gestión de calidad total traduccion google

GESTIÓN DE CALIDAD TOTALOBJETIVOS DE APRENDIZAJEDespués de estudiar este control de la lectura debe ser capaz de1Explicar el significado de la gestión de la calidad total (TQM).2Identificar los costos de calidad.3Describethe evolución de la ACT.4Identificar los principales líderes en el campo de la calidad y sus contribuciones.5Identificar las características de la filosofía TQM.6Describetools para identificar y resolver problemas de calidad.7Premios Describequality y certificaciones de calidad.Control de la lectura deGESTIÓN DE CALIDAD TOTALOtoño de 2015

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Página 3DEFINICIÓN DE CALIDAD

Toda persona ha tenido experiencias de mala calidad cuando se trata de organizaciones empresariales. Estos experiencias podrían implicar una aerolínea que ha perdido el equipaje de un pasajero, un secomás limpias que ha dejado la ropa arrugadao manchados, la oferta de cursos y pobresprogramar en su universidad, un propósitoproducto perseguido que esté dañado oo un servicio de entrega de pizza rotaesto es a menudo tarde o saca el malorden. La experiencia de mala calidadse agrava cuando los empleados de laempresa, o bien no están facultadospara corregir las deficiencias de calidad o hacerno parece dispuesto a hacer so.we tiene todoempleados de servicio que se encuentranno parece importarle. Las consecuencias de tal actitud se pierden clientes y opciónopor- para los competidores se aprovechen de la necesidad del mercado.

Las empresas de éxito entienden los poderosos calidad definido por el cliente impactopuede tener en los negocios. Por esta razón muchas empresas competitivas aumentan continuamentesus estándares de calidad. Por ejemplo, tanto la Ford Motor Company y la HondaMotor Company han anunciado recientemente que están haciendo la satisfacción del clientesu prioridad número uno. La lenta economía de 2003 afectó las ventas en el auto in-industria. Ambas empresas creen que el rebote wayto es a través de mejoras en la calidaddad, y cada uno ha esbozado cambios específicos en sus operaciones. Ford se centra enendurecimiento de las normas ya los estrictos en su proceso de producción y la implementación de unprograma de calidad denominado Seis Sigma. Honda, por otra parte, se centra en mejorardiseño de producto orientado al cliente. Aunque ambas empresas han sido líderes en en prácticaMenting altos estándares de calidad, que creen que la satisfacción del cliente sigue siendo loque más importa.En este capítulo usted aprenderá que hacer de la calidad una prioridad significa poner al clientenecesita primero. Significa cumplir y superar las expectativas del cliente mediante la participación en todas partesuno en la organización a través de un esfuerzo integrado. gestión de la calidad total(TQM) es un esfuerzo organizativo integrado, diseñado para mejorar la calidad en todos los niveles.En este capítulo usted aprenderá acerca de la filosofía de la calidad total, su impacto en la organizaciónciones, y su impacto en su vida. Usted aprenderá que la ACT es acerca de conocer la calidadexpectativas definidas por el cliente; esto se llama calidad definido por el cliente. Sinnunca, la definición de la calidad no es tan fácil como puede parecer, porque diferentes personas tienen diferenteIdeas tes de lo que constituye la alta calidad. Comencemos por examinar diferentes maneras enque la calidad se puede definir.La calidad totalgestión (TQM)Un esfuerzo integrado

diseñada para mejorar la calidadel rendimiento en todos los nivelesde la organización.Definido por el clientecalidadEl significado de la calidad comodefinido por el cliente.

Página 4138 •CAPÍTULO 5GESTIÓN DE CALIDAD TOTALLa definición de la calidad depende de la función de las personas que definen la misma. La mayoríalos consumidores tienen dificultades para definir la calidad, pero saben que cuando lo ven.Por ejemplo, aunque es probable que tenga una opinión en cuanto a que el fabricante decalzado deportivo ofrece la más alta calidad, que probablemente sería difícil para usteddefinir su estándar de calidad en términos precisos. También, sus amigos pueden tener diferenteopiniones con respecto a que los zapatos deportivos son de la más alta calidad. La dificultad dedefinir la calidad existe independientemente del producto, y esto es cierto tanto para manufactureraorganizaciones ING y de servicios. Piense en lo difícil que puede ser para definir la calidadpara productos como servicios de transporte aéreo, instalaciones de guardería infantil, clases de la universidad, o inclusoLos libros de texto de OM. Para complicar aún más el problema es que el significado de la calidad tienecambiado con el tiempo.Hoy en día, no existe una definición única y universal de calidad. Algunas personas ven la calidad como"El desempeño de las normas". Otros lo ven como "satisfacer las necesidades del cliente" o "satisfactorioficar el cliente. "Echemos un vistazo a algunas de las definiciones más comunes de calidad.•Conformidad con las especificaciones mide qué tan bien el producto o serviciocumple con los objetivos y las tolerancias determinadas por sus diseñadores. Por ejemplo, el

dimensiones de una pieza de la máquina pueden especificarse por sus ingenieros de diseño como 3.05 Pulgadas. Esto significaría que la dimensión de destino es de 3 pulgadas, pero la di-mensiones pueden variar entre 2,95 y 3,05 pulgadas. Del mismo modo, la espera de hotelservicio de habitación se puede especificar como 20 minutos, pero puede haber una aceptabledelayof un adicional de 10 minutos. Además, considere la cantidad de luz suministradaDEFINICIÓN DE CALIDADConformidad conespecificaciones¿Qué tan bien un producto o serviciocumple con los objetivos ytolerancias determinadas por sudiseñadores.Aptitud para el usoUna definición de calidad queevalúa qué tan bien elproducto realiza por suuso previsto.Relación calidad-precio pagadoCalidad definida en términos deproducto o servicioutilidad para el preciopagada.Servicios de apoyoCalidad definida en términos deel apoyo brindado despuésel producto o servicio escomprado.por una bombilla de 60 vatios. Si la bombilla ofrece 50 vatios que no se ajusta aespecificaciones. Como ilustran estos ejemplos, la conformidad con la especificación es di-tamente medible, aunque puede no estar directamente relacionado con la idea de que el consumidorde la calidad.•Uso Fitnessfor centra en expresar lo bien que el producto cumple con su funcióno utilizar. Por ejemplo, un Mercedes Benz y un Jeep Cherokee tanto cumplen un gimnasiopara uso definición si se considera el transporte como la función prevista.

Sin embargo, si la definición se vuelve más específica y se supone que la intenciónuso es para el transporte en carreteras de montaña y llevar los aparejos de pesca, el JeepCherokee tiene una mayor aptitud para el uso. También puede ver que la aptitud para el uso es unadefinición basada en el usuario ya que está destinado a satisfacer las necesidades de un usuario específicogrupo.•Relación calidad-precio que se paga es una definición de la calidad que los consumidores suelen utilizar para ductoducto o utilidad de servicio. Esta es la única definición que combina la economíacon criterios de consumo; se supone que la definición de calidad es sensible a los precios.Por ejemplo, supongamos que desea inscribirse en un seminario de finanzas personalesy descubrir que la misma clase se enseña en dos universidades diferentes en señalsignificativamente diferentes tasas de matrícula. Si se toma el seminario menos costoso, lo haráspiensa que ha recibido mayor valuefor el precio.•Supportservices proporcionados son a menudo cómo la calidad de un producto o servicio esjuzgados. Calidad no se aplica sólo al producto o servicio en sí; También AP-telas a las personas, procesos y entorno organizacional asociados.Por ejemplo, la calidad de una universidad se juzga no sólo por la calidad del personaly la oferta de cursos, sino también por la eficiencia y la precisión de procesamiento pa-perwork.

Página 5DEFINICIÓN DE CALIDAD• 1•Criterios psicológico es una definición subjetiva que se centra en el juicioevaluación de lo que constituye el producto o servicio de calidad. Diferentes factorescontribuir a la evaluación, tales como la atmósfera del medio ambiente o laprestigio percibido del producto. Por ejemplo, un paciente del hospital puede recibir

atención de salud normal, pero un personal muy amable puede dejar la impresión de altacalidad. Del mismo modo, que comúnmente asociamos ciertos productos con la excelenciadebido a su reputación; Relojes Rolex y los automóviles de Mercedes-Benz sonejemplos.Diferencias entre Manufacturay organizaciones de servicioDefinición de calidad en las organizaciones de fabricación es a menudo diferente de la de ser-vicios. Las organizaciones de fabricación producen un producto tangible que se puede ver,tocado, y se mide directamente. Los ejemplos incluyen los coches, reproductores de CD, ropa,computadoras y productos alimenticios. Por lo tanto, las definiciones de calidad en la fabricación generalcentrarse en las características del producto tangibles.La definición más común de la calidad en la industria manufacturera es la conformidad, la cual esel grado en que una característica del producto cumple con los estándares preestablecidos. Otro comúndefiniciones de calidad en la fabricación incluyen -como el rendimiento como la aceleración deun vehículo; fiabilidad -que el producto funcionará como se espera sin fallo;características -los extras que se incluyen más allá de las características básicas; durabilidad -espera que la vida operativa del producto; y -cómo mantenimiento fácilmente un productopuede ser reparado. La importancia relativa de estas definiciones se basa en lalas preferencias de cada cliente. Es fácil ver cómo los diferentes clientespuede tener diferentes definiciones en mente cuando speakof alta calidad del producto.En contraste con la fabricación, las organizaciones de servicios producen un producto que es in-tangible. Por lo general, el producto completo no puede ser visto o tocado. Más bien, es rienciamentado. Los ejemplos incluyen deliveryof atención de la salud, la experiencia de alojarse en unas vacacionescomplejo, y el aprendizaje en una universidad. La naturaleza intangible del producto hacedefinir difíciles calidad. También, ya que se experimenta un servicio, pueden ser percepcionesaltamente subjetiva. Además de los factores tangibles, la calidad de los servicios es a menudo definida

por factores perceptuales. Estos incluyen la capacidad de respuesta a las necesidades de los clientes, la cortesía yamabilidad del personal, rapidez en la resolución de quejas y atmósfera. Otrosdefiniciones de calidad en los servicios incluyen el tiempo - la cantidad de tiempo que un cliente tieneesperar a que el servicio; y la coherencia -el grado en que el servicio es el mismocada vez. Por estas razones, la definición de calidad en los servicios puede ser especialmentedesafiante. Dimensiones de la calidad para la fabricación de frente las organizaciones de servicios sonmuestra en la Tabla 1.Criterios psicológicosUna manera de definir la calidad quese centra en prejuiciosevaluaciones de loconstituye producto o servicioexcelencia.Organizaciones de ManufacturaOrganizaciones de ServiciosConformidad con las especificacionesFactores tangiblesActuaciónConsistenciaConfiabilidadCapacidad de respuesta a las necesidades del clienteCaracterísticasCortesía / amabilidadDurabilidadPuntualidad / prontitudUtilidadAtmósferaMESA 1Dimensiones de la calidad paraFabricación Versus ServicioOrganizaciones

Página 6140 •CAPÍTULO 5TOTAL DE QUque no hacen la calidad de un pri-Compañíariesgo priori- supervivencia a largo plazo.

www.ge.comOrganizaciones de clase mundialMotorola, Inc.como General Electric y Mo-www.motorola.comTorola atribuyen su éxito aque tiene una de la mejor calidadprogramas de gestión de lamundo. Estas empresas fueronalgunos de los primeros en poner en prácticaun programa de calidad llamado, SeisSigma, donde el nivel de defectos se reduce a aproximadamente 3,4 partes por millón. Alograr esto, todos en la compañía se formó en la calidad. Por ejemplo, los individuosaltamente capacitados en los principios de mejora de la calidad y las técnicas reciben una designaciónllamado "Cinturón Negro". El trabajo de tiempo completo de Cinturones Negros es identificar y resolver calidadproblemas. De hecho, Motorola fue una de las primeras empresas en ganar el prestigiosoPremio Malcolm Baldrige National Quality en 1988, debido a su alto enfoque en la calidad.Tanto GE y Motorola han tenido un objetivo primordial de lograr la satisfacción total del cliente.Con este fin, los esfuerzos de estas organizaciones han incluido la eliminación de casi todos los de-defectos de productos, procesos y transacciones. Ambas compañías consideran que la calidad deser el factor crítico que se ha traducido en un aumento significativo en las ventas y el mercadoacción, así como el ahorro de costes en el rango de millones de dólares.La calidad de la razón ha ganado tanta importancia es que las organizaciones han adquirido unacomprensión del alto costo de mala calidad. Calidad afecta a todos los aspectos de la orga-nización y tiene repercusiones en los costos dramáticos. La consecuencia más evidente se producecuando baja calidad crea clientes insatisfechos y, finalmente, conduce a la pérdida de negocioness. Sin embargo, la calidad tiene muchos otros costos, que se pueden dividir en dos cate-gorías. La primera categoría se compone de los costes necesarios para el logro de alta calidad, que

se llaman los costos de control de calidad. Estos son de dos tipos: los costos de prevención y evaluaciónlos costos. La segunda categoría consiste en las consecuencias de costes de la mala calidad, que sonllamados costes de fallos de calidad. Estos incluyen costos de fallas externas y los costes de fallos internos.Estos costes de calidad se muestran en la Figura 1. Los dos primeros costos se incurren en elesperanza de impedir la segunda dos.Los costos de prevenciónLos costos de prevención son todos los costos incurridos en el proceso de prevención de la mala calidad deLos costos incurridos en el procesoproduzcan. Theyinclude costos de planificación de la calidad, tales como los costos de desarrollar e implementarde prevenir la mala calidadMenting un plan de calidad. Alsoincluded son los costos de los productos y el diseño de procesos, desdeque se produzcan.la recogida de información de los clientes para el diseño de procesos que permitan alcanzar la conformidad con las especi-ficaciones. Formación de los empleados en la medición de la calidad se incluye como parte de este costo, comoasí como los costos de mantenimiento de registros de información y datos relacionados con la calidad.Costos de evaluaciónCostos de evaluación se incurre en el proceso de descubrir defectos. Estos incluyen elLos costos incurridos en el procesocoste de las inspecciones de calidad, pruebas de productos, y la realización de auditorías para asegurarse de quede descubrir defectos.se están cumpliendo los estándares de calidad. También se incluyen en esta categoryare los costos de trabajadortiempo dedicado a la medición de la calidad y el costo de los equipos utilizados para la evaluación de la calidad.Costes de fallos internosCostos Internalfailure están asociados con el descubrimiento de la mala calidad del producto antes deLos costos asociados conCALIDENLACES DE PRÁCTICAEnergia GeneralLa demanda de los clientes de hoy yesperar de alta calidad. Empresas

COSTO DE CALIDADdescubrir pobres productocalidad antes de que el productollegue al cliente.el producto llega al sitio del cliente. Un tipo de costo de falla interna es retrabajo, quees el costo de corregir el artículo defectuoso. A veces el tema es tan defectuosa queno se puede corregir y debe ser desechado. Esto se conoce como chatarra, y su costsinclude

Página 7materiales, mano de obra, y la máquina de coste gastado en la producción de la produ defectuosaipos de los costes de fallos internos incluyen el costo de la inactividad de la máquina debido a la fael processand la costsof descontando los artículos defectuosos para el valor de rescate.elTher tEsinCostes de fallos externos se asocian con problemas de calidadsitio mer. Estos costos pueden ser particularmente dañina porque clty puede ser difícil de recuperar. Ellos incluyen todo, desdeoducto devoluciones y reparaciones, a las reclamaciones de garantía, recuerda, y ellamada debido a los grandes fallos de funcionamiento, tales como sistemas de frenado problemáticosque han experimentado un accidente con muchas víctimas mortales. Fallo externo puedeut una empresa de alojamiento businessalmost.es que consideran cualidad importante invertir fuertemente en la prevención y APcon el fin de evitar los costes de fallos internos y externos. Los defectos anterioreslo menos costoso que han de corregir. Por ejemplo, detectar y corregir las de-el diseño de productos y la producción de productos es considerablemente menos costosoque los defectos se encuentran en el sitio del cliente. Esto se muestra en Figure5-2.COSTO DE CALIDAD• 141Los costos de prevención.Los costos de preparación yla implementación de un plan de calidad.

Costos de evaluación.Los costos de las pruebas, la evaluación,y la inspección de calidad.Costes de fallos internos.Los costos de desechos, reprocesos,y pérdidas materiales.Costes de fallos externos. Los costos del fracaso en el sitio del cliente,incluyendo devoluciones, reparaciones, y retiros.FIGURA 1Los costos de la calidadtodosctO-iluque se producen en el Customsaustomer fe y tadlaquejas de clientes,prcostas procesales Ven re-resultante de las cuestiones de responsabilidad de productos. Un componente final de este costo se pierde ventas yclientes perdidos. Por ejemplo, los fabricantes de carnes frías y hot dogs cuyos ductosductos han sido retirados del mercado debido a la contaminación bacteriana han tenido que luchar por recuperarconfianza del consumidor. Otros ejemplos incluyen los fabricantes de automóviles cuyos productoshan sido rey aerolíneasa veces pCompanicostos praisalse encuentran, tdefectos duranteque cuando tFallo externo costas Costasasociado con la calidadproblemas que se producen en elsitio del cliente.FIGURA 2Costo de defectos

•CAPÍTULO 5GESTIÓN DE CALIDAD TOTALCostes de fallos externos tienden a ser particularmente altos para las organizaciones de servicios. losrazón es que con un servicio al cliente pasa mucho tiempo en la prestación de serviciossistema, y hay menos oportunidades para corregir los defectos que hay en cantefabrica-. Los ejemplos de fracaso externa en los servicios incluyen una línea aérea que tiene excesovuelos reservados, largas demoras en servicio de línea aérea y pérdida de equipaje.El concepto de calidad ha existido durante muchos años, aunque su significado ha cambiadoy evolucionado con el tiempo. A principios del siglo XX, la gestión de calidad significa in-specting productos para garantizar que se cumplen las especificaciones. En la década de 1940, durante el MundialGuerra II, la calidad se convirtió en más de naturaleza estadística. Técnicas de muestreo estadístico fueronMarketing, Finanzas,utilizado para evaluar la calidad, y se utilizaron gráficos de control de calidad para supervisar la producciónContabilidadproceso de. En la década de 1960, con la ayuda de los llamados "gurús de calidad", el concepto se llevóen un sentido más amplio. Calidad comenzó a ser visto como algo que abarcabatoda la organización, no sólo el proceso de producción. Puesto que todas las funciones eranresponsable de la calidad del producto y todos compartieron los costos de mala calidad, la calidad eravisto como un concepto que afectó a toda la organización.El significado de la calidad para las empresas cambió drásticamente a finales de 1970. Be-tanto entonces la calidad se sigue considerando como algo que debía ser inspeccionado ycorregido. Sin embargo, en los años 1970 y 1980 muchas industrias estadounidenses perdido cuota de mercado ala competencia extranjera. En la industria automotriz, fabricantes como Toyota y Hondase convirtió en grandes jugadores. En el mercado de bienes de consumo, compañías como Toshiba y

Sony mostró el camino. Estos competidores extranjeros estaban produciendo productos de menor preciocon la calidad considerablyhigher.Para sobrevivir, las empresas tuvieron que hacer grandes cambios en sus programas de calidad. Mayoríacontratado a consultores e instituyó programas de formación de calidad para sus empleados. Un nuevoconcepto de calidad estaba emergiendo. Uno de los resultados es que la calidad comenzó a tener una estratégicalo que significa. Hoy en día, las empresas exitosas entienden que proporciona una calidad competitivaventaja. Pusieron el cliente primero y definen la calidad como que cumplen o superanLA EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)las expectativas del cliente.Desde la década de 1970, la competencia basada en la calidad ha crecido en importancia y tienegenerado un enorme interés, preocupación y entusiasmo. Las empresas en cada línea denegocio se centra en la mejora de la calidad con el fin de ser más competitivos. En muchosindustrias excelencia en la calidad se ha convertido en un estándar para hacer negocios. Empresasque no cumplan con esta norma, simplemente no va a sobrevivir. Como se verá más adelante en elcapítulo, la importancia de la calidad se demuestra por los premios nacionales de calidad ycertificaciones de calidad que son codiciados por las empresas.El término que se utiliza para el nuevo concepto actual de calidad es la gestión total de la calidad oTQM. Figura 5-3 presenta una cronología de los viejos y nuevos conceptos de calidad. Puedes verque el concepto de edad es reactivo, diseñado para corregir problemas de calidad después de que ocurran.El nuevo concepto es proactivo, diseñado para construir la calidad en el producto y el proceso de de-firmar. A continuación, nos fijamos en el individualswho han dado forma a nuestra comprensión de la calidad.Gurús CalidadPara entender completamente el movimiento TQM, tenemos que mirar a las filosofías de no-individuos de mesa que han dado forma a la evolución de la ACT. Sus filosofías yenseñanzas han contribuido a nuestro conocimiento y comprensión de la calidad en la actualidad.

Sus contribuciones individuales se resumen en la Tabla 2.

Página 9LA EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD TOTAL Managemeera un estadístico en los Laboratorios Bell durantemness y reconoció que la variabilidadter A. ShewhartWalter A.ShewhartWal1920 y 1930. Shewhart estudió randoISTED en todos los procesos de fabricación. Él Develoutilizado para identificar si la variabilidad en el pNT (TQM)• 143HORA:Temprano1900194019601980 y más alláFIGURA 3ATENCIÓN:InspecciónEstadísticamuestreoOrganizacionalenfoque de calidadCalidad impulsada ClienteLínea de tiempo que muestra las diferenciasentre viejos y nuevos conceptos decalidadAntiguo Concepto de Calidad:Inspeccione la calidad después de la producción.Nuevo Concepto de Calidad: Construirla calidad en el proceso.Identificar y corregir las causas deproblemas de calidad.elex-gráficos de control de calidad de los agregados que sonroceso es al azar o debido a una AS-causa pueden firmar, tales como trabajadores pobres o maquinaria mal calibrada. Hizo hincapié en queeliminando la variabilidad mejora la calidad. Su trabajo ha creado las bases para To-

control estadístico de procesos del día, y se refiere a menudo como el "abuelo decontrol de calidad."W. Edwards DemingW. Edwards Deming se refiere a menudo como el "padre de la calidadControl dad. "Él era un profesor de estadística en la Universidad de Nueva York en el 1940s.AfterLa Segunda Guerra Mundial ayudó a muchas empresas japonesas en la mejora de la calidad. El Japón-ESE lo consideraban tan altamente que en 1951 se estableció el Premio Deming, anualpremio otorgado a las empresas que demuestran una calidad sobresaliente. Era casi 30 añosdespués de que las empresas estadounidenses comenzaron a adoptar la filosofía de Deming.Una serie de elementos de la filosofía de Deming se apartan de las nociones tradicionalesde la calidad. La primera es la gestión de papel debe desempeñar en la calidad de una empresaGuru CalidadContribución PrincipalWalter A. Shewhart-Aporte A la comprensión de la variabilidad del proceso.Concepto -desarrollado de gráficos de control estadístico.W. Edwards DemingResponsabilidad de la administración -Stressed por la calidad.-desarrollado "14 Puntos" para guiar a las empresas en la calidadmejora.Joseph JuranCalidad -definida como "la aptitud para el uso".Concepto -desarrollado del costo de la calidad.Armand V. Feigenbaum -Introduced concepto de control de calidad total.Phil Crosby-Coined Frase "la calidad es libre".Concepto -Introduced de cero defectos.Kaoru IshikawaDiagramas de causa y efecto -desarrollado.Concepto -identificada de "cliente interno".Genichi Taguchi-enfocado En la calidad del diseño de producto.Función -desarrollado pérdida de Taguchi.TABLA 2Gurús y Calidad SuAportes

•CAPÍTULO 5GESTIÓN DE CALIDAD TOTALesfuerzo de mejora. Históricamente, la mala calidad fue atribuido a los trabajadores -en sula falta de productividad, la pereza o descuido. Sin embargo, Deming señaló quesólo el 15 por ciento de los problemas de calidad son actuallydue a un error de los trabajadores. El restante85 por ciento son causados por procesos y sistemas, incluyendo la mala gestión.Deming, dijo que le corresponde a la administración para corregir los problemas del sistema y crear unentorno que promueva la calidad y permite a los trabajadores para lograr su pleno poten-cial. Él creía que los gerentes deben expulsar a los empleados tienen miedo de identificaciónficar los problemas de calidad, y que los contingentes numéricos deben ser eliminados. Propermétodos deben ser enseñados, y detectar y eliminar la mala calidad deben serresponsabilidad de todos.Deming expuso su filosofía en la calidad en sus famosos "14 puntos". Estos puntosson principios que ayudan a las empresas de guía en el logro de la mejora de calidad. El cipiocipios se basan en la idea de que la alta gerencia debe desarrollar un compromisocon la calidad y proporcionar un sistema de apoyo a este compromiso que involucra a toda empleoees y proveedores. Deming hizo hincapié en que las mejoras de calidad no pueden suceder sincambio organizacional que viene de la alta dirección.Joseph JuranDespués de W. Edwards Deming, el Dr. Joseph Juran se considerahan tenido el mayor impacto en la gestión de la calidad. Juran trabajó originalmente enel programa de calidad en la Western Electric. Se hizo más conocida en 1951, después de lapublicación de su libro Manual de Control de Calidad. En 1954 se fue a Japón atrabajar con los fabricantes y enseñar clases en la calidad. Aunque su filosofía essimilar a Deming de, hay algunas diferencias. Mientras Deming subrayó la necesidad

para una organización "transformación" Juran cree que la calidad de la implementacióniniciativas no deben requerir un cambio tan dramático y que la gestión de la calidaddebe ser incorporado en la organización.Una de las contribuciones importantes de Juran es su enfoque en la definición de la calidad y lael coste de la calidad. Juran se acredita con la definición de la calidad como aptitud para el uso en lugar desimplemente conformidad con las especificaciones. Como hemos aprendido en este capítulo, la definiciónla calidad como aptitud para el uso se tienen en cuenta las intenciones de los clientes por el uso del ductoUCT, en lugar de centrarse sólo en las especificaciones técnicas. Juran también se acredita con de-en desarrollo el concepto de costo de calidad, lo que nos permite medir la calidad en el dólartérminos y no en las evaluaciones subjetivas basisof.Juran es bien conocido por origina la idea de la trilogía de la calidad: planificación de la calidadción, control de calidad, y mejorar la calidad. La primera parte de la trilogía, la calidadplanificación, es necesario para que las empresas a identificar a sus clientes, requisito productomentos y objetivos de negocio primordiales. Los procesos deben establecerse para garantizar que elnormas de calidad pueden ser satisfechas. La segunda parte de la trilogía, control de calidad, las tensionesel uso regular de métodos de control estadístico para asegurar que los estándares de calidad sonconocido y para identificar las variaciones de las normas. La tercera parte de la calidad trillonesgía es mejorar la calidad. Según Juran, mejoras de calidad deben sercontinua, así como gran avance. Junto con Deming, Juran hizo hincapié en que aponer en práctica los trabajadores de mejora continua que tenga que tener una formación adecuada enmétodos sobre una base regular.Armand V. FeigenbaumOtro líder de calidad es Armand V. Feigenbaum, que in-introdujo el concepto de control de calidad total. En su libro de 1961 de Control de Calidad Total,expone sus principios de calidad en 40 pasos. Feigenbaum tomó un sistema total AP

abordaje a la calidad. Él promovió la idea de un ambiente de trabajo donde rrollo calidad

Página 11LA EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)• 145desa- están integrados en toda la organización, donde la gestión ylos empleados tienen un compromiso total para mejorar la calidad, y la gente aprende de cadalos éxitos de otros. Esta filosofía fue adaptada por los japoneses y llama"Control de calidad en toda la empresa."Phillip B. CrosbyPhilip B. Crosby es otro gurú reconocido en el área de la ACT.Trabajó en el área de calidad durante muchos años, primero en Martin Marietta y luego, enla década de 1970, como el vicepresidente de la calidad en ITT. Desarrolló la frase "Do itbien a la primera "y la noción de cero defectos, argumentando que ninguna cantidad de defectosdebe ser considerado aceptable. Se despreció la idea de que un pequeño número de defectoses una parte normal del proceso de operación ya que los sistemas y los trabajadores son imperfectos.En cambio, se hizo hincapié en la idea de la prevención.Promover sus conceptos, Crosby escribió un libro titulado Calidad Es gratuito, que erapublicado en 1979. Se hizo famoso por acuñar la frase "la calidad es libre" ypor señalar los muchos costos de calidad, que incluyen no sólo los costos deel trabajo perdido, el tiempo del equipo, desechos, reprocesos y pérdida de ventas, sino también organizacionalcostos que son difíciles de cuantificar. Crosby hizo hincapié en que los esfuerzos para mejorar la calidad másde pagar por sí mismos porque se evitan estos costos. Por lo tanto, la calidad es gratuita.Al igual que Deming y Juran, Crosby hizo hincapié en el papel de la gestión de la calidad im-mejo- esfuerzo y el uso de herramientas de control estadístico en la medición y monitorizacióncalidad ing.Kaoru IshikawaKaoru Ishikawa es mejor conocido por el desarrollo de herramientas de calidadllamados diagramas de causa y efecto, también llamada espina de pescado o diagramas de Ishikawa. Estas di-

agrams se utilizan para la resolución de problemas de calidad, y vamos a ver en detalle más adelanteen el capítulo. Fue el primer gurú de la calidad para enfatizar la importancia de la "in-al cliente interno, "la siguiente persona en el proceso de producción. También fue uno de losprimero hacer hincapié en la importancia del control de la calidad total de la empresa, en lugar de sólo Focus-ción sobre los productos y servicios.Dr. Ishikawa cree que todos en la empresa necesitaba para estar unidos con unvisión compartida y un objetivo común. Hizo hincapié en que las iniciativas de calidad debe ser propósitodemandaron a todos los niveles de la organización y que todos los empleados deben participar.Dr. Ishikawa fue un defensor de la ejecución de los círculos de calidad, que son pequeñasequipos de empleados que se ofrecen voluntariamente para resolver los problemas de calidad.Genichi TaguchiDr. Genichi Taguchi es un experto en calidad japonesa conocida por sutrabajar en el área del diseño de producto. Se estima que hasta un 80 por ciento de todos los de-artículos caces son causados por mal diseño de producto. Taguchi subraya que las empresasdebe centrar sus esfuerzos de calidad en la fase de diseño, ya que es mucho más barato y más fácilpara hacer cambios en el diseño del producto, que tarde durante la producciónproceso.Taguchi es conocida por la aplicación de un concepto llamado diseño del experimento para producto de-firmar. Este método es un enfoque de ingeniería que se basa en el desarrollo de robustadiseño, un diseño que resulta en productos que se pueden realizar en una amplia gama de condiciónciones. La filosofía de Taguchi se basa en la idea de que es más fácil diseñar un productoque puede realizar en un amplio rango de condiciones ambientales de lo que es para controlarlas condiciones ambientales.Taguchi también ha tenido un gran impacto en la visión actual de los costos de calidad. Élseñaló que la visión tradicional de los costes de conformidad con las especificaciones esDiseño robustoUn diseño que se traduce en una

producto que puede realizaren una amplia gama decondiciones.

Página 12146 •CAPÍTULO 5GESTIÓN DE CALIDAD TOTALsoy el resultado objetivo en menores costos: cuanto mayor sea la diferencia,función de pérdida Aguchi ha tenido un impacto significativo en cambiandoPérdidaSin pérdidaPérdida±FIGURA 4Vista tradicional del costo de no conformidadCostoTarget5.00tolerancias0,4800,520Taguchi Costos función de pérdidade increaseas calidad de uncomo función cuadráticalos valores de conformidad muevenlejos del objetivo.incorrecta, y propuso una manera diferente de mirar a estos costos. Veamos brevementeOpinión del Dr. Taguchi de los costes de calidad.Recordemos que la conformidad con las especificaciones especifica un valor objetivo para el productocon tolerancias especificadas, por ejemplo 5.000.20. De acuerdo con la visión tradicional de la con-rendimiento a las especificaciones, las pérdidas en términos de coste se producen si las dimensiones del producto caenfuera de los límites especificados. Esto se muestra en la Figura 4. Sin embargo, el Dr. Taguchiseñaló que a la vista del cliente, hay poca diferencia si un producto caejusto fuera o dentro de los límites de control. Señaló que hay una gran partemayor diferencia en la calidad del producto entre la fabricación de la diana y siendocerca del límite de control. También afirmó que cuanto menor sea la variación en torno a la meta,

mejor será la calidad. En base a esto, propone la siguiente: como valores de conformidadmueva lejos del objetivo, la pérdida aumenta a medida que una función cuadrática. Esto se llama elFunción de pérdida de Taguchi y se muestra en la figura 5. De acuerdo a la función, más pequeñadiferencias froel mas largoel costo. El Tg la vistade costes de la calidad.FIGURA 5Taguchi vista del costo de -la no conformidadFunción de pérdida de TaguchiPérdidaPérdidaTarget5.00tolerancias0,4800,520

Página 13LA FILOSOFÍA DE TQM• 147Lo que caracteriza a la ACT es el enfoque en la identificación de las causas fundamentales de los problemas de calidady corregirlos en la fuente, en lugar de inspeccionar el producto después de que se tieneha hecho. No sólo la ACT abarca toda la organización, pero subrayaque la calidad es impulsado por los clientes. TQM intenta integrar la calidad en todos los aspectos de laorganización. Tiene que ver con los aspectos técnicos de calidad, así como la participaciónción de las personas en la calidad, tales como los clientes, los empleados de la compañía, y proveedores.Aquí nos fijamos en los conceptos específicos que conforman la filosofía de la calidad total. Estasconceptos y sus ideas principales se resumen en la Tabla 3.Enfoque en el clienteLa primera y primordial, característica de la ACT es el foco de la compañía en sus clientes.La calidad se define como que cumplen o superan las expectativas del cliente. El objetivo es primero

identificar y satisfacer las necesidades del cliente. TQM reconoce que una perfectamente producidoproducto tiene poco valor si no es lo que quiere el cliente. Por lo tanto, podemos decir quecalidad está impulsado por los clientes. Sin embargo, no siempre es fácil determinar lo que el CustomsTomer quiere, porque los gustos y preferencias cambian. Además, las expectativas del cliente OF-de diez varían de un cliente a otro. Por ejemplo, en las tendencias de la industria automotrizcambiar relativelyquickly, desde coches pequeños a los vehículos utilitarios deportivos y de regreso a la pequeñacarros. Lo mismo ocurre en el sector del comercio minorista, donde los estilos y la moda son de corta duración.Las empresas tienen que reunir continuamente información a través de grupos de enfoque, el mercadoencuestas y entrevistas a los clientes con el fin de mantenerse en sintonía con lo que quieren los clientes.LA FILOSOFÍA DE TQMMarketing, humanoRecursos, IngenieríaTheymust recuerde siempre que no iban a estar en el negocio si werenot por suclientes.Mejora continuaOtro concepto de la filosofía TQM es el enfoque en la mejora continua.Los sistemas tradicionales operados en el supuesto de que una vez que una compañía alcanzó unacierto nivel de calidad, que fue un éxito y no necesitaba más mejoras. Nosotrostienden a pensar en la mejora en términos de mesetas que se quieren alcanzar, comoMejora continua(Kaizen)Una filosofía de nunca acabarmejora.IdeaIdea principalEnfoque en el clienteEl objetivo es identificar y satisfacer las necesidades del cliente.Mejora continuaUna filosofía de mejora de nunca acabar.Potenciación de los empleadosLos empleados deben buscar, identificar yproblemas de calidad correctas.

El uso de herramientas de calidadFormación de los empleados en curso en el uso de la calidadherramientas.Diseño de productoLos productos deben ser diseñados para satisfacer al clientelas expectativas.Gestión de procesoLa calidad debe ser incorporado en el proceso; fuentes deproblemas de calidad deben ser identificados y corregidos.Gestión de los conceptos de calidad de calidad de proveedores deben extenderse a los proveedores de la empresa.TABLA 3Conceptos de la TQMFilosofía

Página 14148 •CAPÍTULO 5GESTIÓN DE CALIDAD TOTALpasar una prueba de certificación o reducir el número de defectos a un cierto nivel.Tradicionalmente, el cambio de los administradores estadounidenses implica grandes magnitudes, tales comoimportante reestructuración organizacional. Los japoneses, por otro lado, creer quelos mejores y más duraderos cambios provienen de mejoras graduales. Para utilizar unaanalogía, que creen que es mejor tomar pequeñas dosis frecuentes de la medicina detomar una dosis grande. La mejora continua, llamado kaizen por los japoneses, re-exige que la empresa continuamente se esfuerzan por ser mejores a través del aprendizaje y la probabilidadresolución de lem. Porque nunca podremos alcanzar la perfección, siempre debemos evaluar nuestramedidas de desempeño y tomar para mejorarla. Ahora echemos un vistazo a dos enfoques quepuede ayudar a las empresas con la mejora continua: el plan -do -Estudio -act(PDSA) ciclo y la evaluación comparativa.Plan-hacer-estudiar-actuar(PDSA) cicloUn diagrama que describe laactividades que necesitan estarrealizado para incorporarmejora continua

en la operación.El ciclo Planificar-Hacer-Estudiar-ActuarEl plan-do-estudio-actuar (PDSA) ciclo de de-escribas las actividades de una empresa necesita para llevar a cabo con el fin de incorporar continuamejora en su funcionamiento. Este ciclo, que se muestra en la Figura 6 también se conoce como elCiclo de Shewhart o la rueda de Deming. La naturaleza circular de este ciclo muestra que con-mejora continua es un proceso sin fin. Echemos un vistazo a los pasos específicos en elciclo.•Planifique El primer paso en el ciclo PDSA es planificar. Los gerentes deben evaluar laproceso actual y hacer planes sobre la base de cualquier problema que encuentren. Necesitandocumentar todos los procedimientos actuales, recoger datos, e identificar problemas. Esta informaciónmación debe entonces ser estudiada y utilizada para desarrollar un plan de mejora comoasí como medidas específicas para evaluateperformance.•Hacer El siguiente paso en el ciclo está implementando el plan de (hacer). Durante el cióngerentes de procesos mentación deben documentar todos los cambios realizados y recogerlos datos para su evaluación.•Estudia El tercer paso consiste en estudiar los datos obtenidos en la fase anterior. loslos datos son evaluados para ver si el plan está logrando las metas establecidas enel plan de fase.•Ley de la última fase del ciclo es para actuar sobre la base de los resultados de la primeratres fases. La mejor manera de lograr esto es comunicar los resultados aotros miembros de la empresa y luego implementar el nuevo procedimiento si tienetenido éxito. Tenga en cuenta que este es un ciclo; el siguiente paso es planificar de nuevo. Después de que nosotroshan actuado, tenemos que seguir evaluando el proceso, la planificación, y repitiendoel ciclo de nuevo.

FIGURA 6Ciclo -Estudio acto El plan -do

Página 15LA FILOSOFÍA DE TQM• 149BenchmarkingOtra manera en las empresas a implementar la mejora continua es porel estudio de las prácticas comerciales de las empresas consideradas "mejor en su clase." Esto se llamabenchmarking. La capacidad de aprender y estudiar cómo otros hacen las cosas es un importanteparte de la mejora continua. La empresa de referencia no tiene que estar en elmismo negocio, siempre que sobresale en algo que la empresa que realiza el estudiodesea emular. Por ejemplo, muchas empresas han utilizado Lands 'End de referenciadistribución catálogo y llenado orden, porque Lands 'End es considerado un líder en estezona. Del mismo modo, muchas empresas han utilizado American Express a un conflicto de referenciaresolución.Potenciación de los empleadosParte de la filosofía TQM es capacitar a todos los empleados a buscar los problemas de calidady corregirlos. Con el viejo concepto de calidad, los empleados tenían miedo de identificarproblemas para el miedo que iban a ser reprendido. A menudo, la mala calidad se transmitióa otra persona, con el fin de hacer que "el problema de otra persona." El nuevo concepto decalidad, TQM, ofrece incentivos para los empleados para identificar los problemas de calidad. Em-pleados son recompensados por el descubrimiento de problemas de calidad, no castigados.En la ACT, el papel de los empleados es verydifferent de lo que era en ma tradicionalsistemas. Los trabajadores tienen el poder de tomar decisiones en relación con la calidad en la producciónproceso. Se les considera un elemento vital de los esfuerzos para lograr una alta calidad. Sucontribuciones son muy valorados, y sus sugerencias son implementadas. A fin de querealizar esta función, los empleados reciben una formación continua y extensa en la calidad

herramientas de medición.Para subrayar aún más el papel de los trabajadores en la calidad, TQM diferencia entreexternos y clientes internos. Los clientes externos son aquellos que compren el com-bienes y servicios de Pany. Los clientes internos son empleados de la organización querecibir bienes o servicios de otros de la empresa. Por ejemplo, el de- embalajeDepartamento de una organización es un cliente interno del departamento de montaje. Acaba decomo un artículo defectuoso no se pasa a un cliente externo, un artículo defectuosono debe ser pasado a un cliente interno.Enfoque de equipoTQM hace hincapié en que la calidad es un esfuerzo de organización. Facilitarla solución de los problemas de calidad, que pone gran énfasis en el trabajo en equipo. El uso deequipos se basa en el viejo adagio de que "dos cabezas piensan mejor que una." El uso de las técnicastales como la lluvia de ideas, la discusión y las herramientas de control de calidad, equipos trabajan regularmente paracorregir problemas. Las contribuciones de los equipos se consideran vitales para el éxito de lacompañía. Por esta razón, las empresas reservan tiempo en las reuniones del equipo workdayfor.Los equipos varían en su grado de estructura y formalidad, y los diferentes tipos deequipos de resolver diferentes tipos de problemas. Uno de los tipos más comunes de equipos esel círculo de calidad, un equipo de empleados de producción de voluntarios y sus supervisorescuyo propósito es resolver los problemas de calidad. El círculo se compone generalmente de ocho añosa diez miembros, y las decisiones se hacen a través del grupo de consenso. Los equipos no baja dealiado reunirse semanalmente durante las horas de trabajo en un lugar designado para este propósito. Ellosseguir un proceso preestablecido para el análisis y la solución de problemas de calidad. Debate abiertoes promovido, y la crítica no está permitido. Aunque el funcionamiento del cir- calidadculos es amable e informal, es un asunto serio. Los círculos de calidad no son mera "gabsesiones ". Más bien, ellos hacen un trabajo importante para la empresa y han sido muy éxito

cessful en muchas empresas.Benchmarking Estudiarlas prácticas comerciales deotras empresas parafines de comparación.administraciónCírculo de calidadUn equipo de voluntariosempleados de producción ysus supervisores que se reúnenregularlyto resolver calidadproblemas.

Página 16150 •CAPÍTULO 5GESTIÓN DE CALIDAD TOTALENLACES DE PRÁCTICAThe Walt DisneyCompañíawww.disney.comCausa y efectodiagramaUn gráfico que identificaposibles causas de especialproblemas de calidad.Diagrama de flujoUn esquema de la secuenciade pasos implicados en unaoperación o proceso.La importancia de la excepcionalla calidad se demuestra por laWalt Disney Company en funcionamientoAting sus parques temáticos. El focode los parques es satisfactoria al clientefacción. Esto se lograa través de una atención meticulosaa cada detalle, con especialcentrarse en el papel de los empleadosen la prestación de servicios. Empleadosson vistos como los más impor-recurso organizacional tanty tiene mucho cuidado en la contratación y formación de los empleados. Todos los empleados son llamados "fundido

miembros ", independientemente de si son empleados de limpieza o ejecutantes. Los empleados son extensively entrenado en servicio al cliente, comunicación y conciencia de calidad. Contingenciamonitoreo ual de calidad se considera importante, y los empleados se reúnen regularmente enequipos para evaluar su eficacia. Todos los empleados se muestran cómo la calidad de supuestos de trabajo individuales contribuyen al éxito del parque.Uso de Herramientas de CalidadSe puede ver que la ACT pone una gran responsabilidad de todos los trabajadores. Si los empleadosson para identificar y corregir los problemas de calidad, que necesitan una formación adecuada. NecesitanComprender la forma de evaluar la calidad mediante el uso de una variedad de herramientas de control de calidad, la forma de in-interpre- tan hallazgos, y cómo corregir los problemas. En esta sección observamos a las siete de diferenciaherramientas de calidad ent. Estos son a menudo llamados los siete herramientas de control de calidad y sonse muestra en la Figura 7. Son fáciles de entender, pero muy útil en la identificacióny el análisis de los problemas de calidad. A veces, los trabajadores utilizan sólo una herramienta a la vez, peroa menudo una combinación de herramientas es de gran ayuda.Causa y efecto DiagramasDiagramas de causa y efecto son gráficos que identificanposibles causas de problemas de calidad de particulares. A menudo se llaman espina de pescado diálogogramos porque se ven como los huesos de un pez. Un diagrama de causa y efecto general esse muestra en la Figura 8. La "cabeza" de los peces es el problema de la calidad, tales como dañadocremalleras en una prenda o válvulas rotas en un neumático. El diagrama se dibuja de modo que la"Columna vertebral" de los peces conecta la "cabeza" de la posible causa del problema. Estascausas podrían estar relacionadas con las máquinas, los trabajadores, de medición, proveedores, materiales,y muchos otros aspectos del proceso de producción. Cada una de estas posibles causas puedenentonces "huesos" más pequeñas que abordan temas específicos que se relacionan con cada causa. Por ejem-amplio, un problema con las máquinas podría ser debido a una necesidad de ajuste, viejo equipo

Ment, o herramientas problemas. Del mismo modo, un problema con los trabajadores podría estar relacionado con la faltade capacitación, supervisión deficiente, o fatiga.Diagramas de causa y efecto son herramientas de resolución de problemas de uso general por la calidadequipos de control. Las causas específicas de los problemas se pueden explorar a través de intercambio de ideas.El desarrollo de un diagrama de causa y efecto requiere el equipo para pensartodas las posibles causas de la mala calidad.Diagramas de flujoUn diagrama de flujo es un diagrama esquemático de la secuencia de pasos que intervienen enuna operación o proceso. Proporciona una herramienta visual que es fácil de usar y entender.Al ver los pasos necesarios para una operación o proceso, todo el mundo desarrolla un PIC- claratura de cómo la operación funciona y donde podrían surgir problemas.

Página 17LA FILOSOFÍA DE TQM• 151renciaBCDUCLLCLFrequency1. Causa-Efecto y-Diagrama4. Control ChartProveedoresTrabajadoresMáquinasCalidadProblemasAmbienteProceso

Materiales5. Diagrama de dispersiónY2. Diagrama de flujoX6. Pareto Gráfico%3. Lista de VerificaciónDefecto TipoNúmero de DefectosCantidadLABCDECremallera rotaJJJ3Material de rasgadoBotones faltantesColor Faded77. Histograma32FrecuenciaFIGURA 7LAELas siete herramientas del control de calidadLas listas de verificaciónUna lista de verificación es una lista de los defectos comunes y el número de observado ocu-currences de estos defectos. Es una sencilla herramienta de investigación de los hechos pero eficaz que permite altrabajador para recoger información específica sobre los defectos observados. La lista de verificaciónen la figura 7 muestra cuatro defectos y el número de veces que han sido observados. ElloEstá claro que el mayor problema es el material arrancado. Esto significa que la plantadebe centrarse en este problema específico -por ejemplo, al ir a la fuente desuministro o ver si el material rompe durante un proceso de producción particular.

Una lista de verificación también se puede utilizar para centrarse en otras dimensiones, como la ubicación o el tiempo.Por ejemplo, si se observa un defecto con frecuencia, una lista de verificación puede ser desarrolladoque mide el número de apariciones por turno, por máquina o por operador. Ende esta manera podemos aislar la ubicación del defecto particular y luego centrarse encorregir el problema.Lista de verificaciónUna lista de los defectos comunes yel número de observadaocurrencias de estos defectos.

Página 18152 •CAPÍTULO 5GESTIÓN DE CALIDAD TOTALFIGURA 8A causa-efecto general(espina de pescado) DiagramaProveedoresTrabajadoresMáquinasretrasos en las entregasentrenamientomantenimientofuera de especificaciónmaterialdefectoscapacidadsupervisiónexperienciacalibraciónescribeedadCalidadProblematemperaturadiseño de procesosfuera de especificaciónpolvoiluminaciónventilaciónmal diseño de productomala calidad

gestiónescribegrado del materialAmbienteProcesosMaterialesLos gráficos de control Gráficasusado para evaluarsi un proceso esoperando dentro de conjuntolas expectativas.Diagramas de dispersión Gráficosque muestran cómo dosvariables están relacionadas a cadaotra.Gráficos de controlLos gráficos de control son una herramienta muy importante de control de calidad. Nosotrosestudiará el uso de gráficos de control con gran detalle en el próximo capítulo. Estos gráficosse utilizan para evaluar si un proceso está funcionando dentro de las expectativas en relación conalgún valor medido como el peso, anchura, o volumen. Por ejemplo, podríamosmedir el peso de un saco de harina, la anchura de un neumático, o el volumen de una botella debebida suave. Cuando el proceso de producción está funcionando dentro de lo esperado, nos saythates "el control".Para evaluar si un proceso está en control, que mide regularmente la variablecapaces de interés y trazar en un gráfico de control. El cuadro tiene una línea por el centroque representa el valor medio de la variable que se está midiendo. Por encima y por debajo de lalínea central son dos líneas, llamadas el límite de control superior (UCL) y el control inferiorlímite (LCL). Mientras los valores observados caen dentro del control superior e inferiorlímites, el proceso está bajo control y no hay ningún problema con la calidad. Cuando una medidaobservación Sured cae fuera de estos límites, no es un problema.Diagramas de dispersiónLos diagramas de dispersión son gráficos que muestran cómo dos variables son

relacionados entre sí. Son particularmente útiles en la detección de la cantidad de corre-ción, o el grado de relación lineal entre dos variables. Por ejemplo, in-arrugada velocidad de producción y número de defectos podrían estar correlacionadas positivamente; comoaumenta la velocidad de producción, también lo hace el número de defectos. Dos variables también podríauna correlación negativa, por lo que un aumento en una de las variables se asocia con unadisminuir en la otra. Por ejemplo, una mayor capacitación de los trabajadores podría estar asociadocon una disminución en el número de defectos observados.Cuanto mayor es el grado de correlación, más lineales son las observaciones en eldiagrama de dispersión. Por otra parte, cuanto más dispersa las observaciones en el diálogogramo, existe la menor correlación entre las variables. Por supuesto, otros tipos de relaciónrela- también se pueden observar en un diagrama de dispersión, tales como invertida. Esto puedeser el caso cuando uno está observando la relación entre dos variables como el horno

Página 19LA FILOSOFÍA DE TQM• 153b-Histogramaar-Un gráfico que showstheéldistribución de frecuencias devalores observados de una variable.temperatura y número de defectos, ya que las temperaturas debajo y por encima del idealpodría dar lugar a defectos.Análisis de ParetoAnálisis de Pareto es una técnica utilizada para identificar los problemas de calidaden función de su grado de importancia. La lógica detrás de análisis de Pareto es que sólo unaalgunos problemas de calidad son importantes, mientras que muchos otros no son críticos. La tecno-nique fue nombrado después de Vilfredo Pareto, economista italiano del siglo XIX que

determinó que sólo un pequeño porcentaje de personas que controlaba la mayor parte de la riqueza. Estaconcepto a menudo ha sido llamada la regla 80-20 y se ha extendido a muchas áreas. Engestión de la calidad de la lógica detrás de principio de Pareto es que la mayoría de los problemas de calidadson el resultado de sólo unos pocos causas. El truco es identificar estas causas.Una forma de utilizar el análisis de Pareto es desarrollar una tabla que clasifica a las causas de los pobresla calidad en orden basado en el porcentaje de defectos de cada uno ha causado la disminución. Por ejem-amplia, un recuento puede estar hecho de que el número de defectos que resultan de diferentes causas,tales como errores de los operadores, las piezas defectuosas o calibraciones máquina inexactas. Los porcentajesde defectos puede ser calculado a partir de la cuenta y se coloca en una gráfica como los mostrados en lasFigure5-7.We generalmente tienden a encontrar que algunas causas explican la mayor parte de los defectos.HistogramasUn histograma es un gráfico que muestra la distribución de frecuencias deo valores de una variable servido. Podemos ver en la trama de qué tipo de distribución de unp par- muestra variables, tales como si tiene una distribución normal ysi t distribución es simétrica.Análisis de ParetoUna técnica utilizada para identificarproblemas de calidad basado ensu grado de importancia.En la industria de servicio de alimentos el uso deherramientas de control de calidad es importante enla identificación de problemas de calidad. Grocerycadenas de tiendas, como Kroger y Meijer,debe registrar y controlar la calidad deproductos de entrada, como el tomate ylechuga. Herramientas de calidad pueden ser utilizados paraevaluar la aceptabilidad de productocalidad y para monitorear la calidad del productode proveedores individuales. También puedeser utilizados para evaluar las causas de los problemas de calidad, como el tiempo de tránsito de largo o pobre re-frigeration. Del mismo modo, los restaurantes utilizan herramientas de control de calidad para evaluar y monitorear lacalidad de los productos entregados, tales como carnes, producir, o productos horneados.

Diseño de productoDespliegue de la función de calidadUn aspecto crítico de la calidad de la construcción en un productoes asegurarse de que el diseño del producto cumple con las expectativas del cliente. Esto normalmente no estan fácil como parece. Los clientes a menudo hablan en el lenguaje cotidiano. Por ejemplo, un ductoUCT se puede describir como "atractivo", "fuerte" o "seguro". Sin embargo, estos términos pueden tenermuy diferente significado a diferentes clientes. Lo que una persona considera que esfuerte, otro no. Para producir un producto que los clientes quieren, tenemos quetraducir el lenguaje cotidiano de los clientes en requisitos técnicos específicos. Sin embargo,esto a menudo puede ser difícil. Una herramienta útil para la traducción de la voz del cliente enrequisitos técnicos específicos es despliegue de la función de calidad (QFD). Función Calidaddespliegue ción también es útil en la mejora de la comunicación entre las diferentes fun-ciones, tales como marketing, operaciones e ingeniería.ENLACES DE PRÁCTICAEl Kroger Companywww.kroger.comMeijer Stores LimitedAsociaciónwww.meijer.comFunción de Calidaddespliegue (QFD)Una herramienta que se utiliza para traducir lapreferencesof el clienteen técnica específicarequisitos.

Página 20154 •CAPÍTULO 5GESTIÓN DE CALIDAD TOTALNo.oFZipp

ersYComparthombrestsWeIGHtoFBlackplackStrengthoFBlackplackG

rladeoFDyeColorCostoFMaterialsDurable25JJJJJBLAEE.UU.12345Peso ligero20XXXJUn estadounidense / B

12345Espacioso25JXEEUU / AB12345Se ve bien20JJJUSBLA12345Bajo costo10XXXXXUSBLA12345Total100Relat

yoveyomportlanceComercializaciónQFD nos permite ver las relaciones entre las variables que intervienen en ladiseño de un producto, tales como los requisitos técnicos frente a los clientes. Esto nos puede ayudaranalizar el panorama general -por ejemplo, mediante la ejecución de pruebas para ver cómo los cambios en ciertarequisitos técnicos del producto afectan a los requisitos del cliente. Un ejemplo es unafabricante de automóviles evaluar cómo los cambios en los materiales afectan a la seguridad del clienterequisitos. Este tipo de análisis puede ser muy beneficioso en el desarrollo de un producto de-señal de que cumpla con las necesidades de los clientes, sin embargo, no crea requisitos técnicos innecesariosmentos para la producción.QFD comienza por identificar los requisitos importantes de los clientes, que normalmenteprovenir del departamento de marketing. Estos requisitos son numéricamente anotaronen función de su importancia, y los resultados se traducen en ca- específica del productocas. Las evaluaciones se realizaron luego de cómo el producto se compara con su principalcompetidores en relación con las características identificadas. Por último, los objetivos específicos se establecen enabordar los problemas identificados. La matriz resultante se parece a un dibujo de una casaya menudo se llama la casa de calidad. A continuación vamos a considerar el ejemplo de cantefacturing una mochila para mostrar cómo usaríamos QFD. Vamos a empezar con una relaciónmatriz de barco que une las necesidades del cliente a las características del producto, que se muestra enLa Figura 9.

•Requisitos del cliente Recuerde que nuestro objetivo es hacer un producto queel cliente quiere. Por lo tanto, lo primero que tenemos que hacer es nuestra encuestaclientes para saber específicamente lo que se buscan en un producto -en este caso, una mochila para los estudiantes. Para saber precisamente lo que ofrece a los estudiantesFIGURA 9Matriz de relacionesCaracteristicas de productoRelaciónStrong PositivePositivoX NegativoX Fuerte NegativoRequerimientos del clienteEvaluación Competitiva= US Nuestro MochilaA = Competidor AB = Competidor B

Página 21LA FILOSOFÍA DE TQM• 155le gustaría en una mochila, el departamento de marketing podría enviar representanteshablar con los estudiantes en el campus, realizar entrevistas telefónicas, y tal vez realizargrupos de enfoque. Digamos que los estudiantes han identificado cinco características deseables: elmochila debe ser duradero, ligero y espacioso, mirada agradable, y no cuesta muymucho. Estos se muestran en la figura 5-10. Los clientes importancia que atribuyen a cadade estos requisitos también se determina y se muestra en la figura. Esta parte de lafigura se parece a la chimenea de la "casa". Se puede ver que la durabilidad yhabitabilidad se les da la mayor importancia.•Evaluación Competitiva A la derecha lejos de nuestra matriz de relaciones es una eva-luación de cómo nuestro producto se compara con los de los competidores. En este ejemplohay dos competidores, A y B. La escala de evaluación es de uno a cinco

cuanto mayor sea la calificación, mejor. Lo importante aquí es identificar quénecesidades de los clientes que debemos perseguir y cómo nos irá en relación con nuestra com-competidores. Por ejemplo, se puede ver que nuestro producto se destaca en la durabilidad relativaa los competidores, sin embargo, no se ve tan bonito. Esto significa que en el diseño de nuestraproducto, podríamos obtener una ventaja competitiva centrándose nuestros esfuerzos de diseñoen un producto más atractivo.•Características del Producto características específicas del producto se encuentran en la parte superior de la relaciónrela- matriz. Estas son las medidas técnicas. En nuestro ejemplo éstos incluyen lanúmero de cremalleras y compartimentos, el peso de la mochila, la fuerza dela mochila, grado del color del tinte, y el costo de los materiales.•La matriz de relaciones La fuerza de la relación entre el clienterequisitos y características de los productos se muestran en la matriz de relación.Por ejemplo, usted puede seethat el número de cremalleras y compartimentos es negativotivamente relacionada con el peso de la mochila. Una relación negativa significa quea medida que aumentamos la conveniencia de una variable disminuimos la conveniencia de laotra. Al mismo tiempo, amplitud se relaciona positivamente con el número de cierresy compartimentos, como es la apariencia. Una relación positiva significa que un in-pliegue en conveniencia de una variable está relacionado con un aumento en la conveniencia deotra. Este tipo de información se veryimportant en la coordinación del productodiseño.•The Matrix Comercio-off Usted puede ver cómo la matriz de relación está empezando aparecerse a una casa. La casa completa de la calidad se muestra en la Figura 10. Lasiguiente paso en nuestro proceso de construcción es poner el "techo" de la casa. Está hechoa través de una matriz de trade-off, que muestra cómo cada característica del producto es re-

relacionadas con la que otros y por lo tanto nos permite ver lo que las compensaciones que tenemos que hacer. porejemplo, el número de cierres se relaciona negativamente con el peso del Back-pack.•Establecimiento de metas El último paso en la construcción de la casa de la calidad es evaluarproductos de la competencia con respecto a las características del producto y para establecerobjetivos para nuestro propio producto. La fila inferior de la casa es la salida de calidaddespliegue de la función dad. Estas son, las características específicas de productos mediblesque se han formulado a partir de los requisitos generales de los clientes.La casa de la calidad se ha encontrado para ser muy útil. Usted puede ver cómotraduce términos cotidianos como "ligero", "habitabilidad" y "bonito", encaracterísticas específicas del producto que se pueden utilizar en la fabricación del producto.Tenga en cuenta también cómo la casa de calidad puede ayudar en la comunicación entremarketing, operaciones, ingeniería y diseño.

Página 22156 •CAPÍTULO 5GESTIÓN DE CALIDAD TOTALCaracteristicas de productoNo.oFZippersYComparthombres

tsWeIGHtoFBlackplackStrengthoFBlackplackGrladeoFDyeC

olorCostoFMaterialsDurable25BUn estadounidense12345Peso ligero20XXXJUn estadounidense / B12345Espacioso25JXEEUU / AB12345Se ve bien

20JJJUSBLA12345Bajo costo10XXXXXUSBLA12345Total100CompetitivaEvaluaciónLA21.2libras.14libras.GradoB$ 8B30.8libras.10libras.Grado

LA$ 100.5Nuestros objetivos4libras.16libras.GradoLA$ 8RelatyoveyomportlanceFIGURA 10XCasa de la calidadXRelaciónStrong PositivePositivoX NegativoX Fuerte NegativoRequerimientos del clienteEvaluación CompetitivaJJJJJ= US Nuestro MochilaA = Competidor AB = Competidor BConfiabilidad

La probabilidad de que unaproducto, servicio, o parte voluntadrealizar según lo previsto.ConfiabilidadUna dimensión importante de diseño de producto es que las funciones del productocomo se esperaba. Esto se llama fiabilidad. La fiabilidad es la probabilidad de que un producto, ser-vicio, o parte llevará a cabo según lo previsto por un período determinado de tiempo bajo con- normalescondiciones. Todos estamos familiarizados con la fiabilidad del producto en forma de garantías de los productos.También sabemos que ningún producto está garantizada con 100 por ciento de certeza de funcionarcorrectamente. Sin embargo, las empresas saben que una alta confiabilidad es una parte importante decalidad y tratar de construir esto en su diseño de producto orientado al cliente.La fiabilidad es una probabilidad, un riesgo o una oportunidad. Por ejemplo, un producto con una90 por ciento de confiabilidad tiene una probabilidad del 90 por ciento de funcionar según lo previsto. De otra manerade verlo es que la probabilidad de que el producto va a fallar es 1-0,90 = 0,10, o 10por ciento. Esto también significa que 1 de cada 10 productos no funcionan como se esperaba.La fiabilidad de un producto es una función directa de la fiabilidad de su componentepartes. Si todas las partes en un producto deben trabajar para que el producto funcione, entonces el

Página 23LA FILOSOFÍA DE TQM• 157fiabilidad de los systemis calcula como el producto de las fiabilidades de la personacomponentes:Rs(R1) (R2) (R3). . . (R

n)dóndeRsfiabilidad del producto o sistema.R1 ... nfiabilidad de los componentes 1 a nSupongamos que un producto tiene dos partes, las cuales deben trabajar para que el producto funcione. Parte 1 tiene unafiabilidad de 80 por ciento y parte 2 tiene una fiabilidad del 90 por ciento. Calcular la fiabilidad del producto.Ejemplo 1Parte 10.80Parte 20.90ComputaciónProductoConfiabilidad• Solución:La fiabilidad del producto esR (0.80) (0.90)0.72Observe en el ejemplo anterior que la fiabilidad del "sistema" es más bajo que elde los componentes individuales. La razón es que todos los componentes de una serie, como en elejemplo, debe funcionar para que el producto funcione. Si sólo un componente notrabajo, todo el producto no funciona. Los más componentes que un producto tiene, ladisminuir su fiabilidad. Por ejemplo, un sistema con cinco componentes en serie, cada uno con unafiabilidad de 0,90, tiene una fiabilidad de solamente (0,90) (. 90) (. 90) (. 90) (. 90) = (0,90)5= 0.59.El fracaso de algunos productos puede ser muy crítico. Una forma de aumentar re- productoresponsabilidad es construir la redundancia en el diseño del producto en forma de partes de copia de seguridad.Considere el apagón durante el verano de 2003, cuando la mayor parte del noreste

parte de los Estados Unidos estaba fuera del poder durante días. Instalaciones críticas, como hospi-hos-, inmediatamente cambió a los generadores de energía de reserva que están disponibles cuando elsistemas principales fallan. Considere otros sistemas críticos, como el sistema de navegación de unaviones, sistemas que operan plantas de energía nuclear, el transbordador espacial, o incluso el frenadosistema de su coche ing. Lo que da a estos sistemas como una alta fiabilidad es el danciaDancy que está integrado en el diseño del producto y sirve para increasereliability.La redundancia se construyó en el sistema mediante la colocación de componentes en paralelo, de modo quecuando un componente falla el otro componente se hace cargo. En este caso, la fiabilidadde los systemis calculadas mediante la adición de la fiabilidad de la primera componente a la fia-bilidad de la segunda (copia de seguridad) componente, multiplicado por la probabilidad de necesitar laapoyo. La ecuación es la siguiente:Observe que si la fiabilidad de la 1stcomponente es 0,90, la probabilidad de necesitar unasegundo componente es igual a la primera defecto componente, que es (1 - 0,90) = 0,10.Ahora echemos un vistazo a un ejemplo.

Página 24158 •CAPÍTULO 5GESTIÓN DE CALIDAD TOTALEjemplo 2ComputaciónProductoConfiabilidad conDos generadores de energía proporcionan electricidad al generador principal y de copia de seguridad de una instalación. La generación principalator tiene una fiabilidad de 0,95 y la copia de seguridad de una fiabilidad de 0,90. ¿Cuál es la fiabilidad del sistema?• Solución:El sistema se puede representar de la siguiente maneraOriginario0.95Apoyo

0.90La fiabilidad del sistema es:Rs= 0,95 + [(0,90) x (1 - 0,95)] = 0,995Calidad atthe fuente Elcreencia de que es mejordescubrir la fuente de la calidadproblemas y eliminarlo.Gestión de procesoSegún TQM un producto de calidad viene de un proceso de calidad. Esto significa esocalidad debe ser incorporado en el proceso. Calidad en la fuente es la creencia de que es el momentomejor para descubrir la fuente de los problemas de calidad y corregirlo de descartar defectuosoartículos después de la producción. Si el origen del problema no se corrige, el problemacontinuar. Por ejemplo, si va a hornear galletas puede encontrarse con que algunos de la coccións se queman. Simplemente tirar las galletas quemadas no corregirá el problema.Usted seguirá teniendo las galletas quemadas y perderá dinero cuando tirarlosuna manera. Será mucho más efectivo para ver dónde está el problema y corregirlo. Por ejem-plo, el ajuste de temperatura puede ser demasiado alta; la bandeja puede ser curvo, colocando algunosgalletas más cerca del elemento de calentamiento; o el horno no se distribuye el calor uniformemente.Calidad en la fuente es un ejemplo de la diferencia entre los viejos y nuevos conceptosde la calidad. El viejo concepto enfocado en bienes inspección después de que fueron producidos odespués de una etapa particular de producción. Si una inspección revela defectos, el defectuosoproductos fueron eliminados o enviados de vuelta para su reelaboración. Todo esto costó a la compañíadinero, y estos costos se pasan al cliente. El nuevo concepto de calidadse centra en la identificación de problemas de calidad en la fuente y corregirlos.Gestión de Calidad de ProveedoresTQM extiende el concepto de calidad de los proveedores de la empresa. Tradicionalmente, compa-empre- tendían a tener numerosos proveedores que participan en la licitación precio competitivo.

Cuando los materiales llegaron, se realizó una inspección para comprobar su calidad. TQMconsidera esta práctica como una contribución a la mala calidad y la pérdida de tiempo y costo. El losofíafiloso- de la ACT se extiende el concepto de calidad de los proveedores y asegura que se en-galga en las mismas prácticas de calidad. Si los proveedores cumplen con los estándares de calidad preestablecidos, materialesno tienen que ser inspeccionados a su llegada. Hoy en día, muchas empresas tienen una representacióntiva con domicilio en la ubicación de su proveedor, con la participación de ese modo el proveedor en todas las etapasdesde el diseño hasta la producción final.

Página 25PREMIOS Y NORMAS DE CALIDAD• 159Antes de continuarConcepto actual de calidad, denominado gestión de calidad total (TQM), se centra en la calidad de la construcción en el procesoen lugar de simplemente la inspección de mala calidad después de la producción. TQM es impulsado por los clientes y englobatoda la compañía. Antes de continuar, usted debe saber las cuatro categorías de los costes de calidad. Estos son prevenciónción y evaluación costos, que son los costos en que se incurre para evitar la mala calidad y interna y externacostes de fallos, que son los costos que la empresa espera de prevenir. Usted debe entender la evolución de la ACTy las personas notables que han dado forma a nuestro conocimiento de la calidad. Por último, usted debe saber los siete con-conceptos de la filosofía TQM: orientación al cliente, la mejora continua, el empoderamiento de los empleados, el uso de la calidadherramientas, diseño de productos, gestión de procesos, gestión de calidad y de proveedores.El Premio Malcolm Baldrige National Quality (MBNQA)El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige fue establecido en 1987, cuando el CongresoMalcolm Baldrigeaprobó la Ley de Mejora de Calidad Nacional Malcolm Baldrige. El premio isnamed AFPremio Nacional de CalidadTer del ex Secretario de Comercio, Malcolm Baldrige, y está destinado a recompensar yUn premio que se otorga anualmente a

estimular las iniciativas de calidad. Está diseñado para reconocer a las empresas que establecen yempresas que demuestranexcelencia en la calidad ydemostrar altos estándares de calidad. El premio es givento no más de dos empresasestablecer las mejores prácticasen cada una de tres categorías: manufactura, servicio y pequeños ganadores business.Past in-estándares en la industria.cludeMotorola Corporation, Xerox, Fedex, 3M, IBM, y el Ritz-Carlton.Para competir por el Premio Baldrige, las empresas deberán presentar una larga aplicación,que es seguido por una selección inicial. Las empresas que pasan este examen se mueven ael siguiente paso, en el que se someten a un riguroso proceso de evaluación llevado a cabo por cer-examinadores tificado Baldrige. Los examinadores realizan visitas a las instalaciones y examinan numerososdocumentos de la empresa. Ellos basan su evaluación en siete categorías, que sonse muestra en la mirada de Figure5-11.Let en cada categoría con más detalle.La primera categoría es el liderazgo. Examinadores consideran que el compromiso de la alta dirección,sus esfuerzos para crear un clima organizacional dedicada a la calidad, y su participación activaMent en la promoción de la calidad. También consideran la orientación de la empresa hacia Customs reuniónTomer necesidades y deseos, así como los de la comunidad y la sociedad en su conjunto.FIGURA 5-11PREMIOS Y NORMAS DE CALIDADCategorías1 Liderazgo2 Planificación Estratégica3 de Cliente y Mercado Enfoque4 Información y Análisis5 Recursos Humanos EnfoqueGestión 6 Proceso7 Resultados comercialesPUNTOS TOTALESPuntos1208585

9085854501000FIGURA 10Criterios de adjudicación Nacional de Calidad Malcolm BaldrigeThe Ritz-Carlton es uno de los últimos ganadores de laPremio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige.

Página 26160 •CAPÍTULO 5GESTIÓN DE CALIDAD TOTALRecursos humanos,administraciónPremio DemingUn premio japonés dado aempresas reconozcancalidad effortsinmejora.ISO 9000Un conjunto de calidad internacionalnormas y certificaciónlo que demuestra quelas empresas han cumplido con todos losnormas especificadas.La segunda categoría es la planificación estratégica. Los examinadores buscan un plan estratégicoque tiene objetivos de calidad y métodos específicos para su implementación. El siguiente cate-sangriento, al cliente y enfoque de mercado, aborda cómo la empresa recoge mercado y Customsinformación Tomer. Las empresas de éxito deben utilizar una variedad de herramientas para lograr estefinales, tales como estudios de mercado y grupos de enfoque. Entonces, la empresa tiene que demostrartrar cómo se actúa en esta información.La cuarta categoría es la información y el análisis. Examinadores evaluar cómo el com-empresa obtiene los datos y cómo se actúa sobre la información. La empresa tiene que demostrartrar cómo la información es compartida dentro de la empresa, así como con otras partes,tales como proveedores y clientes.

La quinta y sexta categoría se ocupan de la gestión de los recursos humanos ygestión de los procesos, respectivamente. Estas dos categorías juntas abordan la es-Sues de personas y procesos. enfoque de recursos humanos aborda temas de empleado in-implicación. Esto implica programas de mejora continua, la capacitación de los empleados, yfuncionamiento de los equipos. Participación de los empleados se considera un elemento crítico de la calidaddad. Del mismo modo, la gestión de procesos implica documentación de los procesos, el uso de herramientaspara la mejora de la calidad, tales como el control estadístico de procesos, y el grado de procesola integración dentro de la organización.La última categoría Baldrige recibe los puntos más altos y se ocupa de los negociosresultados. Numerosas medidas de rendimiento se consideran, desde el porcentaje de defectuosoTIVE artículos a las medidas financieras y de marketing. Las empresas tienen que demostrar pro-mejora progresiva en estas medidas con el tiempo, no sólo una mejora de una sola vez.Los criterios Baldrige han evolucionado a partir de criterios de adjudicación simples a un marco generaltrabajar para la evaluación de la calidad. Muchas empresas utilizan estos criterios para evaluar su propioobjetivos de rendimiento y de calidad establecidos, incluso si no están planeando competir formalmentepara el premio.El Premio DemingEl Premio Deming es un premio japonés otorga a las empresas a reconocer sus esfuerzos enmejora cualitativa. El premio lleva el nombre de W. Edwards Deming, que visitóJapón después de la Segunda Guerra Mundial, a solicitud de los líderes industriales japoneses y nieríanieros. Una vez allí, dio una serie de conferencias sobre la calidad. Los japoneses consideranél un gurú de la calidad tan importante que nombraron el premio de calidad después de él.El premio ha sido entregado por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE)desde que se abrió el año 1951. La competencia por el Premio Deming a las empresas extranjeras en

1984. En 1989 la Florida Power & Light fue la primera compañía estadounidense en recibir el premio.9000 Normas ISOLos aumentos en el comercio internacional durante la década de 1980 crearon una necesidad para el desarrollode las normas universales de calidad. Normas universales eran vistos como necesarios parapara que las empresas sean capaces de documentar de manera objetiva sus prácticas de calidad de todo elmundo. Luego, en 1987, la Organización Internacional de Normalización (ISO) publi-cido su primer conjunto de normas para la gestión de la calidad ISO 9000. La llamada InternacionalOrganización cional de Normalización (ISO) es una organización internacional cuyapropósito es establecer un acuerdo sobre las normas internacionales de calidad. Tiene actualmentemiembros de 91 países, entre ellos Estados Unidos. Desarrollar y promover in-los estándares de calidad internacionales, ISO 9000 ha sido creada. ISO 9000 se compone de un conjunto denormas y un proceso de certificación para las empresas. Al recibir certificación ISO 9000ción, las empresas demuestran que han cumplido con los estándares especificados por la ISO.Las normas son aplicables a todo tipo de empresas y han ganado mundial

Página 27PREMIOS Y NORMAS DE CALIDAD• 161aceptación. En muchas industrias certificación ISO se ha convertido en un requisito para hacernegocio. Además, las normas ISO 9000 han sido adoptadas por la Comunidad Europeaun estándar para las empresas que hacen businessin Europa.En diciembre de 2000 se realizaron los primeros cambios importantes en la norma ISO 9000, la introducción de ladespués de tres nuevos estándares:•ISO 9000: 2000- Gestión de la Calidad Sistemas-Fundamentos y Normas:Proporciona la terminología y las definiciones utilizadas en las normas. Es la partidaapunte para la comprensión de las normas systemof.•

ISO 9001: 2000- Requisitos de Gestión de la Calidad Sistemas: Este es el Stan-dard utilizado para la certificación de system.It gestión de calidad de una empresa se utilizapara demostrar la conformidad de los sistemas de gestión de calidad para satisfacer Customsrequisitos Tomer.•ISO 9004: 2000- Gestión de Sistemas de Calidad - Directrices para la prestación del servicio: Pro-Vides directrices para el establecimiento de un sistema de gestión de calidad. No se centrasólo en el cumplimiento de los requisitos del cliente, sino también en mejorar el rendimiento.Estos tres estándares son los más utilizados y se aplican a la mayoría de las compa-NEI. Sin embargo, existen otros diez normas y directrices publicadas como parte de la ISO9000family de las normas.Para recibir la certificación ISO, la empresa debe ofrecer una amplia documentación desus procesos de calidad. Esto incluye los métodos utilizados para controlar la calidad, métodos y ciacuencia de la capacitación de los trabajadores, las descripciones de puestos, los programas de inspección y estadísticaherramientas de control de procesos utilizados. Documentación de alta calidad de todos los procesos es fundamental.Entonces, la empresa es auditada por un registrador ISO 9000 que visita las instalaciones para hacerAsegúrese de que la empresa cuenta con un sistema de gestión de calidad bien documentado y que elproceso cumple con las normas. Si el registrador considera que todo está en orden, la certificación es re-recibido. Una vez que una empresa está certificada, que se ha registrado en un directorio que enumera certificación ISOempresas cados. Todo el proceso puede tardar de 18 a 24 meses y puede costardesde $ 10.000 a $ 30.000. Las empresas tienen que ser re-certificados por la ISO, cada tres años.Una de las deficiencias de la certificación ISO es que se centra sólo en el proceso utilizadoy la conformidad con las especificaciones. En contraste con los criterios Baldrige, la certificación ISOno se refiere a las preguntas sobre el producto en sí y si cumple con los clientes y

las exigencias del mercado. Hoy en día hay más de 40.000 empresas que están certificadas ISO. EnDe hecho, la certificación se ha convertido en un requisito para la realización de negocios en muchas industrias.14000 Normas ISOLa necesidad de estandarización de calidad creado un impulso para el desarrollo deotras normas. En 1996, la Organización Internacional de Normalización introdujo Stan-NORMAS para la evaluación de la responsabilidad ambiental de las empresas. Estas normas,denominado ISO 14000, se centran en tres áreas principales:•Sistemas de gestión de las normas de desarrollo e integración de sistemas de medidade responsibilityinto ambiental la empresa en general.•Operaciones normas incluyen la medición del consumo de recurso naturalfuentes y energía.•Sistemas Ambientales normas de emisiones de medida, efluentes y otros desechossistemas.Con un mayor interés en la fabricación verde y una mayor conciencia ambiental depreocupaciones Tal, ISO 14000 pueden convertirse en un importante conjunto de normas para la promoción de en-responsabilidad ambiental.ISO 14000Un conjunto de internacionalnormas y certificaciónfocusingon de una empresaresponsabilidad ambiental.administración

Página 28162 •CAPÍTULO 5GESTIÓN DE CALIDAD TOTALEn este capítulo hemos discutido el significado de la ACT y los grandes beneficios que puedeser alcanzado a través de su aplicación. Sin embargo, todavía hay muchas empresas que intentanuna variedad de esfuerzos de mejora de calidad y encontrar que no han logrado alguna o

la mayor parte de los resultados esperados. El factor más importante en el éxito o el fracaso deEsfuerzos TQM es la autenticidad del compromiso de la organización. A menudo las empresasmira TQM como otro cambio de negocios que debe ser implementada debido a la presión del mercadoSeguro sin realmente cambiar los valores de su organización. Recordemos que la ACT es un com-filosofía completa que tiene que ser aceptada con fe verdadera, no la mera palabrería. Buscandoen TQM asa corto plazo isa inversión financiera receta segura para el fracaso.Otro error es la opinión de que la responsabilidad de la calidad y la eliminación deresiduos recae en los empleados que no sean la alta dirección. Se trata de un "dejar que los trabajadores lo hacen"mentalidad. Un tercer error común es sobre o sub-dependencia de proceso estadísticocontrol (SPC) métodos. SPC no es un sustituto para la mejora continua, en equipotrabajo, y un cambio en el sistema de creencias de la organización. Sin embargo, SPC es una condición necesariaherramienta para la identificación de problemas de calidad. Algunas de las causas comunes de fracaso TQM son•La falta de una cultura de calidad genuina•La falta de apoyo de la dirección y el compromiso•Sobre y bajo la dependencia de control de statisticalprocess métodos (SPC)Las empresas que han alcanzado los beneficios de la ACT han creado una cultura de la calidad.Estas empresas han desarrollado procesos para la identificación de la calidad definido por el cliente.Además, tienen un método sistemático para escuchar a sus clientes, la recolección¿POR QUÉ LOS ESFUERZOS TQM FALLy el análisis de los datos relativos a los problemas de los clientes, y hacer cambios basados encomentarios de los clientes. Se puede ver que en estas sociedades existe un proceso sistemáticopara dar prioridad a las necesidades de los clientes que abarcan a toda la organización.OM en toda la organizaciónAswe han visto, la gestión de calidad total tiene impactosen todos los aspectos de la organización. Cada persona y

everyfunction es responsable de la calidad y se ve afectadapor la mala calidad. Por ejemplo, recordar que Motorolaimplementado sus seis sigmaconcept no sólo en el pro-proceso de producción, sino también en la contabilidad, las finanzas,y áreas administrativas. Del mismo modo, ISO 9000normas no se aplican sólo a la producciónproceso; que se aplican por igual a todos los departamentos de lacompañía. Una empresa no puede lograr una alta calidad si sula contabilidad es inexacta o el departamento de marketingNo está trabajando en estrecha colaboración con los clientes. TQM requierela estrecha cooperación de las diferentes funciones con el fin detener éxito. En esta sección nos fijamos en la participaciónde estas otras funciones en TQM.Marketing juega un papel fundamental en el proceso de TQMproporcionando insumos clave que hacen TQM un éxito. Re-llamar a que el objetivo de la ACT es satisfacer las necesidades del clienteproduciendo el producto exacto que los clientes quieren.El papel del marketing es entender las necesidades cambiantesy deseos de los clientes, trabajando estrechamente con ellos.Esto requiere una identificación sólida de los mercados de destinoy una comprensión de los cuales el producto está destinadopara. A veces, aparentemente pequeñas diferencias en productocaracterísticas pueden dar lugar a grandes diferencias en el clienteapelar. Comercialización necesita pasar con precisión Customsinformación Tomer junto a las operaciones, y la opciónopera- necesita incluir la comercialización en todo planeadocambios en el producto.Finanzas es otro participante importante en la TQMproceso debido a las grandes consecuencias de costes de la malacalidad. Definiciones generales de la calidad deben ser trans-RELAClONADAS a términos específicos en dólares. Esto sirve como una línea de basepara monitorear el impacto financiero de los esfuerzos de calidady puede ser un gran motivador. Recordemos los cuatro costos decalidad discutido anteriormente. El primero dos costes, la prevención

Página 29164 •CAPÍTULO 5GESTIÓN DE CALIDAD TOTALy evaluación, son los costos de prevención; que están destinados aevitar los costes de fallos internos y externos. No inversionesción suficiente en los costos de prevención puede resultar en una fallacostos, que pueden dañar a la empresa. Por otra parte,invertir demasiado en los costos de prevención no puede rendir

beneficios adicionales. Análisis financiero de estos costos es críticocal. Se puede ver que las finanzas juega un papel importante en la evaluaciónAting y monitorear el impacto financiero de la gestiónel proceso de calidad. Esto incluye los costos relacionados con la pre-ventilación y eliminación de defectos, formación de los empleados, re-visualización de nuevos productos, y todos los demás esfuerzos de calidad.Contabilidad es importante en el proceso TQM BE-causa de la necesidad de costeo exacto. Esfuerzos TQM no puedemonitorizar con precisión y su contribución financieración evaluado si la empresa no tiene exactacostando métodos.Ingeniería esfuerzos son críticos en la ACT debidola necesidad de traducir adecuadamente las necesidades del clienteen términos de ingeniería específicos. Recordemos el proceso queseguido en el desarrollo de despliegue de la función calidad(QFD). No fue fácil de traducir un cliente requisitoMent como "una buena mochila mirando" en específicotérminos tales como materiales, peso, grado de color, tamaño, ynúmero de cremalleras. Dependemos de la ingeniería de usarRequisitos generales de los clientes en el desarrollo técnicoespecificaciones, la identificación de piezas y materiales específicosy el equipo necesario identificar que se debe utilizar.Compras es otra parte importante de la TQMproceso. Mientras que el marketing es la identificación de lo ocupadolos clientes quieren y la ingeniería está ocupado traduciendoesa información en las especificaciones técnicas, adquisitivoING es responsable de la adquisición de los materiales necesarios parahacer el producto. Compras debe localizar las fuentes dealimentación, asegúrese de que las piezas y materiales necesarios sonde calidad suficientemente alta, y negociar una compraprecio que se reúne el presupuesto de la empresa, identificado porlas finanzas.Los recursos humanos es fundamental para el esfuerzo de contratarempleados con las habilidades necesarias para trabajar en un TQMambiente. Ese entorno incluye un alto gradodel trabajo en equipo, la cooperación, la dedicación y atención al clientecompromiso. Los recursos humanos también se enfrentan a desafíosdesafíos en relación con la recompensa y los sistemas de incentivos. Re-barrios y los incentivos son diferentes en la ACT de losque se encuentra en entornos tradicionales que se centran en re-guardia de individuos en lugar de equipos.Los sistemas de información (SI) es muy importante enTQM debido a la mayor necesidad de informaciónaccesible a los equipos en toda la organización. ESdeben trabajar en estrecha colaboración con la ACT de una empresa desarrollo

Ment programa con el fin de entender exactamente el tipodel sistema de información más adecuado para la empresa, incluyendoing la forma de los datos, la disponibilidad estadísticas de resumenpoder, y la frecuencia de actualización.DENTRO OMLa implementación de la gestión de calidad total requiere cambios amplios y barrido de pasantesuna empresa. También afecta a todas las demás decisiones en la gestión de operaciones. losdecisión de implementar conceptos globales de gestión de la calidad en toda la empresa esde carácter estratégico. Establece la dirección de la empresa y el nivel de compromiso. porejemplo, algunas empresas pueden optar por competir directamente en la calidad, mientras que otrospuede que sólo quieren ser tan bueno como el de la competencia. Es la estrategia de operaciones que a continuación dic-stados cómo allother areasof gestión de operaciones apoyarán este compromiso.La decisión de implementar TQM afecta a áreas como el diseño del producto, que debeincorporar la calidad definido por el cliente. Los procesos se rediseñaron a continuación con el fin de producirproductos con los estándares más altos de calidad. El diseño de trabajo se ve afectada, ya que los trabajadores tienen que sercapacitado en herramientas de calidad y llegar a ser responsable de erradicar los problemas de calidad. También,gestión de la cadena de suministro se ve afectada ya que nuestro compromiso con la calidad se traduce en parte-Nering con los proveedores. Como se puede ver, prácticamente everyaspect de la función de las operacionesdebe cambiar para apoyar el compromiso hacia la gestión de calidad total.

Página 30¿POR QUÉ LOS ESFUERZOS TQM FALL• 163Leer más destacado de control1Gestión de calidad total (TQM) es diferente deel viejo concepto de calidad, ya que su atención se centra enservir a los clientes, identificar las causas de la calidadproblemas y calidad de la construcción en la producciónproceso.2Hay cuatro categorías de los costes de calidad. El primero

dos son los costos de prevención y evaluación, que sonincurridos por una empresa en el intento de mejorar lacalidad.Los dos últimos costos son interna y externacostes de fallos, que son los costos de las fallas de calidadque la empresa desea evitar.3Las siete personas más notables que dieron formaconcepto actual de calidad son: Walter A. Shewhart,W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, ArmandV. Feigenbaum, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa,y Genichi Taguchi.4Siete características de la ACT se combinan para crear la TQMla filosofía: la orientación al cliente, mejora continuación, la capacitación de los empleados, el uso de herramientas de calidad,diseño de productos, gestión de procesos, y la gestióncalidad de los proveedores.5Función Calidad de despliegue (QFD) es una herramienta utilizadapara traducir las necesidades del cliente en la ingeniería específicarequisitos. Se utilizan siete herramientas de resolución de problemasen la gestión de quality.Often llama las siete herramientas decontrol de calidad, que son diagramas de causa y efecto,diagramas de flujo, listas de control, diagramas de dispersión, Paretoanálisis, gráficos de control e histogramas.6La fiabilidad es la probabilidad de que el productofuncionan como se esperaba. La fiabilidad de un producto escalculado como el producto de las fiabilidades de lacomponentes individuales.7El Premio Malcolm Baldrige se da a las empresasreconocer la excelencia en la gestión de calidad. Compa-empre- son evaluados en siete áreas, incluyendo la calidadliderazgo y rendimiento resultados. Estos criterios tienenconvertido en un estándar para muchas empresas que buscanmejorar la calidad. ISO 9000 es una certificación basada en unaconjunto de normas de calidad establecidas byThe InternacionalOrganización de Normalización. Su objetivo es asegurarque la calidad está integrado en los procesos de producción. ISOW. EdwardsDemingPhil CrosbyTérminos clavegestión de la calidad total (TQM)calidad definido por el cliente

conformidad con las especificacionesaptitud para el usovaluefor precio pagadoservicios de apoyocriterios psicológicosJoseph JuranJoseph JuranArmand V. FeigenbaumPhil CrosbyKaoru IshikawaGenichi Taguchidiseño robustoLossfunction Taguchi9000 se centra calidad mainlyon de conformidad.lista de verificacióngráficos de controldiagramas de dispersiónAnálisis de Paretohistogramadespliegue de la función de calidad (QFD)confiabilidadlos costos de prevencióncostos de evaluacióncostes de fallos internoscostes de fallos externosWalter A. ShewhartW. EdwardsDemingRevisión Fórmulacontinuomejora(kaizen)Plan - Do - estudio - actuar (PDSA) cicloevaluación comparativacírculo de calidaddiagrama de causa y efectodiagrama de flujola calidad en la fuenteMalcolm Baldrige National QualityPremioPremio DemingISO9000ISO140001. Fiabilidad de piezas en serie:2. Fiabilidad de piezas con redundancia (en paralelo):R

s(R1) (R2). . . (Rn)

Página 31170 •CAPÍTULO 5GESTIÓN DE CALIDAD TOTALBibliografíaCrosby, Philip B. Calidad es Gratis. Nueva York: New American Li-biblio- de 1979.. Crosby, Philip Calidad sin lágrimas: El arte de sin complicacionesManagement. New York: McGraw-Hill, 1.984.Deming, W. Edwards. Fuera de Crisis. Cambridge, Mass .: MITCentro para el Estudio de Ingeniería Avanzada de 1986.Goetsch, David L., y Stanley Davis. Implementación total calidad. dad Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 1995.Hall, Robert. La consecución de Excelencia en Manufactura. Burr Ridge, Illinois .:Dow-Jones Irwin, 1987.Juran, Joseph M. "La Trilogía de la Calidad," Calidad Progreso 10, no.8 (1986), 19-24 de.Juran, Joseph M. Manual de Control de Calidad. 4ª ed. Nueva York:McGraw-Hill, 1.988.Juran, Joseph M. Juran sobre Planificación para la Calidad. Nueva York: FreePress, 1988.Kitazawa, S., y Sarkis, J. "La relación entre la ISO 14001y continua Fuente Programas de Reducción "InternationalJournal de Operaciones y Gestión de la Producción, 20, no.2,2000, 225 a 248.Medori, D. y D. Chapitel, "Un marco para la Auditoría y En-hancing Performance Measurement Systems, "InternacionalesDiario de Operaciones y Gestión de la Producción, 20, no. 5,2000, 520-533.Rosenberg, Jarrett. "Cinco mitos sobre la satisfacción del cliente"Calidad Progreso 29,12 (diciembre de 1996), 57-60.Zimmerman, RE, L. Steinmann, y V. Schueler. "ProyectosEncuestas de clientes que funcionan, "Progreso Calidad (Octubre

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