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第十二章

領導Leadership

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本章大綱

我們想從我們的領導者那裡得到什麼？願景領導與管理領導與追隨權力與領導傳統的領導理論當代的領導觀點發展你的領導技能

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1. 當個領導者的意義。2. 如何建構一個好的願景以協助你成為更好的領 導者。3. 如何理解與應用權力。4. 有效能領導者的個人特質與技巧。5. 使你成為一個更好領導者的行為。6. 當個魅力型與轉型式領導者的意義。7. 如何進一步培養你的領導能力。

學習目標

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我們想從我們的領導者那裡得到什麼？

他們希望領導者能幫他們達成目標 最好的領導者

– (1) 挑戰制度：他們挑戰傳統的信念與規範，同時也創造改變規範

– (2) 激發想像力：他們會告訴員工重要任務的價值並激發員工去重視

– (3) 授與額外的權利：他們提供資料並給予充足的權力，使員工發揮潛能表現

– (4) 仿造作法：他們並不只是告訴員工該做什麼，還要他們思考生活中典型的例子

– (5) 鼓勵心：他們進行賞識、提供獎勵，並使用各種不同的方法以積極的方式刺激員工

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願景願景 (Vision)

– 組織可能並企圖達到未來狀況之心理意象– 一幅清楚的願景以及說明願景的能力，是偉大

領導必要的成分– 最好的願景兼顧：

• 理想：傳達卓越的標準又清楚地抉擇正面的價值• 獨特：傳送並激發員工表現出與其他組織不同的自

尊

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願景 ( 續 )

願景的重點– 有效的領導必須擁有願景– 個人或團隊都可替任何工作發展願景– 許多人，包括管理者之所以無法成為優秀的領

導者，是因為沒有清楚明確的願景願景可能是不適當的

– 可能無法反映出領導者個人的需求– 可能會忽略相關主事者的需求– 當環境狀改變時，願景必須隨著改變

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領導與管理展現效能的領導能力，會突顯出優秀的管

理者與一般管理者的分別– 管理者處理永不間斷的組織活動

• 例行的規劃與編列預算工作，以及架構組織– 領導包含有效地協調組織的改變

• 為企業創造願景，並激勵部屬達成– 管理與領導兩者都很重要– 監督性領導：對工作單位成員的每日活動，提

供指引、支持與修正回饋– 策略性領導：為組織提供目標與意義

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領導與追隨組織的成功或失敗，導因於追隨者如何追

隨的問題– 有效能的追隨者：

• 有能力獨立思考• 主動地達成組織的目標• 對超越自己興趣的想法與目標有熱忱• 專精於對組織有用的技術• 保持超過要求的績效水準

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權力與領導 權力

– 影響他人的能力 權力的來源

– 法定權 (legitimate power) ：具有組織職權的領導者– 酬償權 (reward power) ：領導者控制了有價值的報酬– 強制權 (coercive power) ：領導者對懲罰有控制權– 參照權 (referent power) ：具有參照權的領導者擁有吸引他人的個人特質，而部屬想要獲得其贊同

– 專家權 (expert power) ：領導者具有知識，而讓他人感覺能由其中獲益

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傳統的領導理論 領導者的特質理論

– 特質理論 (trait approach) ：焦點集中在領導者個人，並試著決定偉大的領導者共通的個人特質

– 區分有效能領導者的特質• 驅策力：反映高度努力的一組特質• 領導動機：想要領導• 誠實：言行一致• 自信：能使一位領導者克服障礙，在不確定的狀況下作出良好

的決定• 對企業的知識：解讀資訊的能力• 能察覺其他人的需要，並依此調整個人行為的能力

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傳統的領導理論 ( 續 )

領導者的行為理論– 行為理論 (behavioral approach) ：嘗試鑑別出優秀

的領導者會展現什麼行為– 工作績效：領導者為確保工作單位達到其目標所作的努力

• 著重工作速度、產出的品質與數量，以及規則– 群體維護：確保群體成員的滿足感

• 發展並維護和諧的工作關係• 領導者

– 成員交換 (LMX) 理論：著重領導者的行為對個體的重要性– 維護行為，如信賴、開誠布公，構成了令人滿意甚至更具生產力

關係的基礎

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傳統的領導理論 ( 續 )

– 決策參與程度：一種領導行為，管理者讓其屬下參與決策的程度

• 獨裁式領導：獨自制定決策，然後告知群體的成員• 民主式領導：徵詢其屬下的意見

– 採納共同的意見，或以多數決方式制定最終決策– 領導者行為的影響

• 決策模式– 民主式領導會導致正面態度– 獨裁式領導會導致在某些部分有較高的績效– 放任主義：一種缺乏管理決策的領導哲學– 依照情境、領導者及跟隨者的特質，而決定最適合的決策風格

