dalle  norme  imposte  dalla  società  o Non  più  individuo  atomistico  ma  sovra  socializzato  

• Visione  emotivo  –  affettiva  o Si  torna  a  dare  importanza  all’individuo  come  motore  delle  preferenze  de  comportamenti  o A  differenza  della  prima  teoria,  il  motore  non  è  la  valutazione  razionale  di  utilità  e  valore  

ma  è  rappresentato  dai  componenti  legati  alla  sfera  emotiva  (es:  autostima),  difficilmente  quantificabili  e  compatibili  

• Visione  organizzativa  o Il  comportamento  individuale  è  intenzionalmente  finalizzato  ad  ottenere  utilità  e  valore  

economico  tuttavia  nel  perseguire  tale  obiettivo  le  persone  incontrano  numerosi  vincoli  che  derivano  

§ Sia  dall’individuo  stesso,  incapace  in  quanto  essere  umano  di  assumere  decisioni  perfettamente  razionali  

§ Sia  dal  confitto  tra  le  preferenze  di  altri  soggetti  e  quelle  dell’individuo  in  questione  

 

Lavoro  

Tempo

 libero  

Ora  possiamo  studiare  nel  dettaglio  alcuni  degli  attributi  che  ci  interessano  nell’analisi  dell’attore  organizzativo:  

• Decisione  o  processi  decisionali:  modo  in  cui  un  attore  assume  una  decisione  in  un  contesto  organizzativo,  che  possono  essere  più  o  meno  vincolate  o  discrezionali.  Le  conoscenze  fanno  da  base  ai  processi  decisionali  

• Motivazioni  e  competenze:  le  prime  sono  le  “spinte  ad  agire”,  le  seconde  sono  “saperi  applicati  al  fare  le  cose”  

I  PROCESSI  DECISIONALI  

Una  decisione  si  basa  su  conoscenze,  giudizi,  ipotesi  che  si  strutturano  tra  loro;  ma  di  cosa  si  compone  una  conoscenza?    

Una  conoscenza  si  compone  di  dati  combinati  in  una  informazione;  i  dati  sono  quindi  elementi  atomistici  dell’informazione  (non  vivono  da  soli).  Le  informazioni  sono  dati  che  hanno  un  senso  perché  inseriti  in  un  contesto  o  perché  rappresentano  un  qualcosa  che  ha  un  determinato  significato  

Non  basta  però  che  il  dato  sia  combinato  in  una  informazione  per  parlare  di  conoscenza  in  quanto  occorre  che  l’informazione  presa  in  esame  sia  una  informazione  finalizzata,  ossia  orientata  ad  un  certo  scopo:  per  fare  questo  l’informazione  deve  integrarsi  con  altri  elementi  del  soggetto  come  le  esperienze,  gli  obiettivi,  …  

DATO  à  INFORMAZIONE  à  CONOSCENZA  à  DECISIONI  

Tre  tipi  di  conoscenze:  

• Conoscenze  paradigmatiche:  o Tutte  quelle  che  entrano  nel  nostro  processo  decisionale  in  quanto  “assunti  primitivi”  che  

diamo  per  scontati  (ad  esempio  mi  siedo  sulla  sedia  e  non  sul  banco)  o Più  è  vasto  il  loro  ruolo,  meno  probabile  risulta  l’introduzione  di  innovazioni:  replico  

sempre  lo  stesso  modus  operandi  

12/11/11  

• Conoscenze  esperienziali  o Sono  quelle  conoscenze  che  mettiamo  in  gioco  quando,  in  una  decisione,  facciamo  appello  

all’esperienza;  sono  quindi  il  risultato  di  sperimentazioni  o Possono  essere  

§ Codificate:  posso  esprimerle  in  modo  formale  (es:  frequenza  corso)  § Non  codificabili:  non  esprimibili  formalmente  (sono  tutte  quelle  che  derivano  

dall’”imparare  facendo”,  dalla  pratica,  come  ad  esempio  il  sapere  di  un  artigiano);  si  parla  anche  di  conoscenza  tacita,  incorporata  nella  persona  

• Conoscenze  esplicite  o Quelle  che,  residualmente,  non  sono  ne  paradigmi  ne  esperienziali  o Derivano  da  ipotesi/giudizi  espliciti  che  formuliamo  su  una  data  situazione  (es:  vado  a  

seguire  una  lezione  per  valutare  come  spiega  il  docente)  

 

CONOSCENZE  ESPLICITE  

• Alimentate  da  processi  di  percezione  e  giudizio  (ciò  che  vedo  e  come  valuto  la  realtà)  • Ruolo  importante  nei  processi  decisionali:  fanno  parte  di  questo  tipo  di  conoscenza  tutte  quelle  

procedure  decisionali  che  utilizziamo  di  fronte  ad  un  problema  

Nel  nostro  agire,  tendiamo  (visto  il  gran  numero  di  decisioni)  ad  usare  un  gran  numero  di  scorciatoie  per  prendere  tali  decisioni.  Le  scorciatoie  (o  metodi  semplificati)  vengono  definite  eurismi  o  euristiche  decisionali  

Come  si  applicano  le  euristiche  al  processo  decisionale?  Ogni  volta  che  decidiamo  qualcosa,  si  mettono  in  moto  quattro  fattori:  

1. Definizione  problemi  2. Ricerca  informazioni  e  alternative  3. Formulazione  giudizi  attraverso  la  probabilità  4. Inferenza  basata  sull’esperienza  

1.Definizione  problemi  

• Quando  sviluppiamo  una  conoscenza  funzionale  ad  una  decisione,  per  prima  cosa  dobbiamo  capire  il  problema  à  assumiamo  un  modello  di  realtà  

• Il  modo  in  cui  viene  visto  il  problema  è  tanto  più  importante  quanto  meno  è  strutturato  (per  problemi  sconosciuti  richiamiamo  alla  mente  situazioni  analoghe,  cerchiamo  modelli  già  visti)  

• Il  modo  in  cui  viene  visto  il  problema  influenza  le  soluzioni  à  effetto  framing:  uno  stesso  problema,  visto  con  occhi  diversi,  da  luogo  a  soluzioni  diverse  

Esempio:  diffusione  virus  su  600  persone  

• Se  viene  adottato  programma  A,  200  persone  si  salvano  • Se  viene  adottato  programma  B,  c’è  1/3  di  probabilità  che  tutti  si  salvino  ma  2/3  che  tutti  

muoiano  

Il  campione  1,  sottoposto  in    questa  maniera  al  quesito,  per  il  72%  sceglie  A  

• Se  viene  adottato  programma  C,  400  persone  muoiono  (equivalente  ad  A)  • Se  viene  adottato  programma  B,  c’è  1/3  di  probabilità  che  tutti  si  salvino  ma  2/3  che  tutti  

muoiano  

Il  campione  2,  sottoposto  a  questo  quesito,  per  il  78%  sceglie  D  

Vedendo  il  problema  in  modo  diverso,  vengono  scelte  soluzioni  diverse:  quando  un  problema  viene  formulato  in  termini  di  guadagni  certi,  le  persone  tendono  ad  optare  per  l’alternativa  non  rischiosa  (guadagno  certo);  se  il  problema  viene  proposto  in  termini  di  perdite  certe,  le  persone  tendono  a  scegliere  il  rischio  (guadagno  rischioso)  

L’effetto  framing  porta  ad  una  serie  di  implicazioni:  

• Difficoltà,  una  volta  assunta  una  prospettiva,  di  vederne  altre  (rigidità  del  punto  di  vista  –  esempio  effetto  ottico)  

Le  scorciatoie  sono  soggette  a  distorsioni  che  danno  vita  ed  errori  sistematici.  

• I  diversi  modi  di  interpretare  i  problemi  sono  associati  a  diversi  stili  cognitivi  della  realtà  (diverse  risposte  che  abitualmente  do  alle  situazioni  ambientali):  questo  può  creare  vantaggi  o  svantaggi  alle  organizzazioni:  

o Vantaggio:  sollecito  soluzioni  innovative  mettendo  insieme  stili  cognitivi  diversi  o Svantaggio:  persone  con  stili  cognitivi  diversi  sono  in  difficoltà  nel  momento  in  cui  

devono  raggiungere  un  consenso  comune  per  intraprendere  una  azione  

2.Ricerca  di  informazioni:  anche  quando  ricerchiamo  informazioni  utilizziamo  delle  “scorciatoie”,  che  si  rifanno  a  tre  euristiche:  

• Disponibilità  o Le  informazioni  rilevanti  sono  quelle  più  facilmente  reperibili  o Vedi  esempio  di  Russo  e  Schocmaker  su  articoli  di  giornale  

• Rappresentatività  o Limito  la  ricerca  di  informazioni  riconducendo  il  caso  particolare  alla  generalità  della  

categoria  o Esempio  dello  stereotipo  del  bibliotecario  

• Ancoraggio  o Le  informazioni  che  abbiamo  relativamente  ad  un  fenomeno/situazione  noti  vincolano  il  

giudizio  (rimaniamo  ancorati  al  dato  di  partenza)  o Esempio:  il  professore  interroga  per  primo  uno  studente,  e  valuta  gli  altri  in  base  a  quanto  

si  discostano  dal  primo  o Esempio  di  Russo  e  Shocmaker  

3.Giudizi  di  probabilità  

• Quando  dobbiamo  dare  giudizi  basati  sulle  probabilità  siamo  sistematicamente  o  super  ottimisti  (sopravvaluto  le  mie  capacità  di  previsione)  o  sovra  pessimisti  (sottovalutò  le  mie  capacità)  

• Overconfidence  VS  underconfidence  

13/10/11  

4.Inferenza  basata  sull’esperienza  

• Genera  regole  semplificate  che  derivano  dall’apprendimento  (faccio  esperienza  e  ne  traggo  insegnamento  che  immagazzino  in  una  regola  di  comportamento)  

• Esistono  alcune  distorsioni  riguardanti  l’inferenza:  o Tendenza  all’auto  –  conferma  

§ Quando  facciamo  una  ipotesi  basata  sull’esperienza,  tendiamo  a  supportarla  cercando  sempre  fatti  ed  informazioni  che  verificano  l’ipotesi  piuttosto  che  cercare  elementi  che  potrebbero  falsificarla  

§ Esempio:  sviluppo  uno  strumento  di  selezione  del  personale  attraverso  uno  schema  di  intervista,  che  ritengo  adeguato  perché  l’80%  degli  assunti  si  rivelano  efficienti;  ma  è  solo  una  parte  di  verità,  in  quanto  dovrei  testare  un  campione  di  controllo  

o Errori  nell’attribuzione  di  causa  –  effetto  § Tendiamo  più  spesso  ad  attribuire  le  cause  degli  eventi  alle  decisioni  delle  persone  

piuttosto  che  a  fattori  esterni  

§ Esempio:  se  un’impresa  va  male,  accuso  il  top  management  piuttosto  che  l’ambiente  economico  

o Distorsione  fondamentale  (rientra  negli  errori  di  attribuzione  di  causa  –  effetto)  § A  seconda  che  l’esito  di  un  evento  sia  positivo  o  negativo,  cambia  l’attribuzione  

causale  del  soggetto  § Se  le  cose  vanno  bene,  mi  attribuisco  il  merito,  se  vanno  male,  accuso  fattori  

esterni  § Sono  stati  osservati  anche  comportamenti  opposti  

Per  tutte  queste  quattro  procedure  (e  per  ciascuna  delle  distorsioni)  esistono  dei  correttivi  che  tentano  di  limitare  tali  distorsioni/rischi:  

• Effetto  framing:  o Promuovere  una  comunicazione  frequente  e  intensa  tra  le  persone  con  stili  cognitivi  

differenti  per  fra  raggiungere  i  compromessi;    o Promuovere  “apertura”  e  “de  specializzazione”  

• Ricerca  di  informazioni:    o Per  evitare  le  distorsioni  derivanti  dall’accesso  limitato  di  informazioni  può  essere  utile  

realizzare  delle  check  list  per  evitare  di  “fermarmi”  alla  prima  informazione  o Possiamo  utilizzare  anche  processi  di  decisione  di  gruppo,  in  modo  tale  da  aumentare  le  

informazioni  (saranno  più  varie  e  articolate)  • Giudizi  di  probabilità  

o La  distorsione  consiste  nell’eccessiva  fiducia  o  sfiducia;  il  correttivo  principale  è  quello  di  avere  un  immediato  feedback,  un  riscontro  

o Altro  correttivo:  discussioni  di  gruppo  in  cui  si  confrontano  le  previsioni  con  pro  e  contro  • Inferenza  

o Oltre  a  ricercare  e  sperimentare  gli  esempi  confermativi,  sperimento  anche  quelli  non  confermativi  

o Per  evitare  l’”auto  conferma”  devo  avere  tempo  e  risorse  per  ricercare  altre  teorie  ed  ipotesi  

 

ALTERNATIVE:  come  si  possono  svolgere  i  processi  decisionali  usando  i  diversi  input  conoscitivi  che  abbiamo  visto?  Esistono  tre  ipotesi.  

Ciascuna  risponde  in  modo  diverso  ad  una  serie  di  parametri:  definizione  obiettivi,  modalità  di  raccolta  informazioni  e  costruzione  alternative  di  azione,  regole  di  valutazione  e  scelta,  regole  di  apprendimento  (se  e  come  l’esperienza  influisce  nella  decisione).  Inoltre  ciascuna  soddisfa  in  modo  diverso  i  parametri  critici  che  una  decisione  deve  soddisfare:  

• Efficacia:  se  e  quanto  da  origine  ad  azioni  e  conseguenze  legate  agli  obiettivi  • Efficienza:  rispetto  al  risultato  ottenuto,  qual  è  stato  l’impiego  di  risorse  (finanziarie,  cognitive,  …)  • Convergenza:  le  decisioni  possono  essere  individuali  ed  avere  “effetti”  individuali,  ma  molto  spesso  

coinvolgono  più  attori  ed  interessi;  in  quest’ultimo  caso  la  decisione  va  valutata  in  base  alle  capacità  di  soddisfare  interessi  diversi  o  conflittuali.  Un  sottoparametro  è  l’efficienza  paretiana  di  una  decisione,  ossia  quando  da  luogo,  in  presenza  di  più  attori,  ad  una  situazione  per  cui  non  è  possibile  migliorare  la  situazione  di  un  attore  senza  peggiorare  quella  di  un  altro  

Le  tre  ipotesi  sono:  

1.Decisioni  prese  secondo  razionalità  deduttiva  

• Chiamata  anche  razionalità  assoluta,  ottimizzante,  massimizzante  • Tale  processo  si  applica  quando  le  decisioni  che  dobbiamo  prendere  riguardano  problemi  noti,  

chiari,  strutturati  (variabili  ben  definite,  quantificabili,  confrontabili)  come  ad  esempio  la  decisione  sui  lotti  minimi  efficienti  o  sulla  scala  dell’impianto  

• Questi  dati  e  queste  informazioni  permettono  di  identificare  univocamente  il  problema  e  di  giungere  ad  una  soluzione  di  massimizzazione  dell’utilità  del  decisore  

• Tela  approccio  è  applicabile  anche  ad  alternative  probabili:  oltre  a  stimare  l’utilità  associata  a  ciascuna  alternativa  dovrò  stimare  anche  l’utilità  attesa  nel  caso  un’alternativa  si  verifichi  o  meno  (scelta  verso  alternative  sicure  e  verso  alternative  probabili)  

• Esempio:  

 Salario   Carriera   Atmosfera   Utilità  

attesa  Utilità   Probabilità   Utilità   Probabilità   Utilità   Probabilità  Lavoro  A   8   1,0   8   0,7   8   0,8   20,0  Lavoro  B   7   1,0   9   0,9   7   1,0   22,01  

 

Salario,  carriera  e  atmosfera  lavorativa  sono  degli  obiettivi  noti  (che  in  questo  caso  hanno  tutti  lo  stesso  peso).  L’utilità  attesa  è  una  media  ponderata.  In  questo  caso  sceglierò  il  lavoro  B,  perché  ottimizzo  l’utilità  attesa.  

18/10/11  

• Tale  teoria  presenta  dei  limiti:  o Complessità  conoscitiva  e  computazionale  o Effetti  di  ricchezza:  effetti  della  disponibilità  di  risorse  per  raccogliere  informazioni  o Interessi  in  conflitto  

§ Per  decisioni  che  coinvolgono  più  attori  può  diventare  impossibile  assumere  determinate  decisioni  perché  gli  attori  coinvolti  potrebbero  non  avere  gli  stessi  obiettivi  o  addirittura  obiettivi  contrastanti  (esempio:  ristrutturazione  aziendale  VS  disoccupazione)  

§ Dilemma  del  prigioniero:  se  le  decisioni  e  gli  obiettivi  sono  contrastanti  potrebbe  risultare  non  conveniente  tentare  di  perseguire  la  massimizzazione  dell’utilità.  Nell’esempio,  due  soggetti  camuffati  che  avevano  rapinato  una  banca  vengono  in  seguito  arrestati  per  essere  interrogati;  vengono  proposte  delle  alternative:  

  MARTA  Confessa   Non  confessa  

DOMENICO   Confessa   7  anni,  7  anni   0  anni,  9  anni  Non  confessa   9  anni,  9  anni   1  anno,  1  anno  

 Coloro  che  confesserebbero  sono  decisori  razionali  perché  scelgono  la  decisione  razionalmente  migliore:  la  combinazione  7-­‐0  è  migliore  della  9-­‐1.  Però  se  entrambi  i  soggetti  confessano  entrambi  verrebbero  condannati  a  7  anni:  dal  punto  di  vista  

congiunto  la  soluzione  più  efficiente  è  quella  in  cui  nessuno  dei  due  confessi  (efficienza  paretiana  migliore).  Di  fronte  a  determinate  decisioni  quindi,  anche  se  i  decisori  hanno  le  stesse  preferenze,  l’adozione  da  parte  di  entrambi  di  una  soluzione  ottimizzante  porta  ad  una  soluzione  congiunta  inefficiente:  COMPETIZIONE  (confesso)  VS  COOPERAZIONE  (non  confesso).  È  ovvio  che  il  dilemma  del  prigioniero  si  basa  su  situazioni  “One  shot”,  in  assenza  di  fenomeni  di  apprendimento.  

2.Decisioni  prese  secondo  razionalità  euristica  o  logica  dell’accettabilità  

• Nelle  decisioni  usa  le  euristiche  ossia  le  regole  semplificate.  Visto  che  adottando  un  approccio  a  razionalità  deduttiva  vado  incontro  a  diversi  limiti,  “mi  semplifico  la  vita”  usando  regole  più  leggere  rispetto  a  quelle  della  razionalità  assoluta  

• Utilizzata  in  tutte  le  situazioni  che  presentano  problemi  poco  strutturati  (Problema?  Obiettivi?  Tutto  poco  chiaro)  e  alternative  di  azione  –  soluzione  ridotte  

• Chiamata  anche  razionalità  limitata  o  soddisfacentista  :  anziché  una  strategia  ottimizzante,  adotto  una  strategia  in  cui  la  mia  decisione  non  è  quella  ottima,  ma  è  la  prima  accettabile  in  base  a  parametri  precedentemente  da  me  stabiliti:  NON  PIÙ  SOLUZIONI  OTTIMIZZANTI  MA  SODDISFACENTI  

• A  differenza  dell’approccio  deduttivo,  riconosco  che  il  processo  decisionali  è  un  processo  sequenziale:  nella  prospettiva  euristica  la  scoperta  delle  alternative  è  sequenziale  (non  sono  note  già  all’inizio):  LOGICA  DELL’ACCETTABILITÀ  

• Luogo  dell’apprendimento  della  razionalità  euristica:  siccome  la  ricerca  di  informazioni  è  sequenziale,  accade  che  durante  la  ricerca  modifico  i  mie  parametri,  quindi  imparo  durante  la  ricerca  stessa  e  aggiusto  i  criteri  di  accettabilità  

19/10/11  

3.Decisioni  prese  secondo  razionalità  automatica  o  logica  dell’appropriatezza  

• Si  applica  in  quei  casi  in  cui  viene  presa  una  decisione  senza  analizzare  i  nostri  obiettivi,  ma  solo  applicando  automaticamente  una  regola  di  decisione/azione:  molti  dei  problemi  delle  altre  due  teorie  vengono  recisi  alla  radice  

• Da  dove  vengono  queste  regole?  Non  dall’analisi  razionale  o  dall’applicazioni  di  euristiche  basata  sull’esperienza,  ma  dalla  valutazione  di  appropriatezza  di  un  certo  comportamento:  applichiamo  quindi  conoscenze  paradigmatiche  o  convenzioni  

• Rientrano  in  questo  tipo  di  decisioni  anche  tutte  quelle  basate  sulle  regole  dell’incrementalismo:  in  molti  casi  anziché  analizzare  obiettivi  e  alternative,  per  motivi  di  tempo,  costi,  rischio  si  preferisce  adottare  una  regola  di  decisione  incrementale  (piccoli  scostamenti  rispetto  a  situazioni  preesistenti)  

o Una  decisione  incrementale  parte  dagli  esiti  di  una  decisione  precedente  e  si  muove  nell’intorno  di  tale  decisione  senza  analisi  ulteriori  (esempio:  il  calcolo  dei  budget  di  spesa  pubblica  venivano  fatti  guardando  quanto  avevo  speso  l’anno  prima)  

o Vengono  prese  decisioni  incrementali  quando  ciò  permette  di  evitare  problemi  complessi,  rischiosi,  costosi.  Per  questo  motivo  la  decisione  incrementale  è  strettamente  connessa  ai  processi  di  “tentativo  ed  errore”:  piccoli  cambiamenti  in  modo  da  poter  valutare  man  mano  le  conseguenze  dei  comportamenti  (esempio:  cambiamento  del  programma  di  ORG  AZ  da  

parte  de  prof).  Questo  tipo  di  processo  è  particolarmente  applicabile  a  soluzioni  incerte  e  complesse  (navigo  a  vista).  

• Vicino  al  modello  incrementale  di  decisione  automatica  esiste  il  modello  cibernetico:  tutto  quell’insieme  di  situazioni  nel  quale  un  sistema  adegua  istantaneamente  il  suo  comportamento  a  variare  di  diverse  condizioni  ambientali  in  relazione  ad  un  determinato  parametro  (esempio:  termostato  che  governa  un  impianto  di  riscaldamento  prede  decisioni  cibernetiche).  Sono  tutte  quelle  decisioni  che  si  basano  su  regole  che  dicono  “osserva  il  sistema,  determina  i  parametri,  agisci”  (IF,  THEN).  Permettono  riduzioni  di  costi  di  ricerca  e  sviluppo,  …  (Esempio:  vedi  libro)  

FINE  PANORAMICA  SUL  PRIMO  ATTRIBUTO  DEGLI  ATTORI  

19/10/11  

Analizziamo  il  secondo  attributo  degli  attori  

COMPETENZE  E  MOTIVAZIONI  

COMPETENZA  =  insieme  di  attributi  intrinseci  alla  persona  (personali),  correlati  (ossia  determinano)  con  (la)  performance  in  compiti  definiti  (quindi  qualcosa  in  più  della  conoscenza!).  

Rilevanza  pratica  sempre  maggiore,  sia  dal  punto  di  vista  pratico  (es:  gestione  RU)  che  teorico.  

• Dal  punto  di  vista  pratico,  l’affermarsi  del  concetto  di  competenza  si  è  accompagnato  alla  nascita  di  diverse  definizioni  e  classificazioni.  Secondo  una  definizione  stratificata,  la  competenza  è  fatta  di  diverse  componenti  che  in  relazione  all’individuo  si  collocano  su  livelli  diversi,  più  o  meno  facilmente  osservabili:  

o Competenze  innate  =  propensioni  legate  all’attitudine  individuale  a  svolgere  determinate  attività  (es:  maggiore  o  minore  manualità)  

o Skills  e  abilità  =  livello  più  superficiale;  riguarda  l’applicazione  pratica  di  una  competenza  innata  o  di  una  nozione/conoscenza  (es:  dipingere  bene  una  parete)  

o Nozione  e  preparazione  professionale  =  ancora  più  osservabile;  più  facilmente  associabile  a  concetto  di  competenze;  legati  alla  formazione  

• Una  volta  capito  cosa  intendiamo  per  competenza,  come  si  individuano  e  come  si  descrivono?  Esistono  diversi  approcci:  

o Approccio  comparativo  tra  le  risorse  § Cerchiamo  di  capire  qual  è  il  portafoglio  di  caratteristiche  possedute  riferibili  a  

ciascuna  delle  componenti  delle  competenze  (es:  un  impiegato  che  ha  contatti  con  l’estero  deve  avere  competenze  in  termini  di  conoscenza  delle  lingue,  esperienza  nel  settore,  …)  à  competenza  =  portafoglio  individuale  

§ Questa  modalità  è  soggetta  alla  “sindrome  della  lista”:  rischio  di  eccedere  nella  descrizione  dettagliata  delle  caratteristiche  individuali  da  associare  a  specifiche  competenze  e  di  perdere  informazioni  intermini  di  potere  predittivo/preventivo  (?)  

o Approccio  specifico  ai  compiti  § Per  valutare  la  competenza  non  presto  attenzione  ai  diversi  attributi  della  persona,  

ma  cerco  di  vedere  come  effettivamente  eroga  una  determinata  performance  in  un  determinato  compito  

§ Approccio  usato  nella  valutazione  e  selezione  del  personale  (es:  simulazione  problem  solving,  film  “La  ricerca  della  felicità”,  …);  utilizzabile  se  si  hanno  tempo  e  risorse,  e  se  ne  vale  la  pena  

§ Behavioural  Event  Interview  BEI:  si  valutano  le  competenze  di  una  persona  confrontandolo  col  modo  in  cui  un  soggetto  best  –  performer  ha  svolto  un  compito  (identikit  best  performer,  modellizzazione,  confronto).  Logica  sviluppata  da  McClelland  

• In  che  modo  l’attenzione  alle  competenze  è  rilevante  nell’ambito  di  una  organizzazione?    Concetto  di  specificità  e  specializzazione  

o Specificità  competenze  § Riguarda  l’applicabilità  rispetto  ad  una  determinata  attività  e  rispetto  ad  attività  

alternative;  rispetto  ad  un  certo  impiego  una  competenza  presenta  una  diversità  di  valore  elevata  rispetto  ad  altri  impieghi  

§ All’opposto  delle  competenze  specifiche  ci  sono  quelle  generiche,  applicabili  a  diversi  contesti  (es:  capacità  di  parlare  in  pubblico)  

§ La  diversità  tra  competenze  specifiche  e  generiche  ha  rilevanza  nelle  scelte  di  formazione/addestramento  del  personale  (es:  se  faccio  acquisire  competenze  generiche,  rischio  di  perdere  il  lavoratore  prima  che  abbia  “restituito”  l’investimento,  in  quanto  acquisisce  valore  e  trova  alternative  nel  mercato  del  lavoro)  

§ La  specificità  può  derivare  da  diverse  caratteristiche:  tecniche,  di  team  (co  –  specificità    di  gruppo  rispetto  all’elaborazione),  …  Inoltre  posso  parlare  di  specificità  di  settore,  di  organizzazione,  …  

o Specializzazione  delle  competenze  § Riguarda  la  varietà  di  compiti  ai  quali  una  competenza  può  essere  applicata  

Bassa  specializzazione   Responsabile  amministrativo  con  diploma  

Assistenze  personale  di  un  CEO  

Alta  specializzazione   Editing  e  word  processing  di  documenti  

Servizi  grafici  customizzati  

  Bassa  specificità   Alta  specificità  20/10/11  

• Attivatori  delle  competenze  o Sono  fattori  che  mettono  la  persona  nelle  condizioni  di  applicare  le  proprie  competenze  nei  

processi  decisionali  o Dati  dal’auto  percezione  e  dalla  motivazione  (“posso  avere  molte  competenze,  ma  se  non  

ne  sono  consapevole  e  non  sono  motivato,  la  performance  sarà  scadente)  § Auto  percezione:  condizione  che  serve  per  mettere  in  moto  le  competenze,  specie  

in  relazione  alla  self  confidence  (fiducia  in  se  stessi)  ü Autostima  =  idea  generale  che  ciascuno  ha  di  se  stesso;  valutazione  del  

proprio  valore  generale  (COME  SONO)  ü Autoefficacia  =  declinazione  particolare  della  self  confidence,  costituita  

dalla  percezione  di  essere  capaci/efficaci  rispetto  ad  un  determinato  compito  (COSA  SO  FARE)  

Entrambe  non  sono  innate  e  quindi  possono  essere  migliorate.  Come?  Si  impara  a  potenziare  autostima  ed  autoefficacia  attraverso  tre  forme  di  potenziamento:  

ü Apprendimento  attraverso  sperimentazione  diretta  =  acquisisco  conoscenze  sperimentando;  se  sperimento  più  volte  una  operazione,  aumenta  la  mia  fiducia  nel  farla  bene  

ü Apprendimento  attraverso  sperimentazione  vicaria  =  prendo  confidenza  con  una  situazione  affiancando  e  guardando  un’altra  persona  che  sperimenta  (es:  apprendistato)  

ü Apprendimento  attraverso  self  modeling  =  assunzione  di  modelli;  scelgo  dei  modelli  che  mi  ispirano  (personaggi  pubblici,  politici,  …)  nel  comportamento  (imparo  seguendo  il  modello)  

In  alcuni  casi  possiamo  avere  effetti  negativi:  mi  sottostimo  (under  confidence)  o  mi  sopravvaluto  (over  confidence)  

§ Motivazione  =  spinta  ad  agire;    ü È  quella  sulla  quale  possiamo  più  facilmente  intervenire  nelle  situazioni  

proprie  dell’organizzazione  di  impresa  (motivazione  come  incentivo)  ü Prestazione  =  motivazione  ·∙  competenza  ü Sono  motivato  a  fare  qualcosa  se  avverto  un  impulso  a  compiere  

quell’azione;  la  “spinta  ad  agire”  è  descrivibile  secondo  il  contenuto  (oggetti  che  la  determinano)  o  secondo  il  percorso  decisionale  intrapreso  quando  si  asseconda  tale  spinta  

Ø Contenuto  motivazionale:  che  cosa  spinge  una  persona  ad  intraprendere  quel  comportamento  

Ø Processo  motivazionale:  come  una  persona  decide  di  intraprendere  quel  comportamento  

Teorie  motivazionali  basate  sul  contenuto:    

• Vengono  dette  anche  teorie  della  struttura  motivazionale  • Assumono  come  oggetto  di  analisi  il  bisogno,  ossia  la  percezione  dell’assenza/carenza  di  un  oggetto  

(materiale  o  immateriale)  desiderato.    • Vogliono  definire  i  bisogni  che  muovono  le  persone:  puntano  a  capire  come  motivarle  stabilendo  

correttamente  i  bisogni  che  vogliono  soddisfare.  In  quest’ottica,  dal  punto  di  vista  delle  organizzazioni  “per  far  lavorare  bene  una  persona  è  necessario  fornire  la  possibilità  di  soddisfare  i  propri  bisogni”.  

• Diverse  teorie  o Gerarchia  dei  bisogni  di  Maslow  

§ Per  Maslow,  tutte  le  persone  hanno  la  stessa  struttura  dei  bisogni  (è  innata):  l’essere  umano  percepisce  i  propri  bisogni  in  senso  gerarchico  secondo  uno  schema  piramidale  (5  classi)  

§ Tutti  vogliono  scalare  la  piramide;  non  è  possibile  percepire  un  bisogno  di  ordine  superiore  se  prima  non  sono  soddisfatti  quelli  inferiori.  

§ Il  modello  presenta  punti  deboli:  ü Se  la  struttura  è  innata,  le  persone  dovrebbero  percepire  solo  questi  cinque  

gruppi  di  fattori  ma  non  è  così  (bisogni  di  libertà,  di  potere,  di  giustizia,  …)  ü I  bisogni  vengono  percepiti  in  sequenza;  tuttavia  capita  di  percepire  la  

mancanza  di  “oggetti  superiori  ed  inferiori”  (es:  i  cavernicoli  percepivano  sia  il  bisogno  di  cibo  ma  anche  quello  di  socialità)  

ü I  bisogni  sono  sempre  quelli:  risulta  però  possibile  che  nella  vita  vengano  percepiti  bisogni  diversi,  o  che  alcuni  vengano  percepiti  solo  in  fasi  avanzate  

ü I  bisogni  non  sono  unici  e  comuni,  ma  possono  cambiare  a  seconda  dei  ruoli  e  dei  compiti  ricoperti  nella  vita  

o Modello  dei  fattori  duali  di  Herzberg  § Non  c’è  una  struttura  sequenziale  dei  bisogni,  ma  le  persone  (come  da  osservazioni  

empiriche)  percepiscono  contemporaneamente  bisogni  di  ordine  inferiore  e  superiore  solo  che  li  interpretano  con  dei  significati  diversi  

§ Se  per  Maslow  esisteva  solo  la  motivazione,  per  Herzberg  esistono  due  fattori  ü Igienici:  riguarda  l’ambito  lavorativo;  classe  di  fattori  che  le  persone  

ritengono  essere  requisiti  minimi  da  soddisfare  durante  lo  svolgimento  del  lavoro.  Se  tali  requisiti  non  ci  sono,  si  genera  insoddisfazione  nelle  persone,  mentre  se  sono  presenti,  l’insoddisfazione  viene  meno  ma  non  generano  un  surplus  di  motivazione.  Esempi  di  fattori  igienici  sono  il  riscaldamento,  il  rispetto  di  norme  di  sicurezza,  un  salario  che  garantisca  lo  standard  minimo  di  sussistenza,  …  

ü Motivanti  o  motivazionali:  non  riguardano  il  contesto  ma  il  contenuto;  se  presenti  generano  un  incentivo,  uno  sforzo  supplementare.  Possono  riguardare  il  lavoro  in  termini  si  prestigio  dell’incarico,  carriera,  visibilità,  …  

§ Per  cui  i  fattori  di  base  vengono  percepiti  diversamente  da  quelli  motivazionali  o Modello  dei  bisogni  appresi  di  McClelland  

§ Rispetto  a  Maslow  i  bisogni  non  sono  innati,  ma  il  loro  contenuto  cambia  in  base  alle  esperienze  che  si  fanno  durante  la  vita.  

