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Organizzazione aziendaleDistretti produttivi come

fattore per lo sviluppo

Corso di Economia e Organizzazione aziendale

prof. Barbara Scozzi

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prof. B Scozzi Economia e Organizzazione Aziendale

Lo sviluppo della provincia di TA:Modello “dualistico”

Grande industria• Elevato export (69% dell’export 2006 è prodotti della siderurgia)

con destinazione prevalente (68%) in Europa• Quota rilevante sulla ricchezza prodotta (62% del VA presso le

imprese con >250 addetti)• Indotto locale deboleMicro-piccole imprese• Orientate al mercato interno• Rilevante presenza del made-in (agroalimentare, tess.-abb.,

ceramica, …)

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Settori e modello di specializzazione

• Settori maturi e a basso utilizzo di manodopera qualificata

• Esposizione significativa alla concorrenza dai PVS– Domanda elastica rispetto al prezzo– Debolezza nel rapporto con l’estero (dimensione

piccola, scarsa conoscenza dei mercati, scarso accesso diretto ai mercati finali)


Export 2007 – I mercati di sbocco

Altro13% Nord

America10%

Asia12% Unione

Europea65%

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Composizione valore aggiunto in provinciadi Taranto (anno 2006)


I temi cruciali per le PMI

• Innovazione• Apertura ai mercati esteri• Formazione• Cooperazione

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Perché i distretti?

• Surrogare la dimensione con l’aggregazione (dimensione virtuale) → economie di scala su aree aziendali non distintive– Logistica– Acquisti– Export e internazionalizzazione– Ricerca e sviluppo– Formazione– Trasferimento tecnologico– …

• Impatto nella comunicazione (percezione come sistema, logiche dimarchi consortili)


Alcuni riferimenti alla teoria

• Entità socio-territoriale caratterizzata dalla compresenza attiva, in un’area territoriale circoscritta, naturalisticamente e storicamente determinata, di una comunità di persone e di una popolazione di imprese industriali. Ogni impresa è specializzata in una o poche fasi del processo produttivo tipico del distretto(Becattini, 1989).

Becattini, 1989, Riflessioni sul distretto industriale marshalliano come concetto socio-economico, Stato e mercato, n. 25 111-128

• Caratteristiche dei distretti - Dimensione imprese- Organizzazione processo produttivo- Settori produttivi- Relazione fra imprese

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I distretti potenziali nell’area

• Agroalimentare• Industria aeronautica• Industria elettro-meccanica (export significativo)• Logistica• Filiera del turismo (balneare, enogastronomico, culturale,

congressuale – 2003 TA è 100a provincia per contributo turismo al VA!)

• Abbigliamento


La legge regionale

Legge Regionale 3 Agosto 2007 n.23“Promozione e Riconoscimento Distretti Produttivi”

Linee guida applicative della suddetta legge31 gennaio 2008 n.91

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Le domande di riconoscimento

59 domande presentate entro 28 febbraio 20089 distretti ad oggi approvati, tra questi Logistica,

Ambiente e Moda + Aerospaziale e Legno-Arredo


Esercitazione

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Esercizio1 (1/3)

Lumen è una piccola impresa del mobile-arredo fondata da Renato Garattinì nel 1980. Per 10 anni aveva lavorato all'ufficio tecnico di un'azienda dello stesso settore segnalandosi per le sue brillanti capacità di individuare soluzioni tecniche per recuperare efficienza in produzione. Fu il suo datore di lavoro a spingerlo a mettersi in affari, fornendogli qualche capitale e diventan-do per un paio dì anni il suo principale clienteL'attività era semplice e ripetitiva. Una macchina divideva in sezioni il tavolame essiccato. Le sezioni venivano immesse nel ciclo produttivo e con semplici controlli nel passaggio da una macchina all'altra si ottenevano i tenoni (maschio e femmina), che bastava avvicinare manual-mente e incollare per ottenere i telai delle finestre.Oltre al Garattini, in Lumen lavoravano due collaboratori, Sergio Tassi e Carlo Filippone, Tutti facevano un po' tutta: dal ritiro del tavolame, al taglio delle sezioni, al controllo delle fasi di lavorazione, all'incollaggio, alla consegna dei telai. Le attività amministrative e contabili erano gestite dalla sìg.na Gabry Verdelli, Pur non esistendo una rigida e formale ripartizione dei compiti esecutivi, l'attività procedeva senza intoppi: la competenza tecnica e le doti direttive del Garattini riuscivano a gestire ogni problema operativo.