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傳統的領導理論 ( 續 )

– 領導者行為的影響• 績效與維護行為：兩個構面彼此獨立

– 俄亥俄州立大學研究：不滿和流動率» 當領導者有較高的維護行為，則不滿較少且流動率較低

» 當領導者具有較高的工作績效行為，則不滿較多且流動率較高

» 當領導者必須具備高績效導向行為時，也應該具備維護導向行為

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傳統的領導理論 ( 續 )

– 領導者行為的影響 (續 )• 績效與維護行為 (續 )

– 密西根大學的研究：最具效能的管理者是工作導向» 有效能的管理者也是關係導向

– 總之，俄亥俄與密西根州立大學的研究，都建議理想的領導者總是同時具備績效與維護導向

– 布雷克與莫頓的領導方格 (Blake and Mouton’s Leadership Grid) 理論

» 描述大範圍的領導風格» 推薦 (9,9) 型領導風格，既高度關心員工又極關心生產» 忽略情境的影響

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領導方格

團隊式管理(9,9)

中庸式的管理 (5,5)

貧乏型管理 (1,1)

鄉村俱樂部管理(1,9)

職權服從式管理(9,1)

1 2 3 4 5 6 7 8 9

關心生產 高低

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2

3

4

5

6

7

8

9

關心

人高

低

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傳統的領導理論 ( 續 )

領導的情境理論– 一種對領導的觀點，主張普遍適用的重要特質與

行為並不存在，有效能領導者的行為會隨著環境的不同而改變

• 要求領導者應該先分析情境再決定如何做–譚能邦 (Tannenbaum) 與施密特 (Schmidt)(195

8) - 應考慮三項要素– 著重在管理者– 著重在部屬– 著重在情境

• 文章中的論點至今仍然適用

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傳統的領導理論 ( 續 )

– 伏倫模型 (Vroom-Yetton-Jago model) ：著重於領導者如何制定決策

• 七項用來分析問題的情境因子– 每一項都是以問題屬性為基礎– 以高 (H) 或低 (L) 對每一項加以評價

• 回答一系列與所面對問題屬性有關的問項，引導你到達這分析中十四種可能出現的終點之一

– 每一終點建議五種決策風格之一– 決策風格指出有幾種參與決策的類型

• 運用這模型能確保考慮到重要的情境因子

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伏倫模型分析問題的情境因子決策的影響

承諾的重要

領導者的專業

承諾的可能性

群體對目標的支持程度

群體的專業

團隊能力

這項決策對專案或組織成功的重要性

團隊成員對決策承諾的重要性

你對這個問題的專業知識或技能

對於可能只由你自行制定的決策，團隊願意承諾完成的可能性

當問題很嚴重時，團隊支持組織目標的程度

團隊成員對這個問題的專業知識或技能

團隊成員共同合作解決問題的能力

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伏倫模型

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伏倫模型

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伏倫模型中的領導著決策風格

受領導者影響

群體的自由發揮區

決斷 個別諮詢 群體諮詢 促進 授權50 103 7

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傳統的領導理論 ( 續 )

領導的情境理論 ( 續 )– 路徑－目標理論：關切領導者如何影響跟隨者

對工作目標的認知，以及他們藉以達成目標的途徑

• 四種適當的領導行為– 直接式領導：工作績效導向行為的形式– 支持式領導：群體維護導向行為的形式– 參與式領導：決策風格– 成就導向領導：能夠激勵員工的行為

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傳統的領導理論 ( 續 )

– 路徑－目標理論 (續 )• 決定最適領導行為的因子，包括：

– 跟隨者的個人特徵» 權威主義：是個人尊重、讚美與服從權威的程度 » 控制軌跡：為個體看待環境對他們行為回應的程度 - 內在：認為所發生的事情是他們自己造成的 - 外在：認為他們的生活缺乏控制» 能力：相信他們自己的能力可以做他們被指派的工作

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傳統的領導理論 ( 續 )

– 路徑－目標理論 (續 )• 決定最適領導行為的因子，包括：

– 跟隨者必須克服的環境壓力» 部屬的工作» 組織的正式授權體系» 主要的工作群體

• 此理論建議領導者應該：– 提供訓練與指引，更容易達成工作目標的旅程– 減少達成目標的破壞性障礙– 對達到績效目標的部屬提高其報酬，以增加個人滿足程度

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路徑─目標理論的架構

四種領導者行為：1.  直接式2.  支持性3.  參與式4.  成就導向

跟隨者的特性

環境因子

決定 跟隨者的目標與績效

導致

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傳統的領導理論 ( 續 )