§ Inoltre  McClelland  individua  quattro  profili/momenti/orientamenti  che  si  distinguono  per  la  priorità  data  ad  una  categoria  di  bisogni  o  ad  un’altra  

ü Persone  che  avvertono  come  bisogno  prioritario  il  successo,  l’ottenimento  di  risultati,  l’ACHIEVEMENT  

ü Persone  che  come  bisogno  prioritario  avvertono  il  POTERE,  il  quale  diventa  un  fine,  non  più  uno  strumento  

ü Persone  che  avvertono  come  bisogno  prioritario  l’APPARTENENZA,  ossia  situazioni  in  cui  le  persone  vogliono  coltivare  buone  relazioni  sociali  

ü Persone  che  avvertono  come  bisogno  prioritario  l’AUTONOMIA,  ossia  la  libertà  di  iniziativa,  …  

o Modello  ERC  di  Alderfer  § Rispetto  alla  struttura  ben  definita  di  Maslow,  studiando  le  persone  Alderfer  scopre  

che  la  percezione  dei  bisogni  è  meno  chiara:  confusione  tra  bisogni  di  stima  e  autorealizzazione  e  tra  quelli  fisiologici  e  di  sicurezza  

§ Vengono  individuate  quindi  tre  macro  categorie:  bisogni  esistenziali,  bisogni  relazionali,  bisogni  di  crescita  

Queste  teorie  presentano  criticità  di  applicazione.  Affrontare  il  problema  motivazionale  dal  punto  di  vista  del  contenuto  rende  molto  difficile  lo  sviluppo  di  strumenti  pratici  per  motivare  le  persone.  Partire  dal  contenuto  per  incentivare  le  persone  è  quindi  difficile  dal  punto  di  vista  pratico:  scarsa  applicabilità  in  quanto  i  bisogni,  per  come  sono  definiti,  sono  lontani  dai  comportamenti  (a  noi  invece  interessa  proprio  influenzare  i  comportamenti).  

25/10/11  

Teorie  motivazionali  basate  sul  processo  

• Ci  si  concentra  su  come  le  persone  prendono  decisioni:  come  valutano  gli  obiettivi  intermedi  e  come  agiscono  di  conseguenza?  

• Tali  teorie  si  concentrano  sull’azione,  e  non  sul’oggetto  (che  si  è  dimostrato  difficilmente  controllabile)  

• Diverse  teorie  o Massimizzazione  dell’aspettativa/valenza  

§ L’impegno  di  una  persona  nel  perseguire  un  obiettivo  viene  influenzato  sia  dal  valore  che  la  persona  attribuisce  alle  ricompense  collegate  al  raggiungimento  di  tale  obiettivo,  sia  all’aspettativa  relativa  ai  rapporti  impegno  –  performance  e  performance  –  ricompensa  

§ Esempio:  analizzo  l’impegno  per  lo  studio  di  ORGAZ;  possiedo  alcune  informazioni:  ü È  importante  prendere  più  di  28  à  valore  10  ü La  probabilità  che  ad  un  determinato  impegno  corrisponda  il  voto  28  è  del  

90%:  IMPEGNO  -­‐  PERFORMANCE  ü La  probabilità  che  ad  un  determinato  compito  il  prof.  Assegni  

effettivamente  28  è  del  95%:  PERFORMANCE  –  RICOMPENSA  

La  motivazione  (ossia  l’entità  dell’impegno)  è  data  dal  prodotto  tra  il  valore  assegnato  alla  ricompensa,  lo  sforzo  necessario  e  le  probabilità  impegno  –  performance  e  performance  –  ricompensa  

§ Esempio  libro  su  obiettivi  di  vendita  o Modello  goal  setting  

§ A  differenza  dei  modelli  di  utilità  attesa  (persone  effettuano  scelte  ottimizzanti)  questo  modello  si  basa  sulla  razionalità  euristica  (limitata,  soddisfacente)  

§ Collega  l’impegno  della  persona  al  raggiungimento  di  una  soglia  di  accettabilità  della  performance  (esempio:  si  vuole  che  i  venditori  incrementino  il  fatturato  di  almeno  il  10%  e  a  tale  evento  ricollego  una  ricompensa)  

§ Risultano  meno  rilevanti  le  valutazioni  individuali  di  alternative  di  azione  § Quali  sono  gli  aspetti  importanti  nella  gestione  dei  meccanismi  goal  setting?  

ü Difficoltà  obiettivi:  una  persona  raggiunge  efficacemente  un  obiettivo  ed  eroga  una  certa  performance  solo  se  l’obiettivo  non  è  ne  troppo  facile  (sottovalutazione  dell’impegno  e  scarse  performance)  ne  troppo  difficile  (delusione,  sfiducia,  frustrazione)  à  relazione  curvilinea  tra  difficoltà  ed  impegno  

     

ü Specificazione  obiettivi:  oltre  ad  essere  commisurati,  obiettivi  specifici  incentivano  migliori  performance.  Ad  esempio,  oriento  meglio  lo  studio  se  conosco  bene  il  modo  in  cui  affrontare  i  quesiti  di  esame.  Per  alcune  attività  però  eccedere  nei  dettagli  può  avere  un  effetto  controproducente  rispetto  alla  performance  (obiettivi  che  imbrigliano  le  attività  molto  incerte  e  complesse)  

o Modelli  del  rinforzo  § I  comportamenti  discendono  in  modo  automatico  dalle  conseguenze  di  una  azione.  § Tali  strumenti  tipicamente  si  mettono  in  atto  nel  momento  in  cui  si  vuole  orientare  

una  persona  verso  un  comportamento  desiderato,  associando  delle  conseguenze  positive  all’attuazione  da  parte  della  persona  di  quel  comportamento  (ad  esempio  un  complimento)  

§ Il  rinforzo  positivo  spingerà  le  persone  a  ripetere  quell’azione.  Conseguenze  positive  possono  derivare  anche  dall’astenersi  dalla  critica  negativa.  

§ Se  invece  voglio  inibire  un  comportamento  opero  attraverso  sanzioni  oppure  astenendomi  da  complimenti.  

§ Variante  del  rinforzo:  modelli  in  cui  il  comportamento  è  dato  dal  confronto  con  modelli  standard  (esempio  modelli  cibernetici).  

25/10/11  

IL  RUOLO  DELL’EQUITÀ  

Livello  di  equità  (nel  processo  decisionale)  

• L’attore  viene  trattato  secondo  parametri  di  giustizia  e  riceve  ricompense  a  seconda  dei  risultati  eque  e  giuste  

Performance  

Difficoltà  

Il  principale  modo  per  definire  l’adeguatezza  degli  obiettivi  è  coinvolgre  le  persone  che  dovranno  raggiungerlo  

• Influenza  l’impegno  • È  un  elemento  fondamentale  nella  progettazione  organizzativa  (efficacia,  efficienza,  equità),  perché  

mette  in  gioco  dinamiche  riguardanti  elementi  di  tipo  sociale  che  vanno  oltre  i  livelli  di  efficienza  

Esempio  libro:  gioco  dell’ultimatum  

Possiamo  considerare  l’equità  da  diversi  punti  di  vista:  due  dinamiche:  

• Quota  di  risorse  ottenute:  “valuto  quanto  di  quella  quota  ho  ricevuto  rispetto  alle  mie  aspettative”  • Comparazione  sociale:  “confronto  le  risorse  ottenute  da  me  con  quelle  ottenute  da  altre”  

Sono  percezioni  dell’equità,  da  considerare  insieme.  

Ci  sono  diversi  modi  per  prendere  decisioni  eque  (o  per  progettare  sistemi  di  ricompense  equi),  che  si  rifanno  a  varie  logiche:  

• Equità  basata  sul  valore  delle  ricompense  o Il  modo  più  equo  per  suddividere  una  certa  quota  è  quella  che  garantisce  la  massima  utilità  

possibile  a  ciascun  attore  (o  meglio,  quella  che  da  il  prodotto  delle  utilità  più  alto)  o Questa  logica  ha  dei  difetti:  

§ Le  persone  attribuiscono  scale  di  equità  diverse  allo  stesso  bene  (non  esistono  standard  di  equità)  

§ Per  garantire  la  stessa  utilità,  fornirebbe  più  risorse  a  chi  ne  ha  già  molte,  meno  invece  a  chi  ne  ha  poche  (donando  la  stessa  quota,  chi  possiede  tante  risorse  non  percepirebbe  la  stessa  utilità)  

• Equità  basata  sul  valore  dei  contributi  o Confronta  la  ricompensa  ottenuta  con  l’impegno  profuso  per  ottenerla,  e  non  con  l’utilità  o “Do  di  più  a  chi  si  è  impegnato  maggiormente”  

• Equità  basata  sui  bisogni  o Non  considero  utilità  o  impegno,  ma  il  bisogno  o “Do  di  più  a  chi  ne  ha  più  bisogno”  

• Eurismi  equi  o Vengono  applicate  euristiche  eque,  regole  di  azione  ritenute  eque  o Non  si  valutano  utilità,  impegno  o  bisogni,  ma  semplicemente  si  applicano  delle  regole  

(“ordine  alfabetico”,  “parti  uguali”,  …)  o Fanno  parte  di  questa  logica  tutte  quelle  decisioni  basate  su  storia,  convenzioni,  

esperienze,  …  

Finora  si  è  parlato  di  EQUITÀ  SOSTANZIALE:  cosa  e  quanto  una  persona  riceve.  Però  in  molti  casi,  se  non  è  possibile  garantire  una  equità  sostanziale  (troppi  fattori  esterni  incontrollabili),  le  persone  sono  incentivate  se  colui  che  organizza  le  regole  garantisce  un’equità  nelle  procedure  ossia  EQUITÀ  SOSTANZIALE.  

à  Fine  caratteristiche  attori  (1°  modulo)  ß  

Come  possiamo  combinare  gli  attori?  2°  modulo  

MECCANISMI  DI  COORDINAMENTO  

COORDINAMENTO  =  la  coerenza  di  azioni  verso  un  determinato  fine/obiettivo  

Riguarda  il  modo  con  cui  si  governa  l’interdipendenza  tra  attori;  quando  il  conseguimento  di  un  obiettivo  richiede  uno  sforzo  comune  si  crea  interdipendenza,  ossia  una  situazione  in  cui  l’azione  di  un  attore  influenza  le  azioni  degli  altri.  

Esistono  diversi  gradi  di  influenza  tra  attori:  l’organizzazione  deve  regolare  tali  interdipendenze  secondo  soluzioni  efficienti,  efficaci,  eque.  Tali  soluzioni  possono  attingere  da  diversi  meccanismi  di  base:  

• Prezzo  e  voto  • Autorità  ed  agenzia  • Gruppi  e  negoziazioni  • Norme  e  regole  

Si  tratta  di  classi  di  meccanismi  utili  per  risolvere  i  problemi  di  coordinamento;  a  seconda  del  problema  affrontato  dall’attore,  cambieranno  le  necessità  da  soddisfare.  

26/10/11  

Meccanismi  di  coordinamento    basati  sul  prezzo  à  il  prezzo  è  lo  strumento  informativo  che  permette  al  mercato  di  funzionare  come  strumento  di  allocazione  delle  risorse  

 

 

 

• Meccanismo  che  sta  alla  base  della  teoria  neo  classica:  gli  obiettivi  di  un  sistema  economico,  visto  come  una  pluralità  di  attori  e  risorse,  sono  conseguibili  attraverso  l’opera  di  meccanismi  automatici  di  coordinamento  (la  mano  invisibile  del  mercato)  che  conducono  gli  attori  automaticamente  verso  l’obiettivo  ottimo  

• Ciascun  attore  decide  sulla  base  della  massimizzazione  della  sua  utilità,  usando  conoscenze/preferenze  locali.  Si  raggiunge  una  situazione  per  cui  le  risorse  vengono  effettivamente  allocate  nel  miglior  modo  possibile  e  tutti  gli  attori  soddisfano  le  proprie  preferenze  

• L’unica  informazione  condivisa/collettiva  posseduta  dagli  attori  è  il  prezzo:  il  sistema  dei  prezzi  è  una  informazione  sintetica  che  fornisce  agli  attori  un’indicazione  sulla  scarsità  di  un  bene  e  sulle  preferenze  degli  altri  attori  

• Il  prezzo  come  meccanismo  di  coordinamento  funziona  bene  solo  di  fronte  a  determinate  caratteristiche  dell’attività  da  coordinare;  se  i  beni  non  sono  generici  e  sostituibili  ma  sono  specifici  il  coordinamento  basato  esclusivamente  sul  prezzo  non  funziona.    ESEMPIO:  l’impresa  A  acquista  un  componente  dall’impresa  B,  ad  un  prezzo  considerato  efficiente  da  entrambi  gli  attori.  Se  B  aumenta  il  prezzo,  in  condizioni  di  sostituibilità,  A  potrebbe  rivolgersi  ad  altri  fornitori  (MINACCIA  D’USCITA)  il  che  spinge  B  a  non  aumentare  il  prezzo  .  Se  invece  ci  troviamo  in  condizioni  si  specificità  e  poca  sostituibilità,  il  prezzo  va  sostituito  con  altri  meccanismi  di  coordinamento  (magari  la  contrattazione  di  lungo  termine).  

• Il  prezzo  può  essere:  o Determinato  in  modo  libero:  scoperto  dagli  attori  tramite  dinamiche  di  aggiustamento  

incrementale  domanda  –  offerta  o Imposto:  una  autorità  decide  quali  sono  i  prezzi  di  un  bene/servizio  (è  il  caso  dei  prezzi  di  

trasferimento  per  divisioni  di  impresa,  che  ricadono  nella  logica  dei  prezzi  interni;  anche  premi  e  incentivi  sono  considerabili  prezzi  interni)  

• Esistono  meccanismi  integrativi  del  meccanismo  di  coordinamento  basato  sul  prezzo  (prezzi  liberi;  influenzano  l’aggiustamento):  

o Scorte:  permettono  di  fronte  ad  un  aumento  della  domanda,  di  mantenere  stabile  il  prezzo  o Code:  situazioni  in  cui  se  un  bene  è  scarso,  le  persone  non  rinunciano  a  domandarlo  ma  

sono  disposte  ad  attendere.  L’attesa  viene  considerata  un  sovrapprezzo  

Meccanismi  di  coordinamento  basati  sul  voto  à  voto  come  strumento  per  coordinare  le  decisioni  degli  attori  

 A  

B  

C  

D  

E  

V  

A  

B  

C  

D  

E  

P  

 

• Il  voto  condivide  alcune  caratteristiche  col  meccanismo  prezzo:    o Gli  attori  decidono  singolarmente  massimizzando  la  propria  utilità  o Tutte  le  preferenze  vengono  convogliate  in  un  meccanismo  centrale  (per  il  prezzo,  era  il  

sistema  domanda  –  offerta)  ossia  il  conteggio  il  quale  servirà  per  prendere  decisioni  che  avranno  conseguenze  sulla  collettività  

• Il  voto  funziona  bene  o  è  relativamente  un  migliore  strumento  di  coordinamento  quanto  più  sono  numerosi  gli  attori  coinvolti  nella  decisione  

• Quali  sono  i  costi  del  sistema  voto?  o Interni:  legati  all’efficienza  o Esterni:  legati  all’equità  

Trade  off  tra  costi  richieste  dalle  maggiorane  qualificate  e  vantaggi  in  termini  di  accettazione  della  decisione  (più  è  alta  la  maggioranza,  più  è  alto  il  consenso  à  l’unanimità  è  ottima  dal  punto  di  vista  dell’accettazione  ma  costa  moltissimo  in  termini  di  informazioni  necessarie)  

 

 

• Esistono  alcuni  modelli  che  hanno  evidenziato  limiti  del  sistema  di  voto:  o Paradossi  del  voto  –  teorema  di  Condorcet  o Teorema  dell’impossibilità  di  Arrow  

• Sistema  di  voto  ponderato:  i  voti  dei  singoli  attori  possono  avere  pesi  diversi;  i  parametri  con  i  quali  assegnare  il  peso  ai  voti  possono  basarsi  sul  numero  di  persone  o  di  risorse  che  un  attore  rappresenta.  In  realtà  non  è  sempre  molto  facile  decidere  il  peso  da  assegnare  anche  perché  accade  che  a  prescindere  da  risorse/persone  rappresentate,  l’attore  sia  insostituibile,  decisivo  e  quindi  deve  pesare  molto.  

 

Meccanismi  di  coordinamento  basati  sull’autorità  à  l’interdipendenza  implica  conoscenze  centralizzate  e  diritti  di  decisione  ceduti  ad  una  entità  centrale  

 

 

 

• Gli  attori  non  decidono  più  indipendentemente  attraverso  un  indicatore  centrale  (prezzo  o  voto)  ma  gli  obiettivi  vengono  raggiunti  attraverso  una  situazione  in  cui  A  dice  cosa  fare  a  B,C,D,E,  il  che  permette  il  conseguimento  dell’obiettivo  (esempio:  capocantiere)  

• Riprendendo  l’esempio  delle  imprese  A  e  B,  si  potrebbe  passare  ad  un  sistema  di  coordinamento  basato  sull’autorità  se  A  acquisisse  B  e  la  assoggettasse  alle  decisioni  

• Caratteristiche  fondamentali  o Uno  degli  attori  coinvolti  decide  di  conformare  i  propri  comportamenti  alle  decisioni  

dell’altro  attore  relativamente  ad  un’area  di  comportamenti  à  relazione  di  potere  asimmetrico  

A  

B   C   D   E  

o Relazione  di  potere  asimmetrica  ma  legittima  in  quanto  colui  che  si  conforma  lo  fa  volontariamente  

• Una  tipica  relazione  di  autorità  si  sviluppa  tra  datore  e  dipendente:  il  contratto  però  difficilmente  ricomprende  tutte  le  possibili  condizioni  di  impiego.  Possiamo  identificare  tre  “sezioni”:  

 

 

Nella  zona  di  indifferenza  si  esercita  l’autorità  in  senso  proprio,  libero  da  contratto  

27/10/11  

• Basi  dell’autorità:  sono  i  motivi  per  cui  un  attore  decide  di  conformarsi  ad  una  autorità  o Autorità  basata  sulla  competenza:  

Si  assegna  ad  un  attore  l’autorità  perché  riteniamo  sia  più  competente  rispetto  alla  risoluzione  di  un  problema,  al  conseguimento  di  un  obiettivo  (esempio:  skipper  barca  a  vela).  Fondamentale  è  che  ci  sia  fiducia  nella  capacità  dell’autorità.  

o Autorità  basata  sull’efficienza  decisionale:  A  prescindere  dalla  competenza  dell’attore  è  preferibile  assegnare  ad  un  attore  una  posizione  di  autorità  per  facilitare  lo  svolgimento  di  un’attività,  che  risulterebbe  più  difficile  se  lasciata  al  reciproco  coordinamento  

o Autorità  arbitraria  Si  tratta  di  un  caso  di  autorità  residuale  o  eccezionale.  Può  succedere  che  tra  due  attori  che  abitualmente  regolano  l’interdipendenza  in  modi  diversi  dall’autorità  sorga  un  conflitto  non  risolvibile  attraverso  la  negoziazione:  in  tal  caso  si  ricorre  ad  una  autorità  arbitraria  nominata/legittimata  dagli  attori  coinvolti,  che  ha  il  compito  di  risolvere  la  situazione  

o Autorità  basata  sullo  scambio  economico  La  base  dell’autorità  risiede  nel  riconoscimento  di  una  efficienza  economica.  Nell’esempio  del  rapporto  datore  –  dipendente  si  nota  come  un  attore  ceda  i  propri  diritti  decisionali  in  cambio  di  una  remunerazione  fissa  ossia  esente  da  rischio  il  rischio  viene  trasferito  dal  dipendente  avverso  al  rischio  al  datore  neutro  al  rischio)  à  compensi  RISK  FREE  

o Autorità  a  scopi  di  controllo  Si  immagini  che  il  raggiungimento  di  un  obiettivo  derivi  da  uno  sforzo  di  squadra  e  che  nel  risultato  di  gruppo  non  siano  identificabili  i  contributi  dei  singoli  membri  (esempio  tesina  di  gruppo).  Può  accadere  che  tutti  i  membri  siano  incentivati  a  dare  il  massimo  ma  anche  che  taluni  soggetti,  visto  l’identificabilità  dei  singoli  contributi,  non  si  impegnino  al  massimo  o  addirittura  che  nessun  membro  si  impegni  e  che  il  risultato  raggiunto  sia  appena  soddisfacente.  Questi  due  ultimi  comportamenti  sono  detti  FREE  RIDING  (attori  free  rider).  Per  ovviare  a  situazioni  di  free  riding  esistono  due  strade:  

§ Controllo  reciproco  tra  i  membri  del  gruppo  § Nomina  di  un  controllore  

MONITORAGGIO:  l’autorità  può  quindi  associarsi  all’osservazione  dei  comportamenti  

• Può  servire  ad  osservare  i  contributi  individuali  nelle  produzioni  di  gruppo  • La  nomina  del  controllore  però  non  risolve  del  tutto  il  problema,  in  quanto  può  

capitare  che  lo  stesso  controllore  sia  un  free  rider:  vengono  adottati  

Decisioni  da  accettare   Decisioni  accettabili   Decisioni  non  accettabili  

Autorità  da  contratto   ZONA  D’INDIFFERENZA  

incentivi/ricompense  assegnate  in  base  al  residuo  (quota  di  risultati  aggiuntiva  in  seguito  alla  remunerazione  di  tutti  i  membri  del  gruppo  assegnata  al  controllore)  

• Il  monitoring  risulta  difficile  nel  caso  di  attività  molto  complesse  difficilmente  osservabili  (esempio:  un  laureato  in  management  non  saprebbe  controllare  al  meglio  un  bio  informatico)  à  AGENZIA  

Meccanismi  di  coordinamento  basati  sull’agenzia  à  un  attore  definito  principale  delega  un  altro  attore  definito  agente  il  potere  di  agire/decidere  nell’interesse  del  principale  stesso  (esempio:  agente  di  commercio  che  fa  gli  interessi  dell’impresa)  

• Motivi  per  cui  si  instaura  il  rapporto  di  agenzia  o Il  principale  non  possiede  le  competenze  necessarie  per  indirizzare  il  comportamento  degli  

agenti  o Mancanza  di  tempo  per  supervisionare  direttamente  le  attività  o Inefficienze  varie  nel  controllo  diretto  

• L’agente  nel  momento  in  cui  riceve  la  delega  si  impegna  a  perseguire  gli  obiettivi  affidatagli  a  fronte  di  una  ricompensa  variamente  configurata  (parte  fissa  e  parte  variabile)  

• Sono  frequenti  le  situazioni  in  cui  l’agente  persegue  i  propri  interessi  in  modo  opportunistico  (comportamenti  messi  in  atto  per  l’interesse  proprio  a  danno  dell’interesse  altrui;  esempio:  manager  che  investono  solo  per  la  propria  fama  e  non  nell’interesse  degli  azionisti).  

• È  possibile  che  si  instaurino  COMPORTAMENTI  OPPORTUNISTICI  nelle  situazioni  in  cui  vige  ASIMMETRIA  INFORMATIVA,  ossia  l’agente  usa  a  suo  vantaggio  e  a  danno  del  principale  informazioni  che  quest’ultimo  non  possiede  

• Quando  c’è  il  rischio,  data  l’asimmetria  informativa,  che  il  manager  si  comporti  opportunisticamente  il  principale  deve  sostenere  costi  per  verificare  che  l’agente  agisca  nel  suo  interesse  à  COSTI  D’AGENZIA  =  COSTI  AGGIUNTIVI  DI  SORVEGLIANZA  (esempio:  consulente  esterno)  ;  esistono  anche  COSTI  DI  RIASSICURAZIONE  O  DI  BONDING,  che  emergono  tutte  le  volte  che  l’agente  mette  in  atto  azioni  per  assicurare  il  principale  del  corretto  svolgimento  dei  compiti  

02/11/11  

• Alternativamente  al  controllo,  la  relazione  di  agenzia  può  essere  gestita  attraverso  strumenti  di  incentivo:  anziché  monitorare  le  azioni,  collego  una  parte  della  ricompensa  dell’agente  a  risultati  che  sono  nell’interesse  del  principale  (esempio:  fatturato),  spesso  attraverso  il  residuo  o  mediante  le  stock  options  

• I  meccanismi  di  incentivo  sono  soggetti  ad  un  problema.  Attraverso  gli  incentivi  si  ha  una  condivisione  del  rischio  tra  proprietario  (indifferente)  e  agente  (sensibile):  se  aggancio  eccessivamente  la  retribuzione  al  risultato,  l’agente  rischierà  di  meno  per  paura  di  perdere  i  compensi  legati  alla  performance  à  è  necessario  combinare  adeguatamente  la  parte  fissa  e  la  parte  variabile  

• Alcune  DINAMICHE  SOCIALI  –  RELAZIONALI  che  entrano  in  gioco  nella  relazione  di  autorità  ed  agenzia  possono  portare  a  conseguenze  degenerative:  

o Autoritarismo:  nel  caso  in  cui  il  capo  adotti  comportamenti  e  atteggiamenti  indebitamente  aggressivi  e  coinvolgono  aspetti  in  cui  l’autorità  non  è  legittima  

o Manipolazione:  se  capo  e  subordinato  diventano  “troppo  amici”  c’è  il  rischio  che  il  subordinato  cerchi  di  influenzare  il  capo  

o Paternalismo:  la  relazione  tende  ad  avere  delle  componenti  di  tutela,  di  giudizio  morale,  e  così  via;  connotati  padre  –  figlio  

o Permissivismo:  il  capo  lascia  troppa  libertà  al  subordinato  per  evitare  di  rovinare  il  clima  

Tutte  queste  patologie  rientrano  nell’ambito  dell’importanza  degli  aspetti  interpersonali  e  delle  basi  dell’autorità.  

Concetto  di  LEADERSHIP:  forma  di  risoluzione  organizzativa  (problem  solving)  attuabile  attraverso  l’influenza  sugli  altri  

Meccanismi  di  coordinamento  basati  sul  gruppo:  in  questo  caso  non  c’è  una  relazione  asimmetrica  (come  per  autorità  ed  agenzia);  tutti  gli  attori  sono  sullo  stesso  piano  e  condividono  stessi  interessi  ed  obiettivi.  In  tali  condizioni  il  coordinamento  di  gruppo  permette  di  raggiungere  obiettivi  tramite  processi  di  comunicazione  e  interazione  tra  tutti  gli  attori.  (Nel  caso  in  cui  gli  interessi  sono  diversi,  si  configura  una  situazione  di  negoziazione).  

• Caratteristiche  o Comunicazioni  continue  e  decisioni  congiunte  o Assenza  di  conflitti  di  interesse  o Nessun  attore  possiede  capacità  di  influenza  superiori  

• Vantaggi  o Di  fronte  a  determinati  problemi  i  gruppi  ottengono  migliori  performance  rispetto  al  

singolo  individuo  (vedi  esempio  libro)  à  i  gruppi  generano  maggiori  alternative  di  soluzione  

o Il  gruppo  riduce  alcune  distorsioni  cognitive  individuali  (esempio  effetto  framing)  perché  vengono  proposti  più  punti  di  vista  

o Migliora  la  capacità  di  giudizio  perché  vengono  dati  maggiori  spunti  critici  e  di  confronto  o Importanti  effetti  in  termini  di  motivazione:  in  uno  sforzo  di  gruppo  i  membri  si  motivano  

reciprocamente  (osservazione,  emulazione,  …)  o Infine  viene  anche  esercitata  una  sorta  di  attività  di  controllo  

• Svantaggi:  in  determinate  condizioni  i  vantaggi  possono  divenire  svantaggi  (effetto  boomerang)  che  peggiorano  le  performance  decisionali  

o PEER  PRESSURE  (pressione  dei  pari)  § Si  tratta  di  una  distorsione  nelle  capacità  decisionali  individuali  in  conseguenza  alle  

pressioni  del  gruppo  (anche  se  sono  nel  giusto,  mi  conformo)  § Esperimento  di  Solomon  Asch  

Alle  persone  sottoposte  al  test  viene  detto  preliminarmente  che  si  tratta  di  un  esperimento  sulle  distorsioni  visive.  Viene  chiesto  quale  linea  è  uguale:  individualmente  la  maggior  parte  risponde  correttamente.  In  una  seconda  fase  però  viene  chiesto  di  esprimere  apertamente  le  proprie  decisioni  e  molti,  ingannati  da  complici  di  Asch  e  dalla  premessa  al  test,  si  conformano  al  gruppo  rispondendo  erroneamente.  Si  può  parlare  di  effetto  gregge.  

o GROUP  THINK  § Situazioni  in  cui,  in  determinate  condizioni  (ambiente,  storia,  coesione,  …)  i  gruppi  

prendono  decisioni  inefficaci  perché  sono  soggetti  a  distorsioni  cognitive  collettive  § Esempio:  il  lancio  dello  shuttle  Challanger  fallì  per  la  soppressione  del  dissenso  

interno  per  evitare  esclusioni,  critiche,  …  

A  

B   C  

D   E  

§ Il  GT  è  quindi  legato  a  elementi  conformistici,  di  “chiusura  del  gruppo”,  legati  a  diversi  motivi:  

ü Abitudine  al  successo:  vengono  ignorati  segnali  negativi  esterni  (“senatori  del  gruppo”  che  conservano  valori  come  al  mondiale  2010)  

ü …    

• Tali  situazioni  di  criticità  ci  spingono  a  valutare  il  rapporto  tra  condizioni  di  funzionamento  e  performance:  

 

 

 

Tutte  queste  conseguenze  possono  essere  corrette  tramite  coinvolgimento  nella  definizione  dei  problemi,  generazione  alternative  libera  e  indipendente,  conflitti  sui  problemi  e  non  con  le  persone,  differenziazione  dei  ruoli.  

• Quand’è  più  appropriato  “utilizzare”  il  gruppo  come  strumento  di  coordinamento?  Esistono  costi  e  limiti:  

o Decisione  costosa  in  termini  di  informazione  e  tempo  per  cui  più  aumentano  gli  attori  coinvolti  meno  la  decisione  del  gruppo  sarà  efficiente  

o Ulteriore  limite  rappresentato  dall’assenza  di  conflitti  di  interesse  

03/11/11  

• CONTROLLO  DI  GRUPPO:  il  coordinamento  di  gruppo  può  essere  usato  anche  come  strumento  di  controllo  reciproco,  ossia  finalizzato  a  monitorare  il  comportamento  individuale  ed  il  contributo  del  singolo  apportato.  

o Quali  sono  le  attività  del  gruppo?  § Rilevazione  dei  contributi  individuali  

ü Ciascun  membro  è  capace  di  monitorare  ciò  che  fanno  gli  altri.  ü Tale  attività  è  tanto  più  difficile  quanto  più  l’attività  dei  membri  è  

specializzata  e  quanto  più  il  gruppo  è  grande  § Valutazione  appropriatezza/qualità  del  contributo  

ü La  valutazione  prevede,  in  seguito  ala  rilevazione  (osservazione),  la  possibilità  di  esprimere  un  giudizio  alla  qualità  del  contributo.  

ü L’efficacia  della  valutazione  dipende  dalla  conoscenza  reciproca  dei  componenti  e  dalla  chiarezza  con  cui  essi  formano  le  aspettative  reciproche  (le  aspettative  sono  legate  anche  alla  definizione  dei  ruoli).  

ü La  valutazione  è  difficile  quando  le  persone  non  si  conoscono  bene  e  quando  l’attività  è  nuova  o  complessa  (non  ho  parametri)  

§ Erogazione  ricompense/sanzioni  a  fronte  del  contributo  individuale  ü Ricompense  e  sanzioni  che  il  gruppo  stesso  eroga  ü Sono  di  tipo  sociale  (status,  potere,  stima,  …)  

o La  possibilità  di  esercitare  il  controllo  di  gruppo  è  soggetta  a  costi  e  limitazioni  (in  parte  già  visti):  

Cond.  di  funz.  

Perf.  Poca  diversità,  poca  pressione,  poca  coesione  Livelli  medi  ottimali  Troppa  diversità,  troppa  pressione,  troppa  coesione  

“Se  le  condizioni  sono  o  troppo  scarse  o  troppo  buone  la  performance  cade”  

§ Rischio  di  perdita  di  controllo:  situazioni  in  cui  ci  sono  troppe  persone  da  controllare  reciprocamente  o  le  attività  sono  eccessivamente  complesse  (valutazione  ed  erogazione  sono  critiche,  fallisce  il  controllo)  

§ Tensioni  di  ruolo:  non  c’è  chiarezza  nella  definizione  dei  ruoli  quindi  non  si  sa  come  ci  si  comporta,  come  valutare,  …  

§ Devianza:  deliberatamente  uno  o  più  membri  si  comportano  in  modo  divergente  rispetto  agli  obiettivi/interessi/ruoli  fissati  dal  gruppo  

o Esiste  un  trade  –  off  tra  efficacia  decisionale  ed  efficacia  di  controllo  § Il  gruppo  è  più  efficace  dal  punto  di  vista  decisionale  se  accoglie  persone  con  

orientamenti/conoscenze/competenze/specializzazioni  diverse  mentre  dal  punto  di  vista  del  controllo  più  è  alta  l’eterogeneità,  più  è  difficile  il  monitoring  

§ Possiamo  individuare  tre  archetipi  di  gruppo  (sintetizzano  le  modalità  di  decisione  e  controllo)  

ü Gruppo  primitivo:  Ø Gruppi  in  cui  non  è  necessaria  un’elevata  efficacia  decisionale  e  

allo  stesso  tempo  i  costi  di  controllo  sono  bassi  Ø Facilità  di  controllo:  stesse  competenze,  contributi  valutabili  da  

tutti,  rilevazione  e  valutazione  facile  ü Gruppo  relazionale:  

Ø Si  configurano  quando  serve  un  livello  più  elevato  di  efficacia  decisionale  a  cui  corrispondono  anche  maggiori  difficoltà  nel  controllo  reciproco  

Ø Tale  situazione  si  risolve  attraverso  un  gruppo  relazionale  in  cui  rilevazione  e  valutazione  vengono  facilitate  dal  fatto  che  i  membri  hanno  un  passato  di  relazione  tra  loro  

ü Gruppo  comunitario:  Ø È  maggiore  la  complessità  decisionale  e  quindi  l’efficacia  richiesta,  

ma  sono  maggiori  anche  costi  di  controllo  Ø In  questi  casi  (esempio:  team  specializzati  di  professionisti  per  

decisioni  critiche;  osservabilità  contributo  bassa)  l’unico  modo  per  garantire  l’efficacia  del  gruppo  è  che  ciascun  membro  si  fidi  ciecamente  degli  altri  (accordo  su  cosa  fare,  basato  su  valori/obiettivi  condivisi  legati  allo  status  professionale,  al  prestigio  del  gruppo,  …)  

Ø Il  gruppo  assume  una  forma  comunitaria:  grazie  alla  condivisione  di  valori  forti  di  identità  di  base  il  controllo  non  è  necessario  

Meccanismo  di  coordinamento  basato  sulla  negoziazione:  negoziazione  e  gruppo  sono  due  meccanismi  accomunati  in  quanto  entrambi  presuppongono  una  comunicazione  multilaterale  per  giungere  a  decisioni  condivise.  La  differenza  è  data  dal  fatto  che  nel  coordinamento  basato  sulla  negoziazione  gli  interessi  degli  attori  sono  differenti.  

• Negoziazione:  interazione  tra  due  o  più  parti  le  quali  collaborano  con  l’obiettivo  di  arrivare  ad  un  risultato  accettabile  per  tutti  che  risolva  la  situazione  di  conflitto  di  interessi.  Esempio:  lavoratori  e  impresa  si  confrontano  sugli  interessi  di  un  aumento  di  efficienza  e  sulla  stabilità  del  livello  di  occupazione;  se  entrambi  vogliono  massimizzare  i  propri  obiettivi  non  si  

Eff.  Dec.  

Diff.  Contr.  

giunge  a  nulla,  ma  serve  la  negoziazione  (trattativa  impresa  –  sindacato  per  soglia  minima  di  lavoratori)  per  una  soluzione  soddisfacente  per  entrambi  (logica  euristica).  

• In  quali  situazioni  è  opportuno  negoziare?  Quindi  quali  sono  le  condizioni  di  applicazione?  o Interessi  strutturati  in  modo  da  originare  giochi  a  somma  maggiore  di  zero  

§ Non  conviene  negoziare  quando  l’unica  soluzione  possibile  è  che  una  parte  prende  tutto  e  l’altra  nulla  

§ Esempio:  se  due  persone  competono  per  un  concorso  non  ha  senso  negoziare  o Bene/servizio/risorsa  oggetto  degli  interessi  delle  parti  si  “vende”  in  condizioni  di  

concorrenza  imperfetta  § I  beni  devono  essere  non  sostituibili  § Esempio  negativo:  non  si  negozia  se  tutti  i  calciatori  fossero  uguali  tra  loro  § Esempio  positivo:  si  negozia  se  il  fornitore  di  un  componente  è  unico  o  raro  

o Grado  di  asimmetria  informativa  § Sé  è  eccessiva  (una  parte  sa  tutto,  l’altra  nulla)  non  conviene  negoziare  perché  i  

rischi  di  opportunismo  sono  marcati  § Anche  lo  scambio  di  informazioni  in  un  certo  senso  fa  parte  della  negoziazione  

o Esistenza  di  una  ZONA  DI  ACCETTAZIONE  (o  di  accordo  possibile  o  ZOPA)  § Tale  zona  definisce  un’area  in  cui  le  due  parti  possono  convergere;  se  esiste  si  può  

negoziare  § Esempio:  compravendita  casa;  l’acquirente  ha  un  prezzo  di  riserva  (massimo)  di  

200  mila  mentre  il  venditore  ha  un  prezzo  di  riserva  (minimo)  di  150  mila:  la  zona  di  accettazione  va  da  150  mila  a  200  mila        Tale  zona  è  la  premessa  per  cui  possa  esistere  un  margine  di  trattativa.  

o Numero  di  relazioni  § Più  persone  sono  coinvolte  nella  negoziazione,  più  è  costosa  la  gestione  del  

processo,  più  difficile  sarà  il  conseguimento  degli  obiettivi  delle  parti  § Esempio:  negoziazione  complicata  tra  sindaco  ed  elettori  

o Potenziale  di  opportunismo  § Più  è  alto,  più  è  facile  “l’imbroglio”,  più  sarà  difficile  la  negoziazione  § Esempio:  opportunismo  da  asimmetria  informativa  –  un  antiquario  propone  un  

oggetto  spacciandolo  per  un  affare  ad  un  soggetto  che  di  antiquariato  non  sa  nulla;  in  questo  caso  è  meglio  non  negoziare  

• Elementi  fondamentali  presenti  nei  processi  negoziali  o Interesso  coinvolti  

§ Capire  quali  e  quanti  sono  gli  attori  coinvolti  e  quali  e  quanti  i  loro  interesse  § Esempio:  impresa  =  ampliamento,  dipendenti  =  mantenimento  occupazione  e  

incremento  formazione;  nelle  trattative  l’impresa  potrà  “calare”  un  più  l’occupazione  garantendo  la  formazione  

o Trade  off  tra  conflitto  e  apertura  reciproca  alla  comunicazione  o BATNA  (migliore  alternativa  ad  un  accordo  negoziato)  

§ Quando  comincia  la  negoziazione  si  ha  sempre  in  mente  un’alternativa  percorribile  in  caso  la  trattativa  fallisca  

A  

V  

200.000  

150.000  

§ I  BATNA  fanno  capire  qual  è  il  potere  negoziale  delle  parti  (ad  esempio  un  calciatore  talentuoso  ha  un  grande  potere  negoziale  perché  possiede  BATNA  potenti:  se  non  gioca  col  Milan  potrà  benissimo  andare  all’Inter)  

§ Esempio:  la  trattativa  sulla  casa  fallisce;  il  compratore  potrà:  ü Rimanere  dov’è  à  Status  quo  pre  negoziale  ü Andare  in  un  appartamento  meno  costoso  ma  meno  bello  à  prezzo  di  

riserva  in  termini  di  limite  costi/benefici  o Opzione  obiettivo  

§ È  l’obiettivo  a  cui  si  punta,  quello  ritenuto  più  soddisfacente  § Esempio:  per  l’acquirente  l’opzione  obiettivo  potrebbe  essere  180  mila  

08/11/11  

• In  relazione  ai  risultati  (elementi)  della  negoziazione  individuiamo  tre  strutture  negoziali,  che  rispondono  a  diverse  possibili  configurazioni  delle  condizioni  di  negoziazione.            

o Distributiva  (“negozio  su  una  torta”)  § Prevede  un  rapporto  negoziale  tra  le  parti  in  cui  esiste  una  sola  risorsa  sulle  quali  le  

parti  negoziano  § L’esito  di  tale  negoziazione  può  essere  o  del  tipo:  

ü WIN  –  LOSE:  una  parte  vince  ottenendo  l’utilità  prefissata,  l’altra  cede  o  perde  quanto  si  aspettava  di  ottenere  (esempio:  compratore  VS  venditore  casa)  

ü LOGICA  COMPROMESSO:  tutte  le  parti  rinunciano  ad  una  parte  dei  loro  obiettivi  di  utilità  per  raggiungere  un  compromesso  

o Integrativa  (“negozio  su  più  torte”)  § Situazioni  in  cui  rispetto  agli  obiettivi  iniziali  tutte  e  due  le  parti  possono  dirsi  

soddisfatte  § Rappresenta  negoziazioni  che  non  si  svolgono  su  un  solo  elemento,  me  includono  

più  risorse  ed  assets  (esempio:  impresa  VS  lavoratori;  nuovi  impianti  +  mantenimento  lavoratori  +  corsi  di  formazione  per  facilitare  la  riallocazione  dei  lavoratori  in  esubero  o  per  aumentare  le  competenze  di  quelli  che  rimangono)  

§ In  sostanza,  tutte  quelle  situazioni  in  cui  una  parte  è  in  grado  di  effettuare  concessioni  poco  rilevanti  per  la  parte  stessa,  ma  di  grande  valore  per  la  controparte  

o Generativa  (“negozio  su  una  nuova  torta,  più  grande”)  § Simile  alla  struttura  negoziale  integrativa  in  quanto  entrambe  le  parti  sono  

soddisfatte  rispetto  agli  obiettivi  iniziali  ma  il  “guadagno”  deriva  dal  fatto  che  mettendosi  d’accordo  le  parti  creano  nuovo  valore  rispetto  alla  dotazione  iniziale  

§ Esempio  impresa  VS  sindacato:  l’impresa  rinnovando  gli  impianti,  acquisisce  nuove  risorse  e  potrà  aprire  nuovi  stabilimenti  in  cui  potrà  impiegare  i  lavoratori  in  esubero  

GRAFICO  SLIDE  

• Le  parti  che  negoziano  possono  comportarsi  in  modi  diversi,  in  funzione  di  come  si  orientano  per  raggiungere  l’accordo  (modi  per  accordarsi):  

o Item  per  item  –  procedere  per  singole  materie  § Le  parti  negoziano  separatamente  vari  aspetti  del’accordo  § Esempio:  contratto  collettivo  di  lavoro;  Federmeccanica  negozia  item  per  item  con  i  

sindacati  su  formazione,  organizzazione,  retribuzione,  …  o Procedure  a  testo  unico  

§ Le  parti  cominciano  già  dall’inizio  a  ipotizzare  un  accordo  complessivo,  nonostante  gli  interessi  differenti  

§ Tale  approccio  facilita  il  raggiungimento  di  un  esito  generativo  -­‐  integrativo  § Esempio:  negoziazione  diretta  sul  contratto  collettivo  

o Soluzione  intermedia  –  negoziazione  su  pacchetti  di  materie  § Quando  non  sono  praticabili  gli  altri  due  approcci,  si  negozia  su  blocchi  tematici  § Esempio:  retribuzione  ed  orari,  formazione  e  flessibilità,  …  

• STRATEGIE  INDIVIDUALI  di  negoziazione  adottabili  dalle  singole  parti:  i  comportamenti  dei  singoli  saranno  diversi  a  seconda  che  ci  si  trovi  in  una  negoziazione  distributiva,  integrativa  o  generativa  

o Negoziazione  distributiva  § Enfatizza  la  competizione/contrapposizione  delle  parti:  ogni  parte  vuol  far  valere  la  

propria  maggiore  forza  (gioco  ad  alto  potenziale  di  competizione)  § Importante  è  conoscere  il  maggior  numero  di  informazioni  relative  sia  al  contesto  

negoziale  sia  alla  controparte  (ne  influenzerò  la  condotta,  ad  esempio  conoscendo  i  suoi  BATNA)  

§ Importanza  di  terze  parti  come  arbitri:  ci  si  appella  a  terzi  che  hanno  funzioni  di  garante  (ad  esempio,  nelle  contrattazioni  dei  contratti  collettivi,  il  Governo  funge  da  arbitro)  

o Negoziazione  integrativa  –  generativa  § Importante  identificare  spazi  e  materie  in  cui  le  parti  hanno  interessi  

complementari  se  non  sinergici  § È  fondamentale  generare  alternative/soluzioni  che  portino  ad  esiti  vantaggiosi  per  

entrambe  le  parti  § Esempi:  contratti  contingenti  (compensi  agganciati  a  contingenze  future),  bridging,  

nuove  materie  § Importanza  di  terze  parti  come  facilitatori/mediatori:  intervengono  in  modo  

sostanziale  e  non  solo  procedurale  per  suggerire  le  soluzioni  (ad  esempio,  gli  USA  intervengono  ne  conflitto  tra  Israele  e  Palestina)  

• Esistono  negoziazioni  a  più  parti  (più  di  due):  o Da  un  lato  sono  equivalenti  (in  caratteristiche  e  dinamiche;  sono  solo  più  complicate),  

dall’altro  il  problema  si  complica  molto  se  le  parti  si  coalizzino  tra  loro  (aumento  potenza  contrattuale  e  numero  di  soluzioni  alternative)  

o La  formazione  di  coalizioni  dipende:  § Dalla  stima  che  le  singole  parti  fanno  del  valore  ottenibile  mediante  la  costruzione  

della  coalizione  stessa;  § Dai  modi  in  cui  le  parti  si  mettono  d’accordo  sulla  divisione  dei  benefici  derivanti  

dalla  coalizione  • Anche  nella  negoziazione,  come  per  gli  altri  meccanismi  che  implicano  interazione,  esistono  

possibili  distorsioni  cognitive  o  relazionali:  framing  (interpretazione  problema),  dimensione  culturale  (management  interculturale),  …  

8/11/11  

Meccanismi  di  coordinamento  basati  su  norme  e  regole  

• Riducono  drasticamente  le  necessità  di  comunicazione  e  integrazione  • L’azione  interdipendente  viene  regolata  in  modo  automatico,  in  quanto  tutti  gli  attori  rispondono  

ad  una  stessa  regola  di  comportamento  (che  evita  decisioni  congiunte  e  stime)  • Norma/regola  =  qualsiasi  prescrizione,  anche  non  scritta,  sul  comportamento  da  tenere  (anche  

accordi  taciti)  • Perché  sono  utili?  

o Evitano  decisioni  congiunte:  comportandosi  tutti  in  uno  stesso  modo,  non  serve  regolare  la  situazione  

o Spesso  è  meglio  adottare  una  regola  ce  nessuna,  indipendentemente  se  migliore  o  peggiore  di  un’altra  (esempio  delle  convenzioni:  non  ci  si  chiede  se  è  meglio  dare  la  precedenza  a  dx  o  sx,  la  si  da  a  dx  e  basta)  

o In  condizioni  di  ignoranza  accetto  una  regola  (prospettiva  di  equità  seriale:  “oggi  a  te,  domani  a  me”)  

o Servono  come  deposito  di  esperienza  o Consentono  di  risparmiare  energie  cognitive  

• Norme  e  regole  possono  esser  viste  come  sistemi  stratificati:  quelle  più  specifiche  poggiano  su  quelle  generali  

• Esistono  due  grandi  classi  di  meccanismi  basati  su  norme  e  regole:  norme  e  regole  informali  (non  codificate)  e  formali  (codificate)  

Meccanismi  di  coordinamento  basati  su  norme  e  regole  informali  –  Coordinamento  culturale  

• La  componente  informale  fa  capo  al  sistema  cultura,  ossia  qualsiasi  modo  condiviso  di  pensare  e  agire  

• Essendo  una  norma,  la  cultura  è  stratificata:  prescrizioni  più  dettagliate  sono  giustificate  da  altre  più  basilari.  Gli  strati  di  qualsiasi  regola  informale  sono:  

1. Valori,  principi  base  assunti  à  come  pensare  2. Codici  di  condotta  à  come  fare  3. Routine  e  procedure  di  azione  à  che  cosa  fare  

09/11/11  

Esempio  routine  di  azione  adottata  dal  professore  quando  ha  fatto  le  fotocopie:  le  ha  fatte  su  una  regola  di  azione  “dal  60  al  90%  degli  studenti  non  ha  stampato  il  caso”,  regola  di  azione  che  torva  fondamento  in  un  codice  di  condotta  “aspettarsi  che  gli  studenti  non  ascoltano  se  non  ci  sono  incentivi”;  a  sua  volta  questo  codice  di  ispira  ad  un  valore  di  base  “il  professore  è  più  orientato  alla  cooperazione  che  alla  competizione  (“arrangiatevi”).  

• Il  coordinamento  culturale  funziona  come  uno  strumento  molto  efficace/potente;  molti  studi  hanno  evidenziato  l’importanza  di  diverse  dimensioni  di  allineamento  culturale  nell’ambito  organizzativo  

o Orientamento  all’innovazione:  organizzazioni  o  parti  di  esse  condividono  valori,  codici  di  condotta  e  regole  più  improntate  ad  innovazione  e  cambiamento.  Esempio:  imprese  di  prodotti  tecnologici  VS  imprese  artigiane  di  sesta  generazione  

Generali,  basilari    Strutturati  

o Orizzonte  temporale:  culture  indirizzate  al  breve  termine  (verifiche  immediate)  VS  culture  che  investono  nel  lungo  termine  

o Orientamento  interno  –  esterno:  esistono  culture  più  improntate  all’efficienza  e  al  funzionamento  dei  processi  interni,  altre  meno  

o Pro  attività  o  reattività:  culture  con  valori  più  proattivi  (anticipo  cambiamenti,  prevedo  contingenze  –  esempio  Apple  con  introduzioni  dei  tablet  PC  quando  non  ce  n’era  ancora  bisogno)  o  più  reattivi  (reagisco  al  cambiamento)  

o Orientamento  ai  compiti  VS  orientamento  ai  _____:  importanza  verso  obiettivi/efficienza  o  verso  l’individualità  delle  persone  (competenze,  …)  

Diversi  modi  di  guardare  alla  cultura  organizzativa  come  strumento  di  coordinamento:se  l’orientamento  è  affine,  il  coordinamento  è  più  facile.  

• Modelli  nazionali  di  Hofstede:  ogni  Paese/Nazione  ha  uno  specifico  modo  di  interpretare  valori,  codici  e  routine  all’interno  delle  organizzazioni;  misura  tali  diversità  lungo  quattro  dimensioni:  

o Distanza  gerarchica  § Rappresenta  l’importanza  data  allo  status  sociale  § Ci  sono  culture  molto  verticalizzate  (distanza  alta)  e  altre  no  (distanza  bassa)  § Esempio:  Italia  –  Verticalizzata  VS  Paesi  Scandinavi  –  Non  Verticalizzata;  a  conferma  

di  ciò,  il  fatto  che  nei  Paesi  nordici  non  esista  la  forma  di  cortesia  linguistica  o Tolleranza  dell’incertezza  

§ Alcune  culture  tendono  a  scacciare  l’incertezza  (bassa  tolleranza)  altre  la  tollerano  § Esempio:  Italia  (incertezza)  VS  Germania  (programmazione,  pianificazione)  

o Grado  di  mascolinità  /femminilità  della  cultura  § Alcune  culture  presentano  valori  maschili  (competizione,  affermazione,  …)  altre  

femminili  (solidarietà,  accoglienza,  comprensione,  …)  § Paesi  nordici  (femminili)  VS  Paesi  mediterranei  (maschili)  

o Grado  di  individualismo/collettivismo  § Alcune  culture  danno  più  importanza  all’affermazione  individuale,  per  altre  è  

importante  il  contributo  dato  alla  collettività  § Esempio:  USA  (individualismo)  VS  Cina  o  Giappone  (collettivismo)  

Tali  dimensioni  costituiscono  elementi  distintivi  delle  culture  nazionali,  e  si  ripercuotono  sulle  organizzazioni  

• Quando  il  coordinamento  culturale  è  efficace?  Quando  no?  o È  efficace/funzionale  per  attività  complesse  ed  incerte;  in  tali  situazioni  è  efficace  che  gli  

attori  si  comportino  come  una  comunità  (vedi  appunti  prima)  in  cui  tutti  identificano  un  problema  nello  stesso  modo,  anche  grazie  all’allineamento  culturale  

o Tale  coordinamento  è  poco  efficiente  nelle  fasi  di  cambiamento,  in  quanto  nelle  persone  si  sedimentano  modi  di  pensare,  abitudini  

• Esempi  di  meccanismi  di  coordinamento  culturale  o Codici  di  condotta  –  Le  relazioni  distrettuali  –  Grandori  pagina  255  o Routine  –  Grandori  pagina  252  

   

Meccanismi  di  coordinamento  basati  su  sistemi  legali  formali  (norme  e  regole  codificate,  scritte)  

• Esplicitazione  di  regole  codificate:  vengono  rese  note  su  un  supporto  affinchè  diventino  palesi  per  tutti  

• Tali  regole  trovano  esplicitazione  in:  o Documenti  esterni  à  regolano  rapporti  tra  organizzazioni;  i  più  importanti  sono  i  contratti,  

i  quali  si  distinguono  in:  § Istantanei  

ü Contratti  relativi  a  transazioni/scambi  non  ripetuti  (compravendite  spot  che  non  implicano  ulteriori  obbligazioni  una  volta  consegnato  il  bene)  

ü Poco  più  articolati  della  relazione  di  mercato  ü Coordinano  bene  i  rapporti  che  prevedono  lo  scambio  di  beni/prestazioni  

standard,  poco  specifici,  dove  non  c’è  interesse  nel  definire  ulteriori  diritti  ed  obblighi  delle  parti  coinvolte  

ü Se  aumentano  specificità  e  frequenza  è  necessario  spostarsi  al  contratto  obbligativo  

§ Obbligativi  ü Quando  occorre  regolare  efficacemente  diritti  ed  obblighi  delle  controparti  

che  sorgono  in  seguito  alla  particolare  natura  del  bene/prestazione  scambiato  

ü Esempio:  impresa  che  vende  il  laser  oculistico  VS  impresa  che  fornisce  la  lente;  sarà  bene  stabilire  un  contratto  che  vincola  le  caratteristiche  del  rapporto,  attraverso  norme  e  regole,  magari  per  impedire  una  variazione  di  prezzo  inattesa  

ü Esempio:  Grandori  pagina  268  § Relazionali  

ü Esistono  in  quanto  i  contratti  obbligativi  non  possono  coprire  tutta  la  gamma  degli  eventi  possibili  che  possono  intervenire  nella  relazione  tra  due  parti  

ü L’obbligativo  si  trasforma  in  relazionale:  tutte  le  condizioni  non  previste  sono  regolate  ricorrendo  a  norme  informali,  non  scritte,  che  emergono  dalla  relazione  ripetuta  tra  le  parti  (prassi)  

o Documenti  interni  à  regolano  rapporti  all’interno  dell’organizzazione;  § Mission  statements  

ü Sono  prescrizioni  generali  di  comportamento  ü In  sostanza  le  missions  esplicitano  i  principi  dell’impresa  sia  internamente  

che  esternamente  § Procedure  e  mansionari  

ü Livello  più  dettagliato  ü Mansionario  =  documento  in  cui  dettagliatamente  si  dice  quali  sono  attività  

e  responsabilità  di  una  persona  che  occupa  una  certa  posizione  organizzativa  

ü Procedure  =  dicono  come  comportarsi  in  determinate  circostanza  (esempio:  incendio)  

§ Programmi  ü Vengono  pianificate  le  attività  (produzione,  scorte,  …)  

• Vantaggi  

o Permettono  di  prendere  decisioni  automatiche  che  semplificano  la  complessità  computazionale  in  quanto  non  serve  comunicare,  negoziare,  …  (esempio:  procedura  che  limita  il  numero  di  fornitori  da  analizzare  e  inserisce  parametri)  

o Giustificabilità  e  difendibilità  in  condizioni  di  conflitto  o Equità  procedurale  garantita  

FINE  DEI  MECCANISMI  DI  COORDINAMENTO  (vedi  quadri  di  sintesi  delle  slides)  

  10/11/11  

PROCESSO  DI  PROGETTAZIONE  ORGANIZZATIVA  

Sono  procedure  che  individuano  e  realizzano  forme  di  organizzazione  efficaci,  efficienti,  eque.  Con  forma  organizzativa  ci  si  riferisce  a  modalità  tipiche/ricorrenti/generali  con  cui  si  governa  l’interdipendenza  tra  attori  (esempi:  partnership,  cooperativa,  subfornitura,  …).  

• Come  si  definiscono  queste  forme  organizzative?  Sono  configurazioni  di  diritti  e  obbligazioni  e  di  meccanismi  di  coordinamento  tra  attori  titolari  di  tali  diritti  ed  obblighi  

Forma  organizzativa  =  modo  per  governare  l’interdipendenza  di  attori  titolari  di  diritti  ed  obblighi  rispetto  a  risorse  ed  attività  

• Le  forme  organizzative  sono  costituite  da  sistemi  in  cui  una  serie  di  attori  si  mettono  assieme  regolando  le  proprie  interazioni  con  combinazioni  di  diversi  meccanismi  di  coordinamento  per  raggiungere  determinati  obbiettivi  i  quali  vanno  soddisfatti  secondo  criteri  di  efficienza,  efficacia,  equità            

o Esempio  datore  –  dipendente:  norme  e  regole  (mansionari),  autorità  o Esempio  collega  –  collega:  norme  e  regole,  gruppo  

Raramente  quindi  troviamo  forme  pure  dei  meccanismi,  bensì  combinazioni  

• Esistono  una  serie  di  parametri  per  progettare  i  sistemi  di  combinazioni:  o Possibilità  di  realizzare  ECONOMIE:  è  possibile  attraverso  specifiche  combinazioni  realizzare  

vantaggi  dal  punto  di  vista  dell’economia?  Esistono  diversi  tipi  di  economia  (diverso  uso  efficiente  delle  risorse):  

§ Economie  di  specializzazione:  ü Possibilità  attraverso  la  divisione  del  lavoro  di  aumentare  la  produttività  

(Adam  Smith,  manifattura  spilli)  ü I  vantaggi  di  specializzazione  (che  spiegano  l’esistenza  delle  organizzazioni)  

sono  dovuti  al  fatto  che  ripetendo  una  stessa  attività  si  diventa  più  veloci  e  abili  (apprendimento)  

ü Possono  essere  conseguite  sia  per  attività  semplici  (linee  di  montaggio)  sia  complesse  (esempio:  in  un  impresa  automobilistica  in  cui  inizialmente  la  divisione  di  progettazione  comprende  anche  R&S,  in  seguito  ad  un  

investimento  sull’applicabilità  di  fonti  energetiche  alternative,  sarà  conveniente  costituire  un’attività  specializzata  di  R&S)  

ü Esiste  anche  una  grossa  difficoltà  derivante  dal  trade  –  off  tra  vantaggi  economici  e  perdita  di  elasticità  e  flessibilità  (specializzazione  estrema  rischiosa  in  fase  di  cambiamento)  

§ Economie  di  scala:  ü I  costi  unitari  di  produzione  diminuiscono  all’aumentare  della  produzione  ü Derivano  da:  indivisibilità  tecnica  di  risorse  di  materiali  (saturo  impianto),  

immateriali  (spalmo  brevetto  su  molti  prodotti),  umane  (spalmo  il  costo  fisso  del  dipendente  su  più  attività)  oppure  da  discontinuità  tecnico  –  produttive  (DOM,  …)  

ü Sono  di  fase  o  su  più  fasi  ü Implicazioni:  la  possibilità  di  realizzare  tali  economie  spinge  ad  aggregare  

risorse  e  attività  in  unità  molto  grandi  (concentro  capacità  produttiva  in  un  unico  impianto  per  aumentarne  l’efficienza)  oppure  a  specializzarsi  (quando  esistono  economie  di  scala  su  singole  fasi  è  più  facile  installare  capacità  produttive  più  grandi  per  tali  semplici  fasi)  

§ Economie  di  raggio  d’azione  o  di  scope  ü Ottengo  vantaggi  economici  ampliando  il  raggio  d’azione  di  una  risorsa  o  

attività;  formalmente  C(x)  +  C(y)  >  C(x,y)  ossia  produrre  singolarmente  costa  più  che  produrre  x  e  y  insieme  (esempio:  la  canon  impiegò  inizialmente  la  tecnologia  ottica  solo  sulla  macchina  fotografica,  poi  su  altri  prodotti)  

ü Premessa  a  tali  economie  è  l’apprendimento  in  ampiezza  (imparo  ad  estendere  la  risorsa  ad  altre  attività)  e  non  in  profondità  (nelle  economie  di  specializzazione  imparo  a  capire  come  la  risorsa  funzione  per  quella  singola  attività)  

ü Tali  economie  sono  convenienti  se  ho  risorse  in  eccesso  (faccio  lavorare  tecnici  sottoutilizzati  su  come  estendere  la  tecnologia  su  altri  prodotti)  e  se  c’è  l’appropriabilità  (dall’estensione  riesco  effettivamente  a  trarre  benefici  e  non  rischio  di  essere  copiato)  

ü Implicazioni:  la  possibilità  di  realizzare  tali  economie  spinge  a  diversificare  (da  una  struttura  funzionale  mono  -­‐  prodotto  passo  ad  una  divisionale)  o  ad  aggregare  attività  (esempio:  se  in  un’impresa  inizialmente  divisa  in  una  unità  commerciale  e  una  postvendita  si  ritiene  che  la  divisione  commerciale  sia  competente  anche  per  l’assistenza,  conviene  unire)    

15/11/11  

o RELAZIONI  TRA  LE  ATTIVITÁ  DA  SVOLGERE:  le  domande  chiave  che  devo  rivolgermi  sono  relative  a:  § Esiste  complementarietà  tra  risorse  ed  attività  coinvolte  in  un  determinato  processo?  

ü Cerco  di  capire  se  un  prodotto  possa  essere  realizzato  tramite  la  combinazione  di  due  o  più  risorse  ed  attività  che  siano  necessarie  l'una  all'altra  per  realizzare  quel  prodotto.  

ü Esempio:  per  realizzare  un  nuovo  prodotto  (sofisticati  macchinari  di  automazione)  ho  bisogno  di  risorse  complementari  in  termini  di  competenze  (un  ingegnere  meccanico  ed  uno  informatico)  che  si  combinano  per  permettere  l'esplicitazione  delle  conoscenze  di  entrambi  al  massimo.  

ü Complementarietà  quindi  sia  come  situazione  che  implica  la  combinazione  di  risorse  ed  attività  per  raggiungere  un  output,  ma  anche  come  situazione  in  cui  la  combinazione  di  risorse  ed  attività  permette  di  raggiungere  obiettivi  o  output  di  maggior  valore  o  a  minor  costo  rispetto  alla  situazione  in  cui  non  combino  le  risorse  e  le  attività.  

§ La  seconda  domanda  riguarda  l'insostituibilità  o  la  criticità  di  risorse  coinvolte  in  un  processo.  ü Cosa  intendiamo  per  insostituibilità?  Significa  che  per  realizzare  una  determinata  

attività  una  risorsa  è  specifica/insostituibile  rispetto  ad  un  altra.  ü Esempio  impresa  che  produce  macchine  per  interventi  chirurgici  laser  alla  retina:  per  

realizzare  tale  macchina  è  necessario  un  particolare  vetro  per  la  lente  del  laser.  Il  vetro  è  prodotto  da  un  numero  limitato  di  fornitori  (due  in  Europa)  quindi  chi  produce  il  vetro  svolge  un  attività  ad  elevato  grado  di  insostituibilità  e  criticità.  

ü La  presenza  di  insostituibilità  crea  diversi  problemi:  Ø L'essere  portatori  di  una  attività  insostituibile  aumenta  il  potenziale  di  

opportunismo  della  parte  che  la  possiede  (sapendo  che  sono  indispensabile  posso  approfittare,  magari  aumentando  il  prezzo  di  fornitura  anche  di  molto).  

Ø Problema  della  divisione  del  surplus  che  si  genera  quando  c'è  una  specificità  nell'impiego  di  una  risorsa  o  tra  risorsa  ed  attività  (esistenza  di  un  valore  di  “quasi  rendita”).  Per  esempio  supponiamo  che  una  impresa  impieghi  operai  specializzati  per  lavorare  sui  suoi  impianti;  gli  operatori  O  possiedono  competenze  specifiche  per  lavorare  sulle  macchine  M1  dell'impresa  Alfa.  La  produttività  oraria  di  M1  è  di  100  euro  orari;  ipotizzando  che  O  si  trasferisca  presso  l'impresa  Beta  operando  su  macchine  M2  avrebbe  una  produttività  di  50  euro  orari:  la  differenza  tra  il  valore  dell'impiego  corrente  dell'operaio  in  Alfa  (100)  e  il  valore  generato  dalla  risorsa  (le  conoscenze  dell'operaio)  nel  suo  impiego  alternativo  (50)  si  chiama  quasi  –  rendita.  È  un  surplus,  un  maggior  valore.  È  la  differenza  tra  il  valore  generato  dall'uso  corrente  della  risorsa  e  il  valore  generabile  nel  migliore  impiego  alternativo  della  risorsa  (l'operaio  sa  che  non  lavorando  in  Alfa  la  migliore  alternativa  è  lavorare  in  Beta  con    una  produttività  oraria  di  50  e  venire  retribuito  di  conseguenza).    O  →  M1  →  100€/h  dopo  O  →  M2  →  50€/h  Quasi  rendita100  –  50  =  50    Il  problema  di  queste  situazioni  (sviluppo  competenze/conoscenze  specifiche)  è  un  problema  di  divisione  del  surplus,  della  quasi  rendita:  di  quei  50  euro  orari  quanto  va  trattenuto  dall'impresa  e  quanto  va  all'operaio?  v Immaginando  che  l'impresa  possa  sostituire  a  costo  zero  l'operaio  (le  sue  

competenze  specifiche)  essa  può  appropriarsi  di  tutta  la  quasi  rendita  (non  deve  dare  alcun  corrispettivo  maggiore  all'operaio  per  trattenerlo;  basta  che  gli  dia  quanto  prenderebbe  in  Beta.  Se  vuole  andarsene  può  farlo:  il  potere  contrattuale  è  tutto  dalla  parte  dell'impresa!  Il  costo  del  trasferimento  dovrebbe  sopportarlo  tutto  l'operaio).  

v Supponendo  invece  che  ci  sia  specificità  sia  operaio-­‐impresa  impresa-­‐operaio  (investimenti  specifici  dell'impresa  sull'operaio:  ad  esempio  corsi  di  formazione)  se  il  dipendente  va  via  l'impresa  perderebbe  una  parte  del  proprio  investimento.  A  seconda  dell'entità  degli  investimenti  effettuati  dall'impresa  il  dipendente  aumenta  il  proprio  potere  contrattuale  e  può  negoziare  una  

frazione  crescente  della  quasi  rendita,  perché  una  parte  del  maggior  valore  deriva  da  investimenti  specifici  effettuati  sul  lavoratore.  

Il  maggiore  problema  dell'insostituibilità  è  quindi  la  necessità  di  trovare  soluzioni  di  coordinamento  per  dividere  equamente  la  quasi  rendita  (se  gli  investimenti  specifici  sono  da  parte  di  entrambi,  conviene  negoziare).  

§ Esistono  Interdipendenze?:    ü Interdipendenza  =  dipendenza  reciproca/influenza  reciproca  tra  attività  nel  

conseguimento  di  un  obiettivo.  ü Qualsiasi  organizzazione  implica  gradi  più  o  meno  elevati  di  interdipendenza  delle  

attività.  ü Tale  interdipendenza  reciproca  può  essere  variabile,  e  si  può  riferire  essenzialmente  a  

due  tipi:  Ø Interdipendenza  transazionale:  riferita  a  situazioni  in  cui  l'influenza  tra  attività  

riguarda  un  flusso  di  relazione  o  di  operazioni  in  cui  le  attività  si  pongono  una  di  seguito  all'altra  v Interdipendenze  sequenziali:  qualsiasi  attività  che  implica  scambio  di  

informazioni,  beni  o  servizi  in  cui  l'output  di  una  operazione  a  monte  costituisce  l'input  di  una  operazione  a  valle  (esempio:  le  attività  del  reparto  produzione  e  le  attività  del  magazzino  sono  caratterizzate  da  interdipendenza  transazionale  di  tipo  sequenziale;  oppure  all'interno  di  un  reparto  di  produzione,  le  relazioni  presenti  all'interno  dell'assemblaggio  sono  sequenziali)  

v Interdipendenze  reciproche:  il  flusso  può  essere  bidirezionale  cioè  sia  da  monte  a  valle,  sia  da  valle  a  monte  [esempio:  rapporto  tra  produzione  e  manutenzione/assistenza  post  –  vendita  di  un'impresa  che  installa  macchinari;  se  la  macchina  non  va,  il  flusso  si  inverte,  dalla  manutenzione  alla  produzione  (input  informativi  riguardanti  malfunzionamenti  per  difettosità  pezzo)]  

Ø Interdipendenza  associativa:  l'influenza  reciproca  deriva  non  da  un  flusso  di  operazione  ma  da  una  operazione  congiunta;  emergono  da  tutte  quelle  attività  che  richiedono  una  azione  comune/condivisa  (obblighi/diritti  condivisi,  comuni).  Tale  condivisione  può  dar  luogo  a:  v Interdipendenza  pooled:  interdipendenza  da  risorse  comuni;  attività  che  non  

hanno  una  influenza  diretta  tra  loro  ma  dipendono  reciprocamente  l'una  dall'altra  solo  per  il  fatto  di  condividere  una  risorsa.  Esempio:  si  suppone  che  le  facoltà  di  economia  ed  ingegneria  condividano  gli  stessi  edifici  e  che  quindi  i  professori  devono  utilizzare  le  stesse  aule.  Tra  le  attività  di  economia  e  ingegneria  non  ci  sono  relazioni  dirette  tuttavia  esiste  una  relazione  che  dev'essere  regolata  (l'attività  di  accesso  alle  aule)  

v interdipendenza  intensiva:  di  fronte  ad  una  condivisione  ma  questa  volta  le  diverse  attività  si  influenzano  direttamente  quindi  è  necessario  regolare  un'azione  in  cui  ciascuna  attività  è  reciprocamente  e  simultaneamente  dipendente  da  ciascuna  altra  attività.  Esempio:  si  pensi  a  come  opera  un  gruppo  responsabile  dello  sviluppo  di  un  nuovo  prodotto;  devono  essere  coinvolti  diversi  soggetti  responsabili  di  diversi  aspetti  (costi  produzione,  caratteristiche  tecnologiche  innovative,  capacità  di  rispondere  ai  bisogni  del  mercato).  Per  arrivare  ad  una  soluzione  soddisfacente  ci  dovrà  essere  una  interazione  continua  e  simultanea  tra  le  esigenze  dell'ingegnere  di  produzione,  

del  responsabile  R&S,  del  direttore  marketing.    Le  diverse  forme  di  interdipendenza  possono  essere  regolate  in  modo  efficiente/efficacie/equo  da     diversi  meccanismi  di  coordinamento:  

• Pooled:  solitamente  regolate  attraverso  regole  (esempio:  condivisione  aule  regolata  attraverso  tariffazione,  code,  ed  altre  regole  stabilite  ex  ante)  • Sequenziali:  tipicamente  regolate  attraverso  scorte  oppure  mediante  programmazione  (esempio:  la  relazione  tra  produzione  e  vendita  si  regola  mediante  il  dimensionamento  delle  scorte  di  magazzino  oppure  mediante  una  accurata  programmazione,  che  oltre  alle  scorte,  può  implicare  una  accurata  programmazione  dei  flussi  che  riduce  al  minimo  le  giacenze)  • Intensive:  regolate  tramite  il  coordinamento  di  gruppo  o  attraverso  la  negoziazione  (esempio:  se  decidiamo  che  in  un  lavoro  di  gruppo  il  contributo  dei  singoli  deve  essere  uguale  e  dobbiamo  sfruttare  al  massimo  le  idee  di  ciascuno,  il  modo  efficiente  per  coordinare  è  la  comunicazione  globale  di  gruppo)  • Reciproche  (flussi  bidirezionali):  regolate  o  tramite  programmazione  (come  nella  sequenziale;  programmo  flusso  da  A  e  B,  ma  anche  il  feedback  che  B  deve  garantire  ad  A)  oppure,  nei  casi  in  cui  il  rapporto  bilaterale  è  meno  prevedibile,  mediante  ruoli  di  collegamento,  ossia  si  incaricano  delle  persone  di  mantenere  il  flusso  di  comunicazione  tra  le  due  attività  che  sono  in  relazione  di  interdipendenza  reciproca  (esempio:  tra  produzione  e  manutenzione  ci  sarà  un  responsabile  che  costituisce  il  collegamento)  

o CARATTERISTICHE  DELLE  ATTIVITÁ  (in  termini  di  incertezza  e  complessità):  qual'è  il  grado  di  incertezza  e  complessità  che  caratterizza  una  attività?  Perché  è  importante  conoscere  tale  grado?  È  molto  importante  perché  se  ad  esempio  voglio  coordinare  un'attività  attraverso  norme  e  regole,  per  attività  certe  posso  programmare  dettagliatamente  il  lavoro  dei  mie  dipendenti  mentre  per  attività  altamente  incerte  non  potrò  utilizzare  regole  stabilite  ex  ante  (è  impensabile).  Per  cui  INCERTEZZA  COME  VARIABILE  CRUCIALE  PER  DECIDERE  L'ORGANIZZAZIONE.    § L'incertezza  può  derivare  da:  

ü Mancata  conoscenza  degli  stati  futuri  del  mondo  (contingenze  ambientali)  →  attività  incerta  per  definizione  (esempio:  le  attività  di  investimento  sono  in  buona  parte  incerte)  

ü Grado  di  conoscenza  delle  relazione  causa  –  effetto:  in  alcune  attività,  determinate  azioni  portano  sicuramente  ad  una  determinata  conseguenza,  in  altre  tale  rapporto  è  incerto  (esempio:  input  dato  alle  macchine  VS  attività  team  di  R&S)  

ü Grado  di  chiarezza  delle  preferenze:  gli  attori  non  sanno  bene  quali  sono  i  loro  interessi  (per  esempio  non  conosciamo  esattamente  l'utilità  attesa  di  diversi  posti  di  lavoro)  

ü Grado  di  osservabilità  delle  prestazione  di  un  soggetto  (si  collega  anche  all'asimmetria  informativa):  se  non  ho  gli  elementi  per  osservare  le  prestazioni  del  mio  dipendente,  non  capisco  a  pieno  cosa  stia  facendo  e  nemmeno  i  risultati  che  ottiene;  potrebbe  aver  lavorato  bene  ma  i  risultati  negativi  sono  dovuti  a  contingenze  esterne  e  io  non  lo  capisco)  

§ L'incertezza  si  combina  con  il  grado  di  complessità:  ci  si  riferisce  al  fatto  che  anche  se  molte  volte  conosciamo  gli  stati  del  mondo,  le  relazioni  causa  –  effetto,  e  così  via,  è  difficile  far  rientrare  tutto  ciò  in  un  processo  decisionale.  

o CARATTERISTICHE  DEGLI  ATTORI  IN  TERMINI  DI  PREFERENZE  E  INTERESSI  § Ci  si  chiede  quali  siano  gli  interessi  degli  attori  che  devo  organizzare:  un  conto  è  coordinare  

persone  con  obiettivi  simili,  un  altro  è  coordinare  attori  con  obiettivi  divergenti  (esempio:  Mario  Monti  dovrà  coordinare  un'infinità  di  interessi  divergenti).  Il  gruppo  potrebbe  coordinare  interessi  simili,  la  negoziazione  interessi  divergenti.  

§ Tale  dimensione  è  collegata  ad  altre  variabili;  ad  esempio  in  presenza  di  maggiore  asimmetria  informativa  si  creano  forti  divergenze  di  interessi.  

 

In  generale  tutte  le  variabili  chiave  che  abbiamo  visto  vanno  intese  congiuntamente  (esempio:  la  complementarietà  tra  due  risorse  può  influenzare  le  interdipendenze).  

16/11/11  

PROGETTAZIONE  DELLE  MICROSTRUTTURE  ORGANIZZATIVE  

Organizzazione  del  lavoro  delle  persone;  la  progettazione  ha  come  oggetto  l'assegnazione  di  mansioni  e  l'aggregazione  di  mansioni  svolte  dalle  persone  in  sistemi  primari  di  lavoro.  

• Un  sistema  primario  di  lavoro  è  un  insieme  di  mansioni  che  conducono  alla  realizzazione  di  un  output  identificabile  

• Esempio:  nella  produzione  di  una  auto  un  sistema  primario  di  lavoro  è  fatto  da  tutte  le  mansioni  svolte  dagli  operai  responsabili  dell'assemblaggio  di  un  motore  e  dalla  attività  di  supervisione  dell'assemblaggio;  un  altro  insieme  potrebbe  essere  la  realizzazione  della  carrozzeria  

Quando  affronteremo  la  macrostruttura,  essa  affronta  il  passo  logico  (non  cronologico)  successivo:  aggregazione  di  sistemi  primari  di  lavoro  (attività  primarie)  in  unità  organizzative;  in  altri  termini  i  diversi  sistemi  primari  vengono  raggruppati  in  parti  distinte  di  una  struttura  organizzativa  (esempio:  motore  +  carrozzeria  =  unità  organizzativa  produzione).  Quando  parliamo  di  struttura  divisionale  o  funzionale  ci  riferiamo  proprio  a  macrostrutture.  

 

Cominciamo  l'analisi  delle  microstrutture  cominciando  a  considerare  le  scelte  di  progettazione  microstrutturale.  

Progettazione  microstrutturale  

Per  molto  tempo  (l'organizzazione  microstrutturale  del  lavoro  salariato)  è  stato  il  principale  se  non  l'unico  problema  dell'organizzazione:  questo  perché  l'organizzazione  di  impresa  è  coincisa  per  molto  tempo  con  l'organizzazione  della  fabbrica  fordista,  e  quindi  i  problemi  di  organizzazione  del  lavoro  coincidevano  di  fatto  con  l'organizzazione  dell'impresa  (tra  anni  60  e  70  moltissimi  studi  sulla  sociologia  del  lavoro,  sulla  psicologia  del  lavoro,  ...).  

 

CONCETTI  CHIAVE:  Quali  sono  i  concetti  chiave  legati  alla  progettazione  della  microstruttura  (alla  progettazione  del  lavoro)?  

• L'elemento  centrale  dell'analisi  è  la  "mansione",  identificata  spesso  con  la  parola  "job".  La  mansione  è  una  unità  di  analisi  fondamentale  per  la  progettazione  del  lavoro,  ed  è  definita  come  un  insieme  di  compiti;  

• I  compiti  rappresentano,  nello  svolgimento  di  un  qualsiasi  processo,  attività  elementari  che  per  motivi  tecnici  o  psicologici  –  cognitivi  non  sono  ulteriormente  divisibili  (per  esempio  un  compito  è  l'avvitamento  di  un  bullone  sul  motore  –  non  è  efficiente  e  sensato  suddividere  ulteriormente  tale  azione).  

• La  mansione  è  un  aggregato  di  compiti.  Nella  formazione  di  una  mansione,  i  compiti  si  possono  

combinare  lungo:  o Una  dimensione  orizzontale  

§ Riguarda  la  varietà  di  compiti  che  compongono  la  mansione  stessa:  una  mansione  può  essere  caratterizzata  da  un  compito  solo  (in  una  catena  di  montaggio,  un  operaio  che  deve  solo  avvitare  bulloni)  oppure  da  più  compiti  (ad  esempio  in  un  reparto  di  montaggio  del  motore,  avvitamento  bullone  e  assemblaggio  di  altre  parti).    

§ Più  aumenta  il  numero  di  compiti,  più  la  mansione  è  varia.  § La  dimensione  orizzontale  misura  quindi  la  varietà.  

o Una  dimensione  verticale:  § La  componente  verticale  riguarda  il  grado  di  autonomia  che  le  persone  hanno  

nell'esecuzione  dei  compiti  (per  esempio,  una  persona  può  avere  zero  autonomia  cioè  nessun  potere  decisionale  su  come  eseguire  il  compito  oppure  gradi  crescenti  di  autonomia.  

§ La  dimensione  verticale  misura  l'autonomia  o  la  ricchezza  di  una  mansione..  • La  mansione  si  considera  sia  dal  punto  di  vista  delle  sue  componenti  (i  compiti)  sia  dal  punto  di  

vista  del  suo  "essere  una  componente"  del  sistema  primario  di  lavoro:  nella  progettazione  occorre  considerare  le  mansioni  sia  il  punto  di  vista  individuale  (come  e  che  tipo  di  lavoro  assegnare    alle  persone)  ma  anche  come  far  interagire  le  mansioni  tra  loro  nel  sistema  primario  di  lavoro.  

• Nel  prendere  quest'ultimo  tipo  di  decisioni  ci  si  chiede  quali  caratteristiche  dovrebbe  avere  la  configurazione  relativa  all'organizzazione  del  lavoro  o La  prima  domanda  è  se  è  possibile  realizzare  qualche  tipo  di  economia  nell'attività  da  

progettare.  § Se  una  attività  è  molto  soggetta  a  generare  economie  di  specializzazione  e  a  svolgersi  su  

grandi  scale  di  produzione  la  principale  conseguenza  è  che  le  mansioni  dovrebbero  essere  il  più  possibile  parcellizzate,  specializzate.  La  possibilità  di  ottenere  economie  di  specializzazione  porta  a  spingere  al  massimo  la  divisione  del  lavoro.  Per  catturare  al  massimo  le  economie  di  specializzazione  conviene  assegnare  piccole  parti  delle  attività  a  singoli  operatori  in  modo  che  aumenti  la  velocità,  l'apprendimento,  con  effetti  favorevoli  sulla  produttività  (catena  di  montaggio  fordista:  parcellizzazione  sfruttata  al  massimo  e  gigantesche  scale  di  produzione).  In  questo  caso  parcellizzazione  sia  in  orizzontale  (attività  molto  elementare  e  semplice)  che  in  verticale  (data  la  semplicità  dell'attività  svolta  e  la  necessità  che  l'azione  venga  svolta  sempre  nello  stesso  modo,  non  conviene  dare  autonomia  al  lavoratore  –  divisione  tra  esecuzione  e  programmazione)  

§ Se  in  una  attività  c'è  un  potenziale  significativo  di  realizzazione  di  economie  di  raggio  di  azione  la  prescrizione  di  progettazione  sarà  contraria:  il  suggerimento  è  ampliare  la  varietà  della  mansione  (il  numero  di  compiti)  perché  in  generale  conviene  usare  la  stessa  risorsa  per  realizzare  due  prodotti/eseguire  due  attività  (spalmo  la  risorsa)  

La  possibilità  di  realizzare  delle  economie  può  condurre  a  soluzioni  di  organizzazione  del  lavoro  che  si  distribuiscono  in  un  intervallo  che  va  dalla  completa  specializzazione  (ogni  persona  svolge  un  solo  compito)  alla  massima  polivalenza  (le  persone  svolgono  o  potenzialmente  possono  svolgere  tutti  i  compiti)    

Completa  specializzazion

e  

Compito  Alfa   Compito  Beta   Compito  Gamma  

Soggetto  A   1      

Soggetto  B     1    

Soggetto  C       1  

   

Massima  polivalenza  

Compito  Alfa   Compito  Beta   Compito  Gamma  

Soggetto  A   1   1   1  

Soggetto  B   1   1   1  

Soggetto  C   1   1   1  

   

o La  seconda  variabile  (qui  analizzate  congiuntamente)  sono  le  caratteristiche  delle  attività  e  le  relazioni  tra  le  diverse  attività.    § Incertezza  di  una  attività.  

ü L'incertezza  qui  determinata  considerando  le  varianze  cui  è  esposto/assoggettato  un  compito:  ci  sono  compiti  a  bassa  o  nulla  varianza  –  avvito  o  non  avvito  bullone  se  difettoso  –  oppure  ad  alta  varianza  –  l'operatore  di  un  call  center  deve  gestire  la  telefonate  secondo  le  diverse  esigenze  dell'utente  

ü L'implicazione  principale  dell'incertezza  (della  varianza)  è  che  più  un  compito  è  esposto  a  varianze  più  conviene  assegnare  alle  persone  un  numero  vario/elevato  di  compiti,  perché  se  la  persona  si  trova  di  fronte  ad  una  situazione  diversa,  è  efficiente  che  abbia  accesso  rapido  ad  altre  attività  ed  informazioni  che  permettano  di  far  fronte  alla  situazione  (esempio:  impiegato  deve  svolgere  una  pratica  di  un  utente  con  documentazione  incompleta;  è  efficiente  che  l'addetto  abbia  rapido  accesso  a  risorse  od  attività  complementari  che  permettano  il  recupero  veloce  delle  informazioni).  

ü Allo  stesso  modo  la  varianza  di  un  compito  può  anche  essere  vista  in  termini  di  necessità  di  far  fronte  a  situazioni  impreviste:  in  questo  caso,  oltre  ad  ampliare  la  gamma  di  compiti,  va  ampliata  anche  l'autonomia  decisionale  del  soggetto  in  modo  tale  che  se  una  persona  ha  più  autonomia  su  come  svolgere  l'attività  è  in  grado  di  far  fronte  alle  situazioni  impreviste  rapidamente  (può  decidere  come  organizzare  il  proprio  lavoro  per  rispondere  in  modo  efficacie  alle  situazioni).  

§ Una  indicazione  simile  (ampliare  varietà  e  ricchezza  azioni)  deriva  anche  dalla  possibilità  che  ci  sia  elevata  interdipendenza  tra  compiti:  se  due  compiti  sono  altamente  interdipendenti  –  per  esempio  interdipendenze  reciproche  che  richiedono  interscambio  informazioni  oppure  interdipendenze  intensive  in  cui  i  compiti  si  influenzano  reciprocamente  –  allora  è  efficiente  che  i  compiti  siano  assegnati  alla  stessa  persona.  

§ Ulteriore  aspetto  riguarda  l'osservabilità  delle  azioni,  concettualmente  simile,  come  problema,  a  quello  dell'incertezza.  ü L'osservabilità  influenza  le  scelte  di  sviluppo  verticale  della  mansione.  La  bassa  

osservabilità  può  essere  dovuta  all'assenza  di  competenze  (non  so  osservare)  o  perché  le  attività  sono  di  per  sè  inosservabili  (per  esempio  i  processi  di  creatività  non  permettono  una  facile  osservabilità  del  contributo).  

ü La  bassa  osservabilità  crea  quindi  incertezza  su  chi  organizza  l'attività.  In  generale  se  

una  attività  è  poco  osservabile  diventa  relativamente  più  efficiente/conveniente  che  si  affidi  alla  persona  stessa  che  svolge  l'attività  la  possibilità  di  auto  controllarsi  (auto  organizzazione  del  lavoro).  

ü Ovviamente  questa  relazione  (agenzia)  è  esposta  a  tutti  i  rischi  di  opportunismo.  Per  evitare  tali  comportamenti  uso  gli  strumenti  visti  nella  relazione  di  agenzia:  stabilisco  condizioni  per  riallineare  gli  obiettivi  (cerco  di  riallineare  gli  interesse  dell'agente  coi  miei,  così  opererà  sia  nel  suo  che  nel  mio  interesse;  diritti  di  remunerazione  basati  sul  risultato:  ad  esempio  lego  i  risultati  del  creativo  a  quanto  riuscirà  a  farmi  vendere  la  sua  campagna  pubblicitaria  oppure  faccio  diventare  il  creativo  il  mio  socio).  Quindi  in  condizioni  di  osservabilità  sono  utili  strumenti  di  riallineamento  degli  obiettivi.  

§ Una  implicazione  ulteriore  è  data  dalla  specificità  la  quale  incide  sulla  progettazione  organizzativa  (se  due  risorse  sono  specifiche,  si  evidenziano  svariati  problemi  visti  ieri).  ü Importante  conseguenza  della  specificità  può  essere  l'arricchimento/l'aumento  della  

dimensione  verticale  della  mansione  ossia,  in  altre  parole,  la  specificità  tra  risorse  può  indurre  a  raggruppare  nella  stessa  persona  le  attività  di  esecuzione  del  compito  e  le  attività  di  controllo  sui  modi  in  cui  si  esegue  il  compito  

ü Esempio:  se  un  operaio  specializzato  è  il  miglior  conoscitore  di  un  tornio,  è  efficiente  che  oltre  ad  avere  il  compito  di  far  funzionare  la  macchina  debba  avere  anche  il  compito  di  supervisione,  controllo,  ed  intervento  (in  caso  di  guasto)  sulla  macchina.  

17/11/11  

o Terza  variabile:  attributi  degli  attori;  preferenze  individuali  come  aspettative/interessi  in  relazione  ad  una  serie  di  elementi,  che  sono  riferibili  a  tre  ambiti:  § Preferenze  rispetto  alle  caratteristiche  intrinseche  della  mansione  stessa:  varietà,  

autonomia,  identità  e  identificazione  ü Varietà:  tendenzialmente  le  persone  preferiscono  mansioni  varie  rispetto  a  quelle  

parcellizzate  (la  mansione  varia  tende  a  limitare  la  monotonia,  uguali  posture,  …).  ü Autonomia  =  il  collegamento  tra  autonomia  e  preferenze  non  è  univoco  (come  invece  

per  la  varietà)  perché  non  sempre  le  persone  preferiscono  maggiore  autonomia  nell'esecuzione  del  lavoro:  possono  esserci  situazioni  in  cui  vengono  preferite  minori  autonomie  (sono  un  peso;  costringono  a  pensare  molto;  per  esempio  perché  facciamo  un  lavoro  che  non  ci  piace,  allora  in  attesa  di  altri  lavori  ci  limitiamo  al  minimo  indispensabile).  

ü Dimensioni  di  identità  ed  identificazioni  (concetti  connessi,  relativi  ad  elementi  simili  della  mansione):  ◦ L'identità  si  riferisce  alla  specificità  individuale  che  l'operatore  (chi  svolge  la  

mansione)  può  attribuire  all'operazione  svolta  (è  importante  quello  che  sono,  quello  che  conosco,  quello  che  so  fare;  una  mansione  a  bassa  identità  è  l'avvitamento  del  bullone,  che  lo  può  fare  chiunque;  una  mansione  ad  alta  identità  può  riguardare  per  esempio  la  costruzione  di  manufatti  artigianali,  in  cui  rileva  maggiormente  l'identità  dell'artigiano).  

◦ L'identificazione  riguarda  la  capacità  dell'attore  di  riconoscere  il  proprio  contributo  nell'output  finale  del  lavoro  (se  sono  addetto  all'avvitamento  del  bullone,  quando  vedo  l'auto  finita  c'è  un  basso  tasso  di  identificazione;  se  invece  sono  il  progettista  potrò  sempre  dire  che  quelle  caratteristiche  sono  mie).  

◦ Identità  ed  identificazione  alte  sono  preferite  rispetto  a  mansioni  a  bassa  identità  ed  identificazione.  L'assenza  di  identità/identificazione  porta  all'alienazione  

(estraneità  rispetto  al  lavoro  svolto,  al  contesto  in  cui  opero;  molti  studi  in  merito:  alienato  sul  lavoro,  alienato  rispetto  alla  società).  

§ Caratteristiche  che,  rispetto  alla  progettazione,  possono  influenzare  il  soddisfacimento  dei  bisogni  delle  persone,  e  si  connettono  ai  contenuti  motivazionali  ü Nella  progettazione  del  lavoro,  dovrei  essere  in  grado,  per  soddisfare  i  bisogni,  di  

garantire  caratteristiche  della  mansione  in  modo  tale  che  le  esigenze  individuali  (sviluppo,  crescita  personale)  vengano  soddisfatte.  L'idea  alla  base  di  tale  dimensione  è  che  più  che  si  è  soddisfatti  e  felici  nello  svolgere  un  lavoro,  più  si  è  produttivi,  efficaci.  

ü Tale  approccio  ha  una  serie  di  problemi:  intanto,  in  generale,  non  è  verificato  empiricamente  che  essere  più  felici  e  soddisfatti  nello  svolgimento  di  un  lavoro  porti  ad  una  maggior  efficacia/produttività,  sia  perché  ci  sono  casi  in  cui  le  persone  svolgono  un  lavoro  per  il  quale  si  dichiarano  neutralmente  soddisfatte  ma  sono  comunque  produttive  sia  perché  può  essere  difficile  capire  quali  sono  le  caratteristiche  di  una  mansione  che  vanno  in  contro  alle  esigenze  delle  persone  (lo  stesso  attore  interessato  potrebbe  non  saperlo)  

§ Condizioni  di  contesto  (del  lavoro):  elementi  che  relativamente  alla  situazione  in  cui  viene  erogato  il  lavoro  influenzano  il  benessere  fisico,  la  sicurezza,  la  salute,  il  benessere  fisico  di  un  determinato  lavoro.  Sono  connesse  ai  fattori  igienici  (minimi;  Herzberg)  che  devono  essere  garantiti.  L'attenzione  a  questi  fattori  ha  assunto  un'importanza  sempre  maggiori  (ergonomia,  ...)  

Tener  conto  delle  preferenze  implica  la  conoscenza  delle  preferenze  degli  attori,  o  attraverso  ipotesi  (studi  scientifici,  approfondimenti  su  lavori  simili)  o  chiedendo  direttamente  alle  persone  interessate  quali  siano  le  loro  preferenze.  Quest'ultimo  metodo  è  utile  quando  si  verificano  situazioni  anormali/patologiche  sul  lavoro  (esempio:  enormi  tassi  di  assenteismo  in  uno  specifico  reparto  di  produzione;  è  probabile  che  tale  situazione  anomala  sia  dovuta  ad  aspetti  riguardanti  il  lavoro  ed  è  utile  rilevare  direttamente  quali  siano  le  percezioni  relative  a  particolari  condizioni  del  contesto  lavorativo).  Le  preferenze  dei  soggetti  (attori)  sono  estremamente  importanti  negli  interventi  di  progettazione  del  lavoro  sia  dal  punto  di  vista  dei  singoli  elementi  delle  mansioni,  sia  dal  punto  di  vista  della  scelta  complessiva  di  una  forma  organizzativa  piuttosto  che  di  un'altra.  Molte  volte  quando  si  vuole  proporre  un  cambiamento  nell'organizzazione  di  un  lavoro  (esempio:  sono  un  manager  che  vuole  passare  da  uffici  distinti  ad  un'organizzazione  open  space)  ci  sarà  un  confronto  tra  gli  interessi  del  manager  e  gli  interessi  delle  persone  del  lavoro.  Raramente  un  processo  di  riorganizzazione  venga  accettato  in  toto  dalle  persone  in  quanto  ci  sono  sempre  resistenze  al  cambiamento,  più  o  meno  ampie.  Preferenze  distinte  tra  le  persone  che  implicano  scelte  che  tengano  conto  degli  obiettivi  di  ciascun  attore  coinvolto.  Come  fare  a  tener  dei  diversi  interessi  coinvolti?  Le  soluzioni  possono  essere:  

• Razionalità  ottimizzante  nella  scelta  della  nuova  forma  organizzativa  (ottimizzazione  congiunta)  

• Scelta  della  nuova  soluzione  mediante  negoziazione  tra  le  parti  Come  si  può  risolvere  il  contrasto  tra  preferenze  del  management  e  preferenze  degli  attori?  Supponiamo  che  è  intraprendibile  l'ottimizzazione  congiunta;  per  esempio  dobbiamo  scegliere  se  adottare  un  modello  organizzativo  per  uffici  separati  (ciascun  ufficio  ha  compiti  separati,  interdipendenze  reciproche  o  sequenziali)  oppure  un  modello  open  space.  Possiamo  pensare  di  procedere  così:  per  ciascun  modello  identifichiamo  delle  caratteristiche  chiavi  (varietà  mansioni  individuali,  produttività  individuale,  efficacia  suddivisione);  per  ciascuna  di  tali  caratteristiche  

chiediamo  a  management  e  lavoratori  il  voto  (da  uno  a  dieci)  in  termini  di  utilità  conseguita.  Si  suppone  altresì  che  prima  si  chieda  l'opinione  dei  dipendenti:  

Utilità  di:   UFFICI  SEPARATI   GRUPPO  OPEN  SPACE  

Varietà   5   10  

Produttività   7   8  

Supervisione   4   7  

SUBTOTALE   16   25  

Per  il  management  invece:  

Utilità  di:   UFFICI  SEPARATI   GRUPPO  OPEN  SPACE  

Varietà   8   6  

Produttività   …   …  

Supervisione   …   …  

SUBTOTALE   13   15  

TOTALE   29   40  

Secondo  la  soluzione  di  ottimizzazione  congiunta,  il  modello  che  otterrà  il  punteggio  più  alto  sarà  quello  da  scegliere  (in  ipotesi  che  un  incremento  od  un  decremento  di  punteggio  abbia  lo  stesso  valore  sia  per  management  che  per  i  lavoratori;  inoltre  bisogna  che  attori  e  management  abbiano  lo  stesso  modo  di  stimare  l'utilità  rispetto  ad  un  interesse,  il  che  è  poco  realistico).  È  molto  più  realistico  che  il  modello  venga  scelto  mediante  una  negoziazione  tra  le  parti  (ricorda  l'esempio  dell'azienda  che  voleva  ampliarsi;  c'era  negoziazione  tra  management  e  sindacati,  i  primi  volevano  licenziare  il  massimo  possibile,  i  secondi  non  vogliono  licenziare  nessuno  →  l'ottimizzazione  congiunta  è  impraticabile!).  Mediante  la  negoziazione  è  possibile  risolvere  tali  situazioni  (anche  se  è  vero  che  succede  spesso  che  una  parte  debba  rinunciare  a  più  pretese  rispetto  all'altra).  Quindi,  per  scegliere  il  modello  organizzativo,  dobbiamo  tener  conto  da  un  lato  dell'efficienza  e  della  pareto  –  efficienza  della  soluzione  (ho  raggiunto  una  soluzione  rispetto  alla  quale  nessuna  delle  parti  può  più  trarre  vantaggi,  aumentare  l'utilità  a  scapito  dell'altra?),  dall'altro  devo  tener  conto  con  considerazione  di  equità  in  quanto  non  necessariamente  una  soluzione  pareto  –  efficiente  è  una  soluzione  equa  (esempio:  ricorda  l'esperimento  dell'allocazione  di  50  euro  tra  due  soggetti.  

 

22/11/2011  FORME  ORGANIZZATIVE  ALTERNATIVE  

Le  forme  alternative  di  organizzazione  del  lavoro  si  possono  raggruppare  in  tre  gruppi  contraddistinti  in  forme  capitalistiche,  forme  imprenditoriali,  forme  connettive.  

• FORME  CAPITALISTICHE  o Caratteristiche  

§ Lavoro  delle  persone  organizzato  in  conseguenza  del  fatto  che  i  diritti  di  proprietà  sulle  risorse  tecniche  (infrastrutture,  tecnologie,  …)  sono  allocati/assegnati  ad  una  singola  parte  e  quest'attore  (il  titolare  dei  diritti)  “affitta”  le  prestazioni  di  lavoro,  secondo  una  varietà  di  possibili  schemi  contrattuali.  

§ Per  cui  la  proprietà  del  capitale  permette  di  detenere  le  risorse  tecniche  

produttive;  tale  proprietario  possiede  le  risorse  più  importanti  per  realizzare  un  output  e  di  conseguenza  detiene  anche  la  libertà  di  disporre,  secondo  schemi  contrattuali,  degli  attori  che  conferiscono  lavoro.  

o In  quali  situazioni  tali  forme  sono  appropriate  e  si  diffondono?  § In  quelle  attività  dove  il  capitale  è  la  risorsa  tecnico  –  produttiva  più  critica,  

insostituibile,  per  realizzare  un  determinato  output  (settori  capital  intensive  come  ad  esempio  industria  automobilistica,  petrolifera,  …);  

§ Ulteriore  condizione  è  che  gli  agenti  (i  soggetti  che  decidono  di  lavorare  in  questi  contesti)  siano  avversi  al  rischio  e  quindi  accettano  di  assoggettarsi  ad  un  rapporto  di  lavoro  dipendente  in  cambio  di  retribuzione  fissa  che  non  risente  del  rischio  (sostenuto  dal  solo  capitalista).    

§ Altra  condizione  è  che  la  produzione  di  un  bene  o  di  un  servizio  abbia  le  caratteristiche  di  essere  realizzata  su  larga  scala  (potenziali  economie  di  scala:  l'infrastruttura  tecnologica  diventa  importante  quindi  anche  il  capitale)  e  che  i  comportamenti  delle  persone  siano  molto  o  mediamente  controllabili  (controllabilità  medio  –  alta).  

A  queste  condizioni  diventa  efficiente,  efficacie  ed  equo  adottare  forme  capitalistiche.  o Esistono  varianti  in  cui  il  modello  capitalistico  può  presentarsi:  

§ Soluzione  burocratico  –  taylorista  –  fordista  ü Questa  organizzazione  si  caratterizza  perché  si  cerca  il  più  possibile  di  

conseguire  i  vantaggi  da  specializzazione  (grande  importanza;  vantaggi  da  specializzazione  che  nel  modello  fordista  sono  più  facili  da  conseguire  se  parcellizzo).  

ü Tali  vantaggi  possono  essere  catturati,  oltre  alle  altre  cose,  a  condizione  che  il  lavoro  delle  persone  sia  assoggettato  a  regole  e  procedure  rigide  e  precise  (attori  che  svolgono  l'attività  sempre  negli  stessi  modi  attenendosi  a  specifici  parametri  definiti).  

ü Alla  specializzazione  ed  all'elevata  importanza  delle  procedure  (da  qui  modello  burocratico)  deve  accompagnarsi  anche  una  rigida  supervisione  dei  lavoratori,  che  serve  a  correggere  eventuali  scostamenti  rispetto  alle  procedure.  

ü Questo  modello  è  stato  quello  che  ha  costituito  la  maggiore  ragione  e  causa  di  sviluppo  della  produzione  industriale  e  del  capitalismo  industriale,  anche  se  non  si  è  diffuso  in  tutti  i  settori  ed  in  tutte  le  attività  (ad  esempio  il  settore  merceologico  italiano  non  ha  seguito  tale  modello;  o  anche  la  diffusione  dei  distretti  industriali).  

ü I  problemi  legati  a  tale  modello  sono  estremamente  attuali  (serie  di  passaggi  fatti  dalla  Fiat  nei  propri  stabilimenti  italiani  e  statunitensi)  –  SLIDES  materiale  didattico:  Fiat  a  Pomigliano  tra  Taylorismo  e  Toyotismo  

§ Soluzione  arricchita  o  modello  arricchito  e  soluzione  reticolare  o  modello  reticolare  ü Sono  estensioni  del  modello  burocratico,  in  termini  di  aumento  di  varietà,  

autonomia  e  flessibilità  nell'esecuzione  del  lavoro  ü Il  modello  arricchito  prevede  che  rispetto  a  quello  taylorista  ci  sia  meno  

enfasi  sulla  specializzazione  delle  mansioni  ma  più  enfasi  sulla  varietà  dei  compiti  che  può  svolgere  un  attore  (maggiore  autonomia).  Nel  tempo  è  stata  adottata  da  un  lato  per  ridurre  gli  effetti  negativi  dell'eccesso  di  specializzazione  (effetti  motivazionali  in  particolare  sulle  condizioni  psico  –  fisiche)  dall'altro  l'arricchimento  per  aumentare  l'efficacia  e  l'efficienza  della  prestazione  (ad  esempio  pensiamo  ad  un  ufficio  dove  un  addetto  deve  rispondere  ad  un  utente;  in  condizioni  di  incertezza  rispetto  alla  richiesta  dell'utente,  sarà  più  efficacie  la  risposta  dell'addetto  se  quest'ultimo  potrà  compiere  diversi  compiti  ed  accedere  a  più  informazioni,  senza  rispedire  l'utente  ad  altri  uffici;  aumenta  velocità  ed  efficacie  della  risposta).  

ü Modello  reticolare  come  ulteriore  evoluzione.  In  questo  modello    la  varietà  dei  compiti  e  l'autonomia  delle  persone  si  accrescono  ancora  di  più  perché  le  persone  operano  in  gruppi  semiautonomi  (semi,  perché  siamo  comunque  in  un  contesto  di  lavoro  dipendente;  decidono  tempi,  modi  ed  altri  aspetti  importanti  del  lavoro  come  ferie,  straordinari,  …).  Definita  reticolare  perché  anziché  basare  la  produzione  su  una  sequenza  predefinita  di  attività  ed  organizzazioni,  può  realizzare  l'output  tramite  molte  combinazioni  di  attività  (ad  esempio  attraverso  l'isola  di  lavoro).  Nell'esempio  della  FIAT,  il  WCM  si  colloca  da  un  lato  (tempi,  modi,  ...)  più  rigidamente  nell'impostazione  taylorista,  dall'altro  (autogestione  gruppo)  è  più  un  modello  arricchito  e/o  reticolare.        Soluzione  reticolare     Soluzione  sequenziale    

§ Soluzione  artigianale  o  professionale  ü A  differenza  delle  soluzioni  precedenti  dove  comunque  (anche  se  con  gradi  

di  autonomia  crescenti)  i  lavoratori  devono  attenersi  a  procedure  e  regole,  nel  modello  artigianale  –  professionale  quello  che  viene  standardizzato  non  sono  le  procedure  o  i  processi  di  lavoro,  ma  le  competenze  e  le  professionalità  che  vengono  impiegate.  

ü Non  esistono  procedure  determinate,  ma  l'attore  deve  possedere  un  preciso  profilo  di  qualificazione  che  attesta  delle  competenze  necessarie  per  svolgere  l'attività  (ad  esempio  un  gruppo  di  artigiani  in  un  laboratorio)  

ü Tutte  le  organizzazione  che  basano  il  lavoro  su  prestazioni  personali  hanno  questo  tipo  di  qualificazione  (anche  ad  esempio  l'università:  è  una  burocrazia  professionale)  

• Forme  collettive  o A  differenza  delle  forme  capitalistiche,  dove  come  premessa  c'è  la  criticità  del  capitale  

(necessario  per  disporre  della  tecnologia  e  dell'infrastruttura  produttiva;  se  non  c'è  non  realizzo  l'attività),  le  forme  collettive  sono  appropriate  per  quelle  situazioni  in  cui  la  risorsa  critica  non  è  il  capitale  ma  il  lavoro  (manuale  o  intellettuale).  In  settori  dove  non  è  il  capitale  l'elemento  più  importante  ma  invece  è  il  lavoro,  diventa  gradualmente  più  conveniente  adottare  forme  di  organizzazione  del  lavoro  di  tipo  collettivo  (settori  labour  intensive  o  personality  intensive)  

o In  una  forma  collettiva  i  conferenti  di  lavoro  non  vengono  assunti  dal  portatore  di  capitale  (come  prima)  ma  sono  essi  stessi  proprietari  del  capitale  dell'impresa  proprio  perché  il  valore  del  capitale  dell'impresa  deriva  dal  valore  del  capitale  umano;  quindi  i  conferenti  di  lavoro  si  associano  e  sono  titolari  di  diritti  di  azione,  decisione  e  proprietà  sulle  risorse  complementari  (sono  proprietari  delle  risorse  tecniche,  finanziarie  e  commerciali).  In  generale  se  un  attore  detiene  la  risorsa  critica,  è  conveniente/efficiente  dare  all'attore  la  proprietà  dell'attività  (è  il  massimo  incentivo  possibile:  la  proprietà  incentiva  l'impegno).  

o Diversi  esempi:  § Cooperative  (prestatori  d'opera  che  mettono  in  comune  la  propria  forza  lavoro;  

tutti  comproprietari  perché  forniscono  le  prestazioni  di  lavoro)  § Associazioni  o  partnership  tra  professionisti  (ad  esempio  studio  associato  di  

avvocati,  commercialisti,  …  Tutti  i  soggetti  sono  comproprietari  dell'attività,  hanno  diritti  di  azione,  decisione  e  controllo  che  esercitano  perché  apportano  le  proprie  competenze)  

§ Società  di  persone  o  società  di  capitali  dove  però  tutti  i  conferenti  lavoro  sono  anche  proprietari  di  quote  del  capitale  (piccole  SRL  che  in  realtà  si  configurano  come  forme  associative  perché  il  valore  del  capitale  deriva  dalle  competenze  degli  attori  più  che  dall'infrastruttura  tecnologica)  

o Dal  punto  di  vista  delle  varianti  le  forme  collettive  si  distinguono  in:  

§ Gruppi  di  pari:  situazioni  dove  i  diritti  di  proprietà/decisione/azione/controllo  sono  diffusi  e  divisi  tra  tutti  i  soggetti  partecipanti  (cooperative,  partnership,  società  di  persone,  …)  

§ Gruppi  federativi:  situazione  diversa  perché  la  condivisione  riguarda  solo  una  parte  di  diritti  e  obblighi  degli  attori,  mentre  un'altra  parte  non  è  condivisa  (rimane  prerogativa  del  singolo;  ad  esempio  viene  condiviso  il  marchio,  però  i  diritti  e  gli  obblighi  legati  ai  risultati  economici  del  singolo  negozio  riguardano  il  singolo  attore  e  non  vengono  condivisi).  

• Forme  imprenditoriali  o I  processi  produttivi  vengono  organizzati  affidando  fasi  a  lavoratori  che  sono  indipendenti,  

autonomi  (ad  esempio  l'impresa  da  solo  delle  specifiche  di  produzione,  e  l'attività  viene  svolta  da  un  lavoratore  autonomo)  

o I  modelli  più  diffusi  sono  quelli  della  subfornitura  e  dell'esternalizzazione  in  conto  terzi  (outsourcing);  sono  modelli  che  hanno  dominato  nello  sviluppo  dei  distretti  industriali  

o Una  variante  della  forma  imprenditoriale  è  quella  che  utilizza  imprenditori  interni:  sono  indipendenti  e  autonomi  però  si  avvalgono,  per  lo  svolgimento  delle  attività,  in  parte  di  risorse  o  strutture  messe  a  disposizione  dall'impresa  che  ne  impiega  i  servizi  (esempio:  cooperativa  di  pulizia  autonoma,  che  però  usano  risorse  dell'impresa).  

§ Un  interessante  esempio  sono  le  collaborazioni  a  progetto:  imprenditorialità  interna  che  di  autonomo  hanno  solo  la  forma  giuridica,  ma  per  il  resto  sono  dipendenti  (faccio  aprire  la  partita  IVA  all'attore,  il  quale  risultante  un  lavoratore  autonomo,  mi  permette  di  risparmiare  in  termini  di  contributi)  

§ Altro  esempio,  i  contratti  di  collaborazione  (ex  CO.CO.CO.,  attuali  CO.CO.PRO.)    (Rispetto  al  Grandori,  abbiamo  visto  prima  le  strutture  organizzative  del  lavoro,  poi  vedremo  i  contratti;  il  Grandori  fa  l'inverso  ma  i  capitoli  sono  indipendenti)    L'organizzazione  del  lavoro  delle  persone  va  anche  valutata  in  quanto  parte  di  sistemi  più  ampi,  che  possono  essere  sia  i  sistemi  primari  di  lavoro  (la  progettazione  di  una  mansione  deve  tener  conto  della  posizione  che  la  mansione  ha  in  quell'attività)  sia  di  un  sistema  più  generale.  C'è  la  necessità  di  allineare  la  progettazione  della  mansione  ai  parametri  di  risultato  dell'impresa  (la  progettazione  del  lavoro  di  un  agente  di  vendita  deve  considerare  come  incentivare  l'agente  a  contribuire  a  far  aumentare  il  valore  dell'impresa).  Ciascuna  forma  che  abbiamo  visto  viene  integrata/assistita/supportata  da  sistemi  e  strumenti  in  grado  di  coordinare  ed  allineare  le  attività  in  funzione  delle  attività  svolta  da  altri  o  degli  obiettivi  dell'organizzazione.  Quali  sono  questi  sistemi?  

• Sistemi  di  valutazione  • Sistemi  di  retribuzione  • Sistemi  di  ricerca,  selezione,  sviluppo  • Sistemi  di  norme  e  regole  contrattuali  

Tutti  questi  elementi,  che  costituiscono  l'oggetto  delle  pratiche  della  gestione  delle  RU,  servono  ad  orientare  la  prestazione  di  lavoro  verso  obiettivi  sistemici.  

 23/11/2011  

I  SISTEMI  DI  VALUTAZIONE  

Servono  a  fornire  informazioni  per  tutta  un'altra  serie  di  decisioni  riguardanti  l'organizzazione  del  lavoro  (ad  esempio  decisioni  sulla  retribuzione:  per  corrispondere  aumenti  contributivi  devo  valutare,  assegnare  un  valore,  una  prestazione  svolta  da  un  lavoratore;  oppure  per  decisioni  sulla  mobilità  del  personale:  giudico  l'opportunità  o  la  necessità  di  promuovere  una  persona  o  di  spostarla  in  un  altro  reparto).  Premessa:  la  difficoltà  dei  processi  di  valutazione  è  caratterizzata  dal  fatto  che  a  seconda  dell'oggetto  (da  valutare)  incorro  in  problemi  conoscitivi  (alcuni  oggetti  sono  più  facilmente  conoscibili,  altri  meno)  ed  in  

problemi  legati  al  rapporto  causa  –  effetto  (esempio  dei  test  di  valutazione  dell'insegnamento)  tra  le  varie  componenti  dell'oggetto  di  valutazione  (competenze  à  posizione  à  performance  individuale  à  performance  organizzativa:  sono  tutti  elementi  legati  da  rapporti  di  causalità).  La  valutazione  si  può  esprimere  attraverso  una  varietà  di  forme  e  tecniche  (cambiano  gli  oggetti  della  valutazione):  

• Valutazione  della  posizione  o Il  lavoro/la  mansione  viene  valutata  (si  assegna  un  valore)  sulla  base  delle  caratteristiche  

oggettive  della  posizione  ricoperta;  possiamo  dire  che  un  sistema  incentrato  sulla  valutazione  della  posizione  conferisce  valore  ad  una  certa  attività  in  virtù  dei  contributi  rilevanti  che  essa  fornisce  all'organizzazione  a  prescindere  dall'identità  della  persona  che  svolge  l'attività.  In  altre  parole,  lo  stipendio  di  un  portinaio  è  misurato  e  quantificato  in  base  alle  caratteristiche  che  compongono  la  mansione  ed  è  uguale  a  prescindere  dalla  persona  che  occupa  la  posizione  o  dal  modo  in  cui  essa  svolge  il  lavoro  (il  valore  è  dato  alla  posizione  oggettiva,  non  al  contributo:  ai  fini  retributivi,  ad  esempio,  la  maggior  parte  delle  retribuzioni  di  lavoro  dipendente  sono  quantificate  in  base  alla  valutazione  della  posizione).  

o Come  si  assegna  un  valore  alla  posizione?  Ci  sono  diversi  metodi  per  compiere  la  valutazione  della  posizione.  In  generale  tutti  questi  metodi  vengono  raggruppati  sotto  l'etichetta  "tecniche  job  evaluation";  tali  tecniche  si  suddividono  nelle  fasi  di  analisi,  descrizione,  specificazione,  valutazione.  In  cosa  consistono  queste  fasi/procedure.    

§ L'attività  di  job  analisys  delle  posizioni  (delle  mansioni)  consiste  nell'identificare  in  un  sistema  organizzativo  (ad  esempio  in  un  sistema  primario  di  lavoro)  una  serie  di  mansioni.  

§ Job  description:  è  la  dettagliata  descrizione  dei  compiti  che  rientrano  in  ciascuna  mansione.  

§ Job  specification:  associare  a  determinati  compiti  dei  fattori  critici/importanti  in  termini  di  capacità  necessarie  per  lo  svolgimento  del  compito  (per  esempio,  la  mansione  di  addetto  alla  portineria  di  una  media  impresa,  implica  tra  i  compiti  quello  di  rispondere  al  telefono,  e  tra  le  criticità  legate  a  tale  compito  vi  è  la  comprensione  della  lingua  inglese  

§ job  evaluation:  si  da  un  valore  alla  mansione  assegnando  a  ciascuno  dei  fattori  determinati  durante  la  specification  un  grado  di  importanza;  si  arriva  così  a  stilare  graduatorie  di  mansione  in  base  al  loro  valore.  

Le  graduatorie  possono  essere  qualitative  (non  prevedono  una  quantificazione  della  distanza  tra  le  diverse  mansioni  (per  esempio  la  mansione  di  AD  vale  più  della  mansione  di  impiegato  amministrativo)  e  quantitativi  ossia  non  si  limitano  a  stabilire  una  graduatoria  di  importanza  in  termini  di  valori  delle  mansioni  ma  quantificano  anche,  in  termini  di  punti,  il  valore  di  ciascuna  mansione  (in  questo  modo  è  più  facile,  ad  esempio,  legare  il  valore  della  mansione  alla  retribuzione,  mediante  fattori  di  conversione  tra  punti  mansione  e  criteri  retributivi).  In  generale  i  metodi  a  punteggio  (quantitativi)  partono  dal  presupposto  che  a  ciascuno  dei  fattori  che  individuo  nella  job  specification  rispetto  alla  loro  importanza  nella  mansione  assegno  un  punteggio  (esempio  necessità  lingua  inglese).  

o Un  esempio  metodo  quantitativo  è  il  "Metodo  Hay":  identifica  i  compiti  di  ciascun  fattore  e  dettaglia  i  fattori  connessi  al  compito  in  tre  componenti  (livello  competenza,  livello  problem  –  solving,  livello  responsabilità).  Per  ciascuno  di  questi  fattori  in  relazione  alle  diverse  mansioni  vengono  assegnati  diversi  punteggi  in  base  alle  criticità  delle  componenti.  (Vedi  slides  metodo  Hay).  

o Tale  tipo  di  valutazione  (della  posizione)  va  bene  in  condizioni  stabili/statiche  perchè  vauta  un  lavoro  in  base  a  caratteristiche  standard,  supponendo  che  il  lavoro  venga  sempre  svolto  nello  stesso  modo  (stesso  impengo  o  stessa  combinanzione  rilevante  di  fattori;  si  suppone  che  il  valore  delle  attività  di  un  impiegato  amministrativo  sia  sempre  uguale  in  termini  di  

competenze,  problem  solving,  responsabilità).  La  possibilità  che  nello  svolgimento  di  un  lavoro  ci  siano  componenti  di  lavoro  che  derivano  dal  soggetto  non  è  contemplata  (lo  stipendio  di  un  professore  è  uguale  indipendentemente  dalla  qualità  della  lezione).  Per  questo  in  molti  casi  è  efficiente  integrare  la  valutazione  della  posizione  con  altri  tipi,  che  tengano  conto  del  contributo  delle  competenze  soggettie  della  persona  che  occupa  la  posizione:  è  il  caso  della  valutazione  della  prestazione  (performance)  e  delle  competenze  e  potenziale.  

• Valutazione  della  prestazione  (performance)  o Strumenti  che  rilevano  i  risultati  ottenuti  dalla  persona  e  attribuiscono  un  valore;  quali  sono  gli  

aspetti  rilevanti?  Innanzitutto  la  valutazione  della  performance  può  essere  compiuta  o  guardando  i  comportamenti  del  soggetto,  o  osservandone  i  risultati  (od  entrambi).  Per  esempio  un  capocantiere  che  supervisiona  un  operaio  in  un  cantiere  edile  può  valutare  la  performance  osservando  direttamente  il  modo  di  lavorare  dell'operario  (perchè  ha  le  capacità  per  osservare  e  valutare;  non  sempre  la  valutazione  dei  comportamenti  è  possibile  o  convenienti  quindi  la  performance  viene  valutata  guardando  il  risultato  finale  (a  fine  giornata  vedo  che  il  muro  è  stato  tirato  su  a  regola  quindi  deduco  che  il  lavoratore  ha  lavorato  bene)  non  sempre  però  valutare  il  risultato  è  come  valutare  il  comportamento  (non  c'è  sempre  un  "diretto"  rapporto  causa  –  effetto:  se  ripensiamo  all'esempio  dei  test  per  valutare  i  professori,  il  test  fatto  bene  non  necessariamente  è  correlabile  con  certezza  alla  prestazione  dell'insegnante).  In  generale  si  dovrebbe  puntare  a  valutare  solo  la  porzione  di  risultati  che  sta  sotto  il  controllo  diretto  della  persona  oggetto  di  analisi  (sono  più  sicuro  di  trarre  delle  conseguenze  rispetto  al  comportamento  che  la  persona  ha  tenuto).  Non  è  facile  però  depurare  il  risultato  dalla  parte  che  non  dipende  dal  soggetto:  possiamo  usare  delle  semplificazioni.  

o Valutazione  e  criticità:  § Incertezza  ambientale  

ü La  valutazione  della  prestazione  in  generale  è  esposta  molto  alla  variabile  chiave  "incertezza  delle  attività",  che  può  riguardare  sia  i  comportamenti  sia  i  risultati  

ü Come  posso  limitare  tali  incertezze  per  costruire  strumenti  di  valutazione  della  performance  appropriati?  Un  modo  può  essere  quello  di  osservare  i  risultati  non  in  una  unica  osservazione,  ma  valutarli  lungo  un  arco  temporale;  in  questo  modo  si  dovrebbe  eliminare  le  fonti  di  incertezza  che  riguardano  le  perturbazioni/influenze  esterne  rispetto  al  contirbuto  dell'attore  che  derivano  da  eventi  casuali.  Supponiamo  ad  esempio  che  il  fatto  che  all'insegnante  capiti  una  classe  buona  od  una  difficile  sia  casuale:  se  valuto  ogni  anno  la  prestazione,  nell'arco  di  5/10  anni  è  facile  che  ci  sia  un  aggiustamento  (che  garantisca  equità  nella  valutazione),  un  corretto  rapporto  tra  risultato  (effetto)  e  prestazione  erogata  (causa).  

§ Interdipendenza  ü Un  ulteriore  elemento  di  incertezza,  oltre  a  quella  ambientale,  è  derivante  dalle  

interdipendenze  con  altri  soggetti:  può  accadere  che  la  mia  prestazione  dipenda  dalla  qualità  delle  prestazioni  di  altri  soggetti  (ad  esempio  ho  bassi  valori  di  valutazione  perchè  utilizzo  input  che  arrivano  da  persone  che  lavorano  male).  

ü Per  risolvere  tali  criticità  dovrei  integrare  la  valutazione  della  performance  con  la  valutazione  dei  comportamenti  (casuali;  valuto  il  comportamento)  oppure  ampliando  la  gamma  di  risultati  considerati,  valutando  anche  quelli  sotto  più  diretto  controllo  dell'attore  da  valutare  (quelli  che  non  dipendono  dall'interdipendenza).  Se  non  è  possibile  effettuare  sistemi  misti  risultato  –  comportamento  nè  ampliare  la  gamma,  può  accadere  di  dover  rinunciare  alla  valutazione  puntuale  ma  effettuare  una  valutazione  di  gruppo:  questo  tipo  di  scelta  può  creare  problemi  (ad  esempio,  nel  lavoro  di  gruppo  per  la  tesina,  posso  venir  valutato  male  perchè  l'altro  lavora  poco).  Come  limito  gli  effetti  negativi?  O  dettaglio  la  valutazione  dei  risultati  per  identificare  i  risultati  individuali  (ad  esempio  valuto  i  singoli  contributi)  oppure  si  costruiscono  sistemi  di  monitoraggio  (chiedo  ai  membri  del  gruppo  di  dare  dei  voti  a  ciasun  altro  membro)  

24/11/11  § Benchmark  di  performance:  spesso  la  valutazione  avviene  in  base  al  grado  di  convergenza  o  

di  deviazione  rispetto  a  dei  parametri;  per  esempio  valuto  performance  in  termini  di  scostamento  rispetto  ad  una  media  e  quindi  la  prestazione  di  un  operaio  che  assembla  pezzi  di  auto  si  valuta  osservando  quanto  il  numero  di  pezzi  assemblati  si  discosta  dal  numero  medio.  In  generale  esistono  vari  modi  con  cui  costruire  dei  parametri  di  confronto  –  benchmark  per  ancorare  la  valutazione  delle  performance.  Due  logiche  principali:  ü Possibilità  di  costruire  degli  standard  osservando  e  ottimizzando  tempi  e  metodi  di  

produzione  (per  esempio  stabilisco  la  performance  media  di  un  operatore  ottimizzando  le  operazioni/i  movimenti  da  svolgere  e  stabilendo  quali  sono  il  tempo  e  la  modalità  medi  richiesti  per  svolgere  l'operazione);  la  valutazione  avviene  in  base  agli  scostamenti  dagli  standard  

ü Possibilità  di  fare  riferimento  alle  performance  passate;  i  parametri  di  valutazione  di  una  prestazione  vengono  settati  tenendo  conto  di  quanto  ottenuto  in  passato  (l'obiettivo  di  vendita  dell'anno  corrente  era  pari  a  5  milioni,  l'obiettivo  del  prossimo  anno  sarà,  supponendo  un  mercato  con  tassi  di  crescita  costanti,  di  6  milioni  di  euro;  la  retribuzione  sarà  commisurata  all'entità  con  cui  si  raggiungeranno  gli  obiettivi  o  risultati  differenziali  superiori).  Esistono  però  elementi  distorsivi  (considerando  che  i  ritocchi  siano  sempre  incrementali):  le  persone  potrebbero  avere  interessi  a  mantenere  le  prestazioni  ancorate  al  livello  medio  del  passato,  in  modo  tale  che  non  venga  richiesto,  nell'anno  successivo,  uno  sforzo  superiore  (un  agente  può  decidere  volontariamente  di  postporre  la  chiusura  di  contratti  oltre  l'esercizio,  in  maniera  tale  che  il  parametro  successivo  sia  più  basso  e  più  facilmente  superabile);  tale  effetto  distorsivo  si  chiama  ratchet  effect  (effetto  arpione:  interessi  ad  ancorare  le  performance  a  valori  passati  per  evitare  che  vengano  richiesti  impegni  crescenti).  

§ Costi  di  misurazione:  in  generale  la  misurazione  delle  performance  implica  costi  da  parte  del  valutatore;  tali  costi  rispondono/dipendono  da  un  principio,  detto  di  informatività.  Questo  principio  dice  che  una  valutazione  è  tanto  più  efficacie  quanto  più  include  al  suo  interno  informazioni  rilevanti  sulla  performance  del  valutato  (più  riesco  ad  introdurre  nella  regola  di  valutazione  dei  dati  che  mi  danno  conto  dell'effettivo  operato,  più  il  sistema  di  valutazione  sarà  Efficacie;  naturalmente  più  informazioni  includo  e  voglio  conoscere,  più  aumentano  i  costi  dell'attività  di  valutazione  –  se  voglio  valutare  correttamente  la  performance  dell'insegnante  in  un  singolo  anno  limitando  le  distorsioni,  dovrò  mandare  anche  a  campione  degli  ispettori  che  osservino  i  comportamenti  del  docente  e  questo  crea  costi  aggiuntivi).  Trade  off  tra  efficacia  valutazione  e  costi  valutazione  (relazione  inversa).  Può  accadere  che  costruire  un  sistema  di  valutazione  che  mi  permetta  di  dare  una  corretta  retribuzione  in  termini  di  incentivo  ad  una  persona  mi  costi  di  più  che  non  il  valore  creato  dalla  persona  adeguatamente  incentivata:  non  mi  conviene  adottare  tale  sistema.  

§ Opportunismo:  possibilità  di  attuare  comportamenti  opportunistici,  tanto  più  probabili  quanto  più  bassa  è  la  correlazione  tra  performance  del  valutato  e  performance  in  termini  di  valore  per  l'organizzazione.  In  tali  casi  le  persone  potrebbero  mettere  in  atto  trucchi  o  comportamenti  scorretti  per  alterare  la  propria  misura  di  performance  a  discapito  dell'organizzazione  (sempre  con  i  test  per  l'insegnante,  se  è  lui  stesso  a  darli,  potrebbe  truccare  i  test  o  suggerire  agli  alunni,  ottenendo  risultati  alti  ma  a  discapito  dell'organizzazione).  

o Modalità/modi  in  cui  effettuare  le  valutazioni:  § Tramite  metodi  oggettivi  (per  esempio  tramite  metriche/misure  di  risultato  –  valutazione  di  

un  agente  di  vendita  misurata  mediante  l'aumento  di  fatturato,  che  è  un  valore  condiviso,  standard,  comparabile).  ü L'utilizzo  di  parametri  oggettivi  può  creare  problemi  quando  la  valutazione  si  basa  su  

confronti  tra  dipendenti  della  stessa  impresa  perché  è  probabile  che  le  persone  siano  incentivate  ad  accordarsi  per  lavorare  tutti  di  meno  in  modo  che  i  parametri  di  valutazione  si  abbassino  e  che  non  ci  sia  nessuno  che  fa  di  più.  Si  parla  di  “collusioni  per  tenere  basso  lo  standard”.  

ü Distorsione  correggibile  confrontando  non  nella  stessa  organizzazione  (within  firm)  ma  tra  organizzazioni  (across  firm),  limitando  al  massimo  le  collusioni  (molto  difficili)  e  

agevolando  la  “competizione”.  I  sistemi  across  firm  sono  però  costosi.  § Tramite  valutazioni  soggettive:  metriche  non  più  standard,  ma  valutazioni  formulate  

individualmente  dalle  persone  (le  valutazioni  di  fine  corso  sono  valutazioni  soggettive,  dipendono  ciò  dall'osservazione/rilevazione  individuale  della  performance  del  professore  fatta  dagli  studenti).  Si  parla  di  assegnazione  di  scale  alle  persone.  Ci  sono  diverse  tecniche  per  realizzare  questi  sistemi  di  valutazione  soggettiva,  ma  tutti  sono  legati  al  problema  di  distorsione  cognitiva  che  si  verifica  quando  le  persone  si  valutano  tra  loro:  è  osservato  e  dimostrato  che  le  persone  tendono  a  non  dare  l'uno  all'altro  brutti  voti  (su  scale  1  –  10  mediamente  le  persone  che  lavorano  assieme  si  danno  voti  alti  a  prescindere  dalle  performance,  ad  esempio  perché  prevalgono  motivi  relazionali).  Sono  anche  presenti  minacce  derivanti  dai  costi  di  influenza:  se  vengo  valutato  da  qualcuno,  anziché  impegnarmi  e  lavorare  bene,  preferisco  manipolare  il  giudizio  del  valutatore  (spendo  tempo  e  risorse  per  farmelo  amico)  il  che  causa  costi  da  mancata  produzione  o  costi  diretti  come  i  bonding  costs.  

o A  volte  è  necessario  riconoscere  l'impossibilità  di  stabilire  ex  ante  indicatore  di  risultato  o  di  comportamento  appropriati,  per  cui  la  valutazione  diventa  difficile  se  non  impossibile  (esempio:  un  manager  che  lavora  in  settore  innovativo  e  deve  promuovere  un  nuovissimo  prodotto  non  è  valutabile  np  nel  comportamento,  né  in  base  ai  risultati).  In  queste  situazioni  (valutazioni  incerte  causa  complessità  delle  attività)  può  essere  opportuno  spostare  la  valutazione  sulle  competenze.  

• Valutazione  delle  competenze  e  del  potenziale:  se  c'è  elevata  incertezza  su  input  ed  output  sposto  la  valutazione  a  monte,  ossia  valuto  le  competenze:  dotazione  potenziale  di  capacità  e  conoscenze  che  la  persona  è  in  grado  di  utilizzare  nel  compiere  la  performance;  è  una  valutazione  sulla  fiducia.  Se  ad  esempio  assumo  un  manager  che  in  situazioni  simili  in  passato  si  è  comportato  bene,  non  pretendo  di  valutarne  risultati  e  comportamenti,  ma  lo  valuto  e  lo  retribuisco  sulla  fiducia  in  base  alle  competenze  che  mi  porta.  Ad  esempio  le  valutazioni  delle  competenze  può  essere  usata  per  le  decisioni  riguardanti  la  carriera,  le  promozioni.  Un  altro  esempio  di  valutazione  delle  competenze  è  il  sistema  di  selezione  per  l'ammissione  ai  corsi  delle  facoltà  universitarie:  affrontare  e  superare  un  test  significa  certificare  che  si  posseggono  l  competenze  in  termini  di  potenziale  appropriate  per  sostenere  efficacemente  il  corso  di  studi  scelto.  Questo  sistema  di  valutazione  riguarda  il  possesso  di  un  insieme  definito  di  capacità  ed  attributi  attitudinali/psicologici/conoscitivi  →  valutazione  delle  competenze  come  ricognizione  di  una  serie  di  caratteristiche  possedute  da  una  persona  rispetto  allo  svolgimento  di  una  certa  attività.  o Due  tipi  di  approcci:  

§ Quanto  descritto  fin  ora  è  l'approccio  più  statico  di  valutazione  delle  competenze  (ricorda  che  le  competenze  sono  definibili  o  come  liste  di  attributi  da  posseder  oppure  come  caratteristiche  e  comportamenti  correlati  alla  performance  della  persona  nello  svolgere  un  determinato  processo):  nell'approccio  più  statico  si  elencano  una  seri  di  attributi  generali.  

§ Un  altro  approccio  è  più  aderente  alla  realtà  ed  è  legato  alla  capacità  di  svolgere  determinati  task:  si  considerino,  ad  esempio,  i  corsi  universitari  i  quali  sono  generalmente  progettati  a  tavolino  definendo  quali  sono  competenze  e  conoscenze  che  il  laureando  deve  acquisire  e  che  la  laurea  dovrebbe  certificare;  potrebbe  capitare  che  il  laureato  giunto  in  azienda  non  sappia  affrontare  alcun  processo  →  l'approccio  più  realistico  sarebbe  quello  di  osservare  le  attività  di  un  neo  laureato  e  quelle  di  un  bravo  lavoratore:  sulla  base  delle  competenze  del  bravo  lavoratore  si  fissa  un  elenco  di  competenze  da  “insegnare”  al  neo  laureato.  Si  parla  di  modellizzazione  di  profili  causali  costruiti  con  l'approccio  dell'osservazione  dei  best  performer.  

   

SISTEMI  DI  RETRIBUZIONE • Quali  sono  gli  obiettivi  del  sistema  retributivo?  Due  obiettivi  generali:  

o Attrarre  le  persone  ossia  motivare  le  persone  a  partecipare/lavorare  nell'impresa  o Motivare  le  persone  a  produrre,  a  contribuire:  dopo  aver  convinto  la  persona  a  venire  a  

lavorare  da  me,  la  retribuzione  deve  anche  motivare  la  persona  a  conseguire  i  compiti  assegnati  • Dato  il  collegamento  stretto  con  la  valutazione,  anche  la  retribuzione  segue  parametri  distinti  (ma  

che  possono  essere  anche  complementari);  sono:  o Legati  alla  retribuzione  della  posizione:  eroga  il  compenso  sulla  base  delle  caratteristiche  della  

mansione  svolta,  indipendentemente  da  caratteristiche  ed  azioni  individuali  messe  in  atto  dalla  persona.  È  l'approccio  utilizzato  prevalentemente  nella  maggior  parte  dei  sistemi  retributivi  di  lavoro  dipendente  (esempio  contratti  nazionali  collettivi:  sulla  base  della  descrizione  della  mansione  si  assegna  un  livello  retributivo;  vengono  anche  previsti  profili  relativi  al  livello  retributivo  i  quali  dettagliano  le  mansioni).  In  generale  questo  tipo  di  retribuzione  (salario  –  caratteristiche  mansione)  risponde  ad  una  serie  di  condizioni  che  in  buona  parte  conosciamo  già:  è  efficiente  quanto  l'attore  retribuito  è  avverso  al  rischio  (i  lavoratori  dipendenti  sono  avversi  al  rischio;  gli  imprenditori  –  lavori  autonomi  no);  inoltre  si  aggiungono  osservabilità  e  certezza  delle  relazioni  input  –  output  (l'attività  di  cassiere  è  più  o  meno  sempre  uguale,  il  che  permette  retribuzione  della  posizione  efficiente;  tendenzialmente  l'attività  non  cambia  in  base  ai  soggetti  o  in  base  al  periodo  temporale).  

o Legati  alla  retribuzione  della  performance    

o Legati  alla  retribuzione  della  performance  [VEDI  DOPO]  • La  retribuzione  basata  sulla  posizione  (sulla  performance)  ha  un  duplice  obiettivo  ossia  attrarre  le  

persone  (convincere  a  lavorare  per  la  mia  impresa)  e  di  motivare  a  produrre  (una  volta  che  la  persona  decide  di  lavorare  per  me,  deve  anche  impegnarsi  a  fare  ciò  che  si  prevede  faccia,  e  quindi  essere  produttiva).  

o Caratteristiche  che  deve  soddisfare  la  retribuzione  (per  il  soddisfacimento  del  doppio  obiettivo)  

§ La  retribuzione  è  efficiente  se  regola  la  relazione  datore  –  dipendente  ü In  modo  tale  che  l'utilità  che  del  dipendente  derivante  dal  ricevere  quella  

retribuzione  è  positiva  e  superiore  all'utilità  che  deriva  dalla  retribuzione  di  impieghi  alternativi:  U(WE)  –  U(WA)  >  0  con  WE  livello  retribuzione  efficiente,  WA  livello  retribuzione  medio.

ü In  modo  tale  che  i  guadagni  attesi  ottenibili  dal  datore  corrispondendo  WE  al  lavoratore  siano  maggiori  dei  costi  necessari  a  erogare  lo  stipendio  efficiente  del  lavoratore:  C(WE)  –  C(WA)  >  0

Regole  poco  applicate  perché  raramente  le  relazioni  avvengono  tra  singolo  lavoratore  e  singola  impresa  (spesso,  processi  di  contrattazione  collettiva).  Inoltre  più  che  da  considerazioni  su  efficacia  ed  efficienza,  la  retribuzione  dipende  da  processi  di  negoziazione  e  considerazioni  sull'equità.  

§ La  retribuzione  deve  tenere  conto  della  decisione  sulla  ripartizione  delle  quasi  rendite.  

ü Molto  spesso  nel  rapporto  di  lavoro  si  instaura  un  rapporto  di  specificità:  ad  esempio  un  operaio  con  competenze  specifiche  il  cui  valore  è  più  elevato  se  le  competenze  vengono  spese  nell'impresa  in  cui  lavora  attualmente  piuttosto  che  in  altre  imprese/impieghi  alternativi).  

ü La  specificità  porta  al  problema  di  come  ripartire  il  maggior  valore  creato  (visto  che  il  dipendente  investe  in  capitale  umano  specifico  per  apprendere,  e  l'impresa  investe  in  formazione).  

ü La  retribuzione  può  includere  un  frazione  più  o  meno  alta  del  surplus  

generato  dal  dipendente.  In  genere,  in  molti  casi,  ci  sono  le  condizioni  per  cui  l'impresa  si  potrebbe  tenere  tutto  o  quasi  il  surplus  generato  dal  dipendente  (l'asimmetria  è  tutta  a  sfavore  del  lavoratore:  l'impresa  investe  poco  in  formazione  in  quanto  le  competenze  sono  acquisite  semplicemente  lavorando;  chi  ci  perde  di  più  interrompendo  il  rapporto  è  il  lavoratore.  L'impresa  perde  poco  quindi  offre  una  piccola  parte  del  surplus).  Tuttavia  nella  pratica  si  osserva  che  la  ripartizione  della  quasi  rendita  non  risponde  sempre  a  condizioni  di  efficienza:  anche  se  il  potere  contrattuale  dell'impresa  è  elevato,  si  assiste  comunque  ad  una  divisione  tendente  all'equità.  

ü Tendenza  all'equità  perché  è  difficile  quantificare  il  valore  della  quasi  –  rendita  (sia  per  impresa  che  per  lavoratore  non  è  semplice  conoscere  quanto  varrebbe  in  termini  di  valore  creato  l'impegno  del  lavoratore  in  contesti  alternativi).  

ü L'incertezza  può  anche  non  esistere.  Esempio:  operaio  specializzato  sull'uso  di  un  particolare  macchinario  M1  che  solo  l'impresa  Alfa  possiede:  questo  fa  si  che  la  sua  produttività  sia  100  euro  orari.  Si  sa  anche  che  se  l'operaio  va  a  lavorare  sulla  macchina  M2  dell'impresa  Beta  la  produttività  passa  a  50  euro  orari.  

o Se  Alfa  non  supporta  costi  per  sostituire  l'operaio,  potrebbe  retribuire  il  lavoratore  nella  misura  minima  (50  euro  l'ora,  ossia  produttività  beta,  +  un  centesimo:  tratterrebbe  l'operaio  in  Alfa)  e  prendersi  tutta  la  quasi  rendita.  

o Se  l'impresa  deve  sostenere  costi  di  formazione  perdere  l'operaio  porterebbe  a  dover  sostenere  dei  costi  per  cui  oltre  ai  50  euro  verrà  data  una  quota  per  mantenere  il  lavoratore  in  Alfa  evitando  eventuali  altri  costi  di  formazione  (per  nuovi  operai).  Spesso  le  decisioni  sulle  quasi  rendite  vengono  prese  in  modo  più  favorevole  al  dipendente  di  quanto  lascerebbe  supporre  il  potere  contrattuale  del  datore  (per  esempio  perché  non  si  conoscono  bene  i  prezzi  di  riserva,  oppure  perché  le  attività  del  dipendente  non  sono  ben  osservabili  e  quindi  non  dargli  un  surplus  potrebbe  portare  il  dipendente  a  comportamenti  opportunistici  non  ben  rilevabili).

§ In  molti  casi  la  retribuzione  viene  definita  con  accordi  e  negoziazioni  tra  attori  collettivi  (impresa,  sindacati,  rappresentanze,  …)  questo  perché  è  efficiente  ed  appropriato  per:  

ü Diminuire  asimmetria  informativa  ü Sostituibilità:  il  sindacato  aumenta  attraverso  la  rappresentanza  collettiva  i  

costi  potenziali  da  sostituzione  (se  licenzio  un  singolo  tornitore  o  costi  bassi,  ma  se  ne  devo  sostituire  cento  i  costi  aumentano)  il  che  aumenta  il  potere  contrattuale  nella  ripartizione  del  surplus.  Si  riequilibrano  in  termini  di  equità  le  forze  contrattuali  in  gioco.  

Esistono  diversi  livelli  di  contrattazione:  1. Nazionale:  contrattazione  effettuata  da  sindacati  di  categoria  e  associazioni  

imprenditoriali  di  categoria  (Federmeccanica);  può  intervenire  anche  lo  stato  in  qualità  di  arbitro.  

2. Territoriale:  contrattazione  che  riguarda  materie  integrative  rispetto  al  contratto  collettivo  nazionale  o  materie  espressamente  demandate;  si  tratta  di  contrattazione  a  livello  regionale  o  provinciale  e  viene  utilizzata  per  dare  maggiore  flessibilità.  

3. Contrattazione  aziendale:  ulteriori  materie  demandate  all'accordo  tra  rappresentanza  lavoratori  singola  azienda  ed  azienda  stessa.  

4. Contrattazione  individuale:  rapporto  1:1  tra  impresa  e  lavoratore.  

 Gli  esiti  dei  livelli  inferiori  non  possono  derogare  norme  dei  livelli  superiori.  

• Torniamo  alla  parte  variabile  della  retribuzione,  ossia  a  quella  legata  non  alla  posizione  ma  alla  performance  e  quindi  alla  valutazione  della  prestazione.  

o È  appropriato  stabilire  una  quota  di  retribuzione  variabile  per  tutte  quelle  attività  in  cui  in  virtù  delle  caratteristiche  di  incertezza,  osservabilità  e  preferenze  individuali  sia  conveniente    agganciare  la  retribuzione  ai  comportamenti  individuali  che  si  vogliono  incentivare  e  non  a  parametri  stabiliti  ex  ante.  

o Quando  il  datore  progetta  un  sistema  di  variabilità  retributiva  si  trova  di  fronte  a  due  conseguenze  contrapposte  a  carico  del  lavoratore:  

§ Da  un  lato  più  aumenta  la  quota  variabile  più  il  datore  trae  vantaggio  dal  fatto  che  incentiva  il  dipendente  ad  impegnarsi  di  più,  

§ Dall'altro  più  aumenta  l'incentivazione  basata  sulla  variabilità  dei  risultati,  più  viene  trasferito  il  rischio  in  capo  al  dipendente  il  quale  però  è  avverso  al  rischio  e  quindi  il  trasferimento  può  risultare  inefficiente  e  creare  comportamenti  eccessivamente  conservativi  (anziché  perseguire  strategie  innovative  ma  rischiose  seguo  strade  più  sicure  che  però  quasi  sicuramente  portano  ad  una  perdita  in  termini  di  mancati  guadagni)  ed  inoltre  il  datore  dovrà  garantire  una  certa  quota  di  stipendio  fisso  indipendente  dai  risultati  (paradossalmente  più  aumento  la  quota  variabile  più  posso  dovrò  aumentare  la  quota  fissa  per  costruire  una  sorta  di  assicurazione).  

29/11/11  o Come  si  può  formalizzare  sinteticamente  un  livello  ottimo  di  variabilità  contributiva  che  

risolve  il  trade  off  tra  incentivazione  e  trasferimento  rischio?  

 Il  parametro  β  esprime  la  quota  di  risultato  spettante  al  contribuente;  la  retribuzione  W  è  

pari  alla  somma  di  un  ammontare  fisso  α  ed  un  ammontare  variabile:  W  =  α  +  β(π).  § Al  crescere  di  β  cresce  sia  l'incentivo  sia  la  quota  di  retribuzione  soggetta  al  rischio. § Il  β  ottimo  è  quello  per  il  quale  il  costo  marginale  dell'incentivo  è  uguale  al  

beneficio  marginale  netto  dell'incentivo:  l'aumento  della  produzione  dato  dall'incentivo  eguaglia  l'aumento  di  costi  sostenuti  dall'impresa  per  compensare  il  lavoratore  del  maggior  rischio  che  gli  è  stato  trasferito.  

§ Il  costo  marginale  dell'incentivo  dipende  ü Sia  dall'avversione  al  rischio  del  dipendente:  più  è  avverso,  più  di  fronte  ad  

un  incremento  della  variabilità  retributiva  vuole  elementi  di  

compensazione  ü Sia  dall'incidenza  delle  variabili  esterni  sul  comportamento  del  soggetto:  

più  la  performance  del  dipendente  è  assoggettata  all'impatto  di  variabile  esterne  non  controllate  e  serviranno  meccanismi  di  controllo  che  aumentano  i  costi  

o In  merito  alla  progettazione  di  sistemi  di  variabilità  retributiva  dobbiamo  scegliere  l'indicatore  di  risultato  per  determinare  la  frazione  variabile  di  retribuzione.  I  più  importanti  sono  (elencati  in  ordine  crescente  di  condivisione  del  rischio):  

§ Sistemi  MBO  –  Goal  setting:  ü Gestione  per  obiettivi  ü Esempio:  retribuzione  legata  al  raggiungimento  di  risultati  in  termini  di  

clienti  serviti  o  di  fatturato  § Cottimo:  

ü Sistema  di  variabilità  retributiva  che  aggancia  la  retribuzione  a  livelli  standard  di  produzione  o  di  prestazione  in  una  unità  di  tempo  (prezzi  prodotti,  frutta  raccolta,  …).  

ü La  retribuzione  varia  in  riferimento  agli  scostamenti  da  uno  standard:  viene  fissato  un  benchmark  e  a  seconda  dei  differenziali  viene  parametrata  la  retribuzione  

§ Gain  sharing:  ü Letteralmente  condivisione  di  guadagni  ü Utilizzati  come  parametri  degli  indici  di  risultato  riferiti  o  ad  una  particolare  

attività  (ad  esempio  il  risparmio  energetico)  o  ad  una  particolare  funzione  o  parte  dell'organizzazione  (ad  esempio  produttività  oraria  di  un  reparto).  

ü Esempio  dei  piani  di  retribuzione  Ikea  § Profit  sharing  

ü Letteralmente  condivisione  di  profitti  ü Si  realizza  agganciando  la  retribuzione  ad  indicatori  generali  di  economicità  

aziendale  e  non  ad  indicatori  puntuali  che  riguardano  una  parte  dell'azienda  od  una  attività  

ü Per  esempio  retribuzione  in  base  ai  profitti  realizzati,  alla  redditività  sugli  investimenti  (ROI),  al  ROE,  …  

 § Azionariato  dei  dipendenti:  il  compenso  variabile  è  parametrato  sul  valore  di  una  

quota  di  azioni  che  vengono  corrisposte  a  titolo  di  compenso  ai  dipendenti  § Stock  options:  

ü Strumento  di  retribuzione  variabile  molto  più  diffuso  per  i  top  managers  ü Il  compenso  è  parametrato  sul  valore  del  capitale  e  consiste  nel  guadagno  

che  un  manager  può  ottenere  vendendo  azioni  dell'impresa  che  ha  precedentemente  comprato  ad  un  prezzo  inferiore  concordato.  

ü In  sostanza  sono  diritti  di  acquisto  di  azioni  dell'impresa  ad  un  certo  valore,  che  i  manager  esercitano  nel  momento  in  cui  il  valore  di  mercato  è  superiore  

ü Esempio:  Marchionne  e  vendita  stock  options  Fiat  in  seguito  a  fusione  con  Chrysler  

ü Negli  ultimi  anni  in  Itali  è  riemerso  il  dibattito  sull'opportunità  di  far  partecipare  in  modo  più  o  meno  consistente  i  dipendenti  ai  risultati  economici  dell'impresa  ad  esempio  con  gain  sharing,  profit  sharing  o  con  l'azionariato  →  estratto  da  “La  voce”).  

o Composizione  busta  paga  § Retribuzione  diretta  

ü Elementi  fissi:  Ø Minimo  contrattuale  o  paga  base  Ø Ammontare  contrattato  a  livello  territoriale  Ø Scatti  periodici  di  anzianità  Ø Altri  elementi  come  superminimi,  ad  Personam,  indennità  varie  

ü Elementi  variabili  Ø Straordinari  Ø Indennità:  per  turni,  per  lavoro  notturno,  di  disagiata  sede,  di  

trasferta  Ø Assegni  per  familiari  a  carico  Ø Tredicesima  e  quattordicesima  (se  prevista  dal  CCNL)  Ø Lavoro  festivo  Ø Giornate  di  malattia  retribuite  Ø Rimborsi  vari  (esempio  imposte)  Ø Premi  e  benefits  variabilità  

§ Parte  indiretta  ü Elementi  fissi  

Ø contributi  a  carico  del  lavoratore  per  INPS  e  SSN  Ø Trattenuta  a  titolo  di  imposta  Ø IRPEF  Ø trattenute  per  TFR  

ü Elementi  variabilità  Ø Contributi  volontari:  sindacato,  pensioni  integrative  Ø Rimborsi  all'azienda:  prestiti,  cessioni,  IRPEF,  ...  

o Strutture  retributive:  § Combinazione  tra  mansioni/posizioni  e  retribuzione  associata  a  tali  posizioni  § Visualizzabile  attraverso  diversi  tipi  di  diagrammi:  

ü Ascissa:  posizioni  definite  ad  esempio  per  livelli  di  inquadramento  ai  quali  è  associato  un  punteggio  ad  esempio  di  job  evaluation  

ü Ordinata:  retribuzione  corrisposta.  § Esistono  anche  gradi  di  variabilità  all'interno  della  singola  classe  retributiva  rispetto  

alla  media.          

§ Le  strutture  possono  riguardare:  ü Sia  le  differenze  tra  i  singoli  livelli  di  inquadramento  

Ø Strutture  più  compresse  quando  tra  i  diversi  livelli  non  ci  sono  grandi  differenze  retributive  

Ø Strutture  più  disperse  quando  le  differenze  retributive  tra  i  livelli  sono  accentuate  

ü Sia  quanto  la  retribuzione  cresce  passando  da  un  livello  ad  un  altro  Ø Più  che  proporzionalmente  Ø Meno  che  proporzionalmente  Ø Direttamente  proporzionale  

Lavoro  

avoro  

voro  

oro  

ro  

o  

Tempo

 

D  

P  

E    

Il  principale  modo  per  definire  definire  l’adeguatezza  degli  obiettivi  è  degli  obiettivi  è  coinvolgre  le  persone  che  coinvolgre  le  persone  che  dovranno  che  dovranno  raggiungerlo  

raggiungerlo  

Performance  

erformance  

rformance  

formance  

ormance  

rmance  

mance  

ance  

nce  

ce  

e  

 

§ La  struttura  ha  una  funzione  importante  perché:  ü Da  un  lato  rispondere  a  criteri  di  equità  evitando  che  differenze  troppo  

grandi  tra  le  posizioni  siano  percepite  come  ingiuste  ü Dall'altro  deve  compensare  adeguatamente  il  valore  del  capitale  umano:  se  

un  soggetto  è  bravo  o  ha  investito  per  formarsi,  è  giusto  che  la  retribuzioni  lo  ripaghi  dell'investimento  effettuato  

ü La  retribuzione  dovrebbe  anche  offrire  incentivi  alle  persone:  quelle  ai  livelli  retributivi  più  bassi  devono  sentirsi  incentivate  a  passare  di  livello  per  ottenere  un  aumento  di  stipendio;  ovviamente  più  una  struttura  retributiva  è  compressa  meno  le  persone  sono  incentivate  a  passare  di  livello  (il  maggior  impegno  e  le  maggiori  responsabilità  portano  ad  un  piccolo  aumento  di  stipendio  →  “il  gioco  non  vale  la  candela”).  

§ L'importanza  e  la  difficoltà  di  disegnare  strutture  equilibrate  si  vede  facilmente  nel  caso  legato  alla  correlazione  tra  struttura  retributiva  di  una  squadra  di  calcio  e  livello  di  performance  individuale:  uno  studio  di  10  anni  fa  affermava  che  le  performance  individuali  sono  migliori  o  nei  casi  in  cui  la  distribuzione  salariale  è  molto  dispersa  (grosso  differenziale  tra  posizioni  diverse)  oppure  dove  è  molto  compressa  (sostanziale  parità  di  retribuzione);  quando  la  struttura  è  intermedia  le  performance  individuali  sono  peggiori.  Uno  studio  attuale  ha  invece  ribaltato  la  tesi:  le  situazioni  intermedie  garantiscono  sia  equità  che  efficienza.  

§ La  struttura  retributiva  (in  particolar  modo  l'equità)  incide  molto  sul  clima  lavorativo  aziendale  (si  dice  che,  nelle  aziende  dove  sono  disponibili  le  informazioni  sulla  struttura  retributiva,  il  40%  del  traffico  intranet  riguarda  proprio  quell'ambito).  

SISTEMI  DI  MOBILITÀ  E  SVILUPPO  • Assistono  la  progettazione  della  struttura  organizzativa  realizzando  l'incontro,  detto  matching,  tra  

le  competenze  delle  persone  e  le  mansioni  Esempi:  i  sistemi  di  carriera,  dove  le  promozioni  sono  (o  dovrebbero)  essere  disegnate  in  modo  tale  da  portare  una  persona  con  determinate  competenze  ad  occupare  una  posizione  che  richiede  questo  tipo  di  profilo.  

• Tra  i  sistemi  di  mobilità  e  sviluppo  noi  analizziamo  quelli  di:  o Ricerca  e  selezione  o Formazione  o Carriera  

Sistemi  di  ricerca  e  selezione  del  personale/delle  risorse  umane  • Possono  avere  come  ambiti  di  riferimento  il  mercato  interno  del  lavoro  o  quello  esterno  

o Processi  di  ricerca  e  selezione  sul  mercato  esterno:  il  ricorso  al  mercato  esterno  ci  porta  a  riconoscere  che  il  mercato  del  lavoro  non  è  come  un  mercato  qualunque  di  beni  o  servizi,  nel  senso  che  il  bene  lavoro  possiede  delle  particolarità:  

§ Lo  scambio  che  coinvolge  il  lavoro  non  è  istantaneo  (comprare  il  lavoro  non  è  come  comprare  la  televisione  in  quanto  la  transazione  non  si  esaurisce  subito,  ma  si  protrae  per  un  periodo  più  o  meno  prolungato),  

§ Chi  vende/eroga  la  prestazione  di  lavoro  in  realtà  non  perde  il  possesso  del  lavoro  ma  appunto  lo  presta  (non  vendita,  tranne  che  nei  casi  di  schiavitù).  

§ Il  contratto  di  lavoro  è  nella  maggior  parte  dei  casi  un  contratto  incompleto,  ossia  non  poso  stabilire  ex  ante  le  caratteristiche  della  prestazione  di  lavoro  che  deve  essere  erogata  e  quindi  non  posso  

ü Né  coordinare  la  relazione  datore  –  lavoratore  sulla  base  semplicemente  del  prezzo  perché  l'incertezza  fa  si  che  non  sia  un  bene  standard  (salvo  casi  particolari  come  i  raccoglitori  di  frutta  che  contrattano  giornalmente)  

ü Né  disciplinare  in  tutto  e  per  tutto  tramite  regole  (è  impossibile  specificare  tutte  le  evenienze  che  riguardano  la  prestazione  di  lavoro).  

§ Il  mercato  del  lavoro  si  caratterizza  anche  per  il  fatto  di  essere  un  mercato  altamente  istituzionalizzato  (grande  importanza  delle  istituzioni  per  il  funzionamento  del  mercato,  ossia  sistemi  di  norme  e  regole  formali  e  informali)  e  per  la  presenza  di  contrattazioni  collettive  

30/11/11  § Il  mercato  del  lavoro  è  un  mercato  segmentato:  territorialmente  (Friuli,  Veneto,  ...),  

professionalmente  (avvocati,  economisti,  ...),  ...  ü Il  fatto  che  esistano  segmenti  diversi  del  mercato  (in  cui  variano  i  tipi  di  

contratto  e  le  condizioni  di  tutela)  fa  si  che  si  parli  di  MERCATO  DUALE  ü Esiste  una  fascia  primaria  o  centrale,  dove  ci  sono  i  lavoratori  con  maggiori  

gradi  di  tutela  contrattuale,  ed  una  fascia  secondaria  o  periferica,  dove  invece  ci  sono  i  lavoratori  che  hanno  gradi  inferiori  di  tutela  contrattuale  in  quanto  il  loro  impiego  è  regolato  da  forme  contrattuali  atipiche.  

ü La  dualità  del  mercato  si  sovrappone  con  la  segmentazione  per  età  nel  senso  che  molto  spesso  la  fascia  di  lavoratori  giovani  occupa  la  porzione  periferica  del  mercato  del  lavoro  (è  un  problema  oggettivo).  

 Il  settore  giallo  è  il  segmento  periferico,  quello  ocra  è  il  settore  primario.  Ogni  organizzazione  rispetto  al  mercato  del  lavoro  generale  sceglie  una  fetta  dei  diversi  segmenti  e  la  considera  come  suo  "mercato  del  lavoro  di  riferimento"  (è  una  sotto  –  segmentazione).  Il  mercato  interno  del  lavoro  è  invece  costituito  da  un  sistema  di  posizioni/mansioni  e  di  persone  che  desiderano  occupare  tali  posizioni,  dove  

però  mansioni  e  posizioni  sono  tutte  interne  al  medesimo  sistema  aziendale  (accade  che  molte  imprese  di  grandi  dimensioni,  per  coprire  una  mansione,  anzichè  rivolgersi  al  mercato  esterno  si  rivolgono  a  quello  interno;  ad  esempio,  se  De  Longhi  cerca  un  export  manager  per  l'area  asiatica,  ricercherà,  magari  via  intranet,  tra  i  dipendenti  i  quali  potranno  candidarsi).  

o Processi  di  ricerca  e  selezione  basati  sul  mercato  interno:  come  visto  sopra,  le  aziende,  specie  se  di  grandi  dimensioni,  possono  rivolgersi  al  mercato  interno,  effettuando  ricerche  tra  i  dipendenti.  

• Quali  sono  i  vantaggi  tra  il  ricorso  al  mercato  interno  piuttosto  che  a  quello  esterno?  o Vantaggi  mercato  interno:  

§ Risparmio,  come  impresa,  sui  costi  di  addestramento  per  l'acquisizione  di  competenze  specifiche  infatti  se  assumo  una  persona  che  già  lavora  internamente  all'impresa  essa  già  conosce  processi,  prodotti,  modi  di  lavorare  che  non  devono  essere  trasmessi  e  insegnati  (se  per  l'export  manager  promuovo  una  persona  già  presente  in  azienda  essa  conoscerà  già  prodotti,  strategie  di  marketing  e  risparmierò  costi)  

§ Costi  inferiori  per  comunicare  ai  possibili  candidati  la  possibilità  di  uno  o  più  posti  vacanti;  anziché  spendere  per  inserzioni  sui  giornali,  potrò  utilizzare  la  bacheca  intranet  

§ Costi  inferiori  di  selezione  e  valutazione  delle  persone  perché  posso  ottenere  più  facilmente  informazioni  più  dettagliate  sul  modo  di  lavorare  del  candidato  (o  per  esperienza  diretta,  o  chiedendo  ai  superiori);  sul  mercato  esterno  spesso  la  valutazione  è  costosa  se  non  impossibile  (simulazioni,  colloqui,  …  costoso  e  meno  efficacie)  

o Svantaggi  mercato  interno  e  vantaggi  mercato  esterno  § Ricorrere  al  mercato  interno  è  impossibile  se  sono  richieste  competenze  nuove  o  

superiori  rispetto  a  quelle  che  ha  in  “casa”.  Ad  esempio  una  piccola  impresa  che  vuole  internazionalizzarsi  per  la  prima  volta  dovrà  reclutare  all'esterno  un  manager  che  si  occupi  di  tale  processo.  

§ Per  cui  il  ricorso  al  mercato  esterno  permette  di  risparmiare  acquisendo  persone  già  formate  e  capaci  che  non  necessitano  di  costi  di  formazione  

• Sintesi  reclutamento  e  selezione  (fonte:  Costa,  Gianecchini,  2009)  

 o Definizione  profilo  cercato  o Reclutamento:  

§ Attivazione  dell'offerta  di  lavoro  per  quella  posizione  § Viene  resa  nota  l'offerta  sul  mercato  di  lavoro  di  riferimento  (interno  o  esterno)  e  si  

raccolgono  le  adesioni  dei  candidati.  o Selezione:  

§ Una  volta  che  i  candidati  si  sono  presentati,  si  procede  a  valutare  e  scegliere  tra  i  candidati  la  o  le  persone  adeguate  a  ricoprire  la  o  le  posizioni  vacanti.  

§ È  un  processo  caratterizzato  da  grande  incertezza  e  asimmetria  informativa:  colloqui,  test,  e  altri  strumenti  mi  possono  aiutare  a  capire  quali  sono  le  competenze  della  persona  che  sto  per  assumere,  ma  rimane  incertezza.  

§ Incertezza  ad  asimmetria  riguardano  entrambe  le  parti.  § Ci  sono  tante  tecniche  per  portare  avanti  i  processi  di  selezione  

ü Preliminarmente  si  opera  una  fase  di  screening:  scrematura  iniziale,  solitamente  sulla  base  dei  CV,  che  mira  ad  eliminare  i  profili  palesemente  incoerenti  con  la  posizioni  ricercata  

ü Fase  di  selezione  vera  e  propria:  o Intervista  e  colloquio  di  selezione  che  possono  essere  più  o  meno  strutturati,  in  presenza  di  

uno  o  più  “intervistatori”  e  e  di  uno  o  più  candidati.  o Colloquio  è  molto  diffuso  perché  particolarmente  coerente  con  le  modalità  di  reclutamento  

delle  piccole  imprese  (canali  informali,  “passaparola”,  conoscenze  dirette,  …).  o I  colloqui  e  le  interviste  si  possono  affiancare  a  strumenti  codificati  quali  i  test  di  selezione,  

che  hanno  l'obiettivo  di:  § Identificare  e  misurare  il  grado  con  cui  una  persona  possiede  specifiche  

competenze  tecniche  o  attitudini  § Identificare  la  personalità  del  soggetto  per  migliorare  l'inserimento  ed  il  matching  

(per  esempio  la  valutazione  della  personalità  può  servire  a  capire  se  la  persona  è  adatta  a  lavorare  in  gruppo,  se  è  adatta  a  posizioni  di  leadership,  …).  In  genere  visto  che  i  test  sono  “incompleti”,  andrebbero  integrati  con  strumenti  olistici  (osservazione,  …).  

Strumenti  di  formazione  del  personale  • Mirano  ad  aumentare  la  congruenza  tra  persona  e  impiego  ad  esempio  ampliando  il  bagaglio  di  

competenze.  • La  formazione  può  riguardare  le  fasi  di  inserimento  in  azienda:  

o Obiettivo  di  fornire  alle  persone  le  competenze  di  base  per  ricoprire  la  posizione  (in  aggiunta  a  quelle  già  possedute).  

o Riguarda  anche  un  aspetto  meno  formale  ossia  l'acquisizione  da  parte  della  persona  delle  regole  non  scritte  e  delle  convenzioni  vigenti  nell'ambito  lavorativo.  

o Questa  fase  di  addestramento  ad  acculturamento  (la  fase  di  inserimento)  può  essere  vista  anche  come  un  utile  allungamento  del  processo  di  selezione:  tali  abilità  possono  svolgersi  durante  un  periodo  di  prova  

• La  formazione  può  riguardare  anche  tutte  quelle  fasi  in  cui  un  soggetto,  durante  la  propria  vita  professionale,  aumenta  la  propria  dotazione  di  competenze.  Si  usa  distinguere  tra:  

o Addestramento:  § Mira  a  trasferire  alla  persona  delle  competenze  che  sono  specifiche  del  contesto  in  

cui  devono  essere  erogate  (un  operaio  specializzato  su  un  particolare  macchinario  viene  addestrato  su  come  far  funzionare  e  come  intervenire  su  quel  macchinario).  

§ L'addestramento  opera  una  trasformazione  debole  delle  competenze:  il  valore  delle  competenze  acquisite  è  circoscritto  al  contesto  specifico  nel  quale  devono  essere  erogate  

o Formazione  in  senso  stretto  § Trasferisce    di  valorizzare  l'investimento  in  un'altra  organizzazione  

• Dal  punto  di  vista  del  contesto,  la  formazione  può  avvenire  o On  the  job  –  sul  lavoro:  è  soprattutto  il  caso  della  formazione  intesa  come  addestramento  

(imparo  i  trucchi  del  mestiere  affiancando  o  sperimentando)  o Off  the  job  –  esternamente  al  luogo  di  lavoro:  ad  esempio  seguendo  lezioni  frontali  di  corsi  

di  formazione  • Gamma  vastissima  di  tecniche  e  strumenti  di  formazione.

o Tecniche  e  le  modalità  che  prevedono  classiche  lezioni  frontali  o Tecniche  e  modalità  che  prevedono  un  coinvolgimento  diretto  (simulazioni,  lavori  di  

gruppo,  …)  o Tecniche  web  based  (forum,  chat,  mailing  list,  …)

Sistemi  di  carriera  

• SO  gestione  del  personale  importante  sia  nell'ottica  della  mobilità  e  dello  sviluppo  sia  nell'ottica  del  sistema  di  incentivazione:  il  sistema  carriera  può  quindi  integrarsi  con  il  sistema  retributivo  

• Il  sistema  di  carriera  regola  i  movimenti  verticali  ed  orizzontali  delle  persone  rispetto  a  posizioni  e  mansioni;  per  tale  motivo  si  integra  con  i  sistemi  di  mobilità  e  sviluppo  (attività  di  matching)  e  con  quelli  di  incentivazione:  

o Dal  punto  di  vista  della  mobilità  verticale  il  sistema  di  carriera  prevede  che  le  persone  possono  essere  destinate  ad  incarichi  superiori  in  termini  di  responsabilità,  competenze  e  ricompense:  questo  fa  si  che  una  promozione  sia  ambita  (prestigio,  autorevolezza,  ricchezza,  …  prospettiva  di  carriera  come  incentivo  motivazionale  potente)  

o Dal  punto  di  vista  della  mobilità  orizzontale,  i  sistemi  carriera  pianificano  i  passaggi  delle  persone  da  posizioni  dello  stesso  livello  ma  dai  contenuti  diversi  dal  punto  di  vista  delle  competenze  (anche  questo  aspetto  può  costituire  un  aspetto  premiante  o  incentivante:  ad  esempio  l'addetto  vendite  per  l'Italia  viene  destinato  per  la  stessa  posizione  ma  in  Germania  permettendogli  di  aumentare  le  competenze  e  quindi  incentivandolo)  

• Quali  sono  i  criteri  che  possono  essere  adottati  nella  definizione  di  un  sistema  di  carriera?  Tre  approcci:  

o Merito  basato  sulle  performance  § Si  promuove  chi  è  più  bravo  nello  svolgere  una  determinata  attività  § Gli  economisti  del  lavoro  la  chiamano  modalità  di  promozione  basata  sui  tornei  § Tale  approccio  può  essere  utile  perché  mette  in  competizione  le  persone  e  le  fa  

migliorare  (aumenta  produttività),  § Problemi  e  lati  negativi:  

ü L'eccesso  di  competizione  in  determinati  contesti  può  essere  nocivo  perché  diminuisce  la  collaborazione  tra  le  persone  

ü Incidenza  dei  costi  di  influenza:  nziché  impegnarsi  effettivamente  nella  qualità  del  proprio  lavoro,  le  persone  potrebbero  spendere  il  proprio  tempo  per  condizionare  colui  che  decide  in  merito  alla  promozione.  

ü Rischio  di  incorrere  nel  principio  di  Peter:  Ø Le  promozioni  basate  sul  merito  tendono  a  promuovere  le  persone  

portandole  al  livello  superiore  di  incompetenza:  in  quanto  non  sempre  le  competenze  per  svolgere  un  certo  tipo  di  lavoro  sono  le  stesse  richieste  per  svolgere  il  lavoro  al  livello  superiore  

Ø Esempio:  un  bravissimo  operaio  specializzato  potrebbe  non  essere  un  bravo  capo  reparto  

Ø In  sostanza  vengono  promosse  le  persone  sbagliate  o Merito  basato  sulle  competenze  o  sul  potenziale  o Anzianità  

 

06/12/11  

o Anzianità  § È  uno  dei  sistemi  promozionali  più  diffusi;  la  permanenza  sul  posto  di  lavoro  

determina  automaticamente  una  progressione  di  carriera  (livello  di  inquadramento  e/o  salariale  superiore)  

§ Tale  sistema  suppone  che  una  persona  che  abbia  maggiore  anzianità  possieda  una  maggiore  esperienza  e  quindi  sia  maggiormente  produttiva;  viene  supposto  inoltre  che  all’aumentare  della  permanenza  aumenti  anche  la  competenza,  la  capacità  di  problem  solving,  la  propensione  alla  supervisione  e  al  coordinamento  delle  persone  

§ Vantaggi:  l’anzianità  è  un  parametro  oggettivo  per  cui  non  esistono  possibilità  di  costi  di  influenza  

§ Svantaggi:  ü L’anzianità  è  un  indicatore  imperfetto  di  quanto  una  persona  è  brava,  

capace,  produttiva;  può  addirittura  capitare  che  la  persona  con  maggior  anzianità  sia  demotivata  o  restia  all’innovazione  

ü Non  ci  sono  incentivi  a  far  meglio:  contributi  minimi  nell’attesa  di  avere  comunque  lo  scatto  di  anzianità  

o Merito  basato  sulle  competenze  o  sul  potenziale  § Le  scelte  di  mobilità  orizzontale  o  verticale  vengono  fatte  in  base  al  contributo  che  

potrebbe  dare  la  persona  nella  nuova  posizione;  si  cerca  di  capire  la  dotazione  di  competenze  

§ Esempio:  nella  valutazione  di  un  operaio,  cerco  di  capire  se  avrà  le  capacità  di  leadership,  supervisione,  comando,  tolleranza  alla  responsabilità  ovvero  cerco  di  capire  se  ha  una  personalità  adatta  ad  occupare  la  posizione  di  capocantiere  

ü Check  list  ü Repertori  di  comportamenti  correlati  (del  più  bravo)  

SISTEMI  DI  PROGRAMMAZIONE  AZIENDALE  

Tutte  le  decisioni  che  riguardano  l’assunzione,  la  selezione,  la  carriera,  l’uscita  di  personale  rispetto  a  una  organizzazione  possono  essere  oggetto  di  decisioni  di  programmazione;  ad  esempio,  se  entro  cinque  anni  tre  manager  della  funzione  commerciale  andranno  in  pensione  dovrò  pianificare  la  loro  sostituzione.  

1. Le  scelte  di  programmazione  compongono  i  sistemi  di  programmazione  aziendale,  che  si  avvalgono  anche  di  sistemi  di  programmazione  e  decisione  automatizzati  molto  sofisticati  

2. I  sistemi  di  programmazione  gestiscono  la  mobilità  e  lo  sviluppo  in  base  alla  dotazione  che  c’è  ed  in  base  ai  fabbisogni  futuri  che  l’impresa  dovrebbe  avere  

I  CONTRATTI  DI  LAVORO  

I  contratti  di  lavoro  sono  dei  sistemi  di  coordinamento  basati  su  regole;  ci  sono  diverse  variabili  che  influenzano  le  principali  scelte  in  termini  di  contratti  di  lavoro  efficienti    (migliori  tra  parti  date  certe  condizioni  e  caratteristiche  delle  attività):  

1. Incertezza  e  complessità  delle  attività  • Ciò  che  rileva  è  il  grado  di  osservabilità  dell’attività:  attività  incerte  e  molto  complesse  VS  

attività  certe  e  poco  complesse  • Più  l’attività  è  certa  e  poco  complessa  più  è  possibile  stipulare  tra  chi  fornisce  l’attività  e  chi  

la  richiede  un  contratto  di  tipo  

   

o Obbligativo:    § Vengono  dettagliati  specifici  diritti  ed  obblighi  delle  controparti  ed  ev…..  

che  possono  verificarsi  § Esempio:  operai  

o Relazionali:    § Non  ben  definiti;  molta  parte  del  contratto  viene  definita  di  volta  in  volta  

man  mano  che  la  relazione  si  sviluppa  § …  § Esempio:  top  manager  

o Associativi  § Le  parti  rinunciano  a  stabilire  diritti  ed  obblighi  rispetto  ai  com….  e  al  

risultato  e  ma  regolamentano  la  relazione  sul  principio  per  cui  ciascuna  si  auto  controlla  e  si  auto  incentiva  

§ Esempio:  partnership  2. Relazioni  tra  attività  ed  economie  

• Queste  relazioni  possono  esprimere  specificità  delle  attività  svolte  (relazioni  tra  attività  più  o  meno  specifiche;  ad  esempio  se  perdo  un  operaio  specializzato  dovrò  spendere  risorse  per  formarne  un  altro,  per  cui  è  conveniente  tenere  l’operaio)  

• Inoltre  l’elemento  dell’economia  incide  sulla  scala  delle  attività  e  sul  grado  di  specializzazione  e  apprendimento  rispetto  ad  una  certa  attività.  Le  economie  hanno  implicazioni  su:  

o Scelta  tra  contratti  di  lavoro  § Interni  

ü Utilizzo  il  personale  ü Per  attività  specifiche  quali  ad  esempio  la  manutenzione  di  uno  

specifico  macchinario  § Esterni  

ü “Faccio  fare”  all’esterno  ü Per  attività  generiche  come  ad  esempio  le  pulizie  

o Scelta  tra  contratti  di:  § Breve  periodo:  se  le  competenze  sono  facilmente  reperibili  sul  mercato  § Lungo  periodo:  se  servono  competenze  specifiche  (esempio:  vetro  per  

macchinario  laser)  

Possiamo  combinare  obbligatività  del  contratto  e  orizzonte  temporale  del  contratto  oppure  obbligatività  del  contratto  e  natura  interna(esterna  del  contratto  :  

  Specificità  /  Economie  

Incertezza  e  

complessità   Lungo  

periodo  Breve  Periodo  

Obbligativi  Relazionali  Associativi  

oppure  

  Specificità  /  Economie  

Incertezza  e  

complessità   Interni   Esterni   Obbligativi  

Relazionali  Associativi  

 

Attività  meno  incerte  e  meno  

complesse  

Attività  più  incerte  e  più  complesse  

Tre  dimensioni  

L’interagire  di  queste  caratteristiche  determina  una  serie  di  contratti  efficienti,  migliori  possibili:  

       

   Specificità  

       

Bassa   Alta      

Compe

tenze  

Bassa  Contratto  contingente  esterno   Contratto  esterno  di  LT  

Obbligativi  Contratto  interno  di  LT   Contratto  interno  di  BT  

Complessa          

Relazionali          

   BT,  esterni   LT,  interni  

     

Difficile  stabilire  un  contratto  efficiente  nel  nostro  mondo  del  lavoro:  i  contratti  atipici  a  tempo  determinato  in  seguito  alla  legislazione  e  al  trattamento  diventano  convenienti  per  il  datore  perché  le  imprese  hanno  poca  flessibilità  in  uscita  (per  imprese  con  più  di  15  dipendenti  molto  difficoltà  a  licenziare;  solo  per  giusta  causa  o  giusto  motivo).  Esempio:  contratto  di  lavoro  temporaneo:  risorse  che  invece  avrebbero  le  caratteristiche  per  essere  impiegate  a  lungo  termine.  

Lunedì  esercitazione:  prepararsi  sul  caso  "Plastis..."  a  pagina  206  del  Grandori,  più  esercizio  a  pagina  338  che  riguarda  la  determinazione  degli  aumenti  retributivi.  Su  materiale  didattico  mette  anche  altri  esercizi  e  quesiti  su  cui  esercitarsi.  

07/12/11  PROGETTAZIONE  DELLA  MACROSTRUTTURA  ORGANIZZATIVA  

Tale  progettazione  si  occupa  delle  unità  organizzative  ed  in  particolare  delle  modalità  con  cui  le  attività  primarie  vengono  assegnate  alle  unità  organizzative.    Progettare  una  unità  organizzativa:  

• Significa  assoggettare  tali  attività  ad  una  supervisione  comune  ossia  porre  le  attività  sotto  il  controllo  di  uno  stesso  manager  Ad  esempio  progettazione  e  produzione  vengono  sottoposte  al  controllo  di  uno  stesso  manager  

• Significa  utilizzare  uguali  indicatori  di  performance  per  le  diverse  attività  ossia  utilizzare  una  misura  comune  per  valutare  la  performance  delle  attività  che  sono  nella  stessa  unità.  Per  esempio  se  metto  nella  stessa  unità  la  produzione  e  la  progettazione  la  performance  di  queste  due  attività  saranno  accomunate  da  stessi  indicatori  di  performance  

• Significa  sviluppare  e  perseguire  orientamenti  tecnici  e  cognitivi  comuni:  se  metto  due  attività  nella  stessa  unità,  le  persone  affronteranno  gli  stessi  problemi,  svilupperanno  specializzazioni  e  modi  di  decidere  comuni.  Per  questo  motivo,  tra  l'altro,  raggruppare  le  attività  in  unità  organizzative  è  funzionale  a  massimizzare  lo  scambio  di  informazioni  e  le  interazioni  tra  attività  che  appartengono  ala  stessa  unità,  riducendo  al  minimo  la  necessità  di  comunicare,  interagire,  coordinarsi  con  attività  che  appartengono  ad  unità  diverse  

   

Competenze  semplici,  Output  osservabile,  Specificità  bassa  

Contratto  contingente;  esterno  

Esempio:  lavoro  stagionale  

CRITERI  DI  SPECIALIZZAZIONE  DELLE  UNITÀ  ORGANIZZATIVE

• Esistono  due  opzioni:  

o Specializzazione  per  input:  rileva  l’omogeneità  tecnica  o  l’omogeneità  delle  conoscenze  e  per  questo  si  parla  di  specializzazione  per  funzioni  o  per  conoscenze

o Specializzazione  per  output:  rileva  il  risultato  finale  da  raggiungere;  è  prioritario  dare  importanza  alle  caratteristiche  dei  diversi  mercati,  dei  clienti,  del  prodotto,  non  più  alle  tecniche  o  alle  conoscenze  impiegate.  All'interno  di  ogni  unità  specializzata  per  output  potremmo  trovare  di  nuovo  una  specializzazione  per  funzioni.  

   

• Vantaggi  e  svantaggi  tra  i  diversi  criteri  di  specializzazione o Specializzazione  per  input  (esempio  pizza:  impasto,  guarnizione,  cottura)

§ Vantaggi:  efficienza  e  perseguimento  di  grandi  economie  di  specializzazione  ü Concentrarsi  in  modo  ricorrente  su  tecniche  e  conoscenze  sempre  uguali  

agevola  sia  la  produzione  su  larga  scala  che  l'abilità  di  esecuzione  dell'attività  

ü Minimizza  errori  § Svantaggi:  obiettivi  parziali,  rigidità

ü Difficoltà  e  rigidità  di  interazione  tra  le  diverse  funzioni  o  le  diverse  fasi  specializzate  (orientamenti  parziali)

ü Difficoltà  di  interazione  tra  le  attività  specializzate o Specializzazione  per  output  (esempio  pizza:  tradizionali,  innovative,  dietetiche)

§ Vantaggi:  efficacia,  rapidità  di  risposta,  coordinamento  tra  input ü Proprio  perché  focalizzata  sul  risultato  complessivo  (e  non  sulle  fasi)  

consente  di  ottenere  migliori  risposte  in  relazione  ad  un  obiettivo  (Ad  esempio,  se  devo  introdurre  ogni  settimana  una  pizza  nuova,  è  più  conveniente  una  specializzazione  per  output,  dove  un  singolo  controlla  tutto  il  processo  e  può  rimediare  ad  eventuali  errori  od  incertezze  che  si  presentano  in  alcune  fasi)

ü Migliore  coordinamento  tra  input  ossia  tra  le  fasi. § Svantaggi:  duplicazione  risorse,  mancate  economie  di  scala  e  specializzazione

ü Vengono  persi  parte  dei  risparmi  e  delle  economie  che  deriverebbero  dalla  specializzazione  per  input  perché  di  frequente  le  risorse  si  duplicano  (ad  esempio  anziché  avere  una  sola  unità  di  R&S  ne  avrò  tre)  rischiando  l’inefficienza

ü Maggiori  costi  da  mancate  economie  di  scala  o  da  mancate  economie  di  raggio  d'azione  (se  la  R&S  si  occupa  sia  di  auto  che  di  trattori  è  facile  che  si  scopra  una  soluzione  applicabile  ad  entrambe  le  linee;  se  invece  ho  due  unità  R&S  perché  potrei  trovare  una  soluzione  applicabile  solo  alle  auto).

• Le  variabili  chiave  della  progettazione  organizzativa  incidono  sui  criteri  di  specializzazione:  va  effettuata  una  valutazione  comparativa  dei  fattori  che  incidono  su  vantaggi  e  svantaggi  per  capire  quale  tra  le  due  soluzioni  sia  prioritaria  e  strategica  (ad  esempio  è  prioritario  e  strategico  essere  efficienti  o  efficaci?)

o Economie § Se  in  un'organizzazione  si  può  e  si  deve  perseguire  economie  di  scala  o  di  

specializzazione  allora  è  prioritario  perseguire  una  specializzazione  delle  unità  per  input.  Ad  esempio  per  un  chiosco  di  pizza  che  serve  ai  2000  spettatori  di  un  concerto  solo  due  pizze,  è  meglio  scegliere  una  specializzazione  per  input.

o Incertezza  attività § Se  l’incertezza  è  molta  conviene  la  specializzazione  per  output § Se  una  attività  è  certa  e  prevedibile  specializzo  per  input. § Ad  esempio  se  vi  sono  aspetti/elementi  di  incertezza  legati  alla  qualità  della  farina  

che  si  usa  nell'impasto  della  pizza,  l'aggiustamento  conseguente  nella  cottura  viene  fatto  più  rapidamente  se  è  la  stessa  persona  ad  occuparsene.

o Specificità  tra  risorse  o  tra  attività § All’aumentare  della  specificità  è  conveniente  una  specializzazione  per  output. § Se  due  attività  sono  molto  specifiche  tra  loro  anziché  separarle  in  due  attività  

distinte  conviene  mantenerle  nella  stessa  unità  ed  essere  maggiormente  in  grado  di  controllarne  il  contributo  congiunto

o Intensità  dell'interdipendenza  tra  due  attività § Se  due  attività  sono  molto  interdipendenti  tra  loro  conviene  una  specializzazione  

per  output. § Ad  esempio  se  devo  introdurre  un  nuovo  trattore  nella  mia  impresa  di  auto,  trattori  

e  movimento  terra,  e  l'impresa  è  specializzata  per  input  possono  esserci  difficoltà  a  coordinare  le  interdipendenze  tra  le  attività  (dovrò  mediare  le  esigenze  delle  varie  attività).

CONFINI  DELLE  UNITÀ

È  il  secondo  problema  della  macroprogettazione:  implica  la  scelta  di  quali  attività  primarie  assegnare  alla  stessa  unità  organizzativa.  

(In  italiano  sul  Grandori)

Processo  decisionale  da  compiere  per  risolvere  i  problemi  del  caso:  

1. Identificare  le  attività  primarie:  in  questo  caso  sono  contatto  con  i  clienti,  progettazione  preventiva,  trattative  di  vendita,  progettazione  esecutiva,  decisioni  di  make  or  buy,  acquisti,  magazzino,  assemblaggio,  testing,  manutenzione,  controllo  qualità

2. Scegliere  quali  attività  assegnare  alla  stessa  unità  organizzativa:  valuto  le  attività  in  relazione  alle  variabili  chiave  della  progettazione  organizzativa

• Confronto  a  coppie  le  attività  alla  luce  delle  variabili  della  progettazione  organizzativa:  o Economie:  tengo  conto  di  affinità  tecniche  e  affinità  di  orientamento o Interdipendenze  tra  le  attività:  possono  essere  sequenziali  (l'input  di  un  attività  a  valle  è  l'output  dell'attività  a  monte)  o  reciproche  (presuppone  un  flusso  non  solo  lineare  ma  bidirezionale)

• Valutazione  in  termini  di  vantaggi  e  svantaggi  nel  mettere  le  attività  primarie  in  unità  organizzative  uguali  o  diverse

Il  confronto  permette  di  elaborare  una  serie  di  opzioni  alternative  di  aggregazioni  (matrice)  arrivando  ad  una  analisi  comparata  in  cui  vengono  formulate  ipotesi  di  costruzione  di  unità  organizzative.

 

13/12/11  La  scelta  dei  confini  delle  unità  presuppone  l'analisi  delle  variabili  chiave  della  progettazione  organizzativa,  per  decidere  in  modo  comparativo  quali  attività  includere  od  escludere  nelle  unità  organizzative.  Per  queste  scelte  vanno  considerate:  

• Le  specializzazioni:  o Nella  stessa  unità  le  attività  che  richiedono  le  stesse  competenze  tecniche  e/o  gli  stessi  

orientamenti  cognitivi  (modo  di  affrontare  i  problemi)  o Nel  nostro  esempio  le  attività  di  progettazione  preventiva,  di  contatto  coi  clienti  e  di  

trattative  di  vendita  sono  attività  che  richiedono  sia  le  stesse  competenze  tecniche  sia  lo  stesso  orientamento  cognitivo,  ed  è  quindi  appropriato  mettere  tali  attività  nella  stessa  unità  organizzativa.  

• L'incertezza:  o Non  mettere  nella  stessa  unità  organizzativa  attività  con  gradi  diversi  di  incertezza  perché  

richiedono  orientamenti  diversi  (affrontare  attività  più  certe  e  ripetitive  dove  conta  la  precisione  od  affrontare  attività  incerte  dove  conta  creatività,  comporta  personalità  diverse).  

o È  verificato  che  quando  le  persone  devono  svolgere  sia  attività  certe  che  ambigue,  tendono  a  concentrarsi  solo  sulle  prime,  perché  più  facili  (ad  esempio  perché  le  attività  certe  portano  più  facilmente  a  risultati  certi  e  positivi)  

• Grado  e  tipo  di  interdipendenza  tra  le  attività:  o Esistono  diversi  gradi  possibili  di  interdipendenza  

§ Blanda  e  generica:  le  attività  condividono  solo  le  risorse  § Interdipendenze  sequenziali:  le  attività  sono  in  rapporto  input  –  output  § Reciproche:  le  attività  sono  in  relazione  bidirezionale,  § Intensiva:  per  ottenere  un  risultato  è  necessario  che  tutte  le  attività  coinvolte  

scambino  simultaneamente  ed  in  ogni  momento  informazioni  e  risorse  o Queste  interdipendenze,  ordinate  in  ordine  crescente  di  complessità,  implicano  che  

all'aumentare  del  grado  di  interdipendenza  aumenta  la  convenienza  a  mettere  le  attività  interdipendenti  nella  stessa  unità  organizzativa.  Si  cerca  di  massimizzare  l'interdipendenza  tra  attività  interne  alla  stessa  unità  e  di  minimizzare  l'interdipendenza  tra  attività  appartenenti  ad  unità  diverse.  

o L'interdipendenza  non  dipende  solo  dal  tipo  ma  anche  da  altri  aspetti:  § Ampiezza:  quanti  elementi/problemi  sono  coinvolti  nell'interdipendenza  (ad  

esempio  uno  o  più  aspetti  di  un  prodotto  come  caratteristiche  tecniche  o  anche  scelte  distributive  e  promozionali)  

§ Frequenza:  quante  volte  nell'unità  di  tempo  si  verifica  la  relazione  di  interdipendenza  (ad  esempio  quante  volte  in  un  mese  le  attività  di  assistenza  post  –  vendita  deve  interagire  con  la  produzione  per  segnalare  difetti  o  malfunzionamenti)  

§ Tempo:  velocità  con  cui  va  risolta  l'interdipendenza  (nello  sviluppo  di  un  nuovo  prodotto  c'è  un  interdipendenza  intensiva  tra  direttori  di  progettazione-­‐produzione-­‐marketing  caratterizzata  da  un  limite  temporale  entro  il  quale  dovranno  mettere  d'accordo  le  attività),  

§ Criticità:  riguarda  le  conseguenze  che  la  gestione  efficacie  dell'interdipendenza  può  avere  su  tutte  le  altre  attività  (ad  esempio  l'interdipendenza  tra  attività  di  progettazione  e  produzione  è  un'interdipendenza  critica  in  quanto  se  l'interdipendenza  non  è  gestita  bene  ci  saranno  conseguenze  negative  per  molte  altre  attività  dell'organizzazione,  come  l'aumento  di  difetti  e  resi,  aumento  dell'assistenza  post  vendita).  

• Preferenze  degli  attori:  possiamo  identificarle  in  termini  di  interessi  coinvolti  e  possibili  conflitti  di  interesse.  S  

o Se  c'è  potenziale  conflitto  tra  le  attività,  le  affido  a  due  unità  differenti.  o Esempio:  un'impresa  di  elettrodomestici  ha  una  funzione  vendite  secondo  cui  un  unico  

manager  sia  responsabile  sia  del  reparto  lavatrici  che  del  reparto  frigoriferi;  supponendo  che  il  manager  sia  più  preparato  sulle  lavatrici,  punterà  a  valorizzare  maggiormente  il  settore  lavatrici  per  ottenere  in  modo  più  facile  risultati  migliori  penalizzando  il  settore  frigoriferi.  Per  evitare  il  conflitto  derivante  dall'interesse  del  manager  è  opportuno  dividere  la  funzione  vendite  assegnando  a  due  soggetti  diversi  il  reparto  frigoriferi  e  quello  delle  lavatrici.  

• Relazioni  interpersonali:  o Solitamente  la  qualità  dei  rapporti  tra  persone  è  un  aspetto  considerato  in  modo  residuo,  

anche  se  ignorarlo  può  portare  a  conseguenze  distruttive  in  termini  di  performance.  o Le  relazioni  incidono  sul  grado  di  conflittualità:  è  suggerito  inserire  attività  caratterizzate  da  

conflitto  in  unità  diverse  • Dimensioni:  aggregare  tutte  le  attività  nella  stessa  unità  può  essere:  

o Positivo:  economie  di  specializzazione,  costi  di  coordinamento,  …  o Negativo:  implica  un  aumento  dimensionale  che  genera  una  serie  di  costi  di  controllo  

§ Esempio:  un  manager  può  efficacemente  supervisionare  solo  un  certo  numero  di  persone  per  cui  potrebbe  essere  necessario  inserire  manager  intermedi  che  aumentano  i  costi  

§ Esempio:  le  persone  possono  controllarsi  anche  reciprocamente,  ma  più  il  numero  è  alto  più  sono  alte  le  possibilità  di  free  riding  (ed  i  relativi  costi).  

o In  generale  la  dimensione  ottima  di  un'attività  organizzativa  è  quella  in  cui  è  massima  la  differenza  tra  benefici  dovuti  all'aggregazione  e  costi  di  controllo;  potendo  fare  una  stima  di  costi  e  benefici,  la  dimensione  ottima  è  quella  che  eguaglia  beneficio  marginale  e  costo  marginale.  

SPECIALIZZAZIONE  VERTICALE  • Mentre  le  scelte  di  specializzazione  orizzontale  riguardavano  criteri  di  specializzazione  input  ed  

output,  ed  i  confini  delle  unità,  le  scelte  di  specializzazione  verticale  riguardano:  1. Grado  di  accentramento  della  struttura  2. Numero  di  livelli  gerarchici  su  cui  sono  disposte  le  unità  3. Distinzione  tra  organi  di  line  ed  organi  di  staff.

• In  ogni  organizzazione  possiamo  ritrovare  un  determinato  schema  organizzativo,  in  cui  distinguiamo  a  partire  dall'alto:  

o Vertice  strategico  o Linea  manageriale  intermedia  o Nucleo  operativo  

• Un'organizzazione  potrà  essere  più  o  meno  compressa;  in  particolare  il  numero  di  unità  della  linea  intermedia  viene  definito  dalle  scelte  di  accentramento/decentramento  e  dalle  scelte  sul  numero  di  livelli  gerarchici.  Le  decisioni  sulle  competenze  di  organi  line  e  organi  staff  riguardano  la  linea  manageriale  intermedia.  

o Organi  line:  riguardano  la  parte  centrale  della  linea  intermedia  manageriale  o Organi  di  staff:  affiancano  la  linea  managriale  intermedia;  suddivisibili  in  organi  di  staff  

della  tecnostruttura  e  organi  di  staff  di  supporto.  Grado  di  accertamento: Una  struttura  organizzativa  può  essere  più  o  meno  accentrata.  

• L'accentramento  riguarda  la  distribuzione  dell'attività  decisionale:  o Struttura  accentrata:  l'autorità  decisionale  è  concentrata  al  vertice  o  verso  il  vertice  o Struttura  poco  accentrata  (o  molto  decentrata):  l'attività  decisionale  viene  delegata  dal  

vertice  a  livelli  più  bassi,  quindi  alla  linea  intermedia  ed  al  nucleo  operativo.  • Compiere  scelte  in  merito  alla  distribuzione  dell'attività  decisionale  significa  compiere  scelte  

riguardanti  diversi  attributi  del  processo  decisionale.  o Numero  delle  decisioni  in  quanto  il  minore  accentramento  può  consistere  nel  ridurre  il  

numero  di  decisioni  che  deve  prendere  il  vertice  ed  aumentare  il  numero  di  decisioni  che  devono  prendere  altre  persone  che  operano  a  livelli  più  bassi  

o Qualità  delle  decisioni:  un  conto  è  delegare  decisioni  operative  (esempio  gestione  clienti)  un  conto  è  delegare  decisioni  strategiche  (esempio  entrare  o  no  in  un  nuovo  mercato).  Esistono  diversi  gradi  di  valenza  strategica:  

§ Decisioni  strategiche:  riguardano  obiettivi  generali  di  impresa  (esempio:  entrare  in  un  nuovo  mercato)  

§ Decisioni  direzionali:  riguardano  amministrazione  e  gestione  risorse  (esempio:  come  organizzare  la  produzione,  quali  tecniche  di  rilevamento  adottare  per  il  controllo  di  gestione,  ...)  

§ Decisioni  operative:  riguardano  lo  svolgimento  quotidiano  delle  attività  (esempio:  adozione  di  una  routine  decisionale)  

Naturalmente  il  grado  di  delega  è  tanto  più  alto  quanto  più  verranno  affidate  ai  livelli  più  bassi  dell'organizzazione  decisioni  di  qualità  superiore  (come  le  decisioni  strategiche).  Viceversa  in  una  situazione  molto  accentrata  tutte  le  decisioni  vengono  affidate  al  vertice.  o Discrezionalità  decisionale:  quanta  libertà  di  azione  è  concessa  al  decisore  

nell'individuazione  e  nella  scelta  di  alternative  o Numero  di  fasi  del  processo  decisionale  che  vengono  o  mantenute  in  corrispondenza  del  

vertice  oppure  delegate  ad  altri  livelli  (inferiori)  della  struttura.  Nel  processo  decisionale  possiamo  individuare  alcune  fasi:  

1. Stimolo:  si  manifesta  il  problema  2. Informazione:  raccolta  dati  3. Consiglio:  formazione  di  alternative  possibili  4. Scelta  5. Autorizzazione  6. Implementazione:  lancio  la  scelta  7. Controllo:  vedere  se  le  scelte  funzionano  

In  una  struttura  accentrata  queste  fasi  collassano  nel  vertice  (anche  in  una  sola  persona);  in  una  struttura  decentrata  queste  fasi  vengono  distribuite  sui  diversi  livelli  decisionali.  

• Come  tutte  le  scelte  di  progettazione  organizzativa,  anche  la  scelta  tra  accentramento  e  decentramento  ha  pro  e  contro.  In  termini  di  accentramento  (struttura  in  cui  il  vertice  decide  praticamente  tutto):  

o Vantaggi:  § Se  tutte  le  decisioni  sono  prese  dal  vertice  c'è  un  migliore  coordinamento  tra  

attività,  in  quanto  il  vertice  dispone  di  una  visione  completa  e  generale  dell'organizzazione  e  può  decidere  tenendo  conto  di  tutte  le  variabili  e  le  caratteristiche  delle  attività  coinvolte  

§ Posto  che  al  vertice  dovrebbero  esserci  le  persone  più  competenti,  l'accentramento  valorizza  al  massimo  tali  competenze  

§ Sulla  singola  decisione,  migliora  la  rapidità  di  risposta  agli  stimoli  ambientali  § Più  potere  si  concentra  al  vertice,  meno  ci  sono  poteri  decisionali  distribuiti  

nell'organizzazione,  e  questo  crea  minor  problemi  e  possibilità  di  conflitto  (ad  esempio  non  c'è  competizione  tra  managers  intermedi  per  accaparrarsi  più  potere  decisionale)  

14/12/11  o Svantaggi  

§ Sovraccarico  (informativo)  del  vertice:  se  il  numero  di  decisioni  aumenta  troppo  il  vertice  entra  in  crisi  nel  processare  le  decisioni  (essendo  decisore  umano  a  razionalità  limitata)  

§ Lentezza  di  risposta:  su  una  singola  decisione  l'accentramento  determina  una  decisione  rapida,  ma  se  i  problemi  sono  molti  l'accentramento  porta  per  esempio  i  decisori  a  privilegiare  i  problemi  operativi  a  quelli  strategici  rinviando  la  risoluzione  di  questi  ultimi  

§ Distanza  problema  –  informazione  decisore:  si  verifica  spesso  una  eccessiva  distanza  tra  il  sorgere  di  un  problema  ed  il  punto  dell'organizzazione  in  cui  viene  

presa  la  decisione  per  risolvere  tale  problema.  Se  ad  esempio  va  risolto  il  mal  funzionamento  di  una  macchina,  se  le  decisioni  sono  affidate  agli  addetti  operativi  essi  possono  agire  velocemente,  ma  se  è  compito  del  vertice  prendere  questo  tipo  di  decisione  (operativa)  i  tempi  di  risposta  diventano  lunghi  ed  è  molto  probabile  che  non  vengano  capiti  in  pieno  i  problemi  di  quell'aspetto  operativo  (paradosso:  chi  sa  non  decide,  chi  non  sa  decide)  

§ Minore  responsabilizzazione  e  motivazione:  in  una  struttura  accentrata  le  persone  hanno  meno  occasioni  di  soddisfare  i  bisogni  di  responsabilizzazione,  di  autonomia  decisionale  e  può  sorgere  frustrazione  (mancanza  di  motivazione).  

Numero  di  livelli  gerarchici  • Va  notato  che  questo  problema  è  concettualmente  distinto  dal  problema  del  grado  di  

accentramento:  il  numero  di  livelli  gerarchici  si  riferisce  al  numero  di  relazioni  capo  –  subordinato  • Si  parla  di  strutture  organizzative  più  o  meno  alte  (dal  punto  di  vista  della  piramide):  a  ciascun  

livello  corrisponde  un  capo  che  “ha  sotto  di  se”  un  numero  di  subordinati  • Un'organizzazione  con  molti  livelli  gerarchici  potrebbe  indurci  a  dire  che  è  una  struttura  decentrata  

visti  i  numerosi  “capi”  disposti  lungo  la  struttura.  In  realtà  può  accadere  che  un  numero  elevato  di  livelli  gerarchici  sia  accompagnato  da  un  accentramento  decisionale  marcato  perché  comunque  le  decisioni  vengono  prese  al  vertice  ed  i  diversi  livelli  servono  “solo”  a  trasmettere  e  controllare  l'applicazione  delle  decisioni  prese  al  vertice  (managers  intermedi  come  “cinghie  di  trasmissione”  ma  senza  autonomia  ed  autorità  decisionale)  

• Quali  sono  le  implicazioni  del  numero  di  livelli  gerarchici?  (canali  di  comunicazione  verticali,  dipendenza  e  influenza,  ampiezza  controllo,  numero  managers,  percorsi  carriera)  

o Efficienza  nell'elaborazione  delle  informazioni  e  nelle  comunicazioni  § Se  uso  una  struttura  gerarchica  articolata  sono  in  grado  di  scomporre  la  decisione  

da  prendere  da  un  vertice  in  decisioni  via  via  più  piccole  e  specializzate  che  poi  verranno  trasmesse  e  raggruppate  per  generare  la  decisione  finale  in  modo  veloce  ed  efficiente  

§ Si  parla  di  canali  di  informazioni  verticali:  la  comunicazione  attraverserà  tutta  la  linea  gerarchica  (il  vertice  non  interloquisce  direttamente  con  il  reparto)  

o Maggior  controllo  gerarchico:  § Il  numero  di  livelli,  vista  la  presenza  dei  managers  intermedi,  influisce  sui  rapporti  

gerarchici.  § Concetto  di  ampiezza  del  controllo  (o  span  of  control):  numero  massimo  di  persone  

che  possono  essere  efficacemente  supervisionate  da  un  capo;  l'ampiezza  può  variare  a  seconda  del  tipo  di  attività.  In  una  determinata  attività  l'ampiezza  influenza  il  numero  di  livelli  gerarchici  con  cui  quell'attività  può  essere  gestita.  Si  suppone  che  l'ampiezza  di  una  attività  sia  3  (numero  massimo  di  persone  che  un  capo  può  efficacemente  controllare  in  quell'attività);  se  per  aumento  della  domanda  si  necessita  di  aumentare  il  numero  di  collaboratori,  il  capo  entrerà  in  crisi  per  visionarne  più  di  tre:  verrà  introdotto  allora  un  livello  gerarchico  intermedio  dove  due  capi  intermedi  rispondono  al  capo  originario

o Avere  più  livelli  gerarchici  significa  da  un  lato  avere  più  costi,  dall'altro  consente  di  dare  alle  persone  maggiori  possibilità  di  progressione  gerarchica  di  carriera  (carriera  verticale);  lo  sviluppo  verticale  del  numero  di  livelli  influisce  quindi  sui  percorsi  di  carriera  proposti  ai  dipendenti  (carriera  verticale:  incremento  di  prestigio,  retribuzione,  status).  Una  organizzazione  piatta  potrà  proporre  solo  una  carriera  orizzontale  (aumento  di  esperienza  e  competenze)  

• Esistono  ovviamente  vantaggi  e  svantaggi:  o Vantaggi  

§ Possibilità  di  fare  meglio  tutte  quelle  attività  di  analisi  di  problemi  e  di  trasmissione  di  informazioni  a  livelli  crescenti  di  generalità  

§ Ampliamento  del  controllo  gerarchico:  aumenta  l'efficace  di  controllo  e  

supervisione:  più  livelli  significa    meno  persone  controllate  da  un  solo  capo  per  cui  il  controllo  sarà  migliore  

§ Maggiore  articolazione  dei  percorsi  di  carriera  o Svantaggi  

§ Maggiori  costi  di  struttura:  pagamento  di  più  stipendi  di  livello  direttivo  § Rigidità:  ogni  comunicazione  deve  percorrere  tutta  la  scala  gerarchica;  per  

problemi  impreviste  o  risposte  rapide  costituisce  un  eccessivo  appesantimento  (si  perde  “agilità”)  

§ Troppi  livelli,  se  da  un  lato  generano  ambizioni  e  prospettive  di  carriera,  dall'altro  se  l'organigramma  è  eccessivamente  esteso  può  generarsi  alienazione  (non  si  capisce  bene  a  cosa  si  contribuisce,  qual'è  il  proprio  ruolo,  …)  

Scelte  di  introduzione  o  organizzazione  degli  organi  di  staff  • Gli  organi  di  staff  sono  quelli  che  si  affiancano  agli  organi  di  line  per  facilitarne  e  supportarne  le  

attività.  o Organi  di  line  

§ Responsabili  dell'attività  principale  dell'organizzazione  § Ad  esempio,  un  una  impresa  manifatturiera  di  auto,  gli  organi  line  sono  quelli  che  si  

occupano  di  progettazione  modelli,  produzione,  magazzino,  commercializzazione  § In  sostanza  sono  le  attività  primarie  di  Porter  § Legati  tra  loro  da  una  relazione  gerarchica  scalare  (rapporto  capo  –  subordinato).  

o Organi  di  staff  § Si  occupano  di  attività  diverse  da  quella  principale,  funzionali  a  supportarla  § Fanno  eccezione  alla  regola  della  subordinazione  gerarchica:  sono  in  rapporto  

gerarchico  parziale                

• Gli  organi  di  staff  si  distinguono  in:  o Organi  di  staff  della  tecnostruttura  

§ Pur  non  occupandosi  direttamente  delle  attività  principali,  forniscono  strumenti  ed  informazioni  necessari  per  l'esecuzione  ed  il  controllo  dell'attività  principale  

§ Esempio:  in  una  impresa  manifatturiera,  un  tipico  organo  della  tecnostruttura  è  il  controllo  di  gestione  (contabilità  analitica),  od  il  controllo  qualità,  o  l'organo  che  gestisce  il  sistema  informativo  aziendale  

o Organi  di  staff  di  supporto  § Svolgono  anch'essi  attività  di  aiuto  e  facilitazione  ai  processi  dell'organizzazione,  

ma  sono  attività  che  non  sono  collegate  all'attività  principale  (come  invece  accade  per  la  tecnostruttura);  bensì  riguardano  il  funzionamento  più  generale  dell'organizzazione  d  il  suo  rapporto  con  il  contesto  in  cui  opera  

§ Esempio:  servizio  mensa,  servizio  legale  delle  grandi  imprese  • Scelte  rilevanti  

o Make  or  buy:  § Svolgiamo  le  attività  degli  organi  di  staff  internamente  o  le  affidiamo  a  providers  

esterni?  Un  servizio  mensa  lo  posso  gestire  internamente  o  appaltarlo  a  ditte  esterne.  

§ La  scelta  buy  è  diffusa  soprattutto  per  gli  staff  di  supporto  (meno  specifici  e  critici);  la  scelta  make  può  riguardare  anche  alcune  attività  della  tecnostruttura,  come  l'outsourcing  del  sistema  informativo  aziendale  

o Collocazione  degli  organi  di  staff  

Vertice  

Nucleo  

Line  S   S  

§ Riguarda  la  scelta  sulla  centralizzazione  o  la  dispersione  delle  attività  di  staff  § Posso  mantenere  gli  organi  di  staff  ad  un  solo  livello  (direzione  centrale)  oppure  

replicarli  lungo  la  struttura  organizzativa  o Tipo  di  dipendenza  gerarchica  

§ Di  regola  i  responsabili  degli  organi  di  staff  (ad  esempio  il  direttore  del  controllo  di  gestione  a  livello  centrale)  è  subordinato  al  CEO  (AD)  ma  non  ha  autorità  gerarchica  sui  responsabili  di  divisione  (se  la  divisione  A  opera  in  condizioni  di  inefficienza  dal  punto  di  vista  del  costo  industriale,  il  controller  non  darà  ordini  al  responsabile  di  divisione,  ma  si  limita  a  fornire  informazioni  e  supporto  al  CEO,  che  sarà  il  solo  ad  intervenire).  

§ Di  regola  gli  organi  di  staff  non  hanno  autorità  gerarchica  sulle  unità  della  line  § Può  fare  eccezione  il  caso  in  cui  ci  sia  un  rapporto  tra  staff  centralizzati  e  staff  

decentralizzati  (ad  esempio  tra  controllo  gestione  centrale  e  controllo  gestione  divisionale  può  esserci  un  rapporto  di  subordinazione)  

• Vantaggi  o Capacità  di  processare  informazioni  o Attenzione  a  problemi  importanti  non  core:  risoluzione  dei  problemi  e  alleggerimento  dei  

responsabili  della  line  facilitando  la  loro  concentrazione  sul  core  –  process  occupandosi  dei  problemi  non  –  core  

o Trasmissione  coerente  di  politiche  • Svantaggi  

o Eccesso  di  attenzione  alla  procedura  e  conflittualità:  § Tensioni  tra  organi  di  line  e  di  staff  a  causa  dei  diversi  modi  di  pensare:  i  

responsabili  staff  spesso  si  concentrano  più  sul  “come  fare  le  cose”  che  sul  “cosa  viene  fatto”  (ossia  l'efficacia)  

§ Possono  crearsi  conflitti  e  attriti  perché  gli  organi  di  staff  creano  procedure  e  processi  burocratici  o  di  controllo  percepiti  come  un  appesantimento  eccessivo  dagli  organi  di  line  

o Aumento  elevato  di  costi  che  può  non  avere  riscontro  diretto  sulla  produttività    FORME  DELLA  MACROSTRUTTURA  AZIENDALE  –  LE  FORME  ORGANIZZATIVE  SEMPLICI  Interessano  piccole  imprese  e  qualche  media  impresa.  Nelle  forme  semplici  i  criteri  di  specializzazione  orizzontale  e  verticale  non  si  osservano  oppure  sono  applicati  in  modo  implicito/spontaneo  (emergono  dal  modo  stesso  in  cui  vengono  svolte  le  attività).  

• Da  ciò  discendono  le  caratteristiche  principali  di  tali  forme  organizzative:  • Non  c'è  criterio  di  specializzazione  delle  unità:  le  attività  non  sono  raggruppate  secondo  

omogeneità  di  caratteristiche  tecniche  o  conoscitive  • Dimensione  unità  elevata  • Accentramento  decisionale  variabile:  può  esserci  o  meno  a  seconda  dell'orientamento  

dell'imprenditore,  dal  tipo  di  attività,  …  • Gerarchia  molto  scarsa  o  assente:  il  numero  dei  livelli  è  minimo  infatti    tendenzialmente  non  ci  

sono  dirigenti  e  managers  collocati  tra  imprenditori  e  soggetti  “operativi”  • Organi  di  staff  assenti  o  limitati  ai  ruoli  basici  di  contabilità  ed  amministrazione  (estesi  però  a  

numerosissime  altre  attività)  • Formalizzazione  (norme,  regole,  procedure)  quasi  nullo  o  assente:  non  ci  sono  procedure  da  

rispettare  a  fronte  di  una  flessibilità  massima;  l'organizzazione  non  deve  attenersi  a  standard  organizzativi  dettagliati  

• Sistema  di  programmazione  e  controllo  molto  poco  sviluppato:  in  molti  casi  non  avrebbe  senso;  d'altro  canto  in  molte  altre  situazioni  potrebbe  essere  utile  un  minimo  di  controllo  e  programmazione  solo  che  non  c'è  la  percezione  da  parte  dell'imprenditore  dell'utilità  di  questo  strumento  

• Condizioni  di  efficacia:  

• Ambiente  dinamico:  o La  forma  di  organizzazione  semplice  è  efficacie  nelle  situazioni  in  cui  è  necessario  adattarsi  

alle  esigenze  dei  clienti  o Vengono  coperte  quelle  nicchie  in  cui  alla  grande  impresa  non  conviene  inserirsi  

(customizzazione,  mercati  estremamente  specializzati,  ...)  15/12/11  

• Semplicità  strategia  in  termini  di  prodotto  –  mercato:  o La  forma  semplice  di  organizzazione  deve  essere  accompagnata  da  una  strategia  semplice  

in  termini  di  prodotto  –  mercato  o L'organizzazione  semplice  è  adeguata  quando  si  offre  un  solo  prodotto  o  una  sola  linea,  e  si  

opera  in  un  unico  mercato  o Se  la  complessità  della  strategia  aumenta  l'organizzazione  semplice  entra  in  tensione  

§ Difficoltà  di  gestire  l'aumento  dimensionale  § Difficoltà  di  gestire  un  eventuale  passaggio  da  una  organizzazione  semplice  ad  una  

più  complessa:  questo  spiega  perché  spesso  le  imprese  non  si  sviluppano  o Il  sovraccarico  decisionale  del  vertice  porta  a  risolvere  problemi  operativi,  tralasciando  

quelli  strategici;  occorrerebbe  un  incremento  del  numero  dei  livelli  gerarchici  • L'organizzazione  semplice  soffre  nel  momento  in  cui  vi  deve  essere  un  passaggio  di  funzioni  a  livello  

di  vertice,  che  solitamente  coincide  con  l'imprenditore:  la  persona  che  subentra  (figlio,  familiare,  collaboratore)  potrebbe  non  possedere  le  competenze  

• In  sintesi  • Vantaggi:  bassi  costi  di  struttura;  prossimità  della  strategia  alle  attività  operative;  flessibilità  

rapporti  interpersonali  • Svantaggi:  sbilanciamento  operativo;  sovraccarico  decisionale;  successione  vertice  • Esistono  diverse  varianti  delle  forme  di  organizzazione  semplici:  • Forma  gerarchica  semplice  (o  gerarchica  imprenditoriale)  

o C'è  un  unico  soggetto  imprenditore  a  capo  dell'azienda  che  coordina,  supervisiona  e  partecipa  direttamente  alle  attività  operative:  alto  accentramento  decisionale  

o Attività  operative  svolte  da  un  certo  numero  di  persone  con  livello  di  competenze  medio  –  basso  

o Esistono  alcuni  elementi  caratteristici  che  distinguono  questa  forma  dalle  altre  organizzazioni  semplici:  

§ Tutto  il  know  –  how  aziendale  è  detenuto  dal  vertice,  dall'imprenditore  § Conoscenze  applicate  al  processo  produttivo,  ossia  tecnologie,  semplicità  

• Forma  artigiana  o In  questo  caso  le  persone  che  lavorano  col  titolare  (l'imprenditore)  sono  in  possesso  di  

conoscenze  ad  un  livello  più  sofisticato  rispetto  alla  precedente  forma;  spesso  hanno  un  livello  di  conoscenze  pari  a  quello  del  vertice  (Esempio  2:  bottega  di  artigiani  orafi;  tutti  hanno  le  stesse  conoscenze  e  le  stesse  abilità  di  base.  Esempio  2:  officina  meccanica)  

o Il  livello  di  decentramento  decisionale  è  alto:  know  –  how  diffuso  o Il  coordinamento  è  basato  sulla  condivisione  delle  stesse  capacità  e  competenze  

• Forma  del  gruppo  di  pari  o Non  esiste  di  fatto  una  gerarchia  decisionale:  non  esistono  titolare  e  subordinati,  in  quanto  

tutti  i  partecipati  sono  contitolari  dell'attività  o Il  meccanismo  di  coordinamento  prevalente  è  il  gruppo  o Vi  è  una  condivisione  dei  diritti  di  proprietà  (tutti  i  partecipanti  hanno  delle  quote  di  

proprietà).  La  comproprietà  serve  ad  incentivare  adeguatamente  ciascuno  dei  partecipanti  a  metter  i  gioco  le  proprie  competenze.  L'incentivo  proprietario  serve  perché  tipicamente  le  competenze  usate  sono  molto  sofisticate  e  molto  diverse  tra  loro:  non  ci  può  essere  un  controllo  per  cui  è  necessario  un  auto  controllo  ed  un  auto  incentivo  di  tipo  proprietario  

o Esempio:  associazioni  di  professionisti,  imprese  molto  specialistiche  in  fasi  di  start  –  up,  …  o La  forma  organizzativa  semplice  entra  in  crisi  a  fronte  di  volumi  di  attività  elevati  e  di  

fabbisogni  ambientali  complessi.  Generalmente,  di  fronte  a  questi  aumenti  di  complessità  e  di  dimensione,  si  interviene  in  termini  di  maggiore  specializzazione  orizzontale  e  verticale  e  di  introduzione  massiccia  di  organi  di  staff.  Questo  tipo  di  ri  progettazione  l'abbiamo  visto  nell'esempio  “definizione  dei  confini  delle  unità”.  Tutto  ciò  porta  alla  transizione  da  una  forma  semplice  ad  una  forma  organizzativa  di  tipo  funzionale.  

FORME  DELLA  MACROSTRUTTURA  AZIENDALE  –  FORME  FUNZIONALI  • Evoluzione  più  immediata  e  probabile  delle  forme  organizzative  semplici  che  devono  fronteggiare  

una  maggiore  complessità  (aumento  volume  di  affari,  maggiore  varietà  modelli  e  prodotti,  maggior  numero  di  dipendenti,  …)  

• Vengono  attuati:  o Processi  di  specializzazione  orizzontali:  divisione  delle  attività  per  funzioni  o Processi  di  specializzazione  verticali:  viene  introdotto  un  livello  gerarchico  

• Elementi  distintivi:  o La  caratteristica  peculiare  (DOMANDA  ESAME)  della  forma  funzionale  è  la  specializzazione  

per  input  degli  organi  di  primo  livello.  Quando  gli  organi  di  primo  livello,  cioè  quelli  che  dipendono  per  primi  dal  vertice,  sono  specializzati  secondo  omogeneità  di  conoscenze,  tecniche,  fasi  ossia  per  input,  siamo  di  fronte  ad  una  organizzazione  di  tipo  funzionale  

o Introduzione  di  organi  di  staff,  che  dovranno  garantire  i  principali  vantaggi  economici  della  forma  funzionale,  ossia  i  vantaggi  di  specializzazione  ed  i  vantaggi  di  scala.  

o Efficienza  ed  economie  di  scala  devono  accompagnarsi  alla  formalizzazione,  cioè  alla  presenza  di  tante  regole  codificate  su  “come  fare  le  cose”,  in  quanto  l'organizzazione  deve  sempre  funzionare  in  modo  attinente  alle  modalità  efficienti  pianificate  di  funzionamento.  Per  quanto  si  è  detto,  gli  organi  di  staff  maggiormente  sviluppati  saranno  quelli  della  tecnostruttura  (ufficio  tempi  e  metodi,  controllo  qualità,  ...).  

Anche  nella  forma  funzionale  esistono  alcune  varianti:  • Forma  funzionale  burocratica  o  unitary  form  o  burocrazia  meccanica  

o Tipica  delle  grandi  imprese  che  operano  in  settori  abbastanza  stabili  e  maturi,  con  poche  linee  di  prodotto:  devono  funzionare  come  macchine  preoccupandosi  poco  di  prodotto  e  mercato,  ma  ponendo  attenzione  ai  costi  di  produzione  (esempio:  imprese  petrolifere)  

o Caratteristiche  § Specializzazione  per  input  (per  funzioni):  divisione  delle  responsabilità  tra  unità  

organizzative  incentrata  sull'input  (produzione,  magazzino,  assistenza  post  vendita,  …)  

§ Dimensione  delle  unità  elevata  § Limitato  decentramento  decisionale:  deve  essere  limitato  in  quanto  è  inefficiente  

dare  autonomia  decisionale  ai  livelli  più  bassi  (deviazione  dalle  procedure;  i  livelli  bassi  devono  solo  applicare  la  procedura  e  controllarne  l'applicazione)  

§ Gerarchia  molto  sviluppata:  livelli  gerarchici  numerosi  perché  così  si  rende  stringente  il  controllo  sul  rispetto  di  procedure  e  regole  

§ Visto  la  grande  importanza  delle  procedure  saranno  molto  sviluppati  gli  organi  della  tecnostruttura  (ufficio  tempi  e  metodi,  controllo  qualità,  …)  

§ Sistema  di  programmazione  e  controllo  gestione  analitico:  va  capito  se  il  reparto  produzione  od  il  magazzino  stanno  operando  al  massimo  dell'efficienza  (necessito  di  indicatori  economici  che  tipicamente  definiranno  regole,  procedure  e  standard  di  efficienza)  

§ Incentivi  su  comportamenti  in  input  o Questo  tipo  di  organizzazione  funziona  bene  in  contesti  ambientali  stabili:  se  conta  

l'efficienza  e  non  l'efficacia,  dovrò  operare  in  un  contesto  dove  non  devo  cambiare  continuamente  il  piano  produzione  o  le  caratteristiche  dei  prodotto  (ad  esempio,  la  domanda  di  petrolio  è  abbastanza  inelastica  sul  prezzo)  

o La  forma  entra  in  crisi  se  deve  fronteggiare  condizioni  di  maggiore  varietà  o  variabilità  ambientale:  regole  e  specializzazione  non  si  accordano  con  l'incertezza.  

20/12/11  • Forma  funzionale  professionale  o  burocrazia  funzionale  

o Variante  di  forma  funzionale  che  condivide  con  la  variante  meccanica  la  specializzazione  per  input  (omogeneità  tecnica  e  conoscitiva);  tipici  esempi  sono  le  aziende  di  servizi  professionali  come  università,  ospedali,  …  

o Caratteristiche  § Maggiore  decentramento,  rispetto  alla  variante  meccanica,  delle  prerogative  

decisionali  accompagnato  da  una  necessaria  elevata  discrezionalità  decisionale  visto  l'impiego  di  soggetti  ad  elevata  professionalità  applicata  ad  esigenze  complesse  non  pianificate  a  priori  

§ Basso  numero  di  livelli  gerarchici  in  quanto  non  è  necessario  ed  opportuno  un  controllo  capillare  tramite  autorità  

§ Tecnostruttura  poco  sviluppata:  tali  organi  servono  ad  elaborare  procedure,  tecniche  e  strumenti  a  supporto  delle  attività  principale  dell'organizzazione;  In  questa  variante  dato  che  ai  professionisti  va  concessa  una  grande  discrezionalità  delle  proprie  conoscenze,  non  è  necessario  un  controllo  sul  rispetto  di  norme  e  regole  (formalizzazione  scarsa)  

§ Norme  e  regole  vengono  stabilite  non  da  organi  interni  ma  esterni  (come  gli  organi  professionali):  gli  standard  non  sono  interni  all'organizzazione  ma  fissati  a  livello  esterno  da  entità  di  certificazione  professionale.  

§ Sistema  di  programmazione  e  controllo  poco  sviluppato  nel  senso  che  vi  è  uno  scarso  monitoraggio  di  comportamenti  e  performance  dei  professionisti  

o Quali  sono  le  condizioni  di  efficacia  di  funzionamento?  § Tale  forma  è  adatta  ad  intervenire  in  situazioni  in  cui  si  richiedono  competenze  

estremamente  complesse  e  sofisticate,  sviluppate  mediante  un'elevata  specializzazione  professionale  e  disciplinare,  che  vengono  applicate  nel  momento  in  cui  vengono  richieste  

§ Tali  forme  prediligono  ambienti  stabili  ossia  situazioni  nelle  quali  le  conoscenze  e  le  tecnologie  rilevanti  sono  abbastanza  costanti  nel  tempo  (o  cambiano  lentamente;  ad  esempio  gli  approcci  medici  cambiano  in  modo  molto  lento  nel  tempo).    Questa  bassa  intensità  di  cambiamento  è  connessa  al  fatto  che  le  conoscenze  rilevanti  vanno  dettagliatamente  analizzate  e  certificate  dagli  organismi  competenti.  

o I  principali  vantaggi  derivano  dalla  specializzazione  e  dalla  capacità  di  fornire  agli  utenti  servizi  che  implicano  l'utilizzo  di  conoscenze  molto  sofisticate  per  rispondere  alle  esigenze  complesse  

o Svantaggi:  § Quelli  principali  comuni  a  tutte  le  forme  funzionali  specializzate  per  input  quindi  

problemi  di  coordinamento  (crisi  in  caso  di  dialogo  frequente  tra  esperti  di  settori  diversi)  

§ Vista  l'alta  discrezionalità,  vi  sono  alti  potenziali  di  opportunismo:  i  professionisti  possono  perseguire  il  proprio  interesse  trascurando  quello  globale  dell'organizzazione  e  quello  degli  utenti  (la  qualità  di  un  corso  universitario  è  difficilmente  soggetta  a  controllo  e  monitoraggio).  

§ Il  fatto  che  le  competenze  siano  legate  a  standard  professionali  rigidi,  vi  sono  difficoltà  ad  introdurre  innovazioni  e  ad  essere  al  passo  col  cambiamento  esterno.  

Le  due  forme  funzionali  analizzate  (meccanica  e  professionale)  presentano  entrambe  problemi  legati  all'eccessiva  specializzazione  per  input;  tale  specializzazione  

• Da  un  lato  può  consentire  di  sviluppare  orientamenti  e  competenze  molto  sofisticate  in  un  settore  o  in  un  determinato  ambito  

• Dall'altro  può  essere  un  ostacolo  nel  caso  in  cui  serva  far  dialogare  tra  loro,  oltre  alle  normali  interazioni,  le  diverse  aree  funzionali.  Se  in  virtù  di  un  aumento  di  incertezza  e  variabilità  risulta  necessario  far  interagire  tra  loro  gli  addetti  funzionali,  ci  saranno  notevoli  complicazioni.  Il  

coordinamento  inter  funzionale  potrebbe  derivare  anche  da  un  aumento  della  varietà  di  output  (ad  esempio  vi  è  la  necessità  di  passare  da  una  sola  linea  di  prodotto  a  due)  

Come  si  possono  correggere  le  difficoltà  che  derivano  dalla  specializzazione  per  input  della  forma  funzionale?  Le  difficoltà  emergono  quando  a  fianco  della  specializzazione  per  input,  occorre  prestare  attenzione  anche  all'output:  tutte  le  volte  che  è  opportuno  introdurre  una  focalizzazione  verso  gli  output  della  forma  funzionale,  sarà  necessario  introdurre  organi/strumenti  che  promuovano  l'integrazione  laterale  tra  le  funzioni  (soluzioni  organizzative  che  facilitano  la  mediazione/negoziazione  ed  il  raggiungimento  di  un  risultato  comune  tra  le  diverse  funzioni  aziendali). Tali  soluzioni  possono  assumere:  

• La  forma  di  gruppi  di  coordinamento  inter  –  funzionale:  per  esempio  si  istituiscono  dei  team  che  si  riuniscono  periodicamente  e  che  raccolgono  i  diversi  responsabili  delle  funzioni.  Una  tipica  forma  di  integrazione  inter  –  funzionale    è  il  comitato  prodotto  (esempio  Zegna)  

• La  forma  di  organi  che  stabilmente  si  occupano  del  coordinamento  tra  funzioni  (unità  costantemente  dedicate  all'integrazione  inter  –  funzionale)  designati  con  l'etichetta  di  managers  integratori.  

• A  tal  proposito:  • Forma  funzionale  con  integratori  

o I  managers  integratori  svolgono  una  attività  che  si  configura  come  una  responsabilità  di  prodotto  e  per  questo  vengono  definiti  product  manager  

o Il  product  manager  è  un  dirigente,  responsabile  di  coordinare  le  diverse  funzioni  orientandole  verso  obiettivi  riguardanti  il  suo  prodotto  Ad  esempio,  supponendo  di  avere  una  forma  organizzativa  con  due  linee  di  prodotto,  vi  saranno  due  product  manager  che  si  occupano  ciascuno  di  una  linea,  accertando  che  le  varie  attività  (R&S,  produzione,  …)  siano  correttamente  svolte                            

o Altre  caratteristiche:  § Il  criterio  di  specializzazione  è  duplice,  bilanciato  tra  input  e  output;  prevale  il  

primo  ma  a  seconda  della  necessità  il  secondo  assumerà  più  o  meno  peso  § L'autorità  decisionale  del  product  manager  dipende  dalla  sua  posizione  all'interno  

dell'organigramma;  a  tal  proposito  s'individuano  due  forme:  ü Forma  a  product  manager  forte:  il  product  manager  dipende  direttamente  

dalla  direzione  generale  ovvero  dal  vertice;  l'autorità  decisionale  è  in  collegamento  diretto  col  vertice  strategico  

ü Forma  a  product  manager  debole:  il  product  manager  è  alle  dipendenze  di  una  funzione  aziendale  (ad  esempio  dipende  dalla  direzione  commerciale  o  dalla  direzione  marketing)  

§ A  seconda  della  forma,  sarà  diversa  l'influenza  esercitabile  dal  product  manager:  ü Forma  forte:  autorità  e  credibilità  ü Forma  debole:  funzione  è  più  di  mediazione  e  di  scambio  informativo  

o Vantaggi:  § Corregge  la  specializzazione  per  input  quando  si  necessità  di  una  maggiore  

Manager  prodotto  A  

Manager  prodotto  B  

attenzione  verso  output/risultati,  attenuando  la  specializzazione  settoriale  che  normalmente  implicherebbe  una  difficoltà  di  interazione.  Tale  correzione  comporta  ulteriori  vantaggi  come:  

§ Flessibilità,  miglior  risposta  al  mercato,  minore  sovraccarico  decisionale  al  vertice,  concorrenza  interna  tra  prodotti  

§ Si  concretizzano  opportunità  consistenti  di  sviluppo  manageriale:  facendo  il  product  manager  si  acquisiscono  molte  conoscenze  e  competenze  per  un  futuro  management  aziendale  

o Svantaggi:  ambiguità  di  ruolo,  tensioni,  ...  o Vi  possono  essere  anche  manager  integratori  che  si  occupano  di  coordinare  le  aree  

interfunzionali  rigurado  ad  areee  geografiche  diverse  (area  manager),  a  marchi  (brand  manager),  a  clienti  (account  manager)  

21/12/11  Estremizzando  la  logica  di  integrazione  tra  specialisti,  si  arriva  a  definire  un'ulteriore  forma.  

• Forma  funzionale  adhocratica  o  innovativa  o Si  tratta  di  una  ulteriore  evoluzione  della  forma  funzionale  corretta  con  i  manager  

integratori:  anche  nelle  adhocrazie  vengono  fatti  interagire  tra  loro  diversi  specialisti,  ma  qui  l'interazione  tra  esperti  funzionali  assume  modalità  e  forme  variabili  a  seconda  di  esigenze  e  problemi  da  affrontare  

o Coordina  quindi  funzioni  specialistiche  ad  hoc  rispetto  alle  esigenze  di  clienti/problemi  da  risolvere;  esempi:  società  di  consulenza  che  operano  su  progetti  commissionati  dai  clienti  

o Condizioni  di  efficacia:  operano  bene  in  ambienti  complessi  e  variabili,  dove  le  esigenze  della  clientela  sono  complesse  e  diversificate  

o I  principali  svantaggi  sono  dati  dalla  grande  pressione  esercitata  sulle  persone;  per  esempio  è  frequente  che  le  persone  che  operano  in  tali  organizzazioni  siano  impegnate  su  progetti  differenti,  con  livelli  di  attenzione  e  stress  molto  elevata  e  con  situazioni  di  ambiguità  e  scarsa  definizione  delle  responsabilità  che  sorgono  perché  bisogna  rispondere  a  più  esigenze,  a  più  responsabili  

 FORME  DELLA  MACROSTRUTTURA  AZIENDALE  –  FORME  DIVISIONALI Si  è  detto  che  le  forme  funzionali  entrano  in  crisi  all'aumento  della  diversificazione  degli  output;  in  questi  casi  si  introducono  correttivi  per  ridurre  l'incertezza  e  aumentare  l'orientamento  verso  l'output. Accade  che  i  correttivi  non  siano  sufficienti:  oltre  certi  livelli  di  diversificazione  e  varietà  conviene  passare  ad  una  progettazione  organizzativa  nella  quale  il  criterio  importante  non  è  più  il  presidio  di  conoscenze  e  tecniche  (input)  ma  il  presidio  efficacie  di  diversi  possibili  output.

   

• Il  passaggio  dall'orientamento  per  input  a  quello  per  output  implica  un  cambiamento  degli  indicatori  di  risultato  e  degli  obiettivi  assegnati  alle  attività  delle  unità  organizzative.

o Forme  funzionali: § Obiettivi:  legati  a  componenti  parziali  del  risultato  economico  § Indicatori  di  risultato:  unità  responsabilizzate  o  in  base  al  costo  od  in  base  al  ricavo  

(ad  esempio  produzione  come  centro  di  costo;  marketing  come  centro  di  ricavo) o Forme  divisionali:

§ Obiettivi:  legati  ad  un  indicatore  di  risultato  complessivo  § Indicatori  di  risultato:  divisioni  valutate  come  dei  centri  di  profitto  (e  manager  

valutati  in  base  al  raggiungimento  del  profitto,  non  solo  su  costi  e  ricavi):  il  responsabile  di  divisione  ha  tutto  il  necessario  per  controllare  costi  e  ricavi  della  sua  area  di  responsabilità.

• Caratteristiche: o Le  unità  organizzative  orientate  all'output  una  variabile  ma  alta  autonomia  decisionale:  è  

rilevante  il  rapporto  che  intercorre  tra  DG  (decisioni  e  coordinamento  centrali)  e  unità  divisionali  (decisioni  e  coordinamento  divisionali).  

o Si  sono  evolute  moltissimo  nel  periodo  in  cui  General  Motors  si  trasformò  in  una  organizzazione  divisionale  superando  FORD,  il  che  portò  a  concepire  le  forme  divisionali  come  adatte  alla  grande  produzione  

• Due  tipi  di  scelte o Di  corporate

§ Prese  al  vertice  § Riguardano:

ü Assetto  ed  obiettivi  complessivi  dell'organizzazione  (ad  esempio  le  scelte  che  riguardano  l'aumento  o  la  riduzione  della  presenza  e  dell'investimento  in  una  certa  area  di  business;  in  una  multinazionale  una  decisione  corporate  è  quella  di  potenziare  l'area  di  servizi  SF  e  di  cessare  la  produzione  di  HW  come  è  successo  per  IBM).  

ü Scelte  di  allocazione  delle  risorse  alle  diverse  divisioni  ed  ai  loro  manager  ü Definizione  di  indicatori  ed  obiettivi  di  risultato  per  ciascuna  business  unit  

(divisioni).  ü Assetto  organizzativo  e  top  management  delle  divisioni  (magari  cambio  il  

manager) § Possono  essere  più  o  meno  dettagliate  a  seconda  che  l'organizzazione  divisionale  

sia  più  o  meno  accentrata. o Di  business

§ Si  affiancano  alle  scelte  di  corporate  § Riguardano  le  singole  aree  di  business  dette  aree  strategiche  di  affari  ASA  § Competono  ai  manager  divisionali  i  quali,  a  seconda  delle  strategie  business,  

decideranno  le  proprie  strategie  di  ricerca  e  sviluppo,  produzione,  marketing,  … • Il  rapporto  tra  decisioni  corporate  e  decisioni  business  cambia  a  seconda  delle  varianti    delle  forme  

divisionali,  la  cui  configurazione  dipende  dal  diverso  grado  di  accentramento  delle  decisioni  in  capo  al  vertice  strategico:  possiamo  passare  dal  massimo  accentramento  con  la  divisionale  accentrata  al  minimo  decentramento  con  la  divisionale  decentrata  (nel  mezzo  si  collocano  la  divisionale  integrata  e  quella  reticolare  che  non  dettaglieremo)  

• Le  varianti  di  forma  divisionale  si  distinguono  per  tipo  di  strategia  perseguita  a  livello  corporate,  tipo  di  relazioni  di  interdipendenza  che  intercorrono  tra  le  divisioni,  tipo  di  meccanismi  di  coordinamento  attuati  per  coordinare  le  divisioni  rispetto  al  risultato  complessivo  di  impresa.  

o Forma  divisionale  accentrata § Risponde  o  si  accompagna  a  strategie  corporate  legate  all'integrazione  verticale.  

Una  forma  divisionale  accentrata  può  “nascere”  da  un  processo  di  crescita  di  una  impresa  monoprodotto  che  decide  di  integrarsi  a  monte,  acquisendo  una  unità  che  trasforma  in  divisione:  ad  esempio,  considerando  una  impresa  monoprodotto  che  produce  trattori  organizzata  in  funzione  acquisti,  funzione  produzione,  funzione  vendita,  decide  di  integrarsi  a  monte  fabbricando  le  componenti  all'interno  anziché  acquistarli,  acquisendo  una  impresa  che  produce  componenti  (un  fornitore).  A  tal  punto  è  conveniente  riorganizzare  le  unità  in  forma  divisionali,  cosicché  dalla  DG  dipenderà  una  divisione  componenti  (il  vecchio  fornitore,  che  ora  produrrà  per  l'interno  e  venderà  per  l'esterno)  ed  una  divisione  trattori  (impresa  originaria,  con  le  unità  di  produzione  e  vendita  di  trattori).  

§ Vi  saranno  interdipendenze  sequenziali:  i  business  sono  molto  simili,  tipicamente  

uno  integrato  a  monte  con  l'altro  § Per  quanto  riguarda  le  scelte  di  coordinamento  inter  divisionale,  vista  la  forte  

dipendenza  ,  vi  è  una  pianificazione  di  regole/procedure/processi  tra  cui  una  forte  pianificazione  dei  prezzi  di  trasferimento  

§ Si  svilupperanno,  di  conseguenza,  un  numero  molto  elevato  di  staff  centrali:  più  aumentano  le  divisioni  a  livello  centrale,  più  è  necessaria  l'assistenza  del  vertice  da  parte  di  competenze  di    staff

o Forma  divisionale  decentrata § La  caratteristica  peculiare  è  una  strategia  corporate  di  diversificazione  non  

correlata,  ossia  diversificazione  in  business  molto  diversi  tra  loro.  Alcuni  esempi  sono  Samsung,  che  opera  nei  business  di  movimento  terra,  elettrodomestici,  elettronica;  J&J  in  cosmetici  e  chimica;  3m  in  prodotti  per  ufficio,  bitumi  

§ La  diversità  tra  i  business  corrisponde  al  fatto  che  la  strategia  a  livello  centrale  non  è  una  strategia  industriale  (difficilmente  operando  in  settori  molto  diversi,  il  manager  centrale  ha  tutte  le  competenze  per  dare  indicazioni  puntuali  a  tutte  le  unità  di  business)  ma  piuttosto  una  strategia  di  portafoglio:  il  vertice  si  comporta  come  se  fosse  un  investitore  finanziario,  dove  gli  assets  sono  le  diverse  business  unit,  decidendo  di  volta  in  volta  l'allocazione  delle  risorse  in  base  alla  possibilità  di  profitto  delle  diverse  business  unit  (decidendo  di  investire  o  disinvestire)  

§ Vi  saranno  pochi  organi  di  staff  centrali  se  non  quelli  necessari  a  supportare  il  coordinamento  tramite  la  pianificazione  degli  obiettivi  di  redditività  degli  output  (le  divisioni  operano  in  business  diversi  e  ciascuna  avrà  proprie  esigenze)  

§ Per  quanto  riguarda  le  scelte  di  coordinamento  inter  divisionale,  più  aumentano  decentramento  e  indipendenza,  più  sarà  inutile  pianificare  i  rapporti  tra  le  divisioni  sulla  base  di  piani/regole/standard  ma  più  sarà  conveniente  spostarsi  ad  un  coordinamento    di  mercato:

ü Scambi  di  risorse  tra  le  divisioni  governati  da  prezzi  di  trasferimento  tanto  più  vicini  al  valore  di  mercato  quanto  più  è  marcato  il  decentramento  

ü C'è  l'interesse  che  le  divisioni  si  comportino  tra  di  loro  come  imprese  indipendenti  (mercato  interno  simile  al  mercato  esterno):  si  parla  per  questo  di  quasi  –  mercato  

(Vedi  i  diversi  esempi  slide) • Tornando  alle  forme  divisionali  in  generale,  essi  sono  efficaci  quando  la  diversificazione  dell'output  

è  la  variabile  più  critica  da  affrontare;  tale  orientamento  verso  i  risultati  ha  un  vantaggio:  vi  sarà  una  migliore  allocazione  di  risorse  tra  i  diversi  business  e  si  svilupperanno  competenze  da  general  management  e  imprenditoriali  

• Vi  sono  anche  svantaggi: o Si  perdono  in  parte  le  economie  di  scala  e  di  specializzazione  o Si  avranno  maggiori  costi:  duplicazione  risorse,  mancata  saturazione  della  capacità  

produttiva  o Perdita  di  sinergie  ossia  di  possibili  scope  economies  o Rischio  di  opportunismo  manageriale:  data  le  grandi  responsabilità  manageriali,  i  manager  

stessi  possono  condizionare  i  risultati  economici  delle  divisioni  o Inefficienza  o Conflittualità

 (Per  gli  appelli  del  9  e  del  30  escluse  le  forme  a  matrice)