Esercizio1 (2/3)

Poco tempo dopo il Garattini decise di produrre internamente anche le ante, realizzando quindi il prodotto finito: la finestra. Ciò comportò un ampliamento dell’area produttiva, l'ag-giunta di una nuova linea di lavorazione e soprattutto la creazione di due nuovi reparti, la verniciatura e il montaggio finale. La gestione di Lumen si complicò notevolmente, non solo perché l'organico crebbe in un sol colpo di dieci unità (vennero assunti alcuni ope-rai e un addetto alla verniciatura), ma soprattutto perché si stavano creando precise "aree aziendali": alcuni si occupavano della produzione in senso stretto, altri erano addetti alla ver-niciatura, altri ancora facevano il montaggio, un paio dì persone consegnavano i prodotti fini-ti e ritiravano le materie prime dai fornitori.Il Garattini non riusciva più a coordinare tutte le attività e la scarsa definizione dei ruoli cominciava a creare seri problemi Per tale motivo, tenne per sé la gestione dei rapporti con i fornitori e con i clienti ma delegò al Tassi la responsabilità dell'area 'produzione e al Filippine il compito di coordinare tutti i flussi logistici. Si decise inoltre ad assumere due ragionieri da af-fiancare alla sig.ra Verdelli per la contabilità e la gestione delle paghe.

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Esercizio1 (3/3)Nello stesso tempo, anche a causa di alcuni infortuni che sì erano verifìcatinelle linee di lavorazione e a una serie di errori nella fase di montaggio, Tassi preparò alcune procedure operative per gli addetti alla produzione e ottenne l’assunzione di un perito tecnico per sviluppare nuovi modelli e preparare le schede tecniche di prodotto.Questa articolazione della struttura rimase sostanzialmente stabile fino al 1992 La svalu-tazione della lira rese improvvisamente più competitive le esportazioni italiane e il Garattini decise di cogliere la nuova opportunità, portando Lumen sul mercato tedesco.Fu un'intuizione felice. Il fatturato crebbe velocemente. Ma cominciarono a sorgere alcuni problemi che non si erano mai presentati: errori nel montaggio, ritardi nelle consegne e so-prattutto estenuanti discussioni tra l'area commerciale e l'area produttiva: la prima premeva per ampliare il mix di modelli e soddisfare le mutevolì esigenze dei clienti; la seconda frenava questa tendenza, facendo leva sugli ingenti costì per ilriattrezzaggio delle macchine che la customizzazione spinta generava.

Disegnare gli organigrammi associati alla struttura organizzativa iniziale e a quella finale


Esercizio2 (1/3)

Una piccola impresa meccanica realizza prodotti a bassa complessità tecnologica per commessa. In particolare, la strategia di produzione è del tipo “Design-To-Order”, cioè in seguito ad ogni ordine da parte di un cliente, l’impresa riprogetta il prodotto (o parte di esso) sulla base dell’analisi delle funzionalità richieste. Dato il livello crescente del volume produttivo, nella funzione produzione è necessario un ufficio tecnico di programmazione, oltre a quelli dell’officina e del collaudo. Inoltre, coerentemente al tipo di strategia produttiva, l’impresa adotta una politica di magazzini scarichi (le scorte di materie prime esemilavorati derivanti da una commessa potrebbero essere inutilizzabili per quelle successive), dunque è necessario un ufficio acquisti che si occupi di approvvigionare la fabbrica dei materiali necessari per ciascuna commessa ricevuta ed accettata.

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Esercizio2 (2/3)

Recentemente si sono verificati alcuni problemi, a cui il direttore generale vuole trovare una soluzione sostenibile a lungo termine: in primo luogo, sono state accettate alcune commesse rivelatesi poi poco redditizie (i costi sono risultati eccessivi rispetto al prezzo negoziato con il cliente); inoltre l’analisi di alcuni casi di lamentele da parte di clienti hanno rivelato difettosità nei materiali acquistati da fornitori esterni che hanno compromesso la qualità del prodotto.

Il direttore generale intende riprogettare parzialmente la struttura organizzativa con due obiettivi principali: sviluppare competenze di analisi dei costi a preventivo per poter più efficacemente decidere sulla redditività potenziale di una commessa (allo scopo di negoziare il prezzo o eventualmente rifiutare l’ordine), e riuscire a risalire con maggiore facilità al fornitore utilizzato per ciascuna commessa.

Avendo a disposizione l’organigramma attuale, si proponga un nuovo organigramma mostrando come esso sia in grado di realizzare i due obiettivi dell’azione di miglioramento.


Esercizio2 (3/3)

Direz. Generale

Produzione

Officina

Lav. mec. Montaggio

Amministra- zione

Uff. tec. / Program. Collaudo

Finanza

Vendite

AcquistiProget- tazione

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