領導的情境理論 ( 續 )– 領導之替代性：工作場所中的因子，足以對員

工產生和領導者相同的影響• 特定的跟隨者、工作及組織因素，可以替代工作績

效導向與群體維護導向領導者的行為• 實際執行此一想法

– 創造一個替代領導運作的情境– 領導者不需要在試圖影響部屬上花費太多的時間

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當代的領導觀點魅力型領導者 (Charismatic leaders)

– 能主導、有自信，並且對他們信奉的道德正義堅信不疑

–透過溝通讓跟隨者信任及有較高的期待–揭櫫思想目標– 激發跟隨者的信任、信心、認同、服從、訴諸情感、愛、欽佩，並獲取較高的績效

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當代的領導觀點 ( 續 )

轉型式領導 (Transformational leadership)– 轉型而超越交易式領導–化願景為實際的領導者，使部屬從只關心個人的

利益提升為顧及較大社群的利益交易式領導 (Transactional leadership)

–透過交易進行管理，領導者運用其法定、酬償及強制權下達命令，並以獎酬換得員工服務

–交易式領導不帶感情，它不會激發部屬注意組織的利益

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當代的領導觀點 ( 續 )

轉型式領導 ( 續 )– 鼓舞人心：三種方式

• 他們具有魅力• 注重個人特質：不會將人們都視為相似

– 對值得託付的人指派具挑戰性的工作– 提供一對一的指導來激發每個個人

• 激勵方式很有智慧：提醒部屬察覺問題及其潛在解決方案

– 清楚地說明組織的機會威脅優勢和弱勢– 激起想像力並且產生洞見

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當代的領導觀點 ( 續 )

– 技能與策略：依賴四者• 1. 具有願景• 2. 傳達他們的願景• 3. 建立信任• 4. 具有自尊

– 了解個人的優勢並彌補弱勢– 知道如何從錯誤中學習

– 轉型式領導：訓練能有效的激勵轉型式領導• 研究指出有有一半的受訓者會產生轉型式改變

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當代的領導觀點 ( 續 )

–真誠領導• 真誠領導的根源於古希臘哲學觀「擁有真實的自己」• 在你自己的領導形成前，要努力確實以誠實、踏實、可靠、真實和可信賴

– 領導者的機會• 有效能的領導必須遍及整個組織，不是只依靠一、兩位超級明星

主管 • 善用組織裡所有的智力和才能 • 僕人式的領導者 • 橋樑式的領導者

一個關於勇氣的註解– 需要勇氣以創造並實現願景，接受合理的風險

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當代的領導觀點 ( 續 )

發展你的領導技能 – 如何開始

• 對員工發展付出近乎主管階層的關注、提供指定任務，而此任務有益於拓展前途的才能、產生個人化的發展計畫，以提供多重評價的回饋訊息。

– 關鍵是什麼？• 評估 (Assessment) 、挑戰 (Challenge) 和支持 (S

upport)

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古典的權變式領導模型( 課外補充 ) 費德勒的權變模型 (Fiedler’s contingency mod

el)– 領導者的效能依據兩項因子決定

• 領導者個人的風格– 任務導向：主要強調完成任務

» 低度最不喜歡共事的同事 (LPC) 問卷– 關係導向：強調維繫好的人際關係

» 高度 LPC 問卷• 特定情境所賦予領導者的力量、控制權，以及能影響整個情境

的程度– 不同的情境指出不同的領導風格

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費德勒的情境分析

差佳領導者 -

部屬關係

結構 非結構 結構 非結構任務結構

高 低 高 低 高 低 高 低領導者職權

任務導向 任務導向 任務導向 關係導向 關係導向 關係導向 關係導向 任務導向在此情境中

最有效能的領導

有利於領導 不利於領導

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古典的權變式領導模型( 課外補充 )( 續 ) 韓斯 (Hersey) 與布蘭德 (Blanchard) 的情境理

論– 管理者應該思考部屬的心理與工作之成熟度

• 工作成熟度：跟隨者與任務績效相關的技能和技術知識的水準• 心理成熟度：跟隨者的自信與自尊

– 決定工作績效或維護行為的重要程度• 對低或高成熟水準的跟隨者而言，維護行為是不重要的• 對低成熟度的跟隨者而言，績效行為是重